沃尔玛供应链管理案例

沃尔玛供应链管理案例（精选8篇）

沃尔玛供应链管理案例 篇1

沃尔玛：如何全程把控供应链安全

(2013年8月)在山东烟台的果园中,当一棵富士苹果树还没有开花结果时,它已经被沃尔玛公司密切“监控”了。沃尔玛就是通过供应链全程管理的方式对食品安全加强监管。今年在沃尔玛推出食品安全移动检测车的活动现场,沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜表示,未来3年沃尔玛中将投入1亿元进一步强化食品安全管理,从生产源头、仓储配送到门店等供应链全程把控食品安全。沃尔玛中国合规部产品供应安全总监刘秉屹告诉记者,与沃尔玛在海外市场只负责监控自有品牌供应商不同,沃尔玛中国要监管所有的供应商。那么沃尔玛在管理构架上如何保证对这个庞大的供应链系统进行监管?供应链各个环节又是如何把控的?

严审供应商把好“源头”

2011年底,沃尔玛中国成立合规部,将诚信合规及食品安全管理作为公司的重要考核目标。

“合规部门担负起公司内部第三方监督的作用,食品供应链管理是我们日常关注的重点。”沃尔玛中国首席合规官骆启德表示,目前他带领的食品安全管理团队由30多位零售行业资深合规专家组成。

刘秉屹告诉记者,合规部的组织构架分为三个重要方向:合法营销、证照管理及食品安全。而食品安全由两个总监来管理,一个团队是负责供应链的食品安全和产品安全管理,另一个团队是负责商店的食品安全管理。其中刘秉屹就是负责供应链的产品供应安全总监。而所谓的供应链是指从农田到商超收货口,包括仓储、物流配送等全程供应环节。

另外,沃尔玛还有一个供应商证照审核团队,在这个证照审查团队里有不同的技术经理根据不同的品类去做检查。

对于沃尔玛来说,由于开店分散无法做到全国统一配送,以及地方需求差异大导致地方采购的比例较大,尤其是生鲜食品方面,这对整个食品安全管控提出了很大的挑战。据了解,目前沃尔玛与全国数万家供应商有合作,而为了保证对供应链的全程把控,沃尔玛首要做的是通过持续性的供应商审核来不断地改进、提升供应商的食品安全管理。

刘秉屹告诉记者,一方面,沃尔玛对一些高风险的食品如面点、熟食等,会到现场对工厂做审核。不同的审核结果对应不同的复审频率,沃尔玛通过复审来验证供应商改进情况,帮助供应商不断改进食品安全管理水平。“我们不但看现场,还有工厂的程序、标准、流程以及工人的记录等,而通过这些书面的东西可以反映出很多问题。至于审核的重点项目,我们会根据HACCP(危害分析和关键控制点),包括原料验收、储存,生产加工过程,以及最终产品的杀菌、物流污染等都属于关键控制点,还有是整个工厂的卫生状况、设备配置、人员管理以及最终产品检验等都要检查。”刘秉屹说,检查人员会用一半的时间去看现场,一半的时间去看工厂的流程、标准等方面的管理,而沃尔玛内部针对供应商的审核标准基本上覆盖了供应商可能出现的大部分问题。

配送中心拦截问题食品

在把控源头的同时,沃尔玛正在建设一张鲜食配送网络,将问题食品在进入商场之前拦截住。

目前,沃尔玛已在全国设立5个干货配送中心、6个生鲜配送中心和6个食品安全快速检测中心,并计划即将新增1个设有食品安全快速检测中心的生鲜配送中心。

刘秉屹告诉记者,收货检查是一个非常专业的工作,门店理论上可以做好这个工作,但实际上沃尔玛门店数量太多,没有办法去保证一致,之前出现过同一个供应商的货,有些店送进去了,有些店却因为不合格被拒收。也就是说,收货检查这项比较专业的工作需要长时间的经验和技术的积累,如果人员不稳定,或者人员的技术掌握不一样的话,很容易出现问题,而且对于有近400家门店的沃尔玛来说,人员的发展、培训等都面临很大的困难。“而由配送中心集中做收货检查,沃尔玛可以配置更加专业、有经验的收货检验人员,对产品进行更好的控制和管理。”

“我们每天都在发现问题、拒收,主要是标签和包装问题以及农药残留、超标等,还有供应商拿不出对应的证票,因为每一批产品都需要证票,甚至还要有产品标签,我们也发现过很多问题。”刘秉屹说,配送中心可以及时发现并拒收问题食品。

而在直面消费者的门店层面,沃尔玛要管好货架上的食品安全。沃尔玛每家门店配有专门的3到4人合规自查小组,小组成员每天将对门店内各种商品的有效日期、存放条件、标签说明等进行反复自查。同时沃尔玛还聘请专业的第三方测试服务机构,定期对在架销售的商品进行抽检,抽检项目包括微生物及理化指标、农残、兽残、重金属、食品添加剂、非食用物质、食品掺假造假等,目的在于监督产品质量安全。

不但供应商的产品如此,沃尔玛商场自制熟食产品的选料、运输、收货、加工、售卖同样要经过严格的控制。在门店进行的食品加工过程中,沃尔玛商场执行全球统一的“食品安全五项行为”准则对全过程进行控制。五项行为准则对影响食品安全最高5项风险的个人卫生、保存温度、防止交叉污染、清洗消毒及正确的烹调和冷却方式均有严格且细致的要求。此外,沃尔玛去年在广州首先试行推出沃尔玛食品安全移动检测车,每天抽取沃尔玛门店的熟食、肉类、海鲜、蔬果等食品,即时进行检验,快速得出检测结果。对于检测不合格的食品,沃尔玛门店马上采取跟进行动进行核查,并及时通知和要求供应商进行整改,如果供应商有异议,第三方实验室将再次复检,确保所有在售食品都是安全的。

沃尔玛供应链管理案例 篇2

随着环境问题的日益恶化, 环境保护越来越受到关注, 绿色的观念开始逐渐深入人心。在供应链管理中考虑环境因素的想法最早于20世纪70年代提出, 但大规模的研究绿色物流是在20世纪90年代初期。

1994年, Webb研究了一些产品对环境的影响, 建议通过环境准则来选择合适的原材料, 提出了绿色采购的概念。

1996年, 密歇根州立大学的制造研究协会首次提出了绿色供应链的概念, 是基于对环境影响, 从资源优化利用的角度, 来考虑制造业供应链的发展问题。

1999年, 在通用汽车公司的赞助下, 由美国的一个非营利性组织发起, 12个著名大公司组成了一个供应链工作组, 旨在探讨供应链管理的环境效益和经济效益。

目前, 绿色供应链管理的理论已经得到全世界的关注, 但理论界尚未形成一个统一的表述。绿色供应链管理大致可描述为就是在整个供应链中考虑和强化环境因素。

二、绿色供应链管理的体系结构

绿色供应链管理的体系结构是绿色供应链管理的目标, 对象, 专题技术和支撑理论等多方面的解构, 能给人们研究和实施绿色供应链管理提供多方位的视图和模型。

三、沃尔玛的绿色供应链管理

1、沃尔玛的壮志雄心

2005年10月, 沃尔玛公司总裁兼首席执行官Lee Scott在一次演讲中强调了沃尔玛三个雄心勃勃的目标, 他宣称沃尔玛将:

(1) 在不远的将来100%使用可再生能源。

(2) 创造零废物。

(3) 只销售达到环保标准的产品。

2、沃尔玛的“环保360”

对于企业来说, 企业社会责任一定是减少利润的吗?不!零售巨人沃尔玛通过其“环保360”计划给出了答案。

“环保360”项目是2007年2月1日的时候, 由Lee Scott宣布的。“‘环保360’涉及到全公司, 无论是顾客、供货商、员工, 还是我们货架上的商品, 或我们所服务的小区。”Lee Scott在演讲中表示。

这不是一个独立的环保政策, 它与以往的环境政策完全不同, 沃尔玛一方面通过该计划节约了自身的营运成本, 另一方面也通过对供货商的持续改进降低了从供货商那里采购产品的费用, 从而在总体上让环保政策为公司创造了利润。在具体的实施中, “环保360”主要包含了包装、物流、供应商及店铺设计四大方面。

(1) 包装

在沃尔玛已经进行的工作中, 包装是成效最为明显的一环。按照Lee Scott的计划, 沃尔玛将与供货商一起努力以求达到目标:在2013年前减少5%的包装用料, 据沃尔玛测算, 此举能为全球供应链节约110亿美元, 仅沃尔玛自身的供应链就能节省34亿美元。

沃尔玛的绿色包装倡议实施措施很多, 其中比较重要的包括:通过精简产品包装, 节约产品运输成本10%﹔包装材料回收量提高10%;此外, 沃尔玛还规定, 凡是产品包装材料超过300美元的须报沃尔玛分管部门核准, 超过500美元的须获得沃尔玛总部的批准, 而对于超过900美元的, 则必须由行业组织专家委员会审核批准。

此外, 沃尔玛在包装环节操作中坚持“五个R”:第一个是Remove, 即去掉不需要的包装;第二个是Reduce, 即去掉不必要的包装, 使包装达到正确的尺寸;第三是Reuse, 即重复使用, 重复利用一些包装材料, 如包装箱和托盘, 过去托盘都是木质的, 现在沃尔玛已经逐步开始改用塑料托盘, 这样就可以反复使用;第四个是Renewable, 即采用可回收利用、可降解的包装材料;第五个是Recyclable, 即可循环利用。“五个R”项目自2005年实施以来, 截至2007年底, 仅在沃尔玛的16个自有品牌的包装上就一共节省了212600立方米的纸, 相当于减少砍伐475200棵树;此外, 因为包装减少在物流环节节省了102350桶油、84000个集装箱和26400吨柴油, 还有成千上万吨的聚氯乙烯。

(2) 物流

沃尔玛规定, 凡是冷藏货运卡车在仓库、码头和堆场进行装卸货或者其他作业期间, 必须停止发动机, 改用现场电源帮助制冷。据估计, 仅此一项, 沃尔玛全球冷藏车队就可以减少排放二氧化碳40万吨, 减少能耗7500万美元。

(3) 供应商

目前, 在全球采购区内, 沃尔玛都对供货商实行审核制度, 审核内容包括供货商在社会道德和环保等方面的表现, 和供货商发展长期的合作伙伴关系, 促进双方的互相认识和学习。沃尔玛在供货商中推行的实际上是“环保平衡计分卡”。

计分卡通过可以量化的指标来衡量供货商的环保资质并对其进行辅导及改善:在最开始的阶段, 沃尔玛会和工厂负责人召开会谈, 确认供货商都意识到环境保护的重要性;随后, 沃尔玛统一发给供货商们一份评价标准单, 供货商拿回去具体核对自己工厂在废水和废弃物处理等方面还有哪些不足;接着, 沃尔玛会深入供货商的工厂, 评估分析他们的情况, 找出问题所在, 制定行动计划, 看是否需要作出改进。

(4) 店铺设计

除了严格要求供货商, 沃尔玛自己也在环保上下足了功夫, 其环保配送中心就是一份不错的成绩。阳光墙、屋顶自然光采集、LVD照明设备及太阳能热水器系统等。位于嘉兴的沃尔玛配送中心里, 采用了多项先进的可持续性措施, 这样每年节能约715千瓦时, 二氧化碳排放量每年减少约679吨, 该排放减少量相当于中国一个普通家庭约3018个月的排放总量。同时沃尔玛的门店也属于新型节能环保商场。照明系统中采用LED灯、EMS灯光控制系统。

3、反对声

虽然一些利益相关者和管理层对有关新可持续发展计划变得越来越有信心, 但历史决定了人们有理由去担心。许多评论家认为, 沃尔玛的绿色计划是根本不可持续的。正如许多公司试图使他们的经营战略更加“绿色”, 前期成本成为不可避免的, 甚至根本就不值得投资。沃尔玛每年将需要花费5亿美元以上去达成上述目标。能够在以后节省成本的承诺并没有与消费者以及较小的供货商产生共鸣, 同样也不能用于大公司。

沃尔玛必须严肃的对待这次挑战, 因为它对公众已经做下了越来越多的承诺, 公众信誉悬之一线。随着对有限选定的供货商的依赖的增加, 沃尔玛也可能会面临价格上涨的问题。另外, 使用较少的供货商, 沃尔玛可能会错过创造创新的产品机会, 那些产品可能是客户想要, 但不一定环保的。沃尔玛必须不断创新, 管理增值“绿色”以改变他们的供应链管理。

四、沃尔玛实施绿色供应链管理的意义

通过实施绿色供应链管理, 企业能充分满足现在和将来的越来越高的绿色消费需求, 同时通过减少物料成本和操作成本, 增强企业的竞争能力, 以此形成高于竞争对手的竞争优势, 从而在激烈的竞争中获胜并取得长足发展。

实施绿色供应链管理能够提高供应链的客户满意度。随着社会对环境的重视和人们知识水平的提高, 绿色消费将从时尚消费走向大众化, 成为人们消费的基本标准。实施绿色供应链管理, 将大大提高供应链以客户导向为中心的意识和能力。

参考文献

[1]杨红娟.绿色供应链管理:企业可持续发展模式[M].北京:科学出版社, 2008.[1]杨红娟.绿色供应链管理:企业可持续发展模式[M].北京:科学出版社, 2008.

[2]朱庆华.绿色供应链管理[M].北京:化学工业出版社, 2004.[2]朱庆华.绿色供应链管理[M].北京:化学工业出版社, 2004.

[3]Diana Lo.全球最大连锁零售商:沃尔玛[M].上海:上海财经大学出版社, 2007.[3]Diana Lo.全球最大连锁零售商:沃尔玛[M].上海:上海财经大学出版社, 2007.

[4]王先知, 李天辰.沃尔玛:携手供应商打造绿色供应链[J].WTO经济导刊, 2009.[4]王先知, 李天辰.沃尔玛:携手供应商打造绿色供应链[J].WTO经济导刊, 2009.

沃尔玛供应链管理案例 篇3

关键词：沃尔玛；供应链管理；零售业

中国加入WTO后，我国零售市场已经全面对外资开放，目前，如何在竞争中生存和发展并进一步的打入国际市场，这是摆在我国零售商面前的一个大难题。本论文主要是从分析沃尔玛的成功奥秘：有效的供应链管理入手，揭示我国零售业在供应链上所存在的问题，并通过这样的对比论证，指出我国零售业优化供应链管理的途径。

一、沃尔玛供应链简介

目前有两种型号的供应链管理模式，一是推进式的供应链，另一种是拉动式的供应链。推动模式的供应链以制造商为中心，把产品销售给零售商，并把产品推向终端用户。它的特点是存在高库存以响应整个供应链和不断变化的需求。另一方面，拉动模式的供应链是以最终用户的需求为导向。沃尔玛的供应链就是拉动式的供应链，拉动模式的供应链管理要求在供应链中的所有企业必须满足最终用户的需求，企业战略的焦点必须是它的顾客。

二、我国零售业供应链的主要问题

（一）供应链管理疲软

所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的企业具有供应链管理，但他们所理解的供应链管理部门是物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

（二）缺乏对合作伙伴与供应商的合作

调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。

(三)信息化程度低

61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率．62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

三、沃尔玛供应链成功对我国零售业的启示

（一）加强供应链管理意识

传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。所以零售企业要积极转变赢利模式，由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌赚取溢价”。

（二）加强与供应商的战略合作

沃尔玛的供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。沃尔玛全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

（三）加快信息化

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。

有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。

四、结束语

作为二十一世纪增强企业竞争力的管理体系，目前，供应链管理已的到国际学术界和企业界的广泛关注，从传统的供应链转变成现代的供应链是我国零售企业增强竞争力的一个必然选择，也是我国零售业进入国际市场并拥有较强的国际竞争力的必然要求。

参考文献：

[1]彭磊.外资商业企业在华直接投资分析与本土商业企业竞争力研究[J]，财贸经济，2009，（1）.

[2]谢守祥.基于供应链提前期差额的企业竞争价值分析[J]，商业时代，2009，（1）.

[3]冯国珍.跨国零售业在华的业态战略及其启示[J]，企业经济，2007，（1）.

沃尔玛供应商手册 篇4

通过WAL－MART员工与供应商及工厂之间持续的合作，对当地法律法规与Wal-Mart标准方面的培训与推进，追求不断完善的道德标准，从而维护WAL－MART品牌的商誉，发展与各供应商的长期商业伙伴关系，赢取投资者的信任与支持。

本公司Ethical Standards（道德标准，简称“ES”）规程根据公司多年来执行的《供货商标准》制订。请参阅附录A中Wal-Mart公司《供货标准》。本规程旨在确保Wal-Mart购买的商品符合上述标准。

WAL－MART公司《供货商标准》涵盖了卫生、安全、薪酬、工时、强迫劳工、童工、歧视、守法以及WAL－MART或WAL－MART指定的第三方审核机构检查权等方面的规定。实施ES审核规程是为了确保厂商的产品生产符合《供货商标准》的要求。

Retail Link网上的《Ethical Standards供应商手册》为唯一受控文件。供货商应主动索取最近供货商手册。Ethical Standards供货商手册均可从Retail Link网上查阅（请登陆Retail Link――〉Supplier Guides（供货商指南）――〉打开Ethical Standards Documents）。

须强调的是WAL－MART有一套《供货商标准》，Ethical Standards审核员负责确保供货商遵守上述标准。

除为Wal-Mart找出风险外，Ethical Standards规程还有以上三个基本目的：

1、确保符合法规要求及Wal-Mart供货商标准规定的要求。

2、核实管理工作是否符合《供货商标准》。

3、鼓励采取必要措施，积极改善工人的生活质量。定义

如下述语与本手册、Ethical Standards审核、程序一起使用时，将具有以下意义： ﹡Wal-Mart指Wal-Mart Stores,Inc及下属分公司。

﹡Global Procurement（全球采办）：Global Procurement(GP)为Wal-Mart Stores,Inc所属部门。负责向Wal-Mart买家提供最佳采购方案，利用最有效的供应链，以有竞争力的成本购买更佳产品。

﹡Ethical Standards（道德标准）：Ethical Standards（ES）部为Wal-Mart Stores,Inc公司GP下属部门。

﹡Ethical Standards（ES）部门职责：

－ 确保符合法规要求及Wal-Mart供货商标准规定的要求。

－ 核实管理工作是否符合《供货商标准》。

－ 鼓励采取必要措施，积极改善工人的生活质量。

－ 积极协助供货商及工厂。GP负责本土供货商、直接进口供货商Ethical Standards规程的执行。

﹡美国本供货商、直接进口供货商：本手册中所说的美国本供货商与直接进口供货商有所不同。二者均为Wal-Mart的供货商。本手册中所说的“供货商”为泛称。请参阅下面定义。√ 美国本土供货商：美国本土供货商指向Wal-Mart销售美国国产或已清关进口商品的实体或个人，须负责进口商品的清关事项。美国本土供货商可拥有提供商品来源的工厂或工厂网络。美国本土供货商的工厂由Wal-Mart批准的第三方审核机构进行审核。供货商负责提交审核申请、承担相关的审核费用，如审核中发现有不符之处，还负责采取相应的改善措施。√ 直接进口供货商：Wal-Mart负责直接从供货商的工厂采购商品的清关事项。直接进口供货商的工厂由Wal-Mart公司内部审核员及/或Wal-Mart的批准第三方审核机构进行审核。﹡ 工厂：生产Wal-Mart Stores,Inc所销售商品的场所。生产是指将采购的原料转换或组装成成品的过程。

﹡ 审核人员：进行审核工作的人员。包括Wal-Mart审核人员或Wal-Mart批准审核机构派遣的第三方审核人员。

﹡ 审核：审核人员进行的评估程序。根据评估结果，对美国本土供货商及/或直接进口供货商的工厂做出等级评定。

﹡ 审核结果（等级）：《供货商标准》审核结果，以及审核过程中发现的工厂违规行为。﹡ 初审：工厂首次接受Wal-Mart的审核。

﹡ 跟进审核：根据前次的审核结果，需进行的后续工厂审核。

﹡ 年审：Green（绿色）等级（结果）工厂的规定审核时限。注：供货商/工厂负责在规定的期限内与Ethical Standards部门工作人员协调，安排好相关审核事宜。

﹡ 未预约的审核：事先不通知供货商或工厂便对工厂进行突然审核。是Wal-Mart采取的审核方法之一。

﹡ 《审核申请个表》：《审核申请个表》中提供供货商、工厂的有关资料，以便ES部门做好审核安排。注：直接进口供货商只有初审及年审才需提交此表。美国本土供货商每次审核前都需提交此表。

﹡ Disapproved（冻结）：不符合ES程序及相关要求的供货商/工厂，状态一律为Disapproved。此状态用于管不符合或不合作的供货商/工厂。勿与ES审核结果树混淆。Ethical Standards审核程序 审核程序包括如下几个步骤：

1、预审调查表：

工厂需逐一填写回答预审调查表中所列问题，以便审核人员及ES部门初步掌握工厂以及其相关的管理运作情况。可通过如下方法索取预审调查表： － 登陆Retail Link网

－ 转到Supplier Guides（供货商指南）

－ 打开Ethical Standards文件页面 － 选择预审调查表

拟接受审核的直接进口供货商/工厂，须提前将填好的调查表提交相关GP办事处。审核时，美国本土供货商/工厂需在现场准备好一份填好的调查表。

2、启动审核程序

Ethical Standards审核程序由供货商启动。供货商Ethical Standards申请应在船期前至少60天提出。工厂审核应在船期前至少30天完成。供货商应确保工厂在规定的时间内完成审核。收到供货商提交的《审核申请表》后，本公司将立即开始着手工厂审核程序。审核程序须在《审核申请表》提交后方可启动。Retail Link网上提供了MSWord格式电子版《审核申请表》（可下载）。这种电子版表格位于Ethical Standards文档版式的Supplier Guides（供货商指南）中。直接直接进口供货商只需在初审及前将审前填好的《审核申请表》提交给Wal-Mart Supplier Guides部门。审核一般在船期前60天完成。美国本土供货商需在每次审核前将填好的《审核申请表》提交给Wal-Mart Supplier Guides部门。美国本土供货商的审核一般在审核提出后30－45天内完成。审核中发现的情况及审核结果（等级）报告和补充要求一般在2周内提供。美国本土供货商、直接进口供货商及其分包商有的供货商将部份或全部订单产品包括其它工厂生产。受雇为某供应承包商生产商品的工厂即视为分包商。生产如下产品的分包商工厂须接受Ethical Standards审核： A、成品

B、带Wal-Mart商标标志的原配件 C、明显包含在Wal-Mart出售商品中的产品、服装清洗、加工厂同样要求进Ethical Standards审核。供货商有责任告知所有的Wal-Mart商品的分包商。

注：供货商应向所有生产供Wal-Mart出售商品的工厂分发一分英文及本国语言对照的《供货商标准》海报。

3、审核时间安排

直接进口供货商：《审核申请表》被受理后，相关GP办事处将着手安排审核时间、安排审核员赴现场进行审核。美国本土供货商：《审核申请表》被受理后，由总部的Ethical Standards部门安排审核时间，并指定第三方审核机构赴现场进行审核。有关事宜，供货商及工厂应向Wal-Mart’s ES部门查询。Wal-Mart要求第三方审核人员接到供货商/工厂的相关电话后，转Wal-Mart ES部门处理。

4、审核实施：审核前见面会、工厂巡视、员工访谈、工厂文件审阅、总结会议、签署审核报告 审核范围

﹡初审及年审应全面审核。审核人员将审阅至少三个月至一年的记录。﹡跟进审核主要根据但不限于前次审核结果。跟进审核还包括薪酬及工时审查。

﹡对直接进口供货商工厂进行的审核，范围还应包括C-TPAT（海关商贸反恐联盟）要求审核。任何工厂图阻挠或拒绝Wal-Mart指定的审核人员进厂将导致严重后果。详阅《供货商标准》及本手册第六章。审核人员无法进厂，便无法确定相关工厂符合《供货商标准》的情况。对美国本土供货商的工厂进行审核时，将收取审核费。工厂联系人资料不齐或是不准确、工厂方面管理人员对审核及接待审核人员的相关要求不了解会严重影响审核时限。供货商应帮助工厂相关人员了解Wal-Mart公司《供货商标准》相关要求。按照事先安排进行审核时，工厂方面负责人及/或供货商须在场，并在提出改善措施等内容的现场报告上签字确认。进行审核时，必须有工厂方面负责人在场。如工厂方面负责人未到场，直接进口供货商仍应承担第三方审核费用。

整个审核程序包括如下活动：

一、审核前见面会

二、工厂巡视

三、员工访谈

四、工厂文件审阅

五、总结会议

六、签署审核报告

一、审核前见面会

审核人员抵达工厂后，先与工厂管理人员见面。工厂管理人员应提供填好的工厂调查表。此阶段，审核人员还将核实工厂的营业执照，并对工厂提交的资料一一核实确认。

二、工厂巡视

审核前见面会结束后，审核人员将在厂区内巡视。一般情况下，审核人员进行巡视时，只需要工厂管理人员的最低限度协助。在尽可能少的监视之下，审核人员才能以最有效的方式进行审核。当然，因工厂规模不同，巡视所需时间会有不同。

审核人员将在生产区与工厂员工进行简短对话，询问机械操作及其它与Wal-Mart《供货商标准》相关的问题。此外，审核人员可能会测量空间、测试防水设备及其它设备是否处于受控状态，并检查维修、保养记录。巡视结束时，审核人员将要求提供有关人事、工时及工资记录的文件。工资审查根据工厂规模大小而定。

三、员工访谈

员工访谈属于评估行为守则（《供货商标准》）问题的行业标准。Wal-Mart认为了解员工意见是审核程序中不可缺少的一环。审核结果及发现的情况可以通过这类面谈获得确认。员工访谈应在生产区以外单独进行。工厂管理人员应提供一间单独的面谈室。面谈时，工厂管理人员或其代表不得在场。面谈员工人数不少于15人，最多不超过25人，具体人数视工厂规模而定。面谈对象应为代表厂内男女员工、从厂内不同部门挑选出来的代表。此外，最好选择关键生产岗位的员工。通常，审核人员将在巡视工厂时挑选好面谈物件。如文件审阅过程中发现一些些问题，也可以随时能请相关员工前来面谈。

四、工厂文件审阅

为进一步确保Wal-Mart《供货商标准》的正确贯彻、执行，Wal-Mart或Wal-Mart指定的第三方将会采取工厂现场检查等措施，以确保《供货商标准》得到正确贯彻、执行。未能通过工厂现场检查或拒绝接受工厂现场检查、相关文件检查的供货商将面临立即取消剩余订单、商品拒收、终止业务往来等后果。

五、总结会议

按照事先安排进行审核时，工厂管理人员代表/或供货商须在场，并在提出改善措施等内容的现场报告上签字确认。审核人员将在总结会议上与厂方一起总结审核结果，并与工厂管理人员讨论发现的不符合Wal-Mart公司《供货商标准》之处。审核人员将编写一份现场报告，内容包括审核过程中发现的违规行为及改善措施建议。总结会议期间，审核人员将讨论现场报告中指出的问题及提出的改善措施。工厂管理人员及审核人员应在现场报告上签字确认。这样可以确保工厂管理人员也有一份关于问题（违规行为）及补救建议记录。工厂管理人员应采取措施处理现场报告中指出的问题。工厂管理人员应在跟进审核见面会时，将编写好的《行动计划》提交给审核人员。跟进审核期间，审核人员将确认措施的执行情况。供货商及/或工厂应多与区域办事处联系，就现场报告的问题及/或建议及时沟通。审核重点

Wal-Mart根据需要及时评估并更新审核项目核对表。详阅附录B。所提供清单仅供参考。清单根据需要及时更新、修改。

美国海关商贸反恐联盟（C—TPAT）（直接进口商适用）

供货商/工厂须将填好的有关C—TPAT问题调查表提交给本地区ES办事处。ES部门将检查工厂审核安全方面要求的落实情况。审核期间，审核人员将参照调查表的回答，评估安全程序，并提出改进建议。审核结果定义及管理程序

所有工厂都必须接受检查，以确保产品是在符合Wal-Mart公司《供货商标准》的条件下生产的。工厂在经过审核后，将被评估为某种审核结果（等级）。审核结果（等级）分如下几种： GREEN（绿色）

﹡审核时未发现违规或只有低风险违规现象，工厂将被评为Green ﹡订单可正常出货 ﹡可接新订单

﹡工厂获得Green结果一年后，如仍生产Wal-Mart的商品，须接受年审。YELLOW（黄色）

﹡审核时发现中等风险违规现象的工厂将被评为yellow ﹡订单可正常出货 ﹡可接新订单

﹡工厂将于评估结果出来后120天内重新审核。RED（红色）

﹡审核过程中发现存在严重违规行为、情况的工厂，将被评为“red” ﹡工厂存在如下方面的违规：童工、强迫劳工、体罚、非法转运、歧视、侵犯人权、贿赂及/或不安全工作条件 ﹡取消已下达的订单 ﹡尚未发运的订单一律取消

﹡如整箱商品已装船，须在零售市场同意后方可接受

﹡如拼箱商品已交付给指定的拼装承运商，将予接受（不同意接受的零售市场应按照退货/索赔程序处理）﹡不能接受新订单 Disapproved（冻结）程序

“Disapproved”不应与ES审核结果混淆。此程序主要是用于管理不符合新ES规程及要求的供货商/工厂。不符合及/或不合作的供货商/工厂将被归入此状态。

本Ethica Standards程序中，符合如下要素的工厂可列入Disapproved状态： ﹡两年内得到总共四次（连续或累计）Orange（橙色）结果。

﹡直接进口供货商：当供货商的工厂得到三次Orange（橙色）结果之后，Wal-Mart将决定下次审核是由Wal-Mart指定的第三方公正机构或是由Wal-Mart Ethica Sandards部门进行。如需第三方审核，审核的相关费用应由供货商承担。第三方审核的“审核申请表”必需在上次审核的审核日期的90天内提交。DISAPPROVED程序的执行

﹡获得Orange（橙色）结果累计次数将自最后一次审核日倒推两年。

﹡第三次获得Orange结果时，结果应同时告知供货商/工厂及Wal-Mart采购部门。注：如果任何一次的审核结果使工厂得到两年内的第四次Orange（橙色）结果，该工厂将自最后一次审核之日起被列入“Disapproved”状态。列入DISAPPROVED的后果

﹡自审核之日起至少一年内，不可以接受新的订单 ﹡所有采购订单将被取消 ﹡所有末装船的订单将被取消 ﹡只接受已发运的产品

﹡工厂处于“Disapproved”状态时，不可以接受新的订单

﹡直到经第三方审核机构或Wal-Mart Ethica Sandards部门重新审核，并取得Yellow或Green结果后方可接受新订单。解除“DISAPPROVED”状态

﹡工厂须先解决导致Disapproved的问题

﹡供货商须在业务恢复前至少30天内，向本地Ethica Sandards部门提交《审核申请表》。﹡工厂须接受全面审核，并取得Yellow或Green结果后方可接受新订单。﹡文件审阅将包括少则三个月，多至一年的工资记录

﹡对于直接进口供货商，ES部门将确定供货商的工厂是否需第三方审核机构或本公司ES部门进行审核。ES部门决定交由第三方审核机构进行审核，审核相关费用由供货商承担。﹡如工厂未取得合格审核结果，将继续保持“Disapproved”状态 ﹡工厂做好重新审核准备后，供货商可再提交《审核申请表》。

Wal-Mart鼓励供货商按照Wal-Mart的《供货商标准》发展并改善其所使用之工厂。供货商的表现将通过如下参数评定： ﹡Disapproved工厂的数量

﹡由于被列入Disapproved状态而未再启用工厂的数量

﹡整体工厂表现：得Green结果工厂数，得Yellow结果工厂数量，得Orange结果工厂数量，得Red结果工厂数 拒绝进入/检查权

Wal-Mart Stores,Inc的《供货商协议》规定，供货商须允许Wal-Mart的代表进入其生产场所，以确保各家工厂严格遵守了Wal-Mart Stores,Inc《供货商标准》。为使供货商了解Wal-Mart如何看待Wal-Mart公司《供货商标准》相关『拒绝进入/检查权』的问题，下面以示例说明。

﹡只允许审核人员检查所有设施，但不允许检查文件或宿舍。

﹡检查是通过工厂管理人员/供货商安排的，到达工厂后又被毫无理由地拒绝进厂。﹡工厂管理人员说厂内只有一个单位生产Wal-Mart的产品，但审核人员发现其它单位的工人也在此“专门”厂房内工作。整个工厂（所有厂房）都应接受审核。

﹡有时，工厂管理人员会拒绝提供相关记录，理由是这些记录已发到国外/代表处或负责人请假不在等，因而无法提供要求的数据。同样，对于有关面谈的要求，工厂可能借口说相关批准人不在，因此，不能与员工进行在谈。

﹡遇到上述情况，审核人员应用心观察。如审核人员确信该厂所说的理由可以接受，应另外做特殊安排。相关文件审阅完毕，员工面谈做完后，方可给工厂做出审核结果。﹡如工厂未能提供员工的人事数据，亦视为违反检查权规定。

由于Wal-Mart供货商在签订《供货商协议》时便知晓了审核要求，且Wal-Mart供货商均收到ES供货商手册，因此Wal-Mart的供货商均被认为已知道审核所要求的文件。如审核人员被拒绝进入厂区、宿舍，或不被允许查看相关文件（包括工资文件、考勤卡、合同、员工面谈等），后果将会很严重。

“拒绝进入/检查权权”后果如下： ﹡取消全部采购订单（PO）

﹡在工厂通过审核之前，不能接新订单。﹡不准出货。

﹡所有未装船的订单将被取消

﹡直接进口供货商：通过GP或第三方审核机构重新审核的工厂，只有获得可接受的审核结果，方可重新启用。如Ethica Sandards部门决定审核应由第三方审核机构进行，那么第三方审核费应由供货商承担。

﹡美国本土供货商：通过第三方审核机构重新审核的工厂，只有获得可接受的审核结果，方可重新启用。

﹡一旦订单被取消，将不能恢复。如业务已恢复，供货商的工厂须重新接单。解除“拒绝进入/检查权”状态

﹡供货商/工厂准备就绪后，可随时恢复与Wal-Mart的业务。﹡供货商须提交《审核申请表》

1）直接进口供货商须向相关GP办事处提交一份《审核申请表》。

2）美国本土供货商须通过电邮地址：auditre@wal-mart.com提交填好的《审核申请表》 审核时限 年审

只有审核结果为Green（绿色）的工厂才需审核。供货商须确保年审及时安排并在上次审核后一年内进行。过去一年的考勤表及工资表须备妥，以便每次初审及年审时查阅。年审应在初次获得Green结果之后一年内进行。年审应在结果有效期结束前至少60天安排，以避免审核结果失效。跟进审核的安排 如根据工厂审核的结果需进行跟进审核，供货商/工厂应负责联系相关GP办事处，协调安排跟进审核事宜。未能在规定时间内安排好跟进审核的供货商/工厂将被列为“Disapproved”（详阅Disapproved程序部分）。跟进审核

跟进审核期间，审核人员将检查原来导致工厂审核结果的相关违规问题。但审核范围不限于上次发现的违规行为。获Yellow（黄色）、Orange（橙色）结果的工厂，须在120天内进行跟进审核。

Wal-Mart供货商生产行为准则-3-Strike政策

为贯彻公司的政策和以最高道德标准开展业务，Wal-Mart希望供货商能同意并接受遵守当地人权、劳工、国际贸易法规的承诺。如发现供货商违后任何童工、强迫劳工、不安全工作条件等法律或道德标准，或非法转运用以提供或销售给Wal-Mart的货品，将视为违规生产、违反本政策及Wal-Mart的《供货商协定》，供货商将受到惩罚，乃至被终止它和Wal-Mart的业务关系。违规生产指在发现违规之日前，货品在如下条件生产：

﹡童工的定义是商品是由14岁以下，或在法律界定较高童工年龄的国家里由低于这些年龄的人员所生产。

﹡强迫劳工的定义是，商品是由被强迫监禁在工厂内的工人，在没有报酬的情况下所生产。﹡不安全工作条件，指会对个人造成严重身体伤害或长期健康危害等直接风险之生产场所条件。

﹡非法转运，指甲国生产的同品被标示为乙国产品，而被进口到丙国作为乙国产品消费。以上这些违规生产例子只是其中的一部分，因此，各供货商应确保为Wal-Mart生产或销售给Wal-Mart的货品，始终符合相关法规要求。被认为违规生产的供货商将收到书面违规通知，并将受到如下制裁：

第一STRIKE：供货商违规工厂的所有待发订单将被取消。生产中的或尚未发运的违规产品一律拒收。

违规将从发生之日起，在供货商的记录中保存两年。

第二STRIKE：若供货商在初次违规生产之后两年内发生第二次违规生产，Wal-Mart将取消所有待发订单，生产中的或尚未发运的违规产品一律拒收。供货商须请独立第三方为所有生产Wal-Mart商品的工厂进行重新审核，直到获得Wal-Mart满意的结果为止。审核费用由供货商承担。在未获得满意的审核结果之前，一律不予新的订单。第三STRIKE：任何时侯，若Wal-Mart认为某供货商存在重复违规的情况，Wal-Mart将终止与该供货商的业务往来。该供货商所有未生产的订单都将被取消。生产中的和尚未出货的违规产品将被拒收。Wal-Mart持续改善原则

沃尔玛案例分析 篇5

供应链管理案例集讨论

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。

1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。答：采用快速响应法（QR）。

作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理

案例二

戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

供应商为戴尔公司在德克撒斯州奥斯汀市和田纳西州纳什维尔市的两个生产工厂提供部件，戴尔公司要求供应商在两个小时内对其定单作出反应，供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流管理，位于佛罗里达州迈阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承担了这项物流服务，Ryder公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供的库存直至将它运至戴尔的工厂，通过Kanbans的信息管理系统进行补货，为戴尔公司生产工厂管理运作库存，使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至Ryder公司开始，Ryder公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中，从而为DELL公司带来了巨大的增值。问题：

1、供应链上存在有推动流程和拉动流程，请问这两种流程分别由什么条件启动的？DELL公司的供应链上是否同时存在有两种流程？若同时存在则两种流程的边界在哪里？

答：推动流程是由生产出来的产品量推动销售，拉动流程是通过客户的需求来运作的，DELL公司同时存在这两个流程对供应商则为推动，对客户则为拉动，边界在供给上。

2、Ryder公司为DELL公司提供了什么库存管理模式？这种管理模式的基本思想是什么？实施过程中应坚持什么原则？

答：联合式的订单库存管理模式。

2、DELL公司和供应商在这种物流服务中取得了什么收益？

答：供应商通过DELL的订单和库存情况来给其进行及时的补货，基本思想是及时性，快速反应时间和效率得到了提高，信息化沟通畅通，双方达到了双赢，降低了库存量提高库存周转率。

案例三：IBM的供应链管理

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。

计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。

通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

阅读以上资料，回答下列问题

1、什么是供应链管理，如何理解其基本含义？

答：供应链包括从产品设计到原材料采购、市场营销、生产制造、订单处理、后勤保障、客户服务直至结算支付在内的所有相关活动构成的产品生产与营销体系，它涵盖了影响产品上市周期、价格、质量的各种因素，涉及信息交换与产品配送等环节的所有人员与事件。

2、IBM公司在经营过程主要面临着哪些问题？IBM公司是如何解决的？

答：面临的问题：IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。

沃尔玛企业战略管理论文 篇6

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。

（一）沃尔玛企业使命

沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。

（二）沃尔玛企业宗旨

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

(三)沃尔玛企业哲学

沃尔玛的企业哲学包括沃尔玛企业文化的核心价值观、坚持以人为本、创造轻松氛围和真诚回报社会。

1、企业文化的核心价值观

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等的服务原则和文化理念。

2、坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。即公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。

3、创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到一种独特的氛围，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。分享快乐、星期六晨会、年会和沃尔玛式的欢呼都可以体现沃尔玛轻松快乐的氛围。

4、真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。常见的有生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。

二、沃尔玛（中国）企业社会责任

沃尔玛始终视自己为社区的一员，认为回馈社会是责任，而且企业社会责任已经成为业务发展的一部份。在沃尔玛，有专门的部门负责公司的企业社会责任。在中国，沃尔玛的企业社会责任主要专注于以下五个方面：保护环境、支持教育、关爱儿童、回馈社区及救助灾区。

(一)保护环境

沃尔玛在环保方面的目标非常明确：100%使用再生能源、使用零浪费、出售对环境与自然资源无害的产品。沃尔玛积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保节能、噪音控制、植树造林等各个方面。比如2005年7月，沃尔玛捐赠20万元人民币，为上海市残疾人康复职业培训中心建设太阳能发电项目。太阳能是一种清洁的可再生资源，也是上海市政府大力推广绿色能源的应用的措施之一。该套设施的建成确保了该中心热水的供应，大大方便了在此进行康复的残疾人员。

（二）支持教育

沃尔玛认识到教育的重要性，多年来一直大力资助科研性项目、支持教育希望工程、开展雏鹰展翅计划，以实际行动支持教育事业的发展、提供多种方式帮助更多的优秀学生成才。

（三）关爱儿童

儿童是社会的未来，为了让儿童生活的更加健康、幸福，沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，比如向所在地的儿童福利院和残疾儿童学校捐赠、组织开展儿童书画比赛等活动。

（四）回馈社会

沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛各商场奉行公司回馈社区、做社区好邻居的传统，积极参与当地社区的建设和服务。公司员工也踊跃参加社区活动，帮助孤苦老人、残疾人和困难家庭等重点关注对象。除了日常开展的各种社区活动之外，各商场还会在节假日期间积极组织员工进行扶贫温暖。

（五）救助灾区

沃尔玛在美国卡特里娜飓风之后的迅速反应赢得一致的赞赏。在中国，沃尔玛在救灾赈灾方面所做的努力同样获得了当地政府和社区的好评。无论是洪水、地震还是山火、疾病，沃尔玛总是以最快的速度，联手相关部门，帮助灾民重建家园。

三、完善社会责任的对策沃尔玛成功地将社会责任融入企业日常规章制度,针对企业特点找到企业社会责任的侧重点,创新性提出企业可持续发展价值网络,拓展企业履行社会责任的外延。但仍存在不足之处，以下是对沃尔玛完善社会责任的对策。

（一）社会责任体系“本土化”仍需加强

自1996年沃尔玛进入中国市场十年来，由于对其本土化战略问题研究不够，执行不力，结果导致沃尔玛的中国市场业绩曾经一直处于亏损状态。以济南市场为例，沃尔玛虽然从人力资源，采购，经营方式，与政府的关系，积极参加公益活动等几方面将自己的竞争战略进行了本土化。但由于主客观条件的限制和对济南市场缺乏足够的了解，沃尔玛济南店的本土化战略还存在很多不足，例如选址存在问题，物流和信息系统的运作问题，经营管理的灵活性和文化融合，等等。总体上看，沃尔玛是以它的标准为主体，为本土化做了一些小的改变，但这些小的改变不足以使沃尔玛适应济南的市场。沃尔玛在济南市场表现出了水土不服。

（二）建立更为严谨和标准的企业责任体系

沃尔玛要尽量将社会责任标准中的合理要求融入企业的管理体系和企业文化之中，并把社会责任管理贯彻到企业管理的各个方面。进一步加强社会责任意识

（三）履行社会责任方面,需更加积极承担起行业领导者的责任

在全球经济高速发展的今天, 企业社会责任的履行直接关乎企业的可持续发展。沃尔玛通过自己的行动得到了社会各界的赞赏与认可。因此作为零售行业的领导者，沃尔在倡导履行社会责任方面,需更加积极承担起行业领导者的责任，积极将社会责任融入到公司的各项业务中。

（四）对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实

几年全球发展最快的跨国零售企业的沃尔玛，其获得成功的最大、最根本的竞争战略就是“天天平价”。而这个低价竞争战略完全依托于它所拥有强大的物流和先进的信息网络的低成本的供应链，并由此确立起它的竞争优势。因此，沃尔玛需对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实

（五）将可持续发展观贯穿于沃尔玛在中国市场的始终

沃尔玛供应链管理案例 篇7

作为全球知名的零售企业, 沃尔玛公司一直致力于为顾客提供优质、安全的产品以及卓越的服务。如今, 沃尔玛门店每周服务约850万名顾客, 为数百万个家庭提供产品, 他们深知食品安全的重要性——它是企业的生命, 也是沃尔玛对顾客最重要的承诺之一。为此, 沃尔玛采取诸多有效的食品安全控制体系, 以确保顾客在每家商场购买的食品都安全、可靠。

本期天祥·食尚访谈录邀请到沃尔玛供应链管理高级质量经理谢卓林先生, 由他和读者分享沃尔玛的食品安全管理经验。

与供应商建立战略合作关系

文钰:在供应链管理中, 对供应商的管理最为重要, 沃尔玛在此方面有哪些心得?

谢卓林:供应链是一个很大的范畴, 对于零售商而言, 只有与上游企业和下游顾客建立一体化的供应链关系, 才能快速应变市场, 满足消费者的需求。建立这种一体化的关系需要一个过程, 在这个过程中, 很重要的工作之一就是与供应商建立战略上的合作, 进行协作分工, 建立信息共享平台。

在供应商管理方面, 沃尔玛一直以国家、行业标准为基础, 同时导入国际先进的质量安全管理体系, 对供应商提供的产品采取准入、日常监控及抽样检测等管控措施。沃尔玛非常重视供应商的质量安全管理水平, 供应商需要提供符合国家标准的产品测试报告, 同时其商品在沃尔玛门店上架销售前, 沃尔玛的质量审核专家会对其工厂进行实地评估, 工厂审核通过的供应商才能成为沃尔玛的签约供应商。

文钰:沃尔玛在中国实施了哪些针对中国国情的供应商管理措施?

谢卓林:在中国, 沃尔玛建立了适合中国国情的食品安全管理体系, 在农业生产、食品加工、物流配送、销售等阶段都配备了完善的设施, 并全部采用先进的管理技术, 以确保食品安全管理实施贯彻至每一个供应环节。例如, 在农业生产阶段, 通过“农超对接”项目建立农产品基地, 通过对种植、养殖阶段的管理和监控以及追溯体系的建立, 保证顾客可以买到安全放心的农产品;在食品生产加工阶段, 针对中小型食品生产企业开展工厂审核, 帮助企业发现问题, 并协助这些企业在食品安全管理方面持续改进。

门店管理细致入微

文钰:除了供应商的管理之外, 门店的管理也是非常重要的一环, 对于门店, 沃尔玛实施了哪些特色管理?

谢卓林:首先, 是硬件基础设施的配备。沃尔玛所有门店的设计和建造都有统一的规范。比如, 我们的每家门店从食品加工到储藏都采用了最先进的设备, 同时配备了高品质的清洁、消毒系统, 具有完善的加工间建筑条件。其次, 针对员工, 我们建立了系统且持续性的管理体系, 使每一位在岗员工都具备全面的食品安全、卫生知识, 以及实际操作能力。第三, 我们会对日常营运进行全面的食品安全监控。我们选择与专业的第三方测试服务机构合作, 对门店自制食品及食品接触面进行微生物测试以验证卫生控制的效果, 同时为制订改善措施提供科学数据;对在售商品进行测试, 促进供应商改善生产环境、提高食品安全管理水平。我们还根据全球统一的沃尔玛商店食品安全标准开展“食品安全审核 (FSA) ”, 由第三方的审核人员每月对每家门店进行食品安全状况的审核, 对于出现异常的门店, 店内管理层会进行认真的改进。

确保高效的执行力

文钰:有了好的制度和管理措施, 还应有高效的执行团队, 那么, 为保证标准和制度的高效执行, 沃尔玛又开展了哪些工作?

谢卓林:您说的很对, 高效的执行非常重要。沃尔玛早在8年前就设立了专门负责食品安全的管理机构“质量保证组”, 我们有专业的团队来不断完善公司食品安全方面的制度和措施。此外, 我们通过公司的政府事务部与当地政府保持了比较好的沟通, 根据政府新法律、法规的要求不断提升自己的水平。与此同时, 我们还培养了一支拥有高效执行力的优秀团队。

之所以会有高效的执行力, 与沃尔玛一直终强调统一的标准和执行力有很大关系。我们认为这两点是沃尔玛作为一个整体能够成功的重要基石。为此, 在食品安全方面, 我们会对员工进行全面的食品安全培训, 告诉他们操作中的具体要求。此外, 我们也非常重视食品安全文化氛围的建立, 通过板报、竞赛、活动、讲座、技能比拼等丰富多彩的形式, 让员工感受到公司对于食品安全的期望。

为了防止食品安全事故的发生, 提高应对突发事件的能力, 我们还建立了食品安全应急机制, 由营运、采购、资产保护等各部门管理人员组成的食品安全应急小组, 负责处理社会或行业的突发食品安全事件, 以降低其对沃尔玛的影响。在2010年发生的食品安全事件中, 应急机制发挥了强大的协调作用, 我们配合政府, 在全国沃尔玛及好又多门店实施了有效的不合格产品撤架行动, 最大程度的保护了消费者的安全, 同时提供了令顾客满意的退货服务, 为稳定突发事件做出了应有的贡献。

文钰:正是因为沃尔玛一直将食品安全作为头等大事, 并不遗余力的做好各方面的管控工作, 才使沃尔玛获得了如此优异的销售业绩。相信, 沃尔玛会继续用实际行动向社会、向消费者证明:选择沃尔玛没有错。

向沃尔玛学质量管理 篇8

笔者认为，中国企业质量管理问题频发的根源在于对质量管理的理解比较狭隘。迄今为止，很多中国企业还仅仅停留在有形产品的可测量质量的层次上，并没有意识到“质量”其实是一个内涵十分丰富的概念，远远超出了有形质量。其实，质量是满足消费者的要求的程度，即为消费者提供满意的价值。因此，他们更加倚赖各种名目繁多、叠梁架屋的质量管理规范、标准、程序，却忽视了质量管理中更软性的一面——人与文化。规则离开了人，质量管理只能是一纸空文。

沃尔玛（Wal-Mart）近年来一直都是企业界学习的标杆和典范。一家经营传统零售业务的企业，却以高效现代化的资源组织方式、高质量的购物保证和高品质的服务理念，赢得了客户的心。

“腹有诗书气自华”，沃尔玛向消费者提供的高质量产品和服务的背后，蕴藏着独有的质量管理智慧，为中国企业提供了学习的典范。

我有一个梦想

梦想和质量有什么关系呢？梦想的坚持往往表现在企业对其品质的坚持，而质量又是其最重要的体现。当企业开始丧失梦想和热忱时，沉迷于计较一时的经营得失，就会忽略给客户提供应有价值的承诺。这正是很多优秀的质量管理最终失控的真正源头所在。

“帮顾客节省每一分钱”！沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿为自己也为沃尔玛确立了一个看来简单却崇高的梦想。这个梦想直指客户价值，为客户节省每一分钱就是为客户尽可能地提供价廉物美的商品，这完全符合零售行业的行业本质。

沃尔顿为了实现这个梦想，永远会全力投入一切必要的工作。他常在清晨4点上班，好在其他高级经理团队成员抵达公司开始工作之前，先行检视前一天的销售报告，然后深入思考。要实现梦想，必须愿意付出比常人更多的努力。

当企业领袖的个人梦想和客户价值相连时，这个梦想就变得高尚而神圣了；当企业全员都为此梦想而努力时，整个工作就变得那么明确而有意义了。在实现梦想的过程中获取利润，企业因为客户提供价值而生存、发展、壮大，企业因梦想而伟大，企业周身就散发出了无穷的活力，在此之上建立的企业文化也会具有无穷的魅力。

为梦想而努力时，重在企业领袖的垂范和坚持。如果说企业文化是引领企业成功的圣经故事，那么创始人无疑就是这本圣经里的主人公——上帝，他的梦想和全身心投入，会在很大程度上塑造这个企业的灵魂，是企业前行力量的源泉，对企业未来发展有着持续的指引作用。当一个人心中有梦，而这个梦又对社会对目标客户有价值有意义，并且为了梦想而披荆斩棘的时候，那所有的资源都会向他靠拢，帮助他成功；这也就是我们国内管理界经常所说的企业家精神。没有企业家精神，就不可能有伟大的企业。

梦想和投入为什么重要？我们稍微深究一下，不难发现，一个对社会对客户有价值和意义的梦想一定是为社会和客户创造价值，给他人带来了正能量。这恰恰是目标客户能够买单，一个企业能够赚钱存在并逐步成长甚至伟大的关键所在。

中国国内的一些企业家在企业初创阶段还能全心投入、努力奋斗，一旦企业有所小成，就开始奢靡懈怠，逐步远离梦想了。所谓上梁不正下梁歪，真投入假投入，下面人最能感觉到。逐层传递，能量递减，就不能怪操作层的普通员工干活不卖力了，而客户接触最多的就是这些普通员工。如果客户在每次和企业各个界面接触的过程中感受不到企业的投入和真诚，获得不了想要的等值或超值的体验，那么他们就会选择用脚投票。

同样的原因，我们会发现很多在国外经营口碑不错的跨国集团来到中国，也开始同样有“中国特色”了，开始忘记了自己的梦想，忘记了对客户的忠诚与投入。当客户发现真相后，同样也会选择远离他们，而不会继续留恋他们那些华而不实的“品牌”。今年“3·15”晚会曝光家乐福和肯德基这两个跨国大鳄，就是中国的客户在向他们敲响警钟：不要忘记了你们的梦想，对客户必须全心投入，永葆热忱。

分享梦想与成功

将客户价值作为梦想追求，将员工价值与客户价值相连，从而理顺整个价值驱动链条，让员工的梦想和企业梦想相一致，并从中收获自己的价值，这样才能最有效地驱动企业目标的实现，实现企业的梦想。从质量管理的角度来说，合理的交心放权让利，让员工特别是关键员工和企业目标一致是最好的激励措施，也是最有效的企业文化浸染手段。都当自己的家，没理由不好好干。如果员工知道坏的产品和服务质量会让企业受损，也就是自己受损，没有理由不好好做质量。一句“打土豪，分田地”就让所有泥腿子跟着闹革命。没有田地分，谁豁出命去打土豪？

伟大的梦想一定需要集体的努力和智慧，企业崇高梦想的背后一定有一批为梦想努力奋斗的伟大员工。分享成功是分享梦想的联结纽带，是将客户价值与员工个人价值链接的重要一环。

沃尔顿一向相信，独木难撑大厦，团队才能胜出。因此，他从创业一开始就设置了分红制度。分红制度让他的员工转变为表现杰出的团队，团队成员都是忠诚、积极的事业伙伴。要获得超越预期的表现，就要让所有成员都能分享胜利的丰硕成果。

在沃尔顿开始施行分红制度的1970年，分红的概念其实还十分新颖。不过到了后期，沃尔顿认为这项措施是公司各项措施中最高明的一项。

采取分红制度的理由有二。

对公司只有好处，没有坏处。如果没有达到公司目标，就不必发放任何红利。

让员工养成创业家心态。员工在收到第一份分红通知书之后，心态会突然转变，具备创业家的视野，这使得员工更乐于进行各项必要工作，促进公司成功。

沃尔顿的聪明做法在于：充分分享利润，将梦想与现实连接，将客户价值与员工个人价值连接，在大大激励员工的同时，让员工感觉到自己工作的价值和意义。中国有句老话：“财聚人散，财散人聚。”要想吸引一流的人才并让他们倾其所能地为企业奋斗，就得给予相应的成长空间和回报。这是显而易见的道理。

有些企业不明白这个道理，对外欺骗客户攫取短期利益，对内盘剥员工尽可能压榨剩余价值，看似聪明，实难长久。国内很多企业一直抱怨职业经理人为什么不职业，为什么不反思一下老板自己为什么不交心放权让利？总是抱怨员工不敬业，却不见多少中国员工在日夜加班加点而薪难温饱权益难保障？企业这个小环境如果相对科学合理宽松，员工没理由硬要对着干。如果把员工当成事业伙伴，将责权利理顺，让大家的方向尽可能一致，可能管理要简单一些，企业发展加速度要快一些，蛋糕会更大一些，何乐而不为呢？

要求员工发扬主人翁精神，就先得真正让他们成为主人，最起码让他们分享到部分主人的权益或让他们感觉有成为主人的可能。当员工特别是关键员工真正感觉是在为自己的事业打拼时，动力会十足，工作会尽心尽力，各项基础管理才可能真正落到实处，才可能从内心里真正为企业好，为客户提供好服务。

发掘员工的价值

一流的员工提供一流的品质，保障一流的质量，成就一流的客户价值。把员工视为企业最大的财富，将人力资源作为企业最重要的资源来管理和提升，给予人才以适合的成长的平台，吸引人才、培养人才、尊重人才，是企业基业长青的基本之道，也才能最有效地保障客户价值。

从质量管理的角度来看，善待和激励员工，进行人性化管理，发挥员工的主观能动性，对于企业在基础管理的创新性执行上好处莫大。员工的主观能动性不仅容易管理，减少监督成本，而且会积极发挥主观能动性，自下而上地进行各种创新和建言，更好地执行好本职工作。

沃尔顿非常重视人性化管理。他体现了“仆人领导”的理念，觉得沃尔玛的员工不应该对他唯唯诺诺，反而认为自己的角色是要给员工提供一个当家做主、发挥自己才能的空间。他会真心去了解员工并且尊重员工，会发自内心地去维系人际关系，真诚关心沃尔玛的员工，不是只把关心当作有效的管理技巧。他十分务实，会贴近员工个人的工作、生活，用心感受他们内心的真实想法，于是员工会觉得领导人真心关注自己的需求。沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假、节假日补助、医疗和人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。

在如何善待员工方面，沃尔玛要求管理层遵守如下的信条：

“永远善待员工——如果角色对调，他希望对方怎么对待自己，就会怎么对待员工。”

“经常微笑——营造亲切、心胸开阔与值得信任的氛围。当你学会经常微笑时，你周围的人也会感到轻松自在。”

国内企业界很多年前就开始提人性化管理了，但受限于经济发展阶段及企业家意识，真正“人性化”的企业还不多。对人力资源能量的忽视，让这种企业内部最活跃且唯一具有创造力的因素没有发挥出应有的作用。有人会借口自己的企业是传统行业，没有必要像高科技行业那样那么依赖人才，可沃尔玛一直就是处在最传统的行业，为什么就能实施人性化管理呢？我们都知道社会的进步反映在人类所能利用工具的进步，但无论用什么工具都得靠人去使用。说到底，人才是撬动杠杆的那个最活跃的因子。人类的进步已经使我们开始进入生产力发展的核心课题——如何开发人自身的潜力，这比任何外在的工具威力巨大得多。就企业管理来说，最有意义的人性化，就是充分培养、开发员工的内在潜力，使之成为企业不断前进的推动力。企业就是在这种自上而下和自下而上的不断改良优化的累积中变革前行的。

在质量管理过程中，对于员工好的行为和成果应该及时进行激励，这会很大程度上地提高员工执行管理规章制度、认真工作的积极性。好的激励能够很好地保障企业的质量管理体系正常运作。否则，再好的质量管理体系也无法落实到位，成为一个纸面体系、花样文章。

现代员工的激励更适用胡萝卜。激励一般分为正向激励和负向激励，也就是我们通常所说的胡萝卜加大棒。现代员工的文化水平和职业素养日益提高，经济人的属性越来越弱，社会人的属性越来越强，对个人价值和自我实现的追求越来越强，这就要求企业在保障一定物质激励的基础上多应用精神激励。组织成员不论是想出绝佳的新点子，还是只是恪尽职守，都要公开表彰。表扬不但可以让员工心情愉快，也可以让员工了解公司对每个人都很重视。沃尔顿十分擅长激励员工，这方面的成功有一部分来自他乐观进取的个性，另外也因为他非常懂得员工渴望接受表扬、渴望成就感的心理。管理不是尽挑员工毛病。沃尔玛也善于对员工绩效提出反馈建议，表现顶尖的员工会获得鼓励，要他们继续忠于职守。表现不好的员工也会获得建议，告诉他如何改进。

员工是企业内的准客户，是企业价值理念的最有效传播者，从一定意义上说，服务员工即是服务客户，倾听员工心声实际上就是在倾听客户意见的精华部分。企业的管理层除了管理的职能之外，还应该有一项重要的职能：服务职能。之所以有服务职能，最根本的源头还在于从客户端传递过来的，因为服务自己的员工就是服务客户，员工会逐级地把服务意识和价值传递给客户。同时，被服务好的客户也能把意见通过员工逐级地传递到高层，在传递过程中意见不断地被搜集、整理、分析，最后到企业最高层手里可能就是几条最根本的原则性建议。这个逆向链条必须有一个顺向链条来驱动，两条链条形成一个有机整体，相生相益，企业在这些链条的互动过程中逐步改善自己的管理，不断地提升对客户的价值，提升企业竞争力。

沃尔顿总会十分仔细地倾听第一线员工的意见，他们才是实际与顾客互动的人。他认为这些员工拥有绝佳的点子，而他的责任就是要鼓励员工建言献策，搜集并捕捉有益的点子，并使之成为组织智慧。沃尔顿以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

永远超越顾客的期待

永远超越客户预期，是企业品牌塑造的核心精髓，也是质量管理的努力标准。产品的质量管理说到底还应该是一种从客户出发的价值驱动的管理，这条驱动的链条如何更有效就更接近成功。

沃尔玛的质量管理，胜在能够准确识别顾客“价廉物美”的价值预期，并采取各种措施去满足、超越这种预期。沃尔玛的哲学就是，要让顾客在每天踏进店里时，都有超出预期的感受。沃尔顿积极鼓励所有员工实践一项标准，那就是保证让顾客满意。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

所有的大型连锁超市都采取低价经营策略。沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理，是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。沃尔顿曾说过：“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”

沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。

企业的战略说到底就是找到一个合理的定位和一种有效的资源组织方式或经营模式，让企业给客户提供的价值更大，性价比更高，换句话说，就是用更低的成本提供更好的产品和服务。当企业能够找到一种有效的提供超值服务的经营模式，那就是一种成功的战略。沃尔玛通过自己强大的中间商优势来整合整个产业链，降低整个产业链的成本，真正做到了一种从量变到质变的战略变革。

美国著名质量管理专家、全面质量控制之父阿曼德费根堡姆曾说过，质量是一种道德规范，要把追求卓越视为光荣。企业管理无尽头，质量管理同样。通过不断地挑战企业现状和行业现状，沃尔玛不断地否认自己，探索新路，从而超越自己，永远站在行业潮头。

沃尔顿在整个经营事业的生涯中，都在挑战传统观念。他认为，挑战传统观念，可以开拓出自己的道路。他愿意去冒适度的经营风险，始终站在行业甚至整个经济发展的潮头，以免自己被滚滚向前的潮流所抛弃。

沃尔玛在中国市场的开拓以及在电子商务领域的积极拓展，就体现了直面挑战、不懈向前的企业内在气质。

截至2011年8月5日，沃尔玛已经在中国20个省的101个城市开设了189家商场，但是另一个不容忽视的事实是，中国零售市场异常复杂，几乎在每个区域市场都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。