沃尔玛的启示

沃尔玛的启示（精选10篇）

沃尔玛的启示 篇1

全球零售一号巨头沃尔玛, 在中国数年一番扩张之后, 今年以来开始接连关店。一系列止血治疗的措施背后到底原因为何?

是谨慎策略还是另有隐情?

据国际先驱导报报道:仅仅在今年3月份, 沃尔玛在中国就关停了6家门店, 关停的城市分别在湖南、江苏、重庆、安徽、上海、浙江等省市。一系列关店行为是沃尔玛在中国区采取的商业布局调整。

沃尔玛进入中国初期, 采取的是配送中心建设在前, 门店发展在后的方式。这一方式和沃尔玛在美国获得成功的标准模式相同, 但此模式会带来较高的营运成本, 同时也制约了跨区域门店的发展速度。这也直接导致沃尔玛进入中国时间虽早, 但发展速度却较为缓慢, 从而被家乐福、乐购等零售业企业赶超。

起了个大早, 却赶了个晚集。2009年开始, 沃尔玛开始“绝地反击”, 除了发力猛开新店外, 在选址上, 沃尔玛也放弃了早期的郊区化模式, 向市区繁华地区发展。据不完全统计, 2009年沃尔玛的新增门店数量飙升至51家, 随后的2010年、2011年, 更是“上了瘾”地大规模开店圈地, 两年累计新开近90家新店。

不过, 疯狂开店的后遗症很快就显露出来。快速扩张带来的首先是管理上的漏洞, 2011年发生的重庆“绿色猪肉案件”一度让沃尔玛的信誉受到重挫。

沃尔玛中国区的高管曾坦言:“我们关闭了部分门店, 因为我们过去在中国过分痴迷于追求扩张。在某些条件下, 我们对扩张的关注超过了我们对效益的关注。今后, 我们将不会再犯这样的错误。”

以退为进有计划的止血治疗

频频关店与退向三四线城市, 是零售巨头沃尔玛投资风格的转变还是在本土超市围攻下的无奈之举?

据每日经济新闻报道:沃尔玛在中国有一个9%的瘦身计划, 将关闭一些业绩不好的门店, 近期这些被关闭的门店都在沃尔玛9%的瘦身计划之内。这些被关闭的门店虽然占沃尔玛中国门店数量的近9%, 但预计对2013年至2014年销售额的贡献仅占不到3%。

沃尔玛在中国打出的宣传口号是“天天省钱”, 而这波“关店潮”背后, 节省成本显然也是沃尔玛的重要考量因素之一。业内人士看来, 作为在华深耕发展的外资企业“标杆”, 沃尔玛的“关店潮”, 暴露出了零售行业及企业自身当前存在的一系列挑战和问题。

一方面, 国内零售市场竞争日趋激烈, 尤其是同质化竞争严重。另一方面, 近年来迅速爆发成长的国内电商“走进了寻常百姓家”, 这对于零售业而言整体也产生了不小的冲击, 一定程度上瓜分了本属于卖场的“市场蛋糕”。

值得注意的是, 沃尔玛在此次调整门店布局及结构的同时, 对于三、四线城市尤其热衷。资料显示:2013年沃尔玛开设了30家新店, 仅在2013年第四季度, 沃尔玛就在湖南、四川、广东、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市开设了14家新门店, 其中超过75%的新店位于三四线城市。

紧跟城市发展的步伐, 改善业态组合

“我们所面对的市场环境发生了变化, 随着城镇化的推进, 新兴城市商圈正在崛起, 现有商圈发生变化, 我们需要重新考虑这些因素, 紧跟城市发展的步伐, 改善业态组合, 确保公司在市场发展的正确轨道上。”沃尔玛管理人员吴丛说道。

据中国经济时报报道:沃尔玛在中国频频出现的质量安全问题, 一方面因为国内监管机制松散、违法成本低廉, 致使沃尔玛也“入乡随俗”降低了在质量管控方面的标准;另一方面, 沃尔玛对成本控制接近极限, 给供应商的压力很大, 最大化降低成本, 扩大利润, 难免使产品质量打折扣。

总体来看, 持续关店其实并不意味着“撤出”, 因为在关店的同时, 沃尔玛也在策划着“开店”, 比如这回挺进的市场主要为“三四线城市”。在沃尔玛, 有专门做运营绩效改善的部门。由上可见, 沃尔玛关店与开店, 表明进入中国市场近20年的沃尔玛正迎来变革时期, 试图在赚取利润和扩张速度之间达到平衡。

沃尔玛的启示 篇2

1、通过信息技术可以大大降低库存数量，做到库存快速响应，每卖出一件商品系统都会立 刻进行记录，当该商品的数量降低到安全库存线的时候系统就会立刻通知供应商发货，所以 沃尔玛虽然规模很大店面很大，但是库存量控制的非常好

2、物流过程是最终通过信息系统可以对供应商的发货及物流情况进行跟踪，实时掌握货物 的物流情况，发现异常快速响应。

3、通过信息系统可以方便地统计出货物的销售情况，方便市场部门对消费者变化的研究，第一时间发现消费趋势的变化，制定出适应市场的改变。

4、帮助沃尔玛加强了解对整条供应链的把控，使整条供应链的效益得到提升。

5、通过信息系统对客户及会员的信息反馈的整合，能及时发现问题并进行改进。

6、通过信息系统对库存货物的状态进行把控，对于即将过期商品、退货商品、残次商品等 “问题品”进行处理，并记录下处理结果，方便日后查看。

7、流通扩张、零售时代与沃尔玛增长分工与交换之间的两难冲突以及相关组织制度的演进 构成了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。因随着分工细化、交易增加和经济增 长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和发展 正在于其解除分工经济“交易成本约束”的作用。

所以，综上所述在信息公对流通企业的帮助绝不仅仅是提速，更是让整个行业处于一个高速 的发展阶段，也是一个优胜劣汰的一个侧面反映。

二、比较我国及国外流通企业信息化水平的差异，分析我国流通信息化所处的阶段及发展方 向。

企业信息化，是企业利用计算机、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开 发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和 企业竞争力的过程。如今，信息化已经成为全球企业公认的现代发展途径。

随着我国近年来信息通信业的飞速发展，我国企业信息化已取得了长足进步。但从总体来看，我国企业信息化起步较晚，目前在整体的基础建设实施程度和应用层次方面都较发达国家要 低。另外，在企业的重视程度和信息化投入方面，我国企业同国外发达企业相比也有很大的 差距。，发展至今日，发达国家企业的信息化水平可说已经到了一个相当高的水平。无论是从宏观经 济、企业内部，还是企业大链条上的各方，信息化已经成为一个足以制胜的必要手段。在利用信息化手段必改变传统经营模式方面，发达国家的企业更是取得了突破性的进展，对 于企业的发展起到了至关重要的作用。例如在美国，福特汽车公司通过网上采购，使汽车零 部件的采购成本下降了30%，通用电气公司借且供应链管理手段，2000年节省成本16亿美 元； 美国的飞利蒲·莫利斯公司应用客户关系管理手段,建立了拥有2.6亿烟民的个人档案, 卡夫通用食品公司建立了3000万顾客的个人档案,布洛克巴斯特公司建立了3600万个家庭 的娱乐消费档案，随后开展了以互联网应用为主要内容的企业信息化时代，90年代后期，ERP（企业资源计划）的网络功能增强，在世界500强企业中有近80%的企业彩了ERP管 理软件。

相比之下，我国内地近一半中小企业还没有配备计算机，仅一成拥有网站，与发达国家差距 之在、企业“数字鸿沟”之深都令人忧心。根据中国国家信息中心信息化研究部副主任张新 红的介绍，截止2004年全国企业网站数约40万个，而我国经工商部门注册的中小企业就超 过360万家，由此可见，企业平均拥有网站数量相当少。

事实上，这所以说发达国家的企业信息化要远远领先于我国企业，一方面是上面所部分列举的已取得的成绩，更重要的一点是，发达国家的企业对信息化有着更为深刻的认识。多数企 业早已经启动了信息化的战略部署，在这些企业眼中，信息化无疑是自身决胜未来的必备法 宝。

目前，发达国家的许多传统企业已全力进入网络，回忆信息化进程，从而获得新的发展机遇。信息化对国外现代企业来说，已经上升到一级战略的高度，最为明显的就是一个全新管理职 位首席信息官（CIO）的诞生。在信息化支出方面，国外企业也投入重金用于相关发展。据 有关数据，中国企业在信息化方面的投资仅占总资产比例的0.3%，而在发达国家这一比例 达到了10%。由于新技术发展迅猛，隐私、数据保护以及相关的法律都使得普通公司在应 对ICT（信息通信技术）问题时面临较大困难。国外的跨国企业如今更加注重增加信息化方 面的投入，他们比以往更倾向于把网络管理需求外包给第三方，并愿意在防火墙、入侵监测、内容安全、安全VPN 等安全类技术方面投入巨资。

据不完全数据显示，美国目前有11%的企业已经全部采用了IP语音技术，5%的企业在部分 分支机构采用了IP语音技术，17#的企业表示正在开展小范围的试验； 欧洲95%的跨国企 业都已经采用或计划采用融合的语音和数据网络；拉美（巴西）66%的企业已经在他们全部 或部分的网络中采用融合的语音和数据网络。

此外，今年国外大型跨国企业界在ICT服务方面呈现出明显的增加支出趋势，对于IP/MPLS 网络等新型网络，国外跨国企业正在加紧增加投入，以便通过新战略赢得更多客户。

三、沃尔玛最新动态如下：

沃尔玛最新统计资料

沃尔玛的业务遍及十五个国家：美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等。沃尔玛全球

沃尔玛全球沃尔玛全球

沃尔玛全球

8,445

美国

美国美国

美国

4,364

沃尔玛商店 804

沃尔玛购物广场 2,767

山姆会员商店 605

沃尔玛社区店 182

Marketside 4

Supermercado 2

国际部

国际部国际部

国际部

4,081

中国

中国中国

中国(*)

284

沃尔玛购物广场 172 山姆会员商店 4

沃尔玛社区店 2

惠选店 2

员工

员工员工

员工 超过200万

美国 超过140万

国际部 68.3万

中国 超过8.7万

更新日期：2010-4-30尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆

.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经

过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁 零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球15 个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

2005年沃尔玛全球的销售额达到3,124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企 业榜首，并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞

赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2005年11月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评

为“2005卓越雇主 – 中国最适宜工作的公司”。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年 的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长 春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都和无锡34个城市开设了 66家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购 物广场61家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民 币，创造了超过33,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极 开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,300万元的物品 和资金。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客，始终为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中 国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地 经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。迄今为止，沃尔玛 已与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。在2003年至2005年由中国连锁经营协会主办的中国零售商和快速消费品企业共商协作研究 调查中，沃尔玛连续三年排名“快速消费品企业综合评价最高的零售商”第一名。2006年8 月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006供应商满意度调查报告》中，沃

尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中 国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元

沃尔玛中国企业社会责任计划

沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发 展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国 范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工 在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要 包括：

1.2010年5-8月，沃尔玛在全国范围内的各家商场及员工中发起和举办“争做环保小 卫士，赢全家游世博”活动，鼓励顾客小朋友及员工子女树立环保意识。8 月25日，最终 胜出的“环保小卫士”和他们的双亲或家属来到零碳馆接受颁奖，并邀请“小卫士”围绕各 自的作品做“环保低碳”切身实践的精彩演讲。

2.2010年8月，沃尔玛中国及沃尔玛中国总部工会代表沃尔玛中国全体员工宣布通过 中国扶贫基金会向甘肃省甘南藏族自治州舟曲县遭受特大泥石流灾害灾区捐款15万元人民 币，帮助受灾民众抗灾自救。

3.2010年6月份以来，沃尔玛全国各地商场向遭受洪涝灾害地区及时捐助物资金额累 计超过37万元，参与救灾的沃尔玛员工共计600多人。

4.2008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款，用于购买 紧缺救灾物资及灾后社区重建。主要包括：

灾情发生后立即与红十字会、当地政府、救灾组织及民政机构合作，根据灾区需要，购 买价值约360 万元人民币的紧缺救灾物资，及时运往受灾地区。

向四川省扶贫基金会捐赠500 万元人民币帮助受灾最严重地区建设乡村医疗站。并向 四川省卫生厅捐赠价值超过250 万元人民币的20 辆救护车及配套急救医疗设备。

向中美可持续发展中心发起的“可持续发展四川学校” 项目捐款600 万元人民币，建 设环保新校园。

向国际NGO组织Right to Play捐赠近108万元人民币用于陕西汉中和安康地区地震孤 残儿童的关爱、康复和发展项目。

向四川省都江堰市青城山儿童康复活动中心捐赠70万元人民币专项资金，作为该中心 的启动和活动经费，为地震灾区受创儿童提供心理援助。还向北京师范大学“大学生灾区支教项目”、中国儿童少年基金会“青少年康复训练诊

室”、百人会“中国大学生青年领导力发展计划”等项目提供捐助。

5.2009年11月，沃尔玛中国向加拿大和谐基金会及中国市长国家培训中心发起的“中 国可持续社区发展领导力培训与合作项目”提供资金支持。

6.2010年1月，沃尔玛全球运营部门及沃尔玛基金会向红十字会海地紧急赈灾行动捐 款50万美元现金。并向海地发运了价值10万美元的待包装食品。沃尔玛中国向海地地震灾 区捐赠了20万元人民币以提供救灾援助。

7.2010年3月，沃尔玛美国总部第一时间向智利地震灾区捐赠100万美元，沃尔玛中 国及其工会，沃尔玛全球采购部捐助人民币40万元。

8.2010年4月，沃尔玛基金会向非政府公益组织世界宣明会捐赠150，000美元以援助 青海地震灾区的公益项目；与此同时，沃尔玛中国及其工会，以及沃尔玛全球采购中心在中 国的分支机构向受灾强烈的青海玉树县捐赠525，000元人民币现金和物资，沃尔玛中国员 工捐赠现金401，500元。届时，沃尔玛总计为青海地震灾区捐赠救援现金和物资超过195 万元人民币。

9.2009年全年，沃尔玛中国在超过80个城市的150家店内开展了包括“周年庆”、“社

区服务周”等公司传统活动在内的近400场社会公益活动，影响超过150个社区，吸引近5 万名社区居民和顾客参与。

10.2010年1月，沃尔玛在全国范围内发起“共同关注气候变暖，让地球更健康” 为 主题的全国性环保低碳社区教育活动，共吸引了来自100个社区的超过60,000名顾客的积 极响应和参与。

成功收购沃尔沃的启示 篇3

关键词:困难重重

海外并购是一个较为复杂和困难的过程,实施整体并购和涉足敏感的经济领域都是被重点监管的对象,吉利收购沃尔沃即是如此。此外,在品牌、技术、管理水平等任何一个方面,吉利与沃尔沃都存在着巨大差距,收购的难度可想而知。难度堪称中国海外并购成功案例中最高。

首先并购合同明确规定:沃尔沃轿车公司将保有其关键技术和知识产权的所有权,以及公司为实施既定商业计划所需要的所有福特知识产权的使用权;吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权,并有权使用大量的知识产权,包括沃尔沃在安全与环保方面的知识产权。也就是说,吉利获得了核心技术。

其次,18亿美元的资金需求对于年赢利不足2亿美元的吉利而言,好比不吃不喝10年换一次交易,收购门槛不可谓不高;相比之下,对手“皇冠”财团则早早准备好了融资方案,这更降低了吉利的胜算。

第三,沃尔沃连年亏损,债务缠身,如何通过尽职调查来对其真正的优质资产定价并尽可能规避风险,同样考验着吉利的智慧。

第四,沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍,这恰恰是很多中国企业难以适应的。

第五,海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑,随时可能斩断收购的希望。吉利能够获得并购成功,的确是经历了重重考验。

关键词:成功要素

吉利克服重重困难,成功收购沃尔沃,笔者认为,以下六个因素起了决定性作用。

——福特基于战略需要选择出售沃尔沃。为应对2006年福特创下的有史以来最严重亏损(约127亿美元),福特家族聘请了穆拉利作为CEO,开始执行“ONEFORD”的战略。具体措施之一就是削减品牌,缩减福特的车型数量,将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。在穆拉利的带领下,福特扭亏为盈,2009年净赢利达到27.2亿美元,市场份额出现了1995年以来的首次增长。也就是说,福特是战略性出售,而非财务性出售,并不会因为财务状况的好转而更改出售决定。

——吉利对自我战略的坚持。吉利为了实现从造“老百姓买得起的好车”到造“最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界”的战略愿景,首次提出将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。

为了突破自我发展的壁垒,吉利坚持内外兼修的原则。对内引进外部高级人才,加强核心能力建设,完成了自主知识产权的发动机研发与制造;改进生产工艺流程,完善生产质量管理,加强管理体系建设等内容。对外则通过并购全球第二大自动变速器厂,实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。

在国内汽车产业整合规划为“四大、四小”集团的背景下,短期内吉利在品牌、技术、国际市场、产品质量等多个重要维度难以获得质的提升,产业定位与企业定位难以改变。面对不利局面,吉利将并购放到全球市场,通过缜密准备,实现了蛇吞象的并购,为企业实现战略目标夯实了基础。

——并购准备充分。早在2007年,李书福就敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性,要求财务负责人张芃着手研究并购的可能性并做好相关准备工作;李书福亲自飞赴福特总部进行协商;虽被福特多次拒绝,但李书福坚信福特是战略性出售;继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助,如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司,以及全球知名的并购公关公司博然思维等。

在专业机构的帮助下,并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。我们看到海内外舆论对吉利的收购更多的是持肯定和欢迎态度,被收购国也没有夹杂政治因素;收购价格也大大低于此前报价,相关品牌、知识产权也均归属吉利所有;融资方案得到了各方的踊跃参与,吉利在香港的股票也由每股0.15港元上升到4.5港元附近;沃尔沃工会也表态支持,最终吉利击败众多竞争者并购成功。

——收购后的运营整合方案符合各方利益。福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企,是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者,且时刻都努力体现一个负责任的形象。如,十分关注沃尔沃内部人员是否满意此次出售行为,出售后是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。

收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。吉利保留了沃尔沃单独的运营体系,高管团队给予保留,承诺不干涉沃尔沃的运营管理,不转移工厂和不裁员。此外,吉利明晰了沃尔沃的未来发展目标。一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件,以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算,吉利准确地预测出销售35万辆沃尔沃即能实现扭亏。通过全球市场的比较得知,沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售并实现全面扭亏。

在中国市场,2009年奥迪销售15.72万辆,宝马9.05万辆,奔驰6.85万辆,沃尔沃2.24万辆,沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%。对吉利来说,完成在中国扩展5万辆沃尔沃的任务,可以说是相当轻松。更令人惊讶的是,吉利未来规划沃尔沃在中国的销售量达到30万辆,国际市场达到35万辆,实现福特一直未实现的65万辆的销售目标。

支撑这个规划的依据很简单:扩大沃尔沃B级车在中国的销售。因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上,同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增。凭借着沃尔沃的品牌与技术和吉利对中国市场的深度了解,沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。也许福特看中的正是吉利打开中国市场的能力和并购诚意。

——李书福的个人魅力起到了关键作用。李书福个人的作用贯穿于整个收购过程,是吉利收购成功的支柱。对汽车梦的无比坚持,使其在数次遭到福特拒绝时不言放弃。在具体谈判中,李书福对收购本身有清醒的判断,清楚哪些可以放弃、哪些必须坚持,尤其是面对沃尔沃工会的刁难时,“I love you”的回答和承诺不转移工厂,打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。李书福凭借其个人魅力征服了公众,包括了融资机构,将财务杠杆效应发挥到了极致。

——另外两个有利因素。首先,国际大型汽车集团当前更热衷于相互持股式联盟而非风险较高的并购。如2009年大众和铃木、2010年雷诺和日产以及戴姆勒集团都是以相互持股方式进行联合,以期获取协同效应、实现做大做强的目标。其次,福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利,由于担心技术为竞争对手所用,因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团。

关键词:失败案例

近年的一系列海外并购案中,70%的中国企业都以失败告终。在并购这个庞大而又烦琐的系统工程中,企业的任何一个失误都会造成并购失败。

——中海油收购优尼科

2005年,中海油提出以185亿美元的价格收购美国优尼科,最终却由美国雪佛龙公司以171亿美元价格成功收购。失败原因有三。

首先,缺少对美国法律和政治环境的研究。美国政府不惜修改能源法案阻挠收购,收购案因需接受调查而延后141天,造成中海油失去收购的可能性。

沃尔玛零存货管理的启示 篇4

2003年, 拥有着一百多年历史的超市巨头凯马特宣告破产。这个曾是全球大型连锁超市的先锋企业, 却因为错误的领导和盲目的急速扩张使它走向衰亡, 最终败给了后起之秀———沃尔玛。北京时间2005年4月5日, 最新一期的《财富》周刊公布了2005年度世界财富500强的企业名单, 沃尔玛企业已经连续4年荣摘桂冠。目前, 沃尔玛超市已经在15个国家开设了超过8, 000家商场, 下设53个品牌, 其下属工作人员超过200万人, 尽管沃尔玛的规模如此宏大, 但销售额却可以持续走高, 依旧能够保证“天天平价”。沃尔玛之所以能够天天平价, 在于它善于控制成本, 能够使商品快速周转, 有效地做到了“零存货”。说到这里, 很多人都想知道什么才是零存货呢?其实, 零存货作为一种特殊的存货概念, 它并不等于不要储备或企业没有储备, 而是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓存货储的形式存在, 皆处于流动周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的存货控制策略, 实现存货量的最小化。沃尔玛实现零存货管理主要表现在以下四个方面:

第一, 天天平价。创始人山姆·沃尔顿那大名鼎鼎的“女裤理论”就是沃尔玛经营策略的最好说明。他说:“一条女裤的进价是0.8美元, 正常售价是1.2美元, 如果我降价至1美元, 虽然我少赚了一半的钱, 但是我销售出去了三倍的商品。”正因为这一理论, 使沃尔玛成为所有连锁超市中的领头羊, 平日里, 沃尔玛竭心尽力寻找能降低价格的方法, 力求让自己的商品价格低于其他所有竞争对手, 正因如此沃尔玛成为该行业的成本控制专家, 它最终把成本降到最低, 打败对手, 真真正正做到了天天平价。

第二, 完美的物流配送体系。上世纪九十年代, 沃尔玛提出了其独特的零售业配送理论, 开创了工业化运作的新纪元, 其近90%的商品全部由自己的物流中心负责配送, 而其他竞争对手的配送量甚至连一半都没有达到。沃尔玛相对独立的配送中心及其更为复杂的采购系统被号称为“第二方物流”, 正是因为这套完善又具有创新意义的物流配送系统, 沃尔玛被业界称为零售配送革命史上的领袖。

第三, 先进的计算机通讯技术。提到先进的计算机通讯技术, 沃尔玛更是最早斥巨资投资零售信息系统的企业。早在1969年, 沃尔玛就开始启用计算机系统跟踪存货动向;并于20世纪八十年代先后投资了7亿美元用在与休斯企业合作发射人造通讯卫星和建立全企业的计算机卫星定位系统上, 逐步创立了UPC条形码、EDI数据交换、无线扫描枪等研发技术, 这些先进高能的计算机通讯技术使得沃尔玛的管理更趋近于完美。

第四, 满意的服务。沃尔玛企业之所有拥有如此多的回头客, 关键在于不断挖掘顾客需要, 能够设身处地的为顾客着想。无论你身处沃尔玛哪家分店中, 都能看到挂在头顶的标语:“第一, 顾客永远是对的;第二, 顾客如果有错误, 请参考第一条。”这样做, 首先就会在顾客心中奠定基础, 是他们了解到沃尔玛具备了超强的客户服务意识, 并一定会在此基础上进行决策。正是因为沃尔玛有着其他竞争对手没有的努力与付出, 才使得它多年来一直拥有着专属于自己的顾客群体。

二、我国企业存货管理存在的问题

我国企业存货管理仍存在着很多问题:一是企业对存货管理的认识不足, 缺乏系统的管理机制, 使得企业无法从容应对突发状况和销售需求的变化, 存货管理不能在一个良好的环境下进行;二是缺乏完善的计算机管理系统, 不仅不利于企业内部业务的查询和统计, 还会致使企业生产经营决策的有效性大大降低;三是物流管理机制的不完善, 使得产品配送和信息传输出现差错抑或因为天气等客观原因受到阻碍, 直接影响企业效益, 造成效率低下;四是各部门之间缺乏有效的沟通, 导致市场上反映的需求状况不能良好地传达到公司全体部门, 使得公司整体的市场信息片面化, 导致企业不能做出有效的生产供应决策;五是市场物价水平的变化, 对企业的原材料的供应造成了巨大的压力, 同时运输储存费用的不断攀升, 给企业的存货管理带来极大的影响;六是国家针对银行贷款利率等方面进行调节, 会在一定程度上引起企业资金的变动。

三、我国企业存货管理问题原因分析

造成我国企业存货管理出现问题的主要原因:一是企业存货管理的思想落后, 企业经营者没有对存货管理给予足够的重视, 存货管理制度只是流于表面, 这样就致使公司经营者不能切实地了解自身存货的状态, 会导致一系列的生产经营决策都缺失准确性;二是存货价值受成本计量方法的影响, 使得存货市场有价格波动时, 企业采用的计划成本计量方法会造成存货价值的计量不准确, 不能调整存货在不同时期相应的价值、不能真实地反映出企业的盈利状况;三是业内部的控制制度不健全, 企业在制定存货管理制度时, 没有建立健全的各项职能分管的制度, 使各项职能不能相分离、相互牵制, 而且在部门内也没有建立内部控制机制来保证各项管理制度的执行;四是企业过分注重销售业绩而忽视存货管理, 导致企业管理人员不能按照销售业绩等方面的增长来及时地做出相对应的企业存货管理制度, 这种经营手段过于落后, 不利于企业的长远发展;五是企业存货管理信息系统执行不到位, 不但没有使存货管理更合理、高效, 反而变得更加混乱, 使生产效率降低、存货管理压力增大。

四、我国企业提高存货管理水平的建议

通过对这些问题的分析后, 为提高我国企业存货管理的水平, 笔者提出了一些建议以供参考:首先是要强化企业存货管理意识, 企业的管理人员不单是把关注的重点放在资金管理上, 而更要注重存货的合理管理, 良好的存货管理会帮助企业的资金更好地运转, 也能为企业制定生产经营成本的控制政策提供有效依据。其次是加强企业存货信息化管理人员、原材料、资金有效的进行整合管理, 最大限度地降低存货管理成本及库存量, 提升存货信息的准确性和管理的及时性, 使企业的生产经营更高效。同时, 还要对管理人员进行相关技能培训, 避免因为员工技术问题导致存货管理方面出现问题。再次是建立灵活优化的物流供应信息系统, 它有助于实时跟踪企业与客户间的物流信息, 提高企业与供应链成员间的交流效率, 从而实现企业整个信息流的通畅。接着是建立存货管理绩效考评, 有助于存货信息化管理制度的快速执行与落实, 保证存货管理的效果能达到企业的预期。然后是库存规划要符合市场需求, 做好对市场的监测工作, 能够让管理者以最快的速度对未知的经营风险做出应对计划, 保证企业即使在面临市场风险的时候还能够正常地进行生产经营;最后是提高成本核算的准确性, 关注实时的实际生产成本, 在会计核算体系在核算生产经营成本中加入决策影响、市场影响的因素, 来保证成本核算的准确。

参考文献

[1]张桢.浅谈沃尔玛供应链管理及对中国的启示[J].魅力中国, 2014.4.

沃尔玛的启示 篇5

沃尔玛成功的经济学解释--对国有服务性企业的启示

沃尔玛于4月荣登最新<财富>全美500强排行榜的榜首.沃尔玛的成功有其独到的经验,如果用传统的经济学加以解释似乎已是老生常谈,因此,有必要从一个新的.经济学视角来看待沃尔玛的成功,并由此得到对我国国有服务性企业的有益启示.

作 者：吉林大学中国国有经济研究中心课题组 作者单位：吉林大学 中国国有经济研究中心,吉林 长春 130012刊 名：长白学刊 PKU英文刊名：CHANGBAI JOURNAL年，卷(期)：2003“”(1)分类号：F114关键词：沃尔玛 服务业 收益递减 收益递增

沃尔玛供应链管理的借鉴与启示 篇6

关键词：供应链管理,物流,沃尔玛

沃尔玛作为全球零售业的巨头, 始终将供应链管理与高科技的发展紧密结合在一起, 并以此作为自己的核心竞争力。从总体来看, 顾客需求管理、物流信息管理、物流系统整合和供应商管理系统是沃尔玛供应链管理的核心内容。

1 以“增加顾客满意度”为宗旨的顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是以“顾客需求”为拉动力的“拉动式”管理。一方面, 沃尔玛关注顾客信息管理, 将顾客满意作为企业运营的首要目标。沃尔玛认为“让顾客满意”[3]是对企业未来成功与成长的最好投资。因此, 它每周都对顾客需求进行跟踪调查。管理人员将直接调查收集到的信息和网站上收集的信息汇总, 从而得出消费者的需求指标。具体内容包括更新商品的种类、商品的陈设与摆放、价格折扣和商品采购等货物信息。也包括服务员的服务标准、着装和铺内的通道、灯光设计等环境内容。通过有效地收集客户信息, 沃尔玛完善了产品管理和客户关系管理, 做到“不打折扣地满足顾客需要”, 担任“顾客代理人”的角色。

另一方面, 沃尔玛会及时向供应商反馈顾客需求。沃尔玛利用供应链集成度高, 数据交换迅速的特点, 及时将消费者的意见反馈给供应商, 为供应商改进商品和服务提供信息支持和指引。这一做法颠覆了传统商业零售商的角色——过去他们只是负责提供销售平台, 在供应商和消费者之间充当中间人的角色, 很少为供应商提供信息服务。而沃尔玛由于能及时将消费者的意见反馈给供应商, 获得了参与上游企业生产的机会, 可以更好地控制商品的计划和生产, 大大提高了其出售商品的顾客满意度。特别地, 即使在商品销售以后, 沃尔玛的信息系统也会持续跟踪消费者的使用情况, 了解顾客对商品是否满意, 以及顾客希望商品进行哪些改进。目前, 沃尔玛已经建立了强大的顾客需求信息数据库, 其中的数据成为各种日用品生产商争相高价购买的抢手货。

2“以决策支持”为核心的物流信息管理

物流信息系统可以通过对物流的相关信息进行加工处理, 达到有效控制物流和资金的目的, 同时可以为企业提供信息分析和决策。早在20世纪70年代, 沃尔玛就开始将尖端高科技和物流系统进行巧妙搭配。沃尔玛的物流信息管理系统以日常业务处理系统的数据为基础, 利用计算机的高速运算, 对业务数据进行综合分析和预测, 为企业发展和经营战略提供决策支持。因此, 它是一种“以决策支持”为核心的物流信息管理系统。具体来说, 一方面, 沃尔玛建立了全球第一个物流数据中心, 它也是全球第一个可以通过24小时计算机物流网络监控, 实现采购、库存、订货、配送和销售一体化的数据中心。基于这个系统, 沃尔玛通过整合运输、仓储、配送、增值服务等内容, 优化了供应链、降低了流通成本, 增加了产品附加价值。另一方面, 沃尔玛还建立了自己的商用卫星系统, 形成了通过卫星传输市场信息, 使用计算机网络进行管理的采购供销网络。这一立体的网络系统可以对物流、信息流和资金流进行协调和集成管理, 通过为供应商、制造商和贸易商提供一套物流信息系统, 来解决物流缺少统一规划、物流与信息流和资金流不能有序流通的问题。形象地说, 就是沃尔玛通过计算机网络, 在顾客、供应商和分店之间建立了有机联系的物流和信息网络。

3 以“射频技术”为核心的高效物流系统

无线射频技术 (RFID) 是利用射频信号和空间耦合或雷反射的传输性, 实现对被识别物体的自动识别[4]。通过这一技术, 沃尔玛打造了高效的物流系统, 在配送速度和效度方面, 超过其他竞争对手。第一, RFID可以迅速优化商品盘点流程, 提高统计精准度。沃尔玛的配送中心在接货口设置RFID解读器, 通过这一装置将供应商运送来的商品盘点并输入数据库。然后通过计算机对商品进行分类, 通过传送带将分类的商品配送给各个部门, 从而免除了用人工对产品进行分类和配送的环节, 大大节约了劳动力成本, 并减少了人工统计差错。第二, 沃尔玛通过RFID简化商品配送流程。沃尔玛的配送车装有GPS定位系统和REID装置, 在他们为各分店发货的途中, 这些装置可以准确地了解送货车所在的位置, 以及配送流程的具体情况, 并且可以预测出车辆到达各分店的时间, 从而可以让各分店在最有效的时间内做好接货准备, 提高卸货速度。同时, 由于送货车辆上装有REID装置, 各分店仓库大门上装配的REID解读器就会自动清点货物, 并且按品目进行分类, 分店的库存信息也会随之更新。第三, REID解读器可以有效跟踪商品销售情况。沃尔玛各个分店的货架上都安装有REID解读器, 它可以根据顾客的选购, 及时减少商品存量, 并统计出哪些商品比较受顾客的欢迎。同时, 对于顾客随意摆放的商品, 也可以通过解读器很快地找到并由店员归位。第四, REID解读器可以加速购物的统计与结算的过程, 甚至实现顾客自助结算功能, 节约排队结算的时间。顾客选购商品完毕后, 只要将装有商品的购物车靠近安装有REID解读器的结账区, 计算机就可以自动完成商品数量的统计和费用结算, 顾客可以直接按照计算机显示的数额, 用信用卡自助结算。

4 基于EDI交换技术的供应商管理系统

EDI (Electric Data Interchange, 电子数据交换) 是一种利用计算机进行商务处理的新方法, 它将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息, 用一种国际公认的标准格式, 通过计算机通信网络, 使各有关部门、公司和企业之间进行数据交换和处理, 并完成以贸易为中心的全部业务过程[5]。沃尔玛通过EDI系统实现与供应商在采购、订货和配送方面的信息分享, 从而实现物流效率和效益的最大化。首先, 沃尔玛通过分析REID数据, 得出各分店的销售情况, 结合计算机统计的库存需求, 汇总为需求信息, 再通过EDI数据交换从供货厂家订货。然后, 供货厂家再通过EDI系统把配货信息直接传输给沃尔玛, 沃尔玛的配送中心再根据发货信息和各分店的需求汇总直接配货到各个分店。这样就在供应商和各个分店间形成了连贯的信息流, 并且相关数据都是单向直接交换, 有效地保证了信息流通的准确度。最后, 沃尔玛还通过EDI数据交换打造供应商与客户之间的“对接服务平台”。通过EDI数据交换系统, 供应商可以清晰地了解本企业商品的销售情况, 以及同类商品的顾客偏好。从而及时做出产量和设计调整, 提高产品的市场适应性和顾客满意度。与之相应, 通过直观化的库存信息, 沃尔玛可以让供应商第一时间了解各分店的供货需求, 提前做好供货安排, 大大缩短了供货时间和订购流程。

5 结语

综上所述, 沃尔玛的成功在于它将顾客关系管理、物流管理与高科技有效地结合在一起, 将高效的供应链管理打造成企业的核心竞争力。通过树立“顾客代理人”的采购理念, 沃尔玛将自己与顾客利益紧密联系在一起, 从采购、流通和服务各个环节入手, 为顾客争取最大利益, 并以此确立了沃尔玛物流管理的利益导向。同时, 为了当好“顾客代理人”, 沃尔玛通过各种手段及时了解顾客的消费偏好, 并以此不断完善信息管理系统。这样, 通过建立24小时计算机物流网络监控和卫星通讯系统, 沃尔玛可以从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切环节节省资金, 把利润让给顾客。同时, 在EDI技术的支持下, 沃尔玛实现了与供应商和顾客的上下游服务对接, 可以更及时、充分地为顾客提供高性价比的产品。此外, REID等信息技术也成为沃尔玛达到最大销售量和以最低成本存货进行周转及节约费用的后盾。而以上经验对我国大型零售企业具有重要的借鉴意义。

参考文献

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[3]艳琳.沃尔玛供应链管理分析[J].科学大观园, 2013 (24) .

[4]周白霞, 吴立辉.无线射频识别技术在危险化学品运输中的应用[J].消防科学与技术, 2009 (01) .

[5]方少林.EDI综合性服务系统工程对于贸易服务提升效应分析[J].对外经贸实务, 2011 (08) .

沃尔玛的启示 篇7

沃尔玛从一家小型零售店, 发展成家户皆晓的领头企业, 其成功的法宝是它坚持的成本领先战略, 而沃尔玛成本领先战略的实施是从以下几个方面进行的。

1.1 贯彻节约的经营理念

沃尔玛在零售这一微利行业, 力求比竞争对手更节约开支, 这为沃尔玛确立并实施成本领先战略提供了条件。

1.2 将物流循环链条作为战略实施载体

物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志, 也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条, 作为战略实施的载体, 并通过对该链条的集中管理, 把整个链条中各个点的成本降至行业最低。

1.3 对日常经费进行严格控制

沃尔玛对行政费用的控制可谓达到极至, 在行业平均水平为5%的情况下, 沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。这就使沃尔玛在日常管理方面获得了与竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

1.4 与供应商建立战略伙伴关系

沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系, 整合零售企业的上游价值链, 促进零售企业与供应商双赢的效果。

2 河南零售业发展现状分析

河南作为中部地区的主要省份, 要实现中部崛起, 河南经济要大力发展, 而零售业作为国民经济第三产业中的一个重要经济部门, 在联系生产, 沟通消费, 促进国民经济增长方面发挥着重要作用。因此, 研究分析河南零售业的现状, 是发展河南零售业的基础。

2.1 河南零售业发展的优势分析

地理位置优越;产业发展规模较大与产业生态环境良好;产业发展潜力较大。

2.2 河南零售业发展存在的问题

信息技术应用低;物流专业水平较低;经营规模和价格劣势;资金和技术劣势;管理和人力资源劣势。

3 沃尔玛成本领先战略对河南零售业发展的启示

近年来, 河南经济发展的良好势头给其零售业的发展带来了机遇, 但也给本已竞争激烈的零售市场带来了挑战。河南零售业要在行业竞争中占有一定的地位, 可以学习借鉴沃尔玛这样成功企业的经验, 可以从以下几方面予以改进。

3.1 明确基本竞争战略

河南零售业组织不断向规模化、整体化和集约化发展, 其零售业态也在不同城市向多样化、细分化和差异化方向发展, 在市场经营中, 零售企业根据自身资金、规模、目标、所处地域环境确定适合自己的竞争战略, 这是企业迈向成功的第一步。沃尔玛能够取得今日的成就, 很大程度上归功于其成本领先战略的正确运用。河南零售业中有一部分有明确的竞争战略, 而部分没有明确的竞争战略或其确定的竞争战略并不适用, 使其在竞争中缺乏优势。所以应尽快确定符合自身的基本竞争战略并加以正确实施, 以增强河南的竞争优势。

3.2 提高零售业规模化程度, 走规模经济的道路

大型零售企业一般与连锁经营相挂钩, 网点多, 规模大, 进货总量大, 从而能在价格上争取更大的优惠, 降低进货成本, 以低廉的价格赢得更多的顾客。相比较而言, 我国的零售业由于市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱等因素导致国内零售业规模普遍小, 市场集中度低, 无法获取规模效益, 导致成本高, 无法吸引顾客, 从而影响企业竞争力。因此, 河南零售业要想在竞争中有很好的发展, 则需稳步扩大规模, 逐步实现规模经营和规模效应, 从而降低采购成本, 提高商品的价格优惠。

3.3 大力发展现代物流, 降低流通成本

从沃尔玛的成功, 我们看到物流在优化生产过程, 强化市场经营方面有重要的作用, 将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动纳入系统化、统一管理、统一运作。通过一体化物流, 既提高顾客服务水平, 又降低物流总成本, 便于物流财务的分析, 进而提高市场竞争力。若企业内部实现不了一体化, 就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。因此, 河南零售业应致力于降低流通成本。

3.4 控制管理费用, 提高管理水平

虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及, 股票在股市上也风光无限, 但沃尔玛的节俭作风却是世界一流的, 其管理费用控制严格。而目前河南省零售业的经营者往往重视“硬件”的建设远胜于“软件”的建设。据统计在河南零售业的从业人员中有85%没有经过严格的上岗培训, 对商品、市场和营销知识也知之不多, 个体经营者更是缺乏规范的职业教育与考核。在零售市场竞争国际化的河南, 提高管理水平刻不容缓。

虽然零售业充满机遇, 但经营者也要充分认识来自各方面的挑战:自身变革带来的挑战, 任何一家零售企业都是在“适者生存”和发展的原则下产生和发展壮大的, 因此, 河南零售业在借鉴沃尔玛成功战略的基础上, 必须不断创新, 改善经营管理, 形成自己的经营特色, 在扩大商品销售功能, 方便顾客购买, 降低经营成本等方面不断超越自己和别人, 在市场竞争的夹缝中探寻到生存和发展之路, 提高自己的竞争力。

参考文献

[1]韩广华.市场营销战略与战术探析[J].商场现代化, 2009 (3) .

[2]臧书霞.沃尔玛的现代物流管理及其企业文化[J].江苏商论, 2005 (10) .

[3]杨丽佳.市场营销案例与实训[M].北京:北京高等教育出版社, 2006.

沃尔玛的启示 篇8

一、沃尔玛采购管理

(一) 采购信息管理系统的使用

沃尔玛斥巨资建立了卫星通讯网络系统, 大大提高了其供货系统的效率。虽然在一定程度上受国家相关政策的影响, 使这套系统不能被充分利用, 但较其他大型零售超市而言, 沃尔玛仍然能在相对较短时间内完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个采购流程, 这在一定程度上提高了其运营的高效性和准确性。

(二) 全面压价降低采购成本

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨, 就是要为每一名进店购物的顾客省钱。进而从根本上降低商品的成本, 每多省下一分钱, 就是多赢得顾客的一份信任。因此, 沃尔玛一直坚持对价格的强硬要求, 虽然某些方面会给予供应商相应的帮助和优惠, 但仍要求每一个采购人员, 在采购产品时要态度坚决, 全面压制采购成本。

(三) 沃尔玛的本地采购

沃尔玛本地采购指的是店铺从本地供应商进货, 这是沃尔玛公司的采购部门的工作。这种采购方式需要公司在组织形式上做出与之相适应的安排。结合沃尔玛零售业务的特点, 在置办本地采购的组织上采用以地理布局为主的形式。如自2008年至今, 沃尔玛相继在大连建立了绿色苹果、葡萄、蔬菜、鸡蛋、樱桃、油桃直接采购基地, 使大连成为沃尔玛在全国城市中建立农产品直接采购基地最多的城市。这就为沃尔玛的本地采购提供了便利。

(四) “一站式”采购

“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”, 沃尔玛的“一站式购物”, 为顾客精选最佳的品类组合, 商品陈列位置变化小, 顾客能在熟悉的位置找到需要的商品, 方便顾客, 满足多数顾客的日常生活所需。沃尔玛坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格, 顾客不必费心研究价格, 就可降低整体消费开支。这种策略可以减少商店理货、商品变价及应对需求波动的人力需求, 有助于实现货流的高流量和稳定性, 以及采购的规模经济。

二、沃尔玛采购管理存在的问题及造成的影响

随着沃尔玛采购的日益增加, 其对我国大型零售业影响也引起了广泛的关注。作为全球第一大零售企业, 沃尔玛的规模是法国家乐福的3倍, 雇佣的员工是通用和福特两大汽车公司的总和。如此大的规模, 使沃尔玛对国内部分地区的经济有着很大推动作用的同时又存在诸多问题。

(一) 采购运营模式不够灵活

沃尔玛在其采购运营模式上严格采用营采分离的运营模式, 虽然采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理:两者之间在内部完全绝缘, 不仅仅使商业贿赂成为不可能, 更加促使了各职能部门的高效与专一。沃尔玛为了使自己的商业数据运转更为迅速, 甚至不惜代价推广EDI技术。但是, 这种标准的弊端也是显而易见的。由于各大制造商标准并不统一, 物流系统差别很大, 因此沃尔玛标准化的操作在国内很难与实际相结合。

(二) 偶尔出现的商品价格问题

据贵州都市报报道, 贵阳市物价局多个检查小组对贵阳市内的沃尔玛超市人民广场店等经营场所进行中秋国庆节前价格检查, 检查发现沃尔玛超市有涉嫌价格欺诈行为, 受到物价部门处罚。

在沃尔玛人民广场店, 检查人员发现, 超市内销售的礼盒装月饼, 大都贴有“买一送一”标签。但是标签上并没有标明赠送的是何种商品。因此, 执法人员认为, 该超市所销售的礼盒装月饼存在价格欺诈问题。物价检查人员随即对该超市下达整改通知。

(三) 物流系统与信息系统的协同遭遇难题

1. 物流系统难降成本

本来高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间, 有效压缩了营运成本, 其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货, 只需要两天时间。国内高速公路的发展水平还是比较低, 预计要到21世纪中叶, 才有可能达到美国21世纪中期的水平, 这使沃尔玛的配送很难达到美国的标准。

2. 信息系统难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。沃尔玛的直接利润百分之百来自于商品毛利, 由此决定了其对供应链的严格掌控。但是在国内部分地区, 由于贫富差别巨大、消费者不成熟, 加之整个物流、信息系统的不发达, 大多数供应商信息化水平较低, 只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时, 由于受国家政策的影响, 国内现阶段的信息化水平束缚了沃尔玛优势的发挥。

三、沃尔玛采购优化方案

(一) 实行“弹性”采购运营模式

相较于沃尔玛原有的采购运营模式, 这里的“弹性”采购模式更加灵活机动一些, 能够快速适应市场变化以及争取市场份额的采购运营模式。对于沃尔玛而言, 考虑到采购需求的通用性、地理位置、供应市场的结构、潜在的节约、所需的专门技术、价格的波动、客户的需求等因素, 实行集中采购和分散采购结合的方法是可取的。集中采购和分散采购并不是完全对立的。由于客观情况的复杂性, 一种采购方式已经不能满足生产的需要, 大多数企业在两个采购模式之间进行平衡, 沃尔玛就可以结合两种模式, 实行“弹性”采购运营模式。

(二) 树立“诚信为金”的服务理念

一个企业如果没有良好的诚信和企业形象, 很难在当今市场上占有强势地位。诚信好比一把双刃剑, 利用好了, 取得社会各界人士的追捧和喜爱, 它就会助推企业更上一层。反之, 如果消费者购买的商品屡次出现大问题, 它就会把企业带入万丈深渊, 很难再翻身。然而, 面对着沃尔玛在商品问题上偶尔出现的状况, 让人不禁对这个优质企业略有担心。

(三) 践行采购约束机制

1. 权力约束。

首先按采购什么, 采购多少, 何时采购等划分决策权, 分级把关。重大采购集体决策, 提高准确性, 降低风险;少量采购授权决策, 高效灵活。其次是合理运用各种采购制度, 如集中采购、分散采购及混合采购等。

2. 制度约束。

对于权力的约束, 制度化、书面化、规范化, 并具备一定的稳定性, 这样才能有章可依并循序渐进。

3. 监督约束。

在制定监督制度时, 要注意把握两个方面:一是对权利的使用和监督, 检查是否与滥用职权、借采购之机以权谋私的现象;二是对应负责任的监督和检查, 检查责任是否落实到每个单位或个人。

(四) 针对当地现有的条件机制做规划

因为我们不可能去把交通建设瞬间搞好, 也不可能把信息化进程发展到美国的高度, 一味地依靠现阶段无法适用的高科技信息系统是不可行的。不应把着力点放在不改变自己的原有模式, 强制要求市场适应自己的先进技术水平上去, 而应该重点思考, 沃尔玛如何在当前市场中取得成功, 如何适应零售市场、花大力气在适应本地市场, 掌握本地相关市场信息以及如何迎合消费者的消费行为、心理、预期等方面。因此, 笔者认为沃尔玛应当在自身信息系统上面做一个调试, 针对信息化进程, 包括供应商的信息系统水平, 针对性地调试到一个最容易衔接三方的信息系统, 信息系统的快速对接能够帮助缓解物流系统实施滞后的现象, 帮助企业减少设施设备的闲置, 提高利用率。

四、沃尔玛的采购管理给国内业界带来的启示

目前, 国内大型零售企业在物流采购管理方面存在的主要问题, 一是不断攀升的高额进场费;无限期延长账期拖欠货款以及IT系统和财务体系不够规范, 无法及时、准确完成业务对接。二是与外资企业相比规模普遍偏小, 经营模式大多仍然采用粗放型, 以人情关系为基础的采购, 限制了中央采购体系的形成, 导致货源和价格的劣势。三是供应商与零售企业之间、零售企业总部与各个门店之间, 信息沟通不畅, 形成一个个“信息孤岛”, 缺乏对各个门店订单实时监控, 导致缺货率高。

借鉴沃尔玛采购管理的经验, 结合目前国内零售业采购管理的现状, 笔者认为国内企业应从以下几方面着力:

(一) 在门店运营方面

1. 零售商应加强对进货部门和人员的管理, 建立严

格的管理制度, 强化执行力, 明确岗位责任, 规范流程操作, 采取有效措施, 制止商业贿赂和账外暗中给予、收受回扣等不正当经营行为。制定出一套行之有效的方案来预防此类情况的发生, 各在岗人员应签署相应的声明, 保证严守岗位, 不出现收受贿赂, 出卖企业情报之行为。一经发现, 要有相应严厉的处罚, 杀一儆百, 让所有的工作人员都有应有的自觉性和道德操守。

2. 加强进货商品质量管理, 坚持优胜劣汰, 凡进入的商品必须具有竞争力、价格优势和质量保证;

完善采购程序, 成立采购小组, 由小组成员投票共同决定产品是否可以入店上架, 避免由于采购员自己随意做主而导致的管理漏洞;对内部管理和进货渠道建立追溯制度和责任追究制度。

3. 建立和完善计算机信息管理系统, 通过计算机对

每种商品进行系统的进销存分析, 形成计算机决策为主, 人工修整为辅的进存货决策系统。

(二) 从企业自身的角度

1. 合理选择采购模式。

尽管目前我国零售商业企业的采购模式呈现多样化, 但分散采购模式占有很大的比重。从企业长远的发展看, 集中采购模式和协同采购模式才是最佳选择。通过设立专门的采购机构或由专职的采购人员统一负责同供应商的洽谈、议价、商品的导入等采购工作, 可以以量制价, 压低进货价格, 降低购货成本, 还能够通过集中采购模式约束和规范采购人员的行为活动, 真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。另外对无法采用集中采购模式的商业零售企业, 也可采取协同采购模式, 提高共同采购的比率, 降低采购及经营成本, 建立起采购联盟。

2. 大型零售企业应与供应商密切合作, 利益共享, 风险共担, 达到优化供应链。

大型零售企业必须考虑与供应商建立长期稳定的交易关系, 把供应商作为企业资源的一部分进行管理, 实现供应链整体的成本最低、收益最大, 并使二者优势互补产生1+1>2的双赢效果, 从而提高整个供应链的效率。

3. 找准采购定位。

结合当前市场资源状况、消费需求、流行趋势, 在满足特定的销售需求又不至于缺货的情况下, 重在挖掘消费者的潜在需求, 实行专业化经营, 可以在有限的范围内丰富采购商品的花样品种, 充分满足消费者的挑选欲望。

(三) 企业应当转变营销观念, 创造顾客需求

相较于国外的企业, 国内零售企业比较注重眼前利益, 忽视长远利益。因此, 大型零售企业应树立全新的经营理念和经营意识, 本着对社会和广大消费者负责的态度进行采购管理等物流活动以及经营活动。应将消费者的利益放在首位, 杜绝以劣充优, 出售假冒伪劣商品等欺诈行为。

综上所述, 我国目前的零售企业物流发展水平不高, 不能适应新时期新阶段经济快速发展的要求, 物流发展国际水平相对落后, 零售企业的采购管理的各个方面还很薄弱, 均有待提高。在学习西方大型零售企业, 如沃尔玛的采购管理模式的同时, 要谨记沃尔玛廉价的本质, 及其高额利润的真正来源, 防止断章取义式的模仿沃尔玛, 导致企业运营失败。零售企业要开辟新的道路, 不与沃尔玛相冲突的路, 即走自己的路, 与沃尔玛形成差异化的路线, 争取从另一个角度, 另一个方面战胜沃尔玛, 开辟出一条令沃尔玛都为之惊叹的新型运营模式。与此同时政府要鼓励和扶持从事零售企业的各主体, 使其严格遵守相关的政策规定, 对自身采购管理进行整体规划, 建立起一个完善的采购管理体系, 秉着对社会、对消费者、对企业自身负责的态度与原则, 走出一条与时俱进的采购管理发展之路, 从而推动我国零售企业采购管理的又好又快发展。

参考文献

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[7]StephenChen.沃尔玛的全球采购秘密[J].石油石化物资采购, 2009 (1)

[8]高靖.沃尔玛物流管理的三大法宝[J].国家电网, 2009 (7)

[9]陈学南.企业内部管理的死角——采购管理[EB/OL].2008-11-10, http://www.21manager.com/html/2008/11-10/121238108.html

[10]杨浩.沃尔玛全球采购中心的本土化[J].经理与管理, 2007 (5)

沃尔玛的启示 篇9

1.我国零售业采购模式

(1) 传统采购模式。

传统采购的重点是如何与供应商进行商业交易活动, 比较重视对交易过程的供应商的价格比较, 通过供应商的多头竞争, 从中选择价格最低的作为合作者。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。

传统采购模式的采购过程是典型的非信息对称的博弈过程, 采购方为了从多个竞争性供应商中选择一个最佳供应商, 往往会保留私有信息, 由于采购一方尽量保留私有信息, 而供应商也在和其他供应商竞争中隐瞒自己信息, 这样采购、供应双方就形成了非信息对称的博弈过程。质量控制难度大;供需关系是临时的或短时期的合作关系, 且竞争多于合作;响应用户需求的能力较弱。

(2) 供应链管理模式下的采购。

以订单驱动方式进行。制造订单在用户需求订单的驱动下产生, 制造订单驱动采购订单, 采购订单驱动供应商, 这种准时化的订单驱动模式, 使供应链系统得以准时响应用户的需求, 从而降低了库存成本, 提高了物流的速度和库存周转率。制造计划、采购计划、供应计划并行进行, 实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行, 实现了面向过程的作业管理模式的转变。采购物资直接进入制造部门, 减少采购部门的工作压力和不增价值的活动过程, 实现供应链精细化运作。

(3) 战略采购模式和单店采购模式。

前者是指采购过程与公司战略计划的连接, 根据竞争战略制定供应商管理目标, 发展有助于竞争优势的交易关系, 使得供应商、采购部门、其他职能部门间进行战略目标和活动的整合。后者即商品采购常由一个采购部负责, 直接与众多供应商打交道, 配送成本大, 进货量小, 此采购模式必须实现科学的采购管理, 否则失败的风险很大。

2.我国零售业采购模式存在的问题

(1) 灰色采购行为和运作不科学。

灰色采购行为是指采购者在没有对商品销售信息进行综合分析的情况下, 盲目或者故意做出对采购主体不利的批量采购决策行为。目前灰色采购行为已经严重地威胁到零售业的健康发展, 调查发现, 在包括了麦德龙、欧倍德、大润发等零售商的供应商提供的证据中, 一条零售企业采购人员转移企业利润的路径昭然而现。一些零售企业的采购负责人甚至表示, 在相当程度上, 零售企业微薄利润的波动取决于对采购人员的管理是否到位。

(2) 整体规模小, 经营成本偏高。

我国零售业整体规模不大, 其绝大部分是由中小企业组成, 缺乏大型零售企业, 很难形成规模效应。我国零售业运营成本过高, 其外因可归结为物流费用偏高, 采购能力较低, 大多没有专业的物流配送中心; 其内因是销售成本偏高, 零售业的周转速度慢, 采购配送水平低, 高库存和断货现象共存。

(3) 采购管理不规范。

我国零售业采购管理不规范表现为:按经验确定采购量, 导致采购量与需求不相符, 采购量的确定方法不科学。普遍实行分散采购模式, 零售企业不能享有采购数量折扣的优惠;采购过程不透明, 采购员的灰色采购行为, 使零售企业的资源流失。传统采购模式流程复杂, 对市场反应速度慢, 不能做到JIT采购。采购绩效的考评偏重于成本指标, 忽视从战略的高度来对采购绩效进行评价。

(4) 以传统采购模式为主。

传统零售企业的采购是一种基于预测的采购, 以库存来保障供应, 即企业根据历史销售资料及对外部环境变化的分析, 采取一定的技术和办法, 对未来一定时期内的销售趋势做出预测, 由预测结果决定采购时间、采购数量。但因为信息传递的不畅通性, 预测结果具有不确定性, 使得采购风险增高。

(5) 与供应商的采购关系以交易为主, 利益主体不一致。

传统采购模式下, 零售企业与供应商的关系是简单的商品交易关系, 利益主体不一致。零售企业掌控销售终端, 在与供应商的关系中处于主动地位, 存在不惜以损害供应商的利益为自己谋取利益的现象。譬如, 零售企业不及时与供应商共享销售信息, 使其供应商无法获得零售商的库存和销售信息, 导致商品积压或缺货。此种与供应商的简单交易关系, 不利于企业采购成本的降低和企业资源的组织。

(6) 采购人员绩效考核体系不完善。

零售企业采购考核指标一般对采购价格和采购商品的品质更为关注, 而对供应商采购数量不当及交货控制带来的储存成本上升则不够重视。此举将会导致了采购人员扩大采购数量以降低缺货风险, 使企业采购成本上升。

(7) 我国零售业采购存在的其他问题。

比如:供需关系多是临时或短期合作关系, 且竞争激烈。采购计划不明确, 缺乏对国内市场需求的预测与分析。采购相关的法律法规政策还需得到完善等。

二、沃尔玛商业采购管理模式及其特点

1.沃尔玛商业采购模式

(1) 集中采购。

沃尔玛通常设立专门采购机构和专职采购人员, 统一负责沃尔玛商品采购工作, 其所属各门店只负责商品销售和内部仓库管理工作, 对于商品采购, 各门店只有建议权, 没有决定权, 只可根据自身实际情况向公司总部提出采购建议[1]。

(2) 直接采购商品。

即绕开中间商、代理商, 直接与制造商联系, 进行采购。20世纪80年代沃尔玛开始实施将采购价格降低2%～6%从制造商处直接采购商品, 以降低采购成本, 虽然当时零售业界已形成代理商为制造商进行代销的行业规则, 许多制造商纷纷集合抵制沃尔玛, 但沃尔玛最终依靠其强大的零售渠道及终端销售能力改变了这一规则, 从而有效地缩短了其供应链的长度。

(3) 采用创新采购模式。

在采购过程中, 沃尔玛不是被动地接受供应商提供的商品, 而是积极主动、创新的去采购。如沃尔玛在采购之前首先对各门店出售的商品进行具体分析, 寻找最畅销、最优商品;其次, 去努力搜寻新颖点、创新点, 寻找自己的卖点。沃尔玛不仅采购供应商提供的常规商品, 还让供应商生产符合沃尔玛要求的商品, 并将这些商品以沃尔玛的品牌销售, 即沃尔玛店内自有品牌商品的销售[2]。

(4) 买断销售, 定期结算。

沃尔玛买断销售的采购模式, 是将供应商的商品买过来, 自行销售, 不做代销。与此同时, 沃尔玛严格遵守采购原则, 从不拖欠供应商货款。

2.沃尔玛商业采购的特点

(1) 沃尔玛一直以来注重价格竞争, 长期奉行薄利多销的经营方针。为了实现“销售的商品总是最低的价格”这一承诺, 沃尔玛采取一切可行措施从进货渠道、分销方式, 以及营销费用、行政开支等各方面节省资金, 将利润让与顾客。

(2) 沃尔玛在中国公司的网站上, 设立专门针对供应商的专栏, 可直接在那里下载相应表格, 填好后通过电子邮件发给沃尔玛采购中心, 此措施几乎没有什么成本。

(3) 沃尔玛不会通过一次采购与供应商达成某种协议, 沃尔玛与供应商的接触和考验期一般是六个月至一年, 且沃尔玛参加采购会是有选择性的。

(4) 透明报价, 以量制价, 促使供应商降低产品成本。此价格策略, 要求供应商报价时报出产品的成本结构和利润 (美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的) 。沃尔玛订单数量巨大, 尽管价格上对供应商提出了严格的要求, 但仍能以全球最低的价格得到所需商品, 最低的价格又造就了全球最大的销量, 最大的销量进一步促成了全球最大的采购量和最低价格, 量与价之间形成一个互动的循环。

(5) 低价快速的采购, 争取最低的采购价格。

3.供应链环境下的沃尔玛电子采购

网络上开展电子商务是零售业信息化的一个重要组成部分, 沃尔玛最早在1996年7月, 就推出了公司的电子商务网站wal-mart.com。这样客户就可以方便的进行网络交易[3]。如供应链环境下的沃尔玛电子采购量, 2012年采购新增50万种新品, 使商品数量达到67万种, 仓储面积扩容一倍, 增加覆盖站点和城市, 以及引进先进硬件和技术设备以提高供应链效率。

供应链环境下的沃尔玛电子采购费用远远小于传统店面的铺设, 对于拥有雄厚实力的电子商务企业来说, 除了具有传统零售行业强大的采购体系外, CRM和系统技术的优势就成为B2C商业模式在电子商务平台的优势所在。

4.沃尔玛商品采购管理

(1) 沃尔玛的采办小组及采购程序。

沃尔玛的采购程序十分透明, 拥有自己独特的采购方式, 对于某项产品, 沃尔玛会成立一个采办小组进行信息采集工作, 向全球各地的供应商索取新产品名录及报价, 经过简单分类后, 该小组会与全球主要卖场的买手沟通。确定买手们所需要的产品后, 在世界各大区买手来中国之前 (一般每年2～3次) 负责采办的员工会准备好样品, 上面清楚地标明价格和规格等信息。

与此同时, 买手们并不清楚中间商或生产厂家是谁, 只在采办办公室里选择商品, 决定采购商品的数量、种类、价格等告诉采办人员。供应商被选中后, 必须提供全部的企业及商品资料, 还需要有销售记录的增值税发票复印件, 以及能够满足批量需求的生产能力的证明。一旦被审核通过, 采办人员会通知供货厂家进行谈判。一切由采办人员负责, 此过程买手们并没有与供货厂家见面, 正式下单后, 采办人员会继续负责跟单。因此, 整个采购流程十分透明, 杜绝了灰色空间的产生。

(2) 沃尔玛的采购价格策略。

沃尔玛始终以最低的价格进货, “直接进货”与其“世界采购”是它降低进货价格的两大法宝。向厂家直接进货可以避免一些中间环节, 凭借自身雄厚的经济实力及强大的议价能力, 拿到供应商最优惠的价格;世界采购则是指利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的价格竞争优势, 确保沃尔玛营销的商品始终来自世界“低价, 再低价”的工厂[4]。

5.全球的沃尔玛采购网络组织

沃尔玛全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品, 从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。沃尔玛全球采购中心的职责是提供一个平台, 将沃尔玛全球各个地区的买手和全球各个地区商品的供应商连接起来, 在全球范围内为沃尔玛搜寻新商品和合适供应商, 再将寻找的商品和供应商组织起来, 同时把分布在全球沃尔玛各个区域的沃尔玛买手们组织起来, 经过买手和供应商的协调, 达成交易。

目前, 沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店, 主要设立四大采购区:大中华及北亚区, 东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域。每个区域按照不同国家设立国别分公司, 其下再设立卫星分公司。采购网络遍布全球且布局合理, 有效保证物流配送的高效率, 做到资源优化配置。

6.沃尔玛的供应商管理与选择

(1) 沃尔玛对供应商的管理。

沃尔玛并不因自身规模大, 实力强而去损害供应商来增加自身利润。相反, 沃尔玛非常重视与供应商建立友好融洽的协作关系, 保护供应商利益。如美国第三大供应商凯马特对供应的商品平均45天付款, 而沃尔玛平均仅为29天, 因此极大激发了供应商与其建立业务的积极性, 保证其商品的最优进价[5]。

建立和维护与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系。沃尔玛通过直接与供应商签订协议, 确立长期采购关系, 因省去多级代理商环节, 有效降低了成本, 大大降低了流通费用, 从而使消费者受益。沃尔玛采取“买断销售, 定期结算”方式, 使供应商受益, 而不是采取代销模式将经营风险完全转移给供应商。与此同时, 沃尔玛积极帮助供应商改善管理, 提高其自身管理水平, 从而使得整个供应链从上游开始优化, 形成供应链管理的良性循环。

与供应商信息共享。20世纪80年代末, 沃尔玛开始通过计算机联网和电子数据交换系统来与供应商分享信息, 让供应商在第一时间内了解自己的产品在沃尔玛的销售和存货情况, 以便及时安排生产和运输, 提高供应商经营效率, 降低供应商成本。

设立供应商管理机构, 为供应商打造良好的平台。

(2) 沃尔玛供应商的选择。

供应商要具备较高的信息化程度:供应商要具备沃尔玛要求的一些技术水准, 如EDI系统、RFID技术等。供应商不仅能够有效降低成本, 而且整个供应链的运作也会从中受益。

供应商应当具备相当的规模:供应商具有一定的规模, 就能够保持持续大量的供货, 满足沃尔玛门店的需求。沃尔玛对任何一个供应商的采购量不会超过供应商产量的50%, 因为采购量超过供应商总量的比例太大, 会使供应商完全依赖沃尔玛, 而沃尔玛一旦停止对该供应商的采购, 会使供应商的经营十分困难, 甚至会发生倒闭。

要具有重视社会责任的精神:沃尔玛希望与其合作的供应商拥有良好的社会责任意识。如供应商工厂里的员工薪水是否合理;是否歧视员工;生产车间是否符合环境标准等。

(3) 规范经营。

供应商提供的产品要具有良好质量;产品要符合所在国家及地方政府的各项标准和要求;具备沃尔玛要求的各项资格认证, 测试报告及许可证等。

7.沃尔玛采购的信息化管理——私人卫星通讯系统

沃尔玛信息系统是全美最大的信息系统。如1960年最早使用计算机系统跟踪存货, 1974年全面实现S.K.U.单品级库存控制, 1980年最早使用条形码, 1983年启动卫星通讯系统, 1984年最早使用CM品类管理软件, 1985年最早使用EDI系统, 1988年最早使用无极扫描枪, 2004年与全球数据仓库解决方案的领导者NCR Teradata合作, 以扩大其数据库等。

与此同时, 沃尔玛斥巨资建立了卫星通讯网络系统以使其供货系统更趋完美, 配送中心、供应商及每一分店的每一销售点形成连线作业, 数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的流程, 提高了营业水平[6]。

沃尔玛利用信息化技术对其供应链进行全过程协调、控制与管理, 实现了将产、供、销等各个环节的数据、信息、信号等搜集、整理、分析并为最终决策服务的快速响应。在信息化管理的支持下, 沃尔玛能够以最低的成本、最快速的管理反应、最优质的服务进行全球运作。

三、沃尔玛采购管理模式对我国零售业的启示

1.供应商与零售商的关系是战略合作关系

沃尔玛的采购模式, 使我们了解到供应商与零售商是一种信息共享、互惠互利、互相协作的战略合作关系, 而不是单纯的买卖关系。这种战略合作关系, 使得沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品, 当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时, 沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

2. 采购成本领先战略

沃尔玛为了确保在采购中拿到最低价格, 引入竞争机制, 它不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者, 而是面向全球供应商公开竞价采购, 同等条件下价格最低的供应商将得到订单, 迫使其他供应商同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价格[7]。

此外沃尔玛会花费大量时间了解厂商的成本结构, 通过流程的透明化, 确定厂商是否在竭尽所能地降低成本。一旦满意, 便会与供应商建立长期合作的关系。

3. 采购人才战略

采购涉及供应商的选择、采购成本核算、采购谈判、采购管理、市场需求分析、采购运作等内容, 因此采购需要较高素质的人才。不同的人分工协作, 每一个采购岗位都需要综合知识。国际采购联盟同样设置了“采购能力证书”, 世界贸易组织下的国际贸易中心, 也设置了“采购与供应链管理证书”教育, 各个国家的采购组织均把采购人员的培训作为一项重要责职。所以, 我国也应当重视采购人才的培养, 加大力度培养采购专业人才。

4. 立足于世界贸易体系, 向全球采购管理模式迈进

全球采购是全球经济一体化, 分工深化与企业对核心竞争能力的追求、是现代化信息技术的广泛应用等条件下的必然产物, 它的最大表现形式是全球供应链网络体系。

由于管理水平、管理观念、管理体制等种种原因, 我国企业还未能充分利用全球采购带来的机遇。中国零售业向全球采购模式迈进需要做到如下几点:更新观念、实现传统采购管理模式的转变;加强采购成本管理, 增强企业核心竞争力;熟悉全球采购模式和步骤、了解相关规则;充分利用我国对全球采购的相关有利政策[8]。

5. 实施自有品牌开发战略

实施自有品牌开发战略, 同样是外国零售商普遍采用的一种营销策略。零售商通过搜集、整理和分析消费者信息, 得出市场对某种产品的需求特性, 从而提出产品的设计开发战略, 委托生产或自己加工, 并在本企业内以自有品牌的形式进行销售的一种营销方略。

沃尔玛自有品牌所占的比重比较大, 许多制造商均是按照沃尔玛设计的造型、包装等进行生产。我国零售业应当采取有效措施, 积极借鉴, 大力开发自有品牌。这样既有利于提高和改善企业形象;又有利于形成企业经营特色, 缓解供需矛盾, 降低产品价格等。

6. 发展网络贸易与信息化战略

沃尔玛的采购模式跨越了企业内部管理和与外界沟通的范畴, 形成以自身为链主, 链接生产厂商与顾客的全球供应链, 直接“控制生产”和高水准的“客户服务”。沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器, 拥有能够维持庞大网络的IT投入和升级管理费用。为此, 我国零售业也应采用现代信息技术, 加快零售业信息化进程, 实现商品流通的现代化改造, 推动零售业信息化与网络贸易的进度。国家应建立商品流通信息网络等基础设施, 提供公共信息服务, 建立、健全全国性的市场信息网络。此外, 鼓励零售商应用计算机管理信息系统与计算机信息管理系统, 完善商业信息支付体系等。

7.倡导采购的品类管理思想, 提高采购工作效率

品类管理是零售商与生产商将品类视为一个策略经营单位, 以提升消费者价值为焦点, 共同管理品类的过程。品类管理的重点在于零售商与供应商“共同合作”提升消费者价值。品类管理的逐渐强大从根本上改变了零售商和供货商的平衡关系, 而现在零售商更多的要求生产商提供市场信息[9]。

做好品类的生产计划是实现供应商和采购各自目标的关键, 我国零售业要做好品类管理需做到:

(1) 品类管理策略:有效陈列;优化商品组合;价格领导地位;高效促销;高效补货。

(2) 品类管理与顾客建立信任:品类管理是一个工具, 一种以顾客为导向的管理方法, 一切以顾客为中心、建立互信才能够取得品类管理的成功, 品类管理过程中零售商拥有最终决定权。

(3) 品类管理战术:新商品推进、行业知识、产品专业技术、区域化/季节性推广、促销理念。

参考文献

[1]程莉, 郑越编著.品类管理实战[M].北京:电子工业出版社, 2006.3.

[2]陈广.沃尔玛标准运营管理手法[M].北京:经济科学出版社, 2006.

[3]倪瑜琥, 霍佳震.超市品类管理及其研究现状[J].上海管理科学, 2005, (5) :62～64.

[4]王卫华, 杨晓雁.供应链全球化环境下的三类采购管理战略[J].国际商务研究, 2008, (1) .13～17.

[5] (美) 约瑟夫.L.卡维纳托, 拉尔夫.G.考夫曼编.吕一林, 闰鸿雁, 雷利化等译.采购手册—专业采购与供应人员指南[M].北京:机械工业出版社, 2001.

[6]凌大荣.供应链管理:采购的战略选择——从美国“全国采购联合协会”更名谈起[J].中国物流与采购, 2002, (11) .17～19.

[7]吴威.控制采购成本的几种策略[N].中国经营报, 2004-2-23.

[8]黄安民, 王君之主编.零售企业赢利模式[M].北京:中华工商联合出版社, 2005.

沃尔玛的启示 篇10

关键词：物流,供应链管理,物流陪送

沃尔玛百货有限公司 (简称“沃尔玛”) 由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展, 沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场, 员工总数160多万, 分布在美国、墨西哥、巴西、中国、韩国、德国和英国等国家。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长, 并且成为现在非常著名的公司之一, 是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道, 低成本战略使物流成本始终保持低位, 是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本, 把节省后的成本让利于消费者, 这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中, 最昂贵的就是运输部分, 所以沃尔玛在设置新卖场时, 尽量以其现有配送中心为出发点, 卖场一般都设在配送中心周围, 以缩短送货时间, 降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资, 也非常集中地用于物流配送中心建设。

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置, 也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀, 基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心, 配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店, 也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心:这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米, 相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品, 从牙膏到电视机, 从卫生巾到玩具, 应有尽有, 商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心, 服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署, 通常情况下, 从任何一个中心出发, 汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心, 计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后, 先经过核对采购计划、商品检验等程序, 分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候, 计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划, 计算机就会查找出这些货物的存放位置, 并打印出印有商店代号的标签, 以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带, 零散的商品由工作人员取出后, 也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出, 通过激光辨别上面的条形码, 把他们送到该送的地方去, 传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品, 传送带上有一些信号灯, 有红的、有黄的、有绿的, 员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店, 来取这些商品, 并将取到的商品放到一个箱子当中, 以避免浪费空间。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证, 商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时, 沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次, 而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货, 沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

二、“无缝”供应链的运用

在衔接上游客户上, 沃尔玛有一个非常好的系统, 可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统, 沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接, 供货商们就可以随时了解销售情况, 对将来货物的需求量进行预测, 以决定生产情况, 这样他们的产品成本也可以降低, 从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

物流的循环没有结束, 也没有开始, 它实际上是循环的过程, 在这个循环过程当中, 任何一点都可以作为开始, 而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈, 顾客到一个商店之中, 他们买了一些产品, 比如说给孩子买尿布, 那么在他买了之后, 这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货, 配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢, 有供货方的产品, 然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心, 减少很多成本。

沃尔玛进行物流业务的指导原则, 不管是在美国还是世界上其它地方, 都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目, 沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中, 每一个供应者都是链当中的一个环节, 沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程, 一个顺畅的过程。

三、沃尔玛物流与供应链管理的启示

沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合, 也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现, 沃尔玛给人们留下印象最深刻的, 是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆, 以及合作伙伴, 都被这一系统集中、有效地管理和优化, 形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此, 沃尔玛甚至不惜重金, 专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉, 且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器, 仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点, 我国企业就难以效仿。同样, 维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

参考文献

[1]商务部.国内贸易发展“十一五”规划[M].2008