沃尔分析法（共12篇）
沃尔分析法 篇1
据国家发展改革委、国家统计局和中国物流与采购联合会联合发布的2012年全国物流运行情况通报中可知, 2012年社会物流总费用达9.4万亿元, 同比增长11.4%, 增幅比上年回落7.1个百分点。其中, 运输费用4.9万亿元, 同比增长10.7个百分点, 占社会物流总费用的比重为52.5%, 同比降低0.3个百分点;保管费用3.3万亿元, 同比增长11.8%, 占社会物流总费用的比重为35.2%, 同比提高0.2个百分点;管理费用1.2万亿元, 同比增长13.1%, 占社会物流总费用的比重为12.3%, 同比提高0.1个百分点。总体来看, 2012年我国物流需求缓中趋稳, 企业物流效率有所提升, 但经济运行中的物流成本依然较高。
由于物流活动本身具有复杂性、多方参与性以及形式多样性等具体的特点, 造成了缺乏了行之有效的评价方法和标准来对物流企业的实际绩效进行评价和分析。因此, 运用科学合理的绩效评价方法和标准对物流企业绩效进行科学、全面地评价和分析, 已成为物流研究领域的一个重要课题。
一、物流企业绩效评价的意义
企业绩效是企业在一定的经营期间内所获得的经营效益和经营者业绩。盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力是衡量和评价一个企业绩效水平的四个主要方面内容。经营者业绩主要是通过企业管理者在经营管理企业的过程中在企业经营、成长、发展等方面所做出的贡献及所取得的成果来衡量和评价。
我国物流行业的发展起点较低, 物流成本在产品成本中的比重偏高, 所以仍有较大的调整空间。但目前我国物流行业和有关企业在物流成本控制和企业经营效率等方面还存在着很多的问题, 如何科学合理地对物流企业的经营绩效做出准确地评价和分析, 对于物流企业发现自身所存在的问题, 进行有针对性的改进具有积极意义。这对我国物流企业降低成本, 提高物流效率, 增加自身发展的竞争能力, 促进我国物流行业的快速、健康地发展有着重要的指导作用。
二、沃尔比重分析法
(一) 沃尔比重分析法思想介绍
1928年, 亚历山大·沃尔在其所著的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念。信用能力指数的计算是将选定的十个财务比率进行线性结合, 首先确定各种指标所占的比重, 然后以行业在该项指标的平均数作为标准比率, 将企业在该项指标的实际比率与标准比率相除, 得到了相对比率, 最后将某项指标计算得到的相对比率乘以该项指标所确定的比重, 得到了企业在该项指标上的得分, 然后将企业在十项指标上的各个得分相加, 最后得到了企业绩效总得分。依据计算得到的各单项指标得分和总得分对企业的各单项绩效及整体绩效进行评价和分析, 进而找出企业的问题所在, 进而有针对性的采取改进措施。
(二) 沃尔比重分析法评价过程
1. 选择三方面的十个指标并为其分配相应权数。
沃尔比重分析法主要衡量企业的盈利能力、偿债能力和发展这三个方面。具体来说, 盈利能力方面的指标有资产净利率、销售净利率、净值报酬率;偿债能力方面的指标有资本比率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率;发展能力方面的指标有销售增长率、净利增长率、资产增长率。其中, 三个主要方面的指标权重关系5:3:2, 具体来说, 三个盈利能力方面的单项指标的权重比例关系约为2:2:1, 偿债能力方面和发展能力方面的各单项指标的权重比例关系大体相当。全部单项指标的权重之和为100。
2. 确定各单项指标的标准值。
取企业所在行业的各单项指标的平均数作为标准值, 或是以企业的各个单项指标在现时条件下有可能达到的最优值作为标准值。
3. 计算企业各单项指标的实际值。
以该企业在某一个时点情况下的各个财务数据为基础, 进而分别计算出三大类十个单项指标的实际值。十个单项指标分别需要用到的财务数据以及各自的计算公式如下:
盈利能力方面的指标计算公式:
资产净利率=净利润÷资产总额×100%
销售净利率=净利润÷销售收入×100%
净值报酬率=净利润÷净资产×100%
偿债能力方面的指标计算公式:
自有资本比率=净资产÷资产总额×100%
流动比率=流动资产÷流动负债
应收账款周转率=赊销净额÷平均应收账款余额
存货周转率=产品销售成本÷平均存货成本
发展能力方面的指标计算公式:
销售增长率=销售增长额÷基期销售额×100%
净利增长率=净利增加额÷基期净利×100%
资产增长率=资产增加额÷基期资产总额×100%
4. 形成评价结果并给出建设。
根据以上各部分中的单项指标计算获得的实际值与相应已经确定的标准值的比值, 上述比值与权重的乘积即是该单项指标的得分, 进而得出三个主要方面的得分以及总得分。根据得分与标准值的相对情况, 分析出企业绩效在何处存在问题, 针对弱项采取有针对性的改进措施的建议。
三、实例应用
某集装箱运输股份有限公司是我国某大型海运集团所属主要从事集装箱运输及相关业务的多元化经营企业。经营范围涉及集装箱运输、船舶租赁、揽货订舱、运输报关、仓储、集装箱堆场、集装箱制造、修理、销售、买卖等领域。该公司已经分别在香港联合交易所和上海证券交易所成功上市。
截至2012年9月, 该公司拥有150多艘船舶, 整体运载能力超过60万标箱, 位居世界前10大班轮公司之列。80余条国际、国内集装箱航线遍布全球100多个国家。近年来, 成功打造的一系列精品航线使公司更具市场竞争力。此外, 公司还拥有300多个全球代理网点, 全面实现了“营销网络化、服务一体化”。公司旗下拥有数十家相关物流公司, 整合了包括船队、码头、集卡、仓储、铁路、空运等多种资源, 形成了海铁联运、海空联运、水水联运、水陆联运等多种运输形式, 成功打造了完整的综合航运物流产业链, 可为全球客户提供全程的“门—门”服务。
根据该公司2012年第三季度的财务数据分别计算十个单项指标的实际数值, 运用沃尔比重分析法对该公司的企业绩效进行评价和分析, 具体过程如下表所示:沃尔比重分析法实例表
从上表可知, 该企业运用沃尔比重分析法计算得到的总得分为101.8961, 与权重总分100比较, 可以得出企业整个的经营绩效稍好的结论。但分别从盈利能力、偿债能力和发展能力这三个方面分别来看, 会发现企业发展能力得分尚可, 可是在盈利能力方面得分明显较弱, 而偿债能力方面又明显较强。从上述结果可以分析得出, 该公司由于受到国际金融危机的影响以及我国出口量的急剧萎缩, 企业在盈利能力方面受到了很大的冲击, 而企业加强了在债务方面的控制能力, 各种决策更加谨慎。随着国际贸易环境的逐步好转, 企业应该调整经营策略, 争取更多的物流业务, 增加自身的获利能力。
四、沃尔比重评分法的改进
沃尔比重分析法虽然在一定程度上可以进行有效的企业绩效评价和分析, 但还需要注意其存在的问题。在从理论上看, 为何选择这十个单项指标, 而不是更多或更少些或是选择其他财务指标, 以及各指标所赋予的权重是否具有合理性, 这些都值得在理论上继续进行相应的探讨。从技术来看, 当某一个单项指标出现严重异常的情况时, 会对总得分产生不符合逻辑性的重要影响。因此, 应该从理论和实践应用两个角度进行深入细致的研究, 使该绩效评价分析方法更加科学合理。
[责任编辑:王凤娟
摘要：科学合理地对物流企业的经营绩效做出准确地评价和分析, 对于物流企业发现自身所存在的问题, 降低物流成本, 提高物流效率, 提升竞争能力, 具有积极意义;对于促进我国物流行业快速、健康地发展有着重要的指导作用。沃尔比重分析法是一种十分有效的物流企业绩效评价的方法。但该方法还存在一定的问题, 应该从理论和实践应用两个角度进行深入细致的研究, 使其更加科学合理。
关键词：物流企业,绩效评价,沃尔比重分析法
参考文献
[1]高永莉.第三方物流企业的绩效评价与分析[J].江西金融职工大学学报, 2005 (6)
[2]王婉薇, 袁加妍.功效系数法在我国物流企业绩效分析中的应用[J].江苏商论, 2008 (2)
[3]武凯.沃尔比重评分法对企业综合财务状况的评价效果的实证研究[J].现代商业, 2007 (6)
[4]杨春生.沃尔分析法改进探讨[J].现代商贸工业, 2010 (2)
沃尔分析法 篇2
一、沃尔玛基本情况简介
美国的沃尔玛自从进入中国以来,凭借其雄厚的资金,多年的零售经营经验,先进的管理方法和手段, 发展迅速,销售额逐年上升,市场占有份额逐步扩大。根据商务部数据，2005年30强外资企业中，沃尔玛以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居第六位。沃尔玛在中国的销售业绩如此辉煌，与其出售商品的价格有关。价格是消费者选择购物场所最敏感的因素。低价位是沃尔玛超市在中国取得成功的重要因素之一，本文通过对沃尔玛的商品价格的较为全面的调查研究，发现沃尔玛的成功后面隐藏着高超定价策略。本文系统地分析沃尔玛超市定价策略与其他零售商的相同点和不同点，以及高超定价策略的幕后因素，希望能给中国的零售企业提供一点参考。
二、沃尔玛定价策略与其他零售商相同点分析
本文在调查的基础上发现多数超市在定价的时候都着眼于顾客的心理感受，将心理定价策略发挥得淋漓尽致。沃尔玛娴熟运用的心理定价策略主要是以下几个方面：
1.低价渗透，努力营造价格低廉的第一印象
第一印象是指人们对某种事物所形成的初步印象，它对于人们认识事物有非常重要的影响。沃尔玛深知这一道理，他们在开业之初实行低价渗透的战略，即超市的商品实行普遍低价，给消费者传达超市商品普遍低价的信号，使消费者形成沃尔玛商品价格低廉的第一印象，吸引大量的顾客前来光顾，并通过这些顾客口碑相传，使其知名度迅速上升。
2.尾数定价策略
尾数定价策略是指在确定零售价格时保留价格尾数，这可以对消费者产生如下的心理效果：首先，可以使消费者产生便宜的心理错觉，例如9.9元的拼图，就是比10元的拼图好销；其次，可使消费者相信企业是在科学、认真的定价，制定的价格是合理、精确、有根据的；再次，给消费者一种数字寓意吉祥的感觉。如8代表发，9代表最高，最好。
3.错觉定价策略
错觉定价就是让消费者对价格产生心理错觉，沃尔玛主要将这一策略应用于促销之中。消费者一方面希望商品低价出售，另一方面又有“便宜没好货”的心理。这一心理在特价促销中表现尤为明显。面对这一情况，沃尔玛采取 “货币错觉策略”。在两家超市经常会看到100元购买110元商品的促销活动。表面看来，这种方案和打9折没有区别，都是让利10%，但仔细分析，会发现100元购买110元商品的促销方案的绝妙之处。打九折，给消费者的直观感觉是在降价，这时“便宜没好货”的心理会影响消费者的购买决定，而“100元购买110元商品”却使消费者觉得自己的货币价值在提高。
4.整数定价策略
对于一些质量较好的高档商品，耐用消费品以及贵重的礼品和刚上市的新产品多数超市采用整数定价策略。对于这类商品，要准确的判断其质量极不容易。因此，人们在购买时，见到价格较高且为整数就会认为质量很好。顾客都有“一分钱一分货”，“价高货才好”的心理，所以如果对于这类商品采取尾数定价策略，消费者就会认为“商品的档次不够高，质量不够好”，反而影响商品的销售。
5.招徕定价策略
招徕定价策略是指沃尔玛利用部分顾客求廉价的心理，特意将某几种商品的 1
价格定的非常低，有时甚至低于成本价以吸引顾客。这些商品为卖场招揽了大批顾客，顾客光临，除了购买降价品外，通常还会顺便购买一些其他商品。所以，虽然作为诱饵的降价商品会给沃尔玛带来一定的利益损失，但门店中的商品总体销售额会上升，因此卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。
三、沃尔玛定价策略分析
独特的“天天平价”策略
沃尔玛的天天平价策略与一般的削价让利有着本质上的区别。沃尔玛的“天天平价”是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期的促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是整个企业存在的根本，是企业发展的依托。具体说来沃尔玛的天天平价不是一种或若干种商品的平价，而是所有商品均以低价销售；不是一时或一段时间的平价，而是一年四季均以低价销售；不是一地或一些地区的平价，而是全球各连锁店均以低价销售。这样就能通过降低商品价格吸引顾客拉动销售，进而获得比高价销售更多的利润回报。沃尔玛的天天平价，不仅仅是指商品的价格低廉，更关键的是为顾客提供所谓超值的服务。沃尔玛认为，在降低价格的同时，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。
商品属性定价策略 根据消费者属性和消费者熟悉程度的不同，沃尔玛对其定价的方法也不同。
1、敏感商品的定价 敏感商品主要指购买频率高的大众日常消费品以及厂家在媒体上上大肆宣传的促销商品，一般来说消费者对这些产品的价格记忆深刻，并非常容易对价格进行比较。对这类价格敏感的商品，沃尔玛通常采用超低价位策略。通过敏感商品的低价格，使沃尔玛的低价口碑迅速传播开来，从而扩大了市场占有率
2、一般商品的定价 一般商品主要指消费者不太敏感、同类商品众多、短期内很难做出价格比较的商品。对此类商品，沃尔玛一般采用正常经营成本加适当毛利的定价，但以不高于市价为原则。
3、冲动商品的定价 冲动商品的定价主要反映在保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等上面，由于这类商品市场定位有别，客观上存在价格弹性大、敏感度低，消费者难以比较，也很难通过商品本身来判断价格究竟应该是多少。而且冲动商品的消费文化色彩浓，以追求新潮、时尚的青年认为主要消费对象，他们购买这类商品大多不是事先计划好的，而是一时冲动，随机性比较大。针对此类消费者求新、求异、求特，以及冲动消费的心理，沃尔玛的定价依照不同时间、不同地理位置而有所不同呢。一般来说这类商品价格高一些也不会影响零售店的地位。
量贩式定价法 这是沃尔玛的山姆会员店为加大顾客购买批量，用加大商品包装所采取的定价方法。根据包装大小将一种商品以不同的包装、不同的价格出售，并可以将单个小包装和多个商品甚至是整箱整捆包装的商品放在一起，这样明显可以看出大包装中的商品单价肯定低，从而使顾客购买大包装商品。采用该方法注意两点：一是商品包装要大小适当。过小，批量销售的作用不大；过大，购买者一时消费不了，反而会限制顾客的购买。一般来说，价格不贵重、消费频繁、保质期较长的商品可采用较大的包装。二是大包装商品的单价要比小包装的明显低，否则无法起到刺激顾客购买的作用。
促销商品定价法
沃尔玛未达成某种促销目的，有时会对顾客非常熟悉的一些商品采取暂时性
大幅度降价活动，甚至不惜把价格降至成本价之下，这种被称为促销商品定价法。其目的是追求商店的整体利益，虽然作为诱饵的降价商品会给商店带来经济损失，但这些商品吸引了许多顾客光临，顾客除了购买降价品外，还会顺便购买一些其他商品。由此带来沃尔玛连锁店总体销售额的上升，商场渐渐损失的利润也可以从增加的销售额中得到补偿。
因此，再实施促销商品定价法时必须精选促销商品的种类，一般要选择男女老少皆宜的各个家庭通用的商品，在降价幅度上应比平时或者竞争价格低20%—40%。促销商品定价法主要有以下几种方法：
1.滚动定价法
所谓滚动定价法就是从众多的商品中挑出一定数量的商品作为促销商品，这些商品分为几批滚动促销，在促销期购买者可享受价格优惠其余时间则按正常价格销售的一种促销商品定价法。这是促销商品定价法中最常用的一种方法。采用滚动商品定价法可以使顾客对促销商品较长时间保持新鲜感，又可以减少促销商品的数量，降低地价销售造成的理论损失。沃尔玛每周都要推出一批特价促销商品。
2.特殊事件定价法
所谓特殊事件定价法是指在公共性的节目或其他特殊性的日子里进行商品促销的定价方法。采用特殊事件定价法需要注意两个问题：一是要选择适当的促销产品。促销品的选择恰当与否，会直接影响到特殊事件定价法的效果。沃尔玛一般选择与节日密切相关的商品，如儿童节选择儿童用品，情人节选择情侣用品等。二是适当的特价时间。沃尔玛一般选在节日前夕及节日期间，持续时间不宜太长，这样才给顾客造成一种时间有限、过期不候的紧迫感，有利于顾客迅速做出购买决策。
3.数量折扣定价策略。数量折扣是指对购买量大的顾客给予一定的价格折扣。它分为一次性数量折扣和累计数量折扣。一次性数量折扣是指对一次购买金额达到规定金额标准的顾客给予一定的价格优惠，其目的是鼓励顾客增加每次来卖场的购物量，以便于卖场组织大批量销售；累计数量折扣是指对一定时期内购买金额累积超过规定金额的顾客给予一定的价格优惠，其目的是为了与顾客保持长期稳定的联系。
采用数量折扣法，需要做好三方面的工作：一是合理确定数量折扣的起点。起点过高，买者望尘莫及，起不到鼓励购买的作用。二是科学划分数量折扣的档次。档次太高，会限制大量购买，档次太低，有不利于买卖之间的交易。三是认真确定各个档次的折扣率。每个档次的折扣率，应根据档次之间的数量和收益来确定，从而体现各个档次之间的差别。对于价格折扣，一般可以通过减少付款金额、赠送购物券、转入会员卡等方式兑现给消费者。
“平价服务”策略。为顾客提供“平价服务”是沃尔玛的最大特色。沃尔玛认为，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面：日落原则、向顾客提供比满意更满意的服务、十步原则。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿在给第一家店挂上沃尔玛招牌时，就在招牌的左边写上了“天天平价”，右边写上了“满意服务”。这两句话涵盖了沃尔玛的全部经营哲学。所谓“天天平价”，是指沃尔玛在经营中，坚持“每一种商品都要比其他店铺商品便宜的”的原则，提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想，而“满意服务”是始终坚持在低价格的同时为顾客提供超值服务的经营理念。山姆.沃尔顿
坚定不移地贯彻这一经营哲学，以薄利多销和超值服务来赢得利润，并最终创建了有史以来最伟大的零售帝国。
四、沃尔玛定价的幕后策略
调查表明，零售企业的采购成本要占到企业运作成本的60%，对采购进行管理是零售企业管理中最有价值的部分。采购中每节省的一元钱都会转化为利润。沃尔玛深知这一点，将精力集中在控制采购成本上，通过降低采购成本来增加企业的利润，实现各自的低价策略。沃尔玛实施“零进场费”政策，供销直通，优化供应链。具体来说，就是在采购的环节上全面压价，减少一切不必要的开支。即直接向生产厂家进货，不通过中间商，节省付给批发商的15%货款的佣金。沃尔玛采取不同方法节约采购成本，为其实施各自高超的价格策略打下了坚实的基础。
五、对沃尔玛定价策略的感想
沃尔分析法 篇3
[关键词]运营管理 发展模式 本土化问题
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，其已经成为全球最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。让我们从沃尔玛的运营管理角度对此进行分析。
一、顾客至上的服务战略
1.以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客满意。沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定:“顾客永远是对的”；第二条规定:“如果顾客恰好错了，请参照第一条!”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。
为使顾客在购物过程中自始至终都感到愉快，沃尔玛要求它的员工服务要超越顾客的期望值；永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
2.沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。沃尔玛通过开店将“天天平价”的销售理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群的，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。
二、卓越的供应链管理
沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。
沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节:首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
三、优秀的成本管理能力
1.进货成本控制战法。这是零售连锁企业成本控制的关键，沃尔玛采用中央采购制统一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销售的强力支持下，实现了营销良性循环最大化。
2.物流成本控制战法。这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素，沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。
3.营销成本控制战法。沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35%以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3%以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。
4.广告成本控制战法。沃尔玛认为“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1/3；而销售额却最大，比同行高出1倍。要延续“天天平价，始终如一”的市场定位持久性，就要与时俱进变革营销手段，通过信息化促进企业E化。
5.降低营业成本，实行“反损耗战”。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。
四、优秀的客户关系管理能力（战略能力管理）
1.营销互补共生共荣的厂商模式，实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置，沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
沃尔玛与P&G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为P&G的主要零售商。此前，P&G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P&G也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。此后，双方一同制定了长期遵守的合约，P&G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P&G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P&G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；此外，还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。
2.与员工关系形同伙伴、同仁，赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的开始。很快，沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”、购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等等。除了这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。
根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。
员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。
五、沃尔玛在中国发展所暴露出来的问题
1.天天平价的低价策略在中国经营过程产生了一些问题。沃尔玛与低成本的黑工厂合作，带来一系列问题和不良影响。第一，当与低成本的黑工厂合作而实行“天天平价”的沃尔玛商店在中国大地遍地开花，其周围的许多服装店、五金店、建筑材料店、杂货店、鞋店、珠宝店和百货商店会关门歇业，会新增许多失业，导致人们的购买力下降，而购买力下降的人们又是沃尔玛“天天平价”政策的积极拥护者。同时，这些店面的关门会阻断很多企业的销售渠道，迫使许多有实力的企业不得不放弃自己开店的计划，要么被沃尔玛控制，要么陷入恶性循环。
第二，从不给劳动者购买保险、拖欠工资、偷逃税款的角度看，游离在法律之外的黑工厂许多是悲剧的创造者。沃尔玛与这些企业合作，实际上是有力地支持了悲剧的产生，而沃尔玛用其庞大的终端网络推广这些黑工厂的产品，又导致了正常市场秩序难以维持。
第三，沃尔玛供应链管理的能力尚未能在中国有效地利用。由于沃尔玛与一批黑工厂合作，而黑工厂往往信息化水平较低，沃尔玛所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正实现，实际对其管控成本存在一些影响。
2.低价商品存在质量问题隐患。对沃尔玛的商品质量问题的反映显得五花八门，尤其是食品，消费者反映，沃尔玛的特价牛奶有过期现象，鲜橙多、糕点有变质现象，而且大部分消费者反应熟食区的气味太难闻；卖肉区的速度太慢，窗口太少，肉价太高；无公害产品价格太高，而且此类产品没有明显标识，不能让消费者信服；购物袋不环保，熟食的袋子达不到卫生标准；还有消费者认为沃尔玛蔬菜的更新速度较慢，部分蔬菜有质量问题；个别商品找不到商标，条码不全。
在员工待遇问题上，调查显示，在中国的沃尔玛连锁店能拿到2000元以上月工资的员工较少，大部分员工表示其工资收入对家庭有影响，并对薪酬的偏低普遍表示不满，表示希望可以适当加薪。低工资收入影响了员工的忠诚度。
3.对中国法律的对抗。中国的《工会法》规定，每一个达到一定规模以上的企业都要建立工会，可是沃尔玛自1996年进入中国以来一直没有建立工会。直到2005年，利用从事地下工作的方法，员工在沃尔玛泉州分店成立了第一个工会，沃尔玛才终于向全国总工会低头。但由于沃尔玛的抵制，沃尔玛的工会很少发挥作用，尤其是在中国新《劳动合同法》公布实施的2007年底，沃尔玛在中国的四个采购中心开始了大裁员。虽然沃尔玛一再否认此举在于抵制中国的新《劳动合同法》实施，但舆论普遍认为这是这家公司抵制法律的又一个行为。
4.沃尔玛的选址策略与中国国情和消费习惯不完全相适应。沃尔玛的选址一般在相对郊区，但由于中国家庭的汽车还不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路过，舍近求远为了沃尔玛商品价格上的一点便宜专程去沃尔玛采购的人毕竟不多。
综上所述，沃尔玛之所以能用短短的40年时间发展成为稳居世界零售业的霸主，是其强大的供应链管理和成本管理、顾客至上、利益相关方多赢等一系列成功的运营管理战略、理念及具体管理模式强有力支持的结果。但我们也要清醒地认识到，沃尔玛在中国的发展远没有达到与其世界霸主地位相适应的水平，沃尔玛在中国本土化经营过程中所暴露出来的与企业发展规模、发展阶段不相适应的问题和隐忧，需要引起沃尔玛管理层和业界同行的高度重视。沃尔玛只有将现存的问题都解决了，才能真正在中国、日本等亚洲国家走出与其地位相适应的发展之路。
参考文献：
[1]刘周平,庄贵军,周筱莲.跨国零售企业在中国的经营战略研究[J].管理世界,2004(8).
[2]孙靖.我国零售企业面对外资挑战的胜出对策[J].经济论坛,2004(5).
[3]杨红武.我国零售企业的物流配送模式[J].中国物流与采购,2004(16).
沃尔玛的成本领先战略分析 篇4
一、沃尔玛的成本领先战略内容分析
(一) 沃尔玛的低价策略
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的企业宗旨, 实现价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。任何一间沃尔玛店都贴有标语“我们争取做到, 每件商品都保证让您满意!”沃尔顿曾说, “我们都是为顾客工作”。沃尔玛推行“一站式”购物新概念, 顾客可在最短时间内以最快速度购齐所需商品, 这种快捷便利的购物方式吸引了消费者。
(二) 沃尔玛突出的供应链策略
沃尔玛根据商品类型选择相应供应链管理战略, 对功能性商品采用效率型供应链, 对创新性商品应当采用反应型供应链, 以实现供应链与商品类型的战略匹配, 利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。沃尔玛与供货商是合作的关系, 沃尔玛与供应商之间共享销售数据, 甚至帮助企业搞市场调研, 设计产品。当别的超市还在等新产品的供货时, 沃尔玛已在热销这种新产品了。
(三) 沃尔玛的会员制策略
会员制是一种新兴的零售形式, 山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色, 实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式, 沃尔玛和消费者都可以从中获取许多利益。此外, 沃尔玛对各项公益事业的大量的长期投入和捐赠等给广大消费者带来良好的企业形象。沃尔玛针对不同的目标消费者, 采取不同的零售经营形式, 分别占领高、低档市场。
二、沃尔玛成本领先战略的措施分析
(一) 从厂家直接进货以降低购货成本
低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针, 沃尔玛从供应链源头———采购环节上实行全面压价策略, 减少一切不必要开支, 在供应商那里为顾客争取利润。沃尔玛绕开中间商, 从厂家直接进货, 节省3%-4%的中间费用。与供应商结成战略伙伴, 沃尔玛对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法, 虽使沃尔玛冒一定的风险, 但保护了供应商的利益, 激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性, 保证了沃尔玛的最优惠进价, 大大降低了购货成本。实行从厂家直接进货, 使采购成本降低了2%-6%。沃尔玛尽量由总部实行统一进货, 特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品, 如可口可乐、柯达胶卷等, 沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同, 由于数量巨大, 获得的价格优惠远远高于同行, 形成他人无法比拟的低成本优势。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等, 辅助供应商实现最低成本, 从而提高收益率。
(二) 计算机联网以提高企业运行效率
在沃尔玛总部, 高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接, 商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑, 再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时, 电脑会发出信号, 提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后, 送往离商店最近的一个发货中心, 再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样, 从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售, 一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。沃尔玛有80000多种商品, 为满足全球4000多家连锁店的配送需要, 沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱, 总行程达65000万公里。
电子数据交换系统 (EDD) 的安装使得供货商可以通过该系统接受订单并与沃尔玛进行双向沟通, 并与供应商分享信息, 从而建立起伙伴关系。比如说, 皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网, 让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况, 据此调整生产和发货效率, 降低成本。为了配合电子扫描系统, 沃尔玛早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统, 总部在1小时内可将全球门店的库存商品盘点一遍, 使得公司可每天收集和分析销售数据, 避免存货过剩和降价促销的情况。沃尔玛的配送网络可总结为“归集———分散”的两步走方式。沃尔玛自己的配送中心, 共110家, 每家配送中心面积10000平方米, 平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货, 为送货的供应商提供135个车位。配送中心内部实行完全自动化, 从最初接到货物需求单到商品发出, 货物补充过程的起点在结账台, 信息从这里通过卫星传送到沃尔玛的总部或配送中心, 一般不会超过48小时, 大大提高了库存周转率, 缩短了商品储存时间。约有87%的货物是从配送中心运送到各个分店, 这样, 沃尔玛和它的供货商都减少了存货成本并增加了销售额。
(三) 统一配送以降低运输成本
沃尔玛自身拥有车队, 统一配送, 有效降低了运输成本。物流链条中, 运输环节是最昂贵的部分, 运输车队省下的成本越多, 整个物流链条节省的钱就会越多。沃尔玛采用全球定位系统来对车辆进行定位。在任何时候, 调度中心都知道车辆到什么地方了, 离门店还有多远, 也可以了解到某个产品运输到了什么地方了, 还有多长时间才能运到门店, 沃尔玛可精确到以小时为单位。辅之全球定位的高科技管理手段, 保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货, 仅需2天, 而竞争对手需要4-5天。配送成本占沃尔玛收入的2%-3%, 竞争对手则需要4%-5%。
(四) 实施节俭措施以控制日常管理费用
在行业平均水平为5%的情况下, 沃尔玛的管理费用仅占销售额的2%。沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施, 如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰, 店铺装修尽量简洁, 商品采用大包装, 减少广告开支, 鼓励员工为节省开支出谋划策等。沃尔玛高层一贯保持节俭作风, 首任总裁山姆与公司的经理们出差, 经常几人同住一间房, 坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平, 使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本优势。沃尔玛对待其员工———“助手”的方式是其成功的最重要因素, 鼓励员工发表个人意见。员工提出了许多简化、改进和减少工作的意见。1993年, 超过650条建议被采纳, 预计节约了8500万美元。如果员工能将自己分店的损耗控制在公司目标之下, “损耗控制激励计划”还会为他们提供一年一度的奖金。沃尔玛评估的损耗成本大约为销售收入的1.7%, 其他直接竞争者的平均水平是2%。
三、沃尔玛成本领先战略的优势分析
(一) 采取成本领先战略带来了管理方面的优势
沃尔玛业务能迅速增长, 是基于节省成本的竞争优势、领先的信息技术、无与伦比的物流配送系统及稳定双赢的供应链管理方面取得的巨大成就。丰富的生产经验积累和低成本管理经验, 与原材料供应方面的良好联系和政策优势等因素, 从而获得低成本、低价格, 在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润, 或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。企业充分利用领先优势, 选准时机, 打好“价格战”。
(二) 采取成本领先战略带来了良好的经营环境和企业文化
在成本控制中, 成本领先战略的实施涉及到企业的方方面面, 要求全员参与, 沃尔玛的员工被称为“合作者”或“同事”, 进而营造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本领先战略为中心的企业文化, 激发全员的团结精神和为沃尔玛工作的积极性, 从而做到不断创新, 追求卓越。沃尔玛的工作人员都是以多劳多得来计算薪酬, 他们之间以合作伙伴相称, 一起提高工作效率, 得到可观的薪酬, 自然心情就美好, 为企业的环境和文化做了很好的铺垫。
(三) 采取成本领先战略带来了沟通的优势
对于沃尔玛连锁超市, 需要一个良好的信息与沟通系统以提高内部控制的效率和效果。沃尔玛利用高效运转的配送中心和先进的信息系统, 供内部分店使用, 且与供应商共享, 及时与供货商结算货款, 取得供货商的信任与合作, 实现双赢。沃尔玛信息系统的组建过程, 从董事到部门主管, 全部参与, 使得投入的人力、物力和资金叹为观止, 收到的效益也是令人咋舌。由于真正做到成本领先, 故能对消费者真正实施“天天省钱, 薄利多销”。消费者对沃尔玛的普遍评价:尊重顾客、理解顾客赚到的每一分钱都不容易, 因此要让他们买到的每一件商品都物有所值。沃尔玛天天低价符合大部分消费者心理。
沃尔玛案例分析-答案 篇5
沃尔玛公司供应链管理分析
问题一：总结沃尔玛供应链管理的成功之处
答：1.注重维护和强化与供应商的战略伙伴关系。主要包括：a.及时将消费者的意见反馈给厂商，跳过销售中介，降低成本，直接参与到上游厂商生产和控制计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控； b.通过网络和数据交换技术，和供应商实现信息共享；c.在门店内安排适当空间，让制造商设计布置自己的展示区；通过以上手段，沃尔玛不仅优化了与供应商的关系，而且可以最早得到消费者希望看到的产品。2.对于信息技术和网络技术投资和应用。主要包括：a.花费四亿美元发射商用卫星，实现全球联网，建设高质量的信息传递和共享平台。凭借这些先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，从而在沃尔玛的门店中从不会发生缺货情况；b.各种高新系统的应用，如零售链接系统：可以让供应商在这个系统中了解自己产品的销量，督促自身的改进和提升。此外还有复杂的资料输入系统和自动补货系统，自动订货系统（又称无纸贸易系统）等等。
3.高效完整的物流系统。沃尔玛配送中心数量多，覆盖面广，提供整个公司85%的销售商品，从工厂到上架实现无缝对接，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。
4.让顾客满意的首要目标。顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，因为消费需求也是供应链上一个重要的环节。
问题二：沃尔玛如何强化供应链战略伙伴关系
答：1.沃尔玛积极与供货商进行合作，及时将消费者的意见反馈给厂商，不仅仅是等待上游厂商供货，配送，而且参与到上游厂商生产和控制计划中去，和上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控。
2.通过网络和数据交换技术，及相关系统的运用，沃尔玛与供货商实现信息共享，如供货商可以通过零售链接直接进入沃尔玛的系统，了解自己产品的销量等信息，这种做法肯定了供货商的地位与价值，让供货商真正觉得自己也是这个大的企业中的一份子，从而调动其积极性，主动进行改进与提升。
3.在门店内安排适当空间，让制造商设计布置自己的展示区。以在店内营造更具吸引力和专业化的购物环境，让供货商感受到自己的价值和地位。
问题三：信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？
答：1.信息共享是供应链管理基础，能够保证整个供应链的协调高效运转。使商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致。
2.措施：斥巨资发射商业卫星，实现全球联网，运用网络技术和各种交换系统，如灵活运用零售链接系统，资料输入采购系统、自动补货系统。此外还利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统等。
3.这些措施都取得显著的效果。保证了整个供应链的协调高效运转。实现了订货自动化，能及时快速统计各门店商品的库存，上架和销售，保证了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致。使得沃尔玛公司在长期经营过程中形成了无可比拟的优势！
沃尔分析法 篇6
1955年《财富》杂志开始评选世界500强企业之时，沃尔玛还不存在；但2014年、2015年《福布斯》张榜公布美国最富家族时，沃尔顿家族连续名列榜首。《财富》杂志如此评论这个家族：忘了盖茨和巴菲特吧，在美国，真正对美国经济和社会有影响力的是沃尔顿家族。他们的财富比比尔·盖茨和巴菲特的财富之和还要多。说沃尔顿家族富可敌国不夸张，说沃尔玛加速推进全球化进程与改变社会生活习惯也不为过。
家族企业大都上演着“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的传承铁律。1992年山姆·沃尔顿（Samuel Moore Walton）去世后，美国《时代周刊》报道，全美各地无数小店都在打赌：沃尔玛百货即将盛极而衰。他们认定，山姆“建立的企业灵魂将随之改变”，他的遗孀和儿女不具有他的经营天才，不太可能把大权转移给他人。一旦失去灵魂，沃尔玛注定要萎缩、消逝。
但这些打赌全都落空。沃尔玛的权杖由山姆·沃尔顿的长子罗布森·沃尔顿（S. Robson Walton）接下，其担任沃尔玛董事会主席二十多年来，公司净销售增长超过4000亿美元，营业总利润增长超过220亿美元，员工总数从37万人增加到138万人，商店从1700家增到4400家，年销售收入增加了5倍。
二代传承成功后，人们又开始关注第三代传承。2015年6月5日，在沃尔玛股东大会上，70岁的罗布森·沃尔顿宣布，公司董事会选举45岁的山姆·沃尔顿的孙女婿Greg Penner为公司新任董事会主席，该决定从宣布当日起生效。Penner在电商、财务、零售等方面经验丰富，尤其重视电商业务，而这正是处于转型期的沃尔玛所需要的。
我们有必要分析一下沃尔玛传承成功的经验。
沃尔顿家族在创办与传承企业的过程中，首要因素是按现代企业治理结构运行。我们传承理念的误区之一是，认为创业企业家是杰出的人才，企业必须仰仗具有领袖气质的企业家来领导；家族企业的衰亡，主要是接班人不具有领袖气质。实际上，并非如此。
家族企业传承是超越企业家、超越产品、超越技术、超越财富的传承，它是组织的传承、机构的传承、价值观的传承。所有家族企业的传承者，不论多么具有领袖魅力，多么高瞻远瞩，最后都会离世。最有名的典型案例就是王安电脑公司，二世而亡。
我们常常看到，创业企业家在传承时不愿放弃手中的权仗，为什么？因为他传承的是财富、权力与地位，传承就等于放弃这世俗的一切。如果传承的是理念、精神、设计与组织，那么他放弃的仅仅是世俗的权力与财富，而企业在精神层面上依然属于自己，这就走出了马斯洛的地下室，带来了人生最高层次的自我实现。
创业者传承的过程就是把自己创办的企业传承给与自己有共同的理念和精神的人，或者传承给自己培养起来的有相同理念、精神的人。中国家族企业创办人为什么不愿意从董事长、CEO、总经理的位置下退下来？根本原因就是中国人没有宗教情怀，缺少精神追求，包括那些自认为优秀与成功的企业家，至少大部分人是如此。
他们内心虚空，所以，他们必须要在CEO、总经理的位置上，通过会议、项目、流程、执行力填满自己的时间与心灵，所以，他们不会放手。家族企业传承如果是人的传承、财富的传承，而不是组织的传承，特别是组织的理念、精神、文化与设计的传承，这种传承是过不了三代的。
山姆·沃尔顿是智慧与务实之人，他有效地把美国家族企业传承的两大特征融合在一起，即把子承父业与引入职业经理人有效地融合在一起。据称，山姆·沃尔顿花了12年时间说服戴维·格拉斯加盟沃尔玛，而格拉斯于1984年出任沃尔玛总裁后，山姆·沃尔顿一直只担任董事长。1992年，山姆·沃尔顿去世，罗布森·沃尔顿接手，但他只能任沃尔玛的董事长职位，家族其他成员也没有一人担任企业经理人。在沃尔玛服务20年的李·斯科特被委任为格拉斯的接班人，继续辅助沃尔顿家族管理沃尔玛。可以看出，沃尔玛的成功与传承的成功，关键之处是企业治理结构之设计与传承。
山姆·沃尔顿与其他企业领袖的区别不在于他的所谓领袖魅力，而在于他更像一个造钟师与建筑设计师。他把一生大部分时间都无休止地花在努力建立和发展沃尔玛的组织调整能力上，而不是自己的领袖性格。正如他自己所说：“我有推动事业的人格……在这种人格下，想把事情做好、然后做得更好、然后尽力做到最好……我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。”他不光宣扬这些价值观，还建立坚强的组织机制，刺激变革与进步。
钱德勒（Alfred D.Chandler）曾指出，管理职业化程度的差异是美、英国际竞争力差距的重要原因。这一结论同样适用于中国家族企业的传承。中国家族企业大多失败的主要原因是见钱不见人，是金钱拜物教，有钱就任性，而不是关注成长的核心：对人的尊重、对人力资本的尊重、对非家族成员的尊重，让社会人力资本有效地融合，特别是职业经理人能真正发挥作用。
沃尔顿家族传承成功的第二要素就是，特别重视法人结构的治理。沃尔玛从创办之初就构建现代家族企业法人治理结构。借助完善的资本市场，规定家族成员持股不能超越40%，严禁家族擅权干政，使家族企业公众化和非人格化。
家族企业传承与可持续发展的必由途径应该是产权的社会化，而所有权的让渡，则是产权社会化的主要措施。对于家族股份的主动稀释，是家族企业传承的必然选择。要么主动选择而成功传承，要么被动选择而在传承中死去。为什么欧美家族企业传承能保持旺盛的生命力，且还能做大、做强？主要源于稀释股权与产权结构的优化，建立起家族企业与非家族企业员工的利益共同体。正是这些原因，不仅使得沃尔玛成功地从一个家族经营型企业转变为充满活力的现代企业，同时也令其成功传承三代，家族财富也在传承中增值、超值。
第三，家族企业的传承是企业价值观的传承。一直以来，沃尔玛的成功被总结为运用高新科技手段的出色物流配送能力与天天平价的特色，然而《沃尔玛王朝》的作者罗伯特·斯莱特认为：沃尔玛之所以能够延续辉煌，完全得益于其公司创办人制定的“尊重个人，服务顾客，追求卓越”的企业文化与经营理念，并在历届领导者中成功传承。其实，家族企业传承成功多半奠基于无形事物之上：信仰、想法，与看不见的理念，这类特殊的无形资产。如同美国的建国英雄，是国家治理的制度设计者，而不是治理国家的操盘手。
办企业，利润是生存的必要条件，如同人体需要氧气、食物、水与血液一样，但对家族企业传承来说，这些东西不是其生命的目的。家族企业传承的意义不仅仅在于创造长期的利润，还在于将它们融入社会。没有福特T型车，没有波音喷气式飞机，没有惠普打印机，没有苹果电脑，没有迪尼斯乐园，没有沃尔玛，社会将会是怎样的情景？
甘德安，北京工业大学耿丹学院院长、二级教授，著有《中国家族企业研究》《复杂性家族企业演化理论》等著作
吉利并购沃尔沃融资及财务分析 篇7
一、企业并购中融资策略的选择
当前并购融资模式主要有以下几种: (1) 债务融资方式, 主要包括贷款、发行债券、信托和融资租赁; (2) 权益融资, 主要包括IPO、后续股票的公开发行以及换股并购; (3) 融资衍生工具, 主要包括可转换债券和认股权证; (4) 特殊并购项目的融资, 主要包括杠杆收购和管理层融资收购。
二、吉利并购volvo案例分析
(一) 吉利汽车并购概况
1. 并购双方公司简介。
浙江吉利控股集团是一家大型民营企业集团, 建于1986年, 集团总部设在杭州, 主要生产经营汽车和汽车零部件, 集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品, 已跻身中国国内汽车制造企业“3+6”主流格局。
沃尔沃 (Volvo) , 瑞典著名汽车品牌, 被认为是目前世界上最安全的汽车, 是北欧最大的汽车企业, 也是瑞典最大的工业企业集团, 世界20大汽车公司之一。1999年, 福特以65亿美元的高价得到沃尔沃品牌, 但是高价并没有换来高额利润, 在过去几年里, 沃尔沃品牌一直在亏损。
2. 并购背景。
沃尔沃汽车销售额在近年来一直下滑, 随着2008年全球金融危机的蔓延, 沃尔沃轿车、福特汽车出现巨额亏损。福特开始实行“one ford, one team”战略, 卖掉那些不挣钱的品牌。世界金融危机, 中国制造企业当然不可能独善其身, 面临着产销量减少的困难。但是相对国外市场, 中国国内汽车市场在政府的一些强有力政策的刺激下, 仍保持着相对较快的增长速度, 是全世界增长最快的汽车市场。从2009年2月开始, 中国的汽车销售量就已超越头号选手美国, 在3月份突破100万辆之后, 连续4个月稳定在110万辆左右。而作为国内著名自主品牌之一的吉利汽车, 其业绩也很骄人。2008年吉利汽车集团国内销量同比增长11.6%, 出口同比增长79.8%, 纳税额约10亿元。2009年吉利实现整车销售33万辆, 同比增长48%;实现销售收入165亿元, 同比增长28%, 实现利税近24亿元。面对国际金融危机带来的严峻复杂的经济形势, 吉利保持了国内行业十强的地位。
3. 并购动因。
(1) 吉利实现战略转型。吉利汽车2001年进入汽车市场以来, 一直是走低端市场路线, 依赖低价格抢占市场。这虽然有利于提高市场占有率, 但也造成产品利润率低下, 品牌的附加值低等问题。因此在2007年5月17日, 吉利集团公布《吉利新闻发言人授权就战略转型的相关问题发表谈话———吉利汽车进入战略转型期》, 向人们传递信息:吉利将从低端走向高端, 从价格优势走向技术领先, 预示着吉利汽车将从价格战的“红海”向科技、品牌的“蓝海”转型。 (2) 吉利借volvo提升企业价值。我国中高端人群的收入随着经济的发展而增长, 中国车市将能看到中高级市场的爆发。但吉利以低端汽车起步, 汽车的品牌价值较低, 在中高级市场较为被动。吉利拥有了volvo, 就能提升企业价值, 从而在中高端市场取得主动权。
综上所述, 吉利并购volvo是为了获得volvo的专利技术以及优质品牌等无形资产。本文通过分析吉利并购行为前后公司盈利能力、营运能力和偿债能力的变化情况来分析吉利的并购行为是否成功, 其包括并购融资策略是否正确。
(二) 吉利并购融资方案描述
2010年3月28日, 吉利集团与福特汽车签署最终股权收购协议, 吉利以27亿美元价格获得沃尔沃轿车公司100%股权以及相关资产 (包括知识产权) , 其中12亿美元用于并购现金支付, 15亿美元用于后续公司运营。2010年8月2日, 吉利控股集团宣布以13亿美元和2亿美元票据完成了对volvo轿车公司的并购案, 成为中国民营企业最大的一笔海外并购。
此次并购融资案涉及多种融资方式:既有内源融资, 也有外源融资, 而外源融资中不仅有权益融资也有卖方融资, 值得注意的是吉利在寻求权益融资时使用了以融资换投资的方式, 将地方融资平台的作用最大化。
在吉利收购沃尔沃的融资结构中, 吉利、大庆国资、上海嘉尔沃出资额分别为人民币41亿元、30亿元、10亿元, 股权比例分别为51%、37%和12%。另外, 在项目运作中, 有30亿元是成都市政府的资金。而作为交换条件, 国产沃尔沃需要在成都、大庆和上海嘉定分别建立工厂。
(三) 并购前后财务指标比较
1. 偿债能力分析。
吉利汽车2008-2012年的资产负债率分别为58.65%, 66.09%, 66.54%, 65.28%, 58.93%。可以看出, 以2010年为并购点, 吉利汽车在并购之前的资产负债率大幅增长, 而并购之后资产负债率却没有较大增长, 甚至有所下降。这可能是因为吉利汽车在2008、2009年为了此次并购案已开始筹资。据悉, 吉利汽车在2010年9月向高盛旗下的一家基金公司定向发行可换股债券和认股权证, 若认股权全面行使, 吉利将可筹资25.86亿港元, 而该笔募集资金将用于应付公司的资本开支、集团潜在的收购事项及一般企业用途。
吉利汽车2008-2012年的流动比率分别为96.91%, 137.18%, 133.16%, 113.49%, 118.94%。可以看出, 以2010年为并购点, 吉利汽车在并购之前的流动比率大幅增长, 而在并购之后流动比率下降。这说明吉利汽车的短期偿债能力总体来说较好, 资产负债率增长而流动比率增长, 这可能是吉利汽车为并购成功处置了流动负债并增大了非流动负债的数量, 这也是基于并购成功对长期资金的迫切性。这也能从侧面解释吉利汽车在该并购案中债务融资较少, 多采用权益融资和自有资金。
2. 盈利能力分析。
吉利汽车2008-2012年的净利润率、净资产收益率、总资产收益率分别为20.50%, 8.41%, 6.81%, 7.36%, 8.28%;18.47%, 16.33%, 17.06%, 16.11%, 15.83%;7.64%, 5.54%, 5.71%, 5.59%, 6.50%。可以发现, 吉利汽车完成对volvo的并购后, 盈利能力不升反降, 这可能是因为并购之后营业收入、总资产、净资产虽然增长但净利润没有按同一比例增长。
3. 营运能力分析。
吉利汽车2008-2012年的存货周转率、应收账款周转率分别为777.22%, 1 934.13%, 2 037.25%, 1 544.37%, 1 351.48%;577.02%, 1 677.58%, 1 386.09%, 1 220.00%, 957.15%。以2010年为并购时点, 存货周转率和应收账款周转率先升后降, 这说明吉利汽车可能在并购前, 即2009年为并购筹备自有资金, 出售存货, 回收应收账款以获取自由资金;在并购后存货周转率、应收账款周转率又有所下降。
综上所述, 通过对吉利汽车并购前后偿债能力、盈利能力、运营能力指标的分析, 可以发现当公司偿债能力降低时, 盈利能力和运营能力也相应降低;企业在并购前应综合考虑不同融资模式对企业未来经营业绩和运营能力的影响。
三、对我国民营企业集团并购融资策略的相关建议
(一) 利用内部资本市场
我国多数公司为满足严格的上市要求将优质资产“剥离”出来, 设立一个新公司上市融资, 或者直接借壳上市。这样, 我国上市公司中就形成大量母子公司构成的企业集团, 并构建出内部资本市场。内部资本市场可以把多条渠道的现金流量集中起来, 投向高收益的领域, 这就使内部资本市场在监督、激励、内部竞争以及资本的低成本配置方面优于外部的资本市场。目前多起成功并购案都证明了内部资本市场的有效性:光明收购信联公司、雅戈尔并购新马集团、吉利并购沃尔沃等案例, 都证明了内部资本市场 (尤其是海外上市公司) 具有缓解民营企业集团并购融资约束的功能。因此, 我国民营企业集团尤其是多元化集团公司在并购中应积极利用公司内部资本市场, 充分利用内部资金。
(二) 战略联盟
1. 供应链融资。
供应链融资是指银行通过审查整条供应链, 基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握, 对其核心企业和上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。供应链融资可以解决上下游企业融资难、担保难的问题, 而且通过打通上下游融资瓶颈, 还可以降低供应链条融资成本, 提高核心企业及配套企业的竞争力。企业尤其是中小企业在并购融资时可以通过对供应链的选择寻求战略联盟, 以获取资金。
2. 吸引地方投资。
地方政府肩负着发展经济的重任, 拥有较多的社会资源和经济资源, 具有支持跨国并购的动因和经济实力。如吉利并购volvo案例中, 大庆、上海国资委共提供了40亿元人民币的并购资金;吉利则承诺在未来几年在两地建立工厂。这一方案就目前来说是互惠互利的, 吉利解决了并购资金难的问题, 而上海和大庆在未来几年赢取了吉利汽车的投资。
(三) 金融创新融资
目前我国在进行并购融资时多采取向银行贷款的形式, 其他金融工具使用较少。国外较为流行的换股并购、可转换证券、认股权证、并购资金等模式, 国内企业都较少涉及。以换股并购为例, 阿里巴巴2005年并购雅虎中国时, 不仅没有支付现金, 而且采用换股方式获得了雅虎公司投入的10亿美元;金隅股份兼并太行水泥也采用换股并购的模式并取得成功。越来越多的成功并购案例证明金融创新是我国民营企业集团进行跨国并购融资创新的有效手段。
综上所述, 在并购时, 采用不同的融资模式会对企业的偿债能力产生不同的影响, 进而影响企业的盈利能力、运营能力和公司价值。因此, 民营企业集团在并购时应根据自身特点选择不同的融资模式, 并尝试在并购融资中运用多种融资工具。
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沃尔分析法 篇8
一、文献综述
20 世纪以来,众多管理学者和企业家开始结合金融企业自身的特点,对金融企业的经营绩效展开研究,提出了众多缤纷复杂的研究理论和研究方法。 总体而言,这些金融企业经营绩效研究方法大致可以归纳为两类,一类为单纯的财务指标的企业绩效分析评价方法,另外一类为财务指标和非财务指标相结合的企业绩效分析评价方法。
单纯的财务指标绩效分析评价方法主要包括杜邦财务分析体系、经济附加值和沃尔评分法。 杜邦财务分析体系作为最早的企业绩效分析评价方法, 其主要理论是以净资产收益率为核心、 借助于财务指标之间的相互关系主要对金融企业的盈利能力进行分析。 经济附加值主要是对不同资产所面临风险程度的不同程度赋予不同的资本成本,以此来评价企业的经营绩效。 沃尔评分法是对企业财务状况和经营成果进行综合评价的财务比率分析方法, 它的主要理论是对相互之间没有逻辑关系的财务指标赋予相对应的权重对企业的经营绩效进行分析评价,它打破了杜邦财务分析体系中只对企业盈利能力进行分析评价的框架, 对整个企业的经营状况进行更加全面整体的分析。
随着企业经营绩效评价方法和理论研究的发展,学者逐渐发现仅靠单纯的财务指标评价企业绩效并不客观全面,于是,开始展开非财务指标对企业经营绩效评价的研究, 其代表理论和方法主要包括骆驼评级体系(CAMELS)和平衡计分卡(BSC)。 骆驼评级体系从资本充足率及变化趋势、资产质量、存款结构及偿付保证、盈利状况、人力资源情况等五个方面对企业的经营绩效进行分析评价,尤其是对过去人们所忽略的管理水平以及市场风险敏感度进行分析研究,使得人们开始关注企业的资产质量,这也是企业绩效分析理论研究过程中的一个里程碑式的跨越,张欣(2012)运用CAMEL评级体系,从资本充足率、资产质量、管理水平、盈利状况和流动性进行比较分析,评价国内外商业银行经营绩效;平衡计分卡涉及企业内外部方面的绩效分析和评价,能够为企业管理者制定目标、做出决策提供依据,也能够为企业其他利益相关者提供所希望看到的信息,李宋岚(2010)应用平衡计分卡对银行经营绩效考核进行研究。 平衡计分卡对于企业内部实施的条件也比较严格,只有具有完善的规章制度才能有效地应用这种方法对企业进行管理。
单纯的财务指标绩效分析方法中杜邦财务分析体系格外重视金融企业的盈利能力,对于企业其他方面的绩效分析的程度不够, 并且忽略了企业长远发展的战略和目标。 经济附加值主要是站在公司股东的立场看待企业的经营绩效,并没有为企业其他利益相关者提供希望看到的全面的经济数据。 所以,人们很少单独采用经济附加值进行金融类企业经营绩效分析,经常把经济附加值和平衡计分卡等方法结合起来进行绩效评价。 非财务指标能够更加整体全面地分析评价企业的经营绩效,但是也存在着非财务指标很难量化的问题,更重要的是很难看出非财务指标在企业的长期发展过程中起着何种影响作用,随着外部环境的变化,对非财务指标的影响程度很难确定衡量标准。 这对于学者未来研究和完善非财务指标对企业经营绩效的分析评价来说是一个有待解决的问题。 除此之外,每一家企业对于非财务指标所制定的标准不尽相同,如果采用非财务指标对企业经营绩效进行分析评价,很难对这些不同的标准进行调整,那么这些标准所形成的非财务指标进行的经营绩效分析以及评价在很大程度上存在着不客观以及不准确的问题。
财政部在2011 年颁布的 《金融企业绩效评价办法》对金融企业财务指标的权重做出了客观的评价标准, 对于学者研究采用沃尔评分法对金融企业的经营绩效进行研究提出了具有参考性的依据。 因此,为了避免非财务指标所带来的不客观现象的出现, 本文选取了十六家国内上市商业银行作为研究对象, 通过这十六家商业银行的财务数据和财务指标对其盈利能力、偿付能力、资产质量以及经营增长能力四个方面进行经营绩效分析, 并得出结论以及提出相关的建议。
二、沃尔评分法财务指标体系的构建以及权重的确定
(一)财务指标体系的构建
为了能够对十六家上市商业银行的经营绩效进行客观的分析评价,构建相对完善的财务指标体系,本文通过借鉴财政部在2011 年发布的《金融企业绩效评价办法》以及相关文献中的研究成果, 将企业经营绩效的分析评价分为了四个方面,即盈利能力、偿付能力、资产质量以及经营增长能力。选取净资产收益率、总资产报酬率、成本收入比、资本充足率、核心资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率、总资产增长率、 净利润增长率以及营业收入增长率十个财务指标来反映商业银行的经营绩效情况, 选取这些指标是因为它们之间存在着一定的关联度,而且被采用的频率比较高。
在盈利能力方面, 净资产收益率反映了上市商业银行的自有资产所带来的经济利益, 以此来分析评价股东所投入资本带来的经济利益回报。 总资产报酬率反映了上市商业银行所拥有的总资产带来的经济利益回报。 这两个指标能够在一定程度上得出商业银行自有资产以及借入资产的盈利水平, 满足股东以及债权人所希望看到的资料数据。 成本收入比主要是对上市商业银行所拥有的资本赢得的经济利益的反映, 现今我国上市商业银行主要的盈利来源为利息收入, 而国外商业银行的非利息收入占比较高。 并且,非利息收入几乎不耗费银行的资本成本, 所以说非利息收入的增加可以相对应的带来成本收入比的降低,带来更大的经济效益。 这三个财务指标在我国商业银行的经营绩效评价中应用比较广泛, 具有较高的可比性。
在偿付能力方面, 根据银监会所规定的商业银行资本管理试行办法选用资本充足率以及核心资本充足率这两个财务指标对商业银行进行绩效分析。 只有商业银行在资本充足率和核心资本充足率满足国家所制定标准并维持在相对稳定的情况下, 对其盈利能力中净资产收益率指标的研究才有意义。如果资本充足率过低,而商业银行的净资产收益率过高,净资产收益率指标就失去了可靠性和客观性,也就失去了原有的意义。
在资产质量方面, 选用不良贷款率和拨备覆盖率,它们反映了企业所拥有资产的质量管理水平。 只有在企业的资产质量保持良好的情况下,其盈利能力中总资产报酬率的研究才有意义。 如果一家商业银行的资产质量低下、不良贷款率较高,而其总资产报酬率也较高,那么该家商业银行能够回收的应收账款就会较少,导致商业银行的资金流紧张、流动性偏低,也就是说,尽管该家商业银行拥有较高的总资产报酬率也不能真实地反映其盈利水平。 但是,如果该家商业银行的拨备覆盖率较高,也就是说预先预料到所发放的贷款不能如期回收而计提了适当的贷款损失准备,那么在一定程度上可以弥补不良贷款率对于该家商业银行资产质量的影响,降低不良贷款率对商业银行资金流动的影响。
在经营增长能力方面,选用总资产增长率、净利润增长率以及营业收入增长率。总资产增长率反映了商业银行在会计期间内所拥有总资产的扩张速度,在考虑其总资产增长速度的同时,也要考虑该家商业银行的资产质量,如果资产质量不良好,总资产的扩张也就没办法给商业银行带来所期望的收益,流动性可能并不会如期提高。 净利润增长率反映了商业银行净利润的增长速度,但是在分析的过程中要结合考虑净资产收益率,一般来说,商业银行在不增加股本的情况下,净利润的增长速度与净资产收益率的增长速度大致是持平的。在考虑商业银行营业收入增长率的同时也要考虑成本收入比,如果一家商业银行的营业收入增长率较高,而其成本收入比来说较低,则说明了该家商业银行赢得经济收益所耗费的经济成本较低。
(二)权重的确定
参考财政部在2011 年发布的关于银行业财务指标权重的规定以及相关论文中的研究成果,经过比较分析,从而得出财务指标的权重。 财务指标权重见下页表1。
三、沃尔评分法在商业银行绩效实证分析
(一)数据来源
本文选取中国工商银行、 中国建设银行、 中国农业银行、中国银行、交通银行、光大银行、华夏银行、民生银行、平安银行、浦发银行、兴业银行、招商银行、中信银行、宁波银行、 北京银行和南京银行十六家国内上市商业银行, 收集2013 年十六家上市商业银行在证券交易所公布的财务数据,采用沃尔评分法,通过财务指标的得分对商业银行的经营绩效进行计算分析。
(二)研究方法
1.财务指标得分。 沃尔评分法中财务指标有正指标和逆指标,正指标数值越大,财务状况越好,而逆指标则是指标数值越小,财务状况越好。 将十项指标进行分类,其中正指标有净资产收益率、总资产报酬率、资本充足率、核心资本充足率、拨备覆盖率、总资产增长率、净利润增长率和营业收入增长率。 逆指标有成本收入比和不良贷款率。
2.标准值的确定。标准值可参考行业平均值、竞争对手水平、国家有关标准,本文选择行业平均值作为标准值,查阅行业统计数据,标准值见表1。
3.实际值的确定。 各项财务指标值均来自于其所披露的财务报告。
4.计算综合得分。
盈利能力指标得分=净资产收益率得分+总资产报酬率得分+成本收入比得分
偿付能力指标得分=资本充足率得分+核心资本充足率得分
资产质量指标得分=不良贷款率得分+拨备覆盖率得分
经营增长能力得分=总资产增长率得分+净利润增长率得分+营业收入增长率得分
(三)结果分析
以2013年财务数据为依据编制财务综合评价表,其经营绩效情况见表2。
根据表2中的数据可以看出,有7家银行综合评价得分高于100,说明这7家银行财务状况较好,经营绩效较好。大多数商业银行存在着成本收入比偏高的情况,也有不少商业银行面临着不良贷款率高于标准值的现象,这些问题如果不能很好地解决,必然会影响商业银行的经营效率、获取经济利益以及商业银行的业内竞争力。其中宁波银行绩效综合排名第一,交通银行排名最后。分析宁波银行财务指标,净利润增长率和净资产收益率对它排名第一贡献度最大,说明该银行盈利能力及增长能力较强,获利付出的成本较低。而交通银行评分最高的财务指标是资本充足率和核心资本充足率,说明该银行偿付能力较强,资金利用效率低。
在盈利能力方面,工商银行、建设银行和民生银行分项得分排名前三,平安银行得分排名最后。 工商银行、建设银行和民生银行的净资产收益率、 总资产报酬率都高于标准值,成本收入低于标准值,说明这三家银行一方面资产利用率高,收益高,另一方面付出的成本较低,成本费用控制较好,综合而言,利润相关指标较好。平安银行净资产收益率、总资产报酬率在所有银行财务指标中最低,远低于标准值,成本收入比在所有银行财务指标中最高,高于标准值,所以导致该行盈利能力最弱。
在偿付能力方面,建设银行、工商银行和南京银行分项得分排名前三,平安银行排名最后。 其中建设银行、工商银行和南京银行资本充足率和核心资本充足率均高于标准值, 可以保证商业银行的资金在一定程度上保持良好的流动性。 平安银行资本充足率和核心资本充足率均低于标准值,这在一定程度上也就导致了其净资产收益率较低。
在资产质量方面,北京银行、兴业银行和浦发银行分项得分排名前三,中国银行排名最后。 北京银行、兴业银行和浦发银行不良贷款率远低于标准值, 是所有银行不良贷款率最低的银行,资产质量良好,拨备覆盖率远高于标准值,在一定程度上保障了其贷款质量、 降低对资金流动性的影响,银行经营策略较为保守,更看重资产的安全性。 中国银行不良贷款率高,拨备覆盖率低,说明该行经营策略较为激进,可能存在经营风险。
在经营增长方面,中信银行、宁波银行和浦发银行分项得分排名前三,民生银行排名最后。 其中中信银行、宁波银行和浦发银行的净利润增长率、 总资产增长率和营业收入增长率都远高于标准值,中信银行净利润增长率最高,宁波银行的总资产增长率和营业收入增长率最高, 说明这三家银行成长性好,在保证资产质量的前提下,稳步提高其盈利水平,业务发展迅速。 民生银行总资产增长率过低,总资产的增加额不能带来相对应的净利润增长额,也就是说,净利润转增资本或者是投资者投入资本的其中一部分不能带来经济效益, 这样在未来较长一段时间后可能会给投资者带来一定的经济损失。
四、提高商业银行绩效的建议
(一)增加非利息收入的比重,降低成本收入比
对于这十六家上市商业银行来说, 多家商业银行面临着成本收入比高于行业平均值的情况。 商业银行成本主要由业务管理费和其他营业支出构成,收入包括利息净收入,手续费净收入,其他业务收入和投资收益。降低成本收入比一方面可以通过降低成本实现, 另一方面通过增加收入实现。 降低成本可以提高全体员工在日常工作中的成本概念和成本意识,通过对员工的培训加强员工的成本概念,并建立完善的成本责任制度,减少不必要的成本支出和浪费。增加收入可以提高商业银行的非利息收入在营业收入中所占的比重、扩大商业银行在零售业务方面的推广、加强中间业务的发展,目前,我国上市商业银行的营业收入的主要来源仍然来自于利差收入, 而利差收入的增长空间将来很可能会受到各种各样外界条件的制约, 很难保证商业银行在未来的经营过程中营业收入能够不断地增长、 保持在业内的市场占有率和影响力。并且,商业银行获取非利息收入所耗费的经济成本与获取利息收入相比而言较低, 未来的几年中非利息收入仍存在着很大的增长空间。 如果商业银行增强其中间业务, 所获得的非利息收入能够给商业银行带来长远的经济效益、实现远期目标。 例如中信银行在2014 年初就已经开设了首家零售银行旗舰店, 进一步加大其对零售业务的发展,争取为客户提供更加具有特色的服务,扩大其非利息收入。
(二)贷款债券化,降低不良贷款水平
在资产质量方面,四家银行的不良贷款率均高于标准值,尤其是农业银行和中国银行较高。 针对于这方面的问题可以进行贷款债券化, 以提高商业银行的资金回收率,提高资金的流动性,保证所制定的战略计划能够如期进行和开展。 如果商业银行有过多的不良贷款,可能就会导致许多资金没有办法回收, 尽管计提了较多的贷款损失准备,拥有较高的拨备覆盖率,但这仍然给商业银行的资金回流造成困难,影响商业银行的资金周转情况,进一步导致商业银行无法按照既定的战略目标和战略计划做出相应的行动,影响盈利水平。 在西方商业银行中,贷款债券化较为普遍, 通过将一部分的贷款转移给其他金融机构或者是个人,从而达到降低自身风险的目的,这样也可以加快自身资金的流动性。 而我国商业银行在贷款债券化方面仍处在发展阶段,为了降低不良贷款率、增强自身资金的流动性,可以采用该种方法,将贷款进行组合以债券的方式对外发行。 贷款债券化在增加资金流动性的同时可以减少商业银行对净资产的要求,相应的,其净资产收益率也就能够有所提高,增强了商业银行的盈利能力。
(三)提高服务质量,提高营业收入水平
商业银行应该增加培训提高员工的服务意识、 实行差异化服务,以提高服务质量和服务水平。 近几年来,各家商业银行都在加大力度开展中间业务, 而中间业务带来的收益更为客观,非利息收入的增长也比较迅速,而这一部分收入来源的客户群体主要定位于普通客户。 只有客户在办理业务的过程中感受到优质的服务, 在商业银行间产品价值同等的情况下,客户才会进入该银行办理业务,从而赢得非利息收入,提高商业银行的盈利水平。商业银行可以通过组织培训等方式,提高员工的服务意识以及提升服务能力,形成相对完善的服务体系。同时,商业银行也可以根据不同的客户类型和特点,对客户实行差异化的服务,为客户量身定做产品和服务,形成固定的客户源。只有形成以客户为导向的经营模式,商业银行才能真正实现作为服务业的价值,提高其营业收入水平。
摘要：由于商业银行在我国金融市场中发挥着重要的作用,商业银行的经营状况备受关注。本文选取了十六家国内上市商业银行的财务数据和财务指标,收集2013年的财务数据和财务指标,运用沃尔评分法,赋予财务指标相对应的权重,对这十六家上市商业银行的经营绩效进行分析,发现商业银行在经营管理中存在的问题,并对此提出具有借鉴性的建议。
关键词：沃尔评分法,商业银行,绩效分析
参考文献
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沃尔分析法 篇9
这首小提琴协奏曲的第一乐章类似于作曲家所作的中提琴协奏曲的第一乐章, 它是协奏曲中三个乐章中最慢的一个乐章, 速度为平静的行板, b小调, 曲式结构为奏鸣曲式。
呈示部由引子、主部、连接部以及副部组成。在主部主题呈示之前, 伴奏声部有一个非常有特点的节奏设计, 这种带逆附点的节奏音型具有苏格兰风格特色。
谱例1
节奏a渗透着整个第一乐章, 节奏b则成为主题的固定伴奏音型。在引子部分此节奏型由单簧管奏出, 在主题进入时, 此节奏型转由中提琴演奏, 并一直伴随着主题。
主题由两个乐思 (材料) 组成, 在圆号与低音提琴所奏出的轻柔的长音背景下, 独奏小提琴奏出具有幻想并带有些许忧郁的旋律为主题—乐思1。低音管与大提琴奏出了一个与主题形成对位的具有悠长气息的对题为主题—乐思2。主题乐思1在高音区与低音区的乐思2形成对位。
乐思1由弱起的八度大跳开始, 但是在第二、三和第四乐句却是由七度大跳开始, 这也是此乐思最为有特点的地方, 在其后的音乐中经常出现类似的弱起的七度或八度大跳。此乐思由两个大乐句构成, 是一个方正性的16小节的乐段。
乐思2以级进进行为主, 气息悠长, 节奏比较宽松。旋律中经常出现承接进行, 使音乐具有连绵不断的抒情性。
在主题陈述之后是连接部, 双簧管、单簧管和独奏小提琴分别对主题的乐思1进行变化重复并有所延伸发展。乐思2则分别在大管、中提琴和圆号等乐器上进行变化重复并也有所延伸发展。独奏小提琴在高音区奏出变化了的主题乐思1, 它们之间形成对位。伴奏声部由之前的中提琴转到第二小提琴, 还是使用的节奏b作为固定伴奏音型, 并有所变化发展。
此段落调性不断变换, 由b小调-c小调-#c小调-d小调-be小调, 调性呈现半音关系进行向副调调性过渡。此段落由主题的变化与展开, 调性的不断转换引向副题。
主部和连接部的低音分别呈现不同方向的音阶级进进行。主题的低音从b小调的主音开始, 以b小调的音阶下行级进, 由主音B开始, 下行级进到C音后, 然后跳进到属音F, 明确调性。紧接着连接部的低音也以b小调的主音开始, 但是却以相反的方向向上半音级进进行, 调性多变, 呈现不稳定, 逐渐过渡到副调的调性。
谱例2
副题的进入首先由乐队开始陈述, 第一小提琴、中提琴和长笛齐奏这个副题, 其后长笛声部转换到双簧管。调性为be小调, 为主题上方的减四度调性, 素材来源于主题的乐思2。
谱例3
副题的伴奏由两个部分构成, 一个部分是竖琴以八分音符节奏的分解和弦构成, 这个伴奏音型有一个明显的特点, 在和弦分解中加入九度音和七度音, 这种手法有些类似于肖邦。另一部分是由单簧管吹出六连音节奏的和弦分解, 密集的音符再加上柔弱的力度, 为副题营造出朦胧的背景。
其后 (排练号6) 对副题开始的材料进行了变奏, 加入一系列的音符使旋律呈现音阶式的流动进行, 由独奏小提琴演奏。此时所有的调号都取消了, 是一个很不稳定的e小调。
副题再次呈现时 (排练号7) 向上模进了一个大二度之后再回到原位呈现, 并有所变化。音乐在这个时候是不安的, 许多和弦都包含刺耳的七度音, 直到独奏小提琴奏出一个小结尾来结束呈示部, 这个小结尾是主题的一个缩影。
展开部由五个部分组成, 分别为主题乐思1的展开、主题乐思2的展开、主题乐思1的展开并过渡到华彩、副题的展开和展开高潮并向再现部的过渡。
首先是主题乐思1的发展, 木管组吹出变化了的主题乐思1。对照主题的乐思1进行比较, 可以发现此旋律开始的八度大跳与主题乐思1一样, 其后的旋律轮廓也与主题乐思1大致相似。此旋律第二小节的节奏则来源于乐曲一开始引子的节奏a。在木管组吹出变化了的主题的乐思1的同时, 弦乐组使用密集的十六分音符节奏, 运用跳奏的演奏法, 营造了一个活跃的音乐背景。第一小提琴、第二小提琴和中提琴声部以上下各相隔一个八度进行叠置, 而大提琴声部和低音提琴声部则是对它们的扩大节奏模仿。
其后 (在排练号11) 是展开部的第二部分, 为主题乐思2的展开, 三只长号与大提琴奏出了一个级进上升的旋律, 对照主题的乐思2进行比较, 可以发现此旋律轮廓与主题乐思2大致相似。
在对主题乐思2进行展开之后, 是展开部的第三部分, 由主题乐思1的展开引向华彩。由木管组演奏, 与展开部刚开始所奏出的旋律相比有所变化, 大致的旋律轮廓还是相似的。
对主题的材料进行展开之后便进入了独奏小提琴的华彩部分, 一般来说, 华彩通常出现在尾声之前、之中或再现部之前, 但此曲的华彩却出现在展开部的中间。华彩由级进上行的分裂八度开始, 然后在没有任何伴奏的形式下进行华彩演奏。
在独奏小提琴华彩部分之后便进入了展开部的第四部分, 即对副题的展开, 对照呈示部中的副题进行比较, 可以发现是将副题的节奏拉宽, 并进行延伸发展, 调性转入g小调。在独奏小提琴奏出此旋律的同时, 长笛和双簧管使用了一个五音组为此旋律伴奏, 这个五音组的素材来源于主题乐思1。在长笛和双簧管演奏这个五音组伴奏的同时, 竖琴运用泛音, 小提琴与中提琴使用弱音器, 大提琴与低音提琴拨奏出类似圆舞曲的节奏, 使这一部分的音乐柔美而富于动感。
在对副题材料进行展开之后又出现了主题材料的变化片断。首先是独奏小提琴奏出简化的主题乐思1。紧接着大管奏出变化了的主题乐思2, 此时速度突然加快, 将拍号改变为6/8拍, 开始了向高潮的引入。在主题乐思2的变化片断之后, 乐队又开始演奏变化了的主题乐思1, 调号这时取消了, 调性转入e小调。
乐章的高潮部分的开始处由三个部分组成, 第一个部分的素材来源于副题, 使用级进的旋律上行, 由弦乐组、双簧管、单簧管与大管演奏。第二部分则是第一部分的变化倒影, 由长笛、短笛、圆号与小号演奏。第三部分是对第二部分的旋律作自由模仿, 由长号演奏。其后便采用分裂手法, 将下例中方框内的材料进行不断重复、模进与变化将第一乐章推向高潮。
谱例4
在乐队合奏之后独奏小提琴奏出一条优美的旋律, 它的前面部分素材来源于副题, 后面部分素材来源于主题乐思1, 主题乐思1中非常有特点的弱起七度与八度大跳多次被运用, 这种主部材料的出现预示着再现部的即将来临, 此时拍号已改变为4/4拍。
再现部为紧缩再现, 由主部和副部组成。主题乐思1由乐队中的长笛奏出, 而独奏小提琴则奏出主题的乐思2, 与呈示部的乐器声部进行了互换 (在呈示部中乐思1由独奏小提琴演奏, 乐思2则由乐队中的大管与大提琴演奏) 。第一小提琴奏出节奏b的伴奏音型, 第二小提琴、中提琴和大提琴使用非常微弱的力度演奏震音, 为主题铺上一层朦胧的背景。其后乐器声部进行了转换, 独奏小提琴奏出乐思1, 英国管奏出乐思2, 大管则奏出节奏b的伴奏音型。
在这个乐章快结束的时候 (排练号26) 才出现副题, 副题的再现非常短, 先是由大管和低音提琴奏出, 然后转换到单簧管、中提琴和大提琴上演奏。并且在副题再现时独奏小提琴在副题上方奏出主题的乐思1。
最后独奏小提琴与两把中提琴以泛音的方式, 其余弦乐器以拨奏的琶音方式奏出带六度音的b小调主和弦。乐章在一个富于幻想与浪漫的和弦中结束。
摘要：沃尔顿是二十世纪英国著名的作曲家, 他在二十世纪英国音乐中占据着非常重要的历史地位。沃尔顿最重要的成就在于他的管弦乐音乐, 这首《小提琴协奏曲》是沃尔顿最优秀的作品之一, 创作于1939年, 是受雅沙·海菲兹 (Jascha Heifetz) 的委托而作。本文对这首《小提琴协奏曲》的第一乐章的曲式结构、各个主题材料的运用与发展、节奏节拍、和声调性、旋律特点、整体布局等方面进行具体的分析与研究。
沃尔分析法 篇10
一、吉利并购沃尔沃案例分析
1、吉利并购沃尔沃始末
(1) 前期准备。吉利董事长李书福早在2002年底就做出了沃尔沃可能会出现经营问题的预测, 自那时起, 吉利一直密切关注着沃尔沃并着手筹措并购的相关事宜。具体来看, 首先, 吉利汽车公司聘请了英国著名投资银行洛希尔公司担任其投资顾问, 紧接着, 通过洛希尔公司的关系网组建了包含全球顶尖律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、著名汽车咨询公司罗兰贝格以及著名企业并购公关公司博然思维在内的百人团队, 暗地里对沃尔沃进行了全面评估, 在福特正式宣布出售沃尔沃后吉利立刻组建了谈判团并与福特进行了3年多的正式沟通, 吉利最终于2009年10月28日成为了沃尔沃的首选竞购方。
(2) 并购过程。吉利公司从2002年开始策划对沃尔沃的并购, 直到2010年才与美国福特汽车公司正式签署并购沃尔沃的协议, 整个并购过程可谓困难重重, 这其中包括资金问题、工会问题以及政府问题。
首先, 资金问题。吉利集团以约18亿美元的收购价格获得了沃尔沃汽车公司100%的股权及相关资产, 这一价格创下了中国企业并购海外整车资产的最高记录, 这一价格对于吉利这一成立不过二十余年的企业而言过于庞大, 所以资金问题是吉利在并购过程中面临的最直接的问题。吉利2009年的销售利润只有十几亿人民币, 如若没有银行、地方及中央政府的大力支持, 光靠吉利自身难以解决这庞大的资金问题。考虑到并购后企业继续发展需要一定的流动资金, 吉利此次的收购共计需要27亿美元, 国内和国外融资比例约为1:1, 其中国内资金的50%以上是吉利的自有资金, 国外资金主要来源于美国以及欧洲。另外, 值得一提的是, 由于高盛集团有介入到沃尔沃的并购过程中, 所以吉利的这一并购举措引起了资本市场的广泛关注, 吉利的H股于2010年4月1日上涨到了4.15港元/股, 其融资空间在高盛的介入下得到了进一步的提升。
其次, 工会问题。在国外的企业中, 工会往往具有很大的话语权, 取得工会的信任是吉利并购沃尔沃所面临的又一重大考验。吉利如若成功并购沃尔沃, 那么员工就业、薪酬待遇等问题的出现是在所难免的, 故在这些问题得到合理解决之前, 工会的阻挠会在很大程度上制约并购的进程。事实上, 吉利处理这一问题的方法具有较强的借鉴意义。吉利方面明确表示, 沃尔沃在哥德堡和比利时的工厂将持续运营, 另外, 沃尔沃现有的管理团队也将被保留, 这一决定表明了吉利维护沃尔沃现有员工利益的诚意, 以此最终得到了工会的信任。
最后, 政府问题。吉利对沃尔沃的跨国并购不单单是企业的并购行为, 这一并购在一定程度上还将受到中国以及瑞典政府的阻挠。就我国政府而言, 由于吉利对沃尔沃的收购将增强我国汽车行业的国际竞争力, 改善我国的贸易结构, 因此吉利的并购交易很快便得到了我国发改委的批准。就国外政府而言, 由于吉利坚持要求获得沃尔沃的全部知识产权, 而这一要求将在一定程度上削弱瑞典汽车行业的国际影响力, 因此瑞典政府起初对这一并购项目并不看好, 这一问题最终在李书福的几番游说下才得以解决。
(3) 成功并购。吉利于2010年3月28日正式与美国福特签订了沃尔沃的并购协议, 并于当年8月完成了最终交割。值得一提的是, 吉利此次并购的最终交割价格与合约价格并不一致, 大幅降低了3亿美元, 但由于这是针对养老金义务和运营资本等因素做出调整的结果, 因此吉利也为这部分因素准备了3亿美元以应对价格调整。吉利的此次并购也创造了速度奇迹, 仅仅用了8个月的时间吉利便将并购从计划变为了现实, 就交割本身来看也仅历时4个月。
2、并购收益
(1) 品牌价值。在吉利并购沃尔沃之际, 沃尔沃的净资产超过了15亿美元, 其品牌价值接近百亿美元。昔日, 福特共计出资64.5亿美元才成功收购沃尔沃, 现如今, 吉利仅以15亿美元的最终交割价格并购了沃尔沃, 可以说, 吉利对沃尔沃的成功并购在很大程度上提升了吉利的自主品牌价值, 沃尔沃作为国际高档汽车品牌, 它的高端品牌形象也使得吉利的整体形象得到了提升。
(2) 技术能力。沃尔沃近年来花了上百亿美元研究新能源技术, 在李书福看来, 新能源车是世界汽车工业的未来, 中国在这一方面的研发投入明显不足, 因此单从这一方面来看, 吉利的此次并购非常值得。与此同时, 沃尔沃有着坚实的技术基础, 其发展前景较为客观, 且沃尔沃拥有着高素质的研发团队, 拥有环保、安全等领域的领先技术, 在吉利获得沃尔沃100%的知识产权后, 这些技术与研发的潜力都将在很大程度上提升吉利的技术能力, 从而提升吉利的市场占有率。
(3) 广告效益。吉利原本只是一个被国内民众孰知的汽车品牌, 然而它最终以15亿美元“迎娶”沃尔沃的举措却让它成为了全球关注的焦点, 吉利这一震惊全球的举措为企业自身带来了巨大的“广告效应”, 为企业国际市场的拓展奠定了一定的基础。
(4) 发展前景。吉利作为我国民营企业, 其原本的市场存在着很大的局限性, 然而伴随着沃尔沃并购项目的成功, 它为自己开辟了一条通往国际市场的大道。沃尔沃被誉为“世界最安全汽车”, 其国际影响力可见一斑, 吉利对沃尔沃的并购实质上为其向高端企业的转型创造了一个契机, 也为我国汽车行业创造了一个走向国际的契机。
自吉利于2009年成为沃尔沃的首选竞购方以来, 其营业额逐年攀升。吉利2009年的营业额达到了140亿元, 而其2007年的营业额甚至不足2亿元, 可以说吉利公司的发展速度十分惊人, 而这一切与其并购沃尔沃的举措是有很大关联性的。
二、我国企业海外并购启示
近年来, 我国各行各业内部都掀起了海外并购的热潮, 其中成功的并购案例包括:能源产业内, 中海油以70.6亿美元的价格买下了BP手中60%的泛美能源股权;钢铁产业内, 武钢以2.4亿美元的价格收购CLM公司19.9%的股份;有色金属业内, 中色国际以900万美元的协议价格收购英国恰拉特黄金公司19.9%的股份;家电产业内, 苏宁认购了日本LAOX公司27.36%的股份。而部分企业的并购之路并不那么顺利:中铝195亿美元收购力拓的交易意外告吹;上汽并购陷入双龙陷阱已损失二十余亿美元;北汽即便开出了收购的最高筹码依然未能成功并购欧宝。
从前文吉利并购沃尔沃的案例分析中不难看出, 企业的海外并购不仅有利于企业自身的未来发展, 对国家国际竞争力的提升也是有利的, 这也是近年来我国企业海外并购热潮兴起的主要原因之一。尽管不是所有企业的海外并购之路都十分顺畅, 但即便并购项目夭折了, 企业也能因此获得一定程度的广告效应, 因此毋庸置疑的是, 我国企业海外并购的趋势将愈演愈烈。吉利“蛇吞象”的并购为吉利带来了可观的收益, 但不可否认的是, 若要将海外并购的潜在利益空间充分挖掘出来, 我国企业需要应对的挑战还有很多。
1、我国企业海外并购面临的挑战
(1) 资金的限制。单凭并购企业自身的资金储备是难以成功并购跨国公司的。跨国公司往往有着久远的经营历史, 收购也好, 购买股份也罢, 无不需要大量的资金支援, 考虑到并购的风险因素, 我国诸多商业银行不愿向并购企业提供资金上的支持, 因此企业不得不寻求国际融资这一特殊渠道, 然而这种融资的成本相对于国内融资而言是高昂的, 这无疑进一步增加了企业的并购风险。尽管国家或多或少的会对并购企业予以一定的资金支持, 但考虑到并购后的营运支出, 我国企业并购的资金需求在很大程度上对海外资金的依赖性更强。
(2) 被并购国的政治因素。金融危机后中国崛起的速度惊人, 西方国家并不看好我国的这一发展趋势, 仅以中铝收购力拓为例, 这一并购的失败在很大程度上源于澳大利亚政客的反对。另一方面, 由于我国并购的企业多为跨国企业, 西方政府会担心我国借此契机占领过多的国际市场, 对发达国家的国际地位产生影响, 因此我国企业的海外并购频频受到国际政府的阻拦。
(3) 工会因素。不同于我国企业, 工会在国外企业中的地位相对较高。企业文化、制度等方面的差异是工会阻拦我国企业海外并购项目实施的主要原因, 上汽对双龙并购的失败, 在一定程度上就是源于工会的反对。事实上, 这也从侧面反映出了我国企业自身的问题。国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融曾表示, 我国多数企业没有海外并购的条件, 改善我国企业自身的治理结构是提高并购成功的关键所在。诚然, 并购企业如若不具备成熟的并购条件、良好内部治理结构, 势必会受到被并购公司工会的阻拦, 这一问题的关键因素很大程度上在于企业自身。
(4) 信息不对称。我国企业在并购的过程中势必会面对诸多竞争对手, 为了达成最终的并购目的, 各企业都会竭尽所能的掌握被并购企业的文化、制度、人才等方面的信息以取得国际政府、工会等方面的信任与支持, 然而最终的赢家只有一个, 竞争企业间存在着信息不对称的现象, 信息掌握越充分的企业往往越能成为最终的赢家。
2、应对措施
(1) 加强银行和企业政府的配合。国家开发银行曾于2009年提供了400亿美元融资, 让我国石油企业成功获得了俄罗斯、巴西和委内瑞拉数亿吨原油的长期供应, 可以说, 国家银行与企业政府的良性互动的建立能在很大程度上提高我国企业海外并购的成功率。国家开发银行股份公司董事长陈元曾表示, 金融机构和企业政府三者之间密切的配合和沟通, 是今后兼并收购成功的重要条件。
(2) 增强我国的国际影响力。我国企业的海外并购在绝大多数情况下易受到发达国家政府的阻碍, 这与我国实力的不断壮大是分不开的, 然而正是由于我国的国际地位欠缺稳定性, 因此外国政府的干预是迫使我国企业海外并购夭折的主要原因之一。事实上, 我国政府大可利用现在全球经济不景气的背景, 在合理的范围内对美国、欧洲等受金融危机波及较严重的国家予以经济援助, 与发达经济体建立友好的国际关系, 以此不断加强我国的国际影响力, 减小外国政府干预我国企业海外并购的程度。
(3) 不断完善企业内部治理结构。企业惯性认为雄厚的资本和纵深的市场加上政府的支持, 并购后企业定能取得良好的发展前景, 然而上汽并购双龙失败的案例恰恰证明了这一观点的不合理性。企业若欲取得海外并购成功, 则必须先着眼于自身, 不断改善自身的治理结构, 完善内部制度建设以取得被并购企业工会的信任, 从而提高我国企业海外并购的成功率。
三、结语
以吉利成功并购沃尔沃为例, 这一并购的成功给其自身带来了可观的效益, 也为我国汽车行业国际影响力的提升提供了可能, 可以说, 企业进行海外并购着实对企业、行业, 甚至整个国家的发展都是有益的。然而, 企业海外并购背后的成本以及风险也是不可忽视的, 仅就并购而言, 企业都面临着足够多的挑战, 加上并购后对被并购企业的整合营运, 企业势必将面临更多的挑战。我国企业进行海外并购的态势也愈演愈烈, 然而并购只是一个开始, 这背后蕴藏的风险是难以预估的, 所以我国企业在进行海外并购前必须理性的就其可行性进行分析, 企业只有在把自己做大做强的前提下, 才能让我国企业的海外并购之路走得更远, 才能更充分地挖掘海外并购的潜在效益。
摘要：近年来, 在我国各行业内兴起了海外并购的热潮, 本文以吉利并购沃尔沃为例, 在介绍这一并购始末的基础上分析了这一并购为吉利带来的效益, 以此揭示了企业海外并购热潮兴起的原因。另外, 本文就我国企业海外并购面临的挑战进行了分析、总结并提出了相应的应对方法, 旨在让我国企业的海外并购之路走得更远。
关键词：海外并购,资金限制,政治因素
参考文献
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全新沃尔沃 篇11
容光焕发
改款后的S60、V60和XC60给人第一印象就是前脸发生了改变，它们诠释了沃尔沃最新的家族面孔，整体看上去比以前更加硬朗简洁，锐气十足。细节方面，能看到发动机盖明显隆起，并形成了凸起的硬朗线条，显得更加厚实饱满。三款车型的大灯组均采用了一体式结构，自动灯光调节系统能够根据道路情况自动切换远光与近光。中网的面积有所增大，冲击力更强，尤其在增加了镀铬横条装饰后，车标更加醒目。此外，前包围内采用了黑色哑光饰板，并融入了LED条形雾灯。
尾部的变化相对没有车头明显，尾灯造型跟老款车型保持一致，只是灯组内部融入了更闪亮的LED。底部的排气管变成了菱形镀铬造型并融入到后包围内，有效提升运动感。轮圈也是升级重点，尤其是XC60采用20英寸合金轮圈后极为霸气。总体来讲，新款S60、V60和XC60更符合年轻、时尚、动感的流行趋势。
科技感提升
S60、V60和XC60的内饰基本延续了原先的设计，材质和做工进一步提升，而且有些部分进行了较大革新，比如全新的仪表盘非常具有科技感，红色背光更凸显运动。这款全液晶的数字仪表盘在V40上首次使用，这次用于60系列车型，具有 Elegance、Eco、Performance以及Hybrid（V60混动版专享）几种显示模式。在中控台部分，最明显就是7英寸的触摸中央显示屏。这块屏幕就算戴着手套，依然可以完成触摸操控，还可通过语音下达命令。这台显示屏内在植入了Sensus人机交互系统，可为沃尔沃车主提供上网功能，同时还可提供对音乐应用软件的声控功能，此外还有3D导航系统。座椅方面也进行了升级，彰显动感，包覆性和支撑更到位，舒适性也不错。另外，V60的空间优势一如既往，后排可翻折座椅很好拓展了后备箱空间。
更高效率，更好操控
动力方面，有多种选择，在欧洲，柴油发动机是主力，而中国市场的动力搭配应该跟老款车型大同小异。汽油机方面，更新后的1.6升GTDi发动机的燃油经济性更高，和老款相比，百公里油耗从7.2升降低至6.8升，二氧化碳排放也降低到159g/km。变速器方面，自动挡车型第一次提供了拨片换挡选装件。可调节的悬架也可以进行选装，以前这项配置只在R-Design车型上。可调节的悬架具有Touring、Dynamic、4C以及Lower Sport四种模式，根据需要感受不同操控。安全方面，此次改款车型都标配了弯道牵引力控制系统、新一代城市安全系统、道路标志识别系统等。新一代城市安全系统更加智能，对障碍物的识别度更高，反应更迅速。
初来乍到
沃尔沃V60率先扛起了环保大旗，同步改款的插电式混合动力车也出现在全新阵容中。V60这套混动系统由2.4升柴油涡轮增压发动机和安装在后桥的电动机组成，相比老款，新车型采用了更大功率的电动机，最大功率提升至52kW，峰值扭矩达到200Nm，百公里加速时间仅为6.1秒。
沃尔分析法 篇12
(一) 创造性资产的获取途径
创造性资产是1993年邓宁在《跨国企业和全球经济》一书中提出的, 他将资产分为自然资产和创造性资产。自然资产包括自然资源和未经培训的劳动力;创造性资产, 也称为战略性资产, 是在自然资源基础上, 经后天努力而创造出来的资产, 可以是有形的, 也可以是无形的。简单说创造性资产是指包含在人、所有权、制度和物质能力中的知识、技巧、学习和经验的积累和组织能力。创造性资产对企业发展至关重要, 然而企业想从外部不相干企业获得创造性资产为己所用需要付出高昂成本, 跨国获取更是难上加难, 资金和时间成本都是难以计量的。绿地建设、跨国并购和战略联盟就成了企业从海外获取创造性资产的捷径:1.绿地新建, 是指外国投资者依据东道国 (地区) 的法律, 在东道国境内设立部分或全部股权归其所有的企业, 新建企业的特点是跨国企业独立地直接进行项目的策划、建设并组织、实施、经营、管理和运行。2.跨国并购, 是跨越国界的兼并与收购活动。“兼并”是指两家或更多独立的企业合并组成一家企业, 通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的企业。“收购”是指一家企业通过收买另一家企业部分或全部股份, 取得对另一家企业控制权的产权交易行为。本文所指的跨国并购主要指企业以获取海外创造性资产为目的, 兼并或收购海外企业或海外企业的子公司或R&D部门。基于跨国并购可以对当地企业拥有绝对的控制权, 规避了战略性资源获取壁垒, 因此跨国并购便成为海外投资公司的首选方式之一。3.战略联盟。战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业 (或特定事业和职能部门) , 为达到占有市场、共同使用资源等战略目标, 通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
(二) 创造性资产寻求中跨国并购的优越性
一是规避技术壁垒。中国企业往往以与跨国公司建立合资和合作公司的方式获取创造性资产。然而跨国公司为了保持其技术领先优势, 严格控制高端技术的扩散和溢出, 中国企业只能得到一些成熟技术。同时, 跨国公司所在国政府往往对高新技术和核心技术的输出进行严格管制。这些无疑都成为创造性资产获取的技术壁垒。但如果中国企业采取跨国并购就可以对被并购企业拥有绝对的控制权, 自由使用并购公司的资产和技术, 进而规避了创造性资产寻求的壁垒。二是加快创造性资产的获取速度。与绿地新建, 通过自我发展构建核心竞争力相比, 跨国并购的时效性更强、成本更低。国际知名品牌和国际销售网络的构建需要长期的积累和精心的开发管理。但是对于中国企业而言, 依靠自主品牌进入国际市场较为困难, 而跨国并购可以直接获取目标公司既有的商标、专利和技术、完善的营销网络以及成熟的客户关系网等资源, 从而可以迅速进入新市场。三是有利于增强企业的国际竞争力。跨国并购可使企业吸收更多的国际化管理人才, 建立一种更加开放的企业文化, 打造一支适应跨国经营的国际管理团队, 建立多文化环境下的跨国学习机制, 提高企业的创新能力。四是享有融资便利。企业跨国投资常常需要融资, 与“绿地投资”相比, 跨国并购较容易获得融资。跨国并购完成后, 中国企业可以为目标企业的实有资产和未来收益作为抵押, 通过发行债券或直接从金融机构获得融资, 从而减轻现金支付的压力。
二、吉利并购沃尔沃所获得的创造性资产
(一) 吉利收购沃尔沃的背景
浙江吉利控股集团成立于1986年, 1997年进入轿车领域, 凭借灵活的经营机制和持续的自主创新, 取得了快速的发展, 现资产总值超过1000亿元。连续9年进入中国企业500强, 连续7年进入中国汽车行业十强。集团总部设在杭州, 公司在香港上市 (0175) , 2009年6月收购了全球知名的自动变速器澳大利亚DSI公司。截至2010年底吉利汽车累计社会保有量超过120万辆。在国内建立了完善的营销网络, 拥有近500个4S店和近600家服务站;投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心;率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统。在海外建有近300个销售服务网点, 在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售, 累计实现海外销售十几万辆, 位居中国轿车出口前列。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业, 也是瑞典最大的工业企业集团, 世界20大汽车公司之一。公司成立于1927年, 总部设在瑞典的哥德堡, 在全世界拥有超过24000名员工, 主要生产厂设在瑞典和比利时, 在全世界100多个国家和地区设立了销售和服务网络, 拥有2400多家销售网点。目前, 全世界约有600万沃尔沃车主。2008年底, 吉利首次向福特提交竞购建议书, 2009年10月28日, 福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。2010年3月28日, 签署了最终股权收购协议。2010年8月2日, 吉利控股集团收购沃尔沃轿车公司的交割仪式在伦敦举行, 吉利以18亿美元成功收购了沃尔沃100%的股权, 其中包括9个系列产品, 3个最新平台以及分布在100多个国家的2325个网点, 其中包括社会服务机构和4S店。
(二) 吉利并购沃尔沃获得的创造性资产
一是获得先进的汽车研发和生产技术。并购完成后, 吉利拥有了沃尔沃S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50和V70共9个系列产品, 这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。另外, 还拥有沃尔沃的P1、P2和P24三个汽车生产平台。P1平台生产紧凑型轿车, P2平台生产大中型轿车, P24平台是P2平台的升级版本。同时可获得沃尔沃的商标权、知识产权、所有权以及10963项专利。通过此次跨国并购, 吉利获得了沃尔沃的关键技术及知识产权的所有权及使用权。通过拥有和使用既有的成熟和先进的技术, 必将大幅提升吉利的汽车研发和生产能力。二是获得完善的营销网络和供应商体系。经过八十多年的积累, 沃尔沃拥有分布在全球100多个国家的2400多家销售网点, 并且90%分布在欧洲和北美市场。如此庞大的营销网络对于吉利汽车实现海外梦想, 特别是开拓欧美市场具有不可估量的价值。在并购协议中, 包含了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款, 而完善的供应商体系也为吉利汽车在生产和品质等各方面提供了重要保障。三是赢得了品牌信誉和优秀的技术人才。并购之前, 吉利汽车一直以生产低端轿车为主, 并购完成后, 吉利可利用沃尔沃多年积淀的技术体系与“最安全车”的品牌形象, 提升吉利汽车的品牌形象, 从而实现吉利麾下品牌的重新定位。另外沃尔沃现有的3800多名研发工程师组成的人力资源体系以及创新能力体系, 给吉利公司注入了新鲜的血液, 有利于形成更为开放的企业文化, 打造国际化的经营管理团队。
三、吉利并购沃尔沃的风险分析
(一) 品牌维护风险
沃尔沃是高端品牌, 吉利并购沃尔沃之后, 为降低成本, 将实现沃尔沃部分国产化, 可能会因为吉利的低端品牌形象影响到沃尔沃的高端品牌形象, 或者使消费者对沃尔沃的质量产生质疑。维护沃尔沃的品牌形象是吉利面临的最大挑战。此外维持沃尔沃品牌原有的客户忠诚度也是吉利面临的又一挑战。
(二) 关键技术的吸收和转化风险
在技术的吸收与转化的过程中存在很多较为复杂问题。首先, 吉利并购沃尔沃100%的股权, 将拥有其关键技术及知识产权的所有权。但受法律制约, 沃尔沃的相关技术只有很少一部分可用于吉利汽车, 所涉及的专利门类非常多, 而涉及到的法律问题也极其复杂。其次, 由于吉利收购DSI变速箱生产厂后将工作重点放在了已有技术的国产化上, 即便成功获得了先进的技术, 后续的消化吸收与自主研发难度也较大。
(三) 企业文化融合及工会关系处理风险
历经八十多年的发展, 沃尔沃已形成了成熟的企业文化和管理机制, 而吉利是一个仅有25年发展历史的民营企业, 两者在企业文化和人事制度上存在巨大差异。瑞典的社会福利水平远高于中国, 如按当地法律规定, 为沃尔沃工作的瑞典工人的平均月薪必须在2万瑞典克朗以上, 相当于我国同行业员工工资的6~8倍。相对于技术融合, 吉利与沃尔沃之间企业文化融合难度会更大。
(四) 财务风险
为了收购沃尔沃, 吉利可谓尽了全力, 交易额为吉利2009年纯利润的近10倍, 而且沃尔沃公司本身已负债累累, 18亿美元的签约资金只是一个开始, 其未来投资还存在很大的不确定性, 未来的重组成本可能超出预算。如果在未来一段时期内, 吉利不能实现这些资本的回报率, 必将给其运营带来障碍。吉利收购沃尔沃成功的关键就是融资, 其本身是一个规模庞大的杠杆收购, 过高的杠杆率成为吉利并购过程中备受质疑的原因之一。这笔庞大资金极有可能从此拖累吉利。此外沃尔沃的高薪员工工资和退休员工养老金这项巨大的隐形支出、中外财务系统不匹配、汇率风险以及融资成本, 还可能使吉利面临相关财务风险。
参考文献
[1]李良成.吉利收购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析[J].企业经济, 2011 (1) .