沃尔玛物流系统

沃尔玛物流系统（共6篇）

沃尔玛物流系统 篇1

自我国加入WTO以来, 全面对外开放零售业市场, 此次对于我国连锁超市的物流配送相关问题进行探讨, 提出了一些建议和优化对策。

连锁经营的关键环节是物流配送, 它也是连锁经营的核心竞争力。配送能力与连锁企业经营成本相挂钩, 决定了企业的盈利水平。本文以昆山沃尔玛为例, 就连锁超市这种组织的现状及配送中出现的一些问题提出优化建议, 为连锁超市将来的经营指明道路。首先昆山沃尔玛超市要发展连锁经营急需解决的问题, 在于建立高效的物流配送中心;并以此为整个零售连锁业的物流配送系统问题提出更合理的建议。

1 连锁超市配送系统物流效率的相关理论及概述

1.1 连锁超市配送系统物流效率的相关理论

首先要了解什么是配送, 所谓配送就是按照用户的订货要求和配送计划, 在物流据点 (如配送中心) 进行分拣、加工和配货等作业后, 将配好的货物送交收货人的过程。从中可以了解到配送的特点在于短距离、多品种、小批量。而配送中心是从事配送业务的物流场所或组织, 通常配送中心要符合以下几个标准:要有完善的信息网络, 配送的辐射范围要小、品种多、批量小, 一般以配送为主、储存为辅。在配送环节中, 最高境界是做到JIT管理, 即零库存, 零库存的产生是需要整个供应链企业的配合, 它的作用在于能够最大程度地降低库存成本和管理成本, 通过这种方式来增加企业的收益, 它是用来提升流通企业效率的有效手段。

1.2 连锁超市配送体系物流效率的现状

目前对配送体系的主要研究方向包括三个方面, 第一方面, 如何进行物流网络结构的涉及;第二方面是如何选址, 尤其是配送中心的选址尤为重要;第三方面, 如何进行配送路线优化的问题, 其中涉及的内容包含运输工具的合理选择以及物流运筹学。

2 昆山沃尔玛物流配送系统的现状及问题分析

2.1 昆山沃尔玛公司概述

世界百强企业沃尔玛落户昆山, 于2008年正式营业, 然而国内零售业市场已趋向饱和状态, 沃尔玛面临很大的竞争和压力, 其附近先后开出了欧尚和家乐福等具有竞争力的大型连锁超市, 使其形势不荣乐观, 经调查发现, 沃尔玛的客流量并不是很多, 而人们主要的目的也是去买生活用品和食品, 对商场里的东西并不关心, 进入超市里发现工作人员不多, 有时候想买个东西找不到人问, 缺物补给并不及时, 服务也不是很到位, 而超市里面的资源存在闲置浪费的现象, 到结账的时候更是发现只有几台收银台在运作, 致使原本就不多的顾客还要排队, 不能做到迅速、方便地服务顾客, 种种现象都显示出昆山沃尔玛存在较大的问题。

2.2 昆山沃尔玛的配送问题

沃尔玛连锁超市是已经本土话的连锁超市, 昆山只有一家, 但全国有多家分店, 并以比较快的速度扩展开来, 作为美国零售业的老大, 它正努力在中国站稳脚跟。但在物流配送方面, 依然存在很多问题。

2.2.1 人才稀缺, 大都对物流的认识不深

配送是一项操作性非常强的活动, 它对从业人员的要求比较高, 需要的是管理类和技术类相结合的复合型人才, 既要能熟练使用计算机, 对自动化技术有一定了解, 又要掌握相关理论知识。虽然我国致力于发展物流, 但是大多数物流企业是从传统的货运企业或运输公司直接转型过来的, 因此并不了解什么是真正的物流。

2.2.2 物流配送中心结构失衡

目前沃尔玛在建设配送中心的过程中, 缺乏对整体规划的考量, 导致后期一系列的问题, 比如各职能部门对于自己部门的权利和职责区分不清, 在经营管理方面经验欠佳, 没有了解当地的消费特色和人员构成, 盲目上马, 配送点分布分散, 在规划上欠缺统筹规划, 经营管理经验不足, 技术水平不高。

在昆山沃尔玛建设之际, 这些问题同样存在, 无论是租赁仓库还是自建仓库, 委托代理还是自营运输, 大多数靠的是直觉和经验, 并没有科学依据, 更没有统筹规划, 就会出现库存与销量的不匹配问题, 比如在销售淡季时库存过大, 积压浪费, 而在销售旺季时库存严重不足, 长期断货。

2.2.3 配送功能单一, 统一配送率低, 配送的经济性差, 配送成本高

昆山沃尔玛有它的物流配送中心, 但基于很多原因, 它目前的形式仅仅只是一个仓库或是运输中转站, 无法对商品进行流通加工, 从而对配送的商品种类有很大的限制作用。

根据调查显示的结果, 昆山沃尔玛对配送所收取的费用率是进价的3%, 但是自营配送的成本却达到了5%, 从数据上看, 自营配送这种经营方式是无法盈利的。所以, 昆山沃尔玛的配送比例非常之小, 种类也很局限。应该发挥重要作用的配送中心在功能上并没有起到应有的作用, 更不能满足连锁经营的需要。最近几年, 它的配送在自营配送这块只占了10%, 高达90%的商品都是由供应商进行配送的, 同时又因为无法合理利用现代物流技术, 造成配送率低的现象, 对于操作人员和设备不能进行合理的安排和调度, 造成约60%左右的人员和设施处于闲置状态, 不能加以充分利用。通过这些不难看出, 昆山沃尔玛的库存周转时间较长, 也同时说明对资金利用率较低, 资金周转速度过慢, 又导致物流的成本大大提高。

2.2.4 配送标准化、规范化水平偏低

当前昆山沃尔玛在配送中心方面规划水平不高, 体现在具体的作业流程中。根据调查显示, 超过30%的客户对其配送中心的工作颇为不满;昆山沃尔玛想要完成高效的物流配送业务, 就必须大大加强信息系统方面的标准化作业。

要想达到配送效率的最大化, 除了相关的理论知识, 还需有相关的技术及设施设备, 以做到合理规划, 统筹安排。但对于一个还没有形成完善经营管理体制的企业来说, 是非常困难的, 昆山沃尔玛就属于这种状况, 它没有规范化的流程, 经营理念和管理水平的落后, 导致供货不及时, 准确性和经济性都受到影响, 从业人员专业素养普遍较低, 影响服务质量, 降低配送服务水平。

由于企业资金紧张及其他种种原因, 存在大量拖、欠、占用供应商货款的问题。与供应商的关系紧张, 反过来也影响了连锁超市的进一步发展。

要解决这些问题, 主要还是要靠实现企业基础管理规范化和管理流程信息化, 规范化、程序化是管理的基础, 要做到程序化、信息化、规范化互相促进、共同进步。

3 提高昆山沃尔玛连锁超市配送系统物流效率的应对策略

3.1 员工的培训管理

(1) 建立人才选拔机制。如何选人、用人, 关系到企业的文化和发展, 从而影响整个企业核心竞争力的提升。通常企业会根据具体的岗位职能, 把合适的员工放置到合适的岗位上去, 充分利用各种激励手段来调动员工的积极性, 把人和其他生产要素合理地组织起来, 以为企业获取最大收益。

(2) 建立完善的员工培训制度。在物流行业中, 人员素质普遍偏低, 连锁超市也是如此, 十分缺少有专业素养的人才, 势必要加强对员工的培训。而且这种投入对提升潜在的收益非常有效果, 因而必须把其作为市场经营的一部分。

(3) 建立合理的薪酬体系。薪酬管理是用来作为激励员工的一种手段, 是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具, 合理运用, 能提高员工的工作热情。应用现代管理学理论, 把报酬与绩效挂上钩, 通过工作决定绩效, 绩效决定薪酬的方式来最大限度地刺激员工, 以此提高员工工作的积极性。

3.2 物流配送的优化对策

(1) 共同配送中的费用分配问题。共同配送可以有效解决运输利用低、交通负担大等问题, 从而形成规模经济效益。形成战略同盟关系的企业在运输成本的计量时应该考虑以下几个原则:科学性、公平性、民主决策原则。只有遵循这些基本原则, 方案才会更加合理, 各企业也比较容易接受, 更容易结成紧密的供应链关系。

(2) 库存管理的优化。共同配送模式下连锁超市配送中心库存管理的任务是以最低的库存量和费来保证适当数量的商品, 来满足顾客的即时需求。库存成本是构成物流总成本的一个重要组成部分, 所以要尽量压缩库存成本。而库存成本的构成因素又包括仓库的自持或租赁、设施设备的配备、信息系统的建立、仓储人员的管理, 所以要压缩库存成本又是一项比较困难和繁琐的工作, 既要保证在旺季时的产品供应需求, 又要消除销售淡季时库存的浪费现象, 是非常困难的。这里可以借鉴日本丰田公司的零库存管理方案, 慢慢地进行库存的压缩, 直到做到准时化配送。

(3) 配送路径的优化。路径优化是用来满足经济效益的一种有效手段, 用来消除所谓的不合理运输, 造成空驶、对流、运力选择不当等现象, 是对资源的一种浪费, 要实现运输路线的合理配送, 要有比较强的理论基础和技术要求, 包括物流运筹学对于路径的设计、计算的硬件软件的配合, 以及一定数量的运输工具。

3.3 经营管理体制的优化对策

由于昆山沃尔玛以经营日常消费品为主, 经营商品品种达15200多种, 进货方式多种多样, 结算方式可以采用电子结算和最近兴起的手机支付方式。

(1) 即时电子结算方式。银行可以为企业开设银行帐号, 配送中心信息平台指定一家专业银行的“结算卡”, 用户可以采用刷卡方式, 商户又可以实现银行代收货款, 为交易各方即时结算, 钱货两清。

(2) 手机支付。供应商注册相关软件, 通过绑定银行卡的方式, 来生成支付的二维码, 用户通过手机扫描二维码来进行支付, 这种方式更为便捷, 也更为灵活。

4 结语

本文通过对昆山沃尔玛连锁超市的现状来研究如何提升连锁超市配送系统的物流效率, 主要还要着眼于配送、库存, 以及人员的管理上, 走共同配送的道路。尽可能地做到零库存, 就能节约成本, 结合现代信息技术进行配送的优化, 通过对人才的选用和激励, 提高工作的积极性, 走出一条适合连锁超市独有的道路。

摘要：中国目前零售市场对外全面开放, 零售连锁企业以及作为连锁经营核心和纽带的物流相关配送业发展也十分快速, 本土化的“昆山沃尔玛”这种连锁超市在配送上存在一系列问题, 包括物流配送基础相对薄弱, 对物流的范畴认识不清;配送方式较为单一, 而配送率和经济性较差, 配送成本偏高;物流、商流、资金流、信息流不协调;信息技术不够先进, 物流信息系统的数据库不够完善;配送没有一定的标准, 管理方式不科学, 导致配送效率低下;资金链紧张, 出现拖欠供应商货款的现象等。通过对以上问题的研究, 本文提出以下建议及对策:在配送管理中融入精益化思想, 即零库存概念, 实现供应商一体的共同配送, 加强信息系统和技术的建设, 建设相关物流网络;改变物流配送资金结算方式, 运用更科学的方式, 即电子化物流结算平台, 走共同配送的道路。

关键词：连锁超市,物流,配送,优化对策

参考文献

[1]徐志刚.连锁超市及生存[J].电脑报, 2003 (49) .

[2]王健.现代物流网络系统的构建[M].北京:科学出版社, 2005.

[3]尚飞.第三方物流概念问题探讨[J].铁道物资科学管理, 2000 (01) .

[4]李虎.第三方物流信息系统分析与设计[J].合作经济与科技, 2009 (23) .

[5]杨涛, 杨路明.对我国连锁超市的物流配送体系的探讨[J].商场现代化, 2005 (34) .

沃尔玛物流系统 篇2

沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送，而到中国大陆之后，不要说七天，就是三十天也未必能够实现。也就是说，强大沃尔玛最具竞争力的物流配送系统来到中国大陆后就水土不服了，其强大的竞争优势就没办法充分发挥出来，反而成为阻碍及其它对手讥讽的软肋。沃尔玛来到中国，按高标准、严要求的物流配送系统来对待中国的业务，这本身没有什么问题，反而应该是国内同行的期待。是什么制约了沃尔玛强大物流配送系统的发挥？

难点之一：物流行业发展的滞后

中国经济的快速发展与工业化革命也就三十年左右的时间，这与美国近二百年的工业化进程是不可比拟的。而中国物流业的真正兴起更是近十年左右的时间，就是物流业界之内对物流的理解大部分仍停留在物流概念的阶段，所谓的第三方物流企业所做的还是最初的运输企业要做的运输业务，此远非物流行业之外的人士从媒体宣传上所热捧的什么朝阳行业、潜力极大以及前景广阔之类的溢美之词，中国目前的物流行业还根本上没有发展到那样的高度。

沃尔玛物流系统 篇3

关键词：物流,供应链管理,物流陪送

沃尔玛百货有限公司 (简称“沃尔玛”) 由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展, 沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场, 员工总数160多万, 分布在美国、墨西哥、巴西、中国、韩国、德国和英国等国家。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长, 并且成为现在非常著名的公司之一, 是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道, 低成本战略使物流成本始终保持低位, 是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本, 把节省后的成本让利于消费者, 这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中, 最昂贵的就是运输部分, 所以沃尔玛在设置新卖场时, 尽量以其现有配送中心为出发点, 卖场一般都设在配送中心周围, 以缩短送货时间, 降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资, 也非常集中地用于物流配送中心建设。

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置, 也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀, 基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心, 配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店, 也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心:这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米, 相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品, 从牙膏到电视机, 从卫生巾到玩具, 应有尽有, 商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心, 服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署, 通常情况下, 从任何一个中心出发, 汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心, 计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后, 先经过核对采购计划、商品检验等程序, 分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候, 计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划, 计算机就会查找出这些货物的存放位置, 并打印出印有商店代号的标签, 以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带, 零散的商品由工作人员取出后, 也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出, 通过激光辨别上面的条形码, 把他们送到该送的地方去, 传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品, 传送带上有一些信号灯, 有红的、有黄的、有绿的, 员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店, 来取这些商品, 并将取到的商品放到一个箱子当中, 以避免浪费空间。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证, 商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时, 沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次, 而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货, 沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

二、“无缝”供应链的运用

在衔接上游客户上, 沃尔玛有一个非常好的系统, 可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统, 沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接, 供货商们就可以随时了解销售情况, 对将来货物的需求量进行预测, 以决定生产情况, 这样他们的产品成本也可以降低, 从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

物流的循环没有结束, 也没有开始, 它实际上是循环的过程, 在这个循环过程当中, 任何一点都可以作为开始, 而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈, 顾客到一个商店之中, 他们买了一些产品, 比如说给孩子买尿布, 那么在他买了之后, 这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货, 配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢, 有供货方的产品, 然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心, 减少很多成本。

沃尔玛进行物流业务的指导原则, 不管是在美国还是世界上其它地方, 都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目, 沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中, 每一个供应者都是链当中的一个环节, 沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程, 一个顺畅的过程。

三、沃尔玛物流与供应链管理的启示

沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合, 也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现, 沃尔玛给人们留下印象最深刻的, 是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆, 以及合作伙伴, 都被这一系统集中、有效地管理和优化, 形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此, 沃尔玛甚至不惜重金, 专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉, 且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器, 仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点, 我国企业就难以效仿。同样, 维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

参考文献

[1]商务部.国内贸易发展“十一五”规划[M].2008

沃尔玛物流案例分析 篇4

沃尔玛简介：尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。如今，在“每天平价”的氛围中，每天都有数以十万计的人进出那栋装满各种商品的蓝色大房子挑选自己需要的物品，他们大多难以相信这么一家供应日常生活用品的大卖场，就是传说中的世界500强之翘楚。一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造之王”的汽车工业，超过世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，已成为各方关注的焦点。那么沃尔玛物流成功的原因是什么呢？

灵活高效的物流配送系统

沃尔玛前任总裁大卫.格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”

沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展瓶颈“。于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50~65%的商品集中配送。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是”干货"配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

为了满足美国车内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77。5亿箱，总行程6。5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。

信息技术成核心竞争力

现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛的物流模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是物流信息技术。

20世纪70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。可以肯定的是，物流并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了物流成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。

细节决定成败 高效物流信息化管理

越来越多的大型企业注意到权威物流成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说，成为继沃尔玛之后，因地制宜成功应用物流管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团，为了降低物流成本，提高市场竞争力，摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输物流，大胆将其物流外包给第三方物流公司——上海全方物流有限公司。

在众多本土第三方物流企业发展举步维艰的当今，上海全方物流得到百事集团物流外包青睐的关键要素，依然是其专业的食品物流管理和运作的信息化系统，这一物流管理系统由国内物流供应链管理软件供应商博科资讯量身打造。博科资讯按照百事食品的物流要求，为其量身定制、修改、调试和完善整个物流配送信息化系统，实现了仓储配送的数字化管理，真正实现了出库、入库按规则自动分配，实现了食品库存和有效期的预警功能，百事公司在全方物流提供的终端服务器上，实现了实时查询，全方物流的进、出、存情况尽在百事公司的掌握之中，百事的物流成本和业务损耗大大下降。

借助信息化技术的物流管理系统，不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。在追逐利润最大化的征途中，沃尔玛选择了企业自

给的物流，百事选择了外包的第三方物流，最终都完美回应了物流信息化，得到了丰厚的业务收益回报。

沃尔玛物流系统 篇5

(一) 物流配送的基础设施不完善

超强度的长时间作业是进行物流配送的显著特征, 而完善的物流配送设施则是提高物流配送效率的基础, 直接影响到配送的持续性与时效性。要想实现物流配送效率质的飞跃必须要依靠现代化技术的支持。但是在我国零售业目前对其物流配送领域包括运输设备、装卸搬运设备、信息技术设备等重要的基础设施方面投入明显不足, 远没有达到现代化物流的高水平要求, 使得许多订货处理的环节还时常会出现人工处理订单的现象。这不仅但耽误了配送的时效性, 也使得配送的质量难以得到可靠保证。

(二) 物流配送没有实现规模效应

从外资零售企业进入中国市场开始, 就凭借其深厚的资本, 高效率的采购系统和完备的物流体系在中国的迅速扩张。而目前, 中国的零售连锁企业却是小规模的分布, 使得配送率及其低下, 绝大多数配送中心都未能形成规模经济。由此形成的高车辆空驶率导致了配送成本的居高不下。同时国内的物流专家指出, 很多城市的物流车辆大多是不大安全的小型客车, 这些车辆基本没有承担运输所需要的专业设备, 这样十分容易造成物流配送的资源浪费。

(三) 物流配送缺乏有效的合作机制

基于传统观念的影响绝大多数的公司不论规模大小, 比起选择让其他公司承包自己本企业的物流配送环节, 反而更愿意加花费更大的代价, 建立起属于自己完善的配送体系。但是这并不是一件值得称赞的事情, 反而这种落后的绝对观念很容易造成资源在整个供应链网络内的重复配置, 这已经成为导致低水平的物流管理和物流成本激增的主要原因。虽然我国企业针对物流配送环节的改革一直在进行中, 但是由于其配送制度在初始设计时就受到旧观念的影响缺乏科学性和适应性, 企业间有效的合作机制在短时间内仍然难以实现。

二、关于沃尔玛物流成本管理体系分析

(一) 沃尔玛物流配送体系的构成

1. 建立高效率的物流配送中心。

实现货物的有效配置是沃尔玛公司在成立之初就设定好的目标, 因为它可以公司帮助用最低的经济成本进行存货周转, 同时还可以最大限度地提高销售额。沃尔玛的配送中心位于物流基地的中心位置, 其建立了超过100家零售店, 一般在每320平方公里建立一个配送中心, 以满足100多个零售网点的供货需求, 从而缩短交货时间, 降低运输成本。同时, 沃尔玛开创了独特的交叉配送法, 采购和运输几乎同时进行, 取消了入库, 仓储, 分检等步骤, 从而加快了货物的流通速度。通过这种灵活和高效的物流配送方法, 使沃尔玛在竞争激烈的零售行业占据主导地位。所以沃尔玛实现高销售和低成本的核心之处正是其高效率高灵活度的物流配送体系。

2. 科学选用配送运输方式。

沃尔玛在配送运作时, 大部分供应商处到配送中心的部分通过铁路运输, 而从配送中心运送货物到零售网点的部分由运输车队承担。车队可以在返程途中捎带沿途供应商处的商品。此般科学选用运输方式为公司节约了大量的资金, 客观上迎合了沃尔玛经营理念中的低成本战略。

3. 实现配送自动化的运营及管理。

沃尔玛配送中心完全实行自动化运营。配送环节涉及到的每件商品都会被贴上一张电子条码, 然后放入传送带上进行货物传递。通过激光扫描器和配套的电子信息设备可以随时追踪每件商品的所在具体位置及运送情况, 这样的自动化运营手段可以保证每天至少配送20万箱的货物。同时, 沃尔玛公司也特别注重企业配送组织的完善。通过建立自己的车队来配送货物, 从一定程度上保持了配送工作的灵活性和可控性, 从而保证了可以为一线零售网点提供最优质的服务。也正是这样的低成本配送体系使得沃尔玛公司在其竞争对手中总是可以享有相当大的竞争优势。

(二) 沃尔玛物流配送体系的运作

1. 与第三方物流合作共赢。

众所周知, 沃尔玛在美国国内的物流配送以自营配送为主, 建立了自己的运输配送系统且成立了专门的管理团队。但是因为多种因素的限制, 这种自营配送的方式并不是在世界各个领域都能如此推行。所以在除美国外的地方, 沃尔玛选择与第三方的物流公司进行合作, 而飞驰公司就是其中之一。飞驰公司主营物流服务, 是沃尔玛公司在除美国本土外的物流配送的支柱, 同样可以视作沃尔玛家族的一员。飞驰公司同沃尔玛公司合作共赢, 精益求精, 共同为了高效的货物配送体系及具有竞争力的成本而奋斗着。

2. 建立起无缝供应链系统。

为了迎合沃尔玛低成本的经营战略, 物流环节在尽可能的节约成本的前提下为顾客提供最优质的服务。而要达到这种效果的前提是需要建立起一个“点对点的无缝物流系统”。对于无缝的定义可以解释为供应链整体的顺畅链接, 物流成本尽可能低廉, 整个过程就像一件完整的外衣一样是没有缝的。与此同时无缝链接也把供应商和消费者在无形当中结合起来, 供应商可以根据消费者对商品的需求反馈按需生产, 以此来减少不必要的浪费。而沃尔玛进行物流业务的指导原则就是必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下, 从而确保沃尔玛在世界各地物流配送环节的协调一致。

3. 先进的自动补发货系统。

拥有一套先进的自动补发货系统是沃尔玛取得成功的另一关键所在。沃尔玛在世界各地的网点都会有一套这样的系统, 如此一来每个零售网点当前的货物的库存情况, 以及在途物资和积留在配送网点的货物, 在有了自动补发货系统后沃尔玛的总控制中心在任何时刻都能对这些数据了如指掌, 并能很快的进行下一步销售计划的拟定。而供货商们就可以根据卖的情况, 以此来决定生产的状况。这样他们产品的成本也可以降低, 从而使整个过程进入低成本的良性循环。

三、沃尔玛先进的物流成本管理对我国零售业物流的启示

(一) 加快将新技术应用于物流系统

组织建立起属于自己的物流配送中心是我国零售业目前物流发展的重要方向。我们应在合理运用好现有基础设施的前提下, 整合好现有的可以利用资源, 做好技术的更新换代工作。通过将现代化的网络通信技术运用于零售业的物流领域, 可以完全颠覆传统落后的物流运输方式。现代化的网络通信技术通过共享的数据库可以拉近企业与供应商和客户间的距离, 缩短相互间接受信息的反应时间按, 需作出物流决策。同时现代化科技可以最大程度的保证信息传递的准确性和保密性, 从而最终建立科学化, 现代化的物流配送中心。

(二) 加强配送中心的建设

“沃尔玛85%以上的货物都是集中配送的, 而一般的连锁企业只有50%货物是集中配送的;沃尔玛的配送成本占销售额的2%, 是竞争对手的50%”, 以集中配送为主的是配送中心正是沃尔玛在竞争中取得绝对优势的关键所在。反观我国零售业, 当前我国大部分零售企业的配送方式还是以单点采购额零散进货为主, 故不能取得只有通过大量进货才有的价格优惠。更重要的是我国零售业尚未形成集中配送体系, 如此一来, 在高进货成本和高配送成本的双重压力下, 最终则难以在竞争日益激烈的商品市场上形成价格优势。因此, 现阶段的当务之急就是建立自己的中央采购制度和规模化的配送体系, 营造企业的核心竞争力, 从而实现规模效益。

(三) 与供应商形成双赢的合作体制

要想从根本上提高物流管理水平, 就需要把目光延伸到整个供应链当中去, 转变落后的观念, 实现信息的公开透明化, 同供应商进行实时数据共享, 以此来提高我国零售业物流普遍较低的信息共享率, 从而建立起同供应商合作供应的新局面, 这正是我国零售业当前物流改革的重点。正如沃尔玛公司, 它旗下的各个网点都与供应商形成了密切的联系, 使得总公司下达的指令可以得到最快速的传递和反应, 这样双方都可以在这个无缝链接的供应链里获得最大的利益, 而努力促成这种双赢的局面是沃尔玛同供应商往来的首要目的。“企业就可以腾出毛利空间, 将超额完成销售预算目标增量部分的商业利润拿出来, 通过降低零售价格让利给消费者, 这种供应商、零售商和消费者“三得利”的新型工商关系, 无疑进一步增强了供需双方参与市场”。

摘要：沃尔玛公司在极短的时间内从一家小型折扣商店转变为全球零售业巨头, 它先进的物流管理体系无疑是使其得以飞速发展的中流砥柱。本文以分析沃尔玛物流配送体系为例, 对我国物流配送成本管理中存在的问题进行研究, 并据此提出切实可行的实质性建议。

关键词：成本管理,物流配送,零售业

参考文献

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[2]李光明.企业物流成本管理现状与对策[J].科技信息, 2011 (21) :I0379-I0379.

[3]周延波, 光昕.我国连锁零售业物流配送的现状与对策分析——从沃尔玛物流配送中心的成功经验说起[J].对外经贸实务, 2011 (9) :86-89.

[4]孙强, 张庆华.如何加强物流企业成本管理[J].财经界, 2010 (12) :89-90.

沃尔玛物流系统 篇6

由于物流活动本身具有复杂性、多方参与性以及形式多样性等具体的特点, 造成了缺乏了行之有效的评价方法和标准来对物流企业的实际绩效进行评价和分析。因此, 运用科学合理的绩效评价方法和标准对物流企业绩效进行科学、全面地评价和分析, 已成为物流研究领域的一个重要课题。

一、物流企业绩效评价的意义

企业绩效是企业在一定的经营期间内所获得的经营效益和经营者业绩。盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力是衡量和评价一个企业绩效水平的四个主要方面内容。经营者业绩主要是通过企业管理者在经营管理企业的过程中在企业经营、成长、发展等方面所做出的贡献及所取得的成果来衡量和评价。

我国物流行业的发展起点较低, 物流成本在产品成本中的比重偏高, 所以仍有较大的调整空间。但目前我国物流行业和有关企业在物流成本控制和企业经营效率等方面还存在着很多的问题, 如何科学合理地对物流企业的经营绩效做出准确地评价和分析, 对于物流企业发现自身所存在的问题, 进行有针对性的改进具有积极意义。这对我国物流企业降低成本, 提高物流效率, 增加自身发展的竞争能力, 促进我国物流行业的快速、健康地发展有着重要的指导作用。

二、沃尔比重分析法

(一) 沃尔比重分析法思想介绍

1928年, 亚历山大·沃尔在其所著的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念。信用能力指数的计算是将选定的十个财务比率进行线性结合, 首先确定各种指标所占的比重, 然后以行业在该项指标的平均数作为标准比率, 将企业在该项指标的实际比率与标准比率相除, 得到了相对比率, 最后将某项指标计算得到的相对比率乘以该项指标所确定的比重, 得到了企业在该项指标上的得分, 然后将企业在十项指标上的各个得分相加, 最后得到了企业绩效总得分。依据计算得到的各单项指标得分和总得分对企业的各单项绩效及整体绩效进行评价和分析, 进而找出企业的问题所在, 进而有针对性的采取改进措施。

(二) 沃尔比重分析法评价过程

1. 选择三方面的十个指标并为其分配相应权数。

沃尔比重分析法主要衡量企业的盈利能力、偿债能力和发展这三个方面。具体来说, 盈利能力方面的指标有资产净利率、销售净利率、净值报酬率;偿债能力方面的指标有资本比率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率;发展能力方面的指标有销售增长率、净利增长率、资产增长率。其中, 三个主要方面的指标权重关系5:3:2, 具体来说, 三个盈利能力方面的单项指标的权重比例关系约为2:2:1, 偿债能力方面和发展能力方面的各单项指标的权重比例关系大体相当。全部单项指标的权重之和为100。

2. 确定各单项指标的标准值。

取企业所在行业的各单项指标的平均数作为标准值, 或是以企业的各个单项指标在现时条件下有可能达到的最优值作为标准值。

3. 计算企业各单项指标的实际值。

以该企业在某一个时点情况下的各个财务数据为基础, 进而分别计算出三大类十个单项指标的实际值。十个单项指标分别需要用到的财务数据以及各自的计算公式如下:

盈利能力方面的指标计算公式:

资产净利率=净利润÷资产总额×100%

销售净利率=净利润÷销售收入×100%

净值报酬率=净利润÷净资产×100%

偿债能力方面的指标计算公式:

自有资本比率=净资产÷资产总额×100%

流动比率=流动资产÷流动负债

应收账款周转率=赊销净额÷平均应收账款余额

存货周转率=产品销售成本÷平均存货成本

发展能力方面的指标计算公式:

销售增长率=销售增长额÷基期销售额×100%

净利增长率=净利增加额÷基期净利×100%

资产增长率=资产增加额÷基期资产总额×100%

4. 形成评价结果并给出建设。

根据以上各部分中的单项指标计算获得的实际值与相应已经确定的标准值的比值, 上述比值与权重的乘积即是该单项指标的得分, 进而得出三个主要方面的得分以及总得分。根据得分与标准值的相对情况, 分析出企业绩效在何处存在问题, 针对弱项采取有针对性的改进措施的建议。

三、实例应用

某集装箱运输股份有限公司是我国某大型海运集团所属主要从事集装箱运输及相关业务的多元化经营企业。经营范围涉及集装箱运输、船舶租赁、揽货订舱、运输报关、仓储、集装箱堆场、集装箱制造、修理、销售、买卖等领域。该公司已经分别在香港联合交易所和上海证券交易所成功上市。

截至2012年9月, 该公司拥有150多艘船舶, 整体运载能力超过60万标箱, 位居世界前10大班轮公司之列。80余条国际、国内集装箱航线遍布全球100多个国家。近年来, 成功打造的一系列精品航线使公司更具市场竞争力。此外, 公司还拥有300多个全球代理网点, 全面实现了“营销网络化、服务一体化”。公司旗下拥有数十家相关物流公司, 整合了包括船队、码头、集卡、仓储、铁路、空运等多种资源, 形成了海铁联运、海空联运、水水联运、水陆联运等多种运输形式, 成功打造了完整的综合航运物流产业链, 可为全球客户提供全程的“门—门”服务。

根据该公司2012年第三季度的财务数据分别计算十个单项指标的实际数值, 运用沃尔比重分析法对该公司的企业绩效进行评价和分析, 具体过程如下表所示:沃尔比重分析法实例表

从上表可知, 该企业运用沃尔比重分析法计算得到的总得分为101.8961, 与权重总分100比较, 可以得出企业整个的经营绩效稍好的结论。但分别从盈利能力、偿债能力和发展能力这三个方面分别来看, 会发现企业发展能力得分尚可, 可是在盈利能力方面得分明显较弱, 而偿债能力方面又明显较强。从上述结果可以分析得出, 该公司由于受到国际金融危机的影响以及我国出口量的急剧萎缩, 企业在盈利能力方面受到了很大的冲击, 而企业加强了在债务方面的控制能力, 各种决策更加谨慎。随着国际贸易环境的逐步好转, 企业应该调整经营策略, 争取更多的物流业务, 增加自身的获利能力。

四、沃尔比重评分法的改进

沃尔比重分析法虽然在一定程度上可以进行有效的企业绩效评价和分析, 但还需要注意其存在的问题。在从理论上看, 为何选择这十个单项指标, 而不是更多或更少些或是选择其他财务指标, 以及各指标所赋予的权重是否具有合理性, 这些都值得在理论上继续进行相应的探讨。从技术来看, 当某一个单项指标出现严重异常的情况时, 会对总得分产生不符合逻辑性的重要影响。因此, 应该从理论和实践应用两个角度进行深入细致的研究, 使该绩效评价分析方法更加科学合理。

[责任编辑:王凤娟

摘要：科学合理地对物流企业的经营绩效做出准确地评价和分析, 对于物流企业发现自身所存在的问题, 降低物流成本, 提高物流效率, 提升竞争能力, 具有积极意义;对于促进我国物流行业快速、健康地发展有着重要的指导作用。沃尔比重分析法是一种十分有效的物流企业绩效评价的方法。但该方法还存在一定的问题, 应该从理论和实践应用两个角度进行深入细致的研究, 使其更加科学合理。

关键词：物流企业,绩效评价,沃尔比重分析法

参考文献

[1]高永莉.第三方物流企业的绩效评价与分析[J].江西金融职工大学学报, 2005 (6)

[2]王婉薇, 袁加妍.功效系数法在我国物流企业绩效分析中的应用[J].江苏商论, 2008 (2)

[3]武凯.沃尔比重评分法对企业综合财务状况的评价效果的实证研究[J].现代商业, 2007 (6)