沃尔玛战略地图

沃尔玛战略地图（通用7篇）

沃尔玛战略地图 篇1

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长青战略之一－－沃尔玛企业文化战略

中国的连锁加盟业由于缺乏战略的认识，正处于一种迷茫中，连锁加盟经营作为一种重要的经营模式正被国内一些企业所采用，以小肥羊为例，2003年小肥羊总经理张刚获得了中国2003年最巨成长型企业桂冠。他以400平方的小餐馆4年发展加盟商660家。员工4万名，2002年销售额25亿元。名列第二。类似这种通过连锁加盟方式获得快速发展的企业比比皆是。但虚华总掩盖不了质疑和心虚，因为这种快速发展的背后是管理能力的不足或资源的匮乏，比如小肥羊快速扩展后，其赖以成功的肥羊资源从何而来，其管理能力不足的问题很快就暴露出来，由于其配送问题已引起顾客对其肥羊来源的怀疑，不少专家预言，小肥羊同样逃不过富不过五年的坎。但连锁加盟的经营方式却在一些国际成功企业中表现出了极强的生命力，以世界500强之首的沃尔玛为例，2003年该公司赢利大增，其CEO李。斯科特说：与过去几年相比，我对刚刚开始的一年更加乐观，并非仅仅对经济，对沃尔玛的形势感到鼓舞，2003年利润上长13。3%，达到89亿美元，全年营业收入达到2563亿元，比2002年上涨11。6%。人们要问，是什么力量是这个商业巨无霸在我们看来近似疯狂的连锁扩展中获得了成功？本文试图从企业文化角度，从连锁这种经营形式，对沃而玛的战略成功进行剖析，从而为处于困惑中的中国类似企业找到出路。

一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑

历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始。

从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。

以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心；1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官；1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席；1992年 沃尔玛进入波多黎各；199

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年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年 进入阿根廷和巴西；1996年 通过成立合资公司进入中国；1997年 成为美国第一大私人雇主；1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年 收购21家Wertkauf，进入德国

1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；1998年 通过成立合资公司，进入韩国；1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官；2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元

1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。

“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说

二，以人为本的企业文化

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。

山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。

经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这

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段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。

沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。

三，将企业文化上升为战略

对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。

此主题相关图片如下：

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从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。

一、企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。

二、个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。

三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。

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四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难。

企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。

沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标准化的东西是全世界少见的。

四，中国版沃而玛的先天不足

与沃而玛的厚重相比，中国的一些商业企业则无论如何做秀，都无法掩盖其先天不足。

2004年4月8日，中国首例上市公司合并案水落石出：由第一百货(600631)合并华联商厦(600632)。合并完成后，被合并方华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销。合并后存续公司将更名为上海百联集团股份有限公司(暂定名)。这两家上市公司有一个共同的大股东——下辖四大集团7家上市公司的百联集团，一个总资产近280亿、销售收入700多亿、商业网点4000家“中国版本”的沃尔玛。显然，不断抛头露面的百联集团管理层是此次合并案的策划者。合并案消息一出，即被业界普遍视为是一次金融创新举动。很多人还因此联想到去年TCL的集团上市。

虽然不知道中国人在资本市场上的创新动力为何这么强烈，但从这次合并案的结果来看，合并后“总盘子”高达11亿股的这家存续公司将理所当然地成为中国商业股的头号选手。代价则是丧失一个在市场上

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价值3000万-5000万元的壳资源。付出这样一个壳资源的代价，定然不会仅仅为了将两家公司简单相加以体现所谓的做大做强。如果假设百联集团是理性的，那么通过合并他们一定能得到比壳资源更大的利益。这样的利益是什么呢？

虽然整个事件的下一步进展还迷雾重重，但可以肯定的是，二级市场主力已经利用整个事件捞了一把。与整个大盘的涨幅相比，两只个股股价均远远跑赢大盘。自去年11月7日至今年4月6日，一百股价已上涨54%，华联股价上涨70%，而同期沪市大盘涨幅为33%。如果这次合并完成，理论上将解决一百与华联间同业竞争与关联交易，实现资源的重新整合与充分利用。预计合并后的新公司公司总资产59.7亿元，百联集团将置入东方商厦等资产，置入后主营业务收入将近52亿元、利润总额约2.7亿元。据百联集团内部人士透露，百联并未放弃整合上市的打算。此前，上海市国资部门对外界宣布：“目前百联集团与沃尔玛、家乐福、玛莎等国际商业巨头正在就价格、股权比例等条件进行互碰。引进外资是个趋势……”除了引进外资与另外5家上市公司整合的愿望，百联今年的另一个目标是新开1060家店。但去年一百和华联两家的销售额都有下滑。原太平洋百货经理朱海翔也认为，上海开店已经无利可图，流通企业纯粹从销售获得的利润率已经抵不上房租价格的上涨。

但沃尔玛呢？其在中国的成长却势不可挡。

林子大了，什么鸟都有，要掌控这么一个大盘子，仅有一些短期的竞争战略是不够的，企业要成功，如果想要和世界500强企业竞争，必须理解他们的成功秘诀，在洞察长青战略上下功夫，在企业文化战略，标准化战略，哲学化战略上有所突破，这才是中国企业在战略价值上的立身之本，对于那些希望通过连锁获得快速成长的企业来说，从沃而玛的企业文化战略中获得一些启示，具有时代的现实意义。

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沃尔玛战略地图 篇2

麦道克 (Mike Duke) 和妻子苏珊第一次走进这间木质装修的办公室, 却不觉有何不适。“那是一个星期天的下午。”麦道克表示。当天, 他们做完礼拜 (这是他们四十年家庭生活的习惯) , 去麦当劳吃午餐。然后花了整个下午来装饰房间, 一起挂上照片, 麦道克按妻子的建议, 把物品放到书架上。

接着, 他坐回椅子上, 对妻子说:“我是第四个坐进这间办公室的人, 这是多么无上的光荣。”

不错, 前几个主人在全球商界声名显赫:山姆·沃尔顿 (Sam Walton) 开创了零售业的低价理念, 戴维·格拉斯 ( (David Glass) 加速全球扩张, 李斯阁 (Lee Scott) , 麦道克的老上级, 重塑了公司形象。他们给麦道克留下了一个年销售收入约4千亿美元、8500多家门店和210万名员工的巨无霸, 以及这间又小又旧的办公室。

麦道克注意到, 墙上的镶板残破了, 家具斑斑驳驳, 办公桌上有很多划痕。有人劝他弃旧翻新, 但他说:“不, 我想保留这张桌子, 你可以从这个木头家具中找到非常伟大的历史。”

在麦道克眼中, 这些家具中蕴藏着使沃尔玛成为行业领袖的基因。

但挑战在于, 2009年初履新的麦道克正赶上后金融危机时代, 全球消费市场在强烈震荡中重塑价值体系。这迫使麦道克不仅要从中感悟历史, 还必须探寻未来。

对沃尔玛这种规模的公司来说, 保持业绩增长是基本而艰难的工作, 不过麦道克干得不赖。2010财年第一季度, 沃尔玛销售额为991亿美元, 同比增长6%, 高于分析师预期;第二季度, 虽然美国本土销售下滑1.8%, 但海外市场获7.3%的增长, 使公司总体实现了3.6%的利润率。最新公布的第三季度财报显示, 由于国际业务增长强劲, 第三季度利润增长为9%, 为此沃尔玛还抬高了全年盈利预期。但正如麦道克在股东大会上所言:“尽管我们对近期的表现感到骄傲, 却无法保证未来的成功。”

在这间塞满历史的办公室, 麦道克正努力率领全球最大的公司尝试最新锐的零售变革。在内部, 这被称为“未来沃尔玛” (The Next Generation Walmart) 战略。“未来的沃尔玛会成为一个多管道的、能让顾客进行不同方式购物的公司。”麦道克说到。

11月11日, 沃尔玛美国网站对六万种商品实行免费配送, 无最低消费额限制, 此举将搅乱电子商务领域的既有秩序—有些做法, 几乎不像是一家拥有数十年历史的传统公司所为, 比如, 提倡绿色没什么稀奇, 但沃尔玛选择的合作伙伴之一竟是瑞典快时尚服装制造商H&M。

但“未来沃尔玛”的要义不只于此, 而是使沃尔玛成为一家真正的全球化公司, 包括强调服务客户本地化、业务模式共享并利用沃尔玛全球供应链资源, 以及强化诚实、甚至有点耿直的公司文化。

你也可以视为这是随全球化扩张而来的调试。当沃尔玛入驻中国这样的新兴市场, 会发现其引以为傲的合规文化和“天天低价”概念与本土化相悖。这意味着, 沃尔玛的跨国特质被凸显的同时, 每个市场间的沟通, 以及培养真正的跨市场人才, 会成为真正的挑战所在。“作为一家跨国公司, 是非常需要‘未来的沃尔玛’这样的提法的。我们可以从世界各地进行学习, 运用到其他国家或地区去。”麦道克表示。

为了不让广阔的市场扰乱沃尔玛的步伐, 务实的麦道克把创新建立在传统的根基之上。其实, “未来沃尔玛”的宗旨来自李斯阁对其创始人山姆·沃尔顿名言的扩充:“为顾客节省开支, 使他们生活得更好” (Save Money&Live Better) , 这是伴随全球化扩张过程, 对“天天低价”传统的一次革新。当外部世界疾速变幻, 推陈出新的技术加速改变人们的生活方式时, 沃尔玛需要坚持一个简单的原则:但凡创新, 均以顾客需求为基准。

“我的压力可能是继续成为最大的零售商, 但最重要的是, 我们要成为顾客认为的最好的零售商。”麦道克说。

在中国, 你可以近距离感觉到这场变革。今年9月, 位于北京大郊亭的沃尔玛购物广场经过三个月翻修, 以“Hypermarket new Proto (大卖场新型样板店) ”之名迎接中国即将到来的消费升级时代—入口处的新标识泄露了该公司推陈出新的决心:“沃尔玛”三个蓝色大字旁, 多了个形态活泼的“火花”。

沃尔玛公司 (Wal-Mart Stores, Inc.) (NYSE:WMT) 是一家美国的世界性连锁企业, 以营业额计算为全球最大的公司, 其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业, 是世界上雇员最多的企业, 连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

最直观的改变是门店被四种不同颜色划分, 首要位置是粉红色区域, 主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装, 针对零售卖场的主力消费者:女性;第二个蓝色区域主攻男性市场, 列有服装、电器及电子产品;往里走, 是绿色的鲜食和干杂区, 放置蔬菜、肉类、水果;最后的橙色区域属于家庭趣味区, 那些非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。

不要小看这种改造。沃尔玛历来重视按照顾客需求陈列商品。麦道克到中国巡店, 会仔细观察店面的颜色, 标识设置, 电器陈列, 希望从中探寻消费习惯或发掘新的消费需求。最近的访华过程中, 他发现, 中国消费者不仅对传统食品感兴趣, 也开始饶有兴趣地品尝来自世界各地的食物。

无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新, 仍需落实在细节上, 并最终回归到消费需求上。对刚刚完成原始积累的中国零售产业来说, 沃尔玛的做法颇值得钻研。

事实上, 作为行业领导者, 沃尔玛的方方面面都具有案例意义。包括这场变革对公司掌门人能力的多重要求—至少, 需要两个麦道克, 一个高瞻远瞩, 另一个则不放过任何细节。只要会议时间一到, 麦会毫不客气地起身。当麦道克被要求求证时, 他大笑着举起手边的文件夹, 上面贴着红红绿绿的N次贴, 写满行程:“瞧, 每一分钟都是被计算着的。”

这位执掌全球头号公司的首席执行官60岁了, 他得争分夺秒。

实干家

不难想象, 执掌这样一家公司的变革, 很容易费力不讨好。麦道克似乎是个合适人选:这位有五个孙子的老人亲和力强, 有股浑然天成的纯朴劲儿, “他属于温文尔雅的那一型人, 很老实、本分的一个人。”一位和麦道克打过交道的人告诉笔者, 他归结为麦道克拥有乔治亚理工学院的工程师背景, 同时也是少年时代的务农经历使然。

在大公司里, 这种风格有助于个人以平和的立场避开公司政治的动荡。1995年, 并非CEO的李斯阁任命新加入沃尔玛的麦道克担任物流部门的高级副总裁, 后者成为李斯阁的亲信。李斯阁上任后, 深感沃尔玛的管理水平不能与其他Fortune500强企业比肩, 意欲招聘更多大学毕业生, 同时为管理层提供更好的培训。但这些决定却遭到众多守旧派老臣的反对, 其中不乏创始人山姆·沃尔顿的老友。

在李斯阁排除异己的过程中, 作为李的亲信属下, 麦道克有时不得不开除一些员工。他曾因此深受煎熬, 但最终他认为:“就这件事情来说, 也许并不存在对错。”

当然, 与李斯阁相比, 麦道克仍欠煽动力。“他还需要成长。你知道, 这些领导人的学习能力都是惊人的。”一位沃尔玛中国籍高管这样说道。

但在“老好人”的外表下, 麦道克有着领导者强势的一面。

对此, 作为如今与麦道克合作最紧密的人, 沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦 (Doug Million) 感受颇深。“他非常有紧迫感和竞争意识, 预期总是很高。当他设定了一个目标, 要改变可难了。”董明伦表示。

显然, 年纪是麦道克的瓶颈, 李斯阁比他只年长一岁。这督促他尽可能快地发现问题、研究问题, 并迅速行动。所幸, 这是麦道克的长处。“他是一个实干家。”李斯阁如是评价他的继任者。

麦道克的务实风格和沃尔玛传统相得益彰。他买了一辆二手保时捷911卡雷拉跑车, 不会在平日开去上班, 只能在周末过一把瘾。

这种行事风格某种程度上也成就了麦道克登上职业顶峰。据沃尔玛的合作伙伴说, 与当时CEO位置最有力的竞争者艾思华 (Eduardo Castro-Wright) 试图掌控一切的管理风格相比, 麦道克的温和低调更讨人喜欢。当然, 麦道克作为国际部CEO的业绩也是重要助力, 在他负责国际业务的三年中, 沃尔玛的海外销售额从600亿美元增长到1000多亿。

在这三年中, 他便展露出实干型领导者的决断力。沃尔玛在德国市场投入巨大却寸步难行, 时任全球CEO李斯阁认为应从长计议, 但麦道克果断建议退出德国市场。“你知道那个时候做这个决定非常艰难, ”当对笔者提及此事时, 麦道克说:“我必须判断什么才是真正长远发展的, 如果不是的话, 我们就应该把资源投放到更好的市场。”

快速判断公司处境, 做出正确决策, 涵盖了CEO工作的要义。但对沃尔玛这类规模庞大的老牌公司来说, 如何在关于变革的决策中继往开来, 则是个挑战。本质上, 沃尔玛不会有从零开始的创新。免费网购看似是个创举, 但其根本仍有赖于沃尔玛在物流领域的长期积淀—小玩家不可能与物流公司签署低价协议, 也无法大范围设立物流配送中心, 因而无力吸收免费送货带来的成本压力。

更好的生活

事实上, “未来沃尔玛”的战略, 是在金融危机后沃尔玛不断调整与变革的基础上产生的。

电子商务是无法忽略的趋势。沃尔玛在美国推出了一个叫做“今日到达” (Pick Up Today) 的项目:允许顾客在网上订货, 并选择由快递送上门, 或到指定的800家门店提货。对沃尔玛而言, 该项目的目标顾客还包括那些在沃尔玛鲜有分布或压根没有的地方。

但就包括实体店在内的整体业务来说, 情况更为复杂。世界零售业即将进入商品价格透明化的时代, 麦道克相信, 价格领导者才是未来的赢家。这意味着必须坚持低价模式。对低端消费群来说, 这的确难以抗拒, 但麦道克也意识到:“我认为有时顾客需要最好的价格, 有时候他们需要不同的、独特的产品, 而我们应该提供所有这两种。”

简言之, 沃尔玛必须在多种市场及多重需求间寻求动态平衡。

在美国本土市场, 创始人沃尔顿所倡导的略显杂乱无章的陈列方式已让沃尔玛失去了不少顾客, 尤其是高端顾客, 而Target之类的后起之秀等则瞄准了对购物环境日益苛求的美国消费者, 将沃尔玛流失的客流揽入怀中。

麦道克告诉笔者, 在针对本土顾客的调研中, 大家普遍反映沃尔玛的门店过于拥挤, 甚至让他们无处着手购物, “我们听取了他们的建议。”沃尔玛美国团队决定为本土消费者提供一个从物理到心理上都更为干净的购物环境, 他们开始清理堆满打折品的通道, 并减少了货架上的商品, 数量高达几千种。预期中, 销售会进一步集中在那些原本就拥有良好销量的商品上。

结果却出人意料地糟糕, 即便排除经济危机的影响, 本土市场的销售也下跌得有些过分, 还持续了五个季度。“我们改变得太过头了。”论及此, 麦道克坦言。他迅速下令, 重新听取顾客的建议, 放回那些他们需要的商品, 恢复了通道上的部分打折商品, 还就此下放了更多权力给各门店。鲜为人知的还有, 他撤换了主要制订及执行此项任务的两位高管。

“他们 (美国团队) 不能太偏向这边, 也不能太偏向那边, 需要寻找一个平衡点。”在总结这次销量下跌从而进行弥补的教训时, 麦道克如是说。所有的决策都只围绕着消费者需要什么, 前提是行动得快。

源于这一动力, “未来沃尔玛”的战略在各个细小环节上都在重塑这家传统零售公司。譬如, 在购物中心这个业态上, 沃尔玛的增长空间已小得可怜, 它打算重新设定选址战略, 不再远离大城市市中心, 而准备缩小身躯, 推出3万至6万平米的社区商场而非动辄十几万的购物中心, 钻入各大城市。沃尔玛的计划是, 在广撒网之前, 在未来几年间进行30至40家店的测试。甚至, 沃尔玛还野心勃勃地想踏足美国富足阶层最集中的典型城市, 纽约。

面向未来

在这场事无巨细的试验中, 最吸引麦道克的莫过于变幻莫测的中国市场。“消费力的增强, 中产阶级的崛起, 希望过上更好的家庭生活, 这些都是沃尔玛愿意提供的。”麦道克说。过去三年, 中国经济总量的增长幅度前所未有, 超过英国工业革命, 及二战后的日本、巴西等国家经济总量增速。

所以, 你要相信北京沃尔玛新型样板店里的每个细节都经过深思熟虑的设计。角落里暗藏着不少“秘密武器”, 比如加有感应器的冰柜, 只有人走到近处灯才会打开。此外, 烘焙区域制作面包过程中, 阵阵香味会从特殊的管道中飘出, 引发食欲;在绿色生鲜区, 有个能吐出菜谱的机器, 以此为缺乏烹饪经验的年轻消费者提供帮助。

在未来店中, 沃尔玛重新引入了一度被撤出门店的电脑这个品类, 在电视机区域, 甚至加入了最前沿的3D电视, 据张雷介绍, 此举意在吸引渐渐成为消费主力的年轻人, 不再像以往那样单纯针对中老年消费群。

但与美国市场的试验类似, 这家店也需要巧妙平衡叠加的消费需求。对中国消费者来说, 低价永远是诱人的。为此, 沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子, 两周左右更换一次, 促销信息一目了然;在卖场里, 超低价商品用黄色价签特别显示出来, 其他则用红色, 以示区别。但鉴于物流成本差异, 这家未来店无法做到每件商品与对手比实现最低价, 而是突出“一篮子”的总体低价。

其实, 所有调整, 均以本土化为基准。值得留意的是, 在刚刚入店的位置, 有一个主题促销墙, 放着空调等应季促销品。“我们发现中国的老百姓很喜欢跟季节挂钩的主题促销, 比如接下来会有火锅促销。”张雷说——这种做法恰恰是大润发这样的台湾零售商的惯常营销手段。

“我觉得是他们的战略开始起作用了, 产品线有了定位, 门店也形成规模, 渐渐有了议价的能力。”一位宝洁人士如此总结沃尔玛中国这两年的迅速发展。

事实上, 沃尔玛中国实践“未来沃尔玛”概念的过程, 也正是摸索中国消费升级的过程。

随着中国一二线城市的消费理念趋于成熟, 零售市场的差异化逐步开始, 不同的业态和定位区分会日臻明显。“大家都在尝试, 有很贴近本土的, 有生存能力很强的, 也有发展速度很快的, 现在逐步趋向于稳定, 定位很明确。”一位在中国零售业供职十多年的人士告诉笔者。

1996年进入中国内地市场的沃尔玛并非一位迟到者。但在过去十几年中, 其始终在本土化和其强大的沃尔玛文化、集权管理及权力下放之间摸索最灵活的平衡术。

一名沃尔玛中国的离职高层记得, 2008年前的沃尔玛为坚持“天天低价”原则, 而延缓盈利:放弃供应商给的渠道费, 要求供应商降低进货价格, 却遭拒绝。“其实沃尔玛早该挣钱了, 打破有些规则之后就能挣钱了。”

曾经, 门店权力的下放是沃尔玛纠结的另一困境。一位宝洁面向沃尔玛的销售人员告诉笔者, 与沃尔玛员工打交道最大的感受就是, 规矩多, 什么都是“总部说了算”, 在节日营销和针对地区特色的区域采购上, 沃尔玛也相对较弱。这两年, 以前的弱项正逐步加强。

回溯这一成长历程, 至今天的未来店, 沃尔玛的模式比中国消费者的成长提前了一点, 但终究还是契合了崛起的新兴消费力量。

重塑沃尔玛

在中国, 沃尔玛着力宣传的使用LED灯的节能门店、农超对接, 以及沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌强调的女性领导力计划, 都是麦道克上任以来极力倡导的。当然, 你也可以将这些看作沃尔玛吸取了在美国本土发展的教训, 无论在业态定位还是商业模式之外, 沃尔玛中国在政府、合作伙伴与顾客眼中, 都拥有一个面向更中高端顾客、正直、热心环保的未来型业态的正面形象。

尽管沃尔玛在不同市场中境遇迥异, 但都折射出沃尔玛在传统模式与新需求、全球化与本地化之间的自我博弈。这是沃尔玛作为世界上最大的零售商, 在数十年发展中必经之路。

因此, 可以想见, 面向未来的战略也是对以往磕磕碰碰的经验, 得失的修正。

2000年代, 时任全球CEO李斯阁一开始并没有过多在意诉讼事件所产生的负面影响, 他坚信这一切不过是那些精英人士的挑剔看法。幸而, 这位精明的商人很快意识到问题的严重性。沃尔玛自己所做的调查显示, 大约有少于1%的人表示, 他们会因为这些影响声誉的事情而不再去沃尔玛购物。尽管数字没有那么糟糕, 但长久下去, 影响的扩散在所难免。

2005年后期, 沃尔玛开始正式向那些隆隆的非议声击出回应。他们请来了爱德曼公司为其打造公关形象, 向更多的绿色组织和NGO讨教, 为员工提高了医疗福利。内部成效看起来不错, 认为得不到保障的沃尔玛员工人数从2007年到2008年的一年里下降了40%。

很难说重塑品牌形象与重视企业责任之间存在直接的因果关系, 但对沃尔玛来说, 这使其意识到行业领袖地位的名声及随之而来的风险性。回忆起这段艰难时光, 董明伦说:“我觉得我们的问题在于, 我们并没有意识到我们是一家大公司了, 我们仍然认为我们还是很小。而作为大公司, 需要承担更多的社会责任, 不仅仅是为顾客服务。”

2008年, 李斯阁提出“沃尔玛要可持续发展”。当年夏天, 他来到中国, 召集了供应商召开针对供应商的可持续发展大会。之后不久, 沃尔玛宣布未来在其门店提供的产品都将贴上绿色标签。据董明伦向笔者介绍, 他们将在不添加成本的情况下, 对提供产品的供应商列出15个问题, 例如:你知道温室气体有哪些么?你支持二氧化碳方面的项目么?你知道你工厂设备的组成么?以此来提升供应链的整体意识。

这个方向被嵌入“未来沃尔玛”的战略中, 麦道克为此算了一笔总账:“全球有超过10亿人以务农为生, 其中数亿人每天生活费不足2美元。随着全球人口激增, 食品生产必须增加近70%才能满足2050年90亿人口的生存需要。”

但相比李斯阁时代的观念, “未来沃尔玛”更强调地区差异性。以沃尔玛的农超对接为例, 印度的目标是50%的鲜食采购来自于农超对接项目;在中国, 将有15%的农超对接产品从绿色食品认证升级到有机食品认证;日本, 减少35%的店内食品浪费, 增加直接采购的农民数量。

其实, 未来沃尔玛战略是沃尔玛近年来各种新举措的集成。在商业常识中, 这被视为领导力的展现。麦道克在领导力方面所做的最重要的决策时, 他说:“关于人才的决定总是最重要的, 比如我启动了一个叫做女性领导力的项目。”

但另一方面, 麦道克始终认为仅有领导力, 难以驾驭沃尔玛。“在我看来, 在今天的世界, CEO需要兼而有之, 不仅仅是一个好的领导者, 还必须是一个好的管理者。”麦道克强调说, “像沃尔玛这样的公司是需要两者都拥有的。”

怎么说呢, 作为一个实干型的领导者, 麦道克总能以自己的方式, 将战略与细节结合起来。“我的工作不仅是画一张大的蓝图, 而是在店里, 参与到生意的细节中去。”麦道克说到。

沃尔玛的人力资源战略 篇3

沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。

合伙人政策

在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有8亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值5的价格购买股票。这样80以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达100美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。

在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工，必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。

总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。当管理者开始尝试把员工当成“合伙人”时，将有助于公司进一步发挥其巨大潜力，而且员工也会发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对员工和公司都是有益的。

门户开放政策

沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。若他的上司本身就是问题所在，或者员工对领导答复不满意，可以再向公司任何级别领导人汇报，任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。

事实上，重视信息的沟通和共享是沃尔玛公司用人之道的精髓所在，也是公司成功的关键之一。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。尤其值得一提的是沃尔玛的星期六晨会，会上经理和员工可以畅所欲言，提出创见，陈述弊端，目的在于交流资讯，减轻员工的思想负担，团结队伍。星期六晨会已成为沃尔玛文化的核心。

沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，觉得自己在公司里受到尊重和信任，才会努力取得更好的成绩。

“公仆”领导

这是沃尔玛全新的人才管理概念。在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的“公仆”。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。”沃尔玛的领导要为每一位员工服务，指导、支持、关心、鼓励他们工作，为他们的成功创造机会。“公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式”管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。

在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。

另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。诸如此类的政策和制度为公司营造了融洽的工作氛围，使每一个员工都能感受到沃尔玛大家庭的温暖，留住了人心，也留住了人才。

二、发展人才

沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。

建立终身培训机制

各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为入职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料，有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训、有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。

公司在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课，并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。

沃尔玛为员工提供了大量的培训课程，采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，培养员工“跳出框外思考”的能力。在培训课上，老师通过讲故事、做游戏和表演的方式，让他们在培训中展示真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，这种方式既有趣又有效。

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重视好学与责任感

沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。“管理人员中60的人是从小时工做起的。”在一般零售公司，没有1年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。而在今日美国，由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，唯有沃尔玛是例外。

内部提升制

过去，沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门·彼得森说：“这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。”公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。

沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。

此外，沃尔玛公司着重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，提倡实现员工技能的多元化。当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。他们可以轻而易举地代替工作，因而保持了工作的高效无误。对于公司主管，公司推行岗位轮换制。公司经常要他们有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。

三、吸纳人才

在沃尔玛发展之初，重实干、轻学历的用人之道曾排斥受过高等教育的人。但是随着公司的不断发展，技术、营销、财务、法律等各方面的高级人才变得不可或缺。除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。

在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。招聘过程中，每一位应聘者都必须经过笔试和面试。笔试又分为两种，一类是针对应聘管理层的一个综合测试，包括英文水平的测试、组织管理的测试、领导能力的测试、逻辑思维的测试等等。另一类是针对应聘非管理层人员的测试题，包括文化素质的测试、团队合作精神的测试、简单服务行业英文口语的测试等等。面试将会从言谈中了解应聘者的工作背景、综合能力、处理问题的态度、团队合作精神、个性及个人对工资福利方面的要求等等。通过笔试和面试，筛选出合格的应聘者。

沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴;员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

沃尔玛战略地图 篇4

班级：经管系09级（1）班 组名：T8023 组员：陈雄 王少波 邢豆 赵健康 朱盛东 时间：2011/3/27

案例：沃尔玛经过40多年的苦心经营，从乡村走向城市，从北美走到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是：低成本战略、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，享受比其他零售商更低的批发价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%，而竞争者则需要4.5%~5%；一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要求30%。

问题：结合相关资料分析，为什么沃尔玛可以推行低成本战略？

分析方法：关于沃尔玛能够推行低成本战略模式，我们采用比较分析法，比较其在同行业中所具有的优势和有利条件。

时间：2011/3/26

地点：思贤楼508教室 人物：全体组员

主持：邢豆

记录：陈雄 朱盛东

打印：赵健康 王少波

沃尔玛分别在以下几方面优于其它超市，降低了费用：

购货环节：沃尔玛直接从工厂进货，实现点到点的货物流通方式，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，进货量大从而和厂商之间有充分的讨价权和谈判权，进而享受比其他零售商更低的批发价。

信息物流环节：充分利用了现代物流与现代化的信息系统相结合的新型销售模式。沃尔玛自身拥有完善的信息系统，能够实现对各大超市的信息化管理；沃尔玛采用自身拥有车队的方法并辅助全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满载的运输状态。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%而竞争者则需要4.5%~5，从而降低了运输成本。

存货环节：合理布局商业网点，建立了高速运转的配送中心，实现了最短距离货物供应并且设法降低库存，从而使存货环节的费用降低。

日常经费环节：沃尔玛严格控制日常经费，严守办公、销售等各个环节的费用，日常经费只占营业额2%，远远低于同行业平均水平，从而降低了费用。

企业文化：沃尔玛在长期的发展中形成了一套自身的企业文化，沃尔玛的员工勤劳、节俭、活跃、创新，他们热爱沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献，这也从另一个角度阐释了沃尔玛的低成本路线，给企业职工灌输了“天天平价”的思想，从而实现了企业的低成本战略。

沃尔玛战略地图 篇5

一、沃尔玛在中国营销管理中的问题及原因分析

1、沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。在中国市场，没有大规模的配送中心，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，这无疑导致了沃尔玛的物流优势无法充分发挥出来，此局面势必会大大增加全国的配送成本。

2、对供应商太过苛刻，他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的。

3、营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。国沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润。

二、改善沃尔玛营销管理中问题的对策

1、改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长，本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。

2、用科技创新改善供应链，优化物流管理。在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂。同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。

基于战略地图的高校发展战略设计 篇6

经过高等教育体制改革,高等院校合并调整后的我国高校,正处于从“精英”到“大众”高等教育转型的进程中。规模巨大,学科众多,校区地理位置分散,教师队伍水平不一,学生质量参差不齐,成为许多大学的现实状况[1]。在这种现实情况下,高校寻求进一步的发展显得更加艰难。在有限的条件与资源下,怎样识别外部机会、利用外部机会,实现自身飞跃发展,成为高校思考的重要课题。战略管理作为一种强调从环境的观点看待组织问题、强调组织应寻求成长和发展机会、强调长期目标实现的理论,成为高校追逐的热点。然而,在我国引入战略管理的高校中,只有少数几个取得了显著的成果,多数效果微乎其微。究其原因,不仅是由于缺乏战略实施的有效方法,更重要的是缺乏对于战略本身的有效描述。为了克服这些问题,本文引入战略地图这种工具,作为一种有效的战略描述与战略管理工具,它在战略制定和战略实施之间的鸿沟上架起了一座桥,提高了战略的可实施性。

1 战略地图概述

战略地图是平衡计分卡理论的创始人美国学者卡普兰和诺顿于2001年提出的一种可视化的战略描述方法。在战略地图提出之前,战略管理领域尚不存在统一的和便于实施的战略描述框架。实际中也是如此,很多组织重战略制定而轻战略实施,致使一些制定优秀的战略由于没有有效实施而失败。究其原因,不仅是由于缺乏战略实施的有效方法,更重要的是缺乏对于战略本身的有效描述。正如卡普兰和诺顿指出的:如果不能衡量就不能管理,如果不能描述也就不能衡量。

战略地图由平衡计分卡的四层次模型(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面)发展而来。与平衡计分卡相比,它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制[2]。通过分析四个层面的相互关系进而绘制组织的战略因果关系图。战略地图通过因果关系链条串联起来,并以图的形式告诉管理者:什么样的知识、技能和文化(学习与成长层面)可以用来构建企业运作系统(内部流程层面),进而给客户带来特殊的价值(客户层面),实现更高的财务价值(财务层面),从而实现组织战略目标[3]。战略地图就这样把笼统的组织战略转化成为一种清晰、易于理解和可具体操作的执行语言。它为战略描述提供了统一的方法,以使指标和目标可以被建立和管理,为战略制定和战略实践搭起一座桥。

2 战略地图引入高校发展战略制定的意义

作为一种有效的战略描述和战略管理工具,战略地图不仅受到以盈利为目标的企业的青睐,而且日渐被一些非盈利机构所采用。例如,美国的夏洛特市———美国最早运用平衡计分卡的机构之一,已经将平衡计分卡发展到战略地图,并因此获得了众多荣誉[4]。英国的利兹大学,为保证学校在英国高等教育乃至世界高等教育中处于领先地位,制定了学校战略地图,指导大学发展,并取得了显著的成果。

结合我国高校战略管理现状,战略地图在高校发展战略制定中有以下作用:

2.1 引入战略地图有利于建立有效的组织结构,促使所有人员理解战略

现今,虽然世界上不同的国家因为本国政治、经济和文化传统等背景上的差异,因而在官僚化的程度和内容上存在差异,但是大学行政官僚化则是20世纪以来大学管理文化的重要趋势之一。战略地图强调在其制定过程中提供广泛参与的权利与机会,在某种程度上,这是对行政官僚化的克服。通过战略沟通项目,大家共同分解各层次的目标,提出各自的意见和建议,从而打破部门之间的壁垒,促进了组织变革;而且,整个过程的参与使每个人更加深刻得理解组织战略,进一步明白各自努力的方向和承担的责任。此外,战略地图独特的结构促使不同部门之间加强合作,共同完成某个战略主题。

2.2 引入战略地图有利于战略实施

一般来说,在战略方向正确的情况下,一个战略的实施效果不佳,常常是由于三个原因:一是组织的执行力不够,更进一步说是战略本身缺乏有效的描述,即不易执行和操作。一个能够将组织战略转化为日常工作流程的战略描述必然可以较容易的实施。二是员工不理解战略,不清楚工作的方向和有效方法。三是缺乏对员工的有效激励。战略地图与平衡计分卡结合,通过层层分解,使战略目标化为可操作的行动方案;在分解过程中,人员的广泛参与又使每个人对战略有着清醒的认识。此外,战略地图本身强调内部驱动,通过在学习与成长层面建立合适的员工绩效奖励制度和学习发展项目,使员工积极实施组织战略,最终克服战略实施的障碍。

2.3 引入战略地图有利于优化资源配置

高校是一个复杂的机构,不仅拥有众多的学科还有着复杂的行政体系。所以,资源配置一直是高校战略管理的一个难题。战略地图自身结构中的因果关系链将有助于解决这个问题。由于地图大小的局限性,不可能将组织的方方面面都呈现在战略地图中,地图中每一层的分解,都是本着重要性、关键性等原则,在突出重点的基础上兼顾全局。例如,学习与成长层面是为了支持内部流程的改善,通过分析内部流程的相关因素,找出改善内部流程的关键性因素、重要性因素,将其首先确立为学习与成长层面的关键点。可以说,战略地图以元素对战略目标的贡献程度确定资源配置的顺序,将有限资源用于战略性、关键性的发展领域。

3 高校战略地图设计

由于非营利组织是不以营利为主要目标的,它的最高层一般是愿景,财务一般作为一个支持因素置于学习与发展层面;对于客户层面,由于非营利组织有众多的利益相关人,客户层面则一般由利益相关者替代。所以,高校战略地图一般由愿景、目标、利益相关者、关键流程、战略支撑因素几个部分组成。

3.1 愿景

愿景作为高校战略地图的最高层,对战略地图的制定起着引导的作用。它是战略地图的方向标,指引着战略地图的制定方向。愿景一般由学校高层管理者组织人员,通过内外环境分析、SWOT分析以及相关中长期规划研究而得到。它是高校在一个相当长的时期内的发展方向及最终的目标。

3.2 目标

作为对愿景的细分,高校的目标一般可以分为两种类型。一类强调高校对外部的影响。高校是一个为国家和社会培养高层次人才的教育中心,同时也是开展科学研究与成果开发的科研中心[5]。作为高校这个系统的“输出产品”,人才与知识在走出这个系统之后进一步推动着整个社会的进步与文明。高校对社会的影响力很大程度也由它们体现出来。强调人才以及知识对社会的影响力成为这类目标的显著特征。另一类所强调的是,评价高校教育与科研水平的核心衡量指标所达到的程度。例如,某高校参考世界各类大学综合排名机构的衡量指标,拟定自身的衡量指标,并确定出目标值,将之作为战略地图的目标。

3.3 利益相关者

高校的利益相关者是一个复杂的群体,包括学生,老师,国家,社会以及企业等。准确把握利益相关者的诉求对制定组织的战略地图是非常重要的。然而,由于这个群体的复杂性,确定利益相关者的诉求是一个相对复杂的过程。首先,先区分利益相关者的特征及重要程度。然后,针对不同的利益相关者采取电话访谈、一对一面谈、座谈会以及调查问卷等不同的方式。最终,采用系统分析方法确定出利益相关者的诉求。

3.4 关键流程

关键流程或可以说是战略地图中最重要的部分。在高等学校中,关键流程一般包括教学、科研、师资等方面。然而学校不同、利益相关者不同、所处的阶段不同,这些流程在战略中的优先程度就不同。在绘制关键流程中,最重要的就是评估大学业务优先级别。在评估业务优先级别前,需要对大学的利益相关者进行分析,主要是了解不同利益群体对于大学的价值主张,这将对战略中的价值、关键战略措施的选择等产生影响;之后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了,评估的目的是为了在大学复杂多样的业务中区分出轻重缓急,这种评估也为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。这种业务优先级别的划分使得优先的资源获得最有效的利用。之后需要确定业务发展顺序。由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报,因此从长远来说都需要予以关注,但是这并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。在确定不同的战略主题后应该在各有关机构层面进行精密的规划,明确不同战略重点的推进和资源需求时间表,有条不紊地实施大学发展战略。

3.5 战略支撑因素

在高校中,战略支撑因素一般包括组织、财务、员工学习与发展、价值观等方面。在关键流程确定之后,根据战略主题的需求,制定高校在组织和员工学习与发展规划,为高校发展提供长久的动力与支持。另外,任何成功的战略实施离不开细致的财务预测,因此,任何目标的设定都要进行财务与非财务资源的预测和模拟,这样才能保证战略的实施。

4 总结

将战略地图应用高校战略制定中的尝试提供了新的思路来解决高校在战略管理中的一些问题。它将虚无缥缈的战略转化为可视化的一张图,注重战略目标与高校组织日常工作的衔接与协调,让组织中的每一个人都在组织战略中都找到自己的位置,了解自己工作的意义;建立多种沟通渠道,提升教职员工在战略中的参与度,促进战略的有效实施。

参考文献

[1]刘向兵,李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报,2004,(5):140-146.

[2]罗伯特.卡普兰,戴维.诺顿.战略地图[M].广州:广东经济出版社,2005:5-10.

[3]柴旭东.战略地图与大学发展战略制订——以英国利兹大学战略地图为例[J].教育发展研究,2008,(3):101-104.

[4]方振邦,徐东华,孙一平.从新公共管理角度看平衡计分卡在政府的应用[J].社科纵横,2008,23(4):54-56.

沃尔沃　新兴市场战略再提速 篇7

与此同时，在我们所面临的全球化挑战中，有许多问题都与基础设施建设和运输业有着直接或间接的关联，其中包括气候变化、人口增长、城市化和自然资源与原材料短缺等。

作为世界领先的卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统制造商，沃尔沃集团已做好全面准备迎接新的挑战。

过去10年间，为巩固在新兴市场中的地位，沃尔沃集团进行了大量投资。如今，凭借区域生产、产品研发、业务网络以及区域品牌，如印度的“Eicher”、日本的“优迪卡车”以及中国的“山东临工”，沃尔沃集团在亚洲已拥有近25000名员工，其中包括2000多位研发工程师。

同时，沃尔沃集团重视交通运输业发展可能给环境带来的负面影响，并做好迎接环境挑战的准备。在上世纪70年代，我们是运输行业中首批认识到自身对环境影响的公司之一，并从那时起致力于问题的解决。现在，我们的愿景是成为全球领先的、可持续发展的交通方案解决供应商。

在未来几十年中，可持续产品和服务对于身处全球竞争环境中的企业来说至关重要。在此基础上，我们希望巩固市场地位，更好地发挥自身潜力，主动把握商机。

可持续发展是既满足当代人的需求，又不对后代人构成危害的发展，其中包括生态、社会和经济几个方面。从传统意义上来讲，可持续发展要求我们减少产品对环境的危害。现在，环境仍是重中之重的问题，而与此同时，为了实现我们的愿景，社会和经济的可持续性也要给予同样的重视。

我们非常欣赏中国政府的可持续发展战略，沃尔沃集团将致力于在中国分享经验及技术，为建设绿色、可持续发展的中国做出贡献。在社会可持续发展方面，沃尔沃蓝色爱心（Volvo Blue Care）项目是一个很好的例子。沃尔沃蓝色爱心是沃尔沃集团在中国履行企业社会责任的一个项目，涵盖了集团在体育、教育、文化、科技等领域的实践与承诺。

亚太地区有许多发展机遇。通过收购和有机增长，我们已在充满活力的亚洲市场中创造了有利的发展条件。2012年，亚洲市场所占沃尔沃集团全球销售比率达23%。为了真正关注日益壮大的新兴市场，在接下来的几年中，我们将针对不断增长的新兴市场（例如亚洲、南美洲和非洲）开发新的重型卡车低端系列产品。虽然沃尔沃集团已在新兴市场中拥有了一定的商业地位，并确立了未来发展目标，但我们也认识到，作为可持续发展的领导者，我们有责任为新兴市场的供应链建立必要的秩序。

显而易见，中国长期以来都是亚洲最重要的市场。沃尔沃集团已在华发展超过20年，并早在1934年就向中国售出了第一辆汽车，现在也与东风集团建立了新的战略联盟。中国已成为继瑞典总部以外唯一拥有集团旗下全部业务的“本土”市场。2012年，中国市场净销售额达到186亿人民币，约占集团总销售额的6.67%。

对沃尔沃集团而言，亚洲的重要性与日俱增，而中国市场则一直是我们战略规划的重中之重。目前，中国卡车市场规模相当于整个欧洲和北美市场的总和，堪称全球最大的卡车市场。

沃尔沃集团始终坚守对于中国市场的长期承诺，将继续积极助力中国的可持续发展。