企业战略执行分析

企业战略执行分析（共12篇）

企业战略执行分析 篇1

成功的企业预算是企业战略目标及经营目标实现的重要保证, 是企业管理中的纲领性文件, 同时也是企业战略目标及经营目标实现的指南, 然而保证企业预算的顺利执行乃是企业战略目标及经营目标实现的前提。

一、企业预算执行的因素分析

(一) 战略目标与经营目标因素

企业的战略目标和经营目标是企业编制预算的依据。企业通过对未来的经济状况、市场环境、需求变化等进行分析, 预测和判断, 确定出本年度的经营目标的指标体系和指标的目标值, 比如销售收入5亿元, 利润2 000万元, 净资产收益率20%等定性指标。企业各职能部门和预算编制部门再根据经营目标制定本年度的销售预算、生产预算、财务预算等。由于对市场环境、需求变化等预测不准确, 或偏离较大, 就会导致预算执行偏离实际较大, 不能保证战略目标及经营目标的实现。

(二) 预算的编制方法因素

企业在编制预算时, 要根据企业的实际情况, 选用适合于本企业的预算编制方法, 才能保证预算执行的顺利进行。如果企业处于平稳期, 产品市场需求比较稳定, 就可以选用固定预算法, 按照固定的业务量, 固定的消耗编制预算。如果企业处于不稳定期, 产品受市场影响较大, 产品结构也受市场变化较大, 就要选用弹性预算法。弹性预算的优点在于, 能够适应不同经营情况的变化, 在一定程度上避免了对预算的频繁修改, 有利于预算控制作用的更好发挥。所以预算的编制方法不同, 对于预算的执行有很大的影响。

(三) 产品产量与产品结构因素分析

企业经营目标制定后, 就要根据市场情况, 预测产品的产量和产品结构, 编制销售预算。销售预算又是企业总体预算能否执行的重要一环。销售量制定得偏高或者偏低, 都会影响整体预算的执行。并且销售量的预测在很大程度上会影响生产预算的执行, 也会影响生产成本的控制和考核, 从而使制定的考核制度无法在预算的基础上执行, 给公司的管理带来人为因素的干扰, 使制度失去刚性。

(四) 价格因素

价格在企业经营目标的实现中起到举足重轻的作用。价格在企业中包含了原辅材料的采购价和产成品的销售价, 在企业预算中, 对于价格的预测应参考市场行情及走势, 对未来一段时间进行精准预测。如果价格预测的不准确, 将会严重影响预算的执行结果。

(五) 预算考核因素

科学的考核体系是企业预算顺利执行的重要保证, 同时预算考核也是企业预算管理的重要一环。预算考核是一个很复杂的考核体系, 一个成功的预算考核体系应具备以下几个方面的特征。一是有较强的激励性。企业可以通过量化的关键业务指标, 结合一些定性指标对预算执行单位进行考核, 肯定相关单位和员工的工作业绩, 并以月度、季度、年度的方式进行奖励, 增强员工的成就感, 提高员工的工作积极性和主动性。二是保证总体目标的唯一性和指标设置的科学性。预算指标的设定不能使用单一指标, 要使用多项指标进行综合考核, 保证企业总体目标的实现, 避免各责任中心只顾局部利益, 不顾全部利益甚至损害全局利益的行为。例如, 对于生产部门的考核, 不仅要考核产品数量、质量, 还要考核相应的成本指标, 或者将销售指标和利润指标作为其辅助指标进行考核, 以引导企业的生产部门不仅要关注企业的生产情况, 同时也要关注企业产品的销售收入和利润完成情况。再例如, 对于销售部门的考核, 不仅要考核其是否完成收入指标、毛利指标, 还要对存货周转率、应收账款周转率等指标进行考核, 以促进销售部门要努力降低存货及资金占用, 提高投资收益率。三是追求考核的时效性。预算考核要讲究时效性, 企业可以根据管理基础、内外部环境变化, 以及经营需要来选择合适的考核时点, 如月度考核、季度考核、半年度考核等。不能等到预算期结束后再来考核, 那就失去了预算考核的作用。通过对预算执行的及时考核, 并根据预算执行单位的实际绩效进行奖惩, 有助于预算管理工作的改进和预算目标的实现, 同时有利于加强预算控制和提升管理能力。四是考核的刚性与可调整性完美结合。在企业的预算管理中, 可能会出现一些不可控的例外事件, 如市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等, 考核时应对这些特殊情况做特殊处理。企业受到这些因素的影响后, 应及时按既定的程序调整预算, 考核也应按调整后的预算指标进行。

二、预算在制定及执行过程中应采取的措施

(一) 准确预测

准确预测包括, 企业领导层对市场走势、行业环境及同行业竞争情况的预测, 从而对企业战略目标的预测。相关职能部门对销售数量、原辅材料价格、产成品价格的预测。这些预测将是企业预算可执行的先决条件, 企业要仔细研究本企业的关键指标和指标值, 为全面预算奠定基础。

(二) 建立科学的预算考核体系

企业应根据编制好的预算, 建立科学的绩效考核办法。此绩效考核办法应针对不同的责任中心, 设置不同的指标体系, 并且避免设置单一指标考核, 应设置多项指标考核, 分主要指标考核和辅助指标考核, 使各责任中心都不能只顾各自利益而损害总体经营目标的实现。考核体系应具有抗风险性, 对于市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和以外损失等的出现, 考核体系应做相应调整, 当然预算也要按程序做相应调整。

三、影响预算执行的原因分析

以咸阳宝石钢管钢绳有限公司为例, 它是宝鸡石油机械有限公司的全资子公司 (以下简称咸阳宝石公司) , 是国内唯一的石油专用钢丝绳生产企业, 也是国内最大、能力最强的重要场合用途的钢丝绳研发制造基地、国内首家研制开发整筒式抽油泵泵管和潜油电泵泵壳管的厂家、中国石油天然气集团公司唯一一家从制坯到生产成品泵筒和抽油泵的生产企业。2014年后, 受到国际油价及国内经济形势的影响, 钢丝绳销量急剧下降, 预算管理在执行中也遇到了前所未有的困难, 实际完成指标与计划指标相差甚远, 导致的高能源消耗, 使得钢丝绳的单位成本急剧上升, 效益下滑, 企业面临前所未有的困境与挑战。

(一) 市场形势发生变化, 对市场需求预测不准

2014年以后, 国内经济增速放缓, 市场形势不容乐观, 特别是制造企业面临更加严峻的形势。再加投资的锐减, 造成石油用钢丝绳的大幅下降。2015年至2016年, 企业在做全面预算时, 都存在对市场需求预测不准, 导致预算与实际相差甚远。就钢丝绳而言, 2015年, 全年预测产量55 752吨, 由于市场需求减少, 全年实际产量41 218吨, 较预算减少14 534吨, 减少26%。2016年1-8月份累计预算产量33 288吨, 实际订单产量24 497吨, 较预算减少8 791吨, 减少26.4%。由于对产量预测不准, 导致产品实际单位成本与预算相差较大, 特别是折旧及人工费用等单位不可控费用较预算上升明显, 给产品的定价带来了不利影响, 并且使建立在预算基础上的考核体系无法实行刚性考核。

(二) 对原材料价格和产品价格预测不准

在做全面预算时, 对原材料价格的预测是预算工作的前提, 对原材料价格预测不准, 将会导致预算成本与实际成本偏离较大。该企业2015年的预算, 就是原材料价格预算偏高, 较实际原材料价格高出400元/吨。由于对原材料价格预测不准, 导致销售定价相应偏高, 这样就会影响市场对企业产品在价格上的认可, 从而会影响公司的销售业绩。

(三) 市场发生变化, 预算未做出相应调整

近两年来, 企业产品销量受市场需求影响较大, 呈下降趋势, 而年度预算未做调整, 建立在预算基础之上的考核体系也未做调整, 导致考核体系与实际经济业务的发生不相匹配, 不能很好地激励员工, 不利于发现存在的问题, 大多停留在市场不警惕的客观因素之上, 不能很好地从主观上发现问题, 从而改进提升。

企业战略执行分析 篇2

（<极>波导、<刂>磁导、<>G）------潜龙-----极3----勿用

（<极>基因、<刂>渠道、<>培训）------见龙-----3----制田

（<极>产品、<刂>品牌、<>防控）------惕龙-----刂6----福祸

（<极>链条、<刂>媒介、<>运营）------跃龙-----刂6----祸福

（<极>利润、<刂>信誉、<>心态）------飞龙-----0----用田 战略定位 （<极>勤俭、<刂>格局、<>福祸）------亢龙-----极9----福祸

中国企业战略执行调查 篇3

创造和维持竞争优势是企业领导者不可回避的主题，而其核心在于企业战略的制定与执行。相关研究显示，在美国，大约有70％企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。

战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者最紧迫的问题之一。因此，建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，将使企业界能够从一个新视角对战略执行进行深入思考。

战略执行力由共识、协同和控制三大要素构成。战略执行过程由多项相互衔接的步骤组成，包括战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。

(一)战略共识

共识，是企业在战略制定、澄清和沟通过程中，实现的各级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。

战略共识可以从认知和情感两个角度加以分析。从认知的角度看，管理人员如果对战略没有共同的理解，就导致个体的努力缺乏协调性。从情感的角度看，管理人员是否认同既定的战略，取决于是否符合其所认同的公司及自身的最佳利益。

Woolridge与Floyd通过研究共识的结构发现，在企业内部，共识的范围(谁需要对战略达成共识)和内容(需要对什么达成共识)是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标和对象作为依托，其广度和深度也对战略执行的效果有着重要影响。研究表明，战略沟通过程中，高层管理人员与中层管理人员不但对战略的认知存在差异，而且会相互影响。许多一线管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁。组织内对战略持不同立场的小派系越明显和对立，战略执行受到的阻碍也就越大。中层管理者的自利行为在很大程度上影响着战略沟通和执行的质量。

Neilson将战略共识的范围从企业内部拓展到了企业外部。他指出，如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影响战略执行的外部要素就可能受到阻碍，致使内部战略执行的努力付之东流。

(二)战略协同

协同，是战略执行的关键所在。企业通过目标分解、计划拟定、资源分配和战略行动，实现经营活动及组织形式与战略的协调一致，使战略在日常经营中得到贯彻实施。

经营活动与战略的协同是执行的核心。因此，有效的执行要求有一套系统的方法，将模糊的愿景和战略转化为可供执行的目标和举措，使战略得以转化为切实的行动。必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算。

战略执行所需协调的经营活动纷繁复杂，可以将组织内不同的管理活动分为两大类：其一为与企业价值创造直接相关的主要运营活动，包括人向物流、生产、出向物流，营销与销售、售后服务等。其二为有助于推动内部运营流程得以实现的组织基础，包括组织结构的设置、决策权的分配、人力资源管理以及信息系统管理等。

企业必须依照战略的要求设置关键的业务流程，突出价值链上主要运营活动中的重点并提供充分的资源保障(运营协同)。同时，离不开组织基础(组织协同)，只有合理地设置组织架构以保障关键业务流程的顺畅衔接，在不同管理层级间恰当地分配决策权降低信息成本并提高决策效率，培养员工技术及领导能力并建立完备的信息系统，才能保障运营活动的重点得以充分实现。

(三)战略控制

控制，是对战略执行进程进行有效追踪和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工。对战略进程的信息控制及行为控制能够有效地调整战略执行的进程和效果。

有效地执行战略必须有一个战略信息控制系统。否则，战略进程就有可能逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行失效。在现实的战略管理活动中，许多经理人员都会碰到一个重要的问题，即如何对战略执行的进程和效果进行追踪和评估。

战略控制另外一个重要方面是行为控制，即如何将各层级员工的业绩考核和奖罚制度与战略执行相衔接，使之能够按照预先制定的经营方向从事经营活动。战略制定者要想使战略得到有效执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。业绩考核和奖惩激励制度与战略执行表现挂钩会使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上促进战略目标的实现。

二、研究结果

(一)问卷调查与样本选择

该研究的样本数据来自于关于中国企业战略执行情况的问卷调查，共发出280份问卷，回收有效问卷为75份。

行业分布：在75家企业中所占比例，制造业(22．70％)、信息技术业(17．30％)、批发和零售贸易(12．00％)和金融保险业(10．70％)。

公司规模：员工人数100～1000人的占48％，1000～3000人的占12％，3000～1万人以及1万人以上的企业皆占14．67％。从营业收入看，1000万～1亿元的占17．30％，1亿～5亿元的占26．70％，5亿～10亿元的占13．40％，40％的企业营业收入在10亿元以上。

填写人特征：在工作职务方面，74．7％的问卷填写人在企业内属于最高管理者，24％的人属于中层管理者，

调研结果：有近70％的企业有比较清晰的愿景，超过50％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰战略，只有约18％的企业认为战略得到了比较有效的执行。

(二)企业战略特征：

(1)战略决策中“一言堂”现象明显。战略决策由董事长或总经理个人做出的比例占70．7％。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占16％，由上级主管机构决策的占5．3％，由董事会决策的占1．3％，其他混合决策方式的占6．7％。战略决策实质上的“一言堂”不但影响到战略的质量，还会致使制定过程中未排除的障碍和阻力在执行过程中逐渐反映出来，最终影响到执行的质量。

(2)战略决策具有很强的偶发性。只有21．3％的公司定期通过制度化流程制定并公布企业战略。有42．7％企业的战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，另有29．3％企业的战略是在特定的时点领导者按照其对未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。战略的偶发性和不确定性会使得企业主要经营活动缺乏重点和核心，各职能部门更关注各自的职能活动而非对战略的贡献，难以形成整体的合力和凝聚力。

(3)战略规划的“短时窗”特征突出。70．7％的企业战略规划的时间窗在5年以下，5～10年的为21．3％，而10年以上的仅占4％，另有4％无确定的期限。较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性。

(三)战略执行力特征

(1)战略共识“缩水”。

(2)人力资源与信息系统成为战略执行的“短板”。

(3)执行的进程和效果未能得到有效的监控。

(4)业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。

(四)战略执行力效果特征

我们发现，70％以上的战略举措都不能在预算及计划时间内得以有效实现，预算与时间的控制力薄弱。

三、研究结论

战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现既定战略目标的综合能力，包括共识、协同与控制；这三者共同构成了战略执行力的三大支柱。战略共识是对企业愿景和战略的认同感和责任感，战略协同使企业的日常运作与战略协调一致，而战略控制从信息控制和人员激励两方面确保企业的运营能够持续地与战略方向保持一致。

企业决策与执行力关系分析 篇4

一、现场管理

针对现场管理, 需要整合现场人员管理与现场机器管理两大类别。但对人员的粗放式管理, 将使得机器作业不能发挥良好的作用。现场管理最重要的是发挥现场管理的基本职能, 使得现场能够井然有序, 不具备发生故障和安全事故的条件。对于提高现场管理人员的素质, 需要从多方面入手, 对人员的培训能够所有现场的基本需求。不夸大现场管理的职能作用, 从根本上, 能够符合企业的全面运作。对于一揽子工程, 不能将所有的物料和现场布置都交给现场人员, 而应该从现场的管理中发现问题, 从而提出更为科学的规划与布置。

有必要对现场的考核情况加以认真对待, 排除运营中心对现场的把握不足, 对现场业务流程重新梳理, 并且深入研究制定提高现场管理水平的突破口。为现场管理提升层次, 加强扁平化的组织管理, 加强企业领导的推动力, 把实际任务布置到岗位, 使得现场发挥加大的作用。领导层之间应该分工明确, 项目合理化安排, 不能采取交叉式的管理模式。管理层之间的默契配合体现了管理上的高超水平, 粗放的管理水平只能使现场更加混乱。排除人为因素的干扰, 按照制度执行, 不走私人关系, 一切以企业利益为重, 以现场秩序和安全为重。

二、营销执行力

管理者对企业的营销, 是考虑到企业的整体利益, 在对部分营销人员的培训当中, 往往善于将自己的观点强加于营销这。对于营销者来说, 他们掌握的是企业的一线客户资源, 对于企业的未来和现状有着独到的市场见解, 因此对于此类的营销培训, 基本上是处于一种出力不讨好的尴尬境地。随着社会的不断发展, 营销队伍的素质在逐年的提高, 大中专毕业生在就业压力下, 会选择更多的营销式的工作来满足当前的生存需求。不过, 就此判定企业的营销执行力的状况, 对于管理者来说, 是一种很难应付的考验。花费大量的时间搞的营销培训, 或许在执行力上却显得比较牵强了。

销售与企业的定位要达到一致性, 在确立企业的长远目标之前, 要针对市场环节, 对销售进行行之有效的判断, 确立企业的基本定位, 明确企业的发展目标。根据销售行为的动态性, 对于销售营销的执行力, 需要从各方面整体考虑, 从而在更为科学的层面上, 进行有效的指导。具体的行为步骤, 往往细分到每一个销售人员身上, 从他们身上可以看出整个企业的弊端所在, 销售人员在执行力上的差距将把企业带到一个比较危险的市场境地中去。销售人员与管理人员之间的沟通很重要, 销售通常以量化进行考核, 很少去分析量化背后的执行力因果关系, 这种因果关系是针对企业的大目标而言的。如果企业脱离了大目标, 对市场的细分, 不能使得销售人员很快领会, 并且带到市场销售当中去, 那么企业走的将是一条不能完成的执行力任务之路。在规范企业行为和销售行为之间的关系时, 需要对企业行为进行细分, 对销售行为进行量化以外的考核。

三、企业决策及执行力

企业战略与市场环境息息相关, 在企业战略判定的问题上, 应该按照企业的基本定位, 找出企业的不足, 对企业的执行力情况进行有效地分析。完善企业的各项规章制度, 从企业决策到员工执行之间, 建立起一整适合企业发展的路子。企业所占有的资源包括市场产品的占有率, 当然这个占有率是不断变化, 尤其要引起企业的高度重视。在当今电子商务和现代物流不断大踏步发展的时代背景下, 企业产品的占有率或许是在如履薄冰。企业的资源还包括人力资源, 说到底, 企业最终的竞争力在于对人才的竞争上, 能留得住人才, 并且使人才发挥其应有的效用, 使得各尽所能, 各司其职。这就不简单了。将企业的执行力战略规划, 回归到对人力的整体规划上, 回到对人才的尊重, 和对更广大职工的认可上来, 是更大型企业的职责所在。

首先, 应将企业决策管理以战略为导向提上企业决策管理的日程。战略只是一个宽泛的概念, 如果我们不对企业决策管理环境进行定位, 就不能找到企业决策管理环境变化的动因。把企业决策管理战略的重心放在顾客价值, 重点研究顾客价值与企业决策之间的共生与互动, 能有效增加企业决策管理的战略相关性与有效性。企业顾客价值是企业战略的浓缩, 企业的任何战略都以顾客价值的实现为目标。企业决策长远目标应以企业战略为基础, 因此企业决策管理的长远目标也就确定为企业顾客价值最大化, 这一观点与企业价值最大化观点并不矛盾, 顾客价值理论在顾客与企业之间有着一种“双赢”与“利益共享”的共识。企业决策管理是企业实现长期发展战略的基石。选择顾客价值最大化作为企业决策管理战略环境的基点, 也就决定了企业决策具体目标的基本取向, 这有便于企业持续不断地认识顾客价值的变化, 并以经验曲线积累经验, 从而确定企业具体的决策行为准则。

其次, 解决好以作业为基础以战略为导向的决策调整与财务预警是提高企业决策战略执行力的难点。决策中财务预警度的选择与企业决策管理强度相关;决策调整度的选择与决策管理柔性相关。我们应该从单一关键指标研究出发, 并从产业、行业、企业生命周期三个角度以作业为基础建立决策调整与财务预警测度系统, 采用现实测试法, 测试企业财务预警偏离度与决策调整标准不同对企业决策战略执行力的影响。

摘要：企业在决策过程中, 会考虑到其执行力如何, 而执行力的实际运用的好坏又反过来影响企业决策。对于正确的决策与执行力的高度配合是企业所追求的较高层次, 脱离了执行力的决策是一种空谈。

关键词：扁平化组织,整体策略,管理环境

参考文献

[1]杨矗.企业执行力对执行绩效的影响研究[D].西北大学, 2011

[2]刘勇.基于执行力的企业精益管理分析与评价研究[D].西安科技大学, 2012.

企业战略执行分析 篇5

原因分析及对策建议思考

在企业管理中需要高度重视员工责任心和执行力的提升，这样才能保证企业内部正常运转。如果员工缺乏良好的责任心，执行力有限，就会给企业的发展带来许多安全隐患。在企业管理中，员工的责任心和执行力依然有待进一步提升，要积极解决现阶段存在的问题，制定相应的解决对策，才能保证企业管理水平更上一层楼。

近年来，各大企业越发重视员工的责任心和执行力，并以此作为企业发展壮大的推动力。如果员工缺乏责任心，没有执行力，就会影响企业的凝聚力和向心力提升，使企业逐渐丧失战斗力。在企业管理中，要充分以责任心为依托，激发员工具备强大的执行力，才能提高工作效率和工作质量，实现企业可持续发展。

一、责任心和执行力

（一）责任心及责任范畴

责任心主要是指具有责任感的心态。人在生活和工作过程中，首先要对自己负责；还要对他人和家庭负责；更要对工作和国家负责。公民生活在社会中需要承担必要的责任，个人对这一责任要有清晰的认识，并严格遵循相应的规章制度，履行相关义务，这些均涉及到责任心。责任心是一个人应该具有的基本素养，是形成完善人格的基础，也是促进社会和谐稳定的重要保障。

每个人置身于社会之中都要承担相应的责任。要孝敬自己的父母，爱护自己的子女，承担起养育职责，遵纪守法。每个人的一生会拥有多个角色，在每个角色中均有其需要承担的责任。人们的生活和工作中会实时存在各种各样的责任，责任会伴随人们走过一生。具备责任心，才能实现个人的迅速成长，才能为社会、家庭、集体承担责任。员工具有责任心，才能够在企业中找到自身的价值，了解到工作的重要性，愿与企业共同发展。一个人拥有责任心，才能敢作敢当，面对问题可以主动承担责任。

（二）执行力的含义及重要性

执行力的含义可以从两个方面进行理解。从个人角度来看，员工是否胜任本职工作的能力就可以称之为执行力。从企业角度来看，企业的战略能否顺利完成就是执行力。企业需要保持良好的执行力才能顺利推动企业的战略实施，实现企业的目标。在实际工作中，许多企业的执行力不强，这样就会影响到企业可持续发展。对于企业而言，正确的战略很有必要，但如果不能保证战略顺利执行，就会影响企业竞争力的提升。在企业管理中，强大的执行力可以使企业创造更大的价值，拥有更多的利润。企业的执行力越强，企业的发展速度就越快，其竞争力就会稳步提升，缩小企业与发达国家企业之间的差距。因此，企业需要采取有效的方式提高自身的执行力。

二、员工管理责任心和执行力弱的原因分析

（一）制度合理性有待加强

企业在发展的过程中需要制定完善的制度，这样才能保证企业正常运转。如果制度不够合理，就会使制度失去作用，无法对员工形成有效的约束，这样就会降低工作质量和效率。由于制度的合理性有待提高，就会使得员工在执行某项工作过程中缺乏合理的依据，增大执行难度。尽管许多企业重视制度的完善，同时也在制度中对员工提出许多要求，但从实际的执行情况来看，制度并没有达到理想的效果。员工会对制度产生排斥感，主要就是由于制度会对员工的行为造成过分的约束，这样反而会降低企业的执行力。

（二）员工工作态度不端正

虽然大部分企业员工会认真做好本职工作，但缺乏全局意识。部分员工的工作态度有待改进，不能了解执行力的重要性，一旦出现问题，就会有互相推诿的现象。员工对工作缺乏责任心和担当，就会影响企业执行力的提升。还有一部分员工缺乏团队合作的精神，在工作中比较随意，同样难以保证企业执行力获得提升。

（三）主管领导与员工缺乏有效沟通

企业的领导与员工之间的沟通比较少，员工不能充分理解领导的意图和企业的决策，这样就会影响工作效率的提升，对企业执行力提升也会造成不利影响。如果企业的执行力比较强，员工和领导之间的沟通会比较频繁，工作气氛就会比较好。否则，企业的领导和员工之間就会因彼此沟通较少，无法理解对方，使得工作陷入到瓶颈之中。

（四）绩效考核、惩罚措施落实不到位

目前，企业的绩效考核和惩罚措施还有待完善，难以发挥出相应的效果。绩效考核和惩罚措施往往沦为走形式，并没有给员工带来很好的激励和警示作用。员工在工作中出现问题后也没有对其进行相应的处罚，这就会使员工不能了解自身存在的问题，工作中无法获得进一步成长。

三、提升员工责任心和执行力的具体措施

（一）建立有效合理的规章制度

企业要制定完善的规章制度，保证在企业管理中做到刚柔并济，既要有明确的硬性规定，又要对员工采取柔性管理的方式，使企业的管理融入更多人文关怀，减少员工对制度的排斥感，使其能够对工作充满积极性和主动性。有效的制度可以提高员工的思想觉悟，使员工自觉规范自身行为，严格按照制度要求开展工作。企业要积极听取员工的建议，不断完善制度，使员工可以更加服从企业的各项要求。在制度中，要保证内容的合理性。

（二）以学习教育为主线，加强员工队伍建设

要提高员工的综合素质，使其能够形成良好的学习意识，因此，要对员工开展教育，使员工能够不断提高思想觉悟。要通过意识教育使员工端正工作态度，使其能够在本职工作中做出成绩，提高自我价值。要加强对员工的思想教育，使员工能够具备良好的职业道德和职业素养，这样就可以提高企业的执行力。

（三）强化企业内部的沟通交流

企业执行力提高的关键在于企业的战略目标是否已得到实现，为了进一步推进企业战略的实施，就要加强企业内部的沟通力度，通过合理的沟通提高企业的执行力。首先，领导要及时转变传统的思想观念，放下身段与员工进行平等的交流，为员工创造和谐的工作环境，使员工能够感受到被重视，敢于提出自己的想法和意见；领导要虚心接受员工提出的意见和建议。在布置任务和安排岗位时，要做到人尽其职，充分发挥员工的特长。第二，企业要定期举办交流活动，使企业员工之间能够有更多的交流机会，拉近领导与员工之间的距离。

（四）完善绩效考核和奖罚标准

为了提高企业的执行力和员工的责任心，企业要制定完善的绩效考核与赏罚标准。在绩效考核中主要包括业绩考核和行为考核。在具体考核的过程中需要明确考核的标准，既要加强对员工业绩的考核，又要重视员工的行为考核。业绩和行为处于同等重要的位置，虽然一名员工会具有优秀的业绩，但如果其行为存在不当，就会缺乏良好的职业道德和职业素养，不能说明这是一名好员工。因此，在绩效考核中要将业绩考核和行为考核放在同等重要的位置上，不可有所偏颇。要创新考核方式，将考核分为定期和不定期两种，可以根据员工的岗位特点确定考核的时间。

在绩效考核中，企业往往更重视考核的结果，却忽视对过程的管理和考核。在实际操作的过程中，需要将企业的目标进行分解，例如、季度和月度，这种分阶段考核方式可以使员工能够树立阶段性工作目标，在工作中以循序渐进的方式获得成长。这种绩效考核方式可以明确考核的指标，使考核的结果更加公平公正，有更大的参考价值。在绩效考核中不能单纯考虑到利益的分配，需要以员工为本，使员工能够获得进步，及时改变自身存在的问题，使其能够以更好的状态投入到工作之中，促进企业发展。企业在管理的过程中需要将绩效和薪酬有机结合，因为绩效和薪酬彼此关系紧密。薪酬主要包括固定工資和绩效工资，在进行绩效考核时，其结果需要通过绩效工资予以体现，这样就可以激发员工参与的积极性，使其能够不断提高自身的综合素质。

要制定完善的赏罚标准，这样才能使员工不断为实现自我价值而努力，在工作中更加积极肯干。为了提高员工的执行力，通常会将绩效标准和薪酬标准相结合，这样就可以满足员工的需求，对员工行程恰到好处的鼓励，当员工的自身利益获得良好的维护后，就可以更加专心到工作之中，提高自身执行力。

（五）充分利用激励机制

在企业管理中，员工责任心与执行力的提升离不开完善激励机制的支持。企业要制定合理的激励机制，充分发挥出这一机制的作用，不断提高企业的凝聚力和向心力。要转变传统激励机制中存在的问题，将企业的目标与员工需求相结合，使激励措施落到实处，激发员工的主观能动性。比如，为了使员工能够具备团队协作的精神，就要将部门的业绩与员工的业绩相结合，并通过相应的薪酬制度使员工的潜力进一步激发，使员工能够意识到个人的利益与部门的利益息息相关，这样就可以更好地投入到工作之中，不断提高自身以及部门的执行力。

（六）改善企业氛围，提升员工综合素质

企业在管理的过程中，既要保证企业的效益得到提升，要充分做到以员工为本，不断改善工作环境，加强企业文化建设，提高员工的思想觉悟和综合素质，这样就可以保证企业的工作效率得到有效提升。为了使企业员工拥有更好的执行力，首先，要培养企业发展战略，提高管理者的战略意识，使管理者的执行力得到潜移默化的提升。管理者要充分了解企业的实际情况，采取有效的对策解决企业在经营的过程中存在的漏洞。管理人员要对企业员工进行定期的培训，使员工能够了解到企业的文化，加强与员工的沟通，使员工能够受到教育，真正提高自身思想觉悟，转变工作行为。企业要制定创新人才培养方案，切实提高员工的素质。企业要保证员工能够对工作充满责任感，使其能够热爱自己的工作和团队，愿意与企业共同发展。要保证员工能够掌握更加专业的知识，除了要加强对员工的培训之外，还要鼓励员工不断学习。企业要建立人才储备库，提高人才的招聘门槛，提供具有竞争力的薪酬，使更多优秀的人才愿意留在企业。

四、结语

战略执行，流程落地 篇6

流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证企业的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。

流程手段，落实战略执行的关键

大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。

在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·韦尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。

破解流程优化几大迷团

流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。

首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式（如图1所示），然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化；第二个，业务的优化，就是流程的优化；第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。

流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显；还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，无法持续改进；再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。

BPR失败之迷

讲到BPR——业务流程重组，一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织；实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通；实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应；实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。

◆ 首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。也就是杰克·韦尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想清楚的。

◆ 要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决定组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化，最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。

◆ 既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样，生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。

举例来说，第一个流程要以客户导向传递；第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点，发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践，关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低，效率更高。这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。

◆ 不能“一步实现，全面开花"，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受的目标和范围，对整个过程进行变革管理。

关键流程优化失败之迷

关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。

回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。

流程复制之迷

为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？

◆ 流程的复制，最关键就是IT固化。也就是让流程标准化、规范化，用统一的术语说清事情，规范运作。让大家统一去做，肯定是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识，就把过程的能力变成整个企业的能力。

◆ 流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力。

流程与IT融合之谜

某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标，即按时，在预算范围内，满足最初的项目要求；52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求；31.1%的项目失败，即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值，并且是在预算范围之内。

IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯定是成功的。

企业财务预算执行力提升途径分析 篇7

一、企业财务预算执行存在问题分析

(一) 预算编制科学性有待提升

某些企业领导及企业的一些职能部门对于预算不了解也不关心, 预算管理主要靠编制预算的财务人员的主观来判断数据的, 如此数据在一定程度上缺乏真实性。例如:有些做预算的财务人员依据上年的实际数值再加上今年预算增值来确定预算数值。这样的数值与真实值就会发生巨大差异, 预算就失去了它存在的有效性。同时在预算的操作过程中各部门的预算申请肆意调整, 出现了严重追加现象, 这些情况导致预算达不到所要制订的目的。最后将预算值与决算一对照, 预算值的数据就出现了不真实的问题。

(二) 编报收支平衡性有待优化

企业在按照有关上级编制的要求下将数据做到了收支平衡。其往往会人为增加自己的支出数值并减少收入数值。在一个多元化的模式下对企业的收入进行预算, 一部分收入并没有纳入企业的预算中, 这样就导致了企业在年终的时候预算数值与实际的数值产生差异。

(三) 预算控制力度有待增强

一部分企业的预算管理制度形同摆设, 他们可以随意改动预算资金的收支。这样使预算资金的随意性和筹划性不能统一, 资金使用便无章可循。此外一些不可预见性的突发事件频频在企业中出现, 这无疑再次增加企业年度预算的不可靠性, 因此企业只能不断调整年度预算, 使年度预算再次发生改变。

(四) 预算文化建设有待改进

作为对企业战略目标实现起重要作用的企业预算管理模式在八九十年代方起步, 这在很大程度上使得先进的预算文化与落后的企业管理文化难以实现有机融合。因此, 在企业之内对预算管理的重要性依然相对缺乏, 只是财务管理的角度孤立的看待预算管理, 没有从战略管理的高度来认识预算管理, 没有从系统论的角度发现其在资源、业务、信息的整合效用, 缺乏将预算管理作为确定目标、优化流程、改进质量的管理工具的现代管理意识。

二、企业预算执行力提升途径

(一) 优化预算管理体系, 明确预算目标

1. 系统化搭建预算组织体系

系统化搭建预算组织体系迫在眉睫, 较之国外成功企业的预算标准, 我国已经落后太多。预算组织体系联结发展成本控制、企业内部财务等各个环节, 故而我们设计组织是可以从三方面结合制定, 即为预算管理决议层、预算组织制定层、预算执行监控层。预算管理决议层是出台企业发展方向的最高级别, 必须有明确方针, 下属才能准确执行。预算组织制定层是具体落实在预算的编制、审定、协调、调整、反馈方面的团体和个人。预算执行监控层是从目标方针下达开始, 需要通过决议层、组织层确定后, 在执行过程中, 对所有环节控制考核和效果分析。

2. 合理化制定预算目标

市场经济快速发展导致各企业在发展中难以准确定位, 没有做充分发展现状调研的企业是不能立足社会的。故而, 预算目标绝对需要对市场发展现状行情进行调研评估, 对国家政策进行跟进, 细分化预算目标, 根据不同企业发展时期制定短期、长期利益目标。值得一提的是, 企业各内设部门的业务性质千差万别, 切忌盲目跟风, 需要考虑企业内部实际发展状态来编制预算, 毕竟按照预算编制内容、编制时间、控制功能、控制目标的分类不尽相同。

(二) 强化执行监测, 精确预算结果

1. 有效化监测预算执行

有效化监测预算执行绝对是有必要存在, 因为人的情感因素, 往往会出现一些细微问题, 而若不加以管理则可能酿成无法预估的结果。有效的监测是对日常预算执行的顺畅保证, 所谓三人成虎, 在数据方面必须做到精准传递, 才能推动企业正常发展。一旦发现问题, 监测层要汇报上层, 并采取应对措施。预算的最终目的还是为企业经济效益最大化而服务的, 故而多任何超出预算外的支出项目, 要认真分析原因及去向, 并最好记录汇报且合理调整。

2. 精确化考评预算结果

企业预算管理体系不是一个松散的结构, 除了有效监测、执行、决议层以外, 还要有一些硬性的考核指标来鉴定。毕竟精确化的考评对所有执行员工一视同仁, 考核的不仅是预算编制的进程和有效度, 也是对决议层下达目标走向正确与否的间接体现。激励和约束, 都是为促进企业发展效益最大化的核心所在。

3. 全面化整合预算信息

全面化整合预算信息已经成为当下要务, 人才一直是各企业各行业必争的要塞, 挖掘外界人才和培养内部人才双管齐下才是信息化建设的最佳平台。当然, 随着网络的入侵, 人工预算和软件预算可以完美结合, 节省企业预算信息在各部门各层次之间传递的时间, 整体提高执行力。

(三) 明晰预算管理, 增强主体认识

1. 正确认识预算管理

预算管理机制不是一纸文书那么简单, 它包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算五种编制方法。它不仅是一种管理制度更是一种管理理念, 故而我们要正确认识预算管理, 明白企业战略、全面预算、经营绩效是不可分割的整体, 接而明确自身职责, 发挥个人的长处, 从内心认同企业文化才能共同进步。

2. 提高预算管理意识

系统化、战略化、人本化、价值化四点是预算管理意识的体现, 每个员工要明白预算管理是有量化的, 它有具体数字的体现, 我们不可主观臆断, 要注意纵向和横向沟通, 将所有问题用数字体现, 这是最表观的办法。当然, 实事求是是基本原则, 对预算目标不能高估或低估, 批准时要严格把控, 整体要以企业为中心, 企业也因地制宜制定人性化的管理机制, 双方紧密结合方能让企业实现可持续发展。

(四) 营造良好, 打造新型文化

全面预算管理的组织包括预算管理委员会、财务预算管理部门、预算基层单位三部分, 如何让三者上下同心并有效执行是企业要考虑的。可以说, 良好的企业文化带动预算管理执行, 我们要避免预算目标代替企业目标这样观念的产生, 无论对于可控项目还是不可控项目, 一切预算都以服务企业目标为主体。人本文化向来是保证企业运营的良好渠道, 日常培训中企业要培养预算相关人员的三观, 也要坚持以人为本, 尽量让所有员工认同企业文化并愿意忠诚为企业服务, 将预算执行进行到底。

三、结束语

预算管理是企业内部控制、目标控制、制度控制的强有力平台, 对企业发展承上启下的重要作用。目前, 全面预算管理应用于我国企业的成功案例还比较少, 主要是因为其在中国起步较晚, 其他方面欠缺也日益凸显, 要真正落实全面预算管理, 还需要从长远规划, 对执行力的把控要有度, 企业要出台完整的预算管理方案, 并且能与企业文化形成整体, 使得策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书都有对应细则, 让企业效益达到最优。

摘要：预算执行不单单包含预测, 更重要的包含了决定企业达到某目的绩效变量, 故而要在企业内部搭建一个有效的组织预算管理体系, 方可与企业战略实现形成统一思路, 促进企业综合发展效益提升。

关键词：企业,预算执行力,途径

参考文献

[1]田海峰.切实加强全面预算管理的执行力[J].上海商业, 2012 (12) .

企业战略执行分析 篇8

一、会计人员整体素质不高、沿用制度习惯、会计观念更新慢,理解和执行企业会计准则不理想

会计人员能够正确理解掌握企业会计准则是实施准则的关键。会计准则主要是解决会计要素如何进行确认和计量以及哪些会计信息需要进行披露,着重于真实公允地反映企业的财务状况、经营成果和现金流量,以提供对外投资、信贷等决策有用的会计信息。这些需要会计人员具有较高的职业能力和职业判断力,现实中大量会计人员是在“师傅带徒弟”模式下培养出的会计事务专家,在会计制度基础上“依样画葫芦”的做法主要从事着如何进行记录和报告事务性工作。虽然我国会计队伍庞大,但是整体素质不高是一个不争的事实。这样很难很好地适应企业会计准则实施的需要。

按照《财政部关于印发<企业会计准则第1号——存货>等38项具体准则的通知》(财会[2006]3号)执行企业会计准则的企业不再执行原准则、分行业会计制度、《企业会计制度》和《金融企业会计制度》。执行新准则的企业应全面完整地执行企业会计准则,不得违反国家实行统一会计制度的规定,在新旧会计标准或制度之间做选择性执行。但是部分企业虽然形式上执行新准则,但是具体业务处理上仍然采用过去企业会计制度的要求,仅仅把会计科目进行了的简单转换。

1993年7月1日我国开始实行准则与制度并行,会计改革步伐加快,成绩斐然,在企业会计改革及其国际化的进程中,我国仅用了短短十多年时间就走过了西方国家近百年所走过的路。新制度、新准则、新法规颁布出台较多、变化较快、往返修改,短短几年时间会计思维和理念、会计规范体系、核算制度体系、会计处理方式、社会环境发生了翻天覆地的变化,社会上很少有一个行业在如此短的时间内面临着如此多的变化和影响。变革之初,会计亦步亦趋,历经多次变化后,会计就成为一种不得已而为之的谋生手段、一种单纯的会计技术了。在经济全球化的过程中,对于如何理解和处理会计国际化,不单纯是会计技术层面的问题,也是该国主权的一种体现。从改革开放之初,我们就开始摈弃旧习更新观念,接受新的会计核算办法,直到今天我们还要接受新准则新制度,从繁杂多样的行业会计制度到厚厚的通用的制度文本,从零散十几个文本到现在三十几个,还有无数解释和解答,一个业务反复几次、意见不一。这些还未明确时又出台了内部控制一系列的内容,对于过去行之有效的财务管理系列不知如何处理,一个企业很少既有内控又有财务控制。我国尚处在经济转型时期,尚未形成成熟的市场经济环境和完善的监督机制,如果我们过多追求完备、片面追求国际化,有可能会出现与我国转型经济环境不相适应的情况,导致会计无序甚至失控,由此产生的改革成本和风险将是巨大的。如公允价值是国际上发达市场经济国家通行的会计计量属性,而我国市场经济处在初级阶段,没有形成活跃的生产资料市场,关联交易普遍,诸多经济行为也不规范,弄虚作假屡禁不止,如果广泛地使用公允价值,将会给企业利用公允价值造假留下空间。不可忽视的事实是,企业会计准则已使会计工作的难度上升到了一个新的层面。从实际实施的角度看,会计业务将异常复杂,主要是对一些重要的会计事项,如资产计价、损益确认、全面披露等要引入很多会计政策选择和职业判断;会计人员要处理很多与企业其他部门之间的相互关系。比如,在取得公允价值时就必须与供销部门沟通;在进行资产减值判定时也要与设备管理部门交流。总之,要处理很多只靠“借贷”无法解决的业务事项。因此,会计人员普遍存在一些畏难情绪,担心若没有领导出面、管理层支持,这样的工作将无法有效解决,从而使工作难度大大增加。

二、企业会计基础薄弱、治理结构不完善,制约着新准则的执行

法人治理结构的核心是规范股东与企业管理层之间的关系和行为。股东的性质和特征在很大程度上决定了能否形成合理的法人治理结构。我国企业无论是国有企业改制形成的还是民营企业多年打拼发展起来的,往往被少数大股东把持,股东大会流于形式,广大中小股东的利益和权利受损。法人治理结构中的公司治理就落到了董事会头上,董事会又由少数大股东控制,且大多数董事长兼任总经理,内部人控制问题突出,难以规范股东会、董事会、监事会和经营者的职责,破坏了公司治理结构中的内在制衡机制。监事会的职能是监督董事会和经理人的行为,其职责是在既定的法人治理结构下去约束董事会的行为,并不参与公司治理结构的制定,我国的监事会大多形同虚设。

改革开放以来,广大个人股东的投资办企业大部分属于投机性质,关注年终分红等短期行为,根本没有参与企业管理的观念,也缺乏参与企业管理的积极性。目前企业改制后的董事长和总经理大部分是由原企业的领导来担任的,缺乏资本市场的竞争和经理市场竞争的外在压力,计划经济的行政指令观念仍根深蒂固。会计与其经济环境存在着千丝万缕的联系。新企业会计准则在会计政策的选择和会计估计判断等方面,有许多地方明确要求由企业决策层,尤其是董事长或总经理进行批准。有关资产公允价值的获取、资产减值准备的计提等工作均需要相关业务部门及人员的参与。比如,在实施资产减值测试时所依据的预算和预测的数据必须经过公司管理层的批准;对企业辞退福利进行会计处理时所依据的辞退计划,应当经由企业管理层或董事会批准;企业股份支付会计所依据的股权激励计划应当首先由企业董事会批准,其中应以最佳估计为基础,合理确定股份支付相关的各项计算参数;按照资产持有意图进行的金融资产分类,需要以企业管理层批准的反映金融资产持有意图的相关文件作为依据;企业在报告中披露的与金融工具有关的风险管理政策需经公司管理层或董事会批准等。否则,新企业会计准则执行就可能流于形式,企业仍然我行我素地沿用原制度进行账务处理。

另外,会计方法的科学性与完整性是全面履行会计职能的关键。会计人员受制于管理者或受利益驱使,在会计数据的来源上,对原始凭证的控制不够严格,不合要求的发票、收据、甚至白条都可以报销入账。会计基础工作有章不循、有法不依、弄虚作假、违规操作,隐瞒企业真实的财务状况和经营成果。

因此,企业要结合执行企业会计准则要求和自身实际情况,及时梳理和改造业务流程,调整完善各项内部控制政策、程序及措施,尤其是要补充完善企业会计准则规定的公允价值计量、金融工具核算、职工薪酬管理等内控管理规范;做好内部会计核算办法修订、科目转换与账务调整;及时调整会计信息系统,按照执行企业会计准则会计科目的变化及其衔接办法,对原有会计核算软件和会计信息系统进行调试以便实现数据转换,方便会计信息的对外披露,确保内部会计核算办法的统一与对外信息披露的衔接,确保新旧会计准则的顺利衔接、平稳过渡和不折不扣地执行。但是也有企业存在着会计核算形式上执行新准则但是内部会计控制没有及时修订,核算内容和业务要求仍然采用原来制度。

三、缺乏交流和规范性操作,配合协调差也制约着新准则的执行

新企业会计准则赋予企业更多的自由选择权,要求在选择会计政策过程中发挥会计人员更多的专业判断。企业如果没有高素质的会计,则很难适应新企业会计准则的需要。通过调查,企业普遍反映应该有一个规范性示范操作,同时政府部门应当进行指导。

新准则新做法,不同的人对新准则理解不一样,做法就不同,结果不一样,但可能都不违反新准则要求,如何沟通交流哪种做法更适合企业实际,这就需要会计人员走出去。现在随着政府部门改革、市场经济建立和完善,企业会计人员几乎处在“单打独斗”单干的局面,好的经验不知道推荐出去,想学的不知道向谁学,企业会计人员交流少,观摩借鉴经验做法少,缺乏一个交流的平台。社会上的中介大都以营利为目的,效果不理想,同时在交流中也缺乏安全感、认同感。财政部门应当提供会计人员座谈会、经验交流会、培训学习班等多种形式的舞台,加强企业与企业的交流,让典型的经验推广出去,让一些教训消失在萌芽状态。

长期以来,会计作为企业的职能部门,独立性较强,一般不征求其他业务部门意见,在企业负责人领导下独立开展业务。但是企业会计准则是涉及企业生产、经营全过程,涵盖企业各类经济业务及人力资源的崭新制度,全面执行新企业会计准则非企业财务会计部门的独角戏,而是涉及企业综合管理、人力资源、审计、物资供应和安全生产等部门。从有关调查了解情况看,这些部门的负责人及业务人员对企业会计准则知之甚少,如人力资源部门对职工薪酬核算范围不了解,不会编制薪酬计划,加大了财会部门的工作量;企业内审人员不了解新准则,内审监督无从谈起等,给新准则的全面实施带来了不利因素。

企业战略执行分析 篇9

“世界能源供大于求可能持续较长时期。”国家发展改革改委能源研究所研究员 (原所长) 、国家能源咨询委员会副主任、中国能源研究会副理事长周大地对世界能源供给形势做出如是判断。之所以有这样的判断, 源于以下原因, 其一, 对于发达国家而言, 即便没有金融危机, 能源需求已经尽显疲态, 何况金融危机使之雪上加霜——经济仍然没有复苏;其二, 曾经的高油价推动了全球性油气投入, 使产能过剩;其三, 美国页岩油气大幅度增长, 使曾经的进口大国变成接近自给自足甚至可以出口的能源充足的国家, 进一步加剧世界油气产能过剩;其四, 包括中国、巴西、印度等新兴国家近些年引领了世界能源消费增长——增量的大头是由这些新兴国家提供的。如今, 这些国家经济增速也处于下降期间, 进一步弱化了能源需求增长;其五, 石油价格大幅度下降, 能源市场竞争剧烈, 达到新的平衡点需要较长时间;其六, 非化石能源大量投入, 替代了部分需求;其七, 低碳发展开始实质性影响传统能源市场。在这样的大形势下, 已经步入“十三五”的中国的能源发展形势如何?“十三五”时期中国应该制定、执行怎样的能源战略?周大地在2015年12月中旬举办的“2015能源革命与绿色发展报告会”上回答了上述问题。不容置疑的是, 能源战略的制定与执行离不开能源体制的改革。国务院研究室巡视员范必认为, 在中国不缺乏最先进的能源技术, 而能源体制的制约导致能源粗放型的生产和消费, 只有实现了能源的绿色转型与发展, 才能实现整个经济的绿色转型与发展。那么, 现有能源体制的制约体现在何处?如何深化改革?范必给出了自己的答案。

企业战略执行分析 篇10

一、《职工薪酬准则》与现行会计核算方法的对照分析

新制定的《职工薪酬会计准则》是借鉴《国际会计准则19号——雇员福利》起草制定的。国际上称之为雇员者, 在我国则称为职工。而我国的福利一词更与国际会计准则的含义不同。在我国的特定含义仅指职工福利费, 不包括工资、奖金、津贴和劳动保险等, 而国际上的福利却涵盖了全部内容在内。所以新制定的《职工薪酬准则》里, 薪酬含义趋同于国际会计准则中的雇员福利概念, 定义为:“职工薪酬, 是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬及其他相关支出。其范围包括组成工资总额的工资、奖金、津贴, 职工福利费、工会经费、职工教育经费 (简称“三费”) , 医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金 (简称“五险一金”) , 另外还包括非货币性福利、辞退福利和其他应属于职工薪酬的内容。有企业年金的, 作为养老保险的补充部分, 也应包括在职工薪酬之内”。很明显, 职工薪酬绝不等同于职工工资, 工资仅是薪酬的组成部分而已。

按照新的《职工薪酬会计准则》进行会计核算, 原有的应付工资和应付福利费的核算方法已经完全不适用。所以会计准则应用指南所列示的会计科目中, 已没有“应付工资”、“应付福利费”等科目, 代之的是“应付职工薪酬”科目。其中职工福利费不再按规定比例提取, 而直接可以按发生额列支。当然, 根据企业的实际情况, 在一个会计年度内按计划进行预提核算, 还是被允许的。

二、《职工薪酬准则》对产品成本的影响分析

在我国现行企业会计核算中, 构成产品成本的人工费用仅仅包括工资 (含奖金、津贴等) 和计提的职工福利费。按职工工资总额计提的工会经费、职工教育经费以及后来按规定提取的劳动保险费等均处理在管理费用中, 作为期间费用直接计入当期损益, 并不包括在产品的制造成本之内。现在按照职工薪酬会计准则的核算要求, 原计入管理费用的部分, 都要分别按各自部门的工资总额提取计算并分别计入各有关的成本和费用项目中。

例:某企业发生工资400万元, 其中生产工人工资280万, 车间管理人员工资40万, 企业管理人员工资60万, 专设销售机构人员工资20万元。假定各项计提标准为:工会经费2%, 职工教育经费2.5%, 劳动保险12%, 医疗保险10%, 职工福利费按计划支出数与工资总额的预提比例14%。其余项目从略。

则应计入各项目的薪酬费用为:生产成本=280+280×2%+280×2.5%+280×12%+280×10%+280×14%=280+5.6+7+33.6+28+39.2=393.4 (万元) ;制造费用=40+40×2%+40×2.5%+40×12%+40×10%+40×14%=40+0.8+1+4.8+4+5.6=56.2 (万元) ;管理费用=60+60×2%+60×2.5%+60×12%+60×10%+60×14%=60+1.2+1.5+7.2+6+8.4=84.3 (万元) ;销售费用=20+20×2%+20×2.5%+20×12%+20×10%+20×14%=20+0.4+0.5+2.4+2+2.8=28.1 (万元) 。应提取的各项费用为:工会经费=400×2%=8 (万元) ;职工教育经费=400×2.5%=10 (万元) ;劳动保险费=400×12%=48 (万元) ;医疗保险费=400×10%=40 (万元) ;职工福利费=400×14%=56 (万元) 。应做的账务处理为:借:生产成本393.4 (万元) , 制造费用56.2 (万元) , 管理费用84.3 (万元) , 销售费用28.1 (万元) , 合计562 (万元) ;贷:应付职工薪酬——工资400 (万元) , ——工会经费8 (万元) , ——职工教育经费10 (万元) , ——劳动保险费48 (万元) , 医疗保险费40 (万元) , 职工福利费56 (万元) , 合计562 (万元) 。整个生产制造成本=393.4+56.2=449.6 (万元) , 比过去多增加数为:449.6- (280+40) - (280+40) ×14%=449.6-320-44.8=84.8 (万元) 。

由上可以看出, 执行新的职工薪酬准则后, 计入产品成本的人工费用明显增加了一大部分。采取这种符合国际惯例的人工成本计算是很有意义的。正如财政部编写的准则讲解中所说, 长期以来在会计上, 我国没有建立起比较广义的人工成本概念, 人工成本核算中职工的范围和薪酬的内涵都比较狭窄, 使得我国企业人工成本从会计核算上看偏低, 没有真正反映出企业实际承担的人工耗费水平, 容易使企业在国际贸易中处于不利地位。因此实行新的职工薪酬准则, 明确企业使用各种人力资源所付出的全部代价以及产品成本中人工成本所占的比重, 有利于有效监督和控制生产经营中的人工费用支出, 改善费用支出结构, 提高企业的市场竞争力。

三、《职工薪酬准则》对森工企业会计核算的影响分析

执行新的《职工薪酬会计准则》对森工企业会计核算的影响有两个方面:

一是会计核算方法的改变。除了按照新准则的规定采用“应付职工薪酬”科目并按规定的计算口径进行核算外, 首先是对原应付福利费的调账处理。按规定, 将原“应付福利费”账户的余额接转至“应付职工薪酬”账户内, 之后, 在第一个会计期间内, 将原余额与按年计划确定的福利费用金额之间的差额, 调整管理费用。例如, 原“应付福利费”账户余额50万元, 执行新准则的第一个会计年度计划职工福利费支出额45万元。则会计处理为: (1) 借记应付福利费50 (万元) , 贷记应付职工薪酬50 (万元) ; (2) 借记应付职工薪酬5 (万元) , 贷记管理费用5 (万元) 。以后年度在“应付职工薪酬”账户进行正常的职工福利费的预提和支用。森工企业多年来职工福利费收支倒挂, 原应付福利费账面上可能是负数 (借方) 余额, 会计处理方向正好与前例相反。不是冲减问题, 而是核销问题。具体如何办理, 可再考虑。我们建议, 如果当期损益能够承受, 最好一次核销计入管理费用。

二是对产品成本的影响测算。以牡丹江林管局所属企业为例, 每年的工会经费约为261万元, 职工教育经费约为177万元, “五险一金”约为11 728万元, 在管理费用中工资支出比重约占企业全部工资的16.5%, 以此推算, 按新准则的核算口径, 要多计入生产成本的人工费用约12 166万元。并且越是劳动力密集型的产品生产, 因人工成本占产品成本的比重较大, 增加的数额也就越多。所以执行新会计准则的第一年在制定产品成本计划和费用预算时, 就要按新口径调整测算, 以便于年度执行中的对比分析和控制。

收稿日期:2009-02-12

建立企业执行文化 篇11

为了迅速实现富企强兵，各个业界都掀起了“企业内控体系建设”的热潮。然而现实情况却是：企业的制度文件繁多冗长，让很多人看了文件后对某项具体的工作仍然不能形成一个清晰、直观的认识；企业也常常是出了问题才出台制度，这种“救火式”的制度往往缺乏系统性和完整性，从而导致各个部门之间的推诿扯皮，缺乏对企业潜在风险的管控，一旦出现经济、运营等方面的危机，就容易把企业推向悬崖下的深渊。

企业做大之后，需要通过制度来约束，而对制度的执行则是制度起效的保障。执行在很大程度上是对企业战略目标的跟进，是企业把战略和规划转化成效益与成果的关键步骤。一个团队的战斗力体现在这个团队的执行能力上，而一个企业的执行能力往往也彰显出该企业的经营能力。

在一只凶猛、善于捕鼠的猫的领地内，老鼠们深受其苦。一只聪明的小老鼠提出了一个天才的点子：“我们可以在猫的脖子上挂个铃铛，这样鼠就能毫不费力地掌握猫的行踪了”。这个建议引得一片叫好声，可是当被问到“谁去挂这个铃铛”时，喧闹的老鼠们立刻变得鸦雀无声。就这样，老鼠们整日抱着“也许有一天猫会戴上铃铛”的创意，继续过着惴惴不安的日子。

迅速执行能让企业在危机中拨云见日，没有行动，再好的计划和创意始终只是空中楼阁，无法带来实际的价值和增量。不断激化的市场竞争压力、恶劣的经济环境是对企业执行力的最大考验。

企业强力执行三大措施

培育执行文化。执行文化不能只是墙上的标语，也不能标榜为企业的口号，而应该成为企业人细胞里的体液，渗透到同仁的生活习惯里。一项调查显示，企业的成功，六成靠执行力，三成靠战略，一成靠运气。这就是为什么满街的咖啡店，星巴克能一枝独秀；同样是做火锅，海里捞“你学不会”。

锤炼执行能力。把工作做到位是执行能力的最基本表现，能准确把握企业战略和理解管理者的意图是执行中高水平的体现。执行也需要专业的业务水平和专业的技能，用专业的技术把任务圆满地完成、实现既定的目标，是企业人需要不断修炼的内功。

注重效果。执行不仅仅强调行动的速度，还要关注执行所带来的潜在效益。当一项行动执行后超出他人期望、展现出与众不同的收益时，这样的执行才更为有力。

执行中没有大事件和小情况的分别，企业制度之所以能够越来越完善，让企业越走越健康，都是执行中一点一滴经验累积的结果。所以，在企业中，大的制度要坚决执行，小的制度也绝不能放松。沃尔玛的成功在于强力的执行，执行的速度拉大了它与竞争对手间的差距，成为世界企业中的领军。然而很多实力雄厚的企业也有着颇为完善的制度和展现在荧屏中执行的脚步，但仍然存在着亏损，业绩下滑的企业“通病”：光“认真”执行制度了，有没有看到企业管理上早已出现“黑洞”？这些“黑洞”是执行中管控的盲点，因此在执行中需要嵌入的监察的功能。查“漏”才能补“缺”。

检查不力，措施不力；措施不力，执行无力；执行无力，效果无利。

企业战略执行分析 篇12

一、引言

随着我国混合所有制经济的不断发展,国企改革的不断深入,企业利益相关者对企业资源价值信息的需求日益强烈,因此,商誉信息披露成为理论界及实务界关注的焦点。随着企业间的兼并重组事件日益增多,如何合理、可靠地反映商誉价值,充分披露商誉相关信息,提高会计信息质量成为亟待解决的问题。国内外许多学者对商誉信息披露相关问题进行过研究,如TyroneM.Carlin,NigelFinch,GuyFord(2007)对2006年澳大利亚规模最大的前50家公司披露的商誉减值信息进行检验后发现,大部分公司并没有执行国际财务报告准则(IFRS)的规定,没有对要求披露的信息进行完整披露,有的公司甚至未对商誉减值测试方法进行披露。冯梅笑(2010)对河南省2007～2008年上市公司数据进行了统计分析,结果表明:2007年执行新准则后,有6家上市公司对合并报表中的商誉期初数进行了调整,但2007-2008年,均没有上市公司计提商誉减值准备。郑晓波(2011)总结了证监会发布的2010年上市公司执行会计准则监管报告,从执行新准则以来的年报披露情况看,商誉减值准则的执行效果不尽人意,从商誉减值的结果推断,即使存在商誉减值迹象,会计准则规定的方法并未在实务中得到广泛应用,提出应当重新审视商誉减值测试方法可操作性的建议。本文主要从中美商誉信息披露准则及执行情况角度进行研究,试图发现中美两国商誉减值信息披露准则及执行情况差异及存在的问题,以便根据我国国情借鉴其合理部分,为进一步完善我国商誉信息披露相关准则及监管措施提供可行路径。

二、中美会计准则关于商誉减值信息披露的相关规定

会计准则是对企业会计信息披露的规范和强有力的监管手段,是提供高质量会计信息的重要条件。中美有关商誉减值信息披露准则有许多共同之处,也存在一定差异。

我国会计准则对商誉减值信息的披露要求是:(1)应披露分摊到该资产组的商誉的账面价值;(2)该资产组可收回金额的确定方法。若可收回金额按照资产组公允价值减去处置费用后的净额确定,还应当披露确定公允价值减去处置费用后的净额的方法;资产组的公允价值减去处置费用后的净额不是按照市场价格确定的,应当披露:①企业管理层在确定公允价值减去处置费用后的净额时所采用的各关键假设及其依据。②企业管理层在确定各关键假设相关的价值时,是否与企业历史经验或者外部信息来源相一致;如不一致,应当说明理由。同时规定可收回金额按照资产组预计未来现金流量的现值确定的,应当披露:①企业管理层预计未来现金流量的各关键假设及其依据。②企业管理层在确定各关键假设相关的价值时,是否与企业历史经验或者外部信息来源相一致;如不一致,应当说明理由。(3)估计现值时所采用的折现率。

美国会计准则对商誉减值信息的披露要求是:(1)导致发生减值情况的说明;(2)减值的数额,计量报告单元公允价值的方法(市价、类似交易的价格、现值或其他估价手段);(3)如果减值估计没有完成,披露其事实和原因,在以后期间内,对减值最初估计进行较大调整的性质和数额也应当进行披露。

2 0 1 1年9月,美国会计准则委员会(FASB)发布了2011年第8号更新文件,对商誉减值测试准则进行了修正,目的在于减化商誉减值测试的过程及减少测试成本,该文件删除了“当报告单元满足一定标准可以将其公允价值转入下一年”这一规定,但给予企业一个选择权,即企业在进行第一步测试前可以选择定性判断决定是否必须进行第一步测试,计算报告单位的公允价值。如果企业选择该项权利,则必须要评估相关事项和条件是否使得报告单元的公允价值很有可能(可能性大于50%)小于其账面价值。如果报告单元的公允价值不是很有可能小于账面价值,则不需要进行两步法减值测试。

中美商誉减值信息披露准则的主要差异在于美国准则强调企业应当披露导致商誉减值情况的说明及减值测试的分步法。对于规定企业应当详细披露导致商誉减值的原因具有必要性和合理性,这样可以在一定程度上避免企业操纵利润,随意计提商誉减值,我国可以借鉴。

三、中美制造业上市公司商誉减值信息披露准则执行情况

有学者的研究结论显示所有上市公司中制造业确认商誉比重最高(汤湘希,唐文强,2007),故本文选为代表行业。本文选取2007～2011年中美制造业上市公司为研究对象。其中:中国数据来源于国泰安(CSMAR)数据库及沪深交易所网站披露的财务报告;美国数据来源于纽约证券交易所网站披露的财务报告。

(一)我国制造业上市公司商誉减值信息披露状况

我国沪深两市2007～2011年财务报表中均有商誉减值准备金额的公司共155家,作者分别从是否披露商誉减值原因、分摊到资产组的商誉的账面价值、该资产组可收回金额的确定方法及估计现值时所采用的折现率等四个方面对商誉减值信息披露情况进行了统计分析,如表1所示。

从表1可知,除分摊到资产组的账面价值有85%的企业进行了披露外,其他三项披露状况都很差,很多企业未进行相关信息披露,有46.45%的企业未披露商誉减值原因;对可收回金额的确定方法的披露更差,只有30.32%的企业详细指出了可收回金额的确定选用公允价值减去处置费用后的净额或按照资产组预计未来现金流量的现值确定的具体方法,47家披露的企业均采用资产组预计未来现金流量的现值方法;披露状况最差的是对估计现值时所采用的折现率的披露,高达93%以上的企业没有进行披露,只有极少数企业按准则要求披露了折现率。

另外,我们在相关数据整理过程中,还发现很多公司对资产组商誉减值做了全额计提,全额计提情况如表2所示。

对此大部分公司给出的原因是经营亏损或者停产。我国准则对是否对商誉全额计提减值的情况并没有做出明确要求,而2007～2011年每年均有超过一半的公司采用这种方法,其合理性与准确性值得怀疑。

(二)美国制造业上市公司商誉减值信息披露状况

美国纽约证券交易所公布的制造业上市公司共350家上市公司,剔除数据不全、缺失的公司后确定样本为275家公司。275家公司中2007～2011年计提商誉减值的共有148家(占样本比重53.82%)如表3所示。

计提商誉减值的148家公司中有20家公司未披露导致减值的事实和情况描述,128家按准则要求披露了减值原因,如表4所示。

美国准则规定,所有公司都应在每年进行商誉减值测试,并披露报告单元公允价值的确认方法。据统计,在275家样本公司中,有30家公司未披露报告单位公允价值的确认方法,其余公司均进行了披露。其中122家公司采用现值估值方法,5家公司采用市值估值方法,118家公司采用混合估值方法,如表5所示。

另外,因美国财务会计准则委员会(FASB)在2011年发布第8号文件,对原商誉减值测试准则进行了修正,提出在商誉进行减值测试前可使用定性分析方法,故作者对275家样本公司在2012年是否采用了这项最新修订准则进行商誉减值测试做了统计,统计结果表明:有205家公司(占样本比重74.55%)并未采用新准则提出的用定性分析方法进行减值测试,60家公司采用了准则但并未减值(即进行了step0后得出的结果是没有必要实施stepl),有4家公司在采用了step0后,实施了第一步减值测试,但没有进行第二步减值测试,另有6家公司在采用定性分析后,仍计提了减值,如表6所示。

(三)中美制造业上市公司商誉减值信息披露对比分析

从总体上看,美国对有关商誉准则的执行情况好于我国。我国商誉减值信息披露存在的主要问题如下:

(1)由于准则中没有明确规定对商誉减值原因进行披露,实务中有一半以上的公司没有对导致商誉减值的原因进行披露。

(2)我国大部分企业选用了现金流折现的方法确认商誉,但却有很少的企业披露了估值时所选用的折现率。对折现率的披露是我国准则要求披露的信息之一,但实务中执行情况很差。

(3)大部分企业对商誉减值进行全额计提,可能会存在并未按准则要求进行测试、管理层盈余管理等问题。

美国商誉减值信息披露状况较好,但也仍存在一些问题。美国商誉会计准则中只要求披露选用报告单元的公允价值的方法,并未对选用某种方法后,如何进行估值做出具体要求,实务中大部分公司选用了混合法,而因对混合法的具体做法的披露没有详细要求,故各公司披露的程度也不一致,这可能会影响商誉减值信息的准确性和可靠性。另外,较少的公司采用了新修订准则要求的定性分析方法,表明此方法在实务中并没有广泛应用。定性分析的方法,可以降低商誉减值测试成本,但其结果是否准确仍有待检验。

四、对完善我国商誉减值信息披露相关准则及监管的建议

通过对我国与美国制造业上市公司商誉减值信息的披露状况及我国目前存在的问题分析,笔者提出如下建议:

1.借鉴美国的做法,在相关准则中明确将商誉减值原因作为必须披露的信息。要求上市公司披露商誉的减值原因,一方面,可以防止公司管理层随意利用商誉减值调节利润;另一方面,详细披露相关信息可以为报表使用者了解公司真实状况,判断商誉减值原因的真实性提供依据。

2.建议上交所借鉴深交所的成功经验,尽快建立上市公司诚信档案,对商誉减值会计准则要求披露而没有进行相关信息披露的公司,计入公司诚信档案。一方面,可以营造企业诚实守信的制度环境,推动整个社会的诚信建设;另一方面,可以消除投资者对上市公司信息披露结果及质量的质疑。

五、结论

1.发展混合所有制经济,企业利益相关者对会计信息的供给质量会提出更高要求,特别是对商誉相关信息的需求日益增加;

2.目前与美国相比,我国在商誉减值准则的完善方面特别是执行效果存在较大差距;