民营医院管理模式

民营医院管理模式（精选8篇）

民营医院管理模式 篇1

关于民营医院加强管理意见 为了认真贯彻执行新农合医疗政策，确保我镇新型农村医疗合作制度健康稳步发展，规范服务行为，切实解决群众就医难，看病贵的问题，特制定新农合违规处罚制度。

一、有以下情节的行为视为违规行为，视情节严重程度予以处理。

1.不按门诊指征严格把关，随意放宽指征收入院的，故意延长治疗天数的。

2.虚挂住院病人，伪造病人资料，与病人串通记空账等方式套取新农合资金行为的。

3.经办人员和医务人员在病人门诊时，不严格验证或知道该病人与证件不吻合，也不向上级领导反应，由此给新农合资金造成损失的。

4.不以病所需，不科学配伍用药，违反抗菌药物使用、联合应用原则的。

5.直接或间接对病人优惠的，6.超范围收费的，超标准收费的，改变收费项目名称的。经群众举报或督查人员查到一经核实按诈骗国有资产罪处理，移交司法机关执行。

违反收费。超范围收费、超标准收费，改变收费项目名称。

1、门诊转住院，过的治疗，用药不合理

民营医院管理模式 篇2

关键词：公立医院,民营医院,非营利医院,营利医院,合作模式

近年来,由于民营医院在技术、人才、信誉度等方面无法与公立大医院竞争,往往门诊量小、空置床位多 , 造成医疗 资源不必 要的浪费;而公立大医院依托政府雄厚资金的投入,技术、人才、科研与管理水平等方面优势明显,且有多年的文化积淀,在老百姓心里占据重要位置,因此,公立医院门诊量大,床位不够用 , 形成“看 病难、住 院难、手 术难”等“三难”问题[1]。医疗改革28年来,由于体制的限制,公立大医院与民营医院的合作一直没有突破性的进展。医疗领域这种公立与民营过于分明的状况,既不利于民营医院成长壮大,也不利于普通百姓从医疗服务竞争中受益[2]。

2010年11月26日,国务院向发展改革委、原卫生部、财政部、商务部、人力资源和社会保障部5部门发布《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》,国家在政策方面加大了对民营医院的扶持力度,为公立医院与民营医院合作办医提供了政策支持。公立医院与民营医院的合作按照资源整合方式可分为业务指导型、资源共享型和完全一体化合作型等3种模式。

1 业务指导型:公立医院向民营医院输出管理与技术

业务指导型合作模式的核心是公立医院以输出品牌、技术、管理等形式,充分发挥自身的品牌效应、人才和技术优势,与协作医院共同培育医疗服务市场,为老百姓提供更多、更好的优质医疗资源。温州医学院附属第一医院与平阳县长庚医院的合作就是此种合作模式的典型代表。

1.1 业务指导型合作方式

平阳县长庚医院属股份制民营医院、营利性医疗机构,温州医学院附属第一医院是公立医院,技术实力雄厚。由两家医院合作建立的协作医院以温州医学院附属第一医院的技术和管理为核心,以长庚医院院区为医疗基地。协作医院保留股份制不变,直接管理机构为综合管理办公室,主要由核心医院派出人员组成,双方院领导通过综合管理办公室协调沟通。核心医院负责派出一定数量各科室精干人员入驻协作医院,并定期派出一定数量的专家轮流到协作医院坐诊。双方在利益分配上按协定比例提取,合作期限也在合作协约中注明,合作期满,根据合作效果确定是否继续合作[3]。

1.2 业务指导型合作效果

1.2.1优势资源得以延伸利用。合作前 , 温州医学 院附属第 一医院的 品牌优势、 管理优势 、技术优 势、人才优势、科研优势、教学优势只能在该院发挥作用,通过与平阳县长庚医院合作,优势资源得以延伸利用,扩大了温州医学院附属第一医院的影响力。同时,平阳县长庚医院借用温州医学院附属第一医院的优势资源,在管理、技术、人才、科研与教学等方面的能力得到了显著提升,增强了自身在市场上的竞争力,发展壮大了自己。

1.2.2经济效益显著提高。此合作模式提高经济效益表现在3个方面:第一是扩大了规模经济效应;第二是提高了工作效率;第三是信息资源得以共享。

1.2.3社会效应也明显提高。当前,大医院存在“看病难、住院难、手术难”等“三难”问题,通过帮扶民营医院,使其在业务、管理水平上大幅提高,能够为患者提供与大医院同等水平的医疗服务,解决“三难”等社会问题,为大医院排忧解难,为患者创造更多的就医机会,让双赢(公立医院与民营医院)变成多赢(公立医院、民营医院、患者和社会)。

2 资源共享型:公立医院向民营医院借床

由于公立医院住院病人较多,不能满足患者需求,医院又不能马上扩大规模,只能向民营医院借床,以缓解病人住院难、看病难的压力。中国医学科学院肿瘤医院与三环肿瘤医院的合作就是这一合作模式的代表。

中国医学科学院肿瘤医院,为当今全国最著名的公立肿瘤专科医院之一,病人来自全国各地,2000年门诊量超过20余万人次,并以超过10%的速度逐年上升,医院床位不足900张,病床使用率98%以上,病人“看病难、住院难、手术难”的问题十分突出。

为了确实解决病人就医“三难”问题 , 在北京市 卫生局的 协调下 ,2001年8月医科院肿瘤医院与民营的北京朝阳区三环医院建立了协作关系。三环医院投资1500万元,完善了医院必要的装备和物资;医科院肿瘤医院借用该院的200张病床,建立了内科3个病区,放疗科2个病区及腹部外科1个病区。由肿瘤医院派高年资主治医师以上的医师常驻三环医院担任各病区主管医师,派2名会计参与财务管理,另外派1位科室的副主任、党总支书记担任该院的副院长。经过10年的协作,目前三环肿瘤医院的病床已超过500张,病床使用率也超过了95%,远远高于民营医院平均使用率57%的水平。

3 完全一体化型:公立医院托管民营医院合作模式与股份制合作模式

完全一体化合作型指民营医院与公立医院逐步结合成为一个单一实体的合作模式,包括公立医院托管民营医院合作模式与股份制合作模式。

3.1 公立医院托管民营医院合作模式

医院托管是指医院产权所有者将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力,并能够承担相应经营风险的机构,明晰医院所有者、经营者债权关系,实现医院效益最大化的一种运营方式。

成都市第一人民医院与成都金沙医院的合作便是典型的托管模式[4,5]。根据托管协议,在委托管理期间,金沙医院把所有资产和人员团队交给成都市第一人民医院管理运营,金沙医院的管理人员和医务人员跟着成都市第一人民医院学习和工作,这样可以迅速提高金沙医院人员的管理水平和医疗技术水平,金沙医院的公信力也得以大大增强,进而提升了金沙医院的整体竞争能力。

公立医院的托管,有利于民营医院进一步增加投资,扩大规模,增加医疗供给,满足人民群众多元化、多层次的看病需求。但站在中国医改这个层面上,公立医院托管民营医院,其意义并不仅限于两家医院所获得的资源互补 。扩大优 质医疗资 源覆盖面,让百姓就近享受优质医疗服务,扩大有效医疗供给,是中国医改的一个重要目 标 , 公立医院 托管民营 医院,这种新的改革发展模式将为扩大医疗供给探索一条全新的路子。

3.2 股份制合作模式

目前,我国的医疗体制改革允许并鼓励社会资本参与医院建设,从而股份制医院大量出现,有些是某个地方规模数一数二的人民医院与大企业合作开发,参考股份制企业的运作机制,如浙江海宁医院[6]。

4 3种模式比较分析

4.1 3种合作模式相同点比较

3种合作模式的原因基本相同,即公立医院门诊量大,床位紧张,无法满足患者的需求,而民营医院门诊量小,床位有富余,造成资源浪费[7]。3种模式合作的效果也基本一样,即公立医院与民营医院合作,使优势资源得以延伸利用,可实现优势互补,且经济效益与社会效益显著提高,让双赢变多赢,对解决“看病难、住院难、手术难”等“三难”问题起到了积极作用。

4.2 3种合作模式不同点比较

4.2.1合作的程度不同。公立医院向民营医院输出管理与技术的合作是浅层次合作,公立医院向民营医院借床的合作是中等层次的合作,而公立医院托管民营医院和民营医院或民营资本向公立医院参股等模式的合作是深层次的合作。

4.2.2合作的紧密程度不同。公立医院向民营医院输出管理与技术的合作是松散型合作,公立医院向民营医院借床的合作是半紧密型合作,而公立医院托管民营医院和民营医院或民营资本向公立医院参股等模式的合作是紧密型合作。

4.2.3民营医院享有的自主经营权也不一样。公立医院向民营医院输出管理与技术的合作模式中民营医院享有完全的自主经营权;公立医院向民营医院借床的合作模式中,民营医院只有有限的自主经营权,即民营医院只对借床以外的部分享有自主经营权;公立医院托管民营医院和民营医院或民营资本向公立医院参股等合作模式中民营医院基本没有自主经营权。

4.2.4合作模式适用的医院也不相同。公立医院向民营医院输出管理与技术的合作模式适用于有一定规模和基础的民营医院,通过合作,可以快速提升民营医院的竞争力;公立医院向民营医院借床的合作模式适用于有大量床位闲置的民营医院;公立医院托管民营医院的合作模式适用于规模较小和基础较差的民营医院;民营医院或民营资本向公立医院参股合作模式适用于新建或改制的医院。

4.2.5 3种合作模式可利用的资源也不相同。公立医院向民营医院输出管理与技术的合作模式可利用的资源为无形资产;公立医院向民营医院借床的合作模式可利用的资源既有无形资产,也有部分有形资产;公立医院托管民营医院和民营医院或民营资本向公立医院参股合作模式为完全一体化合作模式,可达到有形和无形资源完全共享。

民营医院盈利模式研究 篇3

关键词：民营医院；盈利；模式

改革开放30年来，我国民营医院的规模越来越大，尤其一些民营医院以“新型服务模式”走入人们的视线，迅速抢占了一部分市场份额，在医疗服务中也发挥着越来越重要的作用，成为我国卫生医疗体系中重要的组成部分。民营医院的异军突起为改变供需不平衡的医患格局及民营资本完全进入医疗市场实现公平竞争奠定坚实的基础。但是，我们也要清醒的认识到现阶段的民营医院无论数量上还是规模上，与公立医院相比还处于起步阶段。而且，在国内医患矛盾、医患纠纷连连出现，医患双方互不信任的状态下，北京新兴医院虚假广告被媒体狠批，上海长江医院又曝出将孕妇当不孕病人诊治的丑闻，使得民营医院的生存和发展引起社会各界的忧虑。在深化医疗体制改革的今天，医疗市场的竞争日趋激烈，究竟，我国民营医院该以何种角色出现，而又该以何种模式实现盈利呢？

一、什么是医院盈利模式

所谓盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。人类营销发展史上，盈利模式经历了如下三个阶段：产品推销阶段：品牌营销阶段（定位理论：让顾客多掏钱购买）；商业模式阶段：羊毛出在牛身上（错位理论：让顾客少掏钱购买）。因此，今天的盈利模式，实际上是一种商业模式。

医院盈利模式相应的就是在市场竞争中逐步形成的，为组织所特有的，赖以盈利的商业结构及对应的业务结构，和医院所获得的目标利润。

二、当前民营医院盈利模式的现状和学术研究现状

根据2010年中国卫生统计年鉴显示，全国非公立医院数量达到6240家，占到医院总量的30.7%，有了极大的发展，但是，民营医院的床位、医师以及护理人员只占到总量的1.4%、9.4%和0.8%，门诊量、入院人次只占全部的7.7%和2.9%。以廣东省为例，截至20010年12月，广东省共有民营医院138所，占全省医院总数2410所的5.72%。其中综合性医院91所，专科性医院38所，中医与中西医结合医院9所。民营医院投资总额达4011亿元，其中投资额在5000万元以上的仅17所，民营医院所占据的医疗市场份额仅为3%左右1。

（一）当前民营医院盈利模式的现状

目前，我国政府公共财政投入不足，财政拨款仅占全国各公立医疗机构支出总额的10%—15%，医疗机构单靠财政拨款难以维持运行，更难切实保障医护人员合理待遇。“用3%的资源保障了世界22%的人口的健康”的伟大成就，是以牺牲了医务人员的劳动价值为代价的。因此，以药养医政策出台后，药品收益成为医疗机构主要收入来源，或者称之为“第一盈利模式”。其后，医院全面倾向于购置和大量使用医疗仪器、检查与检验设备，在提升医疗技术水平的同时，更多地成为一种盈利手段，即“第二盈利模式”。在此之下，出现感冒也用CT来确诊、出现哈医大附二医院550万元、深圳市人民医院128万元天价诊疗费用等等事件。目前，我国民营医院更大程度上依赖第一、第二盈利模式来生存、发展和获取利润。未来一定时期内，随着政府“新医改”的逐步推进，医院对依靠患者获取收益的这两种盈利模式的依赖会因逐渐受限而减轻。取而代之的，是寻求一种新型的模式，理论上称之为“第三盈利模式”，笔者将另文探讨。

（二）关于民营医院盈利模式的学术研究现状

国内外学者对于民营医院盈利模式的研究较早，研究的角度也不尽相同，但是相比民营医院发展的实践来看，对民营医院盈利模式的研究成果较少。主要还是对于民营医院盈利模式划分方法的分析，本文列举几个具有代表性的观点：

第一，国外学者Gapenski从民营医院盈利影响因素的角度来分析，提出组织、管理、病人成份及市场因素。组织因素包括医院规模、所有制形式、系统状况及教学状况。管理因素包括劳动强度、非业务收入成份、债务利用、服务成份及设备使用年限。病人成份因素包括病例成份、门诊服务、亚急性服务、管理服务、无偿服务及平均住院天数等。市场因素包括医院集中程度、当地工资水平、医生密度及病人收入水平2。

第二，学者陈绍福，王丽华等提出：我们借鉴国外营利性医院的发展规律，针对我国医疗机构的实际情况，探索性地提出五种医院赢利模式，即医院顾客解决方案、医院专业化服务利润、医院低成本利润、医院创造附加价值医院价值链的控制等，需要营利性医院按照“以顾客为中心”和“以利润为中心”的原则进行医院设计，使医院走人合理合法的利润区3。

第三，国内学者范芳荣，欧阳霞等认为营利性医院赢利模式由医院对环境的假设、医院对自身目标的假设和医院实现盈利目标的优势等三部分基本要素组成，我国营利性医院主要有四种典型的赢利模式，即基于渠道的赢利模式、基于服务的赢利模式、基于价值链的赢利模式和基于知识的赢利模式。

除此之外，还有很多学者结合实际案例对民营医院盈利模式进行分析。如学者黄存瑞、陈少贤等对广东省民营医院的盈利模式进行调查研究，学者杨文林对博爱医院的盈利模式进行研究。均提出了很多学术成果。本文认为，医院盈利模式没有放之四海而皆准的，而是应该在进行赢利模式创新和实践的过程中，综合考虑医院的实际情况，突破固定模式框架和思维限制，结合当前国内外环境变化、信息技术发展、以及居民医疗消费观念的发展趋势等综合因素，在此基础上来构建适合民营医院自身的赢利模式。因此，未来学者会更加倾向于结合实例来进行研究的方式，提出更加具有适用性和可操作性的学术成果。

民营医院管理模式与特点探讨 篇4

医疗体制改革以来,民营医院在全国各地应运而生。民营医院的出现对国家和老百姓而言,可以减少国家在医疗卫生方面的投入,发展社会医疗保障事业;另一方面可为老百姓提供更多的就医选择，民营医院以高水平的服务质量、温馨的环境、人性化的服务立足于市场。1民营医院管理模式

1.1管理体制上的不同在组织管理体制上大多数实行医院管理公司或股份制管理,少数私营个体，其主要职能:（1）公司高层领导聘任和考评各医院院长及中高级管理人员;（2）各医院财务监督及运行情况;（3）医院院长受公司高层领导的委托招聘各级医师和各类医务人员;（4）制定公司规章制度及员工手册，各公司制定的有适合本公司的医院管理制度、职责。

1.2医院院长下设部门负责人包括：（1）行政人事总监负责全院人事管理工作;制度职责落实情况;劳动纪律的监督;上下班实行打卡制度或指纹验证为考勤依据,进行员工岗位培训。（2）医疗总监负责全院医疗业务开展及医疗质量监督工作，医疗运作方式、医疗技术水平的提高。下设医务科，护理部负责医疗护理业务开展及质量管理、医务人员素质培训，医疗安全管理、院内感染控制管理。（3）企划部:负责文案策划,广告宣传。（4）市场部:负责市场开发，医疗业务

上的重大问题一般在中层干部会上进行讨论,征求专家意见,最后院务会上讨论通过,各部门组织实施。

1.3医院人事实行公开招聘,部分个人推荐职权范围：院长对公司负责,职能部门对院长负责，提供个人发展空间和有竞争性薪金待遇。根据医院实际情况设置岗位,根据实际工作能力确定聘用期。2民营医院管理特点

2.1医院精神及企业文化民营医院都有本企业的文化氛围及奋斗目标,有一种团结拼搏的团队精神,在提倡病人至上、保护患者的利益同时树立自已的形象。

2.2优美的环境民营医院注重环境的优美、清新，带给患者舒适的感觉。医院工作环境的优雅明亮,提供单独的就诊空间,尊重患者的人格和隐私。

2.3以人为本,患者至上的服务理念患者从进院到出院，尊重、理解和人文关怀体现全过程。大厅导医热情接待患者后护送到相关科室,再由科室导诊陪同做相关检查、划价、取药及治疗。提供温馨的服务,将服务理念融入各个环节中。

2.4医疗护理质量是重点各医院均有成文的医疗质量管理资料，质量管理标准为国家下达的统一标准，受卫生行政部门监督管理，医院职能部门进行质量控制,考核结果与经济效益挂钩。

2.5诚信为重,抢占市场民营医院在社会上的诚信受诸多因素影响。在提高经济效益的同时注重社会效益。通过开展许多公益性活动如:助贫困学子上大学、三八妇女节免费体检、走向农村开展免费义诊、举办大型学术讲座等多种形式,提高社会对民营医院的形象和认知度。

2.6科技为先的经营理念在经营方面注重以科技手段、先进医疗设备来创造更大的价值。

2.7多渠道营销,开发市场民营医院的市场开发是根据市场需要,开展全员营销活动,鼓励每一位员工成为一名成功的营销者，患者满意度调查,电话随访,电话咨询开展关系营销;学术讲座,与大医院、小诊所签订转诊合同，实行渠道营销;公益活动,体检,健康教育,义诊,院内专家宣传等整合传播策略等。

3讨论

高水平的服务质量,人性化服务环境,便捷温馨的服务流程是民营医院竞争制胜的关键。经营管理理念与创新经营管理模式增强核心竞争能力，谁的经营理念新、方法多、医疗技术水平过硬,谁的病员就多,效益就好。民营医院生存发展受诸多因素制约，自身管理问题及经营理念、方式不适应市场.还存在税收政策、医保定点、政府部门指导与处罚、营利与非营利等不能参加公平竞争,限制医院发展。

民营医院网络咨询管理制度 篇5

1、用亲切、温柔的的语言，解答所有来电咨询的工作。

2、准确无误做好每天、每周、每月的媒体、地区报表的统计工作。

3、投诉电话接待，并及时上报做好记录。

4、总机及内部电话转接。

5、进行患者电话预约就诊工作，并做好预约日期、专家的登记。

6、每周一次的与临床专家信息沟通与反馈。

7、每周一次业务学习。

咨 询 人 员的 工 作 要 求

1、要迅速准确地接通电话，语气要求亲切、温柔。

2、接听电话的标准用语：“您好，xxx医院！工号XX为您服务，请讲！”分机号码转接时标准用语为：“请稍等！”

接听内线电话时标准用语为：“您好，总机！”

3、咨询时要做到：既有热情、亲切、礼貌、耐心的工作态度，还要有良好语言沟通技巧和行销能力。

4、认真主动进行业务学习，争取做到咨询回答准确无误。

5、小心操作，爱护设备，每天上下班认真做好机台、机房清洁工作，经常保持咨询室清洁整齐。

6、认真填报各种原始记录和日报，做好咨询统计工作。

7、认真做好交接班工作，遵守考勤制度，不得擅自离岗。

8、服从组长管理，遵守医院制订的各项规章制度。

岗 位 职 责

早班

1、打开所有窗户，让房间通风换气，2、认真接好本班次电话。

3、7：40把当天预约患者的预约卡送到一楼总导医台。

4、8：10开始问各科医生排班情况。

5、上班时间：7：30—16：00，中午12：—1：00值班。

中班

1、认真接好本班次电话。

2、下班前擦拭桌面、电话及各类仪器，保证无尘。

3、上班时间：13：00—21：00。

白班

1、接好本班次电话。

2、中午12：00—13：00留下两人，协同早班人员值班。

3、下班前整理办公桌，保持桌面清洁。

4、上班时间：8：00—17：00。

夜班

1、认真接好本班次电话。

2、做好每天咨询量统计，正确填写各类统计报表。

3、填写当天登记的预约患者的预约卡，并做好备份纪录。

4、下班前整理办公室，保证当天工作的正常运行。

5、上班时间：17：00—7：30。

咨 询 工 作 制 度

1、服从医院统一管理，不得随意离开自己的岗位，不得拒绝规定范围内服务项目，如：询问医生排班或化验报告单。

2、未经许可不准私自打私人电话，若有急事经组长允许方可接打电话，班内时间不得用手机发短信与人聊天。

3、工作时应精神饱满，不打瞌睡，不闭目养神，坐资端正，上班时不得随意摘下耳机听筒。

4、桌子上只能放电话、笔、记录本、茶杯，其余东西一律放在抽屉里，注意保持办公室整洁。离坐时，请随手将废物扔到纸篓内，不乱扔杂物。下班前清理桌面，看过的报刊应放回原处，不得乱放，耳机一律挂在左边的机台上。

5、不得擅自挂断患者电话，及时接听来电。铃响3声之内应马上接听，当有事向旁边的人请教时要把耳机闷住以免让患者听到不该听的话。

6、每天提前5分钟上班开班会，认真执行交接班制度，总结前一天的工作，改进不足之处。每天晚班人员做好当天各类报表的统计工作，做到当天事当天清，不将工作拖到第二天。

7、努力学习专业知识，准确及时掌握各科室治疗情况，与医生取得良好沟通，内部之间互相学习，交流经验，统一回答口径。

8、上班时注意仪容仪表，穿好工作服，配带好胸牌，服装保持整齐清洁。下班时间未到时不准换衣服下班。

9、在工作中应爱护公共财产，不得随意损坏座椅、耳机，如有问题应申报组长，经核实后由组长进行调换处理。

10、对待咨询者应亲切、耐心地解答问题。不得把个人情绪带到工作中，更不可对咨询者语气生硬，不耐烦，草率应付。

11、严格遵守排班制度，非特殊情况不得擅自改动排班。如需请假，事假应提前一天报告主任，经批准后方能休假。如病假，需提前一小时请假，并事后补有效病假证明。临时请假半天之内的由组长批准，超过半天的由主任批准后方能离去，如有违反作早退、旷工处理。

12、凡有骚扰电话，接听后要确定是骚扰性质的电话才能主动挂机，不与其纠缠。保 密 制 度

1、咨询人员决不可向任何直属部门以外的人泄漏每日咨询量，及医院的相关经营数据。

2、加强保密观念，咨询医疗以外的事情一律婉言谢绝。

3、不得携带院内报表及各种保密资料进入公共场所，探亲、访友、私人通信不得泄露通信机密。

4、不得向外人泄露病人隐私。

奖 罚 制 度

1、迟到、早退、班中脱岗者，超过10分钟扣20元；超过30分钟者，按旷工半天处理；替人或委托他人打卡，上班干私活、串岗聊天、吃零食、看与工作无关的书刊，每人每次扣50元。

2、未经组长批准私自改动排班，突然请假，并事后未能提供有效证明的，扣款50元。

3、因服务态度生硬、不耐烦等原因引起咨询者不满和投诉的，经查属实者每次扣罚100—200元。

4、不听从医院统一安排，同事间不团结，给工作造成影响的，经查属实扣罚50—100元。

5、上下班不及时关灯、电脑、饮水机、空调、门窗或浪费表格纸张，每次扣罚10元。

6、泄露患者稳私者，每次扣款50元。

7、班内时间接打私人电话、发短信、闲谈、大声喧哗等，做与工作无关的事，第一次提醒，以后每次罚款10元。

8、不按时打扫清洁卫生，不能保持桌面整洁（包括报表、样报、茶杯、工作服、记录本、笔等），第一次提醒，第二次口头警告，第三次罚打扫卫生一星期，第四次扣款10元。

9、泄漏医院咨询量及相关经营数据者，经查实，一律解雇处理。

报 表 制 度

1、根据信息部要求认真做好媒体报表、地区报表统计工作，每周上报周报表，每月上报月报表，每年上报年报表，并落实到个人。

2、确保报表真实可靠，并及时完成，按时上报，妥善保管各种报表。

3、制定统一的报表标准，所有报表经组长、主管领导签字，核查确保数据真实、准确无误后，方可报送相关部门及院领导。

接电话礼貌用语：

1、拿起电话：您好，xxxx医院,请讲。

2、挂电话：（客户没有预约的情况）祝您早日康复，再见！

民营医院市场部管理制度 篇6

第一章 岗位职责

① 市场部经理：

1、根据公司下达的经营总目标，制定市场部、季度、月度工作计划，并负责任务的分解、跟进和落实。

2、全面负责市场部日常行政管理工作，对下级营销人员的工作进行调配、考核、培训、指导。

3、定期对大客户、重点客户拜访交流，做好客户维护工作。

4、负责组织市场调研及市场分析工作。

5、负责客户分析表及客户档案的统筹管理。

6、负责宣传、广告、公关、促销等业务的规划、管理和实施。

7、解决市场开发工作中出现的争议、投诉和纠纷。

8、完成上级领导安排的其他工作任务。

② 营销人员：

1、按照计划完成销售任务及主管领导安排的其它工作任务。

2、确保日常工作的日常运转，做好自我管理及市场开发工作，随时接受主管领导的工作检查和监督引导。

3、客户拜访的范围为：院内各重点科室医生；市、县、乡（镇）级医疗机构医生；各级诊所的医生。

4、做好客户关系的稳定及维护工作，充分挖掘客户潜力。

5、认真统计市场信息及客户信息，并按照主管领导的要求及时汇报所有数据，如客户资料、患者信息、竞争对手调研等。

6、在市场开发过程中，积极维护好医院及康复科的形象，做好本单位品牌塑造及对外宣传工作。

7、上述职责未履行到位者，将予以口头警告或经济处罚，情节严重者调岗或解聘。

第二章 考勤制度

1、每天工作时间为早8：00-12：00，下午16：00-18：00，晚上19：00-21：30，每天上班须打卡或签到。

2、上班迟到，15分钟以内扣5元/次，15-60分钟扣10元/次，迟到60分钟以上且未请假者按旷工半天处理。

3、每天用于拜访客户的时间不少于6小时，拜访客户人数不少于X人，未完成任务者，每少1人扣5元。

4、外出拜访客户，无法打卡，须在上午10：00之前，使用电话报考勤，否则按事假处理。

5、驻外工作时，每天上午10：00前，须用驻地固定电话报考勤，离开目的地时亦须报考勤，否则按事假处理。

5、驻外期间擅自离开驻地者，一经查实，按旷工处理。

6、每周六下午、周日为休息时间，节日休息以医院规定为准，申请事假、病假须填写《请假单》，报主管领导批准，最小请假单位为半天，事假每月累计不能超过3天。

7、每月旷工天数达3天者，视为自动辞职，旷工一天扣三天底薪、补贴及当天业务费用，事假扣除当天底薪、补贴及差旅费用，病假按医院相关规定执行。

第三章 转诊管理制度

1、营销人员须在指定区域内开展业务推广工作，严禁跨区或窜区开展工作，一经查实，扣除当月绩效工资。

2、对于未开发的且认定有发展潜力的区域，由营销人员提出审请，经主管领导批准后方可开展推广工作，否则按跨区、窜区处理。

3、工作中涉及的一切资料、信息不得泄漏给他人，营销人员之间不得相互了解双方客户信息，违者将予以一定的经济处罚。

4、严禁虚报、多报、乱报业务费用，一经查实，按虚报金额5倍进行处罚，情节严重者立即开除，并扣除当月底薪、补贴及绩效。

5、业务员不得兼做第二职业，严禁为同行业竞争对手服务，一经查实立即开除，并扣除当月底薪、补贴及绩效。

6、工作期间擅离岗位，或从事与工作无关的事务，一经查实，扣除当天底薪、补贴及差旅费用。

7、工作日7：30—22：00期间，营销人员手机必须保持网络畅通，不得以没电、损坏、欠费等为借口，若出现联络不上的情况，发现一次扣5元，累积五次（含）以上者，扣发当月绩效及奖金。

第四章 例会制度

1、每日早8：00-8：30召开晨会，营销人员述职，汇报上一工作日工作情况及当日工作计划，汇报工作中出现的问题并讨论解决。

2、每周一上午早8：00-9：00召开周例会，营销人员述职，汇报上一周工作计划的落实情况，并提交本周工作计划。

3、每月第一个星期一早8：00-10：00召开月度经营分析会，总结上月工作情况，并对本月工作任务进行分解和安排。

4、每日（周、月）述职时，营销人员须提交《日工作报表》、《客户信息档案》、《患者信息档案》等，缺少资料扣10元/份。

5、营销人员须在规定时间参加例会，不得迟到和无故缺席，迟到一次罚10元，缺席按事假处理（业务需要经主管领导批准除外）。

6、例会期间，不得无故离席、早退（业务需要经主管领导批准除外），否则每次扣10元。

第五章 日工作报表

1、《日工作报表》是每日工作开展结果反馈及依据，每天完成客户拜访后须如实填写，少一份《报表》，按事假一天处理。

2、每份《日报表》须根据各栏目要求如实、完整的填写，少填一项扣5元，虚填、乱填者，一经查实扣10元／份。

3、《日报表》填写必须规范，字迹端正，对因字迹潦草造成他人无法准确辨识，经教导后仍不改正者，罚5元／份。

4、对于初次拜访的客户，信息不明确或有待查实的用铅笔填写，对于二次以上（含）拜访的客户，严禁出现“不详”、“有待查实”等马虎应付之类的词语，一经查实，一份扣5元。

5、《日报表》营销人员自己留存一份，以备工作开展需要。

第六章 客户档案管理制度

1、对于已拜访过的医疗机构，必须建立对应的客户档案，由相关营销人员在每天完成客户拜访工作后填报，少一份档案，罚10元。

2、每份档案各栏目必须填写完整、真实，少一个栏目扣5元，以此类推，虚报、乱填者经查实后扣10元/份。

3、乡镇卫生院客户备案数量不低于一线医生总数量的80%，少一人罚5元，以此类推。

4、市、县级医疗机构客户档案以科室为单位填写，备案的客户数量不低于一线医生总数量的80%，少一人罚5元，以此类推。

5、诊所客户须在对应的档案背面标注线路图。

6、对于已拜访过的医生，在一周内未能登记和体现在《客户信息档案》中，一经查实罚款10元/人。

7、《客户信息档案》填写必须规范，字迹端正，对因字迹潦草造成他人无法准确辨识，经教导后仍不改正者，罚5元／份。

民营医院管理模式 篇7

1 新疆佳音医院发展历程

新疆佳音医院于1999年创立于乌鲁木齐, 目前在全国拥有佳音连锁医院15家, 是国内民营医院界的优秀代表。目前, 业务用房总面积超过6万平方米, 床位总数500多张, 员工总数接近1000人。拥有开展人类辅助生殖技术和人类精子库以及移植前胚胎遗传学诊断技术 (PGD) 业务的所有高精尖专业仪器设备, 总价值已超过3000万元。是新疆医院管理学会民营医院管理专业委员会主任委员单位, 也是中国医院协会民营医院管理分会副主任委员单位。创始人黄卫东教授是国内知名的生殖医学专家, 新加坡国立大学 (NUS) 工商管理硕士, 新疆维吾尔自治区政协特邀委员、乌鲁木齐市政协委员。

自创立以来, 佳音医院持续秉承“诚信专业为本、患者需求第一、员工利益优先和文化传承至上”的核心价值观, 持续良性成长18年, 于2004年被中国医院协会评为首批“全国百姓放心示范医院”。同年, 成为国内首家获得国家卫生部人类辅助生殖技术准入资格的民营医院。2010年, 其核心专科生殖健康与不孕症专业入选首批国家卫生部国家临床重点专科建设项目。

佳音医院的未来发展目标是依照国家临床重点专科标准创建立足新疆、辐射中亚的生殖健康与不孕症专科临床医学中心和新疆地区人类辅助生殖技术人才培训中心以及生殖健康管理数字医学中心。

2 持续创建品牌打造核心竞争力

2.1 科学规划形成品牌定位

佳音人相信好的医院一定是源自好的规划。新疆佳音医院自建院以来就将科学研究、超前设计五年发展战略规划作为第一要务, 使得医院发展始终有一个大的胸怀、长远的目标和高的起点, 并不因为自己地处边疆而降低自己的发展目标。在办院之初就将“探索中国民营医院健康发展模式, 持续为佳音员工实现自我价值匹配资源和为不孕不育家庭圆梦, 为社会大众提升生活品质”作为办院宗旨, 将创建中国最好的生殖健康与不孕症专科民营医院作为办院目标。

佳音始终参照国际国内行业的最高标准, 将成为疆内甚至国内唯一或者第一作为战略定位, 从而形成“求真求强求第一”规划理念, 这是佳音迄今为止拥有众多首家和第一的源动力。

2.2 重信誉、讲诚信并积极承担社会责任

2.2.1 2004年被中国医院协会评为首批“全国百姓放心示范医院”以来, 医院持续实施单病种付费取代医疗行业传统的按项目付费模式, 让患者明明白白消费的同时切实缓解新疆不孕症患者看病难、看病贵的问题。由于试管婴儿技术不是“因果医疗技术”, 而是“实验性医疗技术”, 患者付费后并不能保证一次手术就能妊娠成功。如果失败, 第二次手术还必须重新付费。为了降低患者的经济风险和心理负担, 新疆佳音医院自从2009年起, 在国内率先尝试一种承诺医疗服务模式并与患者签署承诺医疗保孕协议, 即如果治疗两年还不能让患者成功妊娠, 将全额退还患者所缴纳的协议定金。这样, 就将医疗服务的经济风险全部转嫁到医院和医师身上, 患者要么能够得到满意的结果, 要么还能保持继续求医问药的能力。当然, 客观上这种自加压力的服务方式也有力提升了佳音的医疗技术水平。2011年, 医院获得新疆维吾尔自治区消费者协会“消费维权诚信单位”称号。2.2.2积极参与自治区工商联组织的“光彩事业”。2009年7月, 参加“光彩事业伊吾行”, 为当地百姓捐赠药品和医疗器械5万余元并开展义诊活动。2011年, 积极参与“光彩事业托克逊行”活动, 认领帮扶设立托克逊县伊拉湖乡郭若村卫生室。

2.2.3 2008年汶川地震后, 作为新疆医院管理学会民营医院管理专业委员会主任委员的黄卫东院长立即组织委员会全体委员为灾区捐款捐物, 并主动向自治区卫生厅申请向四川灾区派救灾医疗队, 共捐款十余万元。同时获得“自治区救灾捐赠办公室”荣誉证书。

2.2.4 2009年7.5事件前后, 积极宣传和执行自治区党委和政府的各项维稳政策。同时, 在事件前后, 地处事件中心区龙泉街171号的新疆佳音医院生殖医学中心和所有员工一直坚持按时开诊为自己的患者和需要救助的群众提供医疗服务, 兑现自己的服务承诺。

2.2.5 每年佳音医院都为贫困患者减免费用, 2009年至今, 共减免各项医药费用50多万元。

2.3 主动承担行业责任扩大自身行业影响力

2001年, 新疆佳音医院被选为中国医院协会民营医院管理专业委员会副主任委员单位。十一年来, 为中国民营医院的诚信健康发展献计献策并树立良好榜样的同时积极参与组织中国民营医院协会的各项活动。在每年的协会年会上代表新疆民营医院做大会报告, 交流管理经验, 扩大新疆民营医院的行业影响。

2007年2月在深圳组织承办“全国诚信民营医院创建活动2006年度总结暨万里行启动大会”与“广东省民营医院诚信经营管理实用模式论坛”。2011年10月在乌鲁木齐组织领导新疆医药行业商会和新疆医院管理学会民营医院管理专业委员会承办“2011年全国民营医院发展与管理高峰论坛暨第三批全国诚信民营医院表彰、第六次新疆民营医院大会”并启动“新疆星级民营医院”创建活动。通过这次大会, 奠定了新疆民营医院在中国民营医院的行业地位。

2006年, 积极策划筹办和组织成立了新疆民营医院的行业组织之一的新疆医院管理学会民营医院管理专业委员会并作为主任委员承办了第一、第二届年会。专业委员会的成立, 为新疆民营医院的管理者建立了一个相互交流和学习的良好平台, 并成为卫生厅沟通了解新疆民营医院的桥梁和督促落实民营医院行业政策的行业组织。

2010年起, 陆续组织数十位新疆民营医院管理者出国参加在新加坡举办的“高效医院管理培训课程”并取得了良好成效。有力提升了我区民营医院管理者的管理水平。推举我区民营医院积极参与创建“全国百姓放心示范医院”和“全国诚信民营医院”活动。目前, 已经有3家新疆民营医院新入选“全国百姓放心示范医院”, 6家新入选“全国诚信民营医院”, 10家入选“新疆星级民营医院”。推荐5名优秀管理者入选中国民营医院协会委员。

2010年, 参与筹建和组织了新疆民营医院另外一个行业组织—新疆医药行业商会。商会成立后, 以自治区工商联这个民营企业的“娘家”为纽带积极向自治区党委和政府反映我区民营医院的实际现状和困难, 维护我区民营医院合法权益。2010年为南疆喀什和阿克苏地区部分民营医院解决了医疗保险定点医疗机构的老大难问题。积极督促落实了我区民营医院税收优惠政策。

2.4 打开国际渠道逐步实现国际接轨

早在1996年, 佳音医院就开始了自己的国际接轨历程, 积极选派院内专家出席男科、生殖医学和性医学专业国际会议以及组织干部团队参观考察国外医院, 参加管理培训。将国际技术水平作为自己的学科建设参照系统, 积极学习和引进国外先进的医院管理经验。迄今为止, 共选派了上百位员工前往欧美参加国际学术会议, 参加新加坡高效医院管理培训。尽管每年佳音医院为员工支付了上百万元的培训费用, 但是却逐步形成了一批具有国际视野并掌握先进管理方法的管理干部以及能够与国际接轨的专家团队。2011年9月, 经过中国医院协会民营医院管理分会和法国民营医院协会 (FHP) 的遴选, 新疆佳音医院与法国两家著名的民营医院结为“中法姐妹医院”。目前, 新加坡国立健保集团 (NHG) 和新加坡医院管理中心 (SHC) 已经全面介入佳音连锁医院的各项管理。这些都是佳音医院将要创建新疆首家国际医院的基础。

3 注重建设内部管理系统

佳音医院拥有健全的组织系统, 实行董事会管理制度, 在佳音医院董事会统一领导下实行人、财、物的统一管理和各连锁分支医疗机构的执行院长负责制。佳音组织机构中设置战略发展规划委员会、员工薪酬与考核委员会、医疗质量管理委员会、病案管理委员会、药事管理委员会、医院感染委员会、临床用血管理委员会、医学伦理委员会, 并设置行政管理、人力资源、医患沟通、客户服务、医务科教、财务管理和物流配送七大管理中心以实现医院的战略发展目标和经营管理任务。

3.1 有效的系统管理支撑良性发展

佳音的系统管理可以概括为“佳音一二三四五六七八九系统”。“一”就是佳音医院始终定位在生殖医学领域, 不论在任何时候都坚持专业化, 拒绝多元化;“二”就是佳音始终追求的是第一和唯一这两个一, 如果在区域做不到唯一, 就争取做到第一, 佳音的理念是“第二名就是最后一名”;“三”就是佳音始终坚持的三大经营管理理念, 即“战略上求真求强求第一, 技术上高新精尖不动摇和服务上多快好省更安全和大不如强、强不如快和快不如早的指导方针以及不断求新求变, 敢于面对现实并做出合理的、及时的反应并顺应变革经营原则;“四”就是佳音持续秉承的“专业诚信为本、患者需求第一、员工利益优先和文化传承至上”这四个核心价值观;“五”就是佳音已经推行了十年之久的5S现场管理工具, 即“整理、整顿、清扫、清洁和养成良好习惯”;“六”就是佳音对员工提倡和持续贯彻的“专业成长、责任承诺、创新改善、团队合作、顾客导向和有效掌控资源与局面”企业文化六面观;“七”就是佳音医院长久以来已经形成的人力资源“七手”分工, 即“信息手、沟通手、服务手、维护手、支持手、创新手和教练手”, 佳音通过职责不同的“七手”合作, 有效整合了普通员工的个人特长并实现了对患者的系统服务和岗位价值链, 让普通的人做不普通的事, 有效避免了医院对关键员工形成依赖的经营风险。“八”就是佳音在十余年的科技创新及临床服务过程中沉淀出的具有区域比较优势的八个临床核心技术, 包括“精浆优化专利技术、佳音前列腺按摩术、佳音睾丸取精术、IVF、ICSI、腹腔镜下助孕手术、染色体核型分析、宫腹腔镜助孕术”, “佳音八术”的共同特点表现为不是原创或者首家, 就是手术质和量在新疆名列前茅。“九”就是以实现团队合作和员工成长为目的佳音干部与员工之间经常开展的“九子有效沟通”, 即有效落实让每个员工都知道医院发展愿景的“点子”;明确自己在组织中位置的“位子”;强调医院的规章制度和岗位职责以及计划目标的“尺子”;达成目标后会得到怎样的绩效奖励的“票子”;努力工作后会如何晋升的“路子”, 医院会提供哪些培训和资源以帮助员工成长的“梯子”;重复灌输佳音的四个核心价值观, 即“心子”;不断领会佳音的三大经营理念, 即“脑子”和引导员工接受佳音的企业文化六面观并帮助员工在组织中树立起自己的“牌子”。

3.2 实现高品质医疗服务

原卫生部在《人类辅助生殖技术规范》文件中对我国已经开展人类辅助生殖技术的生殖医学中心的医疗质量和患者安全以及伦理管理都有明确的规定并要求每两年做一次年审校验, 内容包括管理、技术和伦理等内容。2003年以来, 新疆佳音医院已经持续9年达到部颁标准。

早在2001年, 佳音医院所有行政部门和临床科室以及医技部门均依照国家及自治区相关文件精神和技术规范以及技术指南编制完成上百万字、上百图表的标准作业指导书 (SOP) 作业文件以统一技术标准和服务流程, 内容除了涉及医、护、检、放、药各个业务岗位日常内容, 同时还包括医务教学、技术研发、医患沟通、财务管理、后勤维护和物流配送以及客户服务的高效运行。并在执行流程的过程中, 采用PDCA管理圈方法每年都创新改善作业流程以不断提高工作效率和质量。迄今为止, 新疆佳音医院SOP文件已经修改到第六版。逐步实现了作业流程从固化到优化, 从优化到数字化的升级。

对医疗环境严格实行5S作业管理, 追求“患者等待时间归零、《关键时刻》十分满意和五星级卫生环境”, 医院及员工均采用平衡计分卡方式逐月核查年初制定的管理目标, 有效实现目标管理中的业绩、产品技术、顾客和学习四个方面的良性成长。为了有效地达成服务品质目标, 新疆佳音医院选择了国际一流水平的新加坡医院服务品质管理模式作为学习榜样, 每年都花费上百万元的培训经费选派科室主任以上的管理干部前往新加坡接受新加坡医院顾问中心的系统培训, 成效显著。

4 以国家临床重点专科建设标准为抓手持续科技创新夯实佳音医院内涵建设

4.1 高新精尖的专业定位理念

新疆佳音医院所涉及的专业特点不是前沿就是边缘学科, 创新要求和空间都很大。如果没有创新能力和意识, 就不可能生存发展。可以说, 新疆佳音医院的起始点就是基于一个专利技术的创新和临床应用, 前列腺尿道注药冲洗引流技术使得佳音男科具备人无我有的竞争优势, 人类辅助生殖技术在临床应用的起始点是1978年, 距今不过区区33年的时间, 而我国第一例试管婴儿在1988年诞生。所以, 人类辅助生殖技术的临床应用本身就是一个创新。

建院以来, 新疆佳音医院依据“高新精尖不动摇”的经营理念持续推进技术创新。每年将科室创新目标落实到个人并匹配各类资源, 之后形成文件向全院公布。同时, 制定出相应的奖惩制度和绩效政策以确保科技创新目标计划的落实。多年来, 全院80%的发展资金均用于技术创新, 10%的设备每年都更新换代。每年引进或开发并推行一项新技术, 30%的专业技术人员送到外院学习进修。

4.2 突出的创新能力

国内最早开展改良睾丸取精术等3项自主创新技术, 疆内首家引进单精子卵胞浆内显微注射等17项高新技术。截止2013年10月, 已经完成了包括体外受精-胚胎移植 (IVF) 、卵胞浆内单精子显微注射体外受精-胚胎移植 (ICSI) 、冻融胚胎移植、冷冻囊胚、胚胎辅助孵化等各种辅助生殖技术 (ART) 超过9000个临床周期, 新鲜胚胎年成功率已稳定在50%以上, 达到国内先进水平。除了常规IVF技术外, 其余均填补了自治区医学科技空白。遗传实验室的染色体核型分析已完成12847例。国内率先开展包括精浆优化技术等三项自主研发的男科临床新技术并收入《中国男科医师手册》, 依照WHO标准建设并正常运行了18年的男科学实验室能够全面开展各项男性生殖医学检验项目。

4.3 专科、亚专科完整设置的专业团队

新疆佳音医院生殖医学中心现有各类专业人才151名, 其中包括8位生殖医学、男科学、胚胎学、遗传优生学、泌尿男科专家及多名妇产科、泌尿外科专家, 硕士研究生8名。所有学科骨干专业从业时间超过7年, 均接受过系统的生殖医学专业培训并派送到国内生殖医学培训基地进修学习。

4.4 国内知名的学科带头人

佳音连锁医院创始人黄卫东教授, 医学硕士研究生导师, 新加坡国立大学EMBA, 政协新疆维吾尔自治区十届委员会特邀委员、政协乌鲁木齐市十二届委员会委员, 中国民营医院管理协会第一、二、三届委员会副主任委员, 新疆医院管理学会副会长兼民营医院管理专业委员会主任委员, 中华医学会生殖医学分会第一届委员会委员兼精子库管理学组成员, 中华医学会男科学分会第四、五届委员会青年委员会委员、美国男科学会会员, 《中华男科学杂志》第三、四届编委会和《中国医院》杂志编委会编委。《男科医师手册》主编, 从1991年起, 新疆佳音医院的专家陆续在《中华男科学杂志》、《亚洲男科学杂志》、《中国计划生育学杂志》、《新疆医学》等专业杂志发表上30多篇学术论文, 出席国际国内专业学术会议70多次并多次在国际学术会议上做专题报告。

4.5 疆内比较优势明显的先进设备

拥有开展人类辅助生殖技术和人类精子库以及PGD业务的所有基础设备和大部分高精尖专业仪器设备, 总价值已超过3000万元。

4.6 多项科技成果获奖

2005年, 《人体外受精、胚胎移植的应用试验》、《清除多余卵泡治疗PCOS的临床应用》获自治区科技成果奖。2006年, 《人体外受精、胚胎移植的应用试验》获自治区科技进步三等奖。2009年, “一种前列腺尿道注药冲洗引流管”获得国家发明专利。2010年, “生殖健康与不孕症”专业获首批国家临床重点专科建设项目。

4.7 新疆民营医院界行业领先的科研与教学能力

新疆佳音医院有3名专家在中华医学会男科学分会和生殖医学分会分别任委员、青年委员职务, 有6名专家在兵团医学会妇产科分会、新疆中西医结合学会男科专业委员会、新疆医学会泌尿外科专业委员会、男科专业委员会和妇产科专业委员会以及分别任副主任委员、常委、委员职务。

新疆佳音医院生殖医学中心从2004年起至今, 成功主办了9期全疆不育症讲习班, 已经有1000多位来自全疆各地各级医疗机构的专业技术人员参加了讲习班并接受了系统的专业培训, 讲习班的讲师邀请的都是国内、疆内一流的生殖医学、男科学和妇产科学专家。课程内容力求新颖性和实效性, 让前来参加学习的医师都能学到新知识, 分享到专家的先进经验并有效指导临床开展工作。有效提升了我区生殖医学整体水平并成为全疆生殖医学专业技术人员接触生殖医学专业的起始点和沟通学习的首选平台。

从2008年起, 新疆佳音医院与昌吉卫校在疆内率先尝试“订单式联合办学”模式, 由昌吉卫校为新疆佳音医院招收“佳音护士班”, 佳音医院在学生在校期间就开设生殖医学基础和临床专业课程并安排学生见习和实习, 而学生毕业后全部定向分配到佳音连锁医院工作。这样, 在学生入校时就解决了学生的就业分配问题, 同时, 也满足了佳音医院基础医护人员的人力资源需求。而对于学生来讲, 在学校期间, 除了学习常规基础专业课程外, 还能开始专科方面的学习和见习, 极大地缩短了毕业后的岗位培训周期和成才时间。可以说, 这是一项学校、医院和学生“三赢”的改革新举措。

摘要：回顾新疆佳音医院的发展历程, 从战略定位设计, 发展规划方法、社会美誉度积累和行业责任推行以及国际接轨实践等诸多角度探讨其打造核心竞争力的经营管理要素。从技术和管理等方面全面分析新疆佳音医院生殖健康与不孕症国家临床重点专科的创建路径。期望能够诠释新疆佳音医院品牌成功模式以供其他民营医院讨论和分享。

民营医院管理模式 篇8

【关键词】民营医院；成本；控制机制

一、问题的提出

民营医院是我国当前医疗领域的重要补充，基于市场化的运作而设立，作为私人投资者所投资的医疗机构，不仅承担着治病救人的责任，也有着获得合理利润的需要。合理的成本控制是消除不必要的成本费用，减少资源浪费，提升民营医院竞争能力和经营效益的重要手段。由于我国民营医院发展时间不长，许多环节和领域都处在初步发展阶段，在经营管理领域，民营医院如何运用科学合理的管理工具和方法来做好成本控制，在满足医疗质量水平的前提下，做到不断完善和优化经营成本，是当前许多民营企业在发展过程中面临的重要课题。

二、民营医院成本控制面临的问题

1.成本控制意识缺乏。

民营医院具备成本控制意识是做好成本控制的基础。许多民营医院在经营管理中，十分重视自内医疗水平的提升，在医疗技能，服务水平，品牌建设等方面都有了长足的进步，吸引了越来越多的患者前去就医，有效的提升了医院的收入水平和盈利能力。但同时，利润等于收入减去成本费用，即控制不必要的成本费用，同样会提高利润水平，许多民营医院重视收入提升却忽视了成本控制，比如对水电气、办公用品的使用完全没有调度和预算，浪费严重。这些都是缺乏成本控制意识的表现。

2.成本控制手段落后。

许多民营医院重视医疗设备的投入，却不重视成本控制设施的投入。信息管理系统是对成本费用进行准确统计和分析的重要工具，但许多民营医院的信息管理系统却十分陈旧，甚至没有。医院管理层无法通过信息系统来对医院的收入、成本费用明细进行察看，影响成本控制决策。一些科室仍然采用人工书写书方的方式，使得系统数据不完全，系统的权限设置也不规范，医疗药品及处方能够被随意的更改，这也导致成本数据不真实。特别是系统中缺乏对医院房产、设备、药品等重要资产的信息，无法对这些成本因素进行准确的分析，即使医院投入大量精力进行核查，所得出的成本数据也不尽准确和真实，导致医院做出错误的成本控制措施。

3.成本控制目标不明确。

民营医院为了提高各科室和员工的积极性，基本采用临床科室负责制的做法，即每个科室对所在科室的收入和盈利状况负责。这在一定程度上起到了成本控制的效果，但由于没有体系化的成本测算工具与方法，使得成本控制在一定程度上具有盲目性，難以最大化的起到成本控制的作用。比如某民营医院虽然作了办公用品的预算，某科室在领取办公用品的时候，比计划数少领25%，以期望节约成本，但实际上最终使用时，比领取数还要少一半，这就说明医院在做预算的时候没有做好调研和预算编制工作，仍然造成了浪费。医院科室众多，需要对各个科室的成本进行统筹管理，而不是紧紧盯着一线科室，其他辅助部门，如医技室、后勤等环节和领域的成本控制也需要进行规范化，做到成本控制标准、规范、流程化，基于医院的各个成本环节，明确成本控制的目标，促进成本控制方向的精准性。

三、民营医院加强成本控制的措施

1.提高成本控制意识。

民营医院受到利润驱动的影响，医院和科室的效益与员工工资奖金联系较为紧密，因此成本控制对员工和医院都起着重要的作用。在这种背景下，民营医院应树立起重视成本控制的意识，将如何合理的控制成本因素作为医院的一个日常工作来看待，将成本控制的效果作为医院各科室考核的内容来对待，让每一个科室和员工都有着较好的成本控制意识。同时，医院还应加强宣传，积极组织如何控制成本的相关培训，提高员工的成本控制能力。

2.建立健全成本控制制度。

许多民营医院在成本控制中，往往把注意力集中在部门临床和一线科室，但实际上，医院的成本控制涉及到医院的各个科室、环节和所有的员工，只有全员、全过程的进行成本控制，才能够有效的发挥出成本控制的作用。因此，民营医院应建立和健全成本控制制度，从机制上做好成本控制的保障。如建立严格的药品、医疗材料、医疗设备的采购计划，计划中应包含采购数量、品种、质量、价格W及供应商的选择、采购金额、库存量控制等，责任落实到人。全面的成本控制管理制度，应包括以下几点：明晰成本控制的目的、原则和方法；确定各部口的职责所在；明确参与成本营理人员及管辖范围；规定成本预算编制的时间、方式和流程；说明特殊项目申报的方法、过程，以及涉及的相关部口和回避政策，即部门负责人不能参与本部门提出的申报的决议过程；制定成本执行情况的通报时间及内容；明确成本考核的标准，及奖惩办法。

3.引进先进的信息管理系统。

民营医院应重视先进的信息管理系统在成本控制中的作用。优秀的医院信息管理系统帮助医院摒弃手工操作的病例、治疗和用药单据处理方式。同时，信息系统也能实时、准确的对医院的采购、科室消耗等进行反馈。现行的医院信息管理系统还设置有成本控制板块，医院的成本控制工作能够专业、快速的体现。比如针对医院的药品采购，从计划的制定、采购内容的审核、入库、付款等都能够全面的反映，对医院每天的药品库存进行有效的监控，根据医院的每日进出量设置最佳采购日期与采购量，以最小化仓储成本和采购成本。

4.编制成本预算。

针对许多民营医院没有设置成本预算来控制成本，导致医院没有可靠的成本控制方式的现象。民营医院可以编制成本预算，根据医院的医疗计划、资源和人流量，对医院的相关成本因素编制预算，并以此来制定成本控制思路与方法。对于民营医院来说，编制成本预算首先需要建立成本预算编制的责任部门，一般以财务部门为主导，以相关科室为辅助，结合各科室和部门的需求来制定成本预算。成本预算应充分结合各科室的实际情况，经医院管理层讨论确定后，再将成本预算指标分解至各科室，由各科室在下一预算周期内予以执行。

5.完善特殊情况的相关成本制度。

医院作为社会中较为特殊的机构，在成本控制领域，往往会发生一些较为特殊的情况，比如临时性的专业学习、预算外的医疗设备采购等。当发生特殊事项时，应上报预算部门，列示合理的原因，上报领导，召开特殊事项会议。如某科室的进修人员通过学习上级医院的先进技术，建议采购一台设各，应先上报申请，并在申请中列明采购原因，召开特殊事项会议，通过会议分析得出其实用性和合理性，方可增加预算。对院级基建项目的新増，应召开扩大会议，经全院人员的投票通过方可实施。这一制度的建立，在一定程度上限制了各级领导的权利，有利于成本管理的合理性。

四、总结

成本控制对民营医院提升经营效益起着重要的作用，合理的成本控制是消除不必要的成本费用，减少资源浪费，提升民营医院竞争能力和经营效益的重要手段。合理的成本控制需要民营医院在成本控制意识，成本控制方法，成本控制机制等各个环节和方面做好统筹，以充分发挥成本控制的作用，提高民营医院的竞争力和发展能力。

参考文献：

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[3]王大刚.平衡计分卡在医院成本控制中的应用研究[J].重庆医学，2015（11）：91-92.