沃尔玛调查报告

沃尔玛调查报告（精选8篇）

沃尔玛调查报告 篇1

沃尔玛企业文化对中国零售业的启发

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摘 要： 随着我国零售业市场全面开放，中外零售企业竞争日益激烈。我国零售企业要想在激烈的市场竞争中赢得长远的发展，就必须拥有企业的竞争优势，要具有独特的，无法被人模仿的核心竞争能力。本文对沃尔玛的企业文化与我国 零售业的现状进行剖析，对如何构建我国零售业的企业文化予以探析，以期对促进我国零售业的发展有所借鉴。

关键词：沃尔玛企业文化我国零售业启发

2010年，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，2003年、2004年在《财富》上评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年都排第一，沃尔玛在全球多个国家被评选为“最适合工作的企业”之一。沃尔玛何以从一家小型零售店发展成为全球第一零售品牌？众多企业在思考：沃尔玛的成功秘诀是什么？公司现董事长罗伯逊〃沃尔顿认为，沃尔玛的成功与独特的企业文密不可分。山姆〃沃尔顿的非凡创新和他所倡导并一手建设的公司文化，是公司所有战略得以成功实施的土壤。自中国加入WTO，中国对外市场向外资开放的力度逐渐增大，国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得了不错的成绩，中国零售企业面临着巨大的压力和挑战，在竞争中如何取得优势？国外零售企业有诸多的经验值得我们借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司企业的灵魂企业文化对中国零售企业构建自己的企业文化有一定的启示。

一、企业文化概述

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，并为全体体员所认同和遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产、经营、实践、管理制度方面的体现，员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来，就是企业和企业人的思想和行为。

企业文化作为一种理论予以提出，是二十世纪70年代末80代初的事情。20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们意到文化差异对企业管理的影响。进而发现了文化与组织管理融合---企业文化。进入20世纪90年代以来，企业文化研究出现了四个方向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是企业文化测量的研究；四是关于企业文化诊断和评估的研究。企业文化的研究在80年代和90年代已成为管理学、组织行为学研究的一个热点，80年代和90年代因此被称为管理的企业文化时代。

二、沃尔玛的企业文化

1．沃尔玛核心价值观——三项基本信仰

(1)尊重每一位员工；{2)服务顾客；(3)每天追求卓越。

沃尔玛公司的企业文化是在创始人山姆〃沃尔顿所倡导的原则上建立起来的，这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务，成为沃尔玛独特的企业文化，这三项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。

2．沃尔玛的经营理念---坚守“为顾客节省每一分钱”的原则

为顾客节省每一分钱。山姆〃沃尔顿将低价销售、保证满意作为企业的经营宗旨。山姆〃沃尔顿认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向。只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手，迅速脱颖而出的重要原因。沃尔玛的经营理念还蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”。

3．沃尔玛服务理念

(1)顾客永远是对的；(2)顾客才是真正的老板；（3）保证满意；（4）超越顾客的期望；（5）盛情服务；（6)三米微笑原则；（7)迎宾员；(8)日落原则。

卓越的顾客服务是沃尔玛公司区别于其它公司的特色所在。沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象。表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力。这构成了沃尔玛独特的核心竞争能力。沃尔玛是服务而不完全是产品创造了顾客对沃尔玛的忠诚。在沃尔玛的任何一家店里，顾客都会感受到细心周到的服务，而这些都是沃尔玛服务理念的体现。

4．沃尔玛的人才理念--员工创造非凡

(1)员工是合伙人；(2)尊重每一位员工；(3)引进人才、培养人才和经常性的培训。

零售业中的管理者所面临的真正挑战是如何成为员工的真正领袖。一旦他们做到这一点，面对任何困难他们和管理者及员工一定会克服。在沃尔玛，所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛始终坚信：员工是推动企业发展的原动力。

三、我国零售企业文化现状剖析

近几年我国零售业发展迅速．出现了一大批颇具规模的大型连锁零售企业．但这些企业文化建设的现状让人不容乐观。现对我国零售企业文化现状存在的问题予以剖析。

1．文化和经营的分离

文化管理已经成为企业管理的趋势，然而我国零售企业大都认为： “企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难”。企业文化和经营的分离——文化是文化，经营是经营，认为企业文化与企业经营管理是个点缀。

2．经营理念的差异

沃尔玛坚守“为顾客节省每一分钱”的原则，是建立在节约成本、保证质量、和供应商共赢的基础上。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应50%的生意。”沃尔玛一负责人解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”沃尔玛还采用“买断销售，定期结算”方式，使供应商受益，而不是完全将风险转嫁给供应商，不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，使沃尔玛整个供应链管理水平得到提高。

我国的零售企业也在奉行“为顾客节省每一分钱”，提出并实行天天低价的口号。然而这些经营理念的实现是建立在剥削上游供应商的合理利润的基础上的，使得商家和供应商的关系经常处于紧张状态，不利于企业的长远发展。

3．我国零售业的人才理念

沃尔玛公司的人才理念是零售业里众多公司仿效的榜样。我国零售企业管理者和员工的关系多数是管理和被管理的关系。沃尔玛奉行的公仆领导，在我国零售企业中很难见到，这是由于企业的文化氛围所致。我国零售企业对人才的观念有的还停留在科学管理的阶段，认为员工就是为企业生产利润的载体，对员工培训是浪费企业资源，因此会形成一种短视的人才观，使得员工没安全感和归属感。企业至上而下形成一种推脱责任、勾心斗角、小团体的出现，使企业资源发生内耗，对企业的健康长远发展不利。

4．我国零售企业的服务理念

由于沃尔玛公司尊重员工、爱戴员工、培养员工成长，沃尔玛创造“超出顾客期望”的服务理念得以顺利实施。在我国零售企业多数停留在企业规章和员工的口号中，员工没有受到重视且没归属感，使得好的服务理念无法被员工有效实施。

5．企业文化不成体系

企业文化是企业生存和发展的内动力。以价值观为核心的企文化渗透并影响着其企业管理、经营和人际关系所有层面。我国零售业企业文化借鉴别人的多、自己独创的少；口号形式的多、主动精神的少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化不成体系，直接造成企业文化虚化，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。

6．战略优于企业文化

企业文化的取向关系着企业战略的质量。在我国零售企业许多企业家和企业高层领导的思想里，总认为企业的战略优于企业文化，使得企业战略在执行时由于缺乏企业文化的有效支撑而无法得以有效顺利地实施。

四、沃尔玛的成功对我国零售企业文化构建的启示

1．目标明确

管理学大师彼得〃德鲁克提出企业的三个思考。他认为企业思考三个问题：我们的企业是什么、我们的企业将是什么、我们的企业该是什么。这也是我们思考企业文化的出发点。这个问题体现了一个企业的核心价值观。我国零售企业文化建设应重视对企业文化核心价值观的提炼、引导和实践。

2．形成氛围，产生监督力

企业文化是一种氛围。企业文化就是要在企业中形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌，形成一种优势，使大家能感受到一种融洽、和谐、积极向上的氛围。无论你走到世界地的任何一家沃尔玛连锁店中，都会感受到一种与众不同的氛围，这就是沃尔玛企业文化的外化。这使得任何一位光临沃尔玛的顾客，感受到温馨、美好、受尊重的感觉。这种氛围比制度和广告宣传更有效。

3．规范企业文化

规范企业文化，使企业文化和企业经营相互促进、相得益彰的沃尔玛在企业经营中无时无刻地不在恪守企业的核心价值观。企业文化潜移默化地融入企业的日常经营中，如其奉行的“天天平价”、“三米微笑原则”、“日落原则”、“比顾客更满意原则”成为众多企业学习的样本。因此我国零售企业应从企业实际出发，构建一套健全可行的企业文化制度，使得企业文化和企业经管理水乳交融、相得益彰。

4．核心要围绕绩效文化，建立以人为本的企业文化做企业

第一是要讲效率，企业的竞争表现为效率的竞争，企业没有效率就无法生存。然而要在此基础上建立以人为本的企业文化。沃尔玛在这点做得非常完美。沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，同时利用各种制度将员工利益和公司利益结合在一起，使绩效文化和以人为本的文化有机地结合在一起。因此，我国零售企业在构建企业文化时，在分配制度上要把绩效和贡献作为员工收益的重要依据；同时注意激励模式的设计，如通过培训、职务晋升等非物质激励调动员工的积极性；通过员工参股、参与公司重大事件的决策(如工会代表员工谈工资)，从而增强员工的责任感和归属感。

5．增强服务意识，提高服务质量，营造造轻松愉快的购物环境

沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位。为企业赢得了顾客的信任，同时也带来了巨大的回报。我国零售企业应该善待员工、员工善待顾客，从赢得顾客的满意提升到赢得顾客的忠诚。要从点滴做起，在产品质量、种类、价格、包装、服务、效率和便捷程度上做足功夫，为顾客营造一个轻松愉快的购物环境。

6．企业文化与学习型组织

在沃尔玛，企业很重视员工的成长，从员工成为沃尔玛的一员开始。沃尔玛会对每一位员工进行职业规划和良好的培训：相对来说，我国零售企业对员工的培训制度还不够完善。许多国内的零售企业对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训就直接上岗。这样急功近利做法的结果无疑是对企业的长远发展极为不利。我国零售企业应把创建学习型组织与企业文化建设结台起来，使企业在瞬息万变的市场竞争中。拥自比别人更强的学习能力。没有文化支持的企业于不成大事。不去创建学习型组织的企业很可能被时代所淘汰。因此，我国零售企业在企业文化发展中导入学习型组织的理论。引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化。创建一种以学习型组织为载体的学习型文化，学习型组织是学习型文化的载体。学习型文化是学习型组织的灵魂。学习型文化是人本管理的最高层次，它高度重视人的因素，高度重视人的全面发展。

五、结语

在市场竞争日趋激烈的形势下，文化管理已成为当前企业管理的趋势，能否打造与众不同，具有优秀基因的企业文化，关系着企业能否长久不衰、基业长青；沃尔玛文化正是沃尔玛企业所有战略得以成功实施的土壤和保障。优秀的沃尔玛文化伴随着沃尔玛从小到大、从弱到强，面临的竞争对手在变、经营的环境在变、企业的战略和组织架构在变，不变的是和沃尔玛共兴衰的企业文化。沃尔玛的成功会给我们很多启示。但就构建企业文化而言，我国零售企业应该从自己的具体情况出发。从我国零售行业的现状和企业家群体的实践出发，汲取其他优秀企业文化的精髓。结合本企业的实际和中国文化的优秀基因。在其基础上给予创新和发展，使我国零售企业在企业文化的建设和企业经营方面取得长足的发展，为我国零售业能涌现像沃尔玛一样成功的企业而努力!

参考文献：

[1]罗伯特·斯莱特：沃尔玛王朝[M]．北京：中信出版社，2004

[2]赵凡禹：沃尔玛零售业真经[M]．北京：北京工业大学出版社，2006

[3]Diana Lo．全球最大零售商沃尔玛[M]．上海：上海财经大学出版杜，2007

[4]赵海风：沃尔玛营销[M]．北京：经济科学出版社，2005

[5]约翰·科特詹姆斯·赫斯克特：企业文化与经营业绩[M]．北京：中国人民大学出版社，2004

[6]王成荣：企业文化大视野[M]．北京：人民出版社，2004

[7]刘光明：企业文化[M]．北京：经济管理出版社，2002

[8]吕一林；美国沃尔玛[M]．北京：中国人民大学出版社，2001

沃尔玛调查报告 篇2

日前, 沃尔沃集团公布2012年第四季度及全年财务报告。报告显示, 沃尔沃集团2012年第四季度净销售额下降至718亿瑞典克朗 (去年同期为865亿瑞典克朗) 。然而, 沃尔沃集团仍保持其在不同地区的市场地位。第四季度营业收入合计为11.21亿瑞布成本的冲击。然而, 随着世界各地经济势头趋好, 我们预期2013年的市场环境将会逐步改善。”沃尔沃集团总裁兼首席执行官欧罗夫-佩森说。另外, 通过与东风汽车集团股份有限公司建立战略联盟, 沃尔沃集团将成为全球最大重型卡车制造商。

2015年, 节能型内燃机产品占全社会内燃机产品保有量的60%, 与2010年相比, 内燃机燃油消耗率降低6%~10%, 实现节约商品燃油2000万吨, 减少二氧化碳排放6200万吨, 减少氮氧化物排放10%, 采用替代燃料节约商品燃油1500万吨;培育一批汽车、工程机械用发动机等再制造重点

沃尔玛调查报告 篇3

2011年12月15日，沃尔玛中国宣布设立合规管理部门，全面负责公司一切与合规经营相关的事务，以保证沃尔玛日常运营全面符合政府部门的相关法律法规以及沃尔玛公司的标准。

12月16日，沃尔玛原中国区资产保护部副总裁王玉雄宣布辞职。王玉雄所在的资产保护部负责整个沃尔玛中国的风险管理，而此前发生的「重庆假冒绿色猪肉事件」暴露出沃尔玛中国内部监管存在严重问题。

一场关于员工不诚信和违反公司守则行为的内部调查，正在沃尔玛中国不断升级。

沃尔玛素以「治军」严厉而著称，它的道德政策被认为是所有零售商中最严格的，但如今海外市场爆出的腐败问题让沃尔玛的公众形象陷入危机。

谈「腐」色变

反腐调查摆上台面

目前，沃尔玛中国区员工谈「腐」色变，「重庆假冒绿色猪肉事件」引爆了沃尔玛中国区内部关于员工不诚信和违反公司守则行为的大调查，沃尔玛美国总部派来一个调查团正式进入中国区。「来一堆老外，聘了一帮翻译，来了之后先把所有高级管理层和关键岗位人员的办公计算机全部收走查看硬盘里的数据，然后约谈他们想谈话的任何人，问各种各样的问题。」一位沃尔玛中国区员工透露，这种调查以前在中国区从未发生过。

据了解，新的合规部门建立后，沃尔玛将分项目、分专业对政府、政策等需合规项目实现专业团队的专项监督，在公司级管理层面形成一个专业化体系，更科学、更深入地完善诚信监管体系；合规部门除在总部工作之外，还将深入到沃尔玛业务所在的城市和地区，担负起公司内部第三方监督的作用。

2011年12月8日，沃尔玛向美国证券交易委员会提交的文件中称，该公司正在就一些员工涉嫌存在海外贿赂行为开始进行内部调查。而在早些时候，沃尔玛已经发现了一些员工的潜在不当行为可能违反了美国的《反海外贿赂法》，该法案明令禁止美国企业在海外行贿。

上述沃尔玛内部员工透露，这次美国总部派来的调查团主要调查沃尔玛中国区的不诚信和违反公司守则的行为，其中包括两个方面：一是零售商向当地政府、房地产商、零售协会等相关对象进行的商业贿赂；二是企业内部的不合规、不诚信行为。「美国总部不会是无的放矢，估计美国总部之前已经在暗中调查过，这次是撕破脸摆到台面上来。」

腐败「痼疾」

零售行业潜规则？

美国《反海外贿赂法》的惩罚对象是，为了获得或者保持生意，而向外国政府官员、政治家或者供职于外国政府控制机构中的人员行贿的美国公司或者个人。因此，这次沃尔玛总部的反腐调查可能侧重于海外公司或员工对官员等相关对象行贿，也就是说沃尔玛中国区的内部调查可能将进一步扩大。

据公开资料，沃尔玛中国曾出现过一些腐败案例。2003年12月，云南省对外贸易经济合作厅原党组书记、厅长彭木裕涉嫌受贿、挪用公款，其被指受贿的事实是：其担任云南省外经贸厅党组书记、厅长期间，在审批昆明沃尔玛管理服务有限公司项目时，默认其妻收受了昆明沃尔玛管理服务有限公司董事邹丽佳价值约10万元人民币的「礼物」。2008年，沃尔玛商业调查部门向深圳公安机关报案，沃尔玛一名前采购员工因收受供应商贿赂被深圳检察院逮捕。

事实上，腐败已经成为中国零售行业一个比较普遍存在的顽疾，而沃尔玛、家乐福等跨国零售企业也未能幸免。

长期研究零售行业的上海景申科技公司首席顾问锺升认为，反腐败主要涉及两个层面：一方面是企业员工受贿，因为零售商掌握终端渠道资源，供应商要通过它的渠道将产品更好地销售出去，所以零售企业的采购、营运部门都有寻租空间，如一些供应商为了谋取更大的订单或者门店更好的销售位置而向零售商行贿；另一方面是企业或员工行贿，比如涉及到一些地域之争，企业为了拿下一些优势的开店网点而采取不正当的手段。

本土化「新病」

中国市场「水土不服」？

其实，沃尔玛中国的内部审查机制一直都存在，沃尔玛总部的资产保护部有一个专门调查腐败的小组，对新入职员工进行反腐教育，通过与供应商签订反腐协议以及严密的内部流程控制来防腐，但这些严格的制度与流程并没有让沃尔玛中国远离腐败问题；而在沃尔玛发起的这场反腐调查中，中国市场可能成为重点区域。

这背后的深层次原因是沃尔玛在中国本土化方面遇到了挑战。此前，沃尔玛中国进行的分权改革被认为可能加重了腐败问题。1996年，沃尔玛进入中国市场时照搬了美国经营模式而出现「水土不服」的问题。2006年沃尔玛中国展开了一系列本土化改革，包括打破沃尔玛固有的「中央集权模式」，将采购等权限下放到区域。

「有些地方分支机构没有很好地受到沃尔玛理念的熏陶，在拿到授权去处理一些事情的时候很可能出现偏差。」锺升认为。

本土化改革后，企业开始将利润作为第一考核目标，员工都有指标压力，完不成就要离开。而只要能完成业绩，采购做得不是太过分一般就不会被追究，这增加了员工的腐败动机。供应商为拿到好位置等选择向采购行贿，采购也就做个顺水人情。

沃尔玛内部认为，跨国零售企业欲回归传统的价值体系，关键是如何找到企业固有商业模式与海外市场现状之间的平衡。

外企发展

能否在中国独善其身？

沃尔玛公司地毯式的反腐败调查，应该是一件值得表扬的事情。做为企业来讲，这对于企业自身发展更是一件好事。防微杜渐，给企业自身一个良好的运作空间，给市场提供一个清新的环境，给消费者一个明明白白的购物场所，确实值得一赞。但是沃尔玛的反腐败调查，应该远非如此，给相关方带来的「震动」，也绝对不是一场「企业自查」的简单行为可以作结的。

2012年2月上旬，沃尔玛方面透露，沃尔玛国际业务高级副总裁高福澜（Greg Foran）正式被任命为沃尔玛中国总裁兼首席执行官。高福澜拥有30多年的零售管理经验，并曾在澳大利亚零售巨头Woolworths公司任职，职业生涯起步于该公司的兼职理货员。3月1日，高福澜正式走马上任。

与沃尔玛上一任CEO陈耀昌具备的华裔背景和熟悉中国市场的背景不同，高福澜的实战经验大多是在澳大利亚和新西兰。业内人士表示，从同样西式化的企业中走出来的高福澜可能更符合沃尔玛的价值体系，但从其背景来看，其对中国市场的实战经验欠缺，而过去15年里，沃尔玛在中国市场的表现已充分证明本土化并非易事，能否掌握中国市场的特殊规律，将是考验高福澜能否帮助沃尔玛缓解当前困局的关键。

商业贿赂，中国有，外国有，美国也有。在美国国内，有「反倾销」；在其国外，有「反腐败」。美国在保护他们资本利益方面的手段，确实有先见之明。而此次美国沃尔玛要「撕破脸」，把贿赂行为摆到台面上来，这次有备而来的沃尔玛，在中国能掀起多大的反腐破浪，能否在中国独善其身，暂时只能拭目以待。

沃尔玛实践报告 篇4

寒假社会实践报告

——实习感悟

白驹过隙，一转眼，大三的寒假社会实践生活就这样在忙忙碌碌

中结束了。在经过一个多月的社会实践里，感悟最深的一句话：“实

践是检验真理的唯一标准”。我们不能老是纸上谈兵，做语言上的巨

人，行动上却是个矮子。寒假的社会实践让我学到很多在学校里面根

本学不到的东西，包括为人处事，待人接物，以及如何更好的融入社

会和更好的去接触社会，在实习中要学会善于和人沟通，当然进入一

个企业更能深入的体会一个企业的生活环境、工作状况、文化底蕴、管理方式等。在实践中可以使我们知道自身的不足，可以尽快弥补自

己的缺陷。此次寒假社会实践的感悟以及心得，都是我一生之中不可

或缺的财富。

这次的社会实践，我选择了重庆市沙坪坝区高滩岩正街三十号易

城国际广场沃尔玛超市。一个既熟悉又陌生的地方，熟悉主要是我大

一寒假就是在这里度过的，因此具有一定的经验。陌生就是整整隔了

一年的时间，再次进沃尔玛会有点陌生。这次进入该企业更有一些认

识，融入该企业前，要进行为期二天的培训和考核，培训的内容包括

企业的文化，企业的管理，企业的营运，生活的环境，企业的发展史

等等。

我认为是沃尔玛人与人之间和谐的同事关系、独有的沃尔玛

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cheer(欢呼)和沃尔玛的文化吸引了我。说到沃尔玛文化，沃尔玛的三项基本信仰不得不提，即：尊重个人、服务顾客、追求卓越。尊重

个人：沃尔玛认为员工就是我们最大的财富，所以它把尊重个人放在了首要的位置。能在这么和谐的环境中工作，心情都是光阳的愉悦的。

服务顾客：向顾客提供他们需要的东西——并且再多一点服务，让他

们知道你重视他们。不要找任何借口——而应向顾客道歉。无论做什

么，都应该礼让三分。追求卓越：沃尔玛为拥有卓越的商业信誉而倍

感骄傲。诚实和正直就是沃尔玛最大财富的基石。

在这里我只是一名兼职促销人员，每天促销的商品不一定相同。

然而正式的员工都是经历了六个月的试用期，并且使用期表现良好。

该企业也注重各部门的竞争，平时举办活动，增加员工在工作中的趣

味性，各部门也会不定期的出门游玩。我之所以对沃尔玛眷恋不舍，是因为这所全球性的大企业的成功令人叹服，经过四十多年的发

展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零

售企业。据网上数据记载：沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000

家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。在这强大而富有超一般的竞争力的超市里工作，无形

中就会增加很多预想不到的经验。

浪费——伤不起；节约——懂得起。如果你没有在这里工作，你

就很难发现该企业有个非常重要的环节，那就是节约。沃尔玛在实际

生活中教会了我很多，让我以后在学校懂得起“节约”这二个字。我进入企业工作，能够深深体会到，对成本的节约使我叹服，常常在工

作中，各个部门对每天的损耗都要进行精准的记录，如对电、水、气

以及各种用品都要进行节约。当然在我们寒假工上面也能节约一大批

成本，沃尔玛通过与其它高等学校签订协议，让实习生在这里进行实

习，可以减少很多成本，也许我们在里面的工作体验是，最资本的原

始剥削。它节约成本的举措，同时也给我们提供了一个学习的平台。

我平时不注意节约因此感到内疚，想想我学校那么不懂得节约，一进

寝室就开两盏灯，洗澡时就不知道速度点。

在工作中不可茫然度日，必须要有明确的目的。以下三点是我必

须每天牢记在心的心得。一个是自主向有经验的人学习——工作后不

再象在学校里学习那样，有课堂，有作业，有考试，而是一切要自己

主动去学去做。这里的员工不吝惜自己的经验来指导你工作，询问他

们会让你少走弯路，他们也会一一作答。另一个是积极进取的工作态

度 ——在工作中，你不只为企业创造了效益，同时也提高了自己，象我这样没有工作经验的新人，更需要通过多做多问来积累经验。特

别是我们的工作并不象正式员工那样有明确的工作范围，只是自由观

摩，如果态度不够积极就可能没有事情做，所以平时就更需要主动争

取多做事，这样才能多积累多提高。最后一点是为人处事——作为学

生面对的无非是同学、老师、家长，而工作后就要面对更为复杂的关

系。无论是和领导、同事还是客户接触，都要做到妥善处理，要多沟

通，并要设身处地从对方角度换位思考，而不是只是考虑自己的事。

在我工作的岗位中，我做到了一些，因为自己在工作中的努力，也得

到了非常多的鼓励。

一分耕耘一分收获，通过自己的汗水努力，每一分的亲自投入就

会更珍惜，更能体会到所收获的都是来之不易。大学是一个小社会，步入大学就等于步入了半个社会，我们不再是温室里的花朵，不会经

不起一点小风小雨，生活的磨砺会让人快速成长，我深深的认识到社

会实践是一笔宝贵的财富，它能引导我们如何正确的面对当今快速发

展的社会，在竞争激烈的环境了，我们可以通过社会实践慢慢接触，慢慢的适应快餐化的生活，它让我们有了一个对社会认识的雏形，并

一步一步的深入社会，服务社会，它让我们认识了自身的不足，为今

后走出校园，走进社会打下了良好的基础。有过社会实践的经历可以

让自己与同伴的有着不同的心态面对在校园的时光，可以知道自己的更明确的奋斗目标。

接触社会，了解社会，从社会实践中检验自我。总之，寒假在沃

尔玛学习到很多很多东西，认识的人，看到的事，都令我难忘一辈子，尤其在我离开的那一天，组长对我说的那些话在我心里会留下一辈子的，我也相信，将来我也会做到他对我的期望，对我们部门的同事，我每一个都喜欢。谢谢他们给我的帮助和鼓舞，谢谢有他们的陪伴。

寒假实践中，让我变的更加喜欢忙碌，喜欢挑战，喜欢服务。

管理系09级土地资源管理一班20093280157章丽光

沃尔玛实习报告 篇5

通过在沃尔玛的实习了解销售行业的营销情况，在这个基础上把所学的市场营销专业理论知识与实践紧密结合起来，培养实际工作能力与分析能力，以达到学以致用的目的。

二、实习时间：

20xx年12月5日至20xx年12月31日

三、实习单位的简介

沃尔玛全名为沃尔玛百货有限公司，是由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球15个国家，并于20xx年在安徽省合肥市黄山路建立2337店。据统计，每周光临沃尔玛的顾客为1.76亿人次。 四、实习过程和内容

自12月5日起，在学校安排的20余天的实习工作中我参加了沃尔玛的果蔬实习工作。实习可以分为两个阶段。

(一)培训阶段

第一阶段沃尔玛的领导安排我在特定教室进行入职前的培训工作，主要是培训安全意识和熟悉员工守则。通过对这一阶段的学习使我对沃尔玛的管理文化有了初步的了解。总得可归纳为以下几点： 1、浪费的定义

沃尔玛是个很会节约的企业，可谓是“视纸如命”。犹记得培训老师说的：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。”

2、“若有若无”的办公室

沃尔玛的办公区很狭小，不会刻意要求豪华的设施。

3、零成本促销

沃尔玛从不花钱请外人做广告。事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送频繁。我们店的促销部

经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。

4、从自己身上揩油

按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省

钱”。沃尔玛有句为顾客“每人涨一级工资”的口号，实践证明这并非海口。老百姓用更低的价格买到更好的东西，不是涨工资是什么?沃尔玛知道，要想价格便宜，就要降低成本。而最简单的办法，当然莫过于从我们自己身上揩油。

5、沃尔玛词典

有人说，沃尔玛的成功完全来自它挖空心思绞尽脑汁地省钱。这种说法既对也不对。说它对，是因为沃尔玛的经营宗旨，确实是用贩卖便宜来吸引顾客。说它不对，是因为很多时候，省钱并非最终目的，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。20xx年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。

天天平价在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。如果需要，一般第二天就会做出变价。为了打败竞争对手，沃尔玛频繁变价，以致有的老百姓说沃尔玛不是“天天平价”而是“天天变价”。现在，“天天平价”已经被“全心全意为您省钱”所代替。在沃尔玛，做市场竞争时往往降价容易提价难。只要降价比例不大，一般部门经理批准即可，提价可一定要审之慎之。 (二)实地工作阶段

接下来的第二阶段我被安排到沃尔玛的果蔬部门工作。主要进行货架管理、仓库管理和货物运输的工作。虽然我学的专业更适合推销，但实际上这并不是件差事。对于我这个毫无实际工作经验初出茅庐的人来说管理仓库和维持货架整齐都不是那么容易的事。所以刚开始那两天真的无从下手，只能跟着部门的同事跑前跑后。但是通过一个星期的学习观察和老同事的分析我总结了一些经验，于是工作开始变得得心应手起来。

五、总结及感受

通过这20余天的实习工作使我深深明白到营销的重要性和搞推销是一件很辛苦的事，根本不是读书时想象的那样简单。同样也使我深刻体会到在学校学好专业知识固然很重要，但更重要的是把学到的知识灵活运用到实践中去。

在为期1个月的实习里，我像一个真正的员工一样拥有自己的工作卡，感觉自己已经不是一个学生了，每天准时起床，然后像个真正的上班族一样上班。实习过程中遵守该企业的各项制度，虚心向有经验的同事学习，20余天的实习使我懂得了很多以前不知道的东西，对沃尔玛也有了更深的了解，通过了解也发现了该企业存在一些问题：

(1)由于受市场影响的客观因素和主观努力不够，产品质量不够稳定，使销售工作陷入被动，直接影响企业的正常运转;

(2)销售业务工作管理还不够完善，资金回笼有时不够及时，直接影响企业资金的正常运转;

(3)市场信息反馈较慢，对发展新客户的工作做得不够细。

实习是每一个大学毕业生必须拥有的一段经历，他使我们在实践中了解社会，让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识,也打开了视野，长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础，实习是我们把学到的理论知识应用在实践中的一次尝试。我想，作为一名即将毕业的大学生，建立自身的十年发展计划已迫在眉睫，不是吗信奉在哈佛广为流传的一句话：If you can dream it, you can make it!

六、感谢致辞

沃尔玛企业文化分析报告 篇6

班级：工管**姓名：***

学号;2011093***

沃尔玛的企业文化

每次到沃尔玛商场购物,我们可以看到这样的一个情景;商场人头攒动,员工热情似火,但商场繁忙尔有序的场景给我留下深刻印象。是什么样的力量在支撑着这个商业大机器,而运作这太大机器的人的力量从何而来？ 这就是沃尔玛的企业文化！

沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

一、核心价值观

1.顾客就是上帝

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

2.尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

3.每天追求卓越

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

二、坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。

1.公仆领导

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

2.激励员工

为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。

3.上下沟通

沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。

4.信息共享

沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱三、三米微笑

这是沃尔玛一个不可或缺的文化元素之一。三米微笑并不是由沃尔顿提出的,而是他的一个女同事提出的。后来经过慎重考虑被沃尔顿采纳。由此可见沃而玛的海钠之量,门户开放政策正是这一点的体现,沃儿玛通过吸纳基层员工及管理层意见而不段创新成长。在这一点上我想这正是我们中国企业直的学习的一个方面。

四、真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。

1.生态商店

沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。

2.慷慨捐赠公益事业

沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。

3.关心教育事业

山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。

沃尔玛成功的秘密 篇7

沃尔玛于1996年进入中国, 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌, 包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等, 截至2014年, 已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心, 在全国创造了约9万个就业机会。

沃尔玛成功的秘密是什么?

一个男人, 揣着梦想, 坚信自己的判断力, 揭开了沃尔玛故事的序幕。男人能极大地调动人的积极性, 激励起一群人追随他的目光, 创造出世界上最独特的公司和革命性的商业模式, 该模式还对美国以及全球数以百万计饮食男女的生活水平造成了巨大的影响, 此时, 沃尔玛的故事成形了。谦逊实干的沃尔玛人不愿停留在以往的成绩上, 他们还在做着更大的梦, 从而推动故事向前发展……

多数商界观察者会承认:沃尔玛的故事是一个成功奇迹, 一个自由企业制度的成功范例--也许是最伟大的例子。一个男人和他的妻子拿出省下的6000美元, 又向亲戚们借了些钱, 投资于一个小店。55年后, 从小店开始的生意扩张到全球, 做成世界上最大的公司--这, 若非奇迹, 也足以令人感叹不已。

故事还在继续。事实上, 它可以被很多人复制, 然而, 绝不会有两个相同的故事。

秘诀是什么?经常有人问:“沃尔玛是怎么干的?”“有什么秘诀吗?”必须如实地承认, 沃尔玛没有什么秘诀, 没有万能公式。故事不像小说那样复杂、有着成千上万的情节曲折;事实上, 它是如此简单, 您若非明眼并且心态开放, 甚至会错过要点。最简单的道理往往是最难抓住的, 因为它看起来像大白话。许多聪明、受过良好教育、能言善辩的人会藐视简单的东西, 总在想:“不可能这么容易”, 或“要是这么容易别人早做了”, “真正的秘诀是什么呢?”另一些人, 则把沃尔玛的成功全归于好运, 萨姆恰恰被这种好运砸中了头。

如果把有眼光、勤奋、诚实、关心顾客、追求卓越、快乐工作等同于运气的话, 那么沃尔玛这群人, 实在是世界上活着的最幸运的一群人!

并不是说沃尔玛的成功很容易--其实一点儿都不容易, 也肯定不是靠单纯的运气, 虽然我们多数人都把能为沃尔玛服务看作走运。沃尔玛能有今天, 是无数优秀、乐于奉献的人付出无数辛劳的结果。有许多艰难的决策需要做出, 许多障碍需要克服, 在商界的跋涉中也常常风险环生。可是, 若是一帆风顺, 成功就不会那么伟大了, 也不会那么让人感到甜蜜喜悦了。

沃尔玛怎么做的?

没有哪个单一因素让沃尔玛成功--他们做的许多事情协同起来, 产生乘数效应, 让努力的效果倍增。若是观察某个长期发展才取得巨大成功的企业或组织, 你会发现:有好几个关键因素在起重大作用。相信沃尔玛有自己的故事, 有几个明显且独特的因素在他们的成功故事中唱主角。

沃尔玛始于萨姆·沃尔顿想拥有自己商店的梦想。他珍惜和浇灌这个梦想--带着神圣的责任感, 并想在实现梦想的同时促进个人成长--结果, 梦想长大了, 冲破了他和别人最大胆的想象。

沃尔玛的使命很激动人心:看看我们能做出什么, 不为金钱目标, 而为服务他人。不论面前有何挑战, 需要做出何种决策, 我们都不愿意背离这种使命。当然, 它与我们开发产品, 制定策略, 整合资源和人力去实现盈利模式以获得长期成功并不矛盾。每个真正成功的企业都必须努力实现持续性发展。即便我们寻求利润, 但我们永远不会放弃为顾客服务的初衷。

沃尔玛孕育并保有一种独特的企业文化, 它的核心价值观和信仰已深入企业骨髓。问问那些在沃尔玛干过20年、30年、40年甚至更长时间的人, 他们会告诉你虽然企业在壮大, 时间在流逝, 但最基本的文化从来没有变过。在沃尔玛持续、非凡的成功中, 文化是最重要的因素。我相信, 历代继任领导人传承企业文化的努力会影响深远。

沃尔玛真正地善待员工。这体现在提供有竞争力的薪水、投资选择权、福利、内部晋升机会以及其他种种。然而, 真正独特的是各层级的人之间可以自由开放地接触、协作。人人都受尊重, 人人都有尊严。他们坚信每个人对企业的成功都很重要, 他们最好的想法和实践都是来自商店的一线。

沃尔玛向每位员工强调:他们必须在每一天的工作中专注地服务好每一位客人。他们都深深知道:顾客是他们的衣食父母。不管是在商店门口安排迎宾, 在仓库里备齐货物, 还是实行“天天低价”策略, 都有责任尽最大的力量去超出顾客的期望。

沃尔玛在工作的方方面面都提倡追求卓越。他们始终追求做得好, 更好, 直至最好。于是, 我们不怕改变, 而是主动迎接改变。我们不坐等问题爆发, 而是想办法把已经不错的系统和环节更完善。

沃尔玛重视执行, 强调干事, 提倡“我能”的态度。这意味着把工作搞定, 又快又好地实现目标。这还意味着警惕机构膨胀和萌生自私的官僚作风。一个公司可以眼光正确, 产品优良, 但是必须有人去干, 去向目标努力, 去把产品推广。与此同时, 他们相信:做每件事都得抱着点儿紧迫感--绝不延迟, 绝没借口, 绝没繁文缛节--现在就动手!为了完美执行, 他们关注每个层次的细节。他们认为, 即便一个人升任经理, 他 (她) 也有责任适当地参与一线工作。

沃尔玛自创立伊始就在技术应用上投入大量资金。许多公司都在技术上投资颇大, 但回报很小。要想提升回报, 关键是让所有的技术开发和应用都围绕着最重要的商业活动进行。对于沃尔玛, 就是运用技术让顾客满意, 反过来, 技术又会给沃尔玛带来超凡的竞争优势。

沃尔玛追求卓越的精神要求我们解决好经营中的最基本问题。光说一点:把商品从供货商那里弄到商店架子上就得费尽千番周折, 然而, 我们想方设法在配送中最大限度节省开支, 并杜绝任何形式的浪费。最终, 我们为整个零售业创造了革命性的供应链管理。

……

还有很多, 这就是沃尔玛成功的秘密。

也许, 有人觉得它并不适用于您的企业或机构。也许, 有人还不相信我们的成功真的源自这些精心孕育的法则, 而依然认为它是靠运气、靠时机。也许, 有人对自己企业的运营方式已经完全满意;也许, 有人正在被自己公司面临的无尽挑战和存在的无尽问题弄得焦头烂额。

是不是该试一试了?

其实生命中, 成功的秘密本来就是——当机会来临时, 你已经准备好了。

远见:

远见, 是一切伟大事业的始发点。当别人把世界看作一块狭小的陆地时, 克里斯多弗·哥伦布的目光却穿越欧洲, 看到了更大的一块土地。当别人口口声声谈论着体能极限时, 罗杰·班尼斯特却认为自己可以在四分钟内跑完一英里。当“聪明人士”拿出数据证明太空旅行不太可能时, 美国国家航空和宇宙航行局 (NASA) 的工作人员已经完成了人类在月球上行走的初步设想。

远见 (或说愿景) , 就是我们为明天画下的蓝图--换句话说, 即希望明天的自己怎么样。每本领导力书籍都把有远见列作领导者的必备素质。每个好的领导者也知道看到未来、描述未来是他的责任。可危险的是大家都在大谈远见, 以致许多领导者把描述和灌输远见看作固定的模式。

远见, 不仅仅是写在纸上而后贴在餐厅公告栏上的陈述, 也不是年度报告上醒目的文字, 实际上, 它是您从事经营的理由。

领导者必须对远景有激情, 他必须拿出强烈的欲望要将其实现;做的所有决策应该符合他的远见;必须有难度、有挑战性, 但也不是不能实现;必须激动人心--只有这样, 才能激发下属朝着它努力。

而后, 领导者的角色就是把远见描绘成一张蓝图, 让下属接受它, 喜欢它, 向着它努力。这样一来, 整个公司的力量就聚焦在一个靶心上, 合力把蓝图变成现实。

萨姆的梦想很简单--拥有一家自己的商店。他的眼光也没被同时代的商业界人士认为是非常远大、独到, 或有野心。即便他的远见成了令人惊叹的事实, 还是有专家小瞧它, 把沃尔玛的成功归结于幸运, 而不是不折不挠地朝着愿景去努力。笔者想说, 很少有东西比愿景更有威力, 更能激发人的活力。

沃伦·巴菲特估算:通过天天低价政策等, 沃尔玛每年为顾客节省下100亿美元。

在2003年3月刊的《财富》杂志上, 巴菲特说:大家可以综合比一比, 他们 (沃尔玛) 对美国人的腰包作出的贡献比我能想到的任何一家企业都要多。

展望未来时, 萨姆并没有看到沃尔玛成为世界上最大的零售商。他只是想为小镇上的居民提供更愉快的购物经历。他想通过物美价廉的商品、愉悦的购物环境来提升他们的生活水平。他想同一群愿意付出的人来共同实现这个愿望。他坚信, 如果员工在工作时有视企业如家般的归属感, 那么实现起目标来就会更愉快, 更成功。后来, 作为一位精明的商人, 萨姆意识到如果商店成功了, 他还可以继续壮大自己的公司, 为更多更多的顾客服务。

要看到, 萨姆一开始并没有想在美国做最大的连锁零售店--更甭说是成为世界的头号老大了。数以万计的人都对未来充满雄心勃勃的梦想、宏伟的目标, 然而却得不到别人--投资者、顾客、员工的热情和支持, 有时候自己也坚持不下去。如果想让别人追随您, 要知道:他们会更愿意投入去做一件有价值的事, 而不是仅仅为了钱。

萨姆也从未想过要成为最出名、最富有的人。他的商业计划就是赚到钱, 让世界变得更美好。员工们拥戴这一点。顾客们也很喜欢。他们不停地到沃尔玛购物, 把萨姆的蓝图变成现实--甚至超出他的预期。萨姆从未动摇过为美国小镇居民服务的想法, 可是成功催生成功, 他开始尝试在中等城市, 而后是大都市开店。

大厦在增高, 根基却从未动摇:要通过提供物美价廉的商品, 帮助人们提高生活水平。

沃尔玛发明了一种以批发价零售的模式, 称为“折扣会员店”, 这是一种仓储式的商店, 先买会员卡, 交年费, 然后购物。顾客主要是小企业主, 他们能以批发价甚至更低买来商品再转卖给顾客, 当中省去不少费用。会员店里商品比较齐全。普通顾客也能在那里买会员卡, 购物。

没买就先付钱?这种商业模式不是人人都认可的, 然而, 这个做法是如此新颖、独特、诱人。那时, 沃尔玛的所有商店都设在小镇上, 折扣会员店的模式可以扩张并服务于大城市的顾客, 还能学习选购和销售食品。折扣会员店另一点很吸引人的地方是它可以帮助小企业更成功--毕竟, 这很符合沃尔玛的理念原则。萨姆总是喜欢扶助弱者, 不管那是一个人、一项事业还是一家企业。折扣商店是帮助别人的好办法。于是, 他们决定在大城市试一试。

1983年, 首家萨姆折扣会员店在俄克拉荷马市开张。成功来得迅猛。小企业主蜂拥到萨姆的折扣店, 因为那里有品类繁多的商品, 崭新、便捷、竞争力强, 而且价格非常便宜。沃尔玛从此在大城市扎根, 并开拓了一个新的零售领域:食品销售。

萨姆会员店开办的目标依然是:通过最好的服务、最棒的商品和最低的价格服务于顾客, 提高他们的生活水平。20多年后, 萨姆会员店成为美国零售业的一道风景--以至于大家认为它原本就是沃尔玛商业计划的重要一部分。过去10年间, 沃尔玛的收入从4400万美元增长到20多亿美元--增长率超过1000%!

这就是远见带来的数字回报。

他们继续保持目前的增长率, 萨姆·沃尔顿创办的公司将在10年之内成为世界上首个年赚一兆美元的企业。一个企业, 哪怕成长到拥有1400万名员工, 也是完全有可能保持着创始人定下的开拓进取的文化基调和目标感的。在多数公司实现一两百亿美元的收入时, 他们就早失去了最初的进取热情。等收入500亿美元时, 他们就成长到极限了--成功让他们变得满足、愚钝和迟缓。于是, 通常的故事是:一个曾经的快公司--态度、价值观、精神和执行力都很棒--最终变得懒怠, 并注定沦为平庸。可是, 沃尔玛不这样, 它始终势头强劲。

成功常常被人说得太笼统、太简单, 成功本身也是一个大问题。高度成功意味着高度风险。一个人爬上了山巅, 傲视一切, 于是忍不住自大了。当自我膨胀失控时, 谦逊就被逼得无处存身, 以前的远见变成了傲慢就写在脸上或表现在一举一动上。傲慢的我们会相信自己总是对的, 从而做出错误的决策, 并把别人都视作二等公民。

沃尔玛爬上了山之巅, 却没有膨胀。

银行沃尔玛 篇8

假如给沃尔玛插上金融的翅膀,是不是等于打开了潘多拉盒子?至少对美国的银行家们来说,沃尔玛想在美国零售银行市场分一杯羹的动作,不是个好消息。

沃尔玛的银行梦蓄谋已久。从1999年开始,沃尔玛就开始尝试获取银行业执照,但遭到了银行业者的强烈反对。而在过去的一年中,美国银行业一片凋零,沃尔玛显然看到了展

翅的时机。

2009年8月初,沃尔玛公司的“货币中心”开始提供账单支付服务。随后,这家总部位于阿肯色州的零售巨头于2010年3月宣布,公司正在努力把货币中心的数量从1000个增加到1500个。5月,这家零售商收购绿点公司1%的股份后不久,就推出一项全新的现金返还促销活动,顾客使用沃尔玛发行的预付式借记卡购买汽油,可享受一定数量的现金回馈。从

2010年夏天开始,沃尔玛的美国消费者可在该公司旗下的山姆会员店申请小额商业贷款。

尽管沃尔玛声称,进军银行业旨在为顾客提供更便捷而且费用更低廉的服务。不过,零售专家认为,沃尔玛此举的目的远不只是为了“顶线增长”。金融服务是这家低价零售巨

头吸引顾客光顾其全美4300家商店,进而提高收入的又一策略。“当你拥有4300个销售平台时,你就会尝试(在同一个屋檐下)销售任何你能够销售的东西。”《零售革命:沃尔

玛是怎样创造一个美好商业新世界的》一书的作者尼尔森·李希顿斯坦谈道,“你要做的只是开辟出一点空间,看一看什么东西可以让顾客再次光顾。”

银行之战

沃尔玛曾三次试图收购一家实业银行,自1999年第一次收购失败开始,许多银行界业内人士就明确表示,这家零售巨头意欲跨行业试水银行业的举动是不受欢迎的。2005年,当沃尔玛首次向州监管部门和联邦存款保险公司提交经营实业银行的申请时,许多银行都表明了强烈反对的立场。银行官员和监管组织呈交了1500多封抗议信,强烈反对向沃尔玛颁发银行营业牌照。银行业为反对沃尔玛这一举动进行积极游说,同时,美国州和联邦一级监管部门的审批程序严重拖沓。无奈之下,沃尔玛于2007年收回了申请。

因为没有银行营业执照,所以,沃尔玛不得不将其金融服务限制在最基础的领域,比如,支票兑现和资金转账等,而不能从事吸收存款等业务,要想经营这类业务,沃尔玛必须与获得授权的服务提供商进行合作。这些服务提供商包括资金转账服务的合作伙伴速汇金公司、账单支付服务的合作伙伴Fiserv公司,以及预付借记卡的合作伙伴通用电气货币银行和绿点公司,这种售价3美元的借记卡不仅可以充值,而且不需要银行账户或信用调查。至于说小额商业贷款业务,山姆会员店则与超级金融集团合作。

如果沃尔玛打算进一步延伸其金融服务业务,沃尔玛的银行之路势在必行。“沃尔玛正在奋力抗争,只要坚持下去,它将取得最终的胜利,只不过这需要一些时间。”

然而,沃尔玛发言人梅利莎·希尔表示,“沃尔玛并没有进入美国银行业的计划”。但在美国之外,就是另一番情形了。2007年,沃尔玛在墨西哥推出了“沃尔玛银行”,最近,这家零售巨头宣布,“沃尔玛银行”2010年增加了160个营业网点,从而将这个国家网点的数量增加一倍;在加拿大,沃尔玛于5月份得到了银行营业执照,随后,该银行很快就推出第一个产品——沃尔玛信用卡。

驱动消费者

沃尔玛高层几乎没有公开透露过该公司在美国的金融服务战略,不过,在2009年11月举行的公司年会上,沃尔玛全球电子商务业务负责人埃杜亚多·莱特声称:“我们预计,更多的消费者将放弃银行,转而购买沃尔玛的借记卡。”

的确,消费者对银行的态度正在产生变化。市场咨询公司J.D在美国进行的零售银行满意度年度调查显示,声称未来12个月绝不更换银行的受访者比例,从2007年的46%下降到了今天的34%。此外,这项调查的结果还表明,传统银行在公众心目中的形象每况愈下,“消费者认为,银行更多的是受利润驱动,而不是以客户为中心”。

与此同时,最近完成的另一项调查结果,也突显了零售银行经营状况的艰难程度,由于美国家庭正在竭力减少债务负担,银行的收入很难获得提升。2010年夏天,埃森哲咨询公司对零售银行高管所做的一次全球性调查显示,在46位调查对象中,超过一半的人表示,客户的盈利性和忠诚度依然远远低于金融危机前的水平。此外,大多数银行高管也注意到,现在的客户不仅对价格更加敏感,而且更愿意“货比三家”,以寻求更低的费用及更好的服务。

美国银行业的整体状况现在既包括零售银行,也包括批发银行(批发银行是一个相对于零售银行的概念,其业务的主要客户是大企业、事业单位和社会团体,一般涉及金额较大)看起来都相当严峻,有人认为,这种状况有可能导致在这一拥挤的市场中出现必要的整合。在奥纬咨询公司最新发布的《金融服务业现状》年度报告中,这家咨询机构预计,由于银行倒闭和“被迫合并”浪潮的冲击,到2015年,美国银行的总数将从目前的7000多家减少到4300家左右。

所有这些动向都对沃尔玛有利。2008年被多伦多道明银行收购的费城商业银行,通过践行“美国最方便的银行”这一口号而赢得了数千客户。为了进一步方便客户,这家银行在被收购前的5年内,不但将其营业网点数量从115家增加到了409家,而且这些网点还在周六继续营业,并将工作日的营业时间从早7点进一步延长到了晚7点。2008年,当商业银行被售出时,该银行管理的资产已经从2003年的110亿美元增长到了510亿美元。

现在,沃尔玛也在利用与之相似的便捷和服务吸引消费者。沃尔玛货币中心营业时间很长,这很有可能成为该公司的一项优势。

另一项潜在优势在于,沃尔玛试图吸引不同于传统银行的消费者群体,也就是“无账户者”(即那些没有得到主流金融服务的客户)和“缺乏银行服务者”(即那些不经常使用主流金融服务的客户)。联邦存款保险公司于2009年发布的一份研究报告称,四分之一的美国家庭很少开设甚至没有银行账户。这项研究还表明,其中的许多家庭都是低收入或少数族裔家庭,71%的“无账户”家庭年收入不足3万美元。如果沃尔玛能够为这一群体的一小部分人提供便捷、安全而且可行的银行服务,那么,它就有了自己的市场。更重要的是,其中的很多人平时使用的是现钞,对银行有一种恐惧感,不过他们并不害怕沃尔玛。

这一潜在市场的规模相当庞大。沃尔玛于2008年进行的一项研究估计,2800万美国人没有银行账户,2400万美国人缺乏银行服务。这项研究还表明,通过比其他金融服务提供商——比如支票兑现中心、汇款和发薪日贷款网点收取更少费用的方式,沃尔玛每年可以为顾客节省32.5亿美元至65亿美元。

庞然大物的威胁

沃尔玛当然不是第一家进入金融服务业的零售商,被沃尔玛以折扣打败的百年老店西尔斯才是真正让零售商金融业务起飞的先例。西尔斯公司当年能够迅速崛起,一举超过沃德公司成为美国零售业销售额排行榜的第一名,起家之本就是与金融有关的信用销售。

西尔斯公司于1931年创建好事达保险公司,并于1953年发行第一张信用卡,20世纪80年代初,西尔斯又推出了不收费的“发现”信用卡。不过,20世纪90年代,当股东们抱怨西尔斯公司已经偏离其核心业务时,这家零售商售出了大部分跟金融业务相关的资产。有趣的是,时光飞逝,今天的西尔斯又开始尝试运作与“沃尔玛货币中心”类似的新金融中心了。

那么,如果沃尔玛坚称,该公司无意侵蚀零售银行的传统领地,银行家和监管者为什么要设置重重障碍呢?

尽管其他的零售商,比如家得宝公司近些年来同样未能成功申请到银行营业执照,但最令银行业担心的是沃尔玛的规模。作为世界最大的零售商,沃尔玛公司2009年高达4050亿美元的总收入,大约是美国国内生产总值的1.9%;相比之下,西尔斯公司1945年开创基于零售商的金融服务时,它的收入额为10亿美元,约占美国国内生产总值的0.4%。2010年初,西尔斯与凯玛特两家公司的收入超过了440亿美元,不过沃尔玛现在在美国开设的商店数量,是西尔斯与凯玛特合计数量的两倍。此外,沃尔玛提供的商品和服务种类远远多过其他任何零售商。

沃尔玛的制胜之道正在于其规模。庞大的规模,再加上一个银行营业执照,可以让沃尔玛成为传统银行不可忽视的一股力量。从长期来看,沃尔玛经营银行业务并不是为了用这

种业务挣钱,当然,公司将金融服务外包出去,并提取一定的利润分成,也能赚到钱,而是以提供低成本银行服务的方式,更牢固地“锁定”消费者。

缺乏银行营业执照是否已经阻碍了沃尔玛扩展其规模,依然是一个有争议的问题。沃尔玛在其财务报告中并没有披露单个部门的业绩,但是,这家零售商最新的全年报表的确显

示,公司的“支票兑现、3美元的沃尔玛资金卡以及沃尔玛货币中心的持续扩张,使公司金融服务业务的收入呈现出了两位数的强劲增长”。

尽管沃尔玛最近发布了一连串公告,不过,某些观察家认为,无论有没有银行营业执照,金融服务都不会成为沃尔玛的主营业务。沃尔玛一直在保持谨慎,以使自己不会太过偏离其核心零售业务,金融业务仅仅是沃尔玛包括医疗保健服务在内的几项旨在让顾客再次光临的辅助服务之一。归根结底,沃尔玛的希望是,建立一站式服务平台,消费者无需离开店铺,就可以得到他们所需的一切。

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苹果,下一个信用卡公司?

1950 年,弗兰克·麦克纳马拉创办的Diners Club给200个个人用户发放了信用卡,开创了个人信用和支付的先河。今天,流通领域里有着超过 16 亿张信用卡,美国信用卡行业每年的收入是28亿美元。

在最近的这段时期,我们看见越来越多的基于NFC(Near Field Communication,近场通讯)的非接触性信用卡。据估计,2011 年会是带有NFC信用卡的爆发年。信用卡让人们不用再担心随身携带多少硬币和纸币,而NFC技术则可以连信用卡都抛弃,你只需要有一部带有NFC的手机。

目前,苹果正为这个目标而工作着。现在再看看苹果的这个专利:一个独立的支付app(名字叫 POP,Point of Purchase),一个读取指纹识别器,一个NFC芯片,摄像头,搞定!既然每个用户都绑定了iTunes 账号,而iTunes 账号又绑定了他们的信用卡,苹果可以通过这一绑定直接达到手机支付的目的。

苹果,会是下一个信用卡公司吗?

百联借消费金融扩张

2010年,上海最大的商业零售巨头百联集团,和国内最大的中银消费金融公司签署战略合作框架协议,中银消费金融公司推出消费金融产品“新易贷”,使用范围包括百联集团旗下的18家零售企业。

作为股东方之一的百联集团,一边推出消费金融产品,一边在加快全国扩张步伐。2010年9月21日,百联旗下第二家奥特莱斯购物广场在杭州下沙正式开业。未来五年,百联还将把奥特莱斯作为重点发展业态,执行全国发展战略,每年新增1~2家门店,至2014年年底形成7~10家奥特莱斯的经营规模。此外,9月28日、9月30日,百联金山购物中心及百联南桥购物中心二期也正式开业,百联旗下购物中心未来五年计划新增10家,每年新增1~2家,至2014年形成20家购物中心的规模。

尽管在目前阶段,消费金融业务对于提升百联股份销售额并不会起到立竿见影的效果,不过可以为百联带来新鲜的客户群体并积累融资销售模式的经验,未来亦可预见。

中国平安一站式服务

1998年4月6日,旅行者(保险)集团CEO桑迪·威尔用“一站式服务”说服了当时的花旗银行CEO约翰·里德,缔造了花旗对旅行者的巨型合并案,从而让花旗成为前所未有的、全世界最大的金融服务公司。

“一站式服务”简单来说,就是客户日常所需的全部金融服务都可以在花旗得到满足,人寿保险、财险、车险、信用卡、借记卡、基金、证券、贷款、委托理财等,全部账号一站互联。

而随着“平深恋”的尘埃落定,中国平安不仅成为国内首家挺进银行业的保险集团,而且凭借已然成型的金融集团综合经营模式,成为我国保险业综合经营的“第一阵营”。

根据测算,本次交易完成后,估计2011年深发展总资产将超过9000亿元,信用卡发卡量达到900万张,合并后的净利润将超过人民币90亿元。平安集团银行业务的收入和净利润贡献水平预计也将获得显著提升。这对加速集团综合金融的发展及建立“一个客户、一个账户,多种产品、一站式服务”的战略具有重要意义。

阿里银行只欠东风

从推广支付宝,到与中国建设银行、中国工商银行合作共推小企业贷款,再到成立阿里巴巴小额贷款公司,阿里巴巴对于金融业的企图,已经是路人皆知。而进军银行业,对于阿里巴巴自身来说显然是一举两得:一是不假人手为支付宝取得金融牌照;二是激活海量数据,提供中小企业贷款服务。

2010年10月,“阿里巴巴银行筹备上市”的消息再次不胫而走。这一次,好事者发现了更多接近事实的证据:前招商银行的信用卡总经理仲跻伟与另几名当年招行信用卡的核心人物一个多月前开始在支付宝安营扎寨;与此同时,7月启动的大规模人才招聘计划,2010年下半年将为支付宝招聘700名金融及技术人才,以确保未来业务发展及战略执行……

按照中国设立商业银行的法律法规要求。除一般公司设立的基本要件外,申请成立银行主要还有4方面的门槛要求。分别是:最低10亿元人民币的注册资本;具备任职专业知识和业务工作经验的高管团队;健全的组织结构和管理制度;符合要求的营业场所、安全防范措施等业务设施。这对于总股本近百亿元,又挖墙脚到前招行高管团队,且深受当地政府支持的阿里巴巴来说,缺的只是监管部门的东风了。■

[编辑 代永华]