沃尔玛的企业文化

沃尔玛的企业文化（共9篇）

沃尔玛的企业文化 篇1

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展, 沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前, 沃尔玛在全球开设了超过7, 000家商场, 员工总数190多万人, 分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。自沃尔玛1996年进入中国, 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来, 经过十一年的发展, 沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场。2007年沃尔玛购买了全权运营中国大陆107家超市的经营者——中国好又多商业发展有限公司35%的股权, 此次收购被誉为“中国零售业的第一大并购案”, 引起了业界的众多关注。沃尔玛的成功之道究竟在哪里?或许沃尔玛公司的创始人山姆?沃尔顿先生那句格言可以带给我们一些启示:沃尔玛所有的经营手法, 竞争对手都可以看到、观察到, 也可以模仿, 但是他们无法复制我们独特的沃尔玛文化。

一、企业文化理论简介

企业文化作为一种管理理论, 出现于二十世纪七八十年代的西方企业界。美国哈佛大学教授特雷斯.迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦.肯尼迪合著的《企业文化──现代企业精神支柱》一书, 通过对美国近80家公司的调查得出一个重要的结论:“一个强大的文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。”1992年, 美国哈佛商学院两位著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》, 书中总结了他们在1987年~1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究, 说明了企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。美国最负盛名的麦肯锡管理咨询公司的两位学者托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼在《成功之路》一书中, 把企业文化定义为:汲取传统文化之精华, 结合当代先进的管理和策略, 为企业员工构造一套明确的价值观念和行为规范, 创造一个优良的环境和气氛, 以帮助企业整体地和静悄悄的进行经营管理活动。

我国刘光明教授将企业文化的结构分为四个层次, 这也是得到大家普遍一致的认同。第一层是物质层。包括一个企业的生产的产品、企业的环境和容貌、企业生产环境、企业的技术设备与文明度等。第二层是行为层。它主要讲企业家、企业模范人物和企业员工群体的行为。第三层是制度层。主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。第四层是精神层, 它是一个更深层次的文化现象, 在整个企业文化系统中, 它处于核心地位。主要是指企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等, 是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华, 是企业的上层建筑。

二、沃尔玛文化与目前我国零售业的文化剖析

1. 经营观念上的差异

沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中, 总结了事业成功的十大法则, 这就是: (1) 敬业; (2) 和下属分享利益, 视下属为伙伴; (3) 激励员工; (4) 交流沟通; (5) 精神鼓励; (6) 成功了要高兴, 失败了则不要灰心; (7) 倾听每一个人的意见, 让大家畅所欲言; (8) 超越顾客的期望; (9) 控制成本; (10) 放弃传统观念, 走创新之路。这十条法则成就了今天沃尔玛的辉煌。1998年5月, 深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会, 邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀, 但令他们失望的是, 沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法, 他们一再强调的是观念的转变。

2. 领导管理体制上的差异

在沃尔玛, 经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能, 使用“开放式”的管理哲学鼓励同事多提问题、多关心公司, 并认为让所有员工共同掌握公司的业务指标是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径;公司内部没有上下级之分, 领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系, 顾客放在首位, 员工居中, 领导则置于底层;这些管理方式让员工们意识到自己的工作在公司的重要性, 觉得自己得到了公司的尊重和信任, 从而产生责任感和参与感, 为企业的生存和发展竭尽全力。与沃尔玛相比, 中国零售业的管理者“官本位”思想较为严重, 很少与下属打成一片;在工作中往往不允许员工犯错误, 靠恐吓和训斥来领导员工是管理者惯用的手段。在这种不够宽松的文化环境中, 员工很难对本企业的目标、准则和观念产生认同感和归属感。

3. 薪酬管理体制上的差异

薪酬是公司的激励策略, 更是一种激励文化, 因为薪酬关系到员工的切身利益, 管理得好坏直接对员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响。沃尔玛是全球最大的私人雇主, 但公司不是把员工当作“雇员”来看待, 而是视为“合伙人”和“同事”, 并通过利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划, 建立员工和企业的合伙关系, 使员工感到公司是自己的, 收入多少取决于自己的努力, 因此会更加关心企业的发展, 加倍努力地工作。我国零售商对普通员工的薪酬只是略高于城市最低生活保障且多年没有涨幅的希望;同时, 企业在薪酬管理中通常采用的是“一刀切”的工资制, 极少对个人业绩进行评估, 很难形成有效的激励机制。这些大大挫伤了员工的工作积极性, 造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。

4. 人才资源策略上的差异

零售业的竞争, 归根结底是人才的竞争。沃尔玛是如何将90%的员工从一个非沃尔玛人变成了忠实的沃尔玛信徒, 实现生产效率比全球同行领先48%的呢?这主要得益于沃尔玛的人才培训体系。沃尔玛的培训观念是:我们认可每一位员工的价值, 并且对他们取得的成绩给予肯定;最重要的是, 我们为员工提供培训发展计划, 让他们与公司一道迈向成功。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情, 管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。我国的零售企业一般经营规模都比较小, “用人不育人”是许多零售企业常犯的错误, 也是制约许多零售企业发展的桎梏。此外, 企业缺乏吸引人才、留住人才的有效制度, 也使得零售企业人才流失严重。据统计, 目前我国零售业店长的年流动率超过50%, 管理人才缺口至少有10万。

5. 对顾客服务方式上的差异

沃尔玛公司能够从小镇杂货店成为世界上最大的连锁零售商, 其中一个奥秘就是沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。沃尔顿曾多次说过:“卓越的顾客服务是我们区别于其他公司的特色所在”。我国零售业与沃尔玛相比, 企业的经营者普遍“重销售轻服务”, 许多企业向顾客提供服务的目的仅仅是把产品推销出去, 而不是为了同顾客建立长期的友好合作关系。如一些店铺销售人员为了获得高额奖金提成, 只关注那些有利于业绩提升的产品销售, 在进货时忽视产品质量, 甚至做出虚假的宣传, 严重地损害了企业的长远利益。

三、对我国零售企业构建企业文化的建议

1. 企业文化建设必须由领导抓起

科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说:“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿, 在创业初期就为公司制定了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。因此, 企业的领导者首先要有这种意识, 即领导者往往确立企业文化建设统一的宗旨及方向, 并创造和保持使员工能充分参与实现企业文化目标的内部环境。

2. 培养员工统一的价值观

统一的价值观就是所有员工思想意识层面的价值取向总是一致的, 并且所表

现出来的言行与之吻合。今天, 无论你到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中, 都会感受到一种强烈的与众不同, 这就是沃尔玛的精神——勤恳、节俭、活跃、创新。因此, 零售企业文化建设工作应特别注意对企业文化核心价值观的提炼、解释和引导工作, 使员工能够直观的理解和接受, 内化于心, 外化于行。

3. 将献身精神和团队精神熔入企业文化

沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围, 利用“合伙人”关系将员工利益与公司利益有机地结合在一起;通过对员工的教育和培训, 使员工有广阔的事业发展空间, 这一切造就了员工的献身精神和团队精神。所以, 零售企业在构建企业文化时, 在分配制度上要把员工的责任、业绩与贡献作为工资分配的依据, 从而调动员工的积极性与创造性, 培养员工的责任感和参与感;在激励模式设计上要经济激励与非经济激励结合使用 (如通过精神鼓励、职务晋升等) , 使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。

4. 规范企业文化制度, 保障原则切实可行

沃尔玛公司重视企业文化建设, 不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传, 而是体现在企业上下实实在在的行动之中。如其经典的“天天平价”、“日落原则”、“比满意更满意”原则、“十英尺”原则等为众多的商家耳熟能详。所以, 零售企业应多从员工执行角度出发来指定合理的规则, 建设一套健全的企业文化制度, 保证“口号与行动的一致性”。

5. 提高服务质量, 构造轻松愉快的购物环境

零售企业作为服务型企业, 培养服务意识, 提高服务水平是一个共性的话题。沃尔玛善待顾客, 将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位, 为企业赢得了顾客的信任, 同时也带来了巨大的回报。这就使得我们零售商在构建企业文化的物质层次时, 应在商品质量和安全, 购物环境和服务质量上做文章。通过品质满意, 价格满意, 态度满意、环境满意和时间满意, 给顾客留下完美的购物体验。

6. 不断提升全员素质, 塑造学习型企业

在沃尔玛, 员工的每一次成长都伴随着相对应的培训。相对来说, 我国零售企业对员工的培训制度还不够完善, 许多国内的零售商对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗, 这种做法无疑是欲速则不达。因此, 制定完善的人才培训计划, 积极地加大培训人才的经费投入, 打造学习型企业, 是我国零售业提高企业竞争力的必然趋势。

四、总结

在市场竞争日趋激烈的形势下, 企业能否生存与发展, 说到底, 关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力, 能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛文化正是沃尔玛企业其他战略得以成功实施的土壤和保障。作为世界性的零售业集团, 我国零售业需要向沃尔玛学习的东西还是很多, 但就塑造企业文化而言, 更重要的是我们要根据我国的国情、企业的具体状况及中国文化, 在其上面给予创新和发展, 这样最终才能把我国零售业做大做强, 才能走向成功。

参考文献

[1] (美) 约翰.科特 (Johnp　.　kotter) 　詹姆斯.赫斯克特 (James.Heskett) :企业文化与经营业绩[M].华夏出版社, 1997

[2] (美) 特雷斯.E.迪尔　阿伦.A.肯尼迪:企业文化──现代企业精神支柱[M]　.上海科学技术文献出版社, 1989

[3] (美) Michael　E.porter　竞争优势[M].华夏出版社, 1997

[4] (美) 托马斯.J.彼得斯　小罗伯特.H.沃特曼:成功之路[M].中国对外翻译出版公司, 1985.

[5]刘光明:企业文化[M].经济管理出版社, 1999

[6]古广胜:向沃尔玛学习人才培训[J].企业研究, 2007 (05)

[7]汪建成:外资零售企业在华策略与中国零售企业的应对措施[J].经济与管理研究, 2005 (8)

沃尔玛的企业文化 篇2

北京华联综合超市有限公司是国内贸易局“全国华联商厦集团”所属企业。“华联商厦集团”是目前中华民族商业规模最大的零售企业连锁集团“集团”下属百货公司、连锁超市和大型综合超市等业态。

根据李岚清副总理关于振兴民族商业，“把华联搞实、搞大”的指示精神，1997年“全国华联商厦集团”决定集中优势资源，大力拓展“综合超市”这一新型业态，要用最快的速度构建华联在国内大型连锁“综合超市”网络。1997年11月，“北京华联综合超市有限公司”在北京注册成立。1998年5月底，开始由武汉入市，并以其现代化的计算机管理系统，国际一流的“综合超市”高级管理人才，当今世界最先进的经营管理模式，严格的培训及良好的服务，创造了国内新业态的高起点发展典范，受到了顾客和市场的极大欢迎。

北京华联综合超市有限公司凭借集团强大的财力支持，目前已在北京、南京、武汉、太原、合肥、兰州、西宁、南昌、南宁、大连、苏州、常州、榆次、镇江、昆山、上海、广州、杭州、哈尔滨、长春、成都、西安、呼和浩特、郑州、梧州等二十多个城市，开设了50余家大型综合超市。到2004年，大型综合超市发展200家。

北京华联以振兴民族商业为已任。坚持一切以顾客为中心，注重建立和发展战略合作伙伴关系，重视人才的培养和企业文化的建设，为公司的永续发展提供保证。

一.精神文化

1.经营理念

1）坚持一切以顾客为中心。北京华联尤其注重对顾客的深入了解，采用了“会员制”等形式来锁定客户，不仅建立了数据仓库系统，定期对顾客消费资料进行分析，更要求主动去接近顾客，及时了解顾客需求，把满足顾客需求，作为一项长期的奋斗目标，不断丰富商品，力求尽善尽美，追求服务品质的不断提高和为顾客提供最大价值回报。

2）坚持低成本入市，让利于民。北京华联始终坚持最低价格政策，以确保商品的高流转率和销售的持续增长，通过对成本的严格控管和销售的不断增长，为顾客提供质优价廉的商品供应。

3）建立和发展战略合作伙伴关系。北京华联力求在业务的各个领域寻找机会，建立和发展战略合作伙伴关系，做到互利双赢、共同发展。

4）注重人才的培养和企业文化建设。北京华联十分注重人才。公司通过从社会招募有责任感和进取心的员工，为他们不断提供内部培训、外了进修等多种机会，力求把优秀的员工培养成一流的管理人才。北京华联坚持的用人原则是“生产力标准”，任人唯贤、优胜劣汰，为有志之士提供最佳的工作环境和施展才华的空间。

5）超越自我，追求卓越。不断拓展超市的经营范围和服务范围，目前，公司已与中国移动通信集团公司进行战略合作，共同开办“中国移动通信展销厅”和“北京华联电信数码广场”。合作双方综合利用各自在通信与信息技术和商品零售业上的优势和丰富经验，运用现代大零售概念，将产品形象展示、信息发布、产品推广、交叉促销及各类相关服务等统一整合，建立全方位、多层次的移动通信产品与业务的营销服务网络。公司已经成立了北京华联移动通信设备销售分公司，并已在综合超市内建立多家电信数码广场。计划到2002年年底，北京华联移动通信设备销售分公司将被建设成为中国最大型、产品最齐全、服务最周到的IT消费品连锁经营商，届时将在全国范围内拥有100家连锁分店。

2.经营战略

“每天都有惊爆价”

公司会在一定时期内推行一批低价的商品，在包裹寄存处会放有该时期指定的低价商品宣传单，供消费者了解，并在促销区（一般是过道中间）用大幅宣传文字让顾客注意。方便顾客短时间内找到自己所需的商品。

3.管理理念

1）强化责、权、利结合的管理机制，有效调动员工积极性；

2）培养员工管理技巧，提高管理能力，形成自我管理的良性机制； 3）建立培训机制，提高员工学习能力；

4）细化岗位制度、细化工资绩效制度、建立良好的激励机制；

5）以业绩作为评判员工的唯一标准；

6）重视企业的执行力。

4.重点工作：这一两年甚至在更长的一段时间内：

1）畅销品和滞销品管理工作；

2）划小经营核算单位；

3）计划管理；

4）单品差异；

5）商品结构和促销管理。

5.企业精神

忠诚敬业、志存高远、挑战自我、追求卓越。

6.企业目标

企业使命以振兴民族商业为己任，为股东、为员工、为社会创造最大的价值。企业发展目标创造中国人自己的知名品牌，树立优秀民族商业形象，使企业迅速成长为具备一流经营管理水准和永续发展能力的国际零售商业企业集团。

7.群体意识

包括：忠诚理念、团队理念、创新理念、学习理念、敬业理念、公平竞争等。①忠诚敬业，②积极进取，③团队精神，④不断创新，⑤公开、公平、公正，⑥不断学习，⑦诚实守信，⑧追求效率，⑨六个导向（顾客、商品、计划、目标、现场、细节）

二.物质文化

1.企业培训

华联队本地员工专业技术的培训从来都不放松，专门聘请专家为他们授课，员工天天参加培训，然后公司从他们当中择优提升，这就是北京华联“专业化·本地化”的人才开发战略。建立公司培训部，定期对各分店、加盟店店长、组长进行培训，实行竞争上岗，培养各基层干部的创新能力。

2.员工教育：培训部定期对员工进行上岗指导，培养员工职业道德和创新能力。

服务态度：各店员工要热情、和蔼可亲、面带笑容的为每一位顾客服务。（仪容仪表、精神面貌）

3.作业精神：吃苦耐劳，勇于创新，依靠团队。

4.服务标准：本着本公司信条“顾客永远是对的”为服务标准。

5.工作环境

1）柜台布置：整洁、清新、提供方便服务

2）货架布置：合理、方便顾客购买、整洁

3）背景音乐：播放舒缓的轻音乐或流行音乐

4）灯光设计：柔和、明亮

沃尔玛的企业文化

从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。

一.精神文化

1.经营理念

1）顾客第一

1.沃尔玛把为顾客服务看成是自己至高无上的职责。在沃尔玛店内都悬挂着

这样的标语：

l顾客永远是对的；

l顾客如有错误，请参考第一条。

“让顾客满意”排在沃尔玛公司经营目标的第一位。“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是沃尔玛公司的基本经营理念。公司为顾客提供“无条件退款保证”和“高品质服务”的担保。在实践中，无条件退款意味着任何商品，无任何理由，甚至没有收据，都能退货；高品质服务则意味着顾客永远是对的。沃尔玛公司每周都进行对顾客期望和反映的调查，以提醒管理人员随时对经营中存在的问题保持警惕，并采取措施加以纠正。

在二楼服务台处，放有给总裁的一封信。顾客有什么意见可以通过写信向总裁反映。并且在服务台处的旁边还有一个小地方，那是为了帮助下雨时没有带伞的顾客提供的借伞处；在三楼通向二楼的通道对面还专门设有给裤子绞边的服务台，方便顾客购物，为顾客节省了很多时间和精力。

2）尊重每一个员工

在沃尔玛公司里，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合伙者”或“同事”。关于这种被外人认为是不值得大惊小怪的称呼却能极大地鼓励员工，使员工有一种被平等对待，被尊重的感觉，使员工有强烈的归属感和自豪感。公司的所有从业人员，从总裁到营业员的每一位员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目的印着“我们的员工与众不同”。为提高员工士气，沃尔玛公司还设有一连串奖励办法，如地区明星奖、特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉奖、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《沃尔玛世界》上。这本刊物帮助员工了解公司的各项计划，并对工作出色的个人和部门予以表扬。沃尔玛的尊重每一位员工还体现在其门户开放政策上，那就是鼓励员工参与管理。门户开放是指任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通。

3）追求卓越与创新

宗旨一：帮顾客节省每一分钱

内容：沃尔玛提出了“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

宗旨二：向顾客提供超一流服务的新享受

内容：光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲自感受到宾至如归的周到服务。

宗旨三：推行“一站式”购物新概念

内容：顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品，正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。

宗旨四：热心公益

内容：虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝啬金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具有的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

宗旨五：零售创新，经营形式多样

内容：沃尔玛公司追求卓越与创新的根基是针对不同的目标消费者，采取不同的零售创新经营形式，分别占领高、低档市场。

4）谦虚谨慎经营

六大经验：每次只考虑一家商店；沟通、再沟通；倾听最基层的声音；下放职权；集思广益和精简机构。

2.经营战略

“天天平价”

所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。沃尔玛的“天天平价”不在于其频繁的降价，而在于其努力提高商品的价值链，为顾客提供更多的附加价值。这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。也就是说，低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。沃尔玛不仅在控制成本方面做不懈的努力，而且还努力为顾客提供优质服务，让顾客在舒适的购物环境中享受到优质周到的服务。沃尔玛从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引大批顾客，为顾客提供许多特殊服务。例如免费停车、设有多个班车接送、将糕点房搬进商场、二楼还设有座椅供顾客休息和餐饮、免费咨询电脑、照相机、录像机及相关用品的有关情况、设有商务中心和送货服务。

3.团队精神

l忠于顾客：每时每日提供有价值的商品给顾客；

l领导人员：天天做公仆领导；

l工作哲学：比我们的对手更勤奋、更灵敏的选择优质的商品；

l积极进取：永不满足；

l是的态度：以一种积极的方法待客；

l尽心尽力：提供优质、出色的服务。

4.企业口号

来一个W！来一个W！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！

呼，呼，呼！

二.物质文化

1.企业培训

公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃

尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。

此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。

沃尔顿把这些原则融入他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈的竞争中一路领先。

2.工作环境

总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。

沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。

沃尔玛的企业文化 篇3

沃尔玛成功的十项基本原则, 在今天早已不是什么商业秘密了。很多介绍沃尔玛的文章都会提及它们, 很多企业也对它们进行了各种研究, 但全面正确地领会沃尔玛文化, 领会其成功的十条的, 这样的企业却不多。

初看这十条, 大部分人或嗤之以鼻或称之为“废话”。因为在我们很多企业的墙上也会看到类似的标语、口号;在我们很多企业领导的口中也会听到类似的语言。我们的大部分企业停留在贴标语, 喊口号上, 但是真正做的情况就大不一样了。沃尔玛人的价值观, 或者说沃尔玛企业文化的动力, 虽然也常常被概括为一些非常高远的人格箴言——比如“尊重个人”等, 但是在沃尔玛它是真实的、具体的存在着, 并不是空洞的口号, 沃尔玛天天都在强化并贯彻实施。这恐怕就是为什么沃尔玛可以登上世界五百强榜首的原因之一。而我们很多企业却无法落实到管理层以及员工的行动中去。

2 沃尔玛成功十条的内容及启示

成功第一条:它要求员工具备崇高的职业道德, 必须忠于自己的事业, 具体行为包括:

(1) 不允许任何形式的不诚实。它是一条不可触碰的底线。

诚信的对象包括两部分。一是对外部顾客。外部顾客在逛商场或挑选商品时, 不小心损坏了商品, 即使再昂贵 (如洋酒等) 的商品也不需要赔偿;但如果被发现有偷盗行为, 即使再小的金额, 也将成为商场不受欢迎的顾客。而不是采取我们传统概念中“偷一罚十”或损坏商品就买单走人的做法。二是对内部员工。工作中损坏商品会按金额大小以“工作过失”来记过处理, 不需要员工陪钱。可是一旦发现有不诚实行为, 即使是四角钱的青菜, 也会立即遭到解雇。这个原则是百分之百执行的。相关案例从新员工入职开始在各种培训中不断强化, 引以为戒。为了维护强硬的诚信标准, 沃尔玛付出了与其节俭风格极不相称的高额成本。为处理此类问题, 有时甚至要付出远高于该个案可能造成的损失的代价。为了四毛钱的青菜、一包纸巾, 沃尔玛要搭上三个月薪水做解聘金。

公司明文规定了不诚实行为的类型包括:上下班代打卡, 员工藏起特价商品下班时购买, 采购员搭乘供应商的便车回家, 在过年过节时接受供应商或联系单位的小礼品 (如台历) 等都属于不诚实行为。这些被限定为不诚实行为内容, 在中国许多公司一直都被认为是再正常不过的事了。就曾经有新员工在参加完入职培训后立即辞职的, 辞职理由就是无法理解这种文化, 做不到公司要求。但留下来的人会在内心建立起自我约束, 并建立一个信任的环境。

对于这一条, 沃尔玛认为一个人只有热爱自己的工作, 才会尽自己所能, 管理层要更专注于自己的企业, 要比任何人都更加相信它。于是它告诉员工“购买中国”计划。所谓“购买中国”计划, 就是不断寻找更多的中国厂家制造的优质商品, 将中国制造的商品摆放到沃尔玛的货架上, 并通过“购买中国”计划为中国人创造就业机会与节省劳力。这让许多在沃尔玛工作的中国优秀人才觉得自己是在为自己的国家贡献力量而努力工作。

(2) 日落原则。

这是沃尔玛公司的标准准则。它要求员工今日的工作必须在今日完成, 即使今天完成不了, 也要在当天予以回复, 做到日清日结, 决不延迟。日落原则已成为沃尔玛企业文化的重要部分。要知道“坏消息虽然不好, 但迟到的坏消息更糟”。

成功第二条, 必须与员工分享利润。 associate 这个词在沃尔玛是同事, 员工的意思。它把同事看作是合作伙伴, 这样员工也会把企业当成自己的合伙人。这被沃尔玛创始人认为是企业所做出的最成功决定。沃尔玛在中国目前还没有与员工分享利润, 但与员工建立的合作伙伴关系, 已发挥出了齐心合作的力量, 产生的效益已大大出乎人们的意料。

有开心的员工才会有满意的顾客。沃尔玛要求“公仆领导”, 他的创始人认为最具影响力的领导并不是坐在办公桌后面来领导的, 而是走出去——CBWA (coaching by walking around) , 与员工站在一起, 是员工的“教练”, 随时与员工接近, 聆听员工, 并亲自指导员工。当员工不好意思高声叫卖时, “教练”就要当众喊给员工看;当员工不会摆堆头时, “教练”就要立即摆出最佳放法。长期以来, 公仆领导已成为沃尔玛商店的组成部分。倒金字塔结构图在所有门店都能看到, “教练”位于金字塔的底部, 支撑着店里所有员工, 沃尔玛的组织结构是一个倒三角形, 位于最上层的不是公司老总而是员工。

成功第三条:激励员工。沃尔玛不靠金钱手段来激励员工, 而是不断地用新奇有趣的方法激励、挑战自己的员工。设定高目标, 鼓励竞争, 并进行评分。

公司重视对员工的精神鼓励。沃尔玛管理层中很多是从普通员工中提拔的, 超过40%的管理者是从普通职员开始起步的。这一数据说明沃尔玛鼓励员工发展, 为他们提供必要的条件, 帮助他们在沃尔玛找到自己的职业生涯的落脚点, 并发展自己的个人事业。许多管理层都用亲身经历来宣传公司的这些政策, 这对新员工是最真实的激励。办公区域的墙上, 都悬挂着先进员工的成长照片。员工往往为了能得到几个“PIN”就很高兴、骄傲、满足了。

成功第四条:尽可能多地跟同事交流。员工知道的越多, 也就越能理解你。员工越理解你, 对公司的事务也就越关心。员工一旦真正开始关心, 就会坚持不懈地努力做好。员工如果总觉得被隐瞒, 他们就会远离你, 最终让竞争对手得益。

在沃尔玛, 公司与员工分享的信息会比其他零售商与他们的员工分享的信息要多。“门户开放”政策 (open door policy) 鼓励员工打开思想, 员工有任何想法或问题, 可以直接到上级“教练”处交谈, 因为他们相信公司的政策是好的, 只是个别管理人员的问题, 他们受了委屈不是公司不好, 只是公司高层不知道而已。这不能不说它的文化影响力已经深入员工的骨髓中。

成功第五条:感谢员工对公司所做的贡献。每个人都希望被别人感谢, 当员工做了引以为豪的事情时, 一句真诚合适的表扬所起的作用往往是别的东西所无法替代, 而且这是完全免费的。

“尊重个人”在沃尔玛不仅仅局限于同事间直呼其名 (即使是仓管员对总裁) , 更重要的是它承认是自己的员工肩负着关心顾客的使命, 肩负着公司的生意。沃尔玛的业务有75%是属于人力方面的。员工是公司最大的财富, 不仅流于口头, 在实际中, 它会在新员工入职时就告之“不需要员工为了保护公司的财产牺牲自己的生命”, “失去工作可以再找, 失去生命就无法再找”的理念。它教导员工如何对待灾难, 如何应对歹徒。

沃尔玛引以为自豪:“our people make the different”, 我们的员工与众不同, 我们的员工创造非凡。竞争对手可以复制我们的手册, 但不能复制我们的人。同一个人在其他公司做不到的事情, 进了沃尔玛后就可以做到, 这是沃尔玛文化的力量, 这也是很多研究沃尔玛的人已经看到的事实,

成功第六条:成功时要大肆庆祝, 失败时也不忘幽默感。沃尔玛人很会制造疯狂, 工作中要make fun, 他们不过于严肃。公司的各层教练, 都会做一些被外人看来“傻呼呼”行为的能人, 都是搞笑高手。员工都够胆跟公司高层开玩笑, 培训活动中, 员工常会要求公司管理层做出许多“出丑”的举动来“报复”平时管理层跟他们的“过不去”, 如举办专门针对管理层的“爬行运动会”。即使在公司受挫时, 也可以戴上面具和员工一起唱一首傻歌。在这样平等、愉快的氛围中工作, 即使工作本身很单调, 枯燥, 但人人都会感觉很轻松, 好玩。

成功第七条:认真听取公司里每个人的意见, 并想办法鼓励他们多说。沃尔玛认为直接与顾客打交道的员工, 才是最了解商场信息的人。员工往往能发现许多真实存在的问题, 要多和他们交流, 才能保证产品品质。并可以让公司上下都感觉自己对公司有责任感, 在沃尔玛好想法会不断从公司里冒上来。“教练”们对员工的任何意见都认真对待。

授权员工——VPI (单项商品销售竞赛) 是沃尔玛公司的一种营销竞赛, 每位参赛员工挑选一种或几种认为具有销售潜力的商品, (在他挑选的商品处可以看到他的照片) , 用他认为最独特的促销方法, 包括促销活动、商品陈列、店内广告等等来实现商品销售的增长。到指定期限后, 再统计这些计划是否有效地促进了参赛商品的销售量, 以此决定胜利者。还有“店中店”SWAS (store winthin a store) 计划, 它让每个员工把自己的部门看作是自己的店, 充分发挥了主人翁精神, 这也是我们许多公司一再声声高喊却总是无法实现的。

每年, 美国沃尔玛总部都会在全球每家店内开展“基层调查” (grassroot survey) , 以无记名形式了解整个店的经营管理情况, 密封后寄至美国的一个专门的调查公司进行统计分析, 得出员工评价最好的三项和评价最差的三项。各店根据反馈结果在全店范围内开展草根会议 (grassroot mennting) , 也叫基层会议, 具体讨论改进管理措施, 这样一年一度的基层调查才算完成。我们知道任何一个程序在闭环系统时才是最有力的。而我们很多公司的调查往往都是只有调查、反馈, 没有改进, 长期以往, 员工们对待所有的调查都会做表面文章了。

成功第八条:服务顾客, 并超出顾客的期待。沃尔玛的顾客服务是有名的, 人们常感到奇怪, 我们和沃尔玛一样都说“顾客是上帝”, 为什么做的就不一样呢?不!沃尔玛只说“顾客是老板”, 因为我们面对上帝时不知道该做什么, 上帝太抽象了, 想到上帝我们该祷告, 但如果是老板就大不同了, 老板是给我们发工资的人, 是衣食父母, 你必须满足他们的要求, 甚至还要再做得多一些, 超出他们的要求。老板的性格有各种各样的, 有文明的老板也会有不讲道理的老板, 当面对老板发脾气时怎么办?相信人人都会做了。每个沃尔玛人都清楚这点, 即使是那些受教育程度不高、工资最低的卖场员工面对顾客时也能够正确地作出判断。这也就可以理解为什么在沃尔玛打碎商品不用赔的道理了。

沃尔玛的文化都是有具体的行为指导的, 热情待客就要做到“三米微笑”:当别人走到面前三米时, 他们都立刻习惯性目光接触、露出微笑 (露出八颗牙齿) ;电话响三下必须接起, 因为超过三声就是噪音了。

成功第九条:比竞争对手更会节省开支。沃尔玛的“刻薄”没有经历过的人是无法想象的, 虽然几乎所有的公司都会要求节约开销, 控制成本, 但没有哪家公司真正像它那样锱铢必较的。它“视纸如命”, 在门店从来没有专门用来复印的纸, 除非非常重要的文件, 员工有时恨不得自己买纸来用。它很少做广告, 完全靠口碑, 任何一家沃尔玛中国店都没有专门的翻译。在店里举行各种竞赛的奖品中能获得一个“PIN” (徽章) 就高兴的不得了。甚至任何沃尔玛店里都没有象样的办公室。

成功第十条:另辟蹊径, 与众不同, 追求卓越, 不断创新是沃尔玛能不断前进的灵魂。每一年美国总部都会推出不同的主题活动在全球统一展开。“BP”最佳实践计划 (best practice) 在每个店里都有执行, 它鼓励员工不断提出新主意, 并在会议上讨论, 大家共同认可的项目就在实际工作中操作。

3 结语

这些就是沃尔玛现行的公司文化-成功十条, 在沃尔玛大兴其道。他们信奉世界上最大的美德是诚信, 最大的恶是欺骗, 他们相信坐言不如起行, 他们坚定相信其公司价值是正确的, 是成功的。它不仅仅是一家向顾客推销商品的公司, 更重要的是它首先成功地将公司的文化销售给了它的员工, 以及顾客。让员工甚至顾客都热爱它。在中国沃尔玛, 数以万计的训练有素、信奉其公司价值、行动热忱的员工, 正在浮现, 而沃尔玛所奉行的企业价值没有在变通中变质。沃尔玛不断向员工展示自己美国式的开明文化。

沃尔玛十条与其企业文化是密不可分的, 是其企业文化的具体行动指南, 它要求员工无条件照做, 因为做了他们就会成功。企业文化建设绝对不仅在于“知”, 更在于“行”。

这十大成功经营规则, 其中六条是针对员工的。学习沃尔玛如何对待员工、正确对待员工就要明确告诉他们公司的要求以及做法。不要用看似简单的概念, 或者一个漂亮的形容词, 要做到可量化, 要清楚明确, 还要具有可操作性。

我国加入世贸组织后, 商业领域的开放程度进一步提高, 同外资企业面对面的竞争, 给国内企业提供了一个很好的学习机会。有些经验并不高深, 称不上是商业机密, 想把他们落到实处, 却并非易事。真正将企业文化落到实处就是要给出具体的行动方法, 所以企业文化的建设一定要具体具体再具体, 每一句口号都要有具体的行动指南, 这样企业文化才能扎扎实实地落地生根。

摘要：探讨了沃尔玛的成功十条;及其企业文化如何指导中国企业的企业文化建设, 最后, 基于研究结果提出了现实的指导意义。

沃尔玛的核心竞争力：企业文化 篇4

【摘要】沃尔玛雄踞世界500强之首。棱一G．-竞争力在于其企业文化。沃尔玛的使命：为顾客节约每一元钱，改善所有人的生活。“不求曩大，但求最好”是其战略目标。“顾客是老板、尊重员工、追求卓越”，是沃尔玛文化的精髓。沃尔玛恪守契约讲诚信。竖起经济道德大旗；永远学习。不断创新，创建学习型组织。打造卓越的供应链文化；乐于奉献。回馈社会，将欢乐带给世人。

【关键词】企业使命；经济道德；学习型组织；供应链文化

沃尔玛是世界500强之首，其核心竞争力来源于其企业文化。沃尔玛创始人山姆将其独特的处世做人的理念融入到沃尔玛的企业文化中，使沃尔玛由小到大，由优秀到卓越；由小镇到全美，进而走向全世界。山姆制定的三条原则：顾客是老板、尊重员工、追求卓越，是沃尔玛文化的精髓。

一、经营者的灵魂

山姆说：“我一直拥有经营者的灵魂”，不求最大，但求最好,目标是希望沃尔玛成为最好的零售商。（一)一个使命：改善所有人的生活

山姆把沃尔玛定义为一个关心顾客和员工，一心为生活在其中的人提高生活水准的地方。他明确提出沃尔玛的使命：改善所有人的生活。宗旨是为顾客提供价廉物美的商品，为顾客节约每一元钱，提高人们的生活质量。“天天平价”是沃尔玛的基本原则，每年能给美国消费者节省100亿美元。多年来，沃尔玛因低成本从供应链中挤出数百亿美元，以低价形式，让利于全球消费者。经济学家称之为普遍的“沃尔玛效应”，年复一年地抑制通货膨胀，把生产率增长带来的好处扩及整个世界经济。沃尔玛的使命，清晰而且具体，使人们产生崇高的使命感，产生催人上进的力量，指引着沃尔玛的全体成员朝着“不求最大，但求最好”的目标前进。

(二)三大核心价值观

沃尔玛的使命表现在三大核心价值观上：尊重个人、服务顾客、追求卓越。企业使命指引着公司前进的方向，核心价值观支撑着企业使命，二者相得益彰。

1．尊重个人，视员工为合伙人。

尊重个人，就是善待每一位员工，称员工为合伙人。“我们的员工与众不同”，其真正含义是每位员工都很重要，沃尔玛每时每刻都在提升员工的自豪感，激励员工。“员工是合伙人”这一理念还具体化为公司政策：利润分享计划。购买股票计划；员工折扣规定；损耗奖励计划；员工培训计划。

2．“顾客是老板”的服务文化。

山姆在其整个职业生涯中，一直遵循着既定原则：顾客第一，保证顾客满意。“顾客就是老板”，“顾客永远是对的”，成为沃尔玛文化的重要特色。沃尔玛为顾客提供超值服务。“一手硬”，是一流的商品质量，低廉的商品价格；“一手软”，是完善的服务。公司规定“露出八颗牙齿的微笑服务”给顾客以亲切、友好；“日落原则”，为顾客服务必须“今日事今日毕”；“一站式购买”，为顾客提供周全的服务。完美的售后服务是沃尔玛的竞争之道。毫不犹豫的退货政策，确保每个顾客永无后顾之忧。3．追求卓越。

连续几年位居全球商业榜首，但公司上下并不满足，“每天追求卓越”的企业精神，是对沃尔玛文化的概括。商店经理每周至少要到周边商店10次。知己知彼，丝毫不敢懈怠。营业前、开会前，颇具特色的沃尔玛欢呼，鼓励员工时刻争取第一。沃尔玛在销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等方面不断创新，追求卓越。山姆被誉为20世纪最有影响力的零售商。当他努力把自己塑造成一个合格商人时，同样塑造了卓越的沃尔玛文化。作为一位杰出的企业家，他的不畏艰险的开拓精神，独具慧眼的创新精神，敢于拼搏的竞争精神，科学理性的实干精神，爱惜人才的宽容精神，感恩社会的奉献精神，成为沃尔玛文化的组成部分。山姆是沃尔玛文化的灵魂。他已经成为一个文化标志，他的精神成为公司的精神财富。

二、企业伦理：阳光利润

沃尔玛十分重视企业伦理建设，它的行业道德和企业信用赢得普遍赞许。具体表现在：一是不向政府官员拉关系，二是严禁贿赂。

(一)与政府“井水不犯河水”

山姆从来不主动与政府及官员打交道、拉关系，多年来一直拒绝成立公关部门，与政府“井水不犯河水”。不拉关系，不开后门，沃尔玛照样健康成长、壮大，这表现了美国市场经济的成熟，法制的健全。

(二)对供应商：近乎苛刻的友好合作

沃尔玛对供应商一方面要求近乎苛刻，不仅是质量问题，而且是人文道德的全面考察，如：是否使用童工?是否给职工买养老保险?有没有环境污染?消防设施是否齐全?食堂、厕所卫生如何等等，都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。另一方面，沃尔玛恪守契约讲诚信，与供应商建立共赢关系。沃尔玛不向供应商要回扣，不收进场费，及时付款绝不拖欠。相反，为压缩采购成本，还帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货，成为供应商忠实的伙伴。(三)对内部：白扫烟囱的“廉政公署”

沃尔玛内部特设防损部，外防超市物品遗失、被盗，内堵商业腐败，是沃尔玛的“廉政公署”，直接向沃尔玛总部负责。自家烟囱自己扫，由于沃尔玛内部举报，已有几个贪污受贿的干部被送进监狱。在今天，这种商业贿赂、“钱权交易”正日益成为国家和企业的头等心腹大患时，沃尔玛顽强地坚守着自己的道德底线，起到了独特的示范作用。这对全球市场经济的发展正产生积极影响，有助于建立新兴的世界商业文化。

三、永远学习．不断创新

我国的不少民营企业各领风骚两三年，平均寿命只有两年半，原因在于随波逐流；沃尔玛之所以能做大、做强、做久，从优秀走向卓越，是因为他们善于学习，不断创新，努力打造学习型组织。(一)向对手学习

山姆说：如果你找到竞争对手的一个优点，就是为自己的店添了一件好商品。他研究对手的策略，不是去找对手的错处，而是认真学习对手的长处，日后便可反映在沃尔玛的经营策略上。沃尔玛还满世界地收集好点子。大销量商品补货墙方法，来自巴西巴望；展示鞋子的方法，采纳于加拿大商店；排酒架式的展示酒类源于墨西哥；购物广场的经营方式是向欧洲人学来的；沃尔玛的口号文化出自韩国人。

(二)在纠错中开设正确的店

在正确的时间、正确的地点开设正确的店铺，是沃尔玛的基本策略。所谓正确的时间是要掌握开店的火候；正确的地点，就是要拿到最低的地价和最好的商圈。两者都要兼备。开设正确的店就是商店业态要符合当地的购物心理。在纠锗中开设正确的店是沃尔玛的方法。一些经营不成功、不能产生预期现金流的店铺会被及时转型或关闭。

(三)打造学习型组织

沃尔玛之所以能不断从优秀走向卓越，是因为沃尔玛在长期实践中努力把自己打造成“学习型组织”。组织成员拥有一个共同愿景。“不求最大、但求最好”的共同理想，使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。沃尔玛善于不断学习。一是强调“终身学习”。山姆的一生是奋斗的一生，也是学习的一生。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都全心投入学习。三是强调“全过程学习”。学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。四是出现问题，进行深入的学习。五是向联盟伙伴和竞争对手学习。六是向全世界学习。七是持续有效的学习。沃尔玛把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造。不断的创新调动每个成员的积极性，使公司的一切资源得到最佳配置，整合成企业的核心竞争力，不断突破自身成长的局限，成为可持续发展的发展型组织。

四、卓越的供应链文化

供应链管理不仅是一种管理方法，而是一整套管理理念，一种文化，是管理理论的又一次革命性的飞跃。与传统的企业供应链不同，沃尔玛直接寻找制造商，越过批发和代理，自己承担物流配送和运输，在先进的信息技术基础上，建立起一条以满足消费者需求为目标、以沃尔玛为链主、以供应商为伙伴的供应链。这是一条信息共享之链，价值增值之链，是共赢之链，也是一条诚信之链，优秀企业文化之链。(一)信息共享之链

卫星通信系统是沃尔玛供应链的最大优势。通过全球卫星网络，沃尔玛总部可在1小时之内。对遍布全球的5300多家门店的每种商品的库存上架及销量，全部盘点一遍。沃尔玛建立的供应链对顾客、对供应商、对公司内部来说，目标一致，信息共享，是信息共享之链。(二)共赢之链

沃尔玛与供应商采取的是双赢的策略。在沃尔玛内部建立价值让渡系统，这样的一套价值让渡系统加强了供应商、生产商和经销商之间的合作，使销售信息快速流动，提高了营销效率。沃尔玛力图和供应商保持一种战略伙伴关系，以促进自身的发展。

(三)价值增值之链

沃尔玛的全球供应链以先进的信息技术为依托，构成了一整套先进的供应链管理系统。统一、集中、实时监控的供应链管理系统，使沃尔玛能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。基于信息技术的供应链的高效运作，降低成本，创造价值，不断提高生产率，从而高水准地为客户服务，为商界树立了成功的典范。

(四)诚信之链

沃尔玛的供应链，完整而又系统，有着完善的评估体系和良好的执行能力。沃尔玛推行“天天低价，保证满意”，忠诚于顾客；沃尔玛与供应商之间恪守契约讲诚信，这就形成了顾客、沃尔玛、供应商三者和谐统一的诚信链。

五、文化渗透：沃尔玛全球化

沃尔玛在进军海外市场过程中，成绩辉煌。从企业文化方面总结，成功的经验是：依托美国根基，高度重视和发挥企业文化作用，移植沃尔玛文化，充分发挥影响力。沃尔玛成功拓展海外市场的经验，总结起来就是做好6大决策：一是选择产品；二是选择市场；三是选择打人市场的方式；四是移植企业文化与经验；五是占领当地市场；六是把握全球化拓展的速度。沃尔玛在国际竞争中的优势就在于强大的企业文化和高度规范化管理。沃尔玛全球扩张的第一步是向海外市场输出企业文化，以文化的力量征服海外员工，并影响海外顾客。他们认为，沃尔玛文化对于企业的贡献比其他任何方面都大。这种文化的传播力和影响力几乎是难以抵抗的。在许多国家，顾客和员工已在积极拥抱沃尔玛文化。

六、回馈社会。将欢乐带给世人

山姆是个生意人，相当看重企业利润，却不唯利是图，他具有相当高的道德操守。沃尔玛家族创业时白手起家。却“虽穷犹富”；发家后“虽富犹穷”，生活节俭，乐善好施。通过回馈社会，把爱心通过金钱带到每一处，使世界变得更美丽一些，这才是金钱的真正价值，也才显出了山姆的人生价值。

山姆以家庭为中心，通过慈善事业机构捐赠了许多福利项目，包括：儿童网络、教育机构、教会、社区建设、医院、艺术团体、环保团体、退伍军人组织、经济发展团体。例如，关爱儿童：成为儿童奇迹网络(CMN)的最大赞助商；支持教育：设立特殊奖学金，资助中美洲地区经济困难但学习优异的学生到美国大学就读；保护环境：实施绿色环

保计划、保护地球计划、资源回收再生计划，积极开发“绿色”产品，开设生态商店，发起绿色革命。

百联与沃尔玛商业文化价值之比较 篇5

零售业是快速流通消费品的主要流通渠道, 是拉动日常消费品产销和相关服务行业的前沿行业, 在我国国民经济中一直举足轻重。近几年来, 国内的零售企业根据自身的条件和优势, 纷纷在业态创新、整体规模和水平上加快了改进步伐, 创新了包括百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店和购物中心等八大类的零售新业态, 基本上形成了诸如大连的大商集团、上海的百联集团等多业态、多形式、跨行业、跨地区发展的新格局, 其规模实力和经营水平都有了很大的提高。

自2004年底中国零售业全面对外开放以来, 跨国零售巨头纷纷加快了进入中国和在中国市场扩张的步伐。截至2010年, 沃尔玛、麦德龙、家乐福、高鑫零售有限公司 (旗下有欧尚和大润发两个品牌) 在中国大陆的卖场都在180家以上, 这些跨国零售巨头经营业态覆盖了购物广场、会员商店、社区店、折扣店、仓储超市等多种形式, 以新设门店到并购重组等多种扩张手段从一线城市向二三线城市扩张。

目前中国本土零售业虽然也取得了长足的进步和发展, 但无论是在资金、服务, 还是在业态配置、运营管理方面都与跨国商业集团存在着一定的差距。对于中国零售企业来说, 要想在激烈的市场竞争中提高自身的竞争能力, 就必须“师夷长技以制夷”。既然世界大型零售企业都来争夺中国市场这块蛋糕, 并且不少巨头已在中国市场站稳了脚跟, 为了在这场中外零售争夺战中立于不败之地, 我们应深人了解对手, 所谓“知己知彼, 百战不殆”, 关注他们的成功秘诀, 借鉴他们的先进经验, 加快我国零售业的改革。

作为世界上最大的商业零售企业的沃尔玛百货有限公司自1996年进入中国, 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来, 经过十多年的发展, 截至2012年3月1日, 已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场, 包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。2002年, 沃尔玛正式登陆上海, 现在已开设购物广场10家、山姆会员店1家。

肯定会遇到强劲的挑战。虽然上海的商业改革一直走在全国前列, 加之本地一些零售企业经过长期磨合, 与国际接轨的程度也比较高, 因此已经具备了与国际上某些企业竞争、抗衡的能力。但是作为国内零售业“龙头老大”的上海也明显感受到沃尔玛等外资零售企业的冲击, 有鉴于零售业在社会经济中举足轻重的地位, 不仅可通过采购渠道的布控控制市场命脉, 还可以左右制造业的生产和定价等经济行为, 为取得与零售业外资对抗的先机, 在上海市政府部门的主导下, 2003年4月, 由上海一百 (集团) 有限公司、华联 (集团) 有限公司、上海友谊 (集团) 有限公司、上海物资 (集团) 总公司归并而成的上海百联集团正式成立。2004年6月正式更名为百联集团有限公司。拥有友谊股份、物贸股份、联华超市和第一医药等4家上市公司。百联集团从无到有, 先后成功开设百联西郊购物中心、百联一百商城购物中心、百联世茂商城购物中心、北苏州河商业文化休闲中心、百联五角场环岛中心地带购物中心、四川成都百联天府购物中心、百联购沈阳物中心等十余个购物中心。集团内部的重组整合也在不断推进之中。2011年, 集团实现营业收入1420亿元, 实现利润总额27亿元, 一跃而成为中国最大的商业零售业集团。

本文旨在对世界上最大的商业零售企业的沃尔玛百货有限公司和中国目前最大的商业零售业企业百联集团在其商业文化价值上进行比较, 以见其优劣, 并求对于百联集团作为中国商业零售业企业代表队的启示与借鉴。企业之商业文化价值可以从多方面见出, 限于篇幅, 本文只从下列三个方面加以考察:

二、怎样确定并实践经营宗旨

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价为的商品作为沃尔玛的经营宗旨。走进沃尔玛的大门, 映人眼帘的首先是“天天平价, 始终如一”的标语。“天天平价”这一经营宗旨使沃尔玛成为零售行业中成本控制专家, 沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。

沃尔玛是如何将其经营宗旨落在实处?又如何实现“天天平价”的承诺的呢?尽可能降低经营成本实际上成了沃尔玛实践其经营宗旨的秘诀。

为了降低经营成本, 沃尔玛首先总商品进价的源头着手, 降低产品的进价, 避开了一切中间环节直接从工厂进货, 并且由于其采购量巨大, 使之具有强大的议价能力, 其采购成本往往比同行低10%以上。除此之外, 沃尔玛还特别注重与供货商之间建立利益共享、共生共荣的关系;为此, 沃尔玛将供应商的技术研发、生产成本、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理信息系统中来, 同时把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享, 通过与主要供货商共享实时数据, 供货商可以联机实时查看销售情况, 以便为补充货品做准备。这样, 沃尔玛与供货商得以对市场的变化作出快速反应, 商品流通效率不断提高, 成本不断降低, 从而实现产销双方共赢的局面。

正如宝洁公司发言人所说:“沃尔顿也许比任何人都更了解, 制造商如何能与零售商密切合作, 以提供使消费者更满意的服务。”

在降低产品进价的成本基础上, 沃尔玛还特别注重降低营业成本, 它最终将一般性管理费用严格控制在销售额在2%之内, 将进货和运转成本控制到最低, 把节省下来的差价转给顾客。实施采购本地化, 既节约了运输成本, 又适应了当地顾客的消费习惯。

为了最大限度地降低成本和获取更多超额利润, 沃尔玛不断提高自有品牌产品的比重, 2006年自有品牌占全部品牌的2.5%, 2008年提升到10%, 到2010年他们的自有品牌计划提高到20%以上。自有品牌由沃尔玛控制整个产业链, 价格通常能便宜到20%, 有的甚至可以便宜到40%。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一供货、统一价格的优势, 可以形成系列产品, 尤其适合特定顾客的需要。建立和发展自有品牌, 充分发挥品牌效应无疑是大型零售商的发展趋势。

百联集团在成立之初, 就提出了“业绩为导向、创新为核心、包容为特征”的口号。2006年5月至8月, 百联集团又开展了为期三个月的“强化百联意识、塑造百联精神、成就百联事业”大讨论活动, 同时提出了“遇强更强, 诚信致远”的百联精神。此后, 百联集团又广泛深入开展了“弘扬百联精神, 成就百联事业”的主题实践活动。此外, 百联集团还提出了“中国第一世界一流”的愿景目标、“服务创造价值”的核心价值观、“乘势而上, 顺势而为”的发展理念、“商品经营与资本经营相结合, 商品经营与商业房地产经营相结合, 现有业务经营与新业务开发相结合”的经营哲学。

由上可知, 百联集团在经营宗旨的确定上也探索了一段时间, 做出了种种尝试;但是, 与沃尔玛比较, 百联集团更多地还是立足于集团自身建设上, 与沃尔玛立足于消费者立场的“天天平价”的经营宗旨在经营方向上区别明显。在经营宗旨的具体实践上, 也还看不出百联集团如沃尔玛那样, 围绕经营宗旨所做出的目标明确的努力。未来的百联集团在经营宗旨的进一步明确上尚待努力, 且宜借鉴沃尔玛的消费者定位。在经营宗旨明确之后的具体实践上上, 百联集团也还有很长的一段路需要走。

三、怎样提升物流效率

为了实现其经营宗旨, 沃尔玛还建立起了强大的物流系统和公认的最先进的配送中心, 电脑化管理, 全部配送作业实现自动化, 为“天天平价”提供了可靠的后勤保证。物流系统则是沃尔玛核心能力的核心, 它通过采购系统、配货系统、库存管理系统和卫星数据传输系统连接供应商、自有品牌产品生产基地、地区配送中心和各个经营店面, 形成一个有机而高效的运营系统。

配送中心是沟通总部和门店的桥梁, 通过集中配送可减少流通环节, 降低交易成本, 从而提高商品的社会化水平, 实现规模经济、扩大销售利润。

1988年, 沃尔玛投资4亿美元由修斯公司发射了一颗商用卫星, 实现了全球联网。沃尔玛在全球3000多家门店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍, 所以在沃尔玛的门市店不会发生缺货现象。凭借先进的电子信息手段, 沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步, 沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转核心。配送中心24小时昼夜不停地工作, 平均每个配送中心负责的商店数量少则70一80家, 多则10多家。依靠先进的计算机系统, 配送中心从收到商店订单到向生产厂家进货和送货, 只需2天时间。配送中心与供应商运转一致, 提高了工作效率, 极大地降低了成本, 使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。现代科技为沃尔玛称雄世界提供了强大的保证。

百联集团旗下的多家公司在集团成立之前在物流建设上已有一定的基础, 2002年6月6日, 华联超市投资的上海华联超市物流有限公司正式成立。华联超市目前在沪、京、宁等地共设有5座现代化管理的相互联网的配送中心, 年配送额达到20亿元。而联华超市2002年也投入5000万巨资建立了科技含量与规模均属国内领先之列的物流配送中心, 其配送效率可与国外先进水平相媲美。联华以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足了1000家门店的配送需求, 而配送费率一直控制在2%以下, 低于世界著名连锁企业的平均水平。

2006年12月, 百联集团物流事业部通过重组成立了上海现代物流投资发展有限公司, 该公司的成立是百联集团旗下以整合、优化企业供应链为核心, 融现代物流项目投资管理、规划资讯、技术服务、软件研发、人员培训等功能为一体的综合性物流企业, 目前拥有长桥物流、商业储运、华联配送、百联配送、晶通发展、宝联五金等11家成员企业。2007年开始, 上海现代物流以定向采购业务为突破口, 对客户指定的货物进行采购、仓储、加工、配送。历经多年发展, 该业务涉及领域已经涵盖钢材、有色金属、汽车、化工原料等诸多领域。在此基础上, 上海现代物流公司积极为百联旗下的华联吉买盛、世纪联华进行商品配送、提供技术和服务支撑, 为两家超市降低了库存, 减少了物流成本。2010年, 上海现代物流在中国物流和采购联合会公布的第十批A级物流企业中荣列5A级综合物流企业。

2005年6月, 百联集团将原上海物资集团从事生产资料业务的主要企业进行重大资产重组, 成立新的上海物资贸易股份有限公司 (简称“物贸股份”) , 该公司成为百联集团控股的股份制公司。经营业务涵盖生产资料流通业务。物贸股份的雄厚物流实力加上第一百货、友谊百货、华联超市原有的物流配送体系, 百联物流系统的规模已属巨大。但是, 超大的规模效益的实现却难度较大, 首先是生产资料配送与超市消费品配送在配送业态上的整合, 此外还有就是在百联旗下的物流服务的业务对象定位上是为百联集团内部服务, 还是会成为独立的第三方物流服务。从现有的上海现代物流和物贸股份的发展来看, 成为第三方物流的方向应属明确, 但如何协调成为百联集团的配送中心呢?

与沃尔玛相比, 百联集团的物流建设还处在整合探索阶段, 其物流配送的现代化管理水平和技术力量在国内虽然处于领先水平, 但与沃尔玛为代表的国外先进企业相比存在很大的差距。

四、怎样提高员工积极性

沃尔玛“天天低价”的经营宗旨的落实、先进的物流设备的运转, 都离不开员工的敬业和努力。

为最大限度地提高员工生产力, 沃尔玛为每一位员工实施“利润分红计划”、“雇员购股计划”、“损耗奖励计划”, 确保员工利益与沃尔玛紧紧相连, 坚持让员工从公司的成长中获得好处。1971年, 山姆开始实施“利润分红计划”, 保证每个在沃尔玛公司工作了l年以上, 以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润, 运用一个与利润增长相关的公式, 把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划, 员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式, 或以沃尔玛股票方式。“雇员购股计划”就是让员工通过工资扣除的方式, 以低于市值15%的价格购买股票, 现在沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。“损耗奖励计划”就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗或者说偷窃是零售业的大敌, 山姆对有效控制损耗的分店进行奖励, 使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励, 沃尔玛的员工不是被称为“雇员”, 而是被称为“合作者”或“同事”, 总部和各个商店的橱窗中, 都悬挂着先进员工的照片, 以提高员工士气。沃尔玛还非常重视对职工的培养和教育, 在总部和各级商店开设各类培训班, 利用晚间上课, 对公司员工进行业务培训, 并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织, 专门培养高级管理人员等等。

与沃尔玛比较, 百联集团更注重中国国情的员工培训与积极性的调动。一方面通过“全国劳动模范”、“上海市劳动模范”、“上海市新长征突击手”、“上海市优秀青年志愿者”、“百联集团青年岗位明星”等荣誉的评选鼓励员工争先创优, 积极努力。另一方面还专门成立“百联集团教育培训中心”, 该中心力争经过5年左右的努力建成一所现代化的百联商贸学院, 使之具有先进的教学设施和优美的教育人文环境;有一支既掌握教学规律、又有实践经验的专兼职培训师队伍;有一个面向百联业态发展、面向国际国内两大市场的具有百联特色的教育培训体系, 成为培养百联合格员工团队的孵化基地。

五、结论

改革开放20多年来, 我国由计划经济向市场经济转变。由经济转型带动了社会转型, 由社会转型带动了城市转型, 由城市转型带动了商业业态转型。中国零售商业业态的快速演变与城市形态的超常规变化, 上演了一幕幕精彩的互动发展大戏, 使西方城市在100多年间发展起来的各种商业零售业态, 在中国近10多年的时间里全部登场表演。

毋庸置疑, 外资零售商以其雄厚的资金实力, 先进的经营理念和领先的技术设备等优势,

使中国本土零售企业面临巨大挑战。但是, 本土零售商也并非完全不具备竞争优势, 尤其是一些老字号的零售企业, 其独特的商业形象、良好的政府背景以及对国内市场的充分了解和把握都有可能成为与外资零售商竞争的资本。

全球经济一体化的大趋势下, 大流通的格局已经形成, 企业的生存和发展必须走国际化的道路, 实施全球化战略, 否则就不可能与沃尔玛们长久同台竞争。百联集团的成立已经在规模上建构起了国内最大的商贸流通集团, 但在经营宗旨的确定、采购物流系统的整合、人才队伍的建设等方面, 还与沃尔玛等巨头有着巨大的差距。在做大的同时, 百联集团还需要进一步依据实际情况, 丢掉各种分散的利益, 培育企业的核心竞争力, 实施战略性的产业重组, 使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进。

百联与沃尔玛商业文化价值之比较 篇6

零售业是快速流通消费品的主要流通渠道, 是拉动日常消费品产销和相关服务行业的前沿行业, 在我国国民经济中一直举足轻重。近几年来, 国内的零售企业根据自身的条件和优势, 纷纷在业态创新、整体规模和水平上加快了改进步伐, 创新了包括百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店和购物中心等八大类的零售新业态, 基本上形成了诸如大连的大商集团、上海的百联集团等多业态、多形式、跨行业、跨地区发展的新格局, 其规模实力和经营水平都有了很大的提高。

自2004年底中国零售业全面对外开放以来, 跨国零售巨头纷纷加快了进入中国和在中国市场扩张的步伐。截至2010年, 沃尔玛、麦德龙、家乐福、高鑫零售有限公司 (旗下有欧尚和大润发两个品牌) 在中国大陆的卖场都在180家以上, 这些跨国零售巨头经营业态覆盖了购物广场、会员商店、社区店、折扣店、仓储超市等多种形式, 以新设门店到并购重组等多种扩张手段从一线城市向二三线城市扩张。

目前中国本土零售业虽然也取得了长足的进步和发展, 但无论是在资金、服务, 还是在业态配置、运营管理方面都与跨国商业集团存在着一定的差距。对于中国零售企业来说, 要想在激烈的市场竞争中提高自身的竞争能力, 就必须“师夷长技以制夷”。既然世界大型零售企业都来争夺中国市场这块蛋糕, 并且不少巨头已在中国市场站稳了脚跟, 为了在这场中外零售争夺战中立于不败之地, 我们应深人了解对手, 所谓“知己知彼, 百战不殆”, 关注他们的成功秘诀, 借鉴他们的先进经验, 加快我国零售业的改革。

作为世界上最大的商业零售企业的沃尔玛百货有限公司自1996年进入中国, 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来, 经过十多年的发展, 截至2012年3月1日, 已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场, 包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。2002年, 沃尔玛正式登陆上海, 现在已开设购物广场10家、山姆会员店1家。

虽然上海的商业改革一直走在全国前列, 加之本地一些零售企业经过长期磨合, 与国际接轨的程度也比较高, 因此已经具备了与国际上某些企业竞争、抗衡的能力。但是作为国内零售业“龙头老大”的上海也明显感受到沃尔玛等外资零售企业的冲击, 有鉴于零售业在社会经济中举足轻重的地位, 不仅可通过采购渠道的布控控制市场命脉, 还可以左右制造业的生产和定价等经济行为, 为取得与零售业外资对抗的先机, 在上海市政府部门的主导下, 2003年4月, 由上海一百 (集团) 有限公司、华联 (集团) 有限公司、上海友谊 (集团) 有限公司、上海物资 (集团) 总公司归并而成的上海百联集团正式成立。2004年6月正式更名为百联集团有限公司。拥有友谊股份、物贸股份、联华超市和第一医药等4家上市公司。百联集团从无到有, 先后成功开设百联西郊购物中心、百联一百商城购物中心、百联世茂商城购物中心、北苏州河商业文化休闲中心、百联五角场环岛中心地带购物中心、四川成都百联天府购物中心、百联购沈阳物中心等十余个购物中心。集团内部的重组整合也在不断推进之中。2011年, 集团实现营业收入1420亿元, 实现利润总额27亿元, 一跃而成为中国最大的商业零售业集团。

本文旨在对世界上最大的商业零售企业的沃尔玛百货有限公司和中国目前最大的商业零售企业百联集团在其商业文化价值上进行比较, 并求对于百联集团作为中国商业零售企业代表的启示与借鉴。企业之商业文化价值可以从多方面见出, 限于篇幅, 本文只从下列三个方面加以考察:

二、怎样确定并实践经营宗旨

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价的商品作为沃尔玛的经营宗旨。走进沃尔玛的大门, 映入眼帘的首先是“天天平价, 始终如一”的标语。“天天平价”这一经营宗旨使沃尔玛成为零售行业中成本控制专家, 沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。

沃尔玛是如何将其经营宗旨落在实处?又如何实现“天天平价”的承诺的呢?尽可能降低经营成本实际上成了沃尔玛实践其经营宗旨的秘诀。

为了降低经营成本, 沃尔玛首先从商品进价的源头着手, 降低产品的进价, 避开了一切中间环节直接从工厂进货, 并且由于其采购量巨大, 使之具有强大的议价能力, 其采购成本往往比同行低10%以上。除此之外, 沃尔玛还特别注重与供货商之间建立利益共享、共生共荣的关系;为此, 沃尔玛将供应商的技术研发、生产成本、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理信息系统中来, 同时把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享, 通过与主要供货商共享实时数据, 供货商可以联机实时查看销售情况, 以便为补充货品做准备。这样, 沃尔玛与供货商得以对市场的变化作出快速反应, 商品流通效率不断提高, 成本不断降低, 从而实现产销双方共赢的局面。

正如宝洁公司发言人所说:“沃尔顿也许比任何人都更了解, 制造商如何能与零售商密切合作, 以提供使消费者更满意的服务。”

在降低产品进价的成本基础上, 沃尔玛还特别注重降低营业成本, 它最终将一般性管理费用严格控制在销售额在2%之内, 将进货和运转成本控制到最低, 把节省下来的差价转给顾客。实施采购本地化, 既节约了运输成本, 又适应了当地顾客的消费习惯。

为了最大限度地降低成本和获取更多超额利润, 沃尔玛不断提高自有品牌产品的比重, 2006年自有品牌占全部品牌的2.5%, 2008年提升到10%, 到2010年他们的自有品牌计划提高到20%以上。自有品牌由沃尔玛控制整个产业链, 价格通常能便宜到20%, 有的甚至可以便宜到40%。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一供货、统一价格的优势, 可以形成系列产品, 尤其适合特定顾客的需要。建立和发展自有品牌, 充分发挥品牌效应无疑是大型零售商的发展趋势。

百联集团在成立之初, 就提出了“业绩为导向、创新为核心、包容为特征”的口号。2006年5月至8月, 百联集团又开展了为期三个月的“强化百联意识、塑造百联精神、成就百联事业”大讨论活动, 同时提出了“遇强更强, 诚信致远”的百联精神。此后, 百联集团又广泛深入开展了“弘扬百联精神, 成就百联事业”的主题实践活动。此外, 百联集团还提出了“中国第一世界一流”的愿景目标、“服务创造价值”的核心价值观、“乘势而上, 顺势而为”的发展理念、“商品经营与资本经营相结合, 商品经营与商业房地产经营相结合, 现有业务经营与新业务开发相结合”的经营哲学。

由上可知, 百联集团在经营宗旨的确定上也探索了一段时间, 做出了种种尝试;但是, 与沃尔玛比较, 百联集团更多地还是立足于集团自身建设上, 与沃尔玛立足于消费者立场的“天天平价”的经营宗旨在经营方向上区别明显。在经营宗旨的具体实践上, 也还看不出百联集团如沃尔玛那样, 围绕经营宗旨所做出的目标明确的努力。未来的百联集团在经营宗旨的进一步明确上尚待努力, 且宜借鉴沃尔玛的消费者定位。在经营宗旨明确之后的具体实践上上, 百联集团也还有很长的一段路需要走。

三、怎样提升物流效率

为了实现其经营宗旨, 沃尔玛还建立起了强大的物流系统和公认的最先进的配送中心, 电脑化管理, 全部配送作业实现自动化, 为“天天平价”提供了可靠的后勤保证。物流系统则是沃尔玛核心能力的核心, 它通过采购系统、配货系统、库存管理系统和卫星数据传输系统连接供应商、自有品牌产品生产基地、地区配送中心和各个经营店面, 形成一个有机而高效的运营系统。

配送中心是沟通总部和门店的桥梁, 通过集中配送可减少流通环节, 降低交易成本, 从而提高商品的社会化水平, 实现规模经济、扩大销售利润。

1988年, 沃尔玛投资4亿美元由修斯公司发射了一颗商用卫星, 实现了全球联网。沃尔玛在全球3000多家门店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍, 所以在沃尔玛的门市店不会发生缺货现象。凭借先进的电子信息手段, 沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步, 沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转核心。配送中心24小时昼夜不停地工作, 平均每个配送中心负责的商店数量少则70一80家, 多则10多家。依靠先进的计算机系统, 配送中心从收到商店订单到向生产厂家进货和送货, 只需2天时间。配送中心与供应商运转一致, 提高了工作效率, 极大地降低了成本, 使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。现代科技为沃尔玛称雄世界提供了强大的保证。

百联集团旗下的多家公司在集团成立之前在物流建设上已有一定的基础, 2002年6月6日, 华联超市投资的上海华联超市物流有限公司正式成立。华联超市目前在沪、京、宁等地共设有5座现代化管理的相互联网的配送中心, 年配送额达到20亿元。而联华超市2002年也投入5000万巨资建立了科技含量与规模均属国内领先之列的物流配送中心, 其配送效率可与国外先进水平相媲美。联华以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足了1000家门店的配送需求, 而配送费率一直控制在2%以下, 低于世界著名连锁企业的平均水平。

2006年12月, 百联集团物流事业部通过重组成立了上海现代物流投资发展有限公司, 该公司的成立是百联集团旗下以整合、优化企业供应链为核心, 融现代物流项目投资管理、规划资讯、技术服务、软件研发、人员培训等功能为一体的综合性物流企业, 目前拥有长桥物流、商业储运、华联配送、百联配送、晶通发展、宝联五金等11家成员企业。2007年开始, 上海现代物流以定向采购业务为突破口, 对客户指定的货物进行采购、仓储、加工、配送。历经多年发展, 该业务涉及领域已经涵盖钢材、有色金属、汽车、化工原料等诸多领域。在此基础上, 上海现代物流公司积极为百联旗下的华联吉买盛、世纪联华进行商品配送、提供技术和服务支撑, 为两家超市降低了库存, 减少了物流成本。2010年, 上海现代物流在中国物流和采购联合会公布的第十批A级物流企业中荣列5A级综合物流企业。

2005年6月, 百联集团将原上海物资集团从事生产资料业务的主要企业进行重大资产重组, 成立新的上海物资贸易股份有限公司 (简称“物贸股份”) , 该公司成为百联集团控股的股份制公司。经营业务涵盖生产资料流通业务。物贸股份的雄厚物流实力加上第一百货、友谊百货、华联超市原有的物流配送体系, 百联物流系统的规模已属巨大。但是, 超大的规模效益的实现却难度较大, 首先是生产资料配送与超市消费品配送在配送业态上的整合, 此外还有就是在百联旗下的物流服务的业务对象定位上是为百联集团内部服务, 还是会成为独立的第三方物流服务。从现有的上海现代物流和物贸股份的发展来看, 成为第三方物流的方向应属明确, 但如何协调成为百联集团的配送中心呢?

与沃尔玛相比, 百联集团的物流建设还处在整合探索阶段, 其物流配送的现代化管理水平和技术力量在国内虽然处于领先水平, 但与沃尔玛为代表的国外先进企业相比存在很大的差距。

四、怎样提高员工积极性

沃尔玛“天天低价”的经营宗旨的落实、先进的物流设备的运转, 都离不开员工的敬业和努力。

为最大限度地提高员工生产力, 沃尔玛为每一位员工实施“利润分红计划”、“雇员购股计划”、“损耗奖励计划”, 确保员工利益与沃尔玛紧紧相连, 坚持让员工从公司的成长中获得好处。1971年, 山姆开始实施“利润分红计划”, 保证每个在沃尔玛公司工作了l年以上, 以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润, 运用一个与利润增长相关的公式, 把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划, 员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式, 或以沃尔玛股票方式。“雇员购股计划”就是让员工通过工资扣除的方式, 以低于市值15%的价格购买股票, 现在沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。“损耗奖励计划”就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗或者说偷窃是零售业的大敌, 山姆对有效控制损耗的分店进行奖励, 使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励, 沃尔玛的员工不是被称为“雇员”, 而是被称为“合作者”或“同事”, 总部和各个商店的橱窗中, 都悬挂着先进员工的照片, 以提高员工士气。沃尔玛还非常重视对职工的培养和教育, 在总部和各级商店开设各类培训班, 利用晚间上课, 对公司员工进行业务培训, 并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织, 专门培养高级管理人员等等。

与沃尔玛比较, 百联集团更注重中国国情的员工培训与积极性的调动。一方面通过“全国劳动模范”、“上海市劳动模范”、“上海市新长征突击手”、“上海市优秀青年志愿者”、“百联集团青年岗位明星”等荣誉的评选鼓励员工争先创优, 积极努力。另一方面还专门成立“百联集团教育培训中心”, 该中心力争经过5年左右的努力建成一所现代化的百联商贸学院, 使之具有先进的教学设施和优美的教育人文环境;有一支既掌握教学规律、又有实践经验的专兼职培训师队伍;有一个面向百联业态发展、面向国际国内两大市场的具有百联特色的教育培训体系, 成为培养百联合格员工团队的孵化基地。

五、结论

改革开放20多年来, 我国由计划经济向市场经济转变。由经济转型带动了社会转型, 由社会转型带动了城市转型, 由城市转型带动了商业业态转型。中国零售商业业态的快速演变与城市形态的超常规变化, 上演了一幕幕精彩的互动发展大戏, 使西方城市在100多年间发展起来的各种商业零售业态, 在中国近10多年的时间里全部登场表演。

毋庸置疑, 外资零售商以其雄厚的资金实力, 先进的经营理念和领先的技术设备等优势,

使中国本土零售企业面临巨大挑战。但是, 本土零售商也并非完全不具备竞争优势, 尤其是一些老字号的零售企业, 其独特的商业形象、良好的政府背景以及对国内市场的充分了解和把握都有可能成为与外资零售商竞争的资本。

全球经济一体化的大趋势下, 大流通的格局已经形成, 企业的生存和发展必须走国际化的道路, 实施全球化战略, 否则就不可能与沃尔玛们长久同台竞争。百联集团的成立已经在规模上建构起了国内最大的商贸流通集团, 但在经营宗旨的确定、采购物流系统的整合、人才队伍的建设等方面, 还与沃尔玛等巨头有着巨大的差距。在做大的同时, 百联集团还需要进一步依据实际情况, 丢掉各种分散的利益, 培育企业的核心竞争力, 实施战略性的产业重组, 使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进。

沃尔玛的企业文化 篇7

关键词：连锁企业,客户沟通,信息沟通体系

1 问题的提出

沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿说:“实际上只有一个真正的老板,那就是客户。他只要把钱花在别处,就能将公司所有的董事长和所有雇员全部都炒鱿鱼。”在人类社会从“产品导向”时代走向“客户导向”时代的今天,拥有了客户就意味着企业有了生存的机会,因此,客户已成为当今企业最重要的资源之一。根据美国营销协会的研究,不满意的客户有1/3是因为产品或服务本身有毛病,其余2/3的问题都出在企业与客户的沟通不良上。可见,客户沟通是使客户满意的一个重要环节,企业只有加强与客户的联系和沟通,才能与客户建立良好的关系。

在消费需求的强劲拉动下,连锁企业得到了蓬勃发展,以沃尔玛为例,他们当属很成功,但是仍有不足。作者认为当前连锁企业在与客户的信息沟通方面还没有真正做到让客户满意,有效的信息沟通体系还没有成功运用到连锁企业中去。连锁企业可以通过信息沟通,在集团内部实现客户信息的共享,深入研究客户的需求偏好,保证每一家门店都可以提供给客户满意的服务,并从产品、服务、店址和购物氛围等方面进行改善,树立起区别于其他企业的形象,维持现有的消费群并吸引新的消费者,提高客户的忠诚度。

2 信息沟通的基本过程

相对于沟通定义的众说纷纭,专家们对于沟通过程有较为一致的看法。著名学者斯蒂芬.P.罗宾斯(1997)建构的沟通过程模型就颇具代表性,这一模型包括七个部分:1沟通信息源,也即沟通主体;2编码,指主体转化为信号形式来传递信息内容;3信息,指经过信息源编码的物理产品;4通道,即传送信息的媒介物;5解码,指客体对接收到的信息做出的理解;6接受者,也即沟通客体;7反馈,对信息传递是否成功及传送的信息是否符合原意进行核实。模型如图1所示:

如图1所示,沟通者通过对自己的头脑中的信息进行编码,产生了沟通信息,通过某种渠道——一个人的或社会的语言、文字或手势、表情,或借助现代的某种沟通渠道包括电话或电子邮件等,将渠道中的沟通信息传递出去,经过翻译为沟通对象能接受的形式,也就是解码的过程成为其接收的信息到达其脑海中,最后受众将其脑海中的信息反馈给沟通者,完成了一个沟通过程。

3 沃尔玛连锁企业与客户信息沟通体系的构建

3.1 沃尔玛简介

进入二十世纪中期以后,现代连锁企业在发达国家取得了普遍的成功。世界上最大的商业零售企业美国沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。2014财政年度(2013年2月1日至2014年1月31日)的销售金额达到4730.76亿美元,全球员工总数约220万名。沃尔玛始终在零售业界担任领军者,并通过企业社会责任活动帮助人们生活得更美好。

3.2 沃尔玛信息沟通现状分析

沃尔玛公司总裁萨姆.沃尔顿曾说过:“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”。沃尔玛决心要做的,就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

在与客户的沟通方面,沃尔玛每周都有对顾客期望和反应的调查,管理人员根据电脑信息系统搜集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望及时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列拜访,营造舒适的购物环境。沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息,并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。目前,沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。一方面,沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品,使得产品进价比竞争对手降低10%之多;另一方面,沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络,对商品进行及时的进货管理和库存分配。沃尔玛已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。

3.3 沃尔玛客户信息沟通体系构建

3.3.1 沃尔玛客户信息库

沃尔玛客户信息的基本内容应包括以下几个方面,见表1:

沃尔玛客户信息搜集渠道:1在调查中获取客户信息。调查人员通过面谈、问卷调查、电话调查等方式得到客户信息。2在营销活动中获取客户信息。适当的促销、广告、商店展示也是企业与目标客户进行沟通的传播活动。消费者可以了解商品和服务的可获得性及其特性、营业时间、销售状况等信息。此外沃尔玛也可以通过UPC和EDI收集信息。通过UPC,可以在商品出售时立即记录下代码、规格。3在服务过程中获取客户信息。服务记录、客户服务部的热线电话记录以及其他客户服务系统也能够搜集到客户信息。4从客户投诉中收集客户信息。客户投诉也是企业了解客户信息的重要渠道,企业可以建立客户投诉档案资料,获得客户信息。

3.3.2 信息沟通模型构建

通过对于信息沟通模式相关理论的阐述,本文改进吸收了申农、韦弗的信息概念,这一模型中的“噪声”和“反馈”为构建企业—客户网络信息交流模型提供了重要理论依据。采纳了巴兰德、克劳佩弗两个层面的互动关系,构建了企业与客户信息沟通模式来揭示连锁企业与客户网络信息沟通的关系结构。总体模式如图2:

网站是企业与客户进行信息传播和收集反馈的基本信道。在信息沟通过程中,企业与客户各自根据信息传播方向的不同,分别进行不同的信息活动。当客户接收企业的信息时,同时会给予企业反馈,在此过程中,企业要传递的信息过程为信息组织、表达和呈现;而客户对企业进行反馈的过程中则包括信息的获取、阅读和理解。同时,企业与客户网络信息沟通过程无时无刻不受到噪声的干扰。

网络是企业与客户信息沟通的基础工具。首先,网络的空间几乎是无限的,企业网站能够让客户了解企业的产品或形象,并对企业的产品提出意见和建议;甚至可以让消费者参与产品的设计,向客户传达企业提供的各种服务。

其次,企业也能够了解客户的购买意向并发现产品和经营中的问题,了解客户感兴趣的内容,并以此进行新产品、新服务的生产。再次,企业可在站点中设置专门窗口,帮助解决客户的常见问题,减少客户服务人员的重复劳动,腾出时间和人手为客户及时解决更复杂的问题。

最后,利用网络双向互动的特性,使客户能与我们运营商对话,由传统的单向客户服务变为双向的客户整合。这个特性是网络作为客户沟通工具优于其他媒体的特点,利用好这一特性,能使客户与企业之间的关系变得越来越紧密,企业对客户的了解越来越深入,从而将潜在客户转化为直接客户,加强企业与客户之间的沟通互动,提高客户对企业的忠诚度和满意度。

4 结论

沃尔玛的企业文化 篇8

1 信息技术对流通企业创新的促进

熊彼特的创新理论认为, 创新就是“建立一种新的生产函数”, 即建立一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合, 以使生产系统效率更高、生产成本更低, 从而达到促进经济发展的目的[1]。它包括引进新产品、新技术、开辟新市场、控制原材料新的供应来源以及实现企业的新组织, 熊彼特 “创新”理论对工业企业比较适用。但对于全球化和信息化条件下的流通企业, 还需要在案例研究基础上, 进行新的理论探索。

信息产业的飞速发展以及信息技术在各个领域内的高度渗透, 传统的产业结构已经发生了巨大的改变, 产业结构开始向信息化的方向发展。在全球进入信息化时代之际, 信息技术在流通领域中的广泛应用, 为大量信息的迅速传递, 企业更快速地了解消费者信息的实现提供了技术上的支持, 使流通领域信息传递速度更快, 信息处理效率更高。随着现代信息技术在流通产业的应用, 将使流通产业全面提高其管理水平和方法, 并使流通产业的业务流程、组织管理方式走向现代化、国际化, 从而使流通产业的发展空间得以拓展。在全球信息化的今天, 信息技术对社会发展和经济增长的作用越来越明显, 信息技术发展对流通产业的创新具有重要的推动作用。信息技术既能为创新提供动力, 又能为创新提供足够的技术支持。

信息技术对流通领域的作用表现在:

(1) 信息技术在流通产业中的应用改变了整个产业的运作方式和盈利模式。

(2) 使现代流通产业实现了短时间、无距离、低成本的交易, 实现了生产者和消费者的即时联系。

(3) 信息技术在流通产业中的普遍应用大大促进了流通产业的发展, 其典型的过程是流通产业信息化。

在流通产业中, 零售业是流通产业中最核心、最重要的部分, 在产业链中占主导地位, 具备控制市场、决定生产、影响金融的作用。信息化条件下, 流通企业创新主要体现在如下几个方面:

1.1 运作方式的创新

信息技术在流通产业高度化的应用使得传统的流通方式发生了质的飞跃, 流通领域的各种业态通过信息技术紧密连接起来, 形成连锁经营形式, 信息技术在连锁经营中的应用程度越高, 其规模效益越好[3], 而连锁经营本身具有创新性, 其业态不断的创新发展。连锁经营需要现代化的配货中心, 而其现代化是趋向于高度的信息化, 高度信息化的配货中心能够加速商品的流动性。信息技术在流通企业的多样化, 多层次, 多模式的应用, 使流通企业传统的运作方式得到了很大的改造, 减少了交易环节和交易成本, 提高了运作效率和经济效率。流通企业通过互联的方式, 实现信息资源的共享, 使得流通企业可以跨部门、跨行业、跨地区的实现资源重组, 实现了资源配置的高效性。信息技术把商品从生产厂商到消费者的时间大大的缩短, 使其运作方式由中间商操作为主向供应链上主导商操作为主的方向发展, 流通企业间由单个赢利的利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。

1.2 盈利模式的创新

一个流通企业要想获得更高的利润, 除了拥有雄厚的资金、人力资源、优秀的管理和组织结构外, 还必须具有特别的盈利模式。而信息技术在传统流通企业的应用, 减少了流通企业的员工数量和缩短了整个流程作业的时间, 降低流通企业的成本, 提高了企业的利润, 改变了传统流通企业的盈利模式, 使大幅度地降低作业成本和高效地运作方式成为盈利的一种新的模式。高度的信息化使得流通企业能够及时地了解消费者的需求变动成为可能, 并能及时地把需求变动的信息反馈给供应商, 使得供应商能够及时的生产满足消费者需求的产品。传统盈利模式下的流通企业对供应商没有协作关系, 不能实现信息的即时共享, 只是一种简单的在业务上的合作关系, 随着信息技术在流通企业应用程度的提高, 流通企业和供应商实现了信息共享, 并形成合作伙伴关系, 流通企业对生产厂商的技术改造、优化流程的参与, 可以降低成本, 从而大幅度的提高流通企业和供应商的利润。

1.3 客户关系的创新 (客户关系系统)

流通企业的所有运作都要与客户的需求行为保持一致, 产品和服务都要以客户需求的种类和数量来生产和配送[8]。需求的波动所引起商品的短缺和剩余都将导致流通企业不必要的损失。所以客户需求信息在流通企业中的地位是非常重要的, 一个成功流通企业的优势在于具有收集更多客户信息的能力, 而信息技术的发展使流通企业可以收集更多地客户信息并向客户提供更高水平的服务。客户关系系统就是在信息技术高速发展中产生的, 客户关系系统的应用可以使流通企业知道销售内容和时间, 并且能够获得更全面的整体销售信息, 掌握客户购买习惯和生活方式等大量信息, 使销售更富有针对性。在缺少客户关系系统的流通企业将可能造成库存显著增加, 同时也可能造成生产厂商供货不足或者供货不及时而导致流通企业缺货。客户关系系统也可以很好按照客户的需求和市场的波动来销售产品与服务, 最大限度的获得收益。流通企业可以通过客户关系系统来加强和完善与客户的关系, 为客户提供更优质服务, 使流通企业能在瞬息万变的市场竞争中, 把握客户需求和偏好, 提高服务水平和效率, 赢得更多的客户和赚取更多得利润, 并把客户的要求及时地传递给他的供应商, 同时也可从整体上降低企业的运营成本。而客户则可以通过客户关系系统, 将自己的要求直接与流通企业及时的沟通, 降低客户成本和增加客户自身的收益;客户关系系统在流通企业中的应用, 使流通企业以更优质的服务向客户提供所期望的产品, 并最大限度的满足客户需求。

2 信息技术对沃尔玛创新的促进作用

2.1 沃尔玛信息化过程

世界最大的商业零售企业沃尔玛之所以领先于竞争对手, 是由于其领先的信息技术。信息技术是沃尔玛供应链中非常重要的环节, 它是沃尔玛物流配送的基础。沃尔玛通过信息系统与供应商建立了紧密的联系。虽然沃尔玛的竞争对手也有互联网站, 也装配有ERP系统, 但是其市场竞争力明显不如沃尔玛, 是由于其没有与供应链的其他企业进行有效的信息实时共享, 供应链上的信息流并没有被很好的整合, 从而使其在竞争中处于弱势的地位。

沃尔玛的信息技术的实现大概经历了以下几个过程:

2.2 沃尔玛运作方式的创新

沃尔玛商店数量的发展速度之快, 是其他零售企业不可比拟的。沃尔玛商店数量的快速增长体现了连锁经营的商店数量的扩张性和销售额的规模化。由于商店数量大, 其经营的商品的数量也就非常巨大且种类繁多, 统计和计算上工作量相当大。但是通过信息系统的自动记录、自动传输、自动生成相关数据等功能, 为数据的统计和计算提供了准确而快捷的保证, 使得运作方式简化了许多。使得传统超市的运作方式得以改变, 超市的效率得到很大的提高。

从1970年沃尔玛第1个配送中心的建立, 到现在沃尔玛已有50多个配送中心, 其规模已多达100多万平方米以上, 为全球的5 000多个店铺提供配送服务。沃尔玛配送中心的高效是在信息技术的支持下得以完成的。到1990年, 沃尔玛已经与它的5 000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换, 成为美国该项技术最大的客户, 沃尔玛通过使用电子数据交换系统 (EDI) , 来加快通关、报检的速度, 减少电话、传真、电传的费用, 由于EDI的应用, 1992年沃尔玛的配送成本降至销售额的3%, 同时避免了因人工抄写文件而造成的差错, 且能够及时高效的配置运输资源。

在沃尔玛供应链运作的整个过程中, 联合计划预测补货系统 (CFAR) 起到非常重要的作用。联合计划预测补货系统 (CFAR) 是应用一系列技术模型, 对供应链上不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控, 对商品供应商、生产厂商和配送中心进行集中管理和控制。沃尔玛通过联合计划预测补货系统来共同管理业务过程和共享信息, 同时改善零售商和供应商的伙伴关系, 提高了采购订单的计划性、市场预测的准确性, 供应链运作效率和存货周转率也同时得到了提高, 并最终控制了物流成本[4]。

2.3 沃尔玛盈利模式的创新

沃尔玛之所以可以“天天平价”是由于其低成本、高效率的盈利模式, 而其低成本、高效率的盈利模式在很大程度上是依赖领先的现代信息技术。沃尔玛的自动补货系统 (AR) , 能够有效地减少商店的库存量, 并提高商店的服务质量, 降低物流成本, 加快存货的流通速度, 大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率。信息技术的应用, 还使沃尔玛与供应商的关系更加密切, 这种合作伙伴关系使供应商可以进入沃尔玛的数据交换系统, 了解自己的产品销售情况, 从而有计划地组织生产, 大大降低了因盲目生产导致产品积压而带来的库存机会成本, 由于及时的市场信息的反馈, 保证了产品供应速度和质量, 实现减轻生产波动, 从而避免无谓的损失。

沃尔玛在全球有5 000多个店铺, 在美国国内也有3 000多个连锁店, 在美国国内的沃尔玛公司每年的运输总量达77.5亿箱, 总行程6.5亿公里。为了使如此规模的商品采购、库存, 物流和销售管理高效, 快速的运行, 沃尔玛建立了世界上最先进的信息系统, 并且为公司5 500辆运输卡车全部装备了卫星定位系统, 通过电脑管理系统、卫星定位系统合电视调度系统等先进技术合理安排运输量和路程, 最大限度地发挥运输潜力, 提高效率, 沃尔玛信息技术的再物流配送中的应用, 使流通成本得以降低, 流通效率不断提高。

资料来源:肖怡:《信息时代商业企业管理变革与创新》

同时联合计划预测补货系统 (CFAR) 、信息化的配送中心、电子自动订货系统 (EOS) 、电子数字交换系统 (EDI) 等信息技术应用, 取消运作的中间环节, 使沃尔玛的作业成本得到大幅度的减少, 并其获得高额利润。

2.4 沃尔玛客户关系的创新 (客户关系系统)

沃尔玛建立的有效客户反应系统, 把生产厂商的生产线和零售商的结账台连接了起来, 信息流在供应链的节点上都是双向的[4], 信息和货物的交换更快捷、更有效、更可靠、增加了整条供应链的效率, 在降低物流总成本的同时, 以低成本向客户提供高价值的服务, 并减少了沃尔玛的库存量, 降低了库存成本。这种客户信息的联动, 提高了沃尔玛供应链的作业质量与效率, 并且能够及时的满足客户的需求。客户关系系统也能够增加商品价值量、减少供应链库存、降低各种作业成本, 缩短交货的周期, 也可以为新产品的开发提供很重要的参考, 同时也为沃尔玛的供应商创造了丰厚的利润。

沃尔玛在电子商务领域也是非常成功地, 尤其是沃尔玛的在线特色服务, 推出客户“商品评价和打分系统”商品评价和打分系统加强了与客户的联系[5], 为与其分享信息提供了重要的平台, 有助于客户比较价格, 增加对拟购产品质量的了解, 获得最大限度的购物知情权, 为客户的消费提供更多的保证。这项服务也有助于吸引更多的客户和增加客户的回访率, 使客户的满意度和忠诚度得以提高。该平台还为店家和客户之间提供了更多的互动机会, 沃尔玛可以通过该平台根据评价和打分情况, 获取顾客对某类商品更为直接的信息, 更有效的计划产品的采购、销售和服务。

3 对我国流通企业的启示

我国的流通领域利用信息技术开始于1974年, 现在我国大中型零售企业已有80%不同程度地采用了计算机管理, 并且其中绝大多数是实行连锁经营的零售企业。有98%的零售商品使用条形码, 70%以上的连锁企业建立了系统开发的前台POS销售时点数据系统和后台MIS/ERP管理系统, 30%左右率先进入了商业自动化技术、现代通讯技术和网络信息化技术相结合的数字化管理系统集成度阶段。减少采购、配送、通讯、理货的人工直接费用达40%, 提高管理绩效、减少库存积压、提高商品资金周转率节约的间接费用达50% 。按这个发展水平计算, 信息化对我国连锁零售企业的直接收益贡献率将达到40%以上。可以说, 连锁经营的收益都是来源于管理技术进步产生的成本节约, 所以信息化的发展给中国连锁零售业带来的绩效是相当可观的。2006年我国连锁经营100强企业总销售规模同比增长25%, 企业的效益水平普遍改善。

虽然信息技术在一定程度上促进了我国流通企业的发展, 但是我国流通企业的信息化水平与国外先进水平仍有很大距离, 中国流通企业投在信息系统中的资金只占到其销售额的0.1%～0.3%, 比国外低1～2个百分点;国内流通企业在信息系统中投入的硬件与软件之比一般是5:1, 发展很不均衡;为流通企业开发设计信息系统的商业软件企业发展缓慢, 不能满足流通企业信息化的要求。如何充分的利用现代信息技术优势, 提高流通产业的整体效率, 促进流通企业的经济效益, 更好地发挥流通产业对我国经济的重要作用, 已经成为我国流通产业发展中的现实问题。

随着全球经济一体化的发展, 以信息技术为主导的第三次科技革命正在形成, 信息技术的发展和流通企业信息技术应用的不断提高, 使流通企业从慢速、高成本的传统流程向着高速、低成本的信息化方向发展, 对提高商品流通的速度具有深远意义。信息技术在我国流通企业中的高度渗透和不断创新, 可以提高我国流通企业的流通效率和经济效益, 为我国的经济发展起到重要的作用。

摘要：信息技术在流通企业的广泛应用, 提高了流通效率和经济效益, 降低了流通企业的成本。现代的许多交易技术、流通模式和营销理念都来自沃尔玛的创造, 沃尔玛在配送中心、条形码、电子数据交换系统 (EDI) 等方面都是同行中的领先者, 这些新型信息技术的采用和推广有助于流通企业的创新和效率提高, 同时也对我国的流通企业的发展起到一定的促进作用。

关键词：信息技术,流通企业,创新,沃尔玛

参考文献

[1]方虹.中国流通产业组织创新与竞争优势[J].商业时代, 2002, 12 (3) :22.

[2]流通创新理论与政策研究课题组:信息化与中国流通创新的战略思考[J].商业经济文萃, 2003 (5) :12-14.

[3]陈文玲, 丁俊发, 郭冬乐, 等.现代流通与内外贸一体化[M].北京:中国经济出版社, 2005.

[4]胡松评.向沃尔玛学供应链管理[M].北京:北京大学出版社, 2006.

[5]张介岭.沃尔玛:新推客户在线评估系统[N].经济日报, 2007-07-26 (8) .

[6]杨宏旭:信息技术与企业再造[M].北京:中国社会科学出版社, 2004.

[7]宋则.中国流通创新前沿报告[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

沃尔玛的企业文化 篇9

一、企业税务风险产生的原因分析

一方面是外部原因。首先是国内目前的税收政策还不是非常健全, 部分税收条款还不清晰, 有时甚至存在税收政策文件相互矛盾的现象;第二是税收政策近年来不断处于变化和调整中, 税收环境的改变属于动态变化的过程, 而这也必然会伴随着税务风险的存在;最后是因为税收工作人员的个人素质能力参差不齐, 各地税务管理部门的组织设置与人员设置不统一, 从而造成在实际的税收执法时会因为对相关标准的理解偏差而出现税务风险。

另一方面是内部原因。第一是企业并未对税务风险引起重视, 在企业经营发展过程中并未制定完善的风险控制机制;其次是企业内部管理人员对税收政策的理解存在偏差或者没有充分的关注税收环境的改变, 也会导致税务风险的产生;第三是企业没有积极与当地的税务管理部门进行有效沟通, 对于税收政策法规中所规定的一些条款, 企业方面与税务管理部门之间的理解存在出入, 从而引起税务风险。

二、沃尔玛收购好又多案例分析

(一) 企业基本情况分析

1962年, 山姆·沃尔顿在美国阿肯色州创立了沃尔玛百货公司, 经过半个多世纪的发展, 目前沃尔玛已经成为全球第一的连锁零售企业。

好又多百货商业广场有限公司一般称为好又多公司, 是一家大型台资企业, 1995年成立。好又多公司的经营范围从零售日用百货、五金家电、仪表仪器到副食品、书籍等各个方面, 同时还兼顾中西快餐、食品加工等业务, 提供商务咨询与服务。

(二) 沃尔玛收购好又多的背景分析

沃尔玛打入中国市场之后始终在摸索与磨合, 其扩张之路始终处于非常谨慎的状态, 这主要是它不能贸然开辟陌生市场, 且照搬了在美国的经营模式。因为国内税收政策的限制以及沃尔玛的保守态度让其逐渐丧失了布局中国的最佳时机;另一方面, 不受到限制的好又多公司在国内迅速的开了较多门店, 但在开店前期更加注重数量的提升, 并未重视门店面积和经营管理质量, 从而导致了很多后续问题的出现。在这一背景之下, 沃尔玛收购好又多, 对于双方都有利, 能够达到共赢的局面。沃尔玛在收购好又多之后能够实现自身的迅速扩张, 打入国内重点市场, 占据更好的竞争地位, 甚至占领整个华南市场, 也可以逐渐扩张其在华东以及华北等地区门店的规模, 让战略布局更为合理;而对于好又多公司来说, 被收购之后可以有效的解决供应关系紧张、外部压力过大等问题, 能够得到更好的发展[1]。

(三) 并购过程分析

沃尔玛的并购采取两步走的战略;首先, 沃尔玛收购好又多公司共计27家直营店;其次好又多实施内部整顿, 把非直营店的产权进行清理, 如果三年之内满足沃尔玛提出的要求, 沃尔玛承诺再次收购。

第一阶段: (见图1) 2007年02月沃尔玛开始收购行动, 沃尔玛斥资2.64亿美元购买BCL公司35%的股权, 另外用3.76亿美元购买BHCL公司贷款, 该贷款以BHCL公司持有的对BCL公司投资的30%的股份为抵押。此时, 沃尔玛开始全面掌控好又多的运营管理。

第二阶段:2012年06月, 沃尔玛通过MMVI公司用1.005亿美元收购BCL公司, 获取65%股权, 进而间接收购了国内65家好又多公司。另外, MMVI公司同意放弃3.76亿美元的贷款追索权。

(四) 并购过程中的税务风险分析

首先是政策性风险。沃尔玛公司在收购过程中并未充分关注我国《企业所得税法》中的反避税条款, 税务部门从2008年开始对避税交易进行严厉打击、2009年颁布的国税函698号文件中进一步加强了对非居民转让股权所得企业所得税的管理工作。一系列的政策环境已经产生改变, 但是沃尔玛在并购过程中依旧选择非居民股权转让, 从而导致其面临较大的税务风险。

其次是并购方案的风险。在沃尔玛并购好又多的第二阶段, 其借助MMVI公司支付给BCL公司1.005亿美元, 获得了BCL公司65%的股权, 因此沃尔玛公司实际掌握了BCL公司100%的股权, 间接并购好又多。但因为并未重视政策因素的影响, BHCL面临被反避税调查的税务风险。若沃尔玛在选择并购方案时选择直接转让的方式, 则无法利用税收优惠政策, 那么它所缴纳的税款相对非居民股权间接转让的方式而言会更多[2]。

最后是被反避税调查后的风险。当沃尔玛收购好又多案被反避税调查之后, BHCL公司变为税务部门重点关注的对象, 这便让BHCL公司也面对一定的风险, 其在未来的业务安排中所需要注意的东西便更多。另外, 因为被反避税调查, 企业信用与声誉都会受到一定影响, 必然会损害其企业形象, 对于企业而言也是这次并购所产生的税务风险之一。

三、从该案例提出企业并购中规避税务风险的建议

第一, 企业应重视税收筹划工作。税收筹划的实质是结合税收政策环境的改变来进行相应的调整, 借助于税收政策法规来帮助企业降低税负, 提高效益。企业应当要坚持事前筹划以及适时调整的基本原则, 结合税收政策的具体变化来对并购方案进行合理的调整, 力求让税务风险降到最低。

第二, 企业在并购过程中应当树立税务风险防范意识, 必须要深入解读各种并购方案所可能带来的税务风险, 对相关法规的细节变化仔细研究, 降低被反避税调查的概率, 确保企业利益的最大化。另外还应当组织相关人员参与培训, 强化税收政策的学习, 对当下的经济发展形式和税收政策调控趋势重点关注, 借助于各种不同的手段, 努力提升企业管理人员的税收风险防范意识, 加强对相关法规和政策的学习, 提升企业规避风险的能力。

第三, 尽快的建立内部税务控制制度以及税务风险预警机制, 对于企业并购过程中可能出现的税务风险应当及时做出评估、监测与防范措施。对税务控制的内部环境进一步优化, 设置权责清楚的税务部门, 对税务风险进行评估识别, 在这一前提下再提出风险规避策略, 选择有针对性的方案, 强化信息交流, 有效降低税务风险。

第四, 积极争取第三方支持。合并方能够借助于第三方调查, 详细了解被合并企业的实际信用等级, 掌握其是否存在长期税务拖欠的问题。这里所指的第三方一般来说主要是会计事务所、银行、国税地税局等。详细精准的第三方资料可以更好的提升合并方决策的科学性与准确性, 对相关数据进行多角度全方位的评估核对, 将其中可能存在的陷阱和隐情都摆在台面上, 从而在事前采取应对措施, 避免税务风险对企业带来的损失[3]。

第五, 强化税务风险管理。对于企业的管理人员来说, 必须要重视避税风险的管理工作。可设置专门的管理部门, 建立风险管控制度。在处理并购、投融资等大型项目的过程中, 要做好税收的合法性与合规性审查。对税收相关的政策法规密切关注, 要了解其可能对企业并购方案所带来的影响, 另外还必须要积极与税务机关进行沟通交流, 密切关注当地税务机关的工作动态, 掌握其征税特点和常见的征税方法, 争取税务机关的指导与认同。

四、结语

总而言之, 近年来世界各国政府部门的对外投资监管越来越放松, 更多的跨国企业将收购与合并当成是打入国外市场进行投资的一种方式。本文通过对沃尔玛收购好又多超市一案的研究, 分析了企业并购过程中可能存在的税务风险并提出了相应的规避策略。在这一基础上, 我们希望企业能够在制定自身战略发展目标的同时注重税务筹划工作, 利用税务筹划来降低税负, 提高企业效益。

参考文献

[1]王丰山.企业并购重组中的税务风险控制[J].财经界, 2015 (04) :11.

[2]邹新林.如何从企业财务报表上识别税务风险[J].经营管理者, 2015 (18) :40.