沃尔玛市场调查报告

沃尔玛市场调查报告（精选8篇）

沃尔玛市场调查报告 篇1

沃尔玛超市市场调查报告

调查题目：观察超市布局和货架陈列，对消费者购物的影响

调查地点：钦州年年丰广场沃尔玛超市

学院：商学院

专业：市场营销

AK之组成员：

指导老师：

日期：2012日9月

调查目的观察超市布局和货架陈列，分析其对消费者购物的影响，并提出可改进方案。

重点：通过观察分析消费者（家庭主妇）的购物习惯，间接了解影响家庭主妇的购物的因素；从消费者角度出发，超市应采取何种有效措施，提高消费者满意度。

调查消费者在超市购物品类，分析超市今后主要零售方向（即超市利润最集中商品的销售）。

超市布局分析

优点

将消费者常常购买的品类布局在二楼，给顾客带来了方便，节约了消费者的时间成本和体力成本

食品区与用品区分布合理，各品类布局清楚、易于客户寻找 出口与收银台相连，便于出入和超市的有序管理

不足

收银台与入口处人流较大，此区域空间狭小、秩序混乱、导致顾客购物后满意度下降

不同品类分布散乱，不利于顾客购买

手推车和提篮放置地点较少，不方便顾客使用

洗手间只有一处，导致顾客不便

货架陈列分析

堆货货架、给消费者带来“特价”de 印象，吸引顾客购买

进口产品，合理的灯光、布局达到高贵的效果，满足顾客高端消费需求，提高销售率。

特价商品集中售卖，把特价商品布置成为一个商品区集中销售，提高消费者关注度，提高售货率。

奶类、肉类、糖类一般价格高的放在中层，便宜的放在下层（与利润度和消费者购买心理相关）。

产品放置中，清洁类产品、中高价位放在货架最上方或最下方，低价位放在中层（干货、五香类与此相同）。

超市布局与货架成列改进方案

拓宽收银台的空间，提供舒适的购物环境，提高顾客满意度。

对于某些特殊品类，如特价类、进口类产品，注意铺货策略（包括货架结构、灯光设计等）。

手推车、提篮、洗手间的设置应该更人性化：

根据小孩特征设计一款手推车，既不影响主妇购物，又能让主妇照顾孩子。

手推车、提篮放置在客流最多的地点、方便取用。

增设洗手间和休息区、方便顾客。

家庭主妇一般不在超市购买家电、服装、书籍、美容护肤等专有商品，在超市只购买食品类、日化类用品，如水果、零食等较易售出。如有陪同人员一起购物，购物者一般会与陪同者商量是否购买，如果其中有一方反对购买，那么这次就很难交易成功。

带小孩的家庭主妇一般会尊重孩子的购买意愿，但也有例外，这需要售员的积极引导和产品对孩子的吸引程度。

极少家庭主妇的丈夫会陪妻子一起购物，即使是周六

消费者对进口类产品情有独钟

多人购物时，总有一位主导者，是否购买该产品，由主导者决定 据观察，大多数家庭主妇喜欢使用手推车。

针对以上问题，提出如下方案：

根据家庭主妇的年龄、心理特征着力销售适合这一目标群体的品牌（质优价廉，如宝洁的中低端产品），适时促销.抓住年轻主妇喜购价高、质高产品的心理，超市应加强高端产品的投放，稳定和发展这一高利润群.针对我国通胀恶化，食品类、日化类产品价格不断攀升、导致顾客购买率下降；另外，食品安全问题也成为消费者的心头病这两大问题，超市应该与供货商制定稳定的价格策略，加大广告宣传、使顾客安心购物.针对食品类、日化类产品易出售，而家电类、服装类等边缘性产品无人问津的情况，超市应突出重点、个性宣传

对于儿童专属产品的投放，如奶粉等，应重视进口品牌产品的陈列

对于家庭主妇购物时的陪同人员（亲友），售员要从旁引导，始终保持微笑、诚恳的服务态度，着力说服购物主导者.知己知彼，百战不殆，了解竞争对手的最近动态，即使掌握市场信息，制定合理营销策略

超市今后主要零售方向

食品类民以食为天

日化类使用频率大、购买便捷，易携带

总结

总之，现在很多顾客对进口产品需求量大，须重视！！

超市是老百姓购物最频繁的场所，这里产品种类丰富、一应俱全。在这里消费者简单的购买行为，会影响超市的的整个布局、货架陈列、价格制定、营销策略等问题，其中暗藏的玄机，告诉我们：一个科学合理的布局、一个人性的设置、一个全面适时的营销策略，对满足顾客需要，对一个企业生存发展的起着决定性作用

沃尔玛市场调查报告 篇2

关键词：家乐福,沃尔玛,中国,经营

0 引言

美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物, 其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上, 沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看, 沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福, 综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。

1 经营战略的比较

同为世界零售业的巨头, 为什么两者在中国市场上会形成这样的情况, 我认为这和它们的经营战略有密切的关系。

首先, 规模效应是连锁超市盈利的第一要素, 它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本, 所以, 家乐福和沃尔玛开店的数量直接决定着它们盈利的速度与时间。在中国国内市场还没有对外资零售完全开放的情况下, 家乐福采取“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段首先抢占中国一线城市市中心的繁华市场。而沃尔玛则严格遵守中国政策, 在开始进入中国市场的几年里, 老老实实在中国的华南城市发展;尔后又在中国继续沿用本土的“农村包围城市”的策略, 将店开在大城市的城郊结合部及社区, 因此, 沃尔玛对中国大城市的消费群把握上的偏差, 导致它在抢占市场上落后于家乐福。

其次, 由于店铺数量不够多, 沃尔玛在中国仅有深圳和天津两个物流配送中心, 所以沃尔玛在中国往往表现出在某一地区进行“深耕”, 比如在深圳, 沃尔玛拥有9家连锁超市。而家乐福则在中国“遍地开花”。数量上的落后又引起了沃尔玛核心竞争力———灵活高效的物流配送系统无法得到发挥, 限制了沃尔玛的盈利速度, 加大了沃尔玛与家乐福在中国商品价格的差距。

再次, 家乐福在中国利用中国市场相对不成熟的弱点, 采取多种手段降低其商品成本, 比如通过收取各种名目的高额“进场费”。据统计, 在中国要想进入家乐福, 供应商必须交纳六大门类的费用, 包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权等, 初步计算, 收取的各项进场费占到了这些商品在家乐福卖场所得到的营业额的36%左右。中国国内许多供应商为此与家乐福一直争吵不断。相比之下, 沃尔玛的表现要守规矩得多。沃尔玛不收取任何供应商的进场费, 在沃尔玛中国采购中心的办公室甚至还可见到诸如“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。沃尔玛曾多次被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。虽然在舆论上沃尔玛要比家乐福有利, 但是获得赞同的代价却是营业额的落后。

此外, 沃尔玛在美国采用“二八原则” (销售最畅销的20%的商品达到80%的销售) , 直接从厂家进货。沃尔玛对供货商很挑剔, 不仅要是在同类产品中排名靠前的, 更要求“没有EDI (数据交换接口) , 就别来找我”。但是到了中国, 由于中国市场的限制, 这些手法陷于瘫痪。中国制造商数目多, 规模小, 分布广, 同时分销渠道落后、复杂, 再加上中国现有的网络环境根本不适应与供应商实现网络数据化对接。这些核心竞争力被限制直接影响了沃尔玛在中国的销售业绩。

2 发展前景的比较

2.1 选址方式

沃尔玛在中国的店铺都是与中国合作伙伴联手开发, 取得土地后自建物业。虽然在前期投入较大, 而且发展较慢, 一般从初步提出意向到最后工程完工需要2到3年的时间, 但是一旦建成, 就不需要考虑诸如地租之类的问题, 土地权完全归其所有。而家乐福在中国为了节省前期投入的资金和时间, 通常是选用与业主鉴定租赁合同, 通常时间为10至20年。地产商前期多以牺牲利益的超低租金招揽家乐福, 而一旦商圈做旺, 商业物业升值, 地产商将会提高地租, 这样和家乐福的合作将很难长久。

另外, 家乐福在中国都选择闹市社区, 开店成本较高;而沃尔玛则偏向于城郊结合地区, 开店成本比家乐福要少得多。

2.2 物流系统

家乐福在中国之所以可以做到低价, 大部分是因为它凭借其非常规的手段, 利用中国零售业不完善的弱点, 向供应商收取高额的“进场费”。虽然在短时间内发展很好, 但是一旦中国行业协会等制度完善, 供应商联合中断供应, 那么家乐福的低价将不可能再继续。而沃尔玛的低价依靠它的物流配送系统来维持。虽然目前沃尔玛在中国的配送系统, 由于店铺数量的局限, 无法发挥高效作用, 从而在“低价”方面落后于家乐福。但是按照沃尔玛总部的计划, 沃尔玛在10至20年会将购物广场、山姆会员店、社区会员店都搬到中国, 可想而知, 到那时沃尔玛就可以发挥它的低价优势, 取得在中国的成功。

2.3 售后服务

家乐福在退货方面的工作远远不如沃尔玛。在家乐福的卖场中, 经常可以看见“促销产品, 概不退换”等不符合消费者权益法的条款, 即使正常的产品的退换也需要经过很多程序。而沃尔玛在这方面的态度却完全不同, 因此在中国获得了诸如“百城万店无假货”、“百姓最喜爱的超市”等多项荣誉。

2.4 店面位置

家乐福的店多开在闹市区, 随着生意规模的扩大, 家乐福的停车场也出现了车位短缺等问题。而沃尔玛多开在城郊, 所以停车场面积更宽敞, 为此吸引了许多私家车的高消费人群。

参考文献

[1]朱勇国, 丁雪峰, 刘颖悟, 等.雇主品牌评价与管理 (中国雇主品牌蓝皮书) [M].中国劳动社会保障出版社, 2008.1-10.

沃尔玛市场调查报告 篇3

2011年12月15日，沃尔玛中国宣布设立合规管理部门，全面负责公司一切与合规经营相关的事务，以保证沃尔玛日常运营全面符合政府部门的相关法律法规以及沃尔玛公司的标准。

12月16日，沃尔玛原中国区资产保护部副总裁王玉雄宣布辞职。王玉雄所在的资产保护部负责整个沃尔玛中国的风险管理，而此前发生的「重庆假冒绿色猪肉事件」暴露出沃尔玛中国内部监管存在严重问题。

一场关于员工不诚信和违反公司守则行为的内部调查，正在沃尔玛中国不断升级。

沃尔玛素以「治军」严厉而著称，它的道德政策被认为是所有零售商中最严格的，但如今海外市场爆出的腐败问题让沃尔玛的公众形象陷入危机。

谈「腐」色变

反腐调查摆上台面

目前，沃尔玛中国区员工谈「腐」色变，「重庆假冒绿色猪肉事件」引爆了沃尔玛中国区内部关于员工不诚信和违反公司守则行为的大调查，沃尔玛美国总部派来一个调查团正式进入中国区。「来一堆老外，聘了一帮翻译，来了之后先把所有高级管理层和关键岗位人员的办公计算机全部收走查看硬盘里的数据，然后约谈他们想谈话的任何人，问各种各样的问题。」一位沃尔玛中国区员工透露，这种调查以前在中国区从未发生过。

据了解，新的合规部门建立后，沃尔玛将分项目、分专业对政府、政策等需合规项目实现专业团队的专项监督，在公司级管理层面形成一个专业化体系，更科学、更深入地完善诚信监管体系；合规部门除在总部工作之外，还将深入到沃尔玛业务所在的城市和地区，担负起公司内部第三方监督的作用。

2011年12月8日，沃尔玛向美国证券交易委员会提交的文件中称，该公司正在就一些员工涉嫌存在海外贿赂行为开始进行内部调查。而在早些时候，沃尔玛已经发现了一些员工的潜在不当行为可能违反了美国的《反海外贿赂法》，该法案明令禁止美国企业在海外行贿。

上述沃尔玛内部员工透露，这次美国总部派来的调查团主要调查沃尔玛中国区的不诚信和违反公司守则的行为，其中包括两个方面：一是零售商向当地政府、房地产商、零售协会等相关对象进行的商业贿赂；二是企业内部的不合规、不诚信行为。「美国总部不会是无的放矢，估计美国总部之前已经在暗中调查过，这次是撕破脸摆到台面上来。」

腐败「痼疾」

零售行业潜规则？

美国《反海外贿赂法》的惩罚对象是，为了获得或者保持生意，而向外国政府官员、政治家或者供职于外国政府控制机构中的人员行贿的美国公司或者个人。因此，这次沃尔玛总部的反腐调查可能侧重于海外公司或员工对官员等相关对象行贿，也就是说沃尔玛中国区的内部调查可能将进一步扩大。

据公开资料，沃尔玛中国曾出现过一些腐败案例。2003年12月，云南省对外贸易经济合作厅原党组书记、厅长彭木裕涉嫌受贿、挪用公款，其被指受贿的事实是：其担任云南省外经贸厅党组书记、厅长期间，在审批昆明沃尔玛管理服务有限公司项目时，默认其妻收受了昆明沃尔玛管理服务有限公司董事邹丽佳价值约10万元人民币的「礼物」。2008年，沃尔玛商业调查部门向深圳公安机关报案，沃尔玛一名前采购员工因收受供应商贿赂被深圳检察院逮捕。

事实上，腐败已经成为中国零售行业一个比较普遍存在的顽疾，而沃尔玛、家乐福等跨国零售企业也未能幸免。

长期研究零售行业的上海景申科技公司首席顾问锺升认为，反腐败主要涉及两个层面：一方面是企业员工受贿，因为零售商掌握终端渠道资源，供应商要通过它的渠道将产品更好地销售出去，所以零售企业的采购、营运部门都有寻租空间，如一些供应商为了谋取更大的订单或者门店更好的销售位置而向零售商行贿；另一方面是企业或员工行贿，比如涉及到一些地域之争，企业为了拿下一些优势的开店网点而采取不正当的手段。

本土化「新病」

中国市场「水土不服」？

其实，沃尔玛中国的内部审查机制一直都存在，沃尔玛总部的资产保护部有一个专门调查腐败的小组，对新入职员工进行反腐教育，通过与供应商签订反腐协议以及严密的内部流程控制来防腐，但这些严格的制度与流程并没有让沃尔玛中国远离腐败问题；而在沃尔玛发起的这场反腐调查中，中国市场可能成为重点区域。

这背后的深层次原因是沃尔玛在中国本土化方面遇到了挑战。此前，沃尔玛中国进行的分权改革被认为可能加重了腐败问题。1996年，沃尔玛进入中国市场时照搬了美国经营模式而出现「水土不服」的问题。2006年沃尔玛中国展开了一系列本土化改革，包括打破沃尔玛固有的「中央集权模式」，将采购等权限下放到区域。

「有些地方分支机构没有很好地受到沃尔玛理念的熏陶，在拿到授权去处理一些事情的时候很可能出现偏差。」锺升认为。

本土化改革后，企业开始将利润作为第一考核目标，员工都有指标压力，完不成就要离开。而只要能完成业绩，采购做得不是太过分一般就不会被追究，这增加了员工的腐败动机。供应商为拿到好位置等选择向采购行贿，采购也就做个顺水人情。

沃尔玛内部认为，跨国零售企业欲回归传统的价值体系，关键是如何找到企业固有商业模式与海外市场现状之间的平衡。

外企发展

能否在中国独善其身？

沃尔玛公司地毯式的反腐败调查，应该是一件值得表扬的事情。做为企业来讲，这对于企业自身发展更是一件好事。防微杜渐，给企业自身一个良好的运作空间，给市场提供一个清新的环境，给消费者一个明明白白的购物场所，确实值得一赞。但是沃尔玛的反腐败调查，应该远非如此，给相关方带来的「震动」，也绝对不是一场「企业自查」的简单行为可以作结的。

2012年2月上旬，沃尔玛方面透露，沃尔玛国际业务高级副总裁高福澜（Greg Foran）正式被任命为沃尔玛中国总裁兼首席执行官。高福澜拥有30多年的零售管理经验，并曾在澳大利亚零售巨头Woolworths公司任职，职业生涯起步于该公司的兼职理货员。3月1日，高福澜正式走马上任。

与沃尔玛上一任CEO陈耀昌具备的华裔背景和熟悉中国市场的背景不同，高福澜的实战经验大多是在澳大利亚和新西兰。业内人士表示，从同样西式化的企业中走出来的高福澜可能更符合沃尔玛的价值体系，但从其背景来看，其对中国市场的实战经验欠缺，而过去15年里，沃尔玛在中国市场的表现已充分证明本土化并非易事，能否掌握中国市场的特殊规律，将是考验高福澜能否帮助沃尔玛缓解当前困局的关键。

商业贿赂，中国有，外国有，美国也有。在美国国内，有「反倾销」；在其国外，有「反腐败」。美国在保护他们资本利益方面的手段，确实有先见之明。而此次美国沃尔玛要「撕破脸」，把贿赂行为摆到台面上来，这次有备而来的沃尔玛，在中国能掀起多大的反腐破浪，能否在中国独善其身，暂时只能拭目以待。

沃尔玛市场调查报告 篇4

沃尔玛的成功营销管理及启示

摘要

加入WTO以后，我国的市场化进程进一步加快，国内市场国际化。美国的沃尔玛等世界零售巨头纷纷加大了在华投资力度。外商的进入，一方面对我国零售业形成巨大冲击；另一方面也为我国零售业的发展提供了机遇。我们要积极学习国外先进的营销经验和管理技术，用现代营销观念改造传统商业，加快自身产业结构的调整。沃尔玛作为一个高速成长的成功范例，其成功的营销经验很值得我们学习和借鉴。

关键词：营销模式启示沃尔玛

沃尔玛是全球最大的零售企业。在世界各地拥有4000余家连锁店，全球雇员150多万人。在《财富》杂志评选出的2001年美国企业500强中沃尔玛夺得第一把交椅，成为世界上第一个雄居《财富》榜首的服务业企业。2002、2003年又连续两次荣登榜首。在全球企业发展史上沃尔玛的成功创造了服务业高速发展的伟大奇迹。

1.沃尔玛营销模式分析

1.1会员制下的“薄利多销”

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。只要认同接受沃尔玛的经营模式就会给消费者发放会员卡，如果只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，就会成为目标客户。会员制显然截然不同。容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。

1.2商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主。在商品组合上采取“二八原则”，即用20％的主力消费产品创造80％的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50％以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。

1.3从供应商那里为顾客争取利益

沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察。其次在采购业务洽谈过程中，采取规

范化、标准化的谈判业务程序。

1.3.1谈判地点统一化

与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。

1.3.2谈判内容标准化

按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。如商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

进而将供应商纳入战略合作伙伴，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

1.4不停留送货

沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系。因而沃尔玛独特的配送体系加速了存货周转，大大降低了成本，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带上，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。

1.5沃尔玛的商业地产理念

沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地只需一次投资，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。

1.6投资银行功能，咨询功能

沃尔玛能从供应商那里获得大量的财物收益。以一家日营业额50万的门店为例，如果其门店的平均商品周转天数为10天，而其货款的支付账期为60天，那么就可以将供应商的货款多占用50天，同时，他又可以从供应商处继续定购新的商品，占用新的资金。随着沃尔玛的经营天数的延续，门店可以滞留的供应商货款日益增加，于是手中又会滞留大量的供应商应付资金。因此，沃尔玛所拥

有的这些资金一方面被用于扩大再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的门店等等，另外一个方面，也将会用于其他相关的金融投资领域，例如股票、证券、期货、保险等项日，借以获取更多的利润。

1.7知识与信息流动，数据挖掘

为适应巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统。依靠先进的信息化管理，每件商品的销售都会被记录，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货总部安排货源后送往距离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时问和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近白行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。

2沃尔玛营销模式的启示

自1992年开始零售巨头纷纷踏入中国，尤其是在中国加入WTO以后它们更是加快了进军中国的速度。从2004年底开始外资企业在我国的发展将不再有地域数量、规模等方面的限制可以肯定地说，外资企业发展的速度会大大加快扩张的手段也会发生改变有可能把重点转向对内资企业的收购。内资零售企业的生存与发展成了社会关注的焦点。在如此激烈的竞争中，弱小的中国零售企业如何生存和发展，沃尔玛成功的营销模式无疑给了我们更多的启示。

2.1培育先进的经营理念提高服务水平

在零售业微利的今天，企业问的竞争不仅表现在价格上，还表现在服务水平上。完善的服务体系已成为企业成功的一个关键性因素。服务质量的好坏直接影响到企业形象和发展前途。我们的企业要抛弃传统的经营观念，强化现代营销意识，尽快从短缺经济下卖方市场的思维模式中走出来，真正体现为顾客服务的思想，树立一切为消费者服务的观念，千方百计满足消费者多样化和个性化的需要，使服务贯穿于整个商品销售和使用过程中。

2.2市场定位要准确

准确的定位是企业在激烈的市场竞争中取胜的一个关键性因素。沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高低档市场，有效避免了与西尔斯、凯玛特的正面冲突。针对中下层消费者，沃尔玛选择了平价购物广场；为获得忠实顾客，沃尔玛开办了山姆会员店；为满足上层消费者的需要，沃尔玛又推出了综合性百货商店等。世界上任何一家成功的零售企业，无不是依靠准确的市场定位得以发展的。同样，我国的零售企业要想在竞争中寻求生存和发展也必须具有准确的市场定位。

2.3发展连锁经营，扩大企业规模

由于历史原因，我国零售企业几十年来形成了一个庞大的数量整体，而单个企业规模过小、实力薄弱、经营管理水平低下。反观进入我国零售市场的外资企业，基本上以大规模、连锁化、高技术的形式出现，不仅单个商店营业面积大、品种全、营销方式灵活多样，而且还充分显示了其规模优势。规模经营已成为当今零售业制胜的法宝之一。因此扩大企业规模，造就一批中国的零售业“巨头”，是改变目前国内商业零售业竞争劣势的一项重要措施。

2.4完善职工激励机制

工作在第一线的职工，最了解顾客的需求情况和顾客满意度。员工层是企业的产品和服务传达到顾客手中的关键一层，也是公司实现自身价值。获得利润和发展的关键一环能否激起员工的工作热情、工作积极性和上进心，是企业能否在激烈的竞争中求得生存和发展的关键之一。沃尔玛将顾客、员工和领导三者关系设为倒金字塔型，最上层为顾客，最下层为领导，中间层为员工。员工直接为顾客服务，领导直接为员工服务，这种“本末倒置”的关系是一种创举。我们不妨拿来一试。

2.5加强学习和创新

落后者追赶先进者最好的方法就是向它学习，借鉴对方成功的经验，在学习和实践中创造出适合自己的发展道路。沃尔玛的创始人沃尔顿先生就非常重视学习和创新。他向凯马特学习开办了折扣店向明尼苏达州的富兰克林特许经营店学习开办了自助销售店；向普尔斯马特学习开办了仓储店。沃尔玛来到中国后，沃尔顿的后人又向中国企业学习经营之道。沃尔玛正是以这种不断创新的方式赢得了一个又一个的胜利。对于我国正处于发展阶段而又面临严峻挑战的零售业来说加强学习和创新就显得尤为重要。

沃尔玛的成功是多方面的不仅因为它有先进的供应链系统，还因为它在细节管理方面的全面性与科学性、耐心与细心。相比之下，无论在宏观上还是在微观上，我们的差距都很大，我们面临的形势相当严峻。如果我们的发展与改革措施不得力，随着我国零售业市场竞争的加剧，国内培养的一些大型零售企业有可能出现被外资企业收购的情况。因此我们不仅要研究和学习国外先进零售企业的经营之道，还要加强对自身整体水平的研究与分析，加强细节管理，在实践中不断改进和完善自己，不断开拓创新，走出一条有中国特色的零售业发展之路。

3.参考文献

[1]吕一林.美国沃尔玛一世界零售第一[M]．北京：中国人民大学出版社，2000．

[2]张福生.沃尔玛零售帝国传奇[M]．北京：民主与建设出版社，2001．

[3]杨薇等.沃尔玛帝国传奇[M]．武汉：湖北科学技术出版社，2002．

[4]艾里香．沃尔玛的商界传奇——解读《沃尔玛不败之谜》[J]．中国高新区，2009

沃尔玛市场调查报告 篇5

———夏效君

一．实习目的本课程主要通过到某零售企业进行实地实习，要求学生掌握客户关系管理理论、方法与应用技术的理论基础知识，建立“客户资源已成为最宝贵财富”的管理思想，具备一定的CRM战略制定、CRM开发、CRM控制以及应用实践的能力，了解零售企业在实际工作如何运用客户关系管理理论指导实际工作。具体要求如下：

1、掌握发现与挖掘潜在客户的方法

2、掌握识别与区分客户方法

3、掌握客户忠诚度管理方法

4、掌握销售管理等方法

二．实习方式

（一）实习地点

沃尔玛贵阳购物广场

（二）实习要求

分别到前台与后台进行实习，主要掌握该企业如何进行销售管理、客户忠诚度管理、发现与挖掘潜在客户、识别与区分客户、促销、交叉销售等。

（三）实习企业背景

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一

位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

（四）企业宗旨

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等

三．实习内容

沃尔玛作为全球零售行业领头，它有许多值得我们学习的地方。本次实习让我们更清楚的了解到沃尔玛在客户关系管理方面的的成功。

进入沃尔玛，我们首先知道的第一点。价格，价格方面沃尔玛采用的是天天平价价策略。它比我国其他零售店面同一款商品要低价一些。问了下在给我们介绍的售货员。了解到，在沃尔玛，任何一位员工，如果发现其他地方卖的某种同

类商品比沃尔玛便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种措施保证了沃尔玛的天天平价战略。

沃尔玛的天天平价不在于它频繁的降价。而在于它努力提高商品的价值链，为客户提供更多的附加价值。这种平价主要依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高服务质量，沃尔玛不仅在控制成本方面做不懈的努力，而且还努力的为顾客提供优质服务。让顾客在舒适的购物环境中享受到优质周到的服务。

沃尔玛一直采用避开一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力让它具有强大的议价能力。更重要的是沃尔玛并不因自身规模大，实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系。保护供应商的利益。

沃尔玛在客户关系管理方面有许多独到的地方。

（一）．发现与挖掘潜在客户方面

1.广告策略

广告是让更广大人群了解你的最直接的方式。沃尔玛的广告最直接的反应给顾客的是比其他店卖的便宜、优质的购物环境以及周到的服务。

2.活动策略

沃尔玛经常举办一些活动。在超市卖场入口处，摆设一颗装饰精美的许愿树。然后准备一些串有小绳的纸和笔。进到卖场的消费者可以将自己的现年愿望写下来并挂在许愿树上，象征吉祥。这样，不仅吸引消费者，而且还会通过这样人性化，温馨的活动增加消费者对超市的好感，刺激其消费。

各种优惠活动。比如经喜换购价，2012=201+2=2000+12加2或12元元可以换购指定产品。在其超市内，买满多少就可以扎一个气球，气球内部藏有奖券。

3.优质服务策略

沃尔玛要求每一个员工都要以微笑面对顾客，顾客就是上帝。

4.品牌战略

沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过

严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。为了全方位地满足不同顾客的需求，沃尔玛追求卓越，为我们提供更多更好的自有品牌商品。

（二）．识别与区分客户方面

沃尔玛的信息系统流是除了美国军事系统最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化全球联网。

1.沃尔玛在识别客户方面有两个步骤：首先，分离出交易型客户。其次，分析关系型客户。沃尔玛

将有价值的关系型客户分为三类：

给公司带来最大利润的客户； 带来可观利润并且有可能成为最大利润来源的客户； 现在能够带来利润，但正在失去价值的客户。对于第一种客户最好进行客户关系管理营销，目标是留住这些客户。你也许已经从这些客户手中得到所有的生意，但是与这些客户进行客户关系管理能保证你不把任何有价值的客户遗留给你的竞争对手。

对于第二种客户，开展营销同样重要。这类客户也许在你的竞争对手那里购买商品，所以针对这类客户开展营销的直接目的是提高企业在他们购买的商品中的份额。

对于第三类客户，经过分析，剔除即可。

2.沃尔玛在客户区分方面

1）潜在客户所谓潜在客户是指：潜在客户是指那些可能会与我们的产品产生直接或者间接联系的，能直接影响我们的可能客户的消费

者，我们的同业竞争者以及能影响我们生产的企业、单位、个人群体

等。

2）意向客户所谓意向客户是指已经对公司产品，销售人，公司等整

体有一定的认知程度，并在很大程度上会与公司产生最终合作的客

户。

3）现有客户群体这是一个公司运营的重要资源，沃尔玛做到重点维

护现有客户全体的利益。

（三）沃尔玛在客户忠诚度方面的管理方法

1.贴心服务：沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。

2.会员制的推行会员制沃尔玛经营的一大特色，实行会员制给沃尔玛带来了许多利益。

1）．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的客户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。

2）．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在沃尔玛购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。

3.捐赠公益建立形象沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。

四.实习总结

通过这次实习让我们更深刻的了解到随着我国企业现代化建设步伐的加快和企业规模的不断扩大，企业管理的工作量出现了“空前高涨”的局面。其管理模式也发生了变化：

1）客户关系管理方面的工作，成为了各个企业的工作核心；

2）在企业诸多相关利益者中，作为企业的上帝--客户的重要性日益突显；

3）企业的客户也要求企业能够更多地接触他们，了解他们，尊重他们；

4）客户在服务的及时性、准确性等方面都对企业提出了更高的要求；

5）企业在处理客户关系时，越来越感觉到如果没有相关信息系统的支持，客户信息的全面性和完整性得不到保障，感觉力不从心，市场开拓和销售任务更是迟迟不能完成；

6）企业同时也面临针对不同价值的客户实施以客户满意为目标的营销策略，通过企业级协同，有效的“发现、保持和留住客户”，从而达到留住客户、提高销售，实现企业利润最大化等众多问题的解决，那么，此时客户关系管理（CRM）

系统软件的应用便显得尤为重要。

沃尔玛实习报告 篇6

以前，沃尔玛对于我来说完全是一个陌生的概念，我甚至不知道世界上有沃尔玛这样一个大型的连锁超市，更不知道它在中国的情况。直到实训前夕，我才从为我们培训的工作人员口中对沃尔玛有了一定的了解。原来，沃尔玛是一家世界性的连锁企业，在全球共有两千多家分店，在中国已经有一百七十多家分店了，以营业额计算，它是全球最大的连锁公司。沃尔玛之所以有如此的成绩，关键在于其特有的文化和它周到健全的顾客服务理念，就我此次实习的所见所闻总结出以下五点。

（一）商场布局。长乐沃尔玛整幢建筑共有四层，沃尔玛从方便顾客购物的角度根据楼面布局将商场置于建筑的中间位置——第二层和第三层，并把入口设在第三层，出口设在第二层，而且商场里所有的商品全部摆放于主过道的两侧，顾客走在主过道上就能找到自己想要购买的商品所在的位置，这样一来，顾客只要从入口处进入商场就可以开始选购物品，待一路将三楼商品浏览过后由电梯通往二楼，然后到达二楼的主通道，待将二楼食品区的商品选购完后就可以直接到出口处收银台结账。这样的设计，既方便了顾客选购商品，又可以让顾客尽可能多的了解商场的商品，增加其购买欲，还免去了顾客推购物车劳累的烦恼，方便顾客的同时促进商场的商品出售。唯一美中不足的就是商场里的指路标不够明显，很多顾客找不到下楼的通道，以致频频询问商场的工作人员。

（二）顾客服务。就我个人购物经历来说，以前到超市购物从未遇到过哪一家超市入口和出口处有迎接、欢送顾客的迎宾人员。而在沃尔玛，每天在商场的入口处专门有一位工作人员在欢迎顾客的到来，并为顾客准备好购物车，逢人便面带微笑地说：“您好，欢迎光临！”同时，在出口处，也有专门的工作人员在欢送顾客：“您好，慢走，欢迎下次光临！”并且，商场内部的布置也非常的喜庆、独特。新年到了，沃尔玛在商场的入口处摆放着一棵“许愿树”，每一位光临的顾客都可以将自己的新年愿望写在卡片上挂到“许愿树”上，商场的各个地方都迎合虎年的到来摆放着各式各样喜庆的吉祥物，有大红福抱枕、小金虎，还有沃尔玛特有的毛绒公仔，等等，将商场的气氛营造得温馨、祥乐，让顾客感受到购物的舒适与快乐。沃尔玛不仅商场布置得很好，而且它对员工服务顾客也有很高的要求，沃尔玛员工手册里有这样两句话：一句是，顾客永远是对的。另一句是，如有疑问，请参照第一条。这就要求员工无论做什么工作、无论出现什么情况都要以顾客的意愿为最高准则。在沃尔玛工作的时候，我曾亲耳听有到顾客说：“在沃尔玛购物感觉就是好！”可见，沃尔玛的顾客服务做得真的很到位。

（三）商品管理。在沃尔玛，有严格的商品管理制度。首先，商品来源有质量保证。沃尔玛的商品全都选自于世界优秀的生产厂商，保证供货质量，因为它要对顾客负责。其次，沃尔玛商场里有许多的仓库用于堆放货物，以利于及时的补充商品。沃尔玛每天都要做商品更新，有缺货、空货的马上补满，并且每天都及时更新特价商品和特惠信息，撤换促销商品堆头，真正做到把实惠让给顾客，让顾客挑选到自己满意又价格实惠的商品。

（四）宣传促销。在沃尔玛的商场里有专门的营销部负责做商品促销的宣传工作。在商场里，每天你都可以看到新的特惠宣传与产品降价信息，这样，可以让顾客及时的了解商品价格的动向，与其他超市做出比较，可以更好的选择商品。沃尔玛不仅在商场内有做宣传，在商场外和周围的乡镇也有宣传活动，如商品下乡。在本次实训期间，我有幸参与了长乐沃尔玛超市第一次的“年货送下乡”活动。沃尔玛将商场里的商品用专车送到罗联、潭头这两个乡镇进行销售，把年货送下乡，让顾客在家门口就能买到价廉质优的年货，在销售商品的同时做到宣传的工作。当时，前来选购商品的顾客真是络绎不绝啊，个个都满载而归。

（五）员工待遇。沃尔玛在员工福利、待遇这方面也做得非常周到。沃尔玛里的正式员工，公司有帮他们购买安全险、医保、社保等保险，意外事故还有赔偿，并为他们办理各项福利，有专门的福利卡，过节有礼品，生日有送蛋糕，新年还有红包。我们实习是从1月11日到2月12日，我和班上有几位同学是一月份生日，在我们开始工作的第三天早上，我们就分别收到主管给我们的一张印有我们各自名字和“生日快乐”等祝福语的小卡片，让我们在1月16日~17日这两天之内到面包房领取一份4号的小蛋糕，以表示沃尔玛对我们生日的祝福。收到那张卡片让我们感到意外与惊喜。虽然领到的是一份小小的蛋糕，但是它代表的是沃尔玛对我们的祝贺，让我过了一个不同寻常的生日，感觉好幸福。沃尔玛如此周到的员工服务，旨在保障员工的工作，调动他们的工作热情与工作积极性，把这份快乐与更好的服务带给顾客，让公司的服务做到更好。

沃尔沃遍达专注中国市场 篇7

沃尔沃遍达是世界一流的船用和工业用发动机及全套动力系统的制造商,主要提供游艇用发动机、商用船发动机和工业用发动机。其中,沃尔沃遍达工业用发动机业务包括非道路用发动机及发电机组。在工业领域,沃尔沃遍达的发动机广泛应用于采矿行业、建筑工程行业、发电以及物料装卸行业。但在中国,沃尔沃遍达80%的发动机用于工业领域,20%用在船舶领域。中国对于沃尔沃遍达来说是非常重要的市场,其全球15%～20%的销售在来自中国。

沃尔沃遍达在世界范围内共有3家工厂:分别位于瑞典、美国列克星敦和上海临港,上海也是其亚洲总部所在地。沃尔沃遍达产品在世界130多个国家都有销售,有超过4 000家经销商。同时,沃尔沃集团的40个零部件仓库也通过在全球的15 000个网点为其经销商提供支持。对于沃尔沃遍达来说,有效的服务和支持并不是作为发动机的附加值,而是属于发动机必不可少的一部分。

沃尔沃遍达早在1995年就开始拓展在华业务,其工业用发动机在中国市场的保有量目前达到5万台,有70名经销商为客户提供服务及售后支持。未来沃尔沃遍达将更多地参与售后市场,并且不断壮大经销商网络。

作为行业领导者,提高发动机的性能和减少对环境的影响是沃尔沃遍达同时追求的目标,燃油效率已经成为沃尔沃遍达的品牌标志。本届展会首次在中国亮相的环保型技术SCR (选择性催化还原)在世界领先的沃尔沃卡车产品上已成功使用多年,目前沃尔沃遍达正面对工业设备发动机推进此项技术的应用。

通过与世界各地的非道路用机械设备制造商和用户紧密合作,沃尔沃遍达开发了一系列应用广泛的发动机产品,并针对终端用户的要求量身定制及优化。徐工、三一等国内工程机械企业也是沃尔沃遍达的用户。沃尔沃遍达将专注于中国市场,继续提升在中国工业发动机众多细分市场上的地位,将大幅增加在多用途工业发动机(即用于起重机、混凝土泵、集装箱搬运和矿业机械的发动机)市场上的业务列为首要任务。

沃尔沃遍达总裁兼首席执行官比约昂·英格曼(Björn Ingemanson)说:“从工业发动机角度来讲,中国是沃尔沃遍达最大的市场。沃尔沃集团已经有很多计划帮助遍达加强中国业务,比如和道依茨的合作,将使沃尔沃遍达具备更雄厚的实力打开中国市场。”沃尔沃遍达还将在未来更加密切与沃尔沃建筑设备协同合作,和沃尔沃建筑设备一起拓展经销商网络。在未来会看到越来越多沃尔沃建筑设备的经销商同时也是沃尔沃遍达的经销商。

沃尔玛市场调查报告 篇8

当其他七大品牌都或多或少被贴上不那么讨喜的标签时，只有沃尔沃赢得了胡润的亲睐，于是有网友调侃胡润是沃尔沃的真爱粉。其实，好口碑与品牌理念、车主言行息息相关。以全新沃尔沃XC90为例，8月全球首秀之后，沃尔沃推出了1927台带有唯一专属编号的全球首批限量版，在电商平台进行全球发售。但47小时内就销售一空，创造了汽车电商销售。

据订单信息反应，全新沃尔沃XC90全球首批限量版车主全是在中国乃至全球有着广泛影响力的时代先锋人物，导演吴宇森就是其中之一。吴导的专属座驾编号“803”，而80、3这组数字也代表了其豁达通透的人生见地。数字80寓意没有100%极致完美人生，努力过程就是一种成就，“如果我们在生活和工作中做到80%，这就应视值得我们骄傲。”数字3则代表了他的一次特殊人生经历：吴宇森3岁时得了一场医生都不抱希望的重病，是他坚韧又执着的父亲竭尽所能才护住了他。所以3是他对无私父爱的感念和对家庭责任的承诺，也是他直面人生各种挑战的自我激励。

全球首批限量版车主中还有很多公众人物，包括联想的柳传志、百度的李彦宏、京剧艺术大师梅葆玖、跳水世界冠军郭晶晶等。他们不是肤浅名利的追逐者，而是具有独立精神的社会先锋，他们是实现者和实干家，不断推动社会和世界前行。他们同时选择了全新沃尔沃XC90，已超越了对一事一物的评鉴，而是对幸福丰沃人生的又一次追求，这也是全新沃尔沃XC90在产品属性之外所要传递的生活理念。

秉承“以人为尊”的品牌理念，沃尔沃将对消费者需求变化的深刻洞察融入全新XC90之中，大尺寸平板式触摸屏取代传统按键，构成了全新XC90车内控制系统的核心，全面提升了操作便利性。