民营医院战略管理

民营医院战略管理（精选11篇）

民营医院战略管理 篇1

关于民营医院加强管理意见 为了认真贯彻执行新农合医疗政策，确保我镇新型农村医疗合作制度健康稳步发展，规范服务行为，切实解决群众就医难，看病贵的问题，特制定新农合违规处罚制度。

一、有以下情节的行为视为违规行为，视情节严重程度予以处理。

1.不按门诊指征严格把关，随意放宽指征收入院的，故意延长治疗天数的。

2.虚挂住院病人，伪造病人资料，与病人串通记空账等方式套取新农合资金行为的。

3.经办人员和医务人员在病人门诊时，不严格验证或知道该病人与证件不吻合，也不向上级领导反应，由此给新农合资金造成损失的。

4.不以病所需，不科学配伍用药，违反抗菌药物使用、联合应用原则的。

5.直接或间接对病人优惠的，6.超范围收费的，超标准收费的，改变收费项目名称的。经群众举报或督查人员查到一经核实按诈骗国有资产罪处理，移交司法机关执行。

违反收费。超范围收费、超标准收费，改变收费项目名称。

1、门诊转住院，过的治疗，用药不合理

民营医院战略管理 篇2

1 我国民营医院的理论界定及其发展历程

1.1 民营医院的理论界定

民营是与官营 (政府经营) 相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义, 可作人民、公民、市民解, 既可以是一个集合范畴, 也可以是个体概念。随着商品经济的发展, 法律上平等的个人成为社会经济的基本要素, “民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的, 具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此, 民营医院的基本含义可表述为:由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。

1.2 民营医院的发展历程

民营医院出现于20世纪80年代, 但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。

2003年, 由于公立医院资金不足, 许多地方政府改革卫生医疗机制, 允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式, 或整体出让的办法, 引进社会资本, 并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施, 使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年, 民营医院已超过2000家, 初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。

2004年4月9日, 中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出, 积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业, 对于社会资金投入医疗事业的, 允许出资人取得合理回报, 民营医院又一次成为热点投资话题。

目前民营医院产生的主要模式包括:由个体诊所逐渐发展成的医院;一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院;中外合资合作医院;公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主, 综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求, 已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。

2 我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析

2.1 没有整体战略和长远规划

没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理, 所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念, 没有经过管理层的集体努力和系统分析, 往往是见机行事, 说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书, 但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整, 结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略, 这种情况总是多出现于综合性医院, 所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位, 没有整体战略思考, 缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制, 不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。

2.2 管理滞后, 运营效率较低

民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足, 多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题, 比如:组织结构过于简化, 责权不明, 一人多职、职权交叉现象较普遍;业务流程较乱, 缺乏作业标准及相关管理制度, 特别是在医疗质量方面;管理政策变动性大;医院发展过分依赖领导者;资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活, 在医院发展初期可能效益较高, 但发展到一定时期和规模后, 管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。

2.3 科研技术力量薄弱

民营医院普遍规模小, 设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的, 但不少民营医院开设的多是短线科目, 与公立医院的技术含量极高的项目相比, 在竞争中往往处于劣势。因此, 科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去, 但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。

2.4 忽视人才培养, 难以形成人才梯队

民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的, 年事高, 坚持下来是心有余而力不足;年轻医技人员中高素质的少, 加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大, 所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈:骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行, 不能形成人才梯队, 这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。

2.5 行业自律性差

众多民营医院纷纷出现的情况下, 民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益, 进行虚假宣传, 损害了民营医院的整体公信度, “成也广告, 败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”, 更破坏了民营医院的整体形象。

3 民营医院实施战略管理的对策建议

3.1 转变观念, 医院管理者应具备战略管理的理念与意识

在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下, 有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能, 规划科室设置, 确定医院发展规模, 进行人力资源预测和匹配规划, 引入内部绩效竞争机制和考核机制等, 有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题, 医院在区域横向发展关系建设的联合问题, 纵向渠道发展分销的市场占有策略决策, 以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化, 适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题, 如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措, 在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策, 得到良性运行, 以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。

3.2 设计与战略相适应的组织结构和管理体制

战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台, 这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度, 要遵循 “与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度, 不仅要根据自己的实际情况制定发展战略, 还要借鉴现代企业制度管理, 把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手, 完善各项管理制度。要加强成本核算, 大力创建质量管理体系, 不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法, 向管理要效率, 使医院永保竞争优势和持续发展。

3.3 努力加大科研投入

最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点:一个是医疗技术的创新能力, 一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入, 却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业, 医疗水平是生存的基石, 只有科技含量高, 才能形成自己的核心特色和优势, 而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。

3.4 建立可持续化的人才培养机制

管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力, 也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里, 人才构成极不平衡, 管理弱, 营销更弱, 即使最受重视的医疗机构, 也多为两头大中间小的哑铃型人才结构, 只注重从外面挖人, 不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升, 也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重, 又要舍得在培训方面投入, 更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制, 可以形成不断积累和提升的惯性效应, 推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。

3.5 建立和完善医疗机构相关的政策法规

政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规, 使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循, 保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展, 要对民营经济实行国民待遇, 消除不利于民营经济发展的体制性障碍, 对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革, 必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系, 提供公平的市场竞争环境, 才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。

总之, 民营医院未来的、长远的发展方向, 必须以战略化管理为基础, 医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限, 以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。

摘要：民营医院的出现是我国医疗卫生改革和发展的必然产物。面对市场竞争的压力, 民营医院越来越意识到实施战略管理的重要性。在实施战略管理的过程中, 也会遇到很多问题。对民营医院的内涵、实施战略管理的重要性、遇到的问题及对策建议, 进行了详细的论述。

关键词：民营医院,战略管理,问题分析,对策建议

参考文献

[1]景录先, 王会玲, 高扬.将战略管理引入医院管理的重要意义[J].医院管理, 2004, (5) :25-27.

[2]赵世文, 刘丽霞.“战略管理”, 医院必须的新能力[J].当代医学, 2005, (11) :78-79.

[3]周永康, 黄薇, 吴赪.我国民营医院的现状分析及发展研究[J].中华医院管理杂志, 2004, (6) :331-333.

[4]苌凤水.从卫生系统的角度来看战略管理的必要性和意义[J].卫生软科学, 2005, (5) :336-338.

民营医院战略管理 篇3

长期以来，作为卫生事业单位的公立医院，在产权制度改革深化过程中暴露出的人力资源管理问题多有制度性的根源。而蓬勃兴起的民营医院毕竟还处于起步阶段，人力资源管理仍存在许多缺陷和不足，解决不善势必影响医院的长远发展。虽然公立医院和民营医院在人力资源管理方面存在的问题各有不同，但由于性质的同一性，通过两者的比较，特别是对积弊的比较，可以探求医院人力资源管理的共同规律，以期达到相互借鉴、取长补短之目的。

一、公立医院和民营医院的人力资源管理差异辨析

㈠性质相同：公立医院和民营医院有单位性质之别，即在投资主体和所有主体方面各不相同。但在人力资源管理方面，公立医院和民营医院没有本质和根本的差异。人力资源都是决定公立医院和民营医院的医疗水平、管理质量，从而决定经济和社会效益并关乎其生死存亡的最根本、最基础的因素。

㈡形势不同:在人力资源的占有和保有方面，公立医院和民营医院一般都有很大的不同。因为立院早、待遇好，又是人们长期看重的事业单位性质，公立医院储备了一大批学识高、技艺好的一线医疗人员。除此之外，公立医院的行政管理岗位设置门类齐全，各类管理人才并不匮乏。

而在人力资源管理方面，民营医院的“一高一低”现象特点十分明显：医疗技术人员比例高；管理人员比例则低于必要的水平，能力水平也较低。有资料显示，民营医院的卫生技术人员有70%以上来自国有公立医院。民营医院建院之初人才匮乏，往往以高薪吸引公立医院那些在本研究领域已取得一定声望，经验丰富的医学人才。总体上看，我国现在的民营医院一般以各类专科为主，没有从公立医院吸引来的专科人才，它们是难以立足并发展壮大的。但是，民营医院一般轻视行政管理人才的引进，人力资源管理等业务工作比较薄弱。

二、公立医院和民营医院的人力资源管理积弊比较

公立医院和民营医院的人力资源管理各有特点、各有模式，其积弊难以一概而论。总体而言，它们的人力资源管理工作与单位的性质密切相关，带有十分浓厚的“身份色彩”。

㈠公立医院的“院办社会化”、“运行行政化”问题突出。1．管理体制僵化、模式单一。传统的计划经济体制下的人事管理思想根深蒂固，“小医院大社会”的机构设置模式没有得到根本改变，人员还未实现从“单位人”向“社会人”的全面转变。人力资源配置手段单一化、管理模式简单化，缺乏灵活性，人事部门只负责人员的“进”与“出”，日常事务只是负责考勤及例行的工资增长审批等。2．管理制度落后、机制不活。人事管理制度更多的是注重对人的约束，忽视了对人的潜能的开发，把“人”作为一种成本进行经济核算，忽视了人力资源的增值性。医院的用人、报酬仍带有一定的行政色彩，用人和需求相脱节。仍存在着论资排辈、平均主义等问题，造成了人力资源的积压与奇缺并存、结构和布局不合理、整体使用效率低下的现象。说到度，还是一种传统的、保守的、被动的、封闭的人力资源管理模式。3．人才流动不畅、效率偏低。作为知识和技术密集型单位，长期形成的“难进难出”局面仍然没有得到根本性改变。由于受计划经济体制影响，多年来医院机构庞大、人员冗多，缺乏竞争机制，整体效率低下。

㈡民营医院的“经营家族化”、“管理家长制”问题突出:1．治理结构不稳、风险偏大。与公立医院不同，民营医院是企业型医院，采取的是公司治理结构，即经营权和所有权分离。与一般企业管理不同的是，医院管理的专业性更强，医院所有者通常不是医学专业人士，在医院管理上不是专家，因此更加依赖院长和副院长。在医院经营目标的确立和对经营者业绩的衡量上，存在一定的分歧，甚至是严重的分歧。特别是在医院处于开创阶段，所有者和经营者的分歧容易进一步尖锐化。产权和经营的矛盾是根本性的，它往往影响甚至破坏民营医院现代企业管理模式的确立，并必然地动摇民营医院的人力资源管理基础。2．管理过于简略、不够专业。产权的私有化，使得许多民营医院存在着严重的家族化管理现象和趋向。所有者认为管理人员不能像医疗专业技术人才那样可以带来直接的、显著的经济效益，因此在人力资源管理上过度依赖家人，从而影响人力资源管理工作。在人事制度上无具可依，聘用人才形似走马观花，解聘人才全凭院长一句话，导致凝聚力和向心力不强。3．漠视技能提升、人才培养。民营医院一般都缺乏系统的人才培养机制，很多科室只有一两个学术骨干独撑门面，没有形成合理的人才梯队。由于民营医院的医生人数少、任务重，医生从事科研活动不多、参与学术交流减少，学术能力和学术影响力相对减弱。在技术职称评聘上，民营医院缺少相应的制度，阻滞了医疗专业人员的职业发展。因此，在2006年的民营医院人力资源与战略发展论坛上，中国改革与发展研究院中国民营经济研究中心赵飞指出，一些决策者常把“尊重人才”的口号喊得震天响，其实不过是“好龙”的“叶公”;他们不是不知道人才重要性，但就是不愿为人才服务，成天闭目塞听，诸如此类，少数人说了算的用人机制，制造了大量的人才外流、浪费现象十分严重。

三、公立医院和民营医院的人力资源管理应取长补短

通过上述分析，可以发现：公立医院和民营医院的人力资源管理的特点与其性质有相当的关联性，而其优劣利弊往往具有背反性。一者：公立医院的管理体制僵化、模式单一，民营医院则相反甚过；民营医院的治理结构不稳、风险偏大，公立医院则相反甚过。二者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的管理过于简略、不够专业，公立医院则相反甚过。三者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的人才流动不畅、效率偏低，公立医院则相反；民营医院的漠视技能提升、人才培养，公立医院则相反。虽然有关的制度和模式难于统一，但公立医院和民营医院人力资源管理工作的利弊的正反两面性，至少说明了两者的长短互补性。

在市场经济竞争的大潮中，一切竞争归根到底是人才竞争。如何吸引更多的优秀人才为己所用，是一切医院生存和发展永久的命题。在我国，医院的人力资源管理还是一个新课题，我们既有许多经验教训值得吸取，也有许多问题有待于逐步得到解决。公立医院和民营医院是一对市场竞争主体，只有把现代化企业管理理论与医疗行业特殊性较好结合起来，与时俱进、相互借鉴、取长补短，全力做好人力资源管理这一基础性工作，才能立于不败之地。

参考文献

［1］俞善浚、史维新、章洁：《战略型人力资源管理对卫生人力资源管理的影响》（《中国医院管理》，2001年第21期）

［2］安應民、吴曹：《人力资源管理》（中共中央党校出版社1998出版）

［3］陈春涛、蔡志明《构筑现代医院人力资源管理的创新体系》（刊于《中国卫生事业管理》2002年第771期）

［4］沈远乎、陈玉兵：《现代医院人力资源管理》（社会科学文献出版社2006年出版）

民营医院职工管理制度 篇4

为了增加各项规章制度在实际工作中的可操作性，针对建院以来的各项规章制度比较凌乱的情况，进行了系统的汇总，部分内容根据医院具体情况，做了相应的调整和补充，以便加强医院法制化、规范化、制度化管理。

一、工作制度

上班后各科室人员应迅速就位，各司其职，不准聚集聊天或打电话聊天，不准披头散发、化浓妆、涂指甲、穿拖鞋、不准擅自离岗、脱岗、串岗、大声喧哗、谈笑风生、看与医疗或本职工作无关的书刊、看电视、听收音机、打游戏机、打瞌睡、做私事，不得在工作时间会客，更不准在诊室、导诊台、仓库、药房、药库、收费处会客。

二、考勤制度

1、所有员工上下班实行打卡考勤制度，不得替代打卡，违者当事人双方各罚款50元。因工作原因漏打，需领导签字为证。无故漏打一次罚款10元。

2、病事假两天以内（包括两天）扣发假内工资，3—7天扣发假内工资及奖金。旷工一天扣发当月工资的30％，旷工两天扣发当月工资的50％，两天以上者给与辞退。

3、迟到、早退10分钟以内每次罚款5元，10分钟以上每次罚款10元，超过半小时按旷工半天计算。

4、因工作需要加班者，在不影响科室正常工作的安排下可以补休，到月底未补休完的按每小时3元的加班费计算。

注：凡加班者必须由当日后勤值班人员签字认可，否则无效。

三、诊疗制度及制度服务标准

(1)、诊疗制度

1、要树立法治观念，加强法律意识。

2、严格按照医疗技术规范进行操作，严格遵守消毒隔离制度、院内感染制度及无菌操作原则。

3、工作中发现问题及时向上级汇报，逐级上报，及时解决。

4、各科室负责人要以身作则，带头执行医院的各项规章制度。

5、建立健全医疗文书管理制度。病历、处方书写要规范，完成各种操作后当事人必须签字。及时向有关科室、医生、领导反应患者的意见。

6、加强医疗安全意识及医护法律法规的学习。

(2)、制度服务标准

1、全程导诊制：为患者进行正确引导，协助患者进行挂号、交费、检查、取药等，指导患者办理各种诊疗手续，提高就诊效率，降低患者的时间和精神成本。

2、首问负责制：患者向医院任意工作人员咨询时，都要耐心解答。自己不能回答的要替患者询问，直至患者得到满意答复。

3、诊疗保密制：医护人员要严格保守患者的诊疗秘密，实行一医一患一室的就诊模式。尊重患者的隐私。

4、知情选择制：患者享有充分的知情权、选择权，医务人员要向患者进行详细的解释，征得同意后方可进行特殊操作。

5、诊后随访制：定期对患者进行回访，了解康复情况，对其进行康复指导。提高治愈率及康复速度。

四、请销假制度

员工有病有事需休班者，必须严格执行请销假制度。请病、事假半天，由本人填写假条，经科室负责人签字批准后，方可离开。请病、事假一天以上，须经科室负责人及院长签字批准后，方可离开。所有请假条必须统一交办公室备案。不得打电话、带口信请假。(特殊情况除外)

五、提成制度

所有医务人员试用期满后，按各科室的收入情况进行提成。

六、科室负责人奖惩制度

所有科室负责人每季度进行考核、考核不合格者，随时调整，考评成绩突出者，年终给予一定的奖励。

七、聘用、解聘、辞职制度

员工试用期满，经考核合格的，予以聘用，不合格者，予以辞退。如需辞职，必须提前申请，经批准后方可离开。否则一切责任自负。

八、奖惩制度

医院制定奖惩制度的目的：

为了严明纪律、奖励先进、处罚落后、调动员工的积极性、提高工作效益和经济效益，特制定本制度。

(1)、奖励部分

1、对工作中成绩突出，积极开展新业务，在临床实践中受到病人表扬的（收到锦旗或表扬信）给与奖励50～200元。

2、抢救病人积极主动，获得成功的主要成员奖励100～200元。

3、避免医疗事故或严重差错发生的主要成员（上报事情经过），情况属实的奖励50～200元。

4、凡介绍病人来我院治疗，经查实情况属实者，给与奖励50～200元。

5、凡在医院改革创新中提出书面合理建议并采纳实施，确有成效者，奖励100～200元。

6、及时发现和制止事故苗子和严重差错可给予50-100元奖励。

7、合理化建议经采纳并取得良好效益者或对医院建设有突出贡献，年终给予一定金额的红包奖励。

(2)、处罚部分

1、旷工一天扣发当月奖金，当月旷工累计两天及两天以上者扣除当月奖金外，还要扣发当月工资的30％。

2、凡以医谋私，私自给亲戚和朋友做任何治疗，未经办公室同意者，除照价赔款外，同时给与5～10倍罚款，并扣发当事人当月奖金。

3、医务人员在医疗活动中，不得以任何形式收受患者的红包。经查实除退款外，同时给与5～10倍罚款，并扣发当事人当月奖金。

4、凡私自收取病人的现金者，除了罚收取现金外，给当事人10倍的罚款，并扣发当月的奖金。

5、工作人员不得私自卖药和划价。发现后除没收非法所得外，处于5～10倍罚 款，并扣发当月奖金。

6、凡有意来医院看病就诊的病人，介绍其去他处看病或检查并拿提成者，发现一次扣发当月奖金，并在全院大会上做检查，情节严重的辞退。

7、收费人员因工作马虎，缺乏责任心，收费、划价、结算出现严重差错，视不同情节扣罚责任人50—100元。如漏收费用、误收假钞，按损失的金额全额赔偿。

8、无论什么原因与病人发生争吵，扣发当事人当月奖金。

9、不爱护医院公共财产，造成设备、物资、仪器、器械缺少或者损坏者，照价赔偿。

10、各科室、部门的设备、物资、材料不得私自外借，违者发现一次扣发当月奖金。

以下每违反一条罚款10元，在每月的奖金中扣除：

1、工作时间着装不整、化浓妆、披头散发、不戴头花等，未到下班时间提前脱工作服者。

2、工作时间吃零食者，非加班人员或值班人员将饭盒带入诊室吃饭者。

3、操作时不戴口罩、帽子，工作时间大声喧哗、嘻笑、打闹者。

4、值班下班未打扫卫生、空调未关、紫外线灯未关、门未锁好者。

5、未经科室负责人同意私自调班未造成后果者。

6、交接班药品、器械交接不清，未作交接记录者。

以下每违反一条罚款20元，在每月的奖金中扣除：

1、执行医嘱有误、漏执行医嘱，未造成后果者。

2、医疗器械、备用物品丢失，由当班人员按价赔偿后，罚款20元。

3、通知参加院及科室内活动或学习，无故不来、不请假者。

4、治疗、处置时间接听电话，发信息者。

5、工作时间脱岗、串岗、聚岗，看非业务杂志、玩游戏者。

6、出入手术室未换鞋者。手术期间未戴口罩、帽子者。

以下每违反一条罚款50元，在每月的奖金中扣除：

1、责任心不强，解释不到位，未造成后果、病人投诉者。

2、沟通不到位，与病人及家属发生争吵者。

3、巡视不及时，造成药物外渗或针头脱落未及时发现者。

4、无菌包过期，未发现者。

5、术后记录与病情不相符者。

6、因查对制度不严或违反无菌操作规程，未造成后果者。

以下情况的予以解聘：

1、病人投诉，造成后果者。

2、散布谣言，损害医院声誉或影响医院形象者。

3、发生医疗纠纷，给病人提供资料者。

4、挑动是非、破坏团结、损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的。工作中拉帮结伙，造成科室人员不团结者。

5、打架斗殴，甚至卷进来其他社会人员参与，影响、干扰医院的正常工作秩序和医院正常管理。

6、执行医嘱有误，漏执行医嘱造成后果者。

7、责任心不强，解释不到位，造成后果者。

8、违反无菌操作规程及查对制度，造成后果者。

文档民营医院职工管理制度 篇5

职工考勤及休假管理制度为加强我院内部管理 ,规范职工考勤制度和休假制度,根据绥卫发[ 2 0 0 4 ] 9号文件及其它相关规定 ,特制定本院职工考勤及休假管理办法 : 1.职工必须遵守劳动纪律、严格执行请消假制度,未经批准 ,不得擅离工作岗位。2.各科或部门指定专人负责考勤工作,并按规定要求将当月考勤表及各类假条送交人事部。3.职工请假二天以内者,由科室负责人批准。三天及三天以上者由主管院长批准,科主任、护士长请假,须经主管院长批准。3.对无故迟到,早退人员要批评教育,并按规定扣发工薪或绩效工资。对旷工者视情节予以严肃处理直至除名。(一)工龄假按绥办发(1 9 9 7)3 0号文件规定上 ,职工工作年限达62 0年,每年休假 1 0天;2 1年以上每年休假1 5天。工龄假由科室自主安排 ,当年有效。(二)探亲假按(1 9 8 11 4国发 [ 1 9 8 1 ] 3 6号)《国务院关于职工探亲待遇的规定 》文件规定执行 ,凡符合条件休探亲假,只能一次性休假,不得代请其它假期。①工作满一年的固定职工与配偶不住在一起 ,又不能在公休日团聚的 ,每年给假一次 ,一次 3 0天,车船费报销;②未婚职工探望父母的,每年给假一次 ,一次 2 0天,如两年合休可给假 4 5天,车船费按有关规定报销;③已婚职工探望父母的,每4年给假一次��一次 2 0天,车船费超出本人工资3 0 %的部份报销。(三)婚假 :根据 《婚姻法》以及 《计划生育条例 》的规定: ①按法定结婚年龄(女2 0周岁 ,男2 2周岁)结婚的,可享受3天婚假。②符合晚婚年龄(女2 3周岁 ,男2 5周岁)的,可享受晚婚假 1 5天(含3天法定婚假)。③结婚时男女双方不在一地工作的 ,可视路程远近,另给予路程假 ,车船 ④在探亲假(探父母)期间结婚的,不另给假期。⑥再婚的可享受法定婚假 ,不能享受晚婚假。(四)产假男二十五周岁、女二十三周岁以上的公民,登记初婚的为晚婚 ,已婚妇女二十四周岁以上生育第一个子女的为晚育。正常产假 9 0天(包括产前 1 5天),难产增加 1 5天。实行晚育的女职工 ,产假增加 3 0天,同时给予男职工护理假 7天,在产假期间办理《独生子女父母光荣证》的,给予女方增加产假 1 5天。产假期间工资照发。以上规定的休假视同出勤,每位职工只享受一次。(五)计划生育假按绥劳人字(9 2)1 0号和绥计生字(9 2)1 0号文件规定执行: ①放置宫内节育器原 ,休假 7天,产假期间放置的产假顺延。②经计划生育行政部门批准摘取宫内节育器的,休假 3天。③施行输卵管结扎的 ,休假 3 0天,产假期间结扎的产假顺延。④施行输精管结扎的 ,休假 1 5天。⑤经县级计划生育行政部门批准,施行输卵管复通术的,休假 3 0天,施行 ���精管复通术的 ,休假 1 5天。⑥因避孕措施失效而施行补救手术的休假4 0天。以上规定的休假视同出勤,每位职工只享受一次。(六)丧假单位职工因夫妻双方直系亲属逝世请假7天内(县外职工加上路途往返时间),不按事假处理 ,车船费自理。(七)其它假①职称晋升需到昭通考试的每位职工由科室安排考试假往返5天;②受院方委派需离岗参加业务培训、开会、办事等由 ③病假须医务科审批 ,事假由院分管领导批准 ,院办备查。④病事假三个月内享受财政拨付工资的 1 0 0 % ,四至六个月的 9 0 % ,七至十二个月的8 0 % ,一年以上的享受7 0 %。院领导批准的探亲假、产假、计划生育假、进修、培训、出差在2 0天以上的考核工资由院方承担。以上规定的休假,由本人提交假条,科室或职能部门负责人签字 ,分管院长签字同意后交院办

公室备查。本管理规定从 2 0 0 7年1月起执行 ,以前相关规定同时废止。

民营医院战略管理 篇6

民营医院不同于公立医院，其资本经营的性质决定了求利的根本，所以对医生的使用也是以逐利为根本，要么是招聘一些大医院退休老医生坐诊，要不就是招一些“江湖医生”，工资收益也是与接诊病人挂钩的。这种建立在利益基础上的合作，没有任何保障，一旦发生冲突或变故，只能是结束合作。

医院招来的医生，资格老的难管、不敢管，医生本来就难招，而那些老医生又由于一直在公立医院工作，几十年工作经历形成的其工作方法又不适应民营医院的工作要求，一些原则性不强的医生还好说，要是遇到一些爱钻牛脚尖的，就更麻烦。而那些招来的“江湖医生”，医术参差不齐不说，坐诊方式更是千差万别。如此种种，而这些种种问题，如果不能和医院的行为行成统一，将直接影响到医院的经营状况和经营效益。

医生的难管、难用、难留已经成为制约民营医院发展的老大难问题，不可不重视。这其中，医务科的工作成效是解决问题的关键。其核心宗旨就是：思想统一，细节深入，利益挂钩。思想先行，统一认识

思想统一：民营医院赚钱是天经地义的，也是合情合理合法的，每一位医生有责任也有义务在不违背良心的基础上为医院创造利润，这也是民营医院医生的基本工作职责。寻求心理支持和认同点：

1、公立医院不愁亏损，因为有国家财政支持；而民营医院不同，都是白花花的银子投入，这也是辛苦所得。既然国家允许，就应该光明正大。

2、民营医院一样可以救死扶伤，为民众除病送福，而且患者在这里可以得到更好的服务，患都有选择一切的权利，包括就医，这也是社会发展和进步的结果。民营医院服务好，价格也不一定就比公立医院高，既然患者选择了民营医院，民营医院所要做的就是提高医疗效果，这就是患者支付一定成本的费用回报，也是民营医院医生的责任和义务。

目标统一：医院的发展目标统一，做与公立医院不同的医院，需要每一个医生的努力，并在工作中尽量与医院的一切保持一致。有必要的话，医院主要领导应该在适当的时候和新进医务人员进行座谈，并经常进行沟通交流，把医生的思想和认识统一起来，愿意为医院的发展效力，贡献力量。民营医院管理的落后，实质是管理思想和手段、方式的落后，没有愿景管理，没有团队建设，思想不统一，发展目标不明确。

其实在民营医院的很多医生，是很有敬业精神和职业道德的，而且不计个人得失，这得益于他们几十年来从业经历所形成的职业素养和个人品质。这一点，应该做为全院的榜样全面推广，院内学习、院外宣传，树立医院的典范和形象。这样不仅可以提升医院外在形象，也可以增强内部凝聚力。

传帮带跟进，统一行动

由于医院招聘医生来源不一，从业单位也不同，其接诊习惯、方法也不尽相同，尤其是一些江湖医生，以前的一些不良习俗如“坑、骗”影子可能也会在其工作中显现出来。对此，医务

科应该组建一个医务领导小组，专门对新进医生进行摸底跟进，对能力差的医生进行培养提高，对医生处方问题进行汇总改进，对好的方法进行发现推广。具体来讲，对于新进医生，应当安排一个医院老资历的医生进行三到五天的跟诊，看他诊断病人的过程，发现其问题并进行指点、改正、提高和统一。把医院的一些习惯、规定传授给新进医生，帮助医生适应医院习惯，对一些接诊能力差的医生则可带动其工作。

绩效考核到位

民营医院医生的收入与效益挂钩，其往往要高于公立医院，这也是很多医生愿意去民营医院的原因，同时也是其选择离开的原因。因为一旦医院效益不好，其本质目的达不到，自然会选择离开。对主治医师制订合理、有吸引力的绩效考核制度就显得尤其重要。

由于民营医院的宣传成本相当高，所以主治医师的处方就诊率、边际效益就成了必不可少的考核范围。只有结合其处方就诊率、边际效益设计出合情、合理的绩效考核方案，才能形成良好的氛围，医生也会认可考核结果，主动提升自身工作效果，主动改进工作方法，这才是一个双赢的局面。

实施名医战略

实施名医战略是一把“双刃剑”：一可解决医院患者问题，二可解决医生流动问题，并保护医院利益。患者就医多会冲着自己认可的知名医生而去，医院可与重点、重要医生签定服务合同，确定合作年限和违约责任，然后投入资金对医生进行包装和宣传，共同实施打造名医战略工程，从本质上成功解决医院经营和医生流动问题。

树立愿景，携手共进

民营医院管理模式与经营策略分析 篇7

1.民营医院的管理模式

1.1院长 (企业法人) +执行副院长。投资人与聘请的执行副院长密切配合, 放手让其管理医院, 投资人的亲属基本不参与医院的管理事宜。一般投资人处事低调, 平易近人, 能以人性化的态度对待员工, 特别重视专家的品牌效应和员工的团结协作精神内, 其管理特点是简明高效, 具有一定的亲和力。1.2董事长 (企业法人) +执行院长。董事长全面负责集团公司各方面的管理工作, 但平时不在医院, 执行院长能相对独立地主持医院的各项工作。董事长能对医院的大事小情了如指掌, 并随时向执行院长发出指示。1.3第一院长及第二院长 (法人夫妇) +执行副院长。手, 易于沟通协作并向专业的深度和广度拓展事业。他们采取高薪广聘各学科专家的策略, 医院发展较快, 并在某些学科具有与当地公立医院竞争的实力。不过这种管理模式也并非完美无暇, 同样也具有家族式企业管理的某些通病。除了上述三种管理模式外, 还有企业法人将其医院整体有偿转包给他人经营的模式, 企业法人只收取转包费而不参与医院的管理经营;另外, 还有股份制医院则由董事会聘请院长进行管理等模式。

2.民营医院的医疗资源

2.1人力资源。民营医院的专业技术人员主要由三部分人员组成:①退休的老专家, 他们大多是各学科的带头人或技术骨干, 是民营医院核心竞争力的基础和引以为荣的招牌。②公立医院停薪留职的医务人员, 多为中级职称及以下的中年医生几乎都是来自经营不善的乡镇或厂矿医院。③医学院校的毕业生, 其中大多数尚未取得执业医师资格。从整体来看, 民营医院专业人员的学历层次较低, 以专科及本科生为主, 硕士研究生及其以上者基本没有。各学科队伍的特点是高低两极分化中间断档较多, 且人员流动性较大, 往往不能形成稳定合理的专业梯队, 从而导致其竞争力大打折扣。2.2硬件设施。民营医院由于建院时间较短, 其规模偏小, 多数尚未进行整体二次升级改造, 故其硬件设施投资有所不足, 其主要体现在:①基础条件:门诊及住院环境处于中等或较差档次。②医疗设备:多数医疗仪器以低、中档为主, 高端医疗仪器较少, 但也有利于其采取较低的医疗价格。③科技投入:缺少教学与科研设施, 也没有科研经费的投入, 基本上都没有图书馆、医学期刊阅览室, 员工进修学习或发表学术论文也不予资助相关费用。

3.民营医院的营销策略

民营医院的管理能力、资源实力、诊疗设备和技术水平相对较薄弱, 其功能定位都是以提供基本医疗和满足城乡低收入群众的医疗需求为主要目的, 从而避开正面与实力较强的公立医院竞争, 其所采取的经营策略如下:

3.1较低价格。民营医院对常见病、多发病的住院及手术采取低于公立医院的价格, 恰好满足了低收入群众的医疗需求。3.2锁定乡镇。民营医院都设有对外联络部 (或称客户服务中心或公关部) , 有些专职人员负责对农村乡镇分片包干宣传医院的优势与特色, 最主要的是与乡医或村医挂钩建立牢固的定向转诊病人的协作关系。3.3常年体检。民营医院广泛承担各企事业单位职工的定期体检、就业体检、残疫人体检、学生体检以及城乡居民的健康体检, 从而让更多的人走进医院、了解医院, 并营造出医院里人来人往很“火”的氛围。3.4医教协作。各民营医院与省级知名大医院建立协作关系, 邀请专家来做某些高难度的手术, 可为当地群众提供相应的高端医疗服务。同时与医学院校建立教学关系成为医学生的实习基地, 提升了民营医院的社会形象。3.5打服务牌。民营医院的管理是严管重罚, 其员工都能自觉恪守行风及职业道德规范, 其服务相对好于公立医院, 一般都没有对患者卡、拿、索、要现象。3.6广告宣传。民营医院常利用报纸、电视等媒体形式以及义诊与医学科普宣传等活动来宣传自己的服务特色, 借以提高其社会知名度和吸引公众的目光。

4.民营医院未来发展

在新的形式下, 民营医院的发展面临严峻的挑战, 要进一步发展壮大就必须破解制约自身发展瓶颈来提高其核心竟争力。欲达此目的应着重从以下几方面入手:首先, 要打破家族式管理的束缚, 聘用有强烈事业心、善于开拓进取的院长来规范化、科学化管理医院, 这是提高其核心竟争力的关健。其次, 要打造一支结构合理的专业技术队伍。知识经济时代, 资本追逐知识与人才, 引进人才, 用好人才, 形成稳定和谐的专业梯队是打牢医院核心竟争力的基础。第三, 要创建医院的特色与品牌, 走差异化经营之路。分析医疗市场格局及状况, 找出群众的医疗需求, 培养优势学科, 树立特色品牌并以此为突破口为目标患者提供独到的优质服务, 从而带动医院的整体发展。第四, 要加大基础设施和科技投入。医疗市场的竟争就是专业技术和服务品质的竟争。第五, 要克服困扰医院发展的核心制度。社会在发展, 市场在变化, 克服自身观念行为的惯性, 克服固守自身优势的惰性和只相信过去的成功经验的依赖性等等就是要克服核心竟争力的对应反面, 只有这样才能适应变化的客观环境面对挑战抓住机遇, 通过不断学习, 不懈追求, 不断探索, 不断创新, 在国家发展和社会进步的进程中把民营医院的事业做大做强, 为社会做出更大贡献。

摘要：本文通过对我国部分综合性民营医院的目前管理模式、医疗资源和营销策略对比研究入手, 分析得出民营医院要想在未来激烈的市场竞争中以及广大群众对医疗卫生服务水平日益提高的形式下, 民营医院就必须破解制约自身发展瓶颈来提高自身的核心竟争力, 才能在医疗市场发挥其应有的作用。

关键词：民营医院,管理模式,经营策略

参考文献

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[3]许苹, 王向东, 连斌等.提高人力资源管理水平增强医院核心竞争力[J].现代预防医学, 2008, 35 (12) :2248-2250.

[4]杨虹飞.核心竞争力—医院持续发展的源泉[J].内蒙古科技与经济, 2006, (6) :45-46.

民营医院迷航 篇8

“群众宁可睡走廊，也不来民营医院，这是民营医院需要检讨的。”南京明基医院管理中心主任林振坤在接受媒体采访时，一语道尽民营医院的辛酸与无奈。体制掣肘、人才薄弱、器械短缺、诚信危机，自上世纪80年代崭露头角之后，民营医院发展至今仍处于尴尬的困境。

在新医改完成布局的2012年早春，民营医院该如何借着这股春风突出困局，这不单是医疗界人士关心的话题，更是社會大众所期盼的。而今年1月18日，李亚鹏筹建的中国第一家民办儿童慈善医院——嫣然天使儿童医院获批的消息不胫而走，让人们似乎看到了一丝民营医院破冰的迹象。

营利与非营利

“我们应该意识到政府开始为慈善医疗开了一扇小窗。”中国医院协會副秘书长庄一强认为嫣然天使儿童医院的获批对打破公立医院垄断、推进医改的意义重大。

据北京市卫生局2012年1月1 8日公布的“关于同意设置北京嫣然天使儿童医院的批复”，北京嫣然天使儿童医院属于二级儿科专科医院，经营性质为非营利性医疗机构。

庄一强说，“民办医院则进一步细分为两类，一个是营利医院，一个是非营利的慈善医院。”

在2010年的国务院出台的有关文件当中，已经明确免除了民办营利性医疗机构的营业税，但仍需缴纳企业所得税。是否需要缴纳企业所得税，是营利和非营利医院之间的重要区别。

事实上，民办非营利医院曾一度享受免税待遇。

根据财政部、国家税务总局2000年出台的《关于医疗卫生机构有关税收政策的通知》，“对非营利性医疗机构按照国家规定的价格取得的医疗服务收入，免征各项税收。”但该政策巳于2008年失效。

而按照2009年(《关于非营利组织企业所得税免税收入问题的通知》，非营利组织免税收入为五项，但非营利医疗机构的医疗服务收入却并不在免税之列。

不但如此，由于非营利的民营医院不以追求利润最大化为目标，这对其发展壮大也造成了困难。

按照李亚鹏当初的规划，嫣然医院将免费对唇腭裂儿童进行救治，但同时也将面向高收入人群，以用盈利补贴贫困家庭的医疗费。但能否获得足够的患者、这种“以富补贫”的模式能否持续下去都是未知数。

公私之争

嫣然天使医院的财税纠结，只是我国民营医院需要跨过的无数道坎之一。在第三轮医改的强势推行下，作为公立医院补充的民营医院，仍处在发展的瓶颈。

南京明基医院院长许宏基举例道，去年11月，广州医学院附属第四医院兴建，启用后中国工程院院士钟南山等专家每周定期出诊。相较之下，计划于2012年4月投入运营的苏州明基医院就没那么幸运了。苏州明基医院主要工程2011年10月份就完成了，但由于相关审批和招人难等原因，最快也要半年后才能正式启用。

这一切皆因为上述两者完全不同的所有制性质：广医四院是教学附属公立医院，而苏州明基医院却是台湾独资医院。

前者的筹办，政府出土地又出钱，建筑、设备等费用主要由财政出资，该院一投入使用就进入基本医疗保险报销体系，同时在人才上也有保障；但后者，土地、建筑和设备都是明基集团出钱，启用后要有一定的服务年限才能申请医保定点医院资质，人才招揽的问题也由自己解决。

由于医疗服务天然的公共事业属性，公立医院保障基本医疗需求，民营医院开展高端、专科治疗，是国际上较为流行的差异化定位方式。但在国内，由于出资方差异造成的资源倾斜，使得民营医院定位混乱、公立医院“通吃”的现象普遍存在。

“无论规模或者是高、精、尖项目，民营医院肯定不如公立医院，只能错位竞争。”上海远大医疗集团总裁助理童颖这样看待民营医院的空间。

近几年，三级医院的扩张速度明显加快，政府成为了强力推手。科研项目、重大课题的经费往往集中在三级医院，医疗资源过度集中进一步模糊了医院定位。“事实上是三级医院抢了一级、二级医院饭碗，公立医院抢了民营医院饭碗。”一位业内人士这样形容目前的情景。

事实上，民营医院大多规模小、技术实力薄弱，良莠不齐。“公立医院举足轻重，优质医疗资源仍然集中在公立医院。”卫生部医疗服务监管司司长张宗久称。

相关人士认为，非公医疗机构要想和公立医疗机构站在同一起跑线上，仍有结构性的问题难以破除。

2008年成立的南京明基医院，由台湾明基集团持股70％，南京市国资委持股30％，是目前国内规模最大的综合性外资医院之一。

这座欧式古典建筑风格的医院，不但有钢琴弹奏主题雕塑、艺术画廊等富有人文气息的诊疗环境，还有门诊护理跟诊制、主诊医师全责制、主护护理制等公立医院少见的“人性化”护理制度。此外，明基医院还配备了高品质的血液净化中心，设有进口监护设备的重症监护病房，导入支持高效运作的PACS(医学影像归档和通信系统)、LIS(实验室信息系统)以及HIS(健康照护信息系统)等软件资讯管理系统，在去年8月更是巨资引进当今国际最先进的肿瘤治疗设备Varian Clinac IX放射治疗系统。

在交通方面，南京明基医院与地铁站出口无缝对接，设立了病患专属通道，还提供了2000个停车位。

虽有着先进的医疗设备和贴心诊疗服务，但与同处南京，拥有省级、国家级重点学科，知名专家的三级公立医院，如江苏省人民医院那动辄每年两百多万急诊人次的接诊量相比，南京明基医院始终难胜一筹。

南京明基医院执行长江明洲表示，“当前最迫切的问题是如何吸引人才。”江明洲认为，在公立医院仍属事业单位的体制下，现行档案制度、退休制度、职称评定等制度都令优秀的医疗人才难以流向非公办医疗机构。

另一个结构性问题，在中国医疗保险研究會副會长熊先军看来，是现行价格体系。“当前医疗服务收费过低，药品收入是公立医院收入的主要来源；在这个价格制度下，非公办医疗机构也不得不走‘以药养医’的路，开大处方、做大检查。当前很多民营医院声誉不佳与此有关。”熊先军说，“这样一来，撼动公立医院的垄断地位从何谈起?”

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“管办不分”则被认为是实现公平管理的最大障碍。以医务人员职称评定为例，熊先军指出，当前职称实际上仍由卫生行政部门分配，而现在卫生行政部门仍是公立医院的举办方，在名额有限的情况下，會有多少分配给非公办医疗机构呢?

谁抢谁的饭碗

2010年12月3日，国务院办公厅就《关于进一步鼓励和引导社會资本举办医疗机构的意见》下发通知，提出“放宽社會资本举办医疗机构的准人范围”，“进一步改善社會资本举办医疗机构的执业环境”，“促进非公立医疗机构持续健康发展”。

这个政策出台后，不少业内人士感到欢欣鼓舞。上海第一家民营医院仁爱医院院长施龙飞感慨：

“中国最后一块医疗市场现在才算真正放开。”上海远大心胸医院院长王改非也表示：“民营医院跟公立医院终于放到了一个平等的台阶上。”中外合资“和睦家”医院院长盘仲莹说，“不光‘和睦家’的春天来了，民营医疗的春天来了，而是我们国家整个医疗体制的春天来了。”

2011年11月11日，财新峰會的“医改寻路”分论坛上，国务院参事室特邀研究员保育钧却指出，近几年，民间资本投入医疗卫生不是增加而是减少了，原因在于，在政府包揽医疗服务的格局下，民间资本受到各种歧视，设计行业准入、人员保障以及医保等多方面“非常困难”。

保育钧认为，2010年出台的鼓励民间投资“新36条”，明确提出“鼓励民间资本参与发展医疗事业”，但是对照“新36条”和当前现实，大多数要求并未得到落实。

也正因为此，当免税(免营业税)、免究(不断的涌现众多鼓励政策，甚至对民间资本投资医疗市场不问资金来源)、放开融资市场(已经全面允许医疗企业进入资本市场融资)三大政策出台后，当国家放开外商，医改进入深水区，国家关注的重心在三甲医院，默许三甲以下医院转制是大势所趋时，医疗行业投资的春天何时到来还是未知。

政策为民间资本开闸了，但公共医疗资源的天平仍极大地向公立医院倾斜。医疗资源的分配不均，仍制约着民营医院的发展。

此外，在保育钧看来，无论是公立医院还是民营医院，当前首先需要厘清的还是老问题，“卫生事业具体是什么”。

为了自身的发展壮大，很多民营医院没有认清医疗机构的公共事业性质，往往过分执著于逐利。相当一部分民营医院只顾眼前利益，夸大疗效、虚假宣传、过度包装，导致丑闻频传，酿成诚信危机，损害了民营医疗机构在社會上的整体形象，给民营医院的发展蒙上了一层阴影。

如何与公立医院竞争，如何建立民众对民营医院的信任?林振坤认为：“我现在的竞争优势就是服务，而且必须从细节里面去做服务。”

嫣然天使儿童医院的成立，让社會看到了令更多富人及公众人物投入到做医疗公益的慈善中来，群策群力发展民办医疗机构的希望。在政府已然为民间资本进入医疗事业开闸的环境下，我们相信，只要得到均衡的医疗资源分配，解决过分逐利的问题，塑造自身的良好形象，做好服务，民营医院的春天就不远了。

(感谢《新世纪》《第一财经日报》《21世纪经济报道》、财新网等媒体对本文的支持。)

民营医院全成本核算管理研究论文 篇9

关键词:民营医院;成本核算;成本管理模式

随着我国医疗行业的发展，医疗改革的不断深化，民营医院对外有着相当激烈的市场竞争，对内还要加强医院的成本核算管理。所以，民营企业为了在医疗市场中有可竞争优势，就要通过对内创新，进行适应民营医院的全成本核算管理模式。这样有利于民营医院通过全成本核算来降低医院的经营成本，提高医院整体资金的使用率，降低民营医院的成本管理风险，提高医院人员的劳动效率，使医院能够持续发展并在激烈的市场竞争中稳定发展。

1全成本核算管理在民营医院面对的问题

1.1全成本核算重视程度有待提高

现在，很多民营医院的管理观念和成本管理方式落后，在日益激烈的市场竞争中优势不足。太过于重视医院的规模化，忽略了自身的资金成本和医护人员劳动效率等问题，从而使民营医院收入增加的同时，医疗成本也成正比增加。并且医院对自身的收入支出没有合理的分配认识，导致不能有效的提高医院的看病效率和服务质量，不利于民营医院的可持续发展，并且不能满足医院对于广大人民群众的要求[1]。

1.2全成本核算管理观念有待增强

因为医疗行业日益激励的市场竞争，民营医院要想稳定发展，就需要进行科学的全成本核算管理。但是由于很多民营医院对自身的认知不足，导致医院的信息平台相对滞后，不具备完善的数据传输系统，并且没有完整的账目核算体系，对医院的成本核算不能有效的控制，不能进行系统的信息管理、归类、和分析，从而降低了医院的成本利用率。因为没有先进的管理系统作为支持，所以医院自身不能进行数据共享化，导致了信息资源的浪费，并且无法进行汇总分析医院各科室的工作，大大降低了医护管理人员的劳动效率。

1.3全成本核算管理体系有待完善

民营医院战略管理 篇10

河南省卫生厅关于举办全省民营医院

管理人员培训班的通知

各省辖市卫生局：

为进一步加强民营医院行风建设，规范民营医院执业行为，强化法制意识，提高管理水平，促进民营医院依法执业和健康发展，切实解决医疗服务中存在的突出问题，保障人民群众的医疗健康安全。经研究决定，由卫生厅纠风办、卫生监督局联合举办全省民营医院管理人员培训班，现将有关事项通知如下：

一、培训内容

（一）行风建设。主要包括医德医风建设，合理检查、合理用药、合理治疗、合理收费以及医疗纠纷处理等。

（二）依法执业。主要包括医疗机构监督管理、医务人员监督管理、医疗广告管理、处方管理、院内感染管理、传染病监督管理、医疗废物处置、放射卫生监督管理等。

二、培训对象

全省民营医院管理人员（包括医院法定代表人、院长，医务科、感染办负责人等），其中二级以上（含二级）民营医院参加3～4人，一级民营医院参加2～3人。

三、培训时间、地点

民营医院战略管理 篇11

乘医疗改革的春风，一批民营资本相继进入公立医院参与改革，湖北省老河口市二医院就是医改成功的典型。该院率先把竞争机制和社会资本引入当地医疗行业，激活了当地的医疗市场；一大批先进医疗设备的投入和一批拥有国内尖端医疗水平的专家学者还定期前往该院坐诊，带动了本地区医院整体业务水平的提高。短短6年时间，一个融医疗、预防、保健、急救为一体，环境优美、设备先进的二级综合性医院异军突起，在新医改中取得了骄人业绩。

创新模式 以民为本

老河口市二医院前身系老河口镇卫生院。在計划经济时代，老河口市二医院为老河口人民防病治病、促进本市经济发展发挥了应有的作用。随着改革的深入，激烈的市场竞争越来越显现出该院经营体制的弱势。2001年2月份，在老河口市委、市政府招商引资的强劲东风感召下，二医院率先将竞争机制和社会资本引入医院，与珠海惠灵公司达成了联合办院的协议。

2006年7月，湖北省著名的食管外科专家李进科受聘来到了二医院，面对杂草遍地、顾客稀疏的医院面貌，李进科有点后悔自己的选择。但一种责任感驱使他，以自己行医多年积累的广阔视野重审这家医院，在心里做好了既有远见又着眼实际的发展规划。他首先想到了当地老百姓花大钱治小病、或者有大病倾家荡产到大城市就医的艰辛。他思忖，要改变眼前二医院的现状，必须创新办院模式，找准以民为本的定位，在规模经营和特色医疗上下功夫，首先要适应市场经济的要求，把内部竞争机制纳入医院议程，加强医德医风建设，让联合办院或国有民营医院在社会上树立良好的形象。他以一位管理专家的雷厉风行和超前意识，系统推进了二医院“形象立院、人才强院、科技兴院、依法治院、改制活院”的系统战略。

在对二医院全方位考察后，他制定出医院中长期的整体发展战略和规划，确立了以医院发展战略、服务理念和价值观等文化体系做灵魂，建立起具有自己特色的优良的医院文化，并用先进文化、先进理念打造医院品牌，提高医院核心竞争力。2007年3月，经医院申请，老河口市委、市政府经过反复考察论证，政府把创办扶持弱势群体的老河口市唯一一所惠民医院落户在了该院。几年来，二医院全体医护人员不负众望，使惠民医院成为享誉襄阳地区和湖北省的典范，多次受到省、市级领导肯定和表彰。至目前，该院共接诊特惠患者16150人次，发生医药费用4977144 元，减免医疗费用 2364963 元，减免比例48％。医院不仅以一流的服务把政府的温暖传递给了弱势群体，同时也使医院的医疗资源得到最充分的利用，使医院的社会信誉和社会形象得到很大的提升。

科技兴院 人才强院

栽下梧桐树，引来金凤凰。老河口二医院内强素质、外塑形象的举措引起了社会各界的广泛关注。襄樊市中心医院、武汉同济医院、协和医院、上海长征医院、广州南方医院、北京301医院等多家三甲医院都与二医院建立了长期友好的业务合作关系。医院胸外科与河南林县医院实行强强联手，建立鄂西北食管外科优势专科，实行技术协作、专家相互配台手术，从根本上解决了鄂西北食管癌高发区病人外出就医的窘境。医院先后投入3000多万元购进了一批如德国西门子新一代双层螺旋CT机、国际一线主流品牌德国超导1.5T核磁共振、韩国mis平板DR、日产SYSMEXXS－SOOT小型全自动五分群血液分析仪、日本东芝TBA－40FR（ACCUTE）全自动生化分析仪、ATB自动细菌鉴定和药敏分析系统、lABSTAR50全自动血培养仪、奥林巴斯腹腔镜等一大批先进的大型现代化医疗设备。

该院把人才作为强院的法宝。院长李进科常说：作为一个管理者要有识人之才，用人之胆，容人之量。人才是医院发展最基本的要素，人才兴则医院兴。他倡导事业留人、待遇留人、情感留人、环境留人。一方面，高位嫁接广纳贤才，高薪聘请了尤自军、李云斌等近十位省市级优秀专家学科带头人，以及享誉全国的林县胸外科专家、享受国务院津贴的程存栓为胸外科首席专家，长期坐诊二医院；每年选派一批业务骨干到三甲医院进修学习，靠人才带动学科建设，全力打造医院的技术品牌。目前医院已初步形成了“院有优势、科有特色、人有专长”可持续发展的模式。

品牌带动 服务拉动

2009年，一位名叫廖金林的农民胸部三处刀伤，其中一刀贯通心脏，心包内的积血已经严重影响到患者心脏跳动，形成心源性休克。凭借多年的手术经验，院长兼主刀李进科果断采取措施，实施手术、三条静脉通道快速输血、同时用三台吸引器抽心脏射向胸腔的血，终于把一个心房、心室贯通刀伤的病人救活了，这种病例在国内三甲家医院救活也属罕见，老河口二医院务实扎实为医、为民，树立起了医疗水平过硬的品牌。

老河口市二医院全力打造胸外、普外、脑外和大内科为品牌科室。在胸外科，在以学科带头人李进科为主的专家团队带领下，不断创造医疗奇迹，先后进行了心脏惯通伤修补术、心脏介入等高难度手术。在食管外科已成功开展全食管癌根治术、肺癌根治术、纵膈肿瘤切除术、胸廓成形术和重症胸外伤抢救手术。在普外以尤志军为主的专家团队，主攻腹腔镜胆囊切除、肝血瘤切除、胰十二指肠切除技术和常规特大手术，不仅提升了医院的社会影响力，还带来了良好的经济效益。

良好的品牌，优质的服务，是老河口二医院步入发展快车道的驱动器。近年来，该院始终坚持“以病人为中心和一切为了病人、为了一切病人、为了病人一切”的服务理念，把病人的需求和生命安全放在首位，把对人的关注、对人的尊重和对生命的敬畏落实在医疗工作的方方面面，甚至一言一行都倾注着对生命的关爱和呵护，使病人在焦虑、不安、无奈、无助中得到安慰和帮助，倍感关怀和温暖。为了给病人一个良好的住院环境，该院在经济并不宽裕的情况下，先后对门诊、病房改造及院内环境进行了美化、绿化、硬化和亮化改造，基本上实现了环境花园化、病房宾馆化的目标。2010年，医院再次投入3000多万元，建成一座14层总面积17000平米、内设国内最先进的智能化管理控制系统（中心供氧、中心呼叫、中心负压）、中央空调、空气净化设备、现代化手术室、化验室和病房等鄂西北一流的综合性病房大楼，新进来自德国、日本以及韩国的一大批先进的大型现代化医疗设备，使该院的硬件位居当地前列。

老河口市二医院，借助社会资本发展，坚定不移地按照党和国家的方针、政策，以民为本，创造着医疗卫生事业改革发展的奇迹，用理想和信念的大厦，创造了医院发展史上的最辉煌。