战略成本管理分析

战略成本管理分析（共12篇）

战略成本管理分析 篇1

1 中小企业成本管理现状

改革开放以来, 中小企业成为支撑江苏经济和社会发展的一支举足轻重的力量, 增强中小企业竞争能力对于江苏经济的发展具有重要意义。

战略管理学家迈克尔。波特提出三种竞争策略, 低成本战略、差异化战略和重点集中战略。成本领先战略可通过规模生产, 追求曲线效益, 严格控制成本等方法实现, 以使企业成为该产品的低成本厂商, 企业凭借其成本优势, 可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。

现阶段中小企业的成本管理基本上是“生产导向型”的, 成本核算开始于材料采购, 终止于产品销售, 主要依靠各工序效率的提高来增加价值, 企业成本管理的目标是如何最小化成本以实现企业的最大化利润。成本管理的特点主要体现在几个方面: (1) 成本分析只关注企业内部生产经营活动的成本耗费, 忽视企业外部环境的分析, 这与企业战略管理的目标相违背。 (2) 成本分析的范围开始于材料采购, 结束于产品销售。只是从事前, 事中、事后对产品成本进行预测、控制和结果分析, 其关注于购买与销售之间生产制造的增值最大化, 是一种“增值观点”。 (3) 成本动因仅限于产量或与产量高度相关的因素, 这种成本动因分析只会使成本信息失真, 而且其产生的信息只能为企业日常决策服务, 不能提供系统全面的成本信息。 (4) 成本分析是基于实时实地控制的管理思想, 主要是针对生产过程中单一价值活动的控制, 注重的是事后的执行而非战略规划, 因此缺乏前瞻性和预见性。

因此, 对于企业来说, 就失去了前向、后向一体化以优化供应链的机会。现行的中小企业成本管理不适应现代企业发展要求, 需要改进。中小企业成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究, 因而, 以寻求企业持久竞争为核心的战略管理观念应运而生。

2 战略成本管理的内涵与特点

美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点并结合迈克尔·波特 (Michael Porter) 的战略管理理论, 于1993年出版了《战略成本管理》一书, 使战略成本管理的理论方法更为具体化, 价值链管理真正成为战略成本管理的重要分析工具。

2.1 战略成本管理的内涵战略成本管理 (SCM, Strate gic Cos t

Manage m e nt) 是指企业为了获得和保持竞争优势而进行的成本管理, 是在成本管理中导入了战略管理的思想, 实现了战略意义上的功能扩展, 其目的是要求企业在严峻的国内外竞争中, 获得和保持企业长期的竞争优势。战略成本管理是为了适应战略管理的需要, 对传统成本管理进行改造升级而提出来的。企业实施战略成本管理能够有效适应外部持续变化的环境, 获得和保持持久竞争优势, 是企业进行的根本性、长远性的成本谋划与管理活动。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理, 战略成本管理注重监控外部环境的变化, 及时制定有效的战略计划, 是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。

2.2 战略成本管理的主要特点

2.2.1 拓展性。

战略成本管理从范围上向企业外部拓展, 重视对影响企业成本的外部环境的分析, 外部环境包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及供应商、顾客和竞争对手的状况等, 在环境分析的基础上确定和实施正确的企业战略。

2.2.2 战略性。

战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势, 需要注重两点:一是成本管理应有助于企业竞争战略的确立, 二是要采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度。

2.2.3 竞争性和前瞻性。

战略成本管理追求可持续性的竞争优势, 是从战略的高度出发, 着眼于企业长期规划, 着眼于成本管理带来的企业竞争优势, 成本管理的视野超越了一个会计期间的界限, 分析较长时期竞争地位的变化, 争取较长时期的竞争优势, 立足于长远的战略目标。

2.2.4 全局性。战略成本管理以企业的全局为对象, 根据企业总体发展战略规划而运作。

从企业所处竞争环境出发, 综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链, 它把企业内部结构和外部环境综合起来, 研究企业内部的价值链, 、整个行业的价值链以及竞争对手的价值链。

3 中小企业战略成本管理的实施

中小企业要实施战略成本管理, 要求企业运用战略成本的方法, 分析成本动因, 加强成本控制, 从而降低成本, 提高经济效益的目标, 最终达到使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。战略成本管理定位于保持企业的持续竞争优势, 价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径。价值链分析法是一种战略分析工具, 它能够对企业的成本管理模式产生重大影响。

3.1 价值链分析价值链 (Value-Chain) 的概念是由美国学者迈

克尔·波特 (Michael Porter) 于1985年提出的, 它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动。价值链分析的工作内容包括 (1) 企业内部价值链分析, 通过内部价值链分析可以了解企业自身的价值链, 了解企业内部价值产生的全过程; (2) 竞争对手价值链分析, 通过对竞争对手价值链的分析了解自己与竞争对手的差异, 并从分析结果提供的信息决定企业采取的竞争战略, 从而达到知己知彼的目的, 并由此形成了价值链的各种战略; (3) 行业价值链分析, 通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置。通过上述工作, 综合分析包括企业内部、竟争对手及行业的整个价值链, 全面考虑各种潜在机会, 以增加企业的价值, 提高企业的盈利能力。

3.2 作业成本法分析价值链活动作业成本法, 就是把企业消耗

的资源按照资源动因分配到作业以及把作业归集的作业成本按成本动因分配到成本对象的核算方法。作业成本法的理念是, 作业消耗资源, 产品消耗作业, 在资源耗费和产品之间借助作业来分离、归纳、组合, 然后形成各种产品成本。这种将间接费用按作业归集, 按成本动因进行分配的方法比传统的成本计算方法提供的成本信息更加准确和详细, 增加了成本信息的决策。通过作业成本法分析价值链活动, 找出产生顾客价值的主要作业活动, 剔除不增加顾客价值的作业, 对于增加顾客价值的作业寻找各种降低成本的可能性或提高顾客价值的差异性策略;决定最佳的竞争优势策略的目的。

3.3 战略成本管理实施步骤由上述分析, 中小企业战略成本管理的实施可以分为如下几个步骤:

第一, 内部价值链分析, 对各价值作业进行成本动因分析。主要目的是找到不增值的业务或无效作业, 寻找优化业务流程、提高增值作业链的管理途径;协调企业内部的各种作业, 使作业在消耗企业资源时, 减少无效作业的资源浪费, 提高有效作业的资源利用率。第二, 对行业价值链、竞争对手价值链、自身成本动因分析的基础上, 确定竞争战略。第三, 贯彻竞争战略, 需要企业进行外部价值链的优化。

4 结束语

近年来, 在英美日等发达国家, 战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力武器。但是, 我国中小企业应用战略成本管理理念的非常少, 中小企业需要革新成本管理观念, 树立成本效益观念, 真正意识到战略成本管理的必要性和优越性, 从而让战略成本管理在实践中得到广泛应用。

摘要：中小企业通过战略成本管理能够获得和保持竞争优势。本文分析中小企业成本管理现状和战略成本管理的内涵与特征, 在此基础上, 从价值链分析、作业成本法分析价值链活动以及战略成本管理实施步骤等方面对中小企业战略成本管理的实施进行深入分析。

关键词：中小企业,战略成本管理,价值链

参考文献

[1]聂建中.从传统成本管理到战略成本管理——我国成本管理的发展趋势.科技创业月刊.2006.11.

[2]曾继辉.基于价值链分析的战略成本管理.财政监督.2007.9.

[3]贾莉莉.企业战略成本管理内涵与构架.会计之友.2008.8下.

[4]张林红.一种战略成本管理模式的设计.会计之友.2004.3.

战略成本管理分析 篇2

成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。

3.2战略成本动因分析与企业的战略环境相结合

战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。

对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因;然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价;最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。

参考文献

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[m].大连：东北财经大学出版社，.

[2]欧阳清，杨雄胜.成本会计学[m].北京：首都经济贸易大学出版社，.

[3]王光生.浅议战略成本管理中的成本动因分析[j].江苏商论，2003，(1).

[4]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究，，(2).

战略管理分析框架 篇3

摘要：本文主要叙述了战略管理制定的整个分析过程。也就是对战略管理的分析框架做了一个整体的介绍和描述。这个框架适用于任何战略管理的制定。

关键词：战略管理框架

0引言

总的来说，战略管理的分析框架包括了三个部分，一是外部环境分析：二是内部环境分析；三是战略制定。下面分别阐述战略管理分析框架的这三个方面。

1外部环境分析

现代企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着越来越密切的关系。

企业要进行战略管理、首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业战略和实施战略管理。通过对企业的宏观环境、行业环境及竞争对手的分析。充分认识和把握企业所处的环境状况及可能遇到的机会与威胁，从而在企业未来发展中可以更好地抓住机退，规避威胁，趋利避害。本部分要点包括：①宏观环境分析IPEST分析)；②行业竞争结构分析l波特五力模型分析：③竞争对手分析。

1.1宏观环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与转换。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。在企业与外部环境的相互关系小，一般来说，环境力量总是不以企业的意志为转移。总是处在不断发展变化之中。特别是当今信息社会更是如此。因此。企业应该认识环境的状况、特点及变化趋势，并存此基础上去适应它，而不是对抗它。

根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是一般社会宏观环境因素，包括：政治法律因素、经济因素、社会文化阅素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括：消费者、供府者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接的或明显的。

大量研究表明：企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。因此，在分析把握企业外部环境形势时。首先应考察、分析宏观环境因素的变动趋势，在此基础上再来分析行业环境因素及企业行为的变化。

1.2行业竞争结构分析行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、购买向时价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。如下图所示。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。在竞争激烈的行业中。不会有一家企业能获得惊入的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。由于行业中竞争的不断近行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益宰。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其他行业。甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流人和现有竞争者增加投资。决定企业保持高收益的能力。

1.3竞争对手分析如果一家公司不去监测其竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，那么它就不可能战胜竞争对手。竞争对手采用的战略以及下一步最可能采取的行动对本企业如何行动有着直接的影响——它是否需要阻挡竞争对手采取的行动，或者竞争对手的行动是否提供了一项新的进攻机会。因此。在确认竞争对手后，必须对竞争对手进行分析。

2内部环境分析

企业战略的制定不但要知彼。即客观分析企业的外部环境。也要知己，即对企业内部环境或条件，也就是企业自身资源和能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件。是竞争取胜的根本。内部环境分析的目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源，同时能够避免或改进弱点。

2，1内部资源分析

下图为以资源为基础的战略分析

2，2价值链分析价值链分析的重点在于价值活动分析。波特提出的价值链，把价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。出此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的织合，决定着一个企业竞争优势的大小。

2.3经营能力分析

2.3.1财务能力分析通过对企业的收益性、成长性、安全性、流动性以及生产性这五方面分析。

2.3.2营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种虽然自成系统但又相互联系、相互影响。在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴盛存亡。因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。

2.3.3组织效能分析企业的一切活动都是人的活动。人与人之间、人与岗位之间都需要合理的分工组织。没有组织的人群是乌合之众，是不会有效率的；不合理的组织是朽木之师，是低效率的。只有良好的组织才是精锐之旅，才会高效率。因此，分析组织效能，了解企业管理状况，对战略能力分析而言是很重要的。

2.4企业文化分析企业文化对企业的决策方式和战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时。就能形成企业的竞争优势。出于企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。

2.5企业核心能力分析核心能力又称为核心竞争力。是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识。尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供养分和保持稳定的根系就是核心能力。

核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利泊提供保证。

3战略制定

根据上述的描述，对企业的外部环境已经内部环境作出分析，并根据具体的方法作出判断，从而根据判断的结果就可以做出适合企业发展的战略。

战略成本动因分析探讨 篇4

关键词：战略成本动因,结构性成本动因,执行性成本动因

成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因, 它用来解释创造价值活动的成本。因此, 每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。企业为了明确成本管理的重点, 需要找出成本的驱动因素, 即成本动因, 以便对症下药, 保证成本管理战略的有效性。按照“作业影响成本, 动因影响作业”的观点, 动因是引起成本发生的根本原因。

一、成本动因对现代企业成本管理的意义

1. 有助于提高成本计算的准确性

传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因, 其中的一些方法和概念都是以此为基础的, 尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因, 在现代高度自动化的生产环境下, 不能提供较为准确的产品成本信息, 而成本动因内涵的扩展, 使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理, 进而导致较为准确的产品成本的计算。

2. 有助于揭示产品的盈利能力

作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225法则 (即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润) 表明, 许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润, 在传统成本系统下是无法分析到的, 而当企业采取多种成本动因分析时, 能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况, 从而有效地辨别出产品的盈利能力。

3. 有助于解决成本管理的核心问题

传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因, 而忽视规模、整合、地理位置、企业的管理制度等无形的成本动因。事实上, 如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现, 一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素, 而无形的成本动因却对企业成本影响很大, 因而更需要从战略上予以综合考虑。可见, 企业采取多种成本动因分析, 能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。

二、进行战略成本动因分析的必要性

从广义上说, 成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析, 又包括战略层面的战略成本动因分析, 但是, 能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战术成本动因是与企业的具体生产作业相关的成本动因, 如物耗、作业量等;战略成本动因包括规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围 (企业内部、责任中心) 和少量因素 (产量、产品成本项目) 而代之以更宽广、与战略相结合的方式分析成本。由于战略成本动因对成本的影响比重较大, 可塑性也大, 从战略成本动因考虑成本管理, 可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可以进一步分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。与作业性成本动因相比, 结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因, 而且很多是非量化的成本动因, 但其对产品成本的影响更大、更持久, 因而也更应当予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下, 通过执行性成本动因分析, 可以提高产生各种执行性成本动因的能动性, 并优化它们之间的组合, 从而使价值链活动达到最佳效果。因此, 以下将从结构性成本动因与执行性成本动因两个方面进行解析。

三、结构性成本动因

一个企业结构性成本动因的决定必须与企业的竞争战略相联系, 因此, 其分析不仅要从影响成本的角度去进行, 而且要从企业竞争优势的高度分别对不同的结构性成本动因进行考察。它往往发生在生产开始之前, 不仅决定了企业的产品成本, 而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。结构性成本动因通常包括:

1. 规模

企业规模变动将会给成本带来正面影响和负面影响。所谓正面影响是指企业规模扩大, 在不超过临界点时, 可带来单位成本下降, 形成规模经济。所谓负面影响主要是指企业规模增加形成正面影响的同时, 也会带来生产复杂性提高, 管理层次和管理幅度增加, 沟通、协调成本上升, 以及投资成本加大等负面影响, 一旦这种负面影响超过正面影响时, 同样会形成成本劣势, 导致规模不经济。

2. 整合程度

规模是与水平一体化相关联, 而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接, 将企业的业务流向两端延伸, 如生产商直接销售、零部件内制和与原材料供应商联营等。加强整合能够带来竞争优势。比如:它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用;它能使企业获得更多的附加值, 相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部等。整合程度的提高可能带来成本的降低, 比如整合需要资金的大量投入, 特别是需要长期且固定的资本和人力的投入, 这就加大了固定费用的负担, 降低了遇事应变的能力;整合会造成企业组织弹性的降低, 容易造成组织庞大、裁撤不易、无法适应市场变化等情况, 从而在激烈的市场竞争中丧失灵活性, 扩大企业的经营风险等。

3. 经验

经验来自实践的不断总结和学习, 企业的价值链活动可以通过经验积累, 提高作业效率, 从而使成本下降。在技术更新, 全球经济环境变化迅速, 竞争加剧的情况下, 加大学习力度将获得“学习曲线”的明显效果, 其影响除了经常提及的可以降低工、料、费的使用成本, 还表现为改变布置、改进生产计划、提高劳动生产率、提高资本利用效率的程度和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。另外, 企业要注意学习策略的选择和学习的溢出问题, 尤其是学习的溢出程度将会影响企业学习的速度和相对于这个行业的竞争地位。

4. 技术

技术可以独立于其它成本动因作用于成本, 还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。新技术通常为成本优势打下基础, 大多数成本领先企业都积极进行技术投资, 通过技术投资, 采用开发低成本工艺、低成本产品设计及推进自动化等方法降低成本。但是, 技术的采用也可能提高成本。首先, 技术的开发或引用本身需支付较高的成本;其次, 技术变革可能带来较大的风险, 在技术革新迅速、产品日新月异的行业, 技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

5. 地理位置

地理位置几乎对所有价值活动的成本都具有一定影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置, 通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如:地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入, 处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才;地理位置对营运成本有重要的影响, 相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素, 而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本 (如运费等) 。这样就要求企业在进行厂址的选择、工业布局活动中慎重行事。

综上所述, 我们可以看到, 对结构性成本动因而言, 并不是程度越高越好, 而是存在一个适度问题。而结构性成本动因分析就是分析上述各结构性成本动因对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响, 并最终演变为一个“选择”问题:采用何种规模和范围, 如何设定目标和总结学习经验, 如何选择技术和多样性等。

四、执行性成本动因分析

执行性成本动因分析是以战略性强化为目标, 寻求“最佳”的效果目标。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性成本动因反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。所以企业在分析的过程中应挖掘潜力, 尽量找出可能的成本动因, 多角度探索降低成本的途径。一般说来, 执行性成本动因通常包括:

1. 生产能力利用

生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平, 由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变, 当企业的生产能力利用率提高时, 单位产品所分担的固定成本减少, 从而引起企业单位成本的降低。然而, 生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善, 公司产量提高而销量不变会造成成本降低的假象, 因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。

2. 企业内外部联系

内部联系主要是通过协调和最优化的策略, 以提高效率或降低成本。所谓协调是指通过改善企业内部各车间、各部门之间的关系, 使活动间配合融洽, 信息充分沟通, 从而整体的作业效率最高;所谓最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高, 使工作效率提高, 进而降低成本。外部联系主要指企业与供应商 (上游) 和客户 (下游) 间的垂直联系。上下游通力合作, 互惠互利的“临界式生产管理”是重视“联系”的典范, 它同时为企业和供、销 (客户) 方获得降低成本的机会, 从而成为重要的成本动因。

3. 全面质量管理

与传统质量管理不同的是, 全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程包括原材料采购、加工工序、产品设计开发乃至产品售后服务等方面的质量控制, 企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到, 因为对错误的纠正成本是递减的, 所以总成本会保持下降的趋势, 直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本, 对于质量成本较高的企业来说, 全面质量管理会是一个重要的成本动因, 能给企业带来降低成本的重大机会。

4. 员工对企业的向心力

企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关, 只有依靠全体员工的互相配合, 共同努力, 企业才能将成本置于真正的控制中, 才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体可归结为两个方面。一方面是显性的成本, 如物耗高、设备利用率低、废品率高等。另一方面是隐性的成本, 例如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心等。

5. 自主政策

一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响, 对成本影响最大的政策选择主要有:产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类;所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择;所使用的原材料或其他外购投入的规格;生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序。其他人力资源政策包括:招聘、培训和雇员的激励;相对于普遍标准而言, 为雇员支付工资和提供的方便;所使用的销售渠道;市场营销和技术开发活动的费用比率;所提供的服务水平;所服务的买方;交货时间等。政策选择在决定成本中起着关键的作用, 政策选择能立即产生增加或缩减成本的效果。

从以上分析可以看出, 结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础;而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续, 两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当, 那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误, 或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费;另一方面, 即使结构的优化配置是基本合理的, 但如果缺乏强力的执行性投入, 那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

总之, 战略成本动因分析为企业改变成本地位, 增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制, 而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源, 选择与已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略。战略成本动因分析的方法给企业的战略成本管理提供了一种新的研究思路。因此, 战略成本管理必须重视战略性成本动因分析, 其思路应该是先结构性分析和后执行性分析, 其中, 结构性分析是起始点, 往往应在技术这个结构性成本动因上加大实施力度;执行性分析则是实质性推进, 其有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。

参考文献

[1]万寿义.《现代企业成本管理研究》.大连:东北财经大学出版社, 2004.1

[2]王稼祥, 吴雯雯.战略成本管理中的成本动因分析.华北水利水电学报, 2006.5

[3]张鸣.公司战略成本动因分析.《财会通讯》, 2005.9

[4]康玉梅.战略成本动因分析探讨.《财会研究》, 2005.8

战略成本管理分析 篇5

关键词:商业银行；战略成本管理；战略转型

0引言

战略成本管理分析 篇6

酒店餐饮经营呈现以下三大趋势：1.酒店餐饮业高额利润时代已经结束，餐饮经营的社会微利时代已经来临；2.非酒店餐饮业的蓬勃兴起，分流了酒店餐饮的部分客源；3.消费者消费心理逐渐成熟，量入为出，追求理性的消费行为。

我国酒店餐饮业成本管理存在的问题，主要体现在如下几个方面：（一）成本管理范围狭窄；（二）成本管理观念落后；（三）成本管理对象不清。

二、战略成本管理的意义分析

（一）战略成本管理的特点

1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长选的战略目标。

2.全局性。战略成本管理将以酒店的全局为对象，它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。

3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。

4.抗争性。酒店战略成本管理的目标——成本优势，是关于酒店在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

（二）战略成本管理方法

1.战略定位

所谓战略定位,即为使企业在市场竞争中取胜, 如何运用成本信息确定竞争策略。企业通常采用的战略有以下几种:

(1)低成本战略。低成本战略是一种强调先发制人的战略。

(2)差异化战略。也称别具一格战略,是指在产品的质量、功能等方面与竞争对手相比独树一帜。

(3)集中一点战略。是指加大力度主攻某个顾客群, 使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。

2.价值链(value chain)分析

酒店的价值链分析包括两大部分：内部价值链分析及外部价值链分析。酒店内部价值链分析的基本步骤是:识别价值链中的单项价值活动- 确认单项价值活动应分摊的成本- 评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献- 找出酒店各单元价值链之间的联系- 评估单元价值链之间的协调性- 采取改进措施。外部价值链分析包括了供应商、顾客、及竞争对手三方面的价值链分析。利用外部价值链分析，酒店餐饮企业可以决定是否需要进行纵向整合战略。

3.成本动因分析(cost driver)

成本动因是指导致成本发生的因素。又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构相关的成本驱动因素。执行性成本动因分析包括对酒店每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。

三、战略成本管理在酒店餐饮业中的运用

（一）全面导入战略成本管理观念

战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析和管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店餐饮业的全面发展。

现代成本管理观念要求酒店餐饮企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识。宏观上，要树立市场观念、竞争观念、效益观念。具体成本管理上，要树立成本管理的相关观念，如成本意识、成本效益观念、成本节省等观念。从而将酒店经营成本管理与酒店发展战略有机结合起来，使企业的经营成本管理提高到企业的发展战略高度。

（二）优化企业价值链

酒店餐饮企业在纵向价值链分析中，常常不顾有些部门降低成本可能会提高总成本的现象；在横向价值链分析中，对竞争对手情况的调查常常不够深入，措施不当。优化价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。我国酒店餐饮企业应注重企业内部结构和外部环境综合起来，积极参与和上游供应商的价值链。

（三）引进先进信息技术

战略成本管理涉及面广、所需信息量较大, 且需要随时随地进行分析处理,这就要求酒店餐饮企业依靠先进的信息科学技术, 建立超越企业范围的会计信息系统。首先，应该技术创新，把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势上；其次，应引进先进的成本信息系统，通过先进的信息加工方法来提高战略成本管理的信息质量。再次，要提高成本管理从业人员素质，不仅要掌握传统的成本管理知识，还要熟悉企业的经营活动，并对相关的信息辅助系统有足够的涉猎，达到复合型管理人才标准。

戰略成本管理的实质是寻求成本优势，现代酒店积极引进和推行战略成本管理具有很强的现实意义。中国酒店业作为我国对外开放最早的行业，二十多年来经历了市场的风风雨雨，国内酒店业全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，引入战略成本管理理念迫在眉睫。

参考文献：

[1]杜勇,陈建英.企业成本管理方法研究综述. 商业研究.2007(2).

[2]王满.战略成本管理:提升企业竞争力的工具.天津商学院学报.2006 ((5).

[3]邹统钎.酒店经营战略.北京:清华大学出版社.2005.

[4]万寿义.现代企业成本管理研究.大连:东北财经大学出版社.2004.

战略成本管理分析 篇7

一、对企业战略管理的认识

在经济学的分析框架下, 企业财务管理的目标是实现企业价值最大化, 反映了企业的价值导向, 便于诠释现代企业的利益形成和分配原则。企业战略管理一词最初由安索夫 (Ansoff) 在其著作《从战略规划到战略管理》一书中提出, 认为企业战略管理是指企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。确切地说, 战略管理是指在变化的市场环境中, 企业从整体和长远立意出发, 就经营目标、内部资源以及环境的适应性等问题进行谋划和决策, 并依靠企业内部的能力将这些谋划和决策付诸实施的过程。

二、企业财务战略的构成

企业财务战略是指在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和企业发展战略, 在分析内外环境的基础上为谋求企业资金的均衡有效流动和增强企业的竞争力, 对企业资金进行全局性、战略性谋划, 以取得最大经济效益的总体方略。

(一) 企业财务战略的主要特征

1. 整体性。

企业财务战略是以企业资金运动总体的发展规律为研究对象, 根据企业财务的长远发展趋势而制定的, 它规定企业财务的总体行为, 追求企业财务的总体竞争实力, 是指导企业一切财务活动的纲领性谋划。

2. 长期性。

企业财务战略是站在全局高度, 以长远目标谋划企业财务活动, 着眼于企业的长期稳定发展和提高企业竞争力。因此, 企业财务战略会在较长时期对企业资金运作产生重要影响, 对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

3. 从属性。

企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统, 它必须服从和服务于企业整体战略, 从资金方面支持和促进企业整体战略的实施。

4. 风险性。

企业财务战略注重企业发展过程中的各种风险因素, 强调企业在不确定环境下的适应能力和发展能力, 有助于企业抓住机遇, 避开风险陷阱, 是企业规避财务风险的有力工具。

(二) 企业财务战略的内容

1. 筹资战略。

是指根据企业内外环境状况和未来趋势预测, 对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式和筹资结构等进行长期而系统的谋划, 旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障。

2. 投资战略。

是指通过资金的组合及运用, 确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划, 旨在保持企业的竞争优势及持续发展。

3. 收益分配战略。

是指以战略眼光确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划, 旨在保证企业和股东的长远利益。

三、战略管理理论视角下的财务战略目标的特征

前面提到, 企业战略管理具有全局性, 涉及内容广泛, 大致可分为战略结构和战略过程两个研究领域, 战略结构旨在揭示哪些因素构成或支撑了企业的战略优势;战略过程旨在描述企业战略如何形成、如何实施的过程。在战略管理视角下的财务管理战略目标又有其特征。

(一) 战略结构与财务管理战略目标

战略管理理论根据作用的层面和范围, 将一个企业的战略分为公司战略、竞争战略和职能战略, 以此来构造企业战略结构。公司战略是企业总体的、最高层次的战略, 它主要关注两个问题:第一, 公司经营什么业务;第二, 如何在各业务之间分配资源, 以实现企业整体的战略意图。竞争战略主要关注企业经营的各个业务如何获取竞争优势的问题。职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现, 其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。在企业整体运行框架内, 公司战略、竞争战略和职能战略构成了自上而下的层次关系, 他们之间相互作用, 紧密联系, 有机地结合在一起。

探讨财务管理目标, 前提是要对财务管理活动在企业运行结构中作合适的定位。企业战略构成财务管理一活动的环境, 财务管理活动具有从属性特点, 应该与企业战略协调一致, 并以其独特作用和贡献为企业战略目标的实现提供保障和支持。与此相对应, 财务管理目标必然要以企业战略目标为依据, 从属于企业战略目标的总体要求。按照这一逻辑关系, 财务管理目标与企业战略目标之间不能等同, 也不能替代, 都应该高度重视。

(二) 战略管理过程与财务管理战略目标

战略管理过程描述了企业战略形成、落实和实施的过程, 一般包括战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。战略分析主要是明确企业远景和使命, 分析企业的外部机会和威胁, 明确企业内部的优势和劣势;战略选择是在战略分析的基础上, 对战略进行探索、制定、评价及抉择;战略实施通过具体行动, 保证战略及战略目标的实现。战略管理理论强调, 在战略管理过程中, 要处理好环境、战略和能力三者之间的关系。战略管理的目的是挖掘和创建新的发展机会, 获取持续性竞争优势, 实现企业长期的发展目标;战略管理的前提是适应外部经营环境;战略管理的基础是立足企业内部资源能力。战略管理是一个动态的探索过程, 要根据内外环境发生的变化, 不断修正战略, 以在更高水平上实现环境、战略和能力的匹配。

作为企业总体战略和战略目标的具体化, 财务管理目标存在于战略管理过程中, 随企业总体战略和战略目标的变化而变化。随着企业内外环境的变化, 战略管理不断寻求新的均衡, 表现为动态过程, 通过“目标—手段”链的传递, 财务管理目标也必然要求对变化作出适应性的反应。可见, 确定财务管理目标也应是一个动态过程, 而不是一个终极的静态过程。财务管理目标总是与企业总体战略和战略目标联系在一起, 并随其变化而变化。

通过以上分析, 我们认为:第一, 财务管理目标具有从属性的特点, 衍生并服务于企业战略目标。第二, 财务管理目标具有层次性。层次性是指企业的财务管理目标不是单一的, 也不是多个目标简单的机械组合, 而是一个具有内在逻辑联系的综合目标体系。第三, 财务管理目标具有时限性。财务管理目标不是终极目标, 而是动态变化的。

四、战略管理视角下财务管理战略目标的选择

企业财务管理目标是企业进行理财活动所要达到的目的, 是评价企业财务活动成效的标准。财务管理目标具有从属性、层次性和时限性特征, 构建财务管理目标应能体现其特征。依据财务管理目标涉及的范围和财务系统内在结构体系, 财务管理目标可以分为整体目标、分部目标和具体目标。从时间跨度上看, 财务管理目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。目标的层次性和时限性一般是相互关联的, 层次高的目标常常是长期目标, 层次低的目标常常是短期目标。因此, 我们将两种分类结合起来, 形成由整体财务管理目标、战略财务管理目标和基本财务管理目标三个层次目标组成的财务管理目标体系。

首先, 是整体财务管理目标。整体财务管理目标是整个企业财务管理所要达到的目标, 它决定着企业财务管理的整体方向。从战略管理角度看, 企业的一切活动都是围绕企业战略展开的, 以确保企业战略和战略目标的实现, 衡量一项活动的成效是视其对企业战略和战略目标的贡献程度。作为企业战略体系的一个组成部分, 财务管理活动也同样如此, 其价值体现为对企业战略和战略目标的贡献程度。因此, 我们认为整体财务管理目标是对企业战略和战略目标的贡献最大化。

第二是战略财务管理目标。战略财务管理目标是对企业具有广泛影响的一系列重大财务活动所要达到的目标。具体包括:配合企业经营战略而相应进行的筹资管理目标、投资管理目标、营运资金管理目标和利润分配目标等。从其影响面来看, 战略财务管理目标影响到企业获取资源的能力、企业资源的配置、企业资源的运用效果等。

战略财务管理目标往往与企业战略选择有密切的关系。其常见的匹配关系如下表。

第三是基本财务管理目标。基本财务管理就是一般由中层和基层财务管理人员完成日常财务管理, 也就是为实现企业战略财务目标所作的日常资金管理工作, 其核心内容为日常资金管理。因为现金流量的大小在一定程度上决定着企业的生存和发展能力, 所以, 基本财务管理目标应为保持企业现金流转平衡, 确保企业资金流动顺畅, 现金流入、流出平衡。既要保证生产经营正常所需资金, 又要减少资金不合理占用, 力争保持最佳现金持有量, 提高资金使用效益。

五、结语

战略融于财务管理, 财务支持战略决策。以企业战略管理的观点来看待企业财务分析和财务战略目标的选择, 重心就在于对企业管理发展战略的有效把握, 并充分认识企业财务管理体系的结构和内在运行机制。

战略管理理论注重企业的运行结构和过程, 为从实践意义上讨论财务管理目标提供了较为完整、清晰的概念体系。本文从认识战略管理理论体系和企业财务战略的构成入手, 在战略结构和战略过程的框架下讨论财务管理目标的特征, 并结合财务管理系统内在的体系结构, 初步探讨了财务管理战略目标体系的构建和选择。

摘要：企业财务管理的目标是企业整个财务管理工作的出发点和归宿, 是评价企业理财活动是否合理的基本标准。战略管理理论注重企业的运行结构和过程, 确立合理企业财务管理目标有重要的现实意义。

关键词：战略管理,财务战略目标,分析

参考文献

[1]周三多.战略管理新思维[M].南京:南京大学出版社, 2008.

[2]张延波.企业集团财务战略和财务政策[M].北京:经济管理出版社, 2002.

[3]陈元志.企业理论的批判与综合——经济学视角与战略管理视角之比较[J].当代财经, 2004 (5) .

[4]李捷.从战略管理的视角看企业财务分析[J].煤炭经济研究, 2006 (11) .

战略成本管理分析 篇8

海尔创立于1984年, 经过近30年的发展, 从一家濒临倒闭的小厂发展成为如今的全球白色家电第一品牌, 从开始单一生产冰箱起步, 拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域, 成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年, 海尔全球营业额2007亿元, 利润总额150亿元, 利润增长3倍于收入增长, 线上交易额548亿元, 同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 的数据, 2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%, 连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。

二、海尔国际化战略发展历程

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。一个有效而明确的战略能够汇集、整合并且重新分配企业的资源、能力和核心竞争力, 从而使这些资源可以适应当时的内外环境。所以, 随着时间的不同、外部环境的变化及企业自身的成长变化, 企业的发展战略也是在不断地调整和完善的。海尔之所以能有今天如此骄人的成就, 很大一部分原因就是海尔总裁张瑞敏能够顺应形势地变化不断调整海尔的发展战略。从1984年创业至今, 海尔先后实施过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展战略。2012年12月海尔集团宣布实施第五个战略——网络化战略, 至此海尔进入了网络化战略发展阶段。

三、海尔国国际化战略实施

2001年中国加入WTO, 很多企业为响应号召而走出去, 但是大多以失败而告终, 为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。我认为原因在于海尔顺应形势, 在此时期实施了它的国际化化战略。接下来, 我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。具体说来, 海尔集团起初实施的是公司层国际化战略中的多国化战略, 在多个国家和地区建立生产基地和工业园, 并通过这些单元向所在国市场提供产品;后来海尔开始实施跨国化战略, 针对本土市场将产品本土化, 比如说针对美国市场上留学生等单人居住较多的情况研发小容量冰箱以满足其需求。下面我们具体看看海尔是如何进入国际市场的。

1. 出口:

与大多数企业一样, 海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。然而不同的是, 其他企业出口创汇, 而海尔是出口创牌, 海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则, 提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩, 此后海尔集团的家电出口额逐年增加。1990年海尔通过了美国UL认证, 标志着开始实施国家化战略;1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场, 出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象;1992年, 海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱;1993年海尔家电出口到发达国家市场, 1995年开始向美国出口产品;此后, 海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家, 产品出口品种逐渐增多, 出口量也快速增长。

2. 战略联盟:

在海外市场条件发展日益成熟之后, 海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资, 充分利用国际市场上的资源。1996年2月, 海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司, 这是海尔的首次跨国经营, 它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步;1997年11月, 海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂, 以生产变频系列空调产品为主;1999年9月, 海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司;2002年1月三洋海尔株式会社成立, 海尔与三洋建立新型竞合关系, 在网络经济时代互换市场以创造更大的市场;2002年2月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系, 双方协商共同利用各自的销售渠道, 互相代理并销售对方的产品。此外, 双方还将在家电产品、IT资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作, 并结成战略联盟, 合作开展投资, 以实现共赢。

3. 收购:

2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂, 这不仅是海尔的首次并购, 也是中国家电企业的首次跨国并购。2007年6月, 海尔与日本三洋公司签署协议, 收购三洋在泰国开设的工厂, 通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份, 成为其最大股东, 希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度, 推动海尔实现更深层次的本土化研发, 并在2012年9月将其全资收购。

4. 新建全资子公司:

随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展, 海尔确定了三个1/3的国际化战略目标, 即最终实现国内生产、国内销售占1/3, 国内生产、海外销售占1/3, 海外生产、海外销售占1/3, 决定在海外建立自己的产品销售子公司, 实现规模出口。为更好地满足欧洲消费者的需求, 1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司;1995年7月, 海尔在香港成立贸易公司, 开始了海尔全球营销网络的构建。1997年8月, 海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司, 以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主, 海尔获取了马来西亚家电市场17%的市场份额;1999年2月, 海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司, 进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额;1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园, 同年在孟加拉投资兴建工厂。2001年5月在非洲, 成立海尔尼日利亚合资工厂, 通过输入海尔的成套家电生产技术工艺, 实现了全系列家电在当地的生产。1997年6月, 在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。

四、海尔国际化战略实施的特点

1. 灵活进入海外市场

一般来说企业进入海外市场有两种模式, 一种是渐进模式即“先易后难”, 一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。

(1) 在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。海尔出口的目标不是“创汇”, 而是“创牌”, 比如海尔选择从打开最难进入的市场——德国着手, 进而培育自己的品牌影响力和知名度

(2) 在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品, 逐渐辐射到其他产品。比如在欧洲市场最先出口的是空调, 在美国市场最先出口的是冰箱, 在日本市场最先出口的是洗衣机。

2. 海外投资方式多样化

海尔的对外投资方式并不是单一的, 也不是一成不变的, 而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。在海外投资的初期, 海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资;随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累, 海尔海外投资方式呈现多样化特点, 新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。

3. 灵活组建战略联盟

海尔在海外投资的过程中, 针对不同的战略目标与不同的国外, 企业建立不同的战略联盟, 进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系, 增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势;海尔与日本家电巨头三洋公司合作, 互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场;海尔与NBA结成联盟, 利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度, 进而促进产品销售的增长。

4. 大力推行本土化战略

海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的宗教信仰、风俗习惯和生活方式等文化传统, 进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。比如不同地区建立的研发中心、销售公司等, 都特别注重雇佣东道国的人, 因为他们对本国消费者的需求更了解。

五、海尔国际化战略面临的风险

1. 政治风险

实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂, 这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势, 相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。

2. 经济风险

企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。政治风险的存在也容易加剧经济风险。一旦投资所在国政治形势发生变化, 将严重影响海尔的投资收益。

3. 管理问题

跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题, 比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力, 尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。

4. 财务风险

实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司, 不仅这些海外投资需要耗费大量资金, 而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。

六、建议

1. 实施差异化管理

不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业, 海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度, 充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性, 进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。

2. 要谨慎选择海外投资方式

2005年在收购美国家电企业美泰克的过程中招致美国第二大家电巨头惠而浦参与竞购, 最终以失败而告终。竞购的失败必定会对海尔企业和品牌形象的塑造有一定影响。除了并购目标选择有风险外, 并购后的整合也是对企业管理能力的一个重大考验, 比如TCL在收购阿尔卡特手机业务过程中由于前期调研和分析不足导致后来连续几个月的巨额亏损。再加上过多的海外投资会对企业财务造成很大的压力。所以海尔在实施国际化战略过程中一定要谨慎选择海外投资方式、规模等。

3. 要加强对多元化的控制和管理

海尔实施国家化战略的过程中海外收购、合资经营的方式都容易带来产品的多元化和品牌的多元化, 然而过度的多元化会造成“主业大而不强, 副业散而不精”的后果, 这些都不利于企业品牌知名度的提高和竞争力的提升。所以海尔在实施国际化战略过程中, 要加强对多元化的管理, 比如在品牌多元化方面, 可以退出符合所在国文化、习俗以及消费者需求的品牌, 但是要注意与主品牌海尔的对接, 以避免出现品牌混乱、分散的现象, 进而争取利用多元化抢占更多的国际市场份额。

参考文献

[1]海尔官网.关于海尔.http://www.haier.net/cn/about_haier/.2015-03-02.

[2]Michael A.Hitt、R.Duane Ireland和Robert E.Hoskisson著.刘刚, 吕文静, 雷云等译.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012 (04)

[3]《新财经》, 2009 (07)

企业绿色管理的战略分析 篇9

一、企业推行绿色管理战略的重要性分析

可持续发展思想是绿色管理的出发点,企业实行绿色管理是以实现消费者的需求为中心,其前提是要逐渐降低企业生产经营行为对生态环境的影响,并不断地通过企业运营实现经济及社会效益而进行的管理活动。它与传统的管理思想有着较大的差异,更注重对环境的考虑,因此,在企业中实施绿色管理具有重要的意义。

1. 绿色管理有利于节约资源、保护环境。

当前世界信息技术飞速发展,企业产品更新换代加快,企业的生产经营活动对自然环境的影响也越来越大。许多企业为追求利润,根本不关心对资源的消耗量及对环境污染程度。这种现实情况仅由各级政府部门通过环境管制来解决,是不可能得到彻底控制的,也不能切实减少企业经营对自然环境的破坏。因此企业建立绿色管理机制将有利于企业主动调整与自然环境及资源的关系,使之由被监督被管理的角色转变为积极主动地以加强企业管理的方式尽可能实现节约资源,减少废物排放,从根本上理顺企业与自然环境的关系。随着建立和完善企业绿色管理机制,企业消耗资源的数量及排放的废气及污染物必将会随之减少,通过各方面的不断努力,最终实现企业与自然共同和谐发展。

2. 绿色管理是增强企业竞争力的必然选择。

随着全球绿色、环保、低碳的呼声不断升高,一些发达国家凭借其科技优势,形成绿色壁垒,以保护环境和人类健康为目的,通过多种形式对国外商品进行准入限制。我国企业只有推行绿色管理,生产绿色精品,树立绿色企业形象,不断提高自身的国际竞争能力。企业实行绿色管理,建立完善的绿色体系,打破传统模式的束缚,建立永续经营的生产观念,在增强竞争力的同时,也实现了企业与环境的双赢。

3. 绿色管理是融入绿色消费浪潮的必要因素。

随着生活质量的提高,出现了新的一类消费群体,即绿色消费群体,形成了一股强大的“绿色消费”,从服装、野生蔬菜、保健食品到环保材料等。几乎所有的生活领域,都正在一步步被“绿色化”。毋庸置疑,势头正劲的绿色消费潮流必将对全球市场产生越来越大的影响,绿色管理恰好顺应了绿色回归的消费浪潮。随着人们对环境保护的意识不断加强,企业只有顺应市场需要,率先开展绿色管理,生产绿色产品,才能迎合公众的消费需要,不至于在竞争中失去受众。

二、企业推行绿色管理遇到的问题及原因分析

1. 我国绿色管理体制尚不健全,这是目前实施绿色管理所面临的最主要的问题。

我国企业实施绿色管理起步较晚,体制不完善,在这种国情下要树立起企业绿色管理理念、建立绿色管理模式必然会遇到很多困难和问题。随着国内环境问题日趋严重,各级政府已越来越认识到牺牲环境发展经济的高昂代价。而另一方面,由于当前法律体制不完善致使一些企业违规的成本较低,使得一些企业缺乏实施绿色管理的主动性。国家目前制定了一系列环保法律,但是由于执法部门太多、权责不集中,很难实现统一监管;而环保法中没有规定环保部门的强制执行权,环保部门对企业违法行为的处罚权限很有限,在实际执行中经常出现违规企业拖欠、拒交罚款的情况。

2. 企业绿色管理意识淡薄,是绿色管理发展的内在困扰因素。

由于一些企业不注重绿色管理,不肯对绿色设施及人员技术培训投入相应的人力和物力。对资金不足的企业来说更是投入甚少,企业不主动走出发展绿色管理的步伐,外在因素无论如何刺激,也收效甚微。企业管理方式与模式的转变,对于长期以来习惯于以环境破坏为代价的中国企业来说,是一次必经的阵痛。企业管理模式的调整,必然滞后于现实的需求。实施绿色管理,建立绿色体系所需的巨大资金和技术投入引起大多数企业产生抗性。这一点在资金匮乏、规模较小的中小型企业中体现尤为明显。企业缺乏绿色意识,在协调企业、环境、社会三者关系上处置不当。在许多已经实施或正在建立绿色管理的企业中,对绿色管理的理解偏颇,总是“头痛医头脚痛医脚”。在经营管理上只注重产品生产过程中的环境问题,未能实施全程控制。加之企业未意识到营造企业绿色文化的紧迫性,在一定程度上,企业绿色文化的严重缺失给实施绿色管理增加了难度,总之,企业绿色意识淡薄,从内部严重阻碍了绿色管理的实现。

3. 市场绿色需求动力不够,直接阻碍了企业选择绿色道路的积极性。

我国国内的购买力和消费能力有限,目前市场对绿色产品的需求也很有限,企业选择绿色道路的内在动力明显不足。另一方面我国的绿色消费群体尚未形成规模,尤其农村消费者的文化素质相对较低,其环保意识较弱,加之城乡信息的不对称性,很多农村消费者对使用一些产品对自身的危害及对环境的污染认知不足。一些绿色产品由于生产成本较高在市场上没有价格优势,限制了绿色产品的市场占有量,不达标的产品在国际市场没有竞争力,很多国内企业因此而失去了长期持续发展的能力。

三、企业推行绿色管理的宏观对策

1. 政府加强宏观管理,营造绿色管理的良好环境。

在我国绿色管理的发展进程中,各级政府要发挥好宏观监控作用,拟定绿色管理的宏观战略,进行积极的调控和引导,充分发挥“看不见的手”的市场作用。把环境保护作为一项重要的策略,有效协调环境保护与经济发展的关系,把抓经济建设与抓环境保护有机地结合起来,合理制定环保政策。采取预防为主、防治结合的办法,在国家经济繁荣的同时,实现宜居、宜业的中国梦。另外,要大力支持企业实施绿色管理战略,给予资金、技术、政策等多方面的支持,以优惠政策支持企业的绿色管理。从法律的角度看,我国已初步建立起了保护环境的基本法律法规框架体系。但法律体系还很不完善,还有待于继续进行修改和完善,根据企业发展的需要,参照国际惯例,适时进行修订有关环保、污染防治等法律法规;积极建立与环境保护相协调的经济法律与社会法律,规范绿色管理的市场规范。政府行政管理机构必须对绿色产品实行严格监管,采取切实有效的措施提高绿色产品的品质并实行从生产到流通的全过程监管,真正给企业绿色管理的发展之路提供一个良好的环境。

2. 企业转变经营理念,建设绿色企业文化。

企业必须从源头上改变经营理念,要真正地领悟到企业加大对环保投入并非是企业的累赘,而恰恰是企业降低消耗,节约成本、实现长期收益的前瞻性投资。如果切实树立了全面的绿色管理理念,把绿色环保意识自觉地植根于企业的经营决策中,不断创造企业利益与生态环境的和谐共容。打造企业绿色文化,培育经营绿色理念。切实地把绿色管理融于企业生产经营中。这项工作确实是综合性很强的一项工作,牵扯到企业运营过程中的各个环节。而且企业绿色文化的营造,也需要全体员工的参与和支持。要想在企业中实现绿色管理,就要从企业文化抓起,使员工能够认同绿色理念,正确认识资源的价值,认识到经济发展要有利于生态环境的保护和改善,不能以浪费资源和破坏环境为代价,努力实现经济可持续发展、社会全面进步、资源永续利用、环境不断改善和生态良性循环的协调统一。

3. 增强广大公众绿色环保意识,做大做强国内绿色消费市场。

广大群众是企业经营收益的最终来源,如果群众和企业这两方面的绿色环保意识薄弱,企业的绿色管理就失去了原动力。政府可以通过加强对公众的绿色教育,注重提高全民族的环境意识和可持续发展意识。对各级行政部门的主要领导及企业经营负责人加大环境培训力度,提高其在行政管理及生产经营中的绿色意识,逐步带动广大群众和企业员工的思想认识。同时政府可以通过立法、立规、社会宣传等多种手段,大力普及绿色消费观念。当国内绿色消费群体日益壮大,成为消费群体的中间阶层时,企业管理必然会趋向于满足绿色消费人群的需求,企业推进绿色管理便拥有了广大的基础。

摘要：伴随着西方绿色管理理念的传入、中国加入WTO后管理理念同世界的接轨、中国作为世界大国环保责任感的凸显、消费者绿色意识的觉醒,绿色管理理念亦正在中国崛起,绿色管理在中国企业中的积极实施便显得尤为重要。通过分析企业推行绿色管理战略的重要性,存在的问题及产生的原因,提出政府要加强宏观管理,创造绿色管理良好的外部环境;企业要改变经营理念,建设绿色企业文化;要增强群众绿色环保意识,做大做强国内绿色消费市场的宏观对策。

关于宝钢战略成本管理的案例分析 篇10

一、宝钢成本管理的历史沿革

从公司投产至今, 宝钢成本管理经历了几个发展阶段, 从综合消耗管理到责任成本管理, 从责任成本管理到标准成本管理, 从标准成本管理到目前的战略成本管理, 每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景, 适应了企业发展壮大的需要。

(一) 经营环境的变迁

宝钢于1978年12月23日打下第一根桩, 到1985年正式投产至今, 公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段 (1985年—1989年, 一期生产及二期建设阶段) , 是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式, 实行集中的管理体制, 此阶段处于成本核算阶段, 主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段 (1990年—1995年, 二期生产及三期建设阶段) , 是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化, 公司的经营管理逐步进入了转型阶段, 确立了财务管理在企业管理中的中心地位, 大力实施减员增效、主辅分离, 管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段, 主要采用责任成本管理。第三阶段 (1996年—1999年, 一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段) , 是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功, 节支增效。此阶段处于成本控制阶段, 开始采用标准成本制度。第四阶段 (2000年以后, 改制上市, 三期全面投产阶段) , 此阶段处于提升成本竞争力阶段, 进一步发展、完善标准成本制度, 形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。

(二) 成本管理的发展历程

成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境, 与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化, 宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段, 如图1所示。

1. 成本核算阶段 (1985年—1989年)

此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算, 基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。此阶段成本管理制度主要根据“85.9”投产时面临的环境, 为适应计划经济管理的要求而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度。由于受到宏观、微观因素的限制, 原材料采购价格、资源受到国家统配及统一定价的限制, 企业在这方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面, 由于产量低, 规模效益不能发挥作用, 折旧、人工等固定费用也不能有效控制, 为此推行了旨在降低各种消耗的《综合消耗额管理制度》。

2. 成本节约阶段 (1990年—1995年)

此阶段成本管理特征主要表现为节约成本。随着成本管理经验的不断积累, 逐渐通过“孤岛”式的微机核算成本, 建立起成本节约的责任制度。此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理。随着生产规模的逐步扩大及市场经济的初步建立, 单纯手工成本核算信息由于太粗放, 已经无法满足管理和发展的需要, 公司及时调整了成本管理方法, 既要控制变动成本, 同时也要控制固定成本及采购成本, 所以此阶段推行了责任成本管理制度。责任成本制的实行, 从横向和纵向两个方面推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合, 建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系, 做到权责分明。

3. 成本控制阶段 (1996年—1999年)

此阶段成本管理特征主要表现为成本控制。此期间正值东南亚经济危机, 钢铁行业也在这一时期处于周期性低谷。此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理。随着一、二期的稳定发展, 各项消耗指标逐渐趋于稳定, 推行标准成本管理制度的条件已经具备。通过标准成本管理制度的实行, 公司将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来, 形成了完整的成本控制体系。

4. 提升成本竞争力阶段 (2000年至今)

2000年公司上市, 此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力, 追求企业价值最大化。

此阶段成本管理制度是在进一步发展、完善标准成本制度的同时, 以系统论为指导, 以实现长期效益最大化为出发点, 以满足公司战略目标需要为目标, 广泛吸收综合了许多成本管理的最新成果, 如作业成本法、目标成本管理法等, 形成了比较完整的战略成本管理体系。

二、宝钢应用战略成本管理的实例分析

宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因分析来进行成本管理的实践, 提升自己的竞争力?

(一) 宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定

企业战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的, 对战略成本管理的实施具有指导和制约作用。因此, 明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作的前提和基础。每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势, 正确的战略来自于对自身和周围环境的正确认识和科学判断。

1. 宝钢的战略发展经营环境

在机遇发展方面, 未来20年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期。在全面建设小康社会的进程中, 我国将继续保持政治稳定、经济高速增长, 这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境;公司所处的“长三角”地区, 正加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心, 区位优势突出。

在面临的挑战方面, 国内钢铁业迅速崛起, 超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现, 国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈;国内钢铁业相对分散, 而上下游行业的集中度又远高于钢铁业, 与上下游相比, 钢铁制造业将面临更为苛刻的市场压力;随着国内钢铁行业产能的迅速扩大, 国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现, 将制约企业的规模扩张和战略布局。

2. 宝钢战略目标的制定

在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上, 公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标, 具体如下: (1) 在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越, 确立在国内板材市场的主导地位; (2) 在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展, 走可持续发展的新型工业化道路; (3) 市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。

(二) 宝钢战略成本管理的起点——战略定位

1. 以“目标集聚”为手段, 实施“精品战略”

面对日益激烈的竞争环境, 宝钢坚持精品战略, 将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上, 并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群, 进一步发展了企业优势。公司以“目标聚集”为基本竞争战略, 针对不同的产品市场和竞争对手, 分别或综合运用低成本和差异化等手段, 以取得目标市场竞争优势。

首先, 在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略, 稳定或拓展市场份额, 确立目标市场的主导地位, 提升主导产品的综合竞争力。其次, 在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上, 形成一批具有核心竞争力的工艺技术、产品技术和装备技术;针对产品生命周期的不同阶段, 在品种、质量、服务、价格等方面, 实现差异化和低成本的有效结合或转换;建立面向战略用户的供应链管理体系, 实行大规模定制, 进一步确立低成本和差异化并举的竞争优势。最后, 企业要适应未来产品需求增长的形势, 通过优化工艺路线, 提高技术经济指标, 降低制造成本, 确保产品的市场竞争力。

2. 着力追求“清洁生产”和“绿色制造”, 实行可持续发展战略

21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”, 公司将从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展: (1) 优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时, 环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素; (2) 提高资源和能源使用效率, 降低吨钢水耗等各类能耗; (3) 控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理; (4) 提高钢铁产品的绿色度, 与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。

(三) 宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析, 强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析, 着手建立战略价值链。

1. 宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理

(1) 销售环节供应链成本管理

销售供应链管理, 就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施, 来实现产品使用价值最大化, 降低客户使用成本, 提高供应链整体效率, 实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心, 精益制造, 快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

(1) “以客户为中心”的销售供应链管理

宝钢实施的是钢铁精品战略, 通过钢铁产品市场细分, 针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段, 来满足不同客户的个性化需求。因此, 宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。首先, 通过客户信息的价值化分析, 结合产品市场细分情况和未来发展定位, 在公司战略产品细分的行业如汽车、家电、造船、石油等, 选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系, 共同打造战略供应链。其次, 宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值, 为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额;另一方面也降低了客户使用成本, 实现供应链价值增值最大化。另外, 宝钢积极开展与战略客户的技术合作, 与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献, 同时也降低了客户的使用成本, 快速满足了客户的需求。

(2) 精益制造, 快速、敏捷响应客户需求

首先, 宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标;其次, 公司实施按周交货, 提高供应链效率;最后, 公司建设第三方物流体系, 仓库前延至下游客户。为降低物流成本, 宝钢采用第三方物流体系, 与优秀的物流企业开展更紧密的合作。

总之, 公司销售供应链管理实现了两个战略目的:一是快速响应, 高效地满足客户共同需求, 使得产品大规模生产, 实现其“低成本”的竞争战略;二是迅速满足客户个性需求, 通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”, 提升公司产品的价值。

(2) 采购环节供应链成本管理

采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节, 如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前, 宝钢采购成本约占产品销售成本的60%, 是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的, 利用采购信息平台, 发展与战略供应商的战略合作关系, 减少不增值环节, 如库存、质检等, 降低了供应链存货成本。

(1) 战略合作关系是采购供应链管理的前提

战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作, 不需要采购代理和中间环节, 这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上, 选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商, 与其建立共同发展、互利双赢的供应链;同时公司全面推行一揽子采购协议 (BPA) , 与供应商签订长期协议或合同, 以确保采购渠道的稳定性。

(2) 建立双向的信息平台, 实现信息共享

通过建立采购信息平台, 公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上, 与内部研产销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接, 进行信息及时共享。通过网络动态监控, 公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存, 实现“即时采购”。

(3) 进行物流优化, 降低不增值作业

企业实施物料质量免检制度, 对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商, 给予进场物料的免检权利。该项制度的推行, 使公司每年节约数千万元的物料检验成本;同时, 公司推行无库存管理, 有效降低供应链存货成本。

总之, 宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心, 通过价值分析, 优化供应链成本模型;通过企业间长期稳定的合作关系, 减少不增值作业的成本支出, 实现了供应链价值最大化和双赢。

2. 宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理

宝钢在进行内部价值链分析的过程中, 主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因, 揭示作业中心的潜在问题, 确定增值作业和不增值作业, 消除不增值作业, 并准确衡量作业中心的成本绩效, 从而达到改善成本、提高效率的目的。

(1) 宝钢作业成本管理的实施基础

宝钢2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理, 并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理, 取得了良好的效果。宝钢作业成本管理的成功实施, 得益于以下几点: (1) 宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念, 如成本中心和预算因子的设定等; (2) 除标准成本制度外, 宝钢的其他一些管理方法, 如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等, 在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础; (3) 有现代化的信息系统作支持。公司在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上, 形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型, 如图2所示。

(2) 宝钢应用作业成本管理的实例

宝钢在推进作业成本法的过程中, 并不是大张旗鼓地全面铺开, 而是针对标准成本管理的薄弱环节, 在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。具体分析如下:

(1) 在各部门进行作业成本法试点选择时, 遵循四大原则:重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则; (2) 侧重于生产流程管理, 运用作业成本的思路, 对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制, 划分作业中心, 实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享, 进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合; (3) 关注各部门、各工序的重点成本, 如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等, 强化成本管理与业务管理相结合, 寻找影响成本发生的主要动因, 科学制定成本标准, 完善标准成本管理; (4) 根据不同业务单元价值链改进的重点不同, 分别采取作业成本管理, 互不相同, 各有特色。如, 炼铁单元的重点是加强班组之间的对标, 通过提高操作水平降低生产消耗;炼钢单元的重点是细化钢种成本, 为公司产品定价提供决策支持;冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。

3. 宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理

标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程, 宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上, 丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。

(1) 对标企业的选择

对标企业的选择是标杆管理的关键环节, 通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业, 因此, 分辨竞争对手的“好坏”、选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色, 对企业成本管理的提高有较大的帮助。竞争对手可以选择行业中的领导者, 也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。

(2) 成本对标机制

企业建立了多层次、全方位的对标体系, 各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究, 并提出改进对策。在对标手段上, 除通过与对标企业相互交流获取信息外, 企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表, 以更好地服务于班组间的成本绩效对标, 在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标, 促使整体提升基层成本管理水平。健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压, 主动开展与竞争对手的成本对标, 从而持续提升公司成本竞争力。

(四) 宝钢战略成本管理的重点——成本动因分析

成本动因是成本发生的根本原因。因此, 很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口。宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因, 采用目标聚集战略, 从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。

1. 质量成本概述

(1) 质量成本概念

质量成本, 是指企业在生产经营过程中, 为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。质量成本主要是企业内部运行而发生的成本损失, 可进一步分为两类:为保证满意的质量而发生的各种投入性成本, 如预防成本和鉴定成本;因没有获得满意的质量而导致的各种损失, 如内部故障成本和外部故障成本。

(2) 质量成本构成要素的关系

质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划、采取有效的质量保障措施和降低质量成本提供依据。 (1) 预防成本、鉴定成本与内部故障成本、外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系。预防成本和鉴定成本的增加或降低, 有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增加; (2) 预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系。预防成本的增加, 有可能使鉴定成本适当减少。得力的预防控制措施, 可使质量故障大为减少, 从而适当减少检验鉴定业务, 进而减少鉴定成本; (3) 内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系。对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废, 使内部故障成本增加, 但可以减少产品出厂后的故障, 从而减少相关的外部故障成本。

(3) 质量成本经济效益分析

质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系, 改变不同组成部分的成本会导致质量成本总额的变动, 反映在曲线上, 质量成本总额必然有一个最低值, 这个最低值也就是特定产品的质量成本最佳值。质量成本经济效益可以用质量与投入成本关系图进行分析, 如图3所示。

(1) 在产品存在较大质量缺陷时, 故障成本在总质量成本中占主导地位, 加大预防成本的投入, 能使故障成本大幅度下降, 此时的质量管理应以质量改进为主; (2) 随着产品质量达到一定程度, 企业还需要预防质量投入过剩, 以减少无效成本的发生, 此时更应关注质量过剩问题; (3) 只有在投入成本和损失成本之和为最小时, 总质量成本达到最佳; (4) 在达到最佳成本之后, 总质量成本中鉴定成本将占主导地位, 此时应着手提高检验工作效率, 以降低鉴定成本。

2. 宝钢质量成本管理的基本流程

从2003年开始, 公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本, 出具质量成本报告。公司由成本管理部门全面归口管理质量成本, 通过制定质量成本流程和程序, 对质量成本进行预算的编制、报批及下达, 同时统计跟踪实绩, 进行质量成本分析工作;制造管理部门负责对各部门质量成本年度目标进行审核, 对质量成本进行跟踪分析, 并对主要质量问题进行确认, 不断揭示质量改进机会, 寻求质量突破口;生产部门负责本部门质量成本目标的制定、实施、跟踪、分析及改进等工作。宝钢的质量成本管理业务流程大体上可以用图4来表示。

3. 宝钢应用质量成本管理的启示

近年来, 宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作, 质量成本呈持续稳定下降态势。纵观宝钢这几年质量成本管理, 有以下几点成功经验:

(1) 优化质量设计

提高操作水平, 稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”, 降低成本的有效途径是改进产品的质量设计;“成本是生产出来的”, 通过提高生产操作水平, 强化内部控制, 稳定产品质量, 从而可以减少质量降级, 带来效益的增加。

(2) 将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。

近年来, 公司成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践, 取得了很好的效果。六西格玛精益运营是以全员参与、绩效管理、用户驱动、精益工具的应用为重点, 强化过程控制, 推进精益生产, 追求六西格玛, 确保生产稳定和质量的稳步提高。六西格玛精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善, 减少了由于质量过剩带来的成本损失。

(3) 关注隐性质量成本损失。

由于工作失误或缺陷造成的成本, 称为隐性成本, 它通常不太被人重视, 但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的三到四倍, 不容忽视。宝钢在统计质量成本时, 增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本, 纳入内部故障成本中的产品内部降级损失;细化了质量成本的构成项目, 将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合;通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本, 挖掘成本降低的潜力。

三、宝钢应用战略成本管理的经验总结

(一) 宝钢应用战略成本管理的成果

多年来, 宝钢成本管理紧紧围绕“追求企业价值最大化”这一核心理念, 建立了以战略目标为导向的成本管理体系。经过多年的探索和实践, 公司通过强化过程控制, 工序能力改进明显, 产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平, 为进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面, 公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平, 低成本是公司的优势之一。自战略成本管理体系实施以来, 宝钢取得了显著成效:1998年—2004年, 年均成本降低率为3.5%;利润逐年大幅增长, 分别为10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86亿元。

(二) 宝钢应用战略成本管理的启示

1. 注重战略管理的灵活性

宝钢在应用战略成本管理理论及方法时并未进行生搬硬套, 而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处, 保留合理的成本管理方法, 抛弃不合理的成本管理方法, 然后从企业所处的行业和国内外的经济环境入手, 分析企业是否适合推行战略成本管理, 得到肯定答案后, 再提出应用战略成本管理分析工具和方法, 在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度如标准成本制度、全面预算管理等相结合, 以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革。这一点正是我国绝大多数企业所忽略的问题, 在应用战略成本管理理论时应从企业实情出发, 切忌生搬硬套。

2. 注重战略管理的创造性

宝钢在应用战略成本管理时, 重点从三种分析工具入手, 在理解该理论精髓的基础上, 创造性地对其加以应用。通过对企业外部环境的认识和公司现代化管理的现状与发展趋势的判断, 公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发, 准确进行了成本管理的定位:追求“企业价值最大化”, 将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节, 以价值增值管理为目标, 通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一, 培育持续降本增效能力。

3. 注重战略管理的战略性

宝钢同时注意方法的应用, 如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理、供应链管理、标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制, 为形成企业成本竞争优势提供了有力保障。在应用这些成本管理方法时, 宝钢注意将企业原有的成本制度如标准成本制度等与作业成本法、标杆管理方法相结合, 而不是全盘否定原有的成本管理方法, 这也是宝钢成功应用战略成本管理的原因之一。

战略成本管理分析 篇11

关键词：中部崛起；绿色管理

一、引言

隨着世界经济的发展，一场绿色变革浪潮正在席卷全球。纵观世界绿色文明的发展趋势，21世纪必将成为?绿色世纪。各个领域都积极地尝试或者推行绿色革命，随之也出现了诸如绿色技术、绿色投资、绿色设计、绿色产品、绿色包装、绿色营销、绿色消费、绿色文化、绿色认证、绿色标志、绿色壁垒、绿色保护等名词，其中绿色管理就是绿色文化中的一种，并且因为与世界社会、经济的发展趋势以及政府倡导的和谐理念相一致，所以备受推崇。

区域经济的协调发展是党中央、国务院十分重视的一个重大问题。在2004年12月5日闭幕的中央经济工作会议上，“中部崛起”的提法，首次出现在2005年经济工作的六项任务当中：促进区域经济协调发展是结构调整的重大任务。实施西部大开发，振兴东北等老工业基地，促进中部地区崛起，鼓励东部地区率先发展，实现相互促进、共同发展。2005年3月5日，“两会”上国务院总理温家宝在政府工作报告中，勾画出了中部战略的思路：“抓紧研究制定促进中部地区崛起的规划和措施。充分发挥中部地区的区位优势和综合经济优势，加强现代农业特别是粮食主产区建设；加强综合交通运输体系和能源、重要原材料基地建设；加快发展有竞争力的制造业和高新技术产业；开拓中部地区大市场，发展大流通。国家要从政策、资金、重大建设布局等方面给予支持。”

中部崛起已经作为国家的一项战略任务提了出来，但是应该怎样发展，选择何种经济增长模式至关重要。用绿色管理贯穿中部崛起的全过程是一种科学、符合历史发展潮流的前瞻性思路。

二、绿色管理的内涵和原则

1．绿色管理的内涵理解。“绿色管理”译自英文的“Green Management”。国外“绿色管理”一词是20世纪90年代初随着西方绿色运动的浪潮，而将“绿色”这一修饰语套用到企业经营管理领域而产生的。1990年德国的瓦德玛尔·霍普分贝克(Waldemar Hopfenbeck)出版了《绿色管理革命》一书，是较早正式使用“绿色管理”一词的著作。1991年美国帕屈克·卡而森(Patnck Carson)和朱莉亚·莫而顿(Julia Moulden)合著的《绿就是金：企业家对企业家谈环境革命》，讲述了北美洲的世界知名的大公司是如何通过降低污染、推出绿色产品，创造绿色经营管理奇迹的典型事例和传奇故事，书中已经提出“绿色管理是更好的管理”和“绿色管理学”的概念。

绿色管理是生态经济时代主要的管理模式，绿色管理有广义与狭义之分。广义绿色管理包括三个层次：一是指宏观绿色管理，是指以中央政府为主体，通过对政府行为、企业行为与社会公众行为三者进行协调和整合，以达到整个国家、社会、经济可持续发展的宏观管理活动。宏观绿色管理往往是通过中央政府的政策、法律、法规、经济杠杆和对国民的宣传、教育等方式实现的，管理的对象是全国、全社会范围的，本质上是全社会的可持续发展的管理。从中观上考虑，绿色管理是在一个地区、部门或行业的范围内，为促成环境保护和生态平衡，保持可持续发展，所进行的一系列管理活动的总称。微观绿色管理是指以组织(包括作为营利组织的企业和其他非营利组织)为主体进行的可持续发展管理活动，它以本组织内与环境保护和可持续发展相关的一切活动为对象。因此，以企业为主体的绿色管理是微观绿色管理的一部分，即企业的绿色管理。以企业为主体的绿色管理就是狭义绿色管理。

2．绿色管理的主要原则。绿色管理是世界贸易组织(WTO)在研究如何解决世界经济发展过程中的环境污染问题时提出来的。在其成立之初，就正式设立了贸易与环境委员会，将贸易和环保同可持续发展联系起来，作为优先考虑的任务并积极推行绿色贸易，实施绿色管理。从国际先行企业的成功经验来看，绿色管理一般概括为“五R”原则：研究(Research)——把环境保护纳入企业决策的要素之中，重视研究本企业的环境对策；减消(Reduce)——采取一定的新技术、新工艺、新方法减少或消除生产流通过程中废物的排放；循环(Recycle)——对废旧产品回收处理，循环利用；再开发(Rediscover)——变普通商品为绿色商品；保护(Reserve)——积极参与社区内的环境整治，推动对员工和公众的环保宣传，树立“绿色企业”的良好形象。

具体地说，企业实施绿色管理，要达到三个主要目标：一是物质资源利用的最大化，通过集约型的科学管理，使企业所需要的各种物质资源最有效、最充分地得到利用，使单位资源的产出达到最大最优；二是废弃物排放的最小化，通过实行以预防为主的措施和全过程控制的环境管理，使生产经营过程中的各种废弃物最大限度地减少；三是适应市场需求的产品绿色化，根据市场需求，开发对环境、对消费者无污染和安全、优质的产品。三者之间是相互联系、相互制约的，资源利用越充分，环境负荷就越小；产品绿色化，又会促进物质资源的有效利用和环境保护。通过这3个目标的实现，最终使企业发展目标与社会发展目标与社会发展、环境改善协调同步，走上企业与社会都能可持续发展的双赢之路。

三、中部崛起实施绿色管理的必要性

1．中部地区业已存在的环境问题。中部包括湖北、河南、湖南、安徽、江西、山西六个省份，中部地区在过去经济发展中已经存在严重的环境问题。一方面是经济因素。中部经济的发展及改革伴随着生产力的极大解放，与此同时，对资源开发利用规模和各行业污染物排放量也会随之高速增加。中部地区历史上遗留的企业环境问题较多，过去由于轻视或者忽视了环境污染的危害，致使某些工业区在规划、设计、施工过程中，没有考虑环境保护的基本设施建设，引发了环境和社会问题突出，自然资源消耗量大、环境污染严重的问题。

另一方面是社会因素。中部地区相对比较落后，所以人口更是一个大问题，这样对环境的压力就更大，导致资源的绝对短缺，浪费现象、对资源的无节制开发现象比较普遍，对经济的可持续发展造成了极大的阻碍。另外，环境与贫困形成恶性循环，越贫困越倾向于以破坏环境的代价来缓解经济上的压力，而环境的破坏又会造成生活质量下降、投资环境恶化、无资源可用等一系列问题，进一步加剧贫困。

2．中部崛起过程中发展经济与保护环境存在双重压力。中部崛起战略是我国继东部沿海开发开放、西部大开发、振兴东北老工业基地之后，又一个加快中国经济崛起、促进区域经济协调发展的大战略。在实施这个战略的过程

中，不可避免的会出现经济利益与环境保护的冲突。市场经济发展所追求的是高额利润，少数人会受利益驱使而忽视环境的保护，因此强调绿色管理是及时而又必要的。

目前公众的环保意识虽然有所提高但与发达国家相比仍然有差距。据调查，国民对于环境状况的判断大多是态度中庸，无敏感性，对许多根本性的环境问题缺少了解，甚至是根本不了解，而且还有相当一部分的社会公众不愿意主动地去获得环境知识。因此，在这方面加强公民的绿色意识很有必要。

3．突破环境库兹涅茨曲线制约的要求。1992年Grossman & Krueger首次提出环境与经济增长之间可能的相互关系：随着经济的发展，环境先是趋于恶化，经济发展到一定水平，环境质量恶化的态势达到顶点，之后环境质量趋于改善。用曲线表示这一关系形如倒U(如图1)与表征收入差距演变过程的库兹涅茨曲线相似，因而被叫做“环境库兹涅茨曲线假说”(Environmental Kuznets Curve)。

生态问题包括人口、资源、环境等三大主要问题，人类先是关注自身问题然后才去关注环境污染，因此污染问题解决需要人均GDP达到更高的程度。一般认为，生态问题开始缓解的区间为人均800美元～1200美元之间，污染问题开始缓解的区间为人均3000美元～5500美元之间，总体上环境改善的区间是在人均3000美元～10000美元之间，目前，比较公认的环境库兹涅茨曲线的转折点是人均GNP在4000美元～5000美元左右。中部地区显然还没有达到这个水平，而在中部崛起中，环境面临着增大的可能性。根据这个假说，政府可以采取无为而治的态度，因为环境污染不可避免，而且最终也会好起来，但是“先发展、后治理”的发展模式已经让发达国家和地区尝到了苦头，我们需要選择合适的发展模式、管理模式能够突破环境库兹涅茨曲线的制约，熨平环境库兹涅茨曲线，具体表现就是争取降低经济增长过程中的环境压力(表现为降低环境库兹涅茨曲线的弧度)，以及争取在低发展状态下达到对生态环境退化的控制(表现为将环境库兹涅茨曲线的缓解区间提前)。绿色管理就是符合这种要求的一种管理方式。

4．中部地区冲破绿色壁垒的需要。“绿色壁垒”，又称环境壁垒，是从保护环境和人类健康的目的出发，通过立法或制订严格的强制性技术法规，对商品进行市场准入限制的措施。人世后，我国与贸易伙伴之间的关税门槛越来越低，绿色壁垒这一非关税壁垒的问题日益突出。 例如，我国农产品屡屡遭受国外“绿色壁垒”的阻击，给农民与国家造成了不小的损失，而中部地区是中国的商品粮基地，农产品的出口也占了很大的比例，但频频出现的绿色壁垒问题严重阻碍了农产品的出口。

绿色壁垒对于中部地区发展既是一种挑战，更是一种机会，一旦通过绿色管理满足其要求之后，农产品的出口反而会更顺利。如果我们能够利用好这个机遇，对于中部地区经济的发展、农民的增收有很大的好处。

四、在中部崛起中实施绿色管理的战略分析

1．宏观上。(1)中央政府应完善环境法规、标准和政策。利用市场机制，以市场手段为基础，国家环境当局从影响成本一收益人手，引导经济当事人进行有利于环境选择。还要多方开展环境领域的科研、技术、管理等的国际交流和合作，强化环境管理。最后还要适应形势要求，改革现有的部分环境政策和经济发展不相适应的方面，环境政策要由治理型向防治型过渡。(2)在全球绿色潮流推动下，国家通过广播、电视、报刊等各种手段提高全民的绿色意识，促进发展观、生产观、消费观向环境友好方向转化，从而缩短我国停留在环境与经济两难区间的时间。具体来说，要倡导有利于可持续发展的经济增长方式、生产方式和消费方式，以绿色GNP引导经济增长方式向高效、低耗、低污染方向转化；通过产权明晰的制度安排和合理的环境资源价格，以及资源税、污染税等经济杠杆，调节人们的生产和消费行为向着有利于生态环境保护的方向转化，落实和普及清洁生产、绿色消费模式。

2．中观上。(1)中部地区的政府要积极倡导、培植生态农业，生态旅游业，把绿色思想融入其中。中部地区农业人口众多，农业在国民经济中占有重要地位，农业的可持续发展，对于中部能够“绿色的崛起”至关重要，农业生态环境状况在很大程度上制约着农业经济的发展，生态农业是一种变农业资源的一次利用为多次利用，提高生产效益，防止生态破坏的农业生产方式，通过发展生态农业，我们找到了农业发展的出路。此外，中部的旅游资源非常丰富，要把生态旅游作为中部崛起收入的重点之一。要保护好各个地区的旅游资源，还可以与生态农业结合起来，形成一个产业链。(2)制定有利于促进绿色需求形成的投资、消费政策。一是通过财政政策，在设备选用、运行、维护、报废等方面对从事绿色生产的企业给予财政补贴、税收减免、贷款担保与贴息的优惠。二是通过产业倾斜政策，支持其到资本市场直接融资，鼓励引导企业构建循环经济和清洁生产体系。三是更新消费者的消费观念，加大绿色消费的教育力度。倡导健康消费，鼓励进行教育科研、文艺探讨、体育欣赏等知识型消费。四是扩大信息技术、生物技术和洁净技术成果的应用范围。(3)实施产业结构政策，促进产业结构调整，使中部的产业结构在下一阶段的发展过程中符合绿色生态的要求。不同的产业结构对环境有不同的影响，重工业的污染大于轻工业，轻工业又大于服务业。中部六省的汽车和部分新兴高技术产业在全国有重要地位，武汉、合肥、长沙、南昌、太原以及一批中等城市分布有电子元器件、光导材料、微电脑、软件设计、生物制药等骨干企业，拥有一批新兴家用电器如彩色电视机、空调机、电冰箱、照相机等有竞争实力的企业。在发挥这些企业优势的同时，一定要注重保护生态环境，不要走先污染后治理的老路。政府要通过扶植绿色产业、制定企业环境标准等措施使产业结构的发展有利于生态环境。

3．微观上。以企业为主体的微观绿色管理是绿色管理的重要组成部分，通过把生态环境管理纳入企业管理之中，使生态环境管理和生产经营管理紧密结合起来，形成生态经济协调互促型的现代企业管理模式。(1)中部地区企业应拓宽管理理念、推广企业绿色管理，引导和促进工业企业在制度、技术和管理的创新与变革。把绿色管理作为企业管理的重要任务和指标之一加以推广，量化若干企业绿色生产与管理目标；试点推行企业绿色管理目标责任制，建立完善企业绿色管理考核制度，使之与企业总体经营管理目标有机融合，与企业管理者的经济利益直接挂钩；确立企业可持续发展的重点研发技术领域，在设计上遵循绿色原则，减少对环境的影响；生产上实行清洁生产，销售上实现包装物的可回收利用，营销策略上也要结合绿色营销理念，树立绿色企业形象。(2)中部地区企业要贯彻IS014000系列的国际环境管理标准，积极取得绿色签证，走向国际市场。国际标准化组织于1996年正式颁布了IS014000系列国际环境标准，以规范企业等的组织行为，达到节省资源、减少环境污染、改善环境质量、促进经济持续、健康发展的目的。中部地区面对的不仅仅是国内市场，要想崛起必须参与到国际市场的竞争当中，而通过这个认证是打破绿色贸易壁垒、赢得企业声誉、获得良好形象的重要途径。(3)中部地区企业要积极推行绿色会计制度，将环境成本纳入产品成本核算。绿色会计又叫环境会计，它以可持续发展为目标，以生态效率为衡量尺度，以有关环保的法规为依据。具体来说就是将自然资源、人力资源和生态资源纳入企业的会计核算对象，从而使自然资本和社会效益在企业的活动中通过会计工作清楚明了地反映出来，便于评估企业的资源利用率和社会环境代价，从而有效引导和管理企业走环保之路。

绿色管理的产生是时代发展的必然，是以可持续发展为基础的管理新时尚，通过国家、地区、企业及公众的多重努力，中部地区是有可能做到经济发展与环境质量同步提高的，在崛起的过程当中运用绿色管理这一先进的理念，可以避免出现发达国家以及东部地区先污染、后治理的尴尬局面，获得经济发展与生态和谐的双赢格局。

战略成本管理分析 篇12

关键词：企业一体化,成本收益,战略选择

一、前言

企业在发展的过程中会遇到一些战略选择, 其中很重要的就是一体化战略。一体化战略是指通过资产纽带或契约方式, 企业与其输入端或者输出端的企业联合, 或与相同的企业联合, 形成一个统一的经济组织, 从而达到降低交易费用和其他成本、提高经济效益目的的战略。一体化战略分为三种:水平一体化、前向一体化和纵向一体化。水平一体化和企业的业务规模有关, 后两者跟企业的业务范围有关, 是垂直一体化的两种重要表现形式。企业在进行一体化战略选择时必须考虑成本这个基本因素, 而企业的业务范围和业务规模又是影响企业成本的两个重要因素。目前国际化的大企业都面临着重大战略选择, 那就是纵向一体化的问题。在我国的企业正值改组和发展的重要阶段, 探讨研究企业一体化的成本与收益具有重大的理论和现实意义。

二、成本收益分析

1. 纵向一体化成本收益分析

纵向一体化使企业经营风险成本增加。实行纵向一体化企业必然要通过兼并收购等方式扩大企业经营业务范围, 使得企业在自己擅长的核心领域竞争困难, 资金风险加大, 增加管理成本, 也会增加聘请人才、公司的庞大支出的成本。纵向一体化使企业激励机制效率低下, 还会使企业灵活性变差, 容易遭到新技术、新产品和市场变化的冲击, 难以机动灵活地调动资源捕捉新机会, 同样会使各部分之间磨合的成本增加。

政府会对企业各组成部分征收税款, 进行价格干预, 如果企业实行纵向一体化, 可以一定程度上规避政府的价格干预, 可以形成技术壁垒, 保护公司的知识产权, 不让其他企业效仿, 也可以使公司免受外部提供的劣质服务的侵害, 避免高额损失, 此外, 还可以保护企业的私有信息取得竞争优势。总之, 采取纵向一体化战略可以严格控制企业的生产环节和销售环节, 使企业在市场竞争中获得主动权。如果产量够大恰好能达到带来经济效益的规模经济, 纵向一体化的最大好处是在能够节约相关费用, 通过整合生产、销售、购买、控制和其他领域里获得经济效益。

2. 水平一体化成本收益分析

水平一体化主要是同类业务的强化, 如并购同类业务的企业。其含义是指加强对竞争企业的控制或将其所有权收归己有。实行水平一体化可能会造成两种不同的结果:规模经营和与此相反的经营。扩大规模直接导致企业的规模的扩大, 进而也使企业的生产经营活动效益更高, 由此导致企业生产固定成本加大但是单位产品的成本得以降低。企业扩大规模的另一影响是企业生产量的增加, 生产量的增加使销售量上升的可能性加大, 即使规模扩大了而成本不发生变化, 这也会使企业利润增加。所以规模效益带来的直接收益是成本的进一步降低, 企业的盈利率增加。扩大规模有利于发挥专业化生产优势, 获得专业化协作的低成本效益。规模效益最典型的就是获得成本的经验曲线效果。在一个产业里如果企业相互之间能够相互学习对方如何提高经济效益, 降低成本的技巧从而积累经验, 那么整个企业的成本就会降低, 就有可能达到规模经营, 短期提高企业成本, 在这一行业具有竞争优势。

三、战略选择

企业一体化到底提高成本还是降低成本, 或对仅仅对成本有较小的影响取决于特定价值活动和所涉及到的外购投入。企业应该在评估一体化时, 既要评估战略也要评估收益, 应在这两者基础上确定适当的战略。

1. 前向一体化

特许经营是企业实施前向一体化战略的有效方式。由于给了个人充分的资金和成本, 其灵活性可帮助企业迅速拓展业务。前向一体化有一定的适用条件:企业目前所处的竞争环境相当激烈, 企业目前的营销成本太高, 企业的销售体系数量有限且不可靠。关系企业稳定发展的一个因素是稳定的生产, 企业具备销售自己产品所需要的人力资源和资金。如果企业和少量的高质量高效率的销售商建立长期稳定的合作关系, 就意味着在销售自己的产品时企业可以获得可观的利润, 为自己的产品赢得竞争中的价格优势。

2. 后向一体化

后向一体化战略适用于以下条件:从内部资源来说, 企业具备生产产品需要一定的人力资源和资金, 而这些企业都具备。原材料成本稳定对于产品的价格稳定十分重要。在全球竞争激烈的形势下, 一些企业被迫减少供应商的数量, 这就相应地对供应商提出了更高的服务和质量水平的要求。通过与外界众多供应商进行商业谈判, 这就使外部供应商之间形成了一种激烈的竞争关系, 从而使企业得到更多产品优惠的价格。从外部的环境机会来看, 当企业所参与竞争的产业正在迅速发展, 并且企业当前的供货成本或供应价格很高, 不能满足企业对各方面的需求, 就要采取纵向一体化。前向一体化战略与后向一体化战略虽然都是纵向一体化战略的一种形式, 但二者的适用条件是大不相同的, 因为一般情况下企业的销售渠道越广越好, 但是供应渠道却有着更为复杂的情况。

3. 横向一体化

把横向一体化作为公司发展的战略是当前全球战略管理的一个最为重要的趋势。竞争者之间的接管、收购和合并提高了规模经营, 使企业能力与资源的流动加快。横向一体化战略适用于以下条件:从内部因素来看, 企业规模扩大为企业赢得竞争优势提供了可能性, 管理更大的组织需要更多的资金和人才, 而这些企业都具备。从外部环境来看, 企业正处在一个有前景的行业但是企业的发展却止步不前, 同时企业经营者经验不足或者企业发展缺少某种关键的因素。横向一体化战略会使企业规模扩大, 规模的扩大极易产生垄断的现象, 导致市场的不正当竞争, 扰乱市场竞争秩序并且阻碍技术进步, 最终会影响整个行业的发展与进步, 这是在实施横向一体化战略过程中值得注意的问题。

四、结语

企业采用何种一体化的经营战略, 主要看这种战略对企业来讲是不是收益大于成本, 是否效率很高, 否则就容易形成“小而全”或者“大而全”的经营模式。为了适应市场竞争的需要, 我国企业在实行企业一体化战略时, 应该根据不同企业的实际情况和外部竞争环境, 对收益成本作一个综合评估, 选择最佳的经营战略。

参考文献

[1]肖凯.企业一体化战略的成本收益分析与战略选择[J].企业经济, 2001, (6) :53-54.

[2]周祥, 刘辰曦.企业纵向一体化战略的收益成本分析[J].技术与市场, 2006, (11) :51-53.

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