沃尔德企业简介

沃尔德企业简介（通用11篇）

沃尔德企业简介 篇1

长沙沃尔德农产品科技开发有限公司

企 业 简 介

长沙沃尔德农产品科技开发有限公司成立于2004年，前身为湖南省沃尔德农产品科技开发服务中心，原沃尔德是隶属湖南省农业厅的国有企业。改制后的“沃尔德”融合自身的雄厚技术力量、资本实力和先进设备等方面的强大优势，致力于绿色、环保、健康和高品质农产品的开发和生产。

沃尔德公司的宗旨是：以科技为先导、以质量为生命、以诚信为本真，服务大众，服务社会。“沃尔德”目前已经成长为以生鲜豆腐、休闲豆制品、肉制品、鱼制品、蔬菜制品的研发、加工、销售一条龙的综合性企业,在长沙设有营销中心、在广州上海等城市成立了办事处，目前，占地70余亩的沃尔德现代化生态工业园区正在规划筹建中。

沃尔德公司拥有“沃尔德”、“辣博士”两大品牌。2009年公司对品牌重新包装定位后，连续三年两大品牌在全国大中城市及省会城市年销售额突破千万元，公司计划在未来5年内销售额达8亿以上，实现创利税亿元大关，8年内争取成功上市。

豆制品系列实现了传统工艺和现代加工技术的完美结合,传承古城武冈豆腐的传统卤制法,运用目前世界上最先进的杀菌保鲜技术，确保豆制品不但色香俱全,营养健康;而且嚼劲十足,口味独特.从而根本上结束了传统袋装豆制品有香没嚼劲的历史，翻开了熟食行业发展的新篇章，沃尔德为促进湖南特产乃至全国休闲豆制品行业的发展，做出了巨大的贡献。

沃尔德公司作为湖南省质量法制协会理事单位，中国豆制品行业质量安全示范单位，休闲豆制品在行业内率先通过ISO9001国际质量管理体系认证、HACCP食品安全管理体系认证，获得“湖南计量诚信单位”、“消费者信得过产品”、“食品安全生产示范单位”等多项殊荣。“沃尔德”商标已成为湖南省著名商标，沃尔德公司2008年被认定为长沙市农业产业化龙头企业，历年来被评为省、市重合同守信用单位。“沃尔德”系列食品2007年荣获首届中西部特色农产品展销会畅销产品金奖、2008年荣获第三届中国（长沙）国际食品博览会金奖、2011年荣获第五届中国（湖南）国际食品博览会“金奖”称号。

秉承着“以信誉为生命，以产品为导向，以质量为依托，以服务为保证”的营销理念，沃尔德以“豆制品产品”为基础，在短短的几年时间里，靠“质量、创新、信誉”拓展了一个又一个市场，目前经销、分销网络及驻外办事处已遍布全国30多个省市、自治区、直辖市。引领行业时尚消费模式，沃尔德继续推出品牌先行的豆制品、鱼制品、肉制品、凤爪系列，谱写熟食行业发展的新篇章。

公司积极营造沃尔德文化，在企业内部倡导“以人为本、和谐人生”，打造创造型生产团队，塑造“忠诚敬业、团结创新”的营销团队，创意和践行“美味健康专家、引领时尚消费”的食品产业理念，实现“沃尔德”企业持续稳健地发展。服务永无止境，产业更要创新。高屋建瓴、放眼全局，沃尔德公司正以自身实力为基础，稳扎稳打，逐步向国际化企业方向迈进;追求卓越、永创最佳，沃尔德公司全体同仁用心和汗水书写光荣的昨天、卓越的今天、辉煌的明天！

沃尔德企业简介 篇2

沃尔玛成功的十项基本原则, 在今天早已不是什么商业秘密了。很多介绍沃尔玛的文章都会提及它们, 很多企业也对它们进行了各种研究, 但全面正确地领会沃尔玛文化, 领会其成功的十条的, 这样的企业却不多。

初看这十条, 大部分人或嗤之以鼻或称之为“废话”。因为在我们很多企业的墙上也会看到类似的标语、口号;在我们很多企业领导的口中也会听到类似的语言。我们的大部分企业停留在贴标语, 喊口号上, 但是真正做的情况就大不一样了。沃尔玛人的价值观, 或者说沃尔玛企业文化的动力, 虽然也常常被概括为一些非常高远的人格箴言——比如“尊重个人”等, 但是在沃尔玛它是真实的、具体的存在着, 并不是空洞的口号, 沃尔玛天天都在强化并贯彻实施。这恐怕就是为什么沃尔玛可以登上世界五百强榜首的原因之一。而我们很多企业却无法落实到管理层以及员工的行动中去。

2 沃尔玛成功十条的内容及启示

成功第一条:它要求员工具备崇高的职业道德, 必须忠于自己的事业, 具体行为包括:

(1) 不允许任何形式的不诚实。它是一条不可触碰的底线。

诚信的对象包括两部分。一是对外部顾客。外部顾客在逛商场或挑选商品时, 不小心损坏了商品, 即使再昂贵 (如洋酒等) 的商品也不需要赔偿;但如果被发现有偷盗行为, 即使再小的金额, 也将成为商场不受欢迎的顾客。而不是采取我们传统概念中“偷一罚十”或损坏商品就买单走人的做法。二是对内部员工。工作中损坏商品会按金额大小以“工作过失”来记过处理, 不需要员工陪钱。可是一旦发现有不诚实行为, 即使是四角钱的青菜, 也会立即遭到解雇。这个原则是百分之百执行的。相关案例从新员工入职开始在各种培训中不断强化, 引以为戒。为了维护强硬的诚信标准, 沃尔玛付出了与其节俭风格极不相称的高额成本。为处理此类问题, 有时甚至要付出远高于该个案可能造成的损失的代价。为了四毛钱的青菜、一包纸巾, 沃尔玛要搭上三个月薪水做解聘金。

公司明文规定了不诚实行为的类型包括:上下班代打卡, 员工藏起特价商品下班时购买, 采购员搭乘供应商的便车回家, 在过年过节时接受供应商或联系单位的小礼品 (如台历) 等都属于不诚实行为。这些被限定为不诚实行为内容, 在中国许多公司一直都被认为是再正常不过的事了。就曾经有新员工在参加完入职培训后立即辞职的, 辞职理由就是无法理解这种文化, 做不到公司要求。但留下来的人会在内心建立起自我约束, 并建立一个信任的环境。

对于这一条, 沃尔玛认为一个人只有热爱自己的工作, 才会尽自己所能, 管理层要更专注于自己的企业, 要比任何人都更加相信它。于是它告诉员工“购买中国”计划。所谓“购买中国”计划, 就是不断寻找更多的中国厂家制造的优质商品, 将中国制造的商品摆放到沃尔玛的货架上, 并通过“购买中国”计划为中国人创造就业机会与节省劳力。这让许多在沃尔玛工作的中国优秀人才觉得自己是在为自己的国家贡献力量而努力工作。

(2) 日落原则。

这是沃尔玛公司的标准准则。它要求员工今日的工作必须在今日完成, 即使今天完成不了, 也要在当天予以回复, 做到日清日结, 决不延迟。日落原则已成为沃尔玛企业文化的重要部分。要知道“坏消息虽然不好, 但迟到的坏消息更糟”。

成功第二条, 必须与员工分享利润。 associate 这个词在沃尔玛是同事, 员工的意思。它把同事看作是合作伙伴, 这样员工也会把企业当成自己的合伙人。这被沃尔玛创始人认为是企业所做出的最成功决定。沃尔玛在中国目前还没有与员工分享利润, 但与员工建立的合作伙伴关系, 已发挥出了齐心合作的力量, 产生的效益已大大出乎人们的意料。

有开心的员工才会有满意的顾客。沃尔玛要求“公仆领导”, 他的创始人认为最具影响力的领导并不是坐在办公桌后面来领导的, 而是走出去——CBWA (coaching by walking around) , 与员工站在一起, 是员工的“教练”, 随时与员工接近, 聆听员工, 并亲自指导员工。当员工不好意思高声叫卖时, “教练”就要当众喊给员工看;当员工不会摆堆头时, “教练”就要立即摆出最佳放法。长期以来, 公仆领导已成为沃尔玛商店的组成部分。倒金字塔结构图在所有门店都能看到, “教练”位于金字塔的底部, 支撑着店里所有员工, 沃尔玛的组织结构是一个倒三角形, 位于最上层的不是公司老总而是员工。

成功第三条:激励员工。沃尔玛不靠金钱手段来激励员工, 而是不断地用新奇有趣的方法激励、挑战自己的员工。设定高目标, 鼓励竞争, 并进行评分。

公司重视对员工的精神鼓励。沃尔玛管理层中很多是从普通员工中提拔的, 超过40%的管理者是从普通职员开始起步的。这一数据说明沃尔玛鼓励员工发展, 为他们提供必要的条件, 帮助他们在沃尔玛找到自己的职业生涯的落脚点, 并发展自己的个人事业。许多管理层都用亲身经历来宣传公司的这些政策, 这对新员工是最真实的激励。办公区域的墙上, 都悬挂着先进员工的成长照片。员工往往为了能得到几个“PIN”就很高兴、骄傲、满足了。

成功第四条:尽可能多地跟同事交流。员工知道的越多, 也就越能理解你。员工越理解你, 对公司的事务也就越关心。员工一旦真正开始关心, 就会坚持不懈地努力做好。员工如果总觉得被隐瞒, 他们就会远离你, 最终让竞争对手得益。

在沃尔玛, 公司与员工分享的信息会比其他零售商与他们的员工分享的信息要多。“门户开放”政策 (open door policy) 鼓励员工打开思想, 员工有任何想法或问题, 可以直接到上级“教练”处交谈, 因为他们相信公司的政策是好的, 只是个别管理人员的问题, 他们受了委屈不是公司不好, 只是公司高层不知道而已。这不能不说它的文化影响力已经深入员工的骨髓中。

成功第五条:感谢员工对公司所做的贡献。每个人都希望被别人感谢, 当员工做了引以为豪的事情时, 一句真诚合适的表扬所起的作用往往是别的东西所无法替代, 而且这是完全免费的。

“尊重个人”在沃尔玛不仅仅局限于同事间直呼其名 (即使是仓管员对总裁) , 更重要的是它承认是自己的员工肩负着关心顾客的使命, 肩负着公司的生意。沃尔玛的业务有75%是属于人力方面的。员工是公司最大的财富, 不仅流于口头, 在实际中, 它会在新员工入职时就告之“不需要员工为了保护公司的财产牺牲自己的生命”, “失去工作可以再找, 失去生命就无法再找”的理念。它教导员工如何对待灾难, 如何应对歹徒。

沃尔玛引以为自豪:“our people make the different”, 我们的员工与众不同, 我们的员工创造非凡。竞争对手可以复制我们的手册, 但不能复制我们的人。同一个人在其他公司做不到的事情, 进了沃尔玛后就可以做到, 这是沃尔玛文化的力量, 这也是很多研究沃尔玛的人已经看到的事实,

成功第六条:成功时要大肆庆祝, 失败时也不忘幽默感。沃尔玛人很会制造疯狂, 工作中要make fun, 他们不过于严肃。公司的各层教练, 都会做一些被外人看来“傻呼呼”行为的能人, 都是搞笑高手。员工都够胆跟公司高层开玩笑, 培训活动中, 员工常会要求公司管理层做出许多“出丑”的举动来“报复”平时管理层跟他们的“过不去”, 如举办专门针对管理层的“爬行运动会”。即使在公司受挫时, 也可以戴上面具和员工一起唱一首傻歌。在这样平等、愉快的氛围中工作, 即使工作本身很单调, 枯燥, 但人人都会感觉很轻松, 好玩。

成功第七条:认真听取公司里每个人的意见, 并想办法鼓励他们多说。沃尔玛认为直接与顾客打交道的员工, 才是最了解商场信息的人。员工往往能发现许多真实存在的问题, 要多和他们交流, 才能保证产品品质。并可以让公司上下都感觉自己对公司有责任感, 在沃尔玛好想法会不断从公司里冒上来。“教练”们对员工的任何意见都认真对待。

授权员工——VPI (单项商品销售竞赛) 是沃尔玛公司的一种营销竞赛, 每位参赛员工挑选一种或几种认为具有销售潜力的商品, (在他挑选的商品处可以看到他的照片) , 用他认为最独特的促销方法, 包括促销活动、商品陈列、店内广告等等来实现商品销售的增长。到指定期限后, 再统计这些计划是否有效地促进了参赛商品的销售量, 以此决定胜利者。还有“店中店”SWAS (store winthin a store) 计划, 它让每个员工把自己的部门看作是自己的店, 充分发挥了主人翁精神, 这也是我们许多公司一再声声高喊却总是无法实现的。

每年, 美国沃尔玛总部都会在全球每家店内开展“基层调查” (grassroot survey) , 以无记名形式了解整个店的经营管理情况, 密封后寄至美国的一个专门的调查公司进行统计分析, 得出员工评价最好的三项和评价最差的三项。各店根据反馈结果在全店范围内开展草根会议 (grassroot mennting) , 也叫基层会议, 具体讨论改进管理措施, 这样一年一度的基层调查才算完成。我们知道任何一个程序在闭环系统时才是最有力的。而我们很多公司的调查往往都是只有调查、反馈, 没有改进, 长期以往, 员工们对待所有的调查都会做表面文章了。

成功第八条:服务顾客, 并超出顾客的期待。沃尔玛的顾客服务是有名的, 人们常感到奇怪, 我们和沃尔玛一样都说“顾客是上帝”, 为什么做的就不一样呢?不!沃尔玛只说“顾客是老板”, 因为我们面对上帝时不知道该做什么, 上帝太抽象了, 想到上帝我们该祷告, 但如果是老板就大不同了, 老板是给我们发工资的人, 是衣食父母, 你必须满足他们的要求, 甚至还要再做得多一些, 超出他们的要求。老板的性格有各种各样的, 有文明的老板也会有不讲道理的老板, 当面对老板发脾气时怎么办?相信人人都会做了。每个沃尔玛人都清楚这点, 即使是那些受教育程度不高、工资最低的卖场员工面对顾客时也能够正确地作出判断。这也就可以理解为什么在沃尔玛打碎商品不用赔的道理了。

沃尔玛的文化都是有具体的行为指导的, 热情待客就要做到“三米微笑”:当别人走到面前三米时, 他们都立刻习惯性目光接触、露出微笑 (露出八颗牙齿) ;电话响三下必须接起, 因为超过三声就是噪音了。

成功第九条:比竞争对手更会节省开支。沃尔玛的“刻薄”没有经历过的人是无法想象的, 虽然几乎所有的公司都会要求节约开销, 控制成本, 但没有哪家公司真正像它那样锱铢必较的。它“视纸如命”, 在门店从来没有专门用来复印的纸, 除非非常重要的文件, 员工有时恨不得自己买纸来用。它很少做广告, 完全靠口碑, 任何一家沃尔玛中国店都没有专门的翻译。在店里举行各种竞赛的奖品中能获得一个“PIN” (徽章) 就高兴的不得了。甚至任何沃尔玛店里都没有象样的办公室。

成功第十条:另辟蹊径, 与众不同, 追求卓越, 不断创新是沃尔玛能不断前进的灵魂。每一年美国总部都会推出不同的主题活动在全球统一展开。“BP”最佳实践计划 (best practice) 在每个店里都有执行, 它鼓励员工不断提出新主意, 并在会议上讨论, 大家共同认可的项目就在实际工作中操作。

3 结语

这些就是沃尔玛现行的公司文化-成功十条, 在沃尔玛大兴其道。他们信奉世界上最大的美德是诚信, 最大的恶是欺骗, 他们相信坐言不如起行, 他们坚定相信其公司价值是正确的, 是成功的。它不仅仅是一家向顾客推销商品的公司, 更重要的是它首先成功地将公司的文化销售给了它的员工, 以及顾客。让员工甚至顾客都热爱它。在中国沃尔玛, 数以万计的训练有素、信奉其公司价值、行动热忱的员工, 正在浮现, 而沃尔玛所奉行的企业价值没有在变通中变质。沃尔玛不断向员工展示自己美国式的开明文化。

沃尔玛十条与其企业文化是密不可分的, 是其企业文化的具体行动指南, 它要求员工无条件照做, 因为做了他们就会成功。企业文化建设绝对不仅在于“知”, 更在于“行”。

这十大成功经营规则, 其中六条是针对员工的。学习沃尔玛如何对待员工、正确对待员工就要明确告诉他们公司的要求以及做法。不要用看似简单的概念, 或者一个漂亮的形容词, 要做到可量化, 要清楚明确, 还要具有可操作性。

我国加入世贸组织后, 商业领域的开放程度进一步提高, 同外资企业面对面的竞争, 给国内企业提供了一个很好的学习机会。有些经验并不高深, 称不上是商业机密, 想把他们落到实处, 却并非易事。真正将企业文化落到实处就是要给出具体的行动方法, 所以企业文化的建设一定要具体具体再具体, 每一句口号都要有具体的行动指南, 这样企业文化才能扎扎实实地落地生根。

摘要：探讨了沃尔玛的成功十条;及其企业文化如何指导中国企业的企业文化建设, 最后, 基于研究结果提出了现实的指导意义。

沃尔德：质量型的民营企业 篇3

黑龙江沃尔德电缆有限公司，是黑龙江省电线电缆行业规模最大、经济效益最好的综合性电线电缆制造企业。经过10年的快速发展，现已成为佳木斯市最大的民营企业。这家公司目前固定资产已达4亿元，产品有4大类、150个品种、15000多个规格，年产值12亿元，年上缴税金7000万元。2005年，沃尔德牌电线电缆获得“产品质量国家免检”荣誉，成为东北地区电缆行业唯一获此殊荣的企业，被黑龙江省质监局评为“省名牌产品”和“省免检产品”，企业获得省级质量管理先进企业和质量诚信企业称号，荣获“黑龙江省质量管理奖”。

沃尔德电缆有限公司总经理贾振江向记者介绍说，公司自成立以来，不断吸取国内外先进管理经验，推行了一套适合企业发展的管理模式。企业先后通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001安全管理体系认证；生产产品在全国电缆行业首批获得“全国工业产品生产许可证”、中国质量认证中心“CCC”产品安全认证、国际电工委员会（IEC）CB测试认证，获得了产品出口许可证；计量体系获得国家级“测量管理体系认证”；标准化管理获得省级“标准化良好企业AAAA级”。

贾振江告诉记者，沃尔德公司除建立和完善质量管理制度、管理措施外，在质量管理过程中，还特别注重人的因素，注意发挥和调动每一名员工的积极性。在公司内部，推行了民主管理，积极采纳员工的合理化建议。组织研讨班，增强员工的民主意识和质量意识。另外，公司还将全体员工的工资与质量进行挂钩，推行质量工资制，即从每一名员工的工资中提取一定数额，用以作为质量工资，并按每一名员工的综合工作质量进行考核评分，根据得分进行质量工资的再分配。这些措施，极大地调动了员工参与质量管理的积极性。

在谈到市质监局对企业的帮助时，贾振江赞不绝口。他说，大家看到的“白塔”，是采用了国际上先进的芬兰诺基亚的生产装置，用以生产50万伏以下所有电压等级电力电缆的车间，总投资1.3亿元。在建设过程中，有很多知识超越了企业自身知识范畴，从设备选型到工艺的许多详细参数，市质监局都为企业做了大量细致工作，使项目得以顺利完成。达产后，公司可新增销售收入7.5亿元，税金增加6500万元。5年中，市质监局对我们企业的帮助，有记录可查询的就有200多处。

沃尔玛公司简介 篇4

一、基本信息：

沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过 40 多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,000 家商场，员工总数 190 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。

公司总部所在城市地址： 美国本顿维尔(Bentonville)规模:目前沃尔玛已经将业务拓展到了十四个国家： 美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜。

沃尔玛在中国概况

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃种业态，包括购物广社区店等，截至2010全国20个省的10

1尔玛在中国经营多场、山姆会员商店、年8月5日，已经在个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

二、经营范围: 沃尔玛就是从厂家进货，加价后卖给消费者。销售的商品和大润发、家乐福类似。沃尔玛主要从事商品零售，沃尔玛主要经营方式低成本战略，使物流成本始终保持低位是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

经营方式：收取厂家（供应商）的合同费用，赚取消费者的利润

三、企业文化: 经营理念:“天天平价，始终如一”.核心价值观: “尊重个人、服务顾客、追求卓越”.公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”。

沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

沃尔沃发电机组性能简介 篇5

沃尔沃发电机组是选用原装瑞典VOLVO PENTA公司系列柴油机配置西门子上海名牌发电机。沃尔沃系列机组具有耗油低、排放低、噪音小、结构紧凑等特点。富豪(Volvo)公司是瑞典最大的工业企业，有120多年历史，是世界上历史最悠久的发动机制造厂商之一；至今为止其引擎产量已达100万台以上，并广泛应用于汽车、工程机械、轮船等的动力部分，它更是发电机组的理想动力。

一、沃尔沃柴油发电机/发电机组简介

瑞典VOLVO发动机采用完全电子喷油控制技术，是具有高性能指标、高可靠性的发电机组最佳发动机。具有起动性能优良、电压稳定、运行可靠、低排放、低噪音，维护方便等优点，有良好的经济性，良好的高原适应能力。

星光系列沃尔沃柴油发电机组为沃尔沃公司正式授权产品，在同类柴油发电机组产品中性能更优，质量更好，服务更有保障，是星光沃尔沃柴油发电机部门推荐产品。

二、沃尔沃柴油发电机/发电机组产品特点

1、功率范围： 68KW---550KW2、强大的承受加载能力

3、发动机运行平稳，噪音低

4、快捷、可靠的冷起动性能

5、外形设计精致小巧

6、燃油消耗量小，运行费用低

7、废气排放少，经济环保

8、遍布全球的服务网及充足的零配件供应

沃尔玛--e化的传统企业 篇6

沃尔玛一向是传统行业的典范。―些人因此猜测说，新经济作为“世界经济火车头”的地位将重新被传统产业所取代。然而，沃尔玛的成功，不在于其所从事的行业类别，而在于它将传统与现代经营模式成功地结合在一起，e化了传统企业，从而得以在新兴数码时代纵横驰骋，所向披靡。

沃尔玛之所以在零售市场战胜强大对手，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺，而沃尔玛之所以能够提供“每日底价”和“最周到的服务”，又是因为它比其他任何竞争对手更有高效节省开支的能力。沃尔冯采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构．以便进行更加有效的协调和管理。沃尔玛不仅改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统―定货、统一分配、统一运送”。为此，早在1970年，沃尔玛就建立了第一间配送中心，由公司总部负责统一订来的商品全部被送到指定的配送中心．而每家分店只是一个纯粹的卖场。

当时沃尔玛在它的配送中心应用了两项最新的物流技术――“交叉作业”和“电子数据交换”(EDl)，供货商将货物运到配送中心之后，配送中心根据每个分店的需求量对商品进行就地筛选、重新打包。沃尔玛的价格标签和统一产品条型码早已经在供货商那里贴好，货物在配送中心的―侧作业完毕之后，被运送到另一侧，准备送到各个分店，配送中心配备畜激光制导的传送带，足有几英里长，货物被成箱地送上传送带。在48小时以内，装箱的.商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前，沃尔玛85％以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50％的水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2％到3％。

然而，这种配送系统的管理是相当繁琐的。为了能够有效协调各方的要求，沃尔玛通过电子数据交换来自动提示和控制商品库存量，使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。由于使用了电子数据交换，沃尔玛1992年的配送成本降至销售额的3％，而其竞争对于所占比例则高达5％到6％。

此外，沃尔玛还特别投入4亿美元的巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在l小时之内对全球4000务家分店内每种商品的库存、上架、以及销售量全部盘点一遍。

新世纪到来之前，沃尔玛开始仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划，尤其是计划建立―个从牙刷到电器无所不包的销售网站，来与它实力雄厚的配送系统相匹配。目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。

沃尔玛拥有众多的分支、完善的配送系统、低廉的价格优势、忠心耿耿的客户群体，以正强大的技术力量，这一整套的坚实后盾令积极涉足网上零售的沃尔玛可谓如虎添翼。

沃尔德企业简介 篇7

一、企业文化理论简介

企业文化作为一种管理理论, 出现于二十世纪七八十年代的西方企业界。美国哈佛大学教授特雷斯.迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦.肯尼迪合著的《企业文化──现代企业精神支柱》一书, 通过对美国近80家公司的调查得出一个重要的结论:“一个强大的文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。”1992年, 美国哈佛商学院两位著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》, 书中总结了他们在1987年~1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究, 说明了企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。美国最负盛名的麦肯锡管理咨询公司的两位学者托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼在《成功之路》一书中, 把企业文化定义为:汲取传统文化之精华, 结合当代先进的管理和策略, 为企业员工构造一套明确的价值观念和行为规范, 创造一个优良的环境和气氛, 以帮助企业整体地和静悄悄的进行经营管理活动。

我国刘光明教授将企业文化的结构分为四个层次, 这也是得到大家普遍一致的认同。第一层是物质层。包括一个企业的生产的产品、企业的环境和容貌、企业生产环境、企业的技术设备与文明度等。第二层是行为层。它主要讲企业家、企业模范人物和企业员工群体的行为。第三层是制度层。主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。第四层是精神层, 它是一个更深层次的文化现象, 在整个企业文化系统中, 它处于核心地位。主要是指企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等, 是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华, 是企业的上层建筑。

二、沃尔玛文化与目前我国零售业的文化剖析

1. 经营观念上的差异

沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中, 总结了事业成功的十大法则, 这就是: (1) 敬业; (2) 和下属分享利益, 视下属为伙伴; (3) 激励员工; (4) 交流沟通; (5) 精神鼓励; (6) 成功了要高兴, 失败了则不要灰心; (7) 倾听每一个人的意见, 让大家畅所欲言; (8) 超越顾客的期望; (9) 控制成本; (10) 放弃传统观念, 走创新之路。这十条法则成就了今天沃尔玛的辉煌。1998年5月, 深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会, 邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀, 但令他们失望的是, 沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法, 他们一再强调的是观念的转变。

2. 领导管理体制上的差异

在沃尔玛, 经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能, 使用“开放式”的管理哲学鼓励同事多提问题、多关心公司, 并认为让所有员工共同掌握公司的业务指标是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径;公司内部没有上下级之分, 领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系, 顾客放在首位, 员工居中, 领导则置于底层;这些管理方式让员工们意识到自己的工作在公司的重要性, 觉得自己得到了公司的尊重和信任, 从而产生责任感和参与感, 为企业的生存和发展竭尽全力。与沃尔玛相比, 中国零售业的管理者“官本位”思想较为严重, 很少与下属打成一片;在工作中往往不允许员工犯错误, 靠恐吓和训斥来领导员工是管理者惯用的手段。在这种不够宽松的文化环境中, 员工很难对本企业的目标、准则和观念产生认同感和归属感。

3. 薪酬管理体制上的差异

薪酬是公司的激励策略, 更是一种激励文化, 因为薪酬关系到员工的切身利益, 管理得好坏直接对员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响。沃尔玛是全球最大的私人雇主, 但公司不是把员工当作“雇员”来看待, 而是视为“合伙人”和“同事”, 并通过利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划, 建立员工和企业的合伙关系, 使员工感到公司是自己的, 收入多少取决于自己的努力, 因此会更加关心企业的发展, 加倍努力地工作。我国零售商对普通员工的薪酬只是略高于城市最低生活保障且多年没有涨幅的希望;同时, 企业在薪酬管理中通常采用的是“一刀切”的工资制, 极少对个人业绩进行评估, 很难形成有效的激励机制。这些大大挫伤了员工的工作积极性, 造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。

4. 人才资源策略上的差异

零售业的竞争, 归根结底是人才的竞争。沃尔玛是如何将90%的员工从一个非沃尔玛人变成了忠实的沃尔玛信徒, 实现生产效率比全球同行领先48%的呢?这主要得益于沃尔玛的人才培训体系。沃尔玛的培训观念是:我们认可每一位员工的价值, 并且对他们取得的成绩给予肯定;最重要的是, 我们为员工提供培训发展计划, 让他们与公司一道迈向成功。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情, 管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。我国的零售企业一般经营规模都比较小, “用人不育人”是许多零售企业常犯的错误, 也是制约许多零售企业发展的桎梏。此外, 企业缺乏吸引人才、留住人才的有效制度, 也使得零售企业人才流失严重。据统计, 目前我国零售业店长的年流动率超过50%, 管理人才缺口至少有10万。

5. 对顾客服务方式上的差异

沃尔玛公司能够从小镇杂货店成为世界上最大的连锁零售商, 其中一个奥秘就是沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。沃尔顿曾多次说过:“卓越的顾客服务是我们区别于其他公司的特色所在”。我国零售业与沃尔玛相比, 企业的经营者普遍“重销售轻服务”, 许多企业向顾客提供服务的目的仅仅是把产品推销出去, 而不是为了同顾客建立长期的友好合作关系。如一些店铺销售人员为了获得高额奖金提成, 只关注那些有利于业绩提升的产品销售, 在进货时忽视产品质量, 甚至做出虚假的宣传, 严重地损害了企业的长远利益。

三、对我国零售企业构建企业文化的建议

1. 企业文化建设必须由领导抓起

科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说:“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿, 在创业初期就为公司制定了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。因此, 企业的领导者首先要有这种意识, 即领导者往往确立企业文化建设统一的宗旨及方向, 并创造和保持使员工能充分参与实现企业文化目标的内部环境。

2. 培养员工统一的价值观

统一的价值观就是所有员工思想意识层面的价值取向总是一致的, 并且所表

现出来的言行与之吻合。今天, 无论你到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中, 都会感受到一种强烈的与众不同, 这就是沃尔玛的精神——勤恳、节俭、活跃、创新。因此, 零售企业文化建设工作应特别注意对企业文化核心价值观的提炼、解释和引导工作, 使员工能够直观的理解和接受, 内化于心, 外化于行。

3. 将献身精神和团队精神熔入企业文化

沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围, 利用“合伙人”关系将员工利益与公司利益有机地结合在一起;通过对员工的教育和培训, 使员工有广阔的事业发展空间, 这一切造就了员工的献身精神和团队精神。所以, 零售企业在构建企业文化时, 在分配制度上要把员工的责任、业绩与贡献作为工资分配的依据, 从而调动员工的积极性与创造性, 培养员工的责任感和参与感;在激励模式设计上要经济激励与非经济激励结合使用 (如通过精神鼓励、职务晋升等) , 使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。

4. 规范企业文化制度, 保障原则切实可行

沃尔玛公司重视企业文化建设, 不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传, 而是体现在企业上下实实在在的行动之中。如其经典的“天天平价”、“日落原则”、“比满意更满意”原则、“十英尺”原则等为众多的商家耳熟能详。所以, 零售企业应多从员工执行角度出发来指定合理的规则, 建设一套健全的企业文化制度, 保证“口号与行动的一致性”。

5. 提高服务质量, 构造轻松愉快的购物环境

零售企业作为服务型企业, 培养服务意识, 提高服务水平是一个共性的话题。沃尔玛善待顾客, 将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位, 为企业赢得了顾客的信任, 同时也带来了巨大的回报。这就使得我们零售商在构建企业文化的物质层次时, 应在商品质量和安全, 购物环境和服务质量上做文章。通过品质满意, 价格满意, 态度满意、环境满意和时间满意, 给顾客留下完美的购物体验。

6. 不断提升全员素质, 塑造学习型企业

在沃尔玛, 员工的每一次成长都伴随着相对应的培训。相对来说, 我国零售企业对员工的培训制度还不够完善, 许多国内的零售商对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗, 这种做法无疑是欲速则不达。因此, 制定完善的人才培训计划, 积极地加大培训人才的经费投入, 打造学习型企业, 是我国零售业提高企业竞争力的必然趋势。

四、总结

在市场竞争日趋激烈的形势下, 企业能否生存与发展, 说到底, 关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力, 能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛文化正是沃尔玛企业其他战略得以成功实施的土壤和保障。作为世界性的零售业集团, 我国零售业需要向沃尔玛学习的东西还是很多, 但就塑造企业文化而言, 更重要的是我们要根据我国的国情、企业的具体状况及中国文化, 在其上面给予创新和发展, 这样最终才能把我国零售业做大做强, 才能走向成功。

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[5]刘光明:企业文化[M].经济管理出版社, 1999

[6]古广胜:向沃尔玛学习人才培训[J].企业研究, 2007 (05)

沃尔德企业简介 篇8

2003年9月初，宁静的秋光笼罩着湖畔的日内瓦，把整个城市染成金黄色。小船在泛着光芒的湖面上缓缓漂行，如梦如醉。正是在这样一个美丽的秋日，“北京农家女实用技能培训学校”的创办人之一、北京市前人大代表吴青，第一次见到了希尔德·施瓦布（Hilde Schwab），并从她的手上接过了“世界杰出社会企业家”的证书。

希尔德·施瓦布是施瓦布社会企业家基金会（Schwab Foundation for Social Entrepreneurship）的联合创始人和主席。她发起施瓦布社会企业家基金会的“灵感”来源于格莱珉银行（Grameen Bank）创建人、2006年诺贝尔和平奖得主穆罕默德·尤努斯（Muhammed Yunus）。

希尔德第一次见到尤努斯的时候，就被他的创想和实践震撼并吸引了。然而，令她不解的是，如此创造性地激发了这么多人希望、改变了这么多人命运的尤努斯，在当时却几乎不为人知。于是，她向丈夫克劳斯·施瓦布（Claus Schwab）建议：“要不我们建立一个基金会，专门发掘那些像尤努斯一样但却默默无闻的人，并为他们提供帮助。”

就这样，1998年，在施瓦布夫妇的资助下，施瓦布社会企业家基金会诞生了。这是希尔德和丈夫施瓦布的又一个“孩子”。他们的第一个“孩子”是让全世界政界、商界、学术界精英都蜂拥而至的世界经济论坛（World Economic Forum）。 施瓦布的贤内助兼达沃斯首席雇员 1970年，受到《美国的挑战》（The American Challenge）一书的触动，时年32岁、已经成为日内瓦商学院年轻教授的克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）想要建立一个促进欧美经济学交流的论坛。于是，他组建了一个团队，在日内瓦郊区一个只有三张床的屋子里行动起来。当时，希尔德还只是施瓦布团队为数不多的雇员之一，担任施瓦布的秘书，尽心尽力地帮助施瓦布开展论坛的组织筹备工作。

1971年，首届“欧洲经济管理论坛”（即世界经济论坛的前身）在达沃斯召开，吸引了400多个欧洲公司的首席执行官前来参与。也正是那一年，希尔德嫁给了施瓦布，成为了施瓦布名副其实的贤内助。目前位于日内瓦的世界经济论坛总部的选址与建设工作，就是希尔德主持完成的。

在每年的世界经济论坛上，希尔德也要不停奔忙，不但要在会场上周旋于世界各地的学者、企业家和政府官员之间，还要在论坛上参与到广泛的议题讨论之中。但是，当被问到她是不是论坛上最忙的人时，她却微笑着说：“我还不算是，我丈夫施瓦布才是最忙的。”

在施瓦布发表演讲的时候，几乎都可以看到身材娇小的她坐在会场第一排的正中间位置，淡金色的齐肩短发微微闪烁着光芒。

“我感觉希尔德是一个很善良、很安静的人，话不多，但是会看着你的眼睛来说话。”吴青对慈传媒《中国慈善家》说。

希尔德确实透露着一种安静的气质，你看她答记者问时脸上略显羞涩的微笑就知道。其实，她会说英语、法语、德语、意大利语和瑞士语五种语言，也很懂得与不同的人交流。 为社会企业家搭建沟通交流的平台 施瓦布社会企业家基金会创办后也由希尔德负责。在她的主持下，基金会及其合作伙伴每年都会通过竞赛的形式，从上千位申请者中评选出20-25名杰出社会企业家。2000年开始，她还推动了基金会与世界经济论坛的密切合作。从那之后，基金会每年都会资助那些被评选出来的社会企业家参与在世界各地举行的世界经济论坛的活动。

在她的理念里，社会企业不是慈善，也不是企业社会责任，而是有着明确社会影响目标的企业，需要具备自己的可持续发展模式。为此，对比起捐款或投资，她告诉慈传媒《中国慈善家》，她更“希望为这些社会企业家提供一个平台，让原本少有人知的他们有机会和经济、政治、学术、媒体和其他领域的领导者们进行交流，宣传自己，寻求合作。”

英国流浪汉世界杯（Homeless World Cup）的创始人梅尔·杨（Mel Young）就在世界经济论坛上认识了耐克的高级主管，这直接促成了英国流浪汉世界杯与耐克的合作。类似的合作促成还有很多，例如，在2003年的世界经济论坛年会中，印度社会企业家吉鲁·比利莫里亚（Jeroo Bilimoria）与国际电信联盟（International Telecommunication Union）副秘书长罗伯特·布洛瓦（Roberto Blois）不期而遇。这次会面促成了吉鲁·比利莫里亚的国际儿童帮助热线（Child Helpline International）与国际电信联盟的重要合作。

吴青也是施瓦布社会企业家基金会所提供的平台的受益者之一。“我认识了很多志同道合的人，希尔德和她的基金会让我有机会去新加坡、巴西等世界各国，既让我介绍我所做的，也让我了解和学习别人做的。这样下来，眼界不断开拓，我就更加知道要怎么去做了。”她对慈传媒《中国慈善家》说。

从2003年开始，吴青每年都受到施瓦布社会企业基金会的邀请，前往参加世界经济论坛的地区或国际会议。通过参加这些会议，她结交了许多志同道合的朋友，其中包括印度Gram Vikas的创始人乔·麦迪亚斯（Joe Madiath）、美国First Book的创始人凯尔·齐默尔（Kyle Zimmer）和新加坡World Toilet Organization的创始人杰克·辛（Jack Sim）等。

为了更好地帮助施瓦布社会企业家基金会网络中的社会企业实现可持续发展，希尔德还推动基金会与哈佛大学、斯坦福大学和欧洲工商管理学院（INSEAD）等高校的合作，为选拔出来的社会企业家提供免费但业内最佳的高管教育课程奖学金。

“我们在哈佛大学肯尼迪学院专门针对我们的社会企业家设计了一套为期10天的免费课程。”希尔德告诉慈传媒《中国慈善家》。

一环紧扣着一环，希尔德细致地推动着施瓦布社会企业家基金会的运作，其智慧和理性显现无遗。但是，和施瓦布给外界略显“酷”而难以接近的印象相比，希尔德给人的感觉更加亲和，而且亲和之中尽显气质。关于气质，希尔德曾在一次答记者问时这样说：“气质不是外在的表现，而更是内心世界的流露。当然，穿衣打扮也能让你增添气质，但是，那还远远不够。”

目前，希尔德正在和丈夫施瓦布一起着力培养儿子施力伟（Olivier Schwab），希望他日后能够继承家业。目前，施力伟常驻北京，总揽包括香港、台湾在内的大中华区域事务。

家乐福和沃尔玛企业文化的比较 篇9

企业的文化在企业的发展和成长中有重要的作用，他是企业的思想指导，指引着企业的前进方向。沃尔玛和家乐福是世界零售业两大巨头，他们无疑都是非常成功的，但是他们的文化确是有着明显的差异，而分析他们之间的文化的差异和相同点，将会对我们本土的零售业发展起着指导作用。简介和文化

沃尔玛是一家美国的世界连锁企业，由山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。2010年全球大型超市排名第一。1996年，沃尔玛深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业。经过十多年的发展，截至，已经在全国20多个省的100多个城市开设了近200家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。

沃尔玛企业文化是：顾客就是上帝：为了给消费者超值服务，沃尔玛要求员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。尊重每一位员工：尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化，“我们的员工与众不同”的口号每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。每天追求卓越：日落原则。

家乐福简介 成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规模最大的超级购物广场：北京国展店。其全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。

家乐福企业文化我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们得零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求我们的员工：士气高昂的员工是我们最主要的资产，每一个员工都应具有主动积极分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本是资产，需要投入我们的目标：国际化我们的价值观:关注顾客，积极主动，诚实正直，积极决策，参与管理，积极承诺，树立榜样，团结合作，忠诚信实。

在经过实地考察多间门面和查阅资料，可以发现他们的相同之处有以下几点：

1.选址：交通便利，商圈辐射范围比较大。

2.商品定位：种类繁多，能达到上千种，以 满足顾客的“一站式购物”需求。

3.均拥有自有品牌：沃尔玛：惠宜，农超对接，明庭，简适，运动源。

家乐福：福莱斯，欧蕴纺织

麦德龙：宜客，芸食，H牌，瑞吧，喜迈。

4.信息管理系统先进。

5.品种多质量优，低价形象深入人心。6.免费停车场。

7.本土化策略的很好运用。

8.对顾客的理解一致：顾客是企业的生命线。9.都是直营连锁的方式。

他们的不同之处在于盈利模式、经营管理模式、服务对象等。零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（商品批零之间的差价）和后台毛利（年底退佣、上架费用、促销费用等。是家乐福的首创）家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。沃尔玛：采取采购与营运分离的方式，其优点是更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。家乐福：采取的是“营采合一”的方式。特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。

各自的独特之处： 沃尔玛:拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队。家乐福:重视分店的本土化（变色龙之道），熟谙中国特色。

在企业的不断发展中，两大跨全球性的零售业巨头企业始终成功做到以下几点：

1、积极发展连锁超市集团。可考虑利用废旧的电影院、车库或厂房等试办超市连锁店,走小型食品店、副食品店、粮店、菜店的改造之路,通过适当合并达到适度大型化,进而发展成连锁超市集团;走肉联厂、食品加工厂、食品店、副食品店等联合经营之路,实行产供销一体化的流水作业机制,降低成本,提高超市集团的竞争能力。

2、实行低价策略。低价、薄利才可能多销,才可能获得持续的交易成功。国际巨商沃尔玛、家乐福、麦得龙,他们的利润率都不高,一般在1-3%。目前我国处在经济转轨时期,下岗人数增多,大部分城市居民属于温饱型,普通市民对于商品的价格还是敏感的,因此必须在低价策略上下功夫。固定成本要低,连锁后大批量进货可降低进价,营业人员要尽量减少,以经营购买频繁的商品为主,经营大众化品种,满足中低收入消费者寻求的商品为主。

3、保证商品质量。若商品只是低价,但无质量保证,消费者仍不可能长期的、大量的购买,特别是食品和医药品。到巨头商店购物,心理比较踏实,因为商品质量一般都有保证,万一不满意,也可还货、退货。他们专门设立了这样的机构。

4、增加商品的品种。经商应做到/人无我有,人有我好,人好我齐0。一般来讲,经营品种与效益成正比。目前我国超市规模普遍偏小,品种较少,只有几百上千个品种,外国巨商经营的品种是几千甚至几万个。品种多,就可满足顾客/一次购齐的要求。

5、商品品种可以鲜活商品为主。我国超市很少经营易腐烂加工包装复杂的鲜活商品,但从消费者购买的数量和频率来看,加之菜市场环境差、经营规模小的劣势,这类商品应是今后超市经营的重点,可采用产供销一体化的超市集团组织形式。

6、买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂方承担,但这也提高了零售企业的进货成本。而三大巨商却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖。

7、控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。三大巨商在物流管理上让同行望尘莫及。他们建立了强大的配送中心系统,拥有强大的私人运输车队,所有分店的电脑部和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,沃尔玛只要2天的时间,沃尔玛的物流费用率比一般的大型超市低60%以上。

8、提高经营的软硬件水平。我国目前在这方面与外国巨商相比差距相当大。要普及商品条形码的使用,生产企业要考虑超市销售的包装要求。逐步使用POS系统提高结算速度,在购物高峰时增加结算人员避免在结算口排队现象。另外,要加强人员培训,吸收专业人才充实管理层,超市集团决策层人员素质的提高也是发展我国超市所必须的。

沃尔德企业简介 篇10

沃尔玛成功的经济学解释--对国有服务性企业的启示

沃尔玛于204月荣登最新<财富>全美500强排行榜的榜首.沃尔玛的成功有其独到的经验,如果用传统的经济学加以解释似乎已是老生常谈,因此,有必要从一个新的.经济学视角来看待沃尔玛的成功,并由此得到对我国国有服务性企业的有益启示.

作 者：吉林大学中国国有经济研究中心课题组  作者单位：吉林大学 中国国有经济研究中心,吉林 长春 130012 刊 名：长白学刊  PKU英文刊名：CHANGBAI JOURNAL 年，卷(期)：2003 “”(1) 分类号：F114 关键词：沃尔玛   服务业   收益递减   收益递增  

沃尔德企业简介 篇11

1955年《财富》杂志开始评选世界500强企业之时，沃尔玛还不存在；但2014年、2015年《福布斯》张榜公布美国最富家族时，沃尔顿家族连续名列榜首。《财富》杂志如此评论这个家族：忘了盖茨和巴菲特吧，在美国，真正对美国经济和社会有影响力的是沃尔顿家族。他们的财富比比尔·盖茨和巴菲特的财富之和还要多。说沃尔顿家族富可敌国不夸张，说沃尔玛加速推进全球化进程与改变社会生活习惯也不为过。

家族企业大都上演着“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的传承铁律。1992年山姆·沃尔顿（Samuel Moore Walton）去世后，美国《时代周刊》报道，全美各地无数小店都在打赌：沃尔玛百货即将盛极而衰。他们认定，山姆“建立的企业灵魂将随之改变”，他的遗孀和儿女不具有他的经营天才，不太可能把大权转移给他人。一旦失去灵魂，沃尔玛注定要萎缩、消逝。

但这些打赌全都落空。沃尔玛的权杖由山姆·沃尔顿的长子罗布森·沃尔顿（S. Robson Walton）接下，其担任沃尔玛董事会主席二十多年来，公司净销售增长超过4000亿美元，营业总利润增长超过220亿美元，员工总数从37万人增加到138万人，商店从1700家增到4400家，年销售收入增加了5倍。

二代传承成功后，人们又开始关注第三代传承。2015年6月5日，在沃尔玛股东大会上，70岁的罗布森·沃尔顿宣布，公司董事会选举45岁的山姆·沃尔顿的孙女婿Greg Penner为公司新任董事会主席，该决定从宣布当日起生效。Penner在电商、财务、零售等方面经验丰富，尤其重视电商业务，而这正是处于转型期的沃尔玛所需要的。

我们有必要分析一下沃尔玛传承成功的经验。

沃尔顿家族在创办与传承企业的过程中，首要因素是按现代企业治理结构运行。我们传承理念的误区之一是，认为创业企业家是杰出的人才，企业必须仰仗具有领袖气质的企业家来领导；家族企业的衰亡，主要是接班人不具有领袖气质。实际上，并非如此。

家族企业传承是超越企业家、超越产品、超越技术、超越财富的传承，它是组织的传承、机构的传承、价值观的传承。所有家族企业的传承者，不论多么具有领袖魅力，多么高瞻远瞩，最后都会离世。最有名的典型案例就是王安电脑公司，二世而亡。

我们常常看到，创业企业家在传承时不愿放弃手中的权仗，为什么？因为他传承的是财富、权力与地位，传承就等于放弃这世俗的一切。如果传承的是理念、精神、设计与组织，那么他放弃的仅仅是世俗的权力与财富，而企业在精神层面上依然属于自己，这就走出了马斯洛的地下室，带来了人生最高层次的自我实现。

创业者传承的过程就是把自己创办的企业传承给与自己有共同的理念和精神的人，或者传承给自己培养起来的有相同理念、精神的人。中国家族企业创办人为什么不愿意从董事长、CEO、总经理的位置下退下来？根本原因就是中国人没有宗教情怀，缺少精神追求，包括那些自认为优秀与成功的企业家，至少大部分人是如此。

他们内心虚空，所以，他们必须要在CEO、总经理的位置上，通过会议、项目、流程、执行力填满自己的时间与心灵，所以，他们不会放手。家族企业传承如果是人的传承、财富的传承，而不是组织的传承，特别是组织的理念、精神、文化与设计的传承，这种传承是过不了三代的。

山姆·沃尔顿是智慧与务实之人，他有效地把美国家族企业传承的两大特征融合在一起，即把子承父业与引入职业经理人有效地融合在一起。据称，山姆·沃尔顿花了12年时间说服戴维·格拉斯加盟沃尔玛，而格拉斯于1984年出任沃尔玛总裁后，山姆·沃尔顿一直只担任董事长。1992年，山姆·沃尔顿去世，罗布森·沃尔顿接手，但他只能任沃尔玛的董事长职位，家族其他成员也没有一人担任企业经理人。在沃尔玛服务20年的李·斯科特被委任为格拉斯的接班人，继续辅助沃尔顿家族管理沃尔玛。可以看出，沃尔玛的成功与传承的成功，关键之处是企业治理结构之设计与传承。

山姆·沃尔顿与其他企业领袖的区别不在于他的所谓领袖魅力，而在于他更像一个造钟师与建筑设计师。他把一生大部分时间都无休止地花在努力建立和发展沃尔玛的组织调整能力上，而不是自己的领袖性格。正如他自己所说：“我有推动事业的人格……在这种人格下，想把事情做好、然后做得更好、然后尽力做到最好……我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。”他不光宣扬这些价值观，还建立坚强的组织机制，刺激变革与进步。

钱德勒（Alfred D.Chandler）曾指出，管理职业化程度的差异是美、英国际竞争力差距的重要原因。这一结论同样适用于中国家族企业的传承。中国家族企业大多失败的主要原因是见钱不见人，是金钱拜物教，有钱就任性，而不是关注成长的核心：对人的尊重、对人力资本的尊重、对非家族成员的尊重，让社会人力资本有效地融合，特别是职业经理人能真正发挥作用。

沃尔顿家族传承成功的第二要素就是，特别重视法人结构的治理。沃尔玛从创办之初就构建现代家族企业法人治理结构。借助完善的资本市场，规定家族成员持股不能超越40%，严禁家族擅权干政，使家族企业公众化和非人格化。

家族企业传承与可持续发展的必由途径应该是产权的社会化，而所有权的让渡，则是产权社会化的主要措施。对于家族股份的主动稀释，是家族企业传承的必然选择。要么主动选择而成功传承，要么被动选择而在传承中死去。为什么欧美家族企业传承能保持旺盛的生命力，且还能做大、做强？主要源于稀释股权与产权结构的优化，建立起家族企业与非家族企业员工的利益共同体。正是这些原因，不仅使得沃尔玛成功地从一个家族经营型企业转变为充满活力的现代企业，同时也令其成功传承三代，家族财富也在传承中增值、超值。

第三，家族企业的传承是企业价值观的传承。一直以来，沃尔玛的成功被总结为运用高新科技手段的出色物流配送能力与天天平价的特色，然而《沃尔玛王朝》的作者罗伯特·斯莱特认为：沃尔玛之所以能够延续辉煌，完全得益于其公司创办人制定的“尊重个人，服务顾客，追求卓越”的企业文化与经营理念，并在历届领导者中成功传承。其实，家族企业传承成功多半奠基于无形事物之上：信仰、想法，与看不见的理念，这类特殊的无形资产。如同美国的建国英雄，是国家治理的制度设计者，而不是治理国家的操盘手。

办企业，利润是生存的必要条件，如同人体需要氧气、食物、水与血液一样，但对家族企业传承来说，这些东西不是其生命的目的。家族企业传承的意义不仅仅在于创造长期的利润，还在于将它们融入社会。没有福特T型车，没有波音喷气式飞机，没有惠普打印机，没有苹果电脑，没有迪尼斯乐园，没有沃尔玛，社会将会是怎样的情景？

甘德安，北京工业大学耿丹学院院长、二级教授，著有《中国家族企业研究》《复杂性家族企业演化理论》等著作