建立战略执行能力战略

建立战略执行能力战略（精选8篇）

建立战略执行能力战略 篇1

小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力，因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各层管理者的执行力，“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“战略部门”的不足，而一个再完美的“战略部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。

一、好执行能力考虑的因素

(一)好的执行能力必须有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力，

高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明;民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行能力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

建立战略执行能力战略 篇2

研究表明,企业家的许多个体特质是企业成长和发展的重要驱动因素[1,2,3,4],但企业家的个体特质通过何种机制促进企业成长和发展则有待进一步探讨。企业家胜任力的研究表明,企业家的胜任力是一个由企业家的投入、过程、结果和情景等4个方面构成的多维构念[5,6]。个体特质属于企业家胜任力的投入层面,其对属于企业家胜任力过程层面的战略执行能力有重要的影响[5,6]。个体行为的心理影响因素研究也表明,个体特质通过影响个体能力进而决定个体行为及其绩效[7,8,9,10],这说明企业家的个体特质对其战略执行能力的形成和发展有显著的影响。在上述相关研究的基础上,本研究将详细探讨企业家的自我效能感、创造性、成就动机和内控等个体特质与其战略执行能力之间的关系。

1个体特质与企业家战略执行能力之间的理论关系

1.1自我效能感对企业家战略执行能力的作用

自我效能感是个体根据自己的以往经验,对自己是否有能力从事某一特殊的事务或工作的判断,是个体对自己某方面能力的自我评估[11]。根据Bandura[12,13]的社会认知理论,自我效能感直接影响个体的行为及其效果。如果个体对自己的能力没有信心,即使个体拥有完成任务所必须的技能,也不大可能表现出胜任行为。自我效能感强的个体对工作任务更加投入,常常设置高目标并维持高承诺,且在遇到困境时能坚持不懈,因而就会表现出高的工作绩效。

自我效能感强的企业家对解决环境中出现的新问题充满信心,他们积极接受新事物。而外部环境的变化和内部组织的困难是企业家在战略执行过程中必须正视的问题,例如市场竞争的加剧、监管政策的调整、战略行动方案的意见分歧、信息反馈和知识共享不充分等。自我效能感强的企业家总是能够正视这些问题,积极把对自己有能力实现战略目标的信心转化为克服战略执行障碍的有效行动。正确的行动选择与落实在推动战略目标实现的同时,也促进了企业家积累实施战略的相关知识、经验和技能,由此推动其战略执行能力的形成和发展。由此,我们提出研究假设1:

H1:企业家的自我效能感对其战略执行能力有显著的正向影响。

1.2创造性对企业家战略执行能力的作用

创造性是指个体根据一定的目的任务,运用一切已知信息,开展能动的思维活动,从而产生出新颖、独特、具有社会价值的产品的心理过程[11]。企业家的决策是一个创造性的过程[14],这与在确定性环境下对稀缺性资源进行优化配置的决策是不一样的。面对商业环境的不确定性,企业家必须创造性地对其形成准确的判断,创造新的框架并用之来评估资源的价值[15],其过程必然涉及对新问题的提炼、界定和构筑新的解决方案[16,17]。

在企业战略执行过程中,市场需求、竞争者行动或者组织内部阻力的冲击常常是不可避免的,而且往往是无法事前预知的,创造性是企业家有效应对这些冲击的关键因素。创造性高的企业家能够在复杂多变的环境中运用新颖、独特的方式和方法提炼和加工信息,积极运用能动的思维形成对未来环境变化的准确判断,并据此产生能够有效应对各种环境风险的决策框架和创新措施,从而使其战略执行行动摆脱常规的、固有的模式,获得超出预期的效果。创造性除了促进企业家实现战略目标以外,也有助于企业家逐渐积累起与战略执行相关的知识、经验和能力。由此,我们提出研究假设2:

H2:企业家的创造性对其战略执行能力有显著的正向影响。

1.3成就动机对企业家战略执行能力的作用

成就动机是指个体对自己认为重要的或有价值的工作,不但乐意去做,而且力求达到更高标准的内在心理过程[18]。高成就动机的个体有强烈的追求成功的欲望,他们不满足于现状,经常积极思考如何把事情做得更好,为自己设定有挑战性的目标和标准,并乐于承担任务的责任。同时,这些个体表现出强烈的主动性,对要做的事情做好计划以及密切跟进事情的发展,关注事情结果的反馈[19]。

在战略执行过程中,如果企业家拥有强烈的计划倾向、设立远大目标的意识、搜集新信息与学习新事物的欲望,将有利于其问题的解决和任务的完成[20],也促使其勇于面对困难和接受挑战,努力不懈地把战略计划变为现实[16]。因此,高成就动机的企业家往往能够长时间坚持对战略目标的追求,即便是遇到困难也不会轻易放弃。同时,高成就动机的企业家在战略执行过程中也始终重视执行效果,并乐意为追求卓越的绩效而投入和坚持,从而将激发其完成战略执行活动的内在动机以及提高其活动效率,促进其战略执行能力的不断改善。由此,我们提出研究假设3:

H3:企业家的成就动机对其战略执行能力有显著的正向影响。

1.4内控对企业家战略执行能力的作用

Rotter认为,个体预期的行为结果不断得到证实后会形成一种对普遍行为结果的相对固定的预期,这种预期称为“心理控制源”[21]。Rotter将心理控制源分为内控和外控两类,用它来描述个体对行为的结果究竟是由自己所控制还是由外部力量所控制的一种泛化预期。高内控者倾向于认为个人的努力对事情的结果起主要作用,更可能采取主动的态度和行为;而高外控者倾向于认为自己的努力不会带来什么变化,因此更可能表现为消极、被动,更容易产生无望和无助的情绪。研究发现,中小企业家的内控程度高于一般人的内控程度[22,23,24],即他们更倾向于相信目标的实现依赖于其个人的能力和行动而非运气或其他人的努力[25]。内控程度越高的企业家,其越有通过自己的努力和能力推动企业成长的积极性,因而企业的发展也会更好[26,27]。

战略执行不可避免会使企业产生一系列的变化,这要求企业家对整合企业的人、财、物以保证战略计划的顺利实施具有坚定的信心。高内控的企业家对战略执行的前景充满信心,积极面对困难,努力捕捉和落实有利于企业发展的机会,尽力规避不利于战略目标实现的障碍。同时,他们始终坚持自身努力可以驾驭环境的信念,逐渐形成强大的学习动力和对环境变化的适应能力,从而有利于他们在复杂的环境中提高行动选择和实施的效率,不断推动其战略执行能力的形成和发展。由此,我们提出研究假设4:

H4:企业家的内控对其战略执行能力有显著的正向影响。

2数据说明、问卷来源和研究方法

本研究分析的中小民营企业家是指拥有企业所有权,并且是企业的主要经营者,掌握着最终决策权的企业主。研究样本严格按照国家对中小民营企业的有关界定选取,调查问卷于2009年4月至2010年1月在广东、四川和陕西等地通过企业家商会等渠道采取滚雪球抽样的方式进行样本采集,共发放调查问卷500份,收回的有效问卷186份,有效率为37.2%。调查样本的描述性统计分析结果表明,男、女企业家占有效样本的79.0%和21.0%;企业家的平均年龄为38.01岁,年龄分布主要集中在30～39岁,占有效样本的54.8%,其后依次为40～49岁、20～29岁和50～59岁,分别占有效样本的33.3%、7.5%和4.4%;大专程度的企业家最多,占有效样本的31.7%,其后依次为本科、高中、研究生和初中及以下程度,分别占有效样本的28.5%、21.0%、11.8%和7.0%;从企业家参加培训的情况来看,参加过管理培训和技术培训的企业家分别占总样本的65.6%和41.4%。

在本研究采用的量表中,企业家的战略执行能力、自我效能感、创造性、成就动机和内控等5个构念的测项分别是在黄亮和张建琦[28]、Locke等[29]、Kropp等[30]、杜红[31]、Lumpkin[32]的基础上修订而成的,测项数目分别为13、4、4、4和3。量表的计分采取Likert式7点评价刻度,1表示“完全不符合”,7表示“完全符合”。

本研究首先运用探索性因子分析、验证性因子分析、Cronbach’s信度和组合信度分析检验主要构念的测量质量,其结果①表明,本研究的主要构念具有良好的测量质量。然后运用相关分析和层次线性回归模型检验理论假设。数据分析的软件是SPSS16.0和AMOS17.0。

3个体特质与企业家战略执行能力之间关系的实证分析

3.1理论假设检验

相关分析的结果表明,战略执行能力与自我效能感、创造性、成就动机和内控等4个个体特质都存在显著的相关性(见表1)。多元线性回归分析的结果显示,在模型2中,战略执行能力对自我效能感、创造性、成就动机和内控进行回归得到的4个回归估计系数分别为0.233、0.086、0.111和0.007(见表2)。除了自我效能感的回归估计系数在0.01的水平上显著以外,其他个体特质的回归估计系数均在0.10的水平上不显著。这说明自我效能感对战略执行能力有显著的正向影响,创造性、成就动机和内控对战略执行能力都没有显著的正向影响。另外,模型2中各变量的多重共线性统计量VIF值介于1.050至2.109之间,这说明该回归模型不存在严重的多重共线性现象。因此,回归分析结果表明,本研究的4个理论假设中只有假设1得到了调查数据的支持。

注:***表示p值<0.01(双尾)。

注:N=186;*表示p值<0.1,**表示p值<0.05,***表示p值<0.01(双尾)。

3.2讨论

检验结果表明,中小民营企业家的自我效能感对其战略执行能力有显著的正向影响,他们的创造性、成就动机和内控对其战略执行能力没有显著的正向影响。这说明在中小民营企业,首先,自我效能感能够帮助企业家正视自己的优势和不足,扬长避短,在实施战略的过程中不断识别问题和克服困难,逐渐积累相关的知识、经验和技能并有效整合它们,从而促进其战略执行能力的形成和发展。因此,培育和增强自我效能感是企业家改善战略执行能力的有效途径。其次,创造性是企业家在复杂多变的环境中运用新颖、独特的方式和方法提炼和加工信息,能动地解决问题的关键因素,但是处于社会经济转型背景下的我国中小民营企业家面临的是一个正式制度和市场机制都不完善的经营环境,环境的复杂性常常超出了企业家的创造性发挥其有效性的范围,以至于仅靠拥有创造性并不能使企业家有效识别和解决当前我国制度环境和市场环境中出现的问题,从而企业家在实施战略时难以发挥其创造性对战略执行能力改善的积极效应。再次,成就动机虽然是企业家区别于其他职业群体的一种追求建功立业的重要特质,但由于我国转型环境的高度不确定性阻碍了企业家对实施战略计划并实现战略目标形成坚定的信念,企业内部制度的不完善也降低了企业家对战略执行效果的期望,这些都不利于激发企业家的成就动机转化为追求其战略执行能力不断提高的动机和行为,故成就动机未能有效促进企业家战略执行能力的改善。最后,由于企业家对企业外部环境变化规律的认识不足,难以很好地预测和控制其战略实施行为在复杂多变的制度环境和市场环境中的作用效果,因而企业家未能掌握其战略执行行为向能力转化的规律,从而难以实现内控对其战略执行能力改善的有利影响。

4研究结论与管理启示

研究结果表明,中小民营企业家对自己有能力实现企业战略目标的信心的培育和增强有助于其战略执行能力的改善,因为这种信心在企业实施战略的过程中能够促进他们积累识别和解决问题的知识、经验和技能并有效整合它们。因此,培育和增强中小民营企业家的自我效能感是改善其战略执行能力的有效途径。

对于中小民营企业家而言,其自我效能感虽然具有一定的稳定性,但它仍然是可以培育和增强的。企业家必须充分认识到,培育和增强自我效能感不是一蹴而就的事情,而是一个逐渐衍化的过程,需要他们反复摸索、日积月累、潜移默化和持之以恒才能取得预期的成效。一般而言,企业家可以通过加强战略执行实践、接受教育培训、参加商业协会和行业协会等途径培育和增强其自我效能感。加强战略执行实践的好处在于通过干中学积累成功经验,但从行为摸索到经验形成的过程可能相对较长;接受教育培训可以获取较为系统和全面的理论知识和操作技能,但企业家对这些知识和技能的学以致用效果往往参差不一;参加商业协会和行业协会可以分享成功企业家的经历和经验,但这些经历和经验可能比较零散而且可模仿性不一定高。可见,这些途径各有优劣,企业家需要根据各种途径的特点并结合自身的状况,选择合适的途径或者整合不同的途径以促进其战略执行能力的改善。

摘要：企业家个体特质、企业家胜任力和个体行为的心理影响因素等相关研究表明,企业家个体特质对其战略执行能力的形成和发展有重要的影响。在理论分析和对中小民营企业家进行实证调查的基础上发现,自我效能感对企业家战略执行能力有显著的正向影响,成就动机、创造性和内控对企业家战略执行能力没有显著的正向影响。因此,培育和增强自我效能感是中小民营企业家改善战略执行能力的有效途径。加强战略执行实践、接受教育培训、参加商会和行业协会都有助于中小民营企业家培育和增强自我效能感。

企业系统战略的建立与执行 篇3

系统战略需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系统战略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。

战略信息系统及组织支持系统

战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系统战略。80年代后期，作为一种战略性资源，一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。

企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构，也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。

建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。

配置战略性人力和信息资源

在战略执行过程中，人力资源本应该受到格外重视。柳传志把执行力归结为积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。他认为执行力就是任用会执行的人。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。

另外一种战略性资源就是信息，伴随着知识时代的到来，网络爆炸式信息扑面而来，所以有人预言谁拥有多少信息谁就拥有多大未来。企业也看到这个制高点，也拼命上一系列比如管理信息系统(MIS)、计算机集成制造系统(elMS)、企业资源计划(ERP)、电子客户关系管理(ECRM)等软件，进行企业信息整合，走信息化之路。

建立战略运作系统

在企业发展战略规划的过程中，其竞争的强弱决定企业是否具有持续的成长性，而企业系统战略的建立不仅与战略信息系统分不开，也必须依靠相关的战略运作系统的改进和完善。企业战略运作系统的建立要从三个角度改进：

量化细分企业目标

企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。

建立战略执行系统

有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统，只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。建立战略执行系统，是企业战略运作的核心，唯有如此，才能确保企业的系统战略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。

建立及时有效的监控体系

上述所说的执行系统难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。如果想推动企业执行系统的执行力，就必须加大核查力度，从而提高企业和员工的执行力，一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。所以建立及时有效的监控体系，有利于推动战略运作系统的运行。通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，无人不知无人不晓。作为企业界航空母舰，通用的管理之道，特别是GE的考核制度是其管理之精华。通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。通用考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。正是由于其优良的考核制度和奖惩机制，GE才能取得如此大的成就。

实施绩效控制

企业对执行系统战略必须进行评估和及时反馈，这是企业对执行绩效情况作大致了解，为了以后更好地执行，所以在企业周而复始的执行过程中，必须要严格绩效控制，确保系统战略得到切实的执行。

战略如何落地执行？ 篇4

上海交通大学继续教育学院中或民营企业战略执行研究所王瑾秀 你的企业是否也正面临着如下的困惑？

 企业战略很明确，但执行不到位；

 管理流程和文件很完备，但与实际操作脱节；

 部门间缺乏有效的沟通和协同；

 中高管理层忙于事务，缺乏管理和经营思维；

 人岗匹配度不高，优秀人才留不住；

 公司缺乏一套行之有效的、统一的战略、战略执行管控体系；  企业的战略目标到了年底总结时总不能如愿达成；

 „„

到底是什么让100%的战略变成了永远无望的目标？

我们尝试着用当代最伟大的战略管理工具之一 ——平衡计分卡（Balanced Score Card）检测后发现，当战略制定后，很多企业的战略仅成为少数高管的规划，或者只是墙上挂挂的口号，员工并不真正了解战略的内涵，而用于检测战略达成度的绩效管理又演变成了奖优罚懒的考核工具，致使员工越来越关注短期目标，本部门目标，个人指标，而忽视了组织这艘大船的方向。

平衡计分卡是一个战略管理工具

如果我们对平衡计分卡的认知还停留在绩效考核的层面，那么我么就大大低

估了这个管理工具的作用。多年的理论演变和实践表明，平衡计分卡已经具有了战略管理（制定并分解目标）、战略沟通（战略地图描述战略）、战略执行（战略性行动方案）和战略评估（关键绩效指标和目标检测）四大职能。

战略执行是一个系统工程

企业需要在财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果驱动间找到平衡，和谐发展。因此，它给我们的启发是：

 决不能仅仅关注短期目标而忽视长期的定位；

 决不能仅仅关注财务的指标而忽视非财务的、不可量化但影响企业持续经营的无形资产；

 决不能仅仅关注内部的产品质量和管理优化，更要关注外部瞬息万变的市场

和客户价值的变化， 决不能仅仅关注影响企业盈利的结果，更要关注驱动结果达成的过程。（如图）

平衡计分卡的伟大作用还在于它强调了目标的纵向分解，也关注了企业内部各个部门之间的横向协同。有效地解决了各自为政、跨部门沟通障碍等问题。经营部门会去思考如何提升自身能力，进而驱动流程的优化，是客户的价值最大化，从而实现财务目标；管理服务部门会思考如何提升服务质量，提高内部客户的满意

度来协同经营部门达成外部客户的价值诉求，从而间接地驱动企业的财务目标。如图：

战略地图——战略需要持续的沟通

实践中我们发现，无论战略目标多么远大，但是无法描述的就无法衡量，无法衡量的就无法管理，无法管理的注定无法执行到位。

平衡计分卡运用战略地图将战略变成了可以描述的语言。在一张战略地图上，简洁清晰地描述了企业长期、短期的目标，诠释了目标和驱动之间的逻辑关系，并将企业发展的基石定格在团队成长和组织准备度上。如图：

让战略成为持续的流程

战略是动态的，执行是持续的。战略执行不是一场运动，也不是一个口号，不要期望一个外部的咨询团队就可以一劳永逸地解决所有的问题，而要从上到下，全员参与、持续执行。一般来说，企业以一个财务年为周期，战略执行要经历以下

流程，周而复始。如图：

在“点”上用力，固然也可以起到作用，尤其是短期就能够看到效果，但是，缺乏系统的修复和完善，作用就只能是局部的，短暂的。

这很像我们去看中医，你头疼，就希望医生马上让你药到病除。而好的医生往往不急于开药方，而是望、闻、问、切，找到真正头疼的根源，然后系统地调理。这样的疗效可能会慢一点，过程会长一点，但却是既指标又治本的，最关键的是，过程中慢慢地你也增长了“治未病”的意识，甚至也学会了自我的调理，这是其他“短、平、快”的猛药所不可替代的。

最后我们要说的是，无论你的企业处在什么行业，处于什么生命周期，战略执行都是永恒的话题，而平衡计分卡战略执行体系是最有效、最能持久的。所以

6大战略执行体系 篇5

定义：没有任何借口，不折不扣的拿到结果。

执行是目标和结果的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。

二、为什么企业的执行力会出问题？

事前：领导清楚，下属不清楚。

事中：领导不清楚，下属清楚。事后：领导、下属都清楚。

三、是什么让优秀的企业迈向成功？

事前：定结果，定责任、定措施。

事中：做检查。事后：做激励，做改进。

四、执行系统的六大体系： 结果体系---改进体系---战略目标---激励体系---责任体系---检查体系

第一体系：结果体系

一、蒙蔽结果的三大假象：

1、态度不等于结果。

态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于 承担责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。

2、职责不能等于结果。

职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职 责只是一纸空文。

3、任务不等于结果。心中有结果，工作才会有效果。完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负 责。

结果思维：黑猫白猫抓到耗子才是好猫。

二、结果的三大要素：

1、有时间。（精确到年、月、日、时）

2、有价值。能够跟公司交换筹码，可以支撑公司战略。

3、可考核。工作做得好不好，有没有可衡量的标准。

执行结果的死穴是：含糊。

执行结果的关键是：明确。

三、结果从何而来？

1、空间上来自岗位职责。

责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现的是结果的定义。

职责——指标——结果

2、从时间上来自工作计划。

四、结果管控的两大工具：

1、月计划月结果。

2、周计划周结果。

战略结果来自于月计划，月结果。

作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。3）让团队养成以结果为导向的工作习惯。

总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。分享：

（一）人生痛苦的三大死穴：

1、放不下面子。

2、看不破红尘。

3、舍不得钱。

（二）诚信与忠诚谁更重要？

（三）如何经营夫妻关系？

1、男人的三大核心需求：

1）崇拜感：女人是成就男人的使用说明书——哇 毁灭男人得一个字——呸

2）理解与支持，人为知己者死，与另一半共同成长。

3）温柔。

2、女人的三大核心需求：

1）安全感；

2）被哄宠；

3）浪漫。

第二大体系 责任体系

一、责任的定义：

1、稀释定义：

领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做

员工人为：大家做=别人做 别人做=我不做

定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。人越 多，责任感就会越稀薄。

结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。

2、跳动定义：

责任就像一只猴子，跳来跳去，老板不懂得正确回答问题，瞬间 所有的猴子就会跳到老板身上，最终累死。

为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。

下属抛猴子的四大绝招：

第一、提问。

第二、混淆责任。

第三、找借口、找理由。

第四、利用领导的成就感。

化解猴子跳的六大绝招：

第一、锁定一对一的责任。1）不考核部门，只考核部门经理。2）回答只能用我，不能用我们。责任用我，功劳用我们。3）一件工作只安排一个责任人。

第二、责任承诺达成共识。承诺是最有效的沟通，也是激发个人潜能的关键。

例子：卡洛斯戈恩如何获得日产团队的信任与支持？那是 1999 年，雷诺汽车公司注资 43 亿美元，试图挽救已经亏损 7 年、负债几 百亿美元的日产汽车公司。时任雷诺汽车副总裁的卡洛斯· 戈恩临危 受命，出任日产汽车公司 CEO。他采取了一系列大刀阔斧的改革措 施，经过不到两年的时间，连续七年亏损的日产实现首次盈利。

答： 敢于公众承诺。

总结：千斤重担众人挑，人人头上有指标。必须与各部门签订目 标责任书。目标责任书要做到：数据化，合理化，公众化。

第三、与员工沟通责任背后的意义。

员工为什么会得过且过？

从要我做到我要做，不是简单的下达指令，而是心态的转变。

人生感悟：为自己活怎么活都觉得累，为别人活怎么活都很美。有使命感的员工，就是有魂的员工； 没使命感的员工，就是行尸走肉的员工。老板必须要有三心：成就大业之心；成就客户之心；成就员工之心。

老板成就大业的基础：旺盛的体能。

第四、培训员工承担责任的能力。

假设：一个国家没有教育会怎样？

一个企业没有培训会怎样？

80、90 后的员工喜欢怎样的企业？

提示：核心高管不能空降，中基层管理可以空降；高管空降必须从基层做起。

案例：阿里巴巴 马云 企业用的最好的高管是老板亲自培养的。

企业扩张时人才的扩张，企业发展是人才的发展。老板需要的是造血，而不是输血。

员工的成长速度决定企业的发展速度。成熟的老板一定会对团队提供系统的培训。

第五、责任的归位。

1、作为领导，千万别一竿子插到底。

危害：1）员工的依赖性会越来越强； 2）所有的人都等着你失败，因为只有你失败了才能证明 他们在你这里是正确。须做到个人执行能力向团队执行力过度。

2、千万别越级汇报 6 危害：1）老板被琐事困住，无法处理更重要的事情。2）架空中层管理者，引起管理混乱。

3、让责任回到下属身上。

员工经常会因为执行过程中向管理者提问，其目的是： 1）寻求解决问题的答案；2）推卸责任。

如何回答员工的提问：

1）告诉员工解决问题的思路。不是给直接答案，答案留给下 属自己想。

2）反问你认为怎么办？我请你来是解决问题的，不是传递问 题的。公司请你来是解决问题的。请下属给我选择题，而不是问答题。

第六、淘汰不承担责任的员工。

企业员工的分类：

1）20%的员工，态度好，能力好。（重用）

2）70%的员工，态度好，能力一般。（培训）

3）10%的员工。态度糟糕，能力糟糕。随时储备人才开掉。企业员工，不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。

淘汰什么人？

1、淘汰恶人。严重违反公司制度和违背企业价值的人。首恶不除，将会滋生众恶。

2、淘汰庸人。佛渡有缘人，让没有缘的人离开，有缘分的人才 会更加珍惜。

有缘人：认同公司文化、为公司创造价值的人才是有缘人。

第三大体系 措施体系

提问：如何摆脱对能人的依赖？

1、培养更多的能人。

2、用流程来代替能人。

案例：1王石：地产公司要向制造业学习才有出路。2万科七大流程体系。3肯德基，麦当劳流程管理。

一、公司层面关于流程管理。

1、什么是流程？

定义：以客户价值为中心，由一系列规定组成的工作过程。

2、流程分类：财务、人事、营销……

3、流程分级： 一级流程：公司董事会掌握。如：战略投资 二级流程：跨部门流程。如：采购、招聘。三级流程：岗位级。如：拜访流程，设备维修流程。

4、流程的表现形式： 1）图示流程；2）文字流程

5、流程制定步骤： 1）确定流程名称；2）确定流程负责人；3）确定流程设计的相关 8 部门人员。4）确定流程运行顺序。5）确定相关工具。（报清单）。6）把图示流程变成文字流程。

6、流程管理成功的五大关键。

1）推：高层为第一推动力。

2）拉：通过培训，拉着员工养成流程工作的习惯。

3）引：引导中层及关键人员参加。遵循谁执行谁制定的原则。

4）跟：跟进检查流程执行情况。

5）优：定期召开流程优化的会议。

总结：流程管理就是建立自动运行的执行体系，让员工主动工作。

二、个人层面的措施。

1、后备方案。

我不相信目前状态的万无一失，要从最坏的角度来考虑目前的状 态，我们才能控制最终的结果。

举例：1泰坦尼克号为什么让 1500 人葬送大海。答：过于自信，过于乐观。

2张艺谋如何让奥运会开幕式万无一失？李宁火炬 答：后备方案。

2）头脑风暴

通过会议的方式让所有人在自由，愉快，没有设限的氛围中自由 提出想法，从而相互启发，相互碰撞，从而激发更多的创意和想法。

原则：不评价；追求数量不追求质量；天马行空，没有限制。总结：目标必须转化成具体的，可操作的行动措施，否则达成目标就 9 成了一句口号。

第四大体系 检查体系

一、问：用人要不要怀疑？或授权要不要检查？

1、授权不检查，你就是在放纵错误。

2、以被领导检查为荣，以不被领导检查为耻。

制度的起点就是先小人，后君子，最后大家都是君子。如果先君子后小人，大家都是王八蛋。

二、公司检查的五大平台。

1、自我检查。

口诀：任何工作提交之前检查三遍。

2、上级检查。

上级检查关键事。做到：

1）部门重点工作，重点检查。2）关键时间、特殊时间检查。

3）关键的人。如：新人，经常犯错误的人。

3、专项检查。

要求：1）职责大于级别。2）总经理必须支持。

4、第三方检查（跟踪检查）

要求：1）企业的第三方代理总裁做检查，他跟任何部门没有利益关 系。2）他拥有对上级、平级和下级的检查权。

5、总裁检查（最后防火墙）小老板不犯小错，但会犯大错；大老板不会犯大错，但能犯小错。检查范围：1）必须是重中之重，全局性的重点工作； 2）可以越级检查，但要把检查结果第一时间通报给被越 级检查主管，保持信息对称。

三、建立战略质询会。

1、什么是战略质询会？ 对公司战略目标在执行过程中进行监控，通过建立制度化的周、月、季、半年、年度质询会。对计划与实际执行的情况进行质询和纠偏。在事实与数据基础上，将各部门的行动统一纳入到公司战略目标 基础之上。

2、战略质询会的构成： 空间上：1）公司层面的咨询会。2）部门级的质询会。时间上：周、月、季、半年，年度质询会。

3、质询会的作用。

1）回顾过去，发现差距； 2）面向未来，统一行动。

4、检查的三个要点： 1）对事不对人。2）要事实，不要空谈。3）要改进，不要道歉。

5、质询会的三个准备： 1）主持人 2）工具（月计划、月结果表等）3）统一的汇报表格。

结论：员工不会做你希望做的事情，只会做你监督检查的事情，你重视什么就要检查什么。

第五大体系 激励体系

一、企业中存在三种人：

1、奉献的人：付出＞回报

2、打工的人：付出=回报

3、偷懒的人：付出＜回报

二、好的激励对这三种人的影响。

1）奉献的人越奉献拿的报酬就越多。

2）打工的人就向就向奉献的人看起。

3）偷懒的人在公司无法生存。

三、差得激励对三种人的影响。

1）奉献的人吃亏，他会选择向打工者看齐或者选择离开。

2）打工的人就向偷懒的人看齐。

3）偷懒的人就会越来越多。

四、在企业中，三个能引爆的激励原则。

1、即时激励

动物为什么会被驯服？ 答：即时激励，塑造动物行为。

为什么比赛结束后会立即颁奖？

执行力与薪酬无关，薪酬与公平感有关。执行力与即时激励有关。

即时激励：领导者对员工的表现作出即时的肯定或否定，以完成 行为塑造。

即时激励的操作要点：

1）奖罚不过夜。在企业管理过程中，等待会产生仇恨。领导者 必须要即时对员工的行为进行肯定和否定。

2）提倡什么急奖励什么，你奖励什么就得到什么；你反对什么，你就处罚什么就消失什么。

2、放大关键行为，形成集体记忆。

操作：1）不能偷偷摸摸的奖惩，要公开。通过奖励一人一次，可以 引发多人多次重复贡献。通过处罚一人一次，可以避免多人多次重复性损失。2）奖励要物质与精神相结合。光奖物质，不奖精神会让员工唯利是图；光奖精神不奖物质会让员工失去狼性。

3、奖励公司给予，处罚自己拟定。

技巧：第一个承诺的人必须要有狼性。

第六大体系 改进体系

一、建立信息公布平台，让员工进入战斗状态。

1、看板平台；

2、短信平台；

3、互联网平台；

二、建立企业分享会。

作用：建立开放的分享文化，统一价值观。

1、文化类分享会。（务虚）

2、技能分享会。（务实）

3、分享会流程： 1）确定主题；2）确定分享人；3）确定参加人；4）确定互动时 间；5）总结形成文件沉淀成文化。

三、建立企业改进会。

1、什么情况需要召开改进会？

1）经常完不成结果。

2）经常出现同样的错误。

2、改进会流程。1）确定需要改进的问题； 2）分析根本原因；找到解决方案； 4）锁定责任人，限期解决。

结论：没有最好，只有更好！企业需要永不满足！

战略执行力培训课程 篇6

讲师助理：余威

战略管理与战略执行

主讲：蒋小华

 培训对象：企业中高层管理人员

 培训方式：专家讲解、案例分析、游戏互动。 课程大纲：

一、战略是什么？

1.为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？

2.战略思考与战略原点

3.战略四个基本问题

二、构建4C战略体系

1.C1员工：我们用什么来凝聚人心？

a)愿景：

b)价值观：

c)战略目标：

2.C2业务：靠什么来指导业务的安排？

a)核心业务

b)增长业务

c)种子业务

3.C3客户：靠什么获得比较竞争优势？

a)低成本战略

b)差异化战略

c)集中战略

d)三维战略

4.C4核心竞争力靠什么获得持续竞争优势？

a)企业家的洞察力与推动力

b)组织的学习力与执行力

讲师助理：余威

三、职能战略管理

1.生产运营型战略展开与评估：

a)研发战略、b)生产战略

c)营销战略

d)物流战略

2.资源保障型战略展开与评估：

a)财务战略

b)人力资源战略

c)信息化战略

d)知识管理战略

3.支持型战略展开与评估：

a)组织结构战略

b)企业文化战略

c)公共关系战略

四、战略执行力

1.思考：你顺序是什么？

2.执行力：企业不得不长期关注的主题

3.解读组织执行力问题

4.商界领袖谈执行力

5.执行力核心：工作重在到位

6.执行力要素：结果导向与责任逻辑

五、执行的三个核心流程

1.人员流程：用对的人

a)执行人才的标准

b)选对人做对事

c)人才的培养与渠道

d)如何处理那些表现不佳的人

2.战略流程：做对的事

a)什么人参与战略制定

b)战略所应当具备的要素

c)制定战略计划

d)制定战略计划过程中的注意事项

3.运营流程：把事做对

a)制定修路系统

b)信自觉不如信流程

c)制定运营计划

d)建设不依赖能人制度体系 讲师助理：余威

六、如何有效的执行战略

1.战略执行失败四大原因；

a)5%的员工理解企业战略；

b)85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；

c)25%的经理人将企业战略与部门目标连接；

d)60%的组织不能将预算与战略有机结合。

2.运用平衡计卡有效执行战略；

a)股东满意

b)客户满意

c)内部运营、d)学习与成长

3.战略执行的五个基本步骤；

a)目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解；

b)责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标；

c)行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；

d)业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查；

e)结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。

4.建立战略执行保障体系。

七、制度执行力：建立不依赖能人制度体系

1.做企业就是做制度、好的制度制造好人

2.修路原则：出现问题不要只归罪于人，立即“修路”

3.热炉法则：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性

4.执行三化工具：流程化、查核化、奖惩化

a)流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）

b)检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）

c)奖惩标准：奖-心花怒放、罚-胆战心惊（奖惩化）

 浙江大学客座教授；

 战略与执行研究院院长；

 华略管理咨询公司董事长兼首席顾问；

 多家培训机构特聘讲师；

 多家媒体杂志专栏撰稿人；

 2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”；

 2009年荣获“全球500强华人讲师”；

 被业届誉为“最佳执行教练”；

 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六

年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同讲师助理：余威

时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。不少在《商界》、《人力资源》、《中国产经新闻》、《理财》、《现代商业银行》、《广州日报》、《中国物流》等财经杂志与报刊发表，有的文章进入中央电视台财经频道《第一时间》栏目，现已成为多家财经媒体的专栏作家。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们

有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所

学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华。

 主讲课程：

 执 行 力系列：《执行力塑造》、《中层执行力》、《高管执行力》、《员工执行力》、《战略

管理与执行》、《目标制定与执行》；

 领 导 力系列：《领导力修炼》、《8090后员工领导》、《人才标准与领导科学用人》、《构

建管理创新组织》、《愿景领导力》；

 管理技能系列：《打造企业新中层》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、《打造高绩效团队》、《时间管理》、《有效沟通与协作》、《冲突管理》、《果

断授权》、《做教练式干部》；

 职业素养系列：《工作重在到位》、《责任胜于能力》、《乐在工作》、《内部客户服务》、《员

工职业化》。

 部分典型客户：

通信邮政：中国移动、中国联通、中国电信、中国邮政、沈阳电信工程公司、淳安联通公司…… 银行金融：工商银行、建设银行、农业银行、农村信用联社、恒泰农合银行、徽商期货…… 电力能源： 国家电网、海南电网、宁夏煤电、神华国华、塔里木油田、延边油田、协鑫矿

业、牛山矿业、开封供电局、镇江供电公司、长沙矿冶研究院…..建筑房产：中建五局、奔腾建设、五建集团、六建集团、振龙房地产、金果湾生态旅游、和

记黄埔地产、中铁隧道集团、永联建设工程、西溪国家湿地公园、东宏地产……

纺织服装：侨蒙服饰、浪莎袜业、梦娜袜业、宝娜丝袜业、大众制衣、绣锦集团、上海贝

尔尼尼服饰……

机械电子：三一重工、中国兵器、方正集团、晨龙集团、奥托尼克斯、天宝电子、嘉兴万正

电子、美的电器、西南兵器……

机器配件：浩泽环保、上海坦达座椅、野风集团、伯虎链接、梅花锁业、法兴锁业…… 工艺饰品：伟海控股、新光饰品、顺隆相框、三星地质珠宝……

网络科技：阿里巴巴、宽岱电讯科技、超干软件……

政府机关：枣庄市委、嘉兴人事局、东阳公安局、宁波海事局、东莞社会保障局、中原法

院、福建莆田市荔城区、东莞劳动保障局、山东微湖监狱……

食品农业：可口可乐、浙江农都农产品公司、黑龙江农垦总局、雪花啤酒、年年富、上海纽

贝滋营养乳品有限公司、顶益食品……

交通运输：上海轨道、安富轿车驳运、中理国际、上海远州集团、天津航道局……

其他：华中科技大学同济医学院附属同济医院、南阳第九人民医院、淮安市淮阴区乡镇

卫生院、、新华制药、浙江广策传媒、浙商杂志、中国小商品城集团、中首控股

企业战略制定和有效执行研究 篇7

一科学制定企业战略的思路

1. 企业内部能力和外部环境分析

第一, 企业内部的能力分析。企业内部的能力分析主要是对企业内部价值链 (生产价值链和管理价值链) 进行分析, 也包括对企业内部组织流程进行诊断。可以采用以客户为中心企业内部的能力分析框架, 并且从生产和管理两个角度分析价值链对客户价值的关键影响因素, 认识企业在价值链上各环节的相对位置, 识别企业的相对竞争状况, 帮助企业认识自身的各个环节上的优势和劣势, 确定企业内部的能力重大提升方向。

第二, 企业外部的环境分析。企业外部的环境分析可以帮助企业正确认识外部环境的特点, 认识企业未来发展构成重大影响的政策、经济、社会、技术变革等外部因素, 了解企业运营所处的外部发展机会和所面临的挑战。企业外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析。宏观环境分析包括经济环境、社会环境、政治环境、技术环境等。

2. 制定企业的中期战略目标和实现目标的途径

在通过对制定总体战略目标与思路在内部能力和外部环境分析的基础上, 认清企业发展的外部机遇与挑战、内部优势和劣势之后, 即可制定企业的中期战略目标和实现目标的途径, 以统一全体企业的工作思路, 明确企业未来的发展方向。企业中期战略目标要结合企业运营的实际环境及企业的发展远景来制定, 为进一步确定切实可行的战略关键措施奠定基础。

3. 编制战略措施规划

战略总体思路明确之后, 应制定落实思路的关键措施并进行措施的中期战略规划分解。这是确保中期战略目标得以顺利实现的重要保障。战略措施规划是将目标实现的关键方面层层分解为一系列可执行、可衡量的战略行动 (包括战略关键措施、主要工作和项目三个层次) 。关键措施是根据战略总体思路确定的实现企业战略目标的关键方面;主要工作是为实现每一个战略关键措施及其目标需要实施的几个主要方面;项目是每一主要工作下需要相关部门独立开展或者牵头开展的完整的最小工作单元内容。其中, 关键措施应由企业领导层进行决策, 突出战略重点, 对跨部门、跨职能战略工作进行整合, 以支撑战略目标的实现。

二企业战略有效执行的途径

1. 建立健全战略管理组织与制度

企业应成立企业战略发展管理委员会以统一决策和协调企业战略管理的重大事项, 组织企业战略目标与思路的制定、中期年战略规划的编制及年度战略重点计划的制定, 统一协调企业战略的各项实施工作, 组织和协调企业战略管理项目的资源配置, 推进企业战略的有力执行。组织开展战略环境分析、战略课题研究等工作, 为企业的决策提供参考。

2. 注重战略、预算及绩效管理的有效衔接

企业战略管理体系由战略分析、制定、执行和评估控制等环节构成的管理闭环, 战略管理在企业运作的“神经系统”中起着“大脑”的作用;全面预算管理和绩效管理分别由预算及绩效的制定、执行、控制与调整、考核等构成管理闭环, 这两个管理体系位于战略管理大闭环的战略执行与评估的环节上。加强战略管理与预算管理及绩效管理的衔接, 强化其相互间的支撑并发挥其综合效能, 可以更好地提升企业综合管理能力, 实现战略管理与运营管理的有机结合, 有效推进企业的战略落实, 确保绩效指标与战略目标指标体系的一致性, 形成由目标到行动, 由行动到控制, 由控制到结果的完整闭环体系, 确保企业向既定目标前进。

3. 加强战略实施的评估

战略实施评估与控制是在战略规划的执行过程中及阶段性任务完成后, 对战略实施的效果进行分析, 给出相应的评价。战略实施评估是战略管理体系形成完整闭环的不可缺少的重要组成部分, 是战略执行取得良好效果的保证。为开展好战略实施评估, 必须建立完善的战略评估体系, 明确评估内容、评估时间点和评估主体等三个要素, 专人负责、专业评价、高效沟通、电子化评估平台的应用和一定的奖惩措施等确保战略实施评估工作取得成功, 确保战略方向的正确和战略的有效落实。

三结论

为实现企业持续快速健康地发展, 必须在对企业内外部环境细致分析的基础上, 制定清晰正确的企业战略, 正确描绘企业未来发展的总体目标与思路, 做好战略措施规划的滚动编制。有了正确的发展战略后, 更重要的是强有力地、坚定不移地贯彻执行自己的企业战略。如果没有有效的执行, 再好的决策, 再宏伟的战略, 也毫无意义。只有既制定了良好的战略, 又能有效地实施这一战略, 才能使企业获得成功。因此, 要坚定不移地将战略“落实”, 使战略管理与实际运营紧密结合起来, 促进企业上下达成战略共识, 使各级管理者和员工在了解企业的发展方向和战略意图的基础上, 自觉地将自己的工作融入战略的执行过程中快速、健康地可持续发展。

摘要：企业战略制定的正确与否直接决定着企业发展的前途与命运。如果没有有效的执行, 再好的决策, 再好的宏伟战略也毫无意义。本文拟通过对企业战略制定和企业战略有效执行的研究, 为实现企业快速、健康持续发展提供参考。

关键词：企业战略制定,企业战略有效执行,思路,途径

参考文献

[1]陈桂玲.企业战略管理的模型化研究—从执行的视角[J].生产力研究, 2007 (8)

[2]高新慧.平衡记分卡在企业战略管理过程的具体实施[J].湖南农机, 2007 (7)

[3]金碚.产业组织经济学[M].北京:经济管理出版社, 1999

[4]Boston Consulting Group.Senior executive annual innovation survey[R].Boston ConsuLting Group, 2009

[5]〔美〕迈克尔·波特.陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 2005

[6]姚小涛.战略管理理论研究的发展历程与展望[J].预测, 2003 (6)

从战略到执行 篇8

理论很完美，但企业如何在绩效管理中实现战略落地，校准员工目标，是许多企业的难题。对此，保乐力加中国贸易公司（以下简称保乐力加[中国]）的绩效管理实践提供了有益的借鉴。

保乐力加（中国）进入中国市场已经超过20年。2011年，保乐力加（中国）成为保乐力加集团旗下仅次于美国分公司的第二大分公司，并在接下来的两年时间里保持着稳定的业绩增长，保守估计公司将在不远的将来取代美国分公司，跃居集团第一。

公司的业绩之所以能在短短一年时间里取得如此大的进步，保乐力加（中国）人力资源总监李鹰女士认为，主要源于公司在2010年引入的绩效管理优化实践。

战略转型与现实挑战

时间退回到2009年，正值金融危机，欧美经济持续低迷，尽管中国市场依然坚挺并保有亚太区最大销售额，但摆在保乐力加（中国）面前的压力清晰而且残酷。一方面，集团总部下达命令要求保证收入与利润同时达到两位数以上的增长。另一方面的压力则来自产品和市场转型：由于原产地减产，公司需要降低中国市场对干邑产品的绝对依赖，同时应对夜店市场因经济景气度而受挫，导致家庭消费日趋上升的现实。为了继续保持并争取最大的市场份额，公司调整业务策略和提升管理效率的工作迫在眉睫，其中包括采取更有效的绩效管理方式。

当时，孔仕覃初任保乐力加中国区董事总经理。刚到任，当年的绩效校准审核会议（Performance Calibration Meeting）就让他感到棘手异常。“那天的会议从早上8点吵到晚上8点，仍然没有达成一致。”孔仕覃回忆道。作为一个西方人，他能够理解民主决策形式对于企业文化的重要意义；而作为公司中国区的最高管理者，他同样意识到这种“众言堂”式的绩效管理方法存在的低效与主观性的短板开始逐步显露，已经不能满足组织成长的需要。

与此同时，作为国内酒类销售的领军者，公司优秀员工在市场上“相当受欢迎”，被挖墙脚的压力一直有增无减。“因为我们有很多和公司共同成长十年以上的金牌销售，甚至十五年、二十年的老员工。”李鹰坦言，“公司绩效审核会议理念非常尖端，可惜机制没有跟上。”无法精准衡量销售和市场人员成功的结果和过程，成为很多核心员工流失的原因之一。

孔仕覃总结，保乐力加（中国）的绩效管理系统存在以下问题：公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。

公司如何重塑绩效管理体系，破解战略调整和现实问题的压力？如何把这些变化和调整有效地向下传导至每一个员工？孔仕覃对此进行了深入思考。

第一，公司战略目标的实现，离不开每一个员工的共同努力。如何让每位员工的工作都能有效地支持公司战略目标？这就要把公司的战略层层分解到个人，使每个人的努力和付出更有针对性、更为有效，工作的方向也与公司整体战略相符合。

第二，建立以绩效为导向的组织文化，创建公平的工作氛围。企业发展的业绩需要明确的标准，个人贡献也要基于事实才能更好地衡量。要对不同团队和个人创造的价值客观评价，激励员工在公平氛围中不断发展。

第三，通过绩效管理的过程让员工了解自身的能力短板与需求，并牵引员工的能力提升，实现个人发展。因此，公司决心从优化现有绩效管理体系入手，通过把组织目标逐级分解，最后转换成员工具体绩效指标，让他们的绩效表现与个人发展与公司战略产生具体联结，进而保证企业的战略转型有效落地。同时，需要进一步强化绩效管理作为公司人力资源部门的基础流程，对于员工的工作目标设定、项目实施、年终考核以及个人能力素质发展所起到的全方位评价作用。

建立战略地图，强化战略传导

企业建立绩效管理体系的根本目的是保证企业战略目标的有效实现，并保持持续、稳定、健康的发展。因而，绩效目标的设定要以实现企业的战略目标为导向，要把战略目标实现所需的关键环节纳入绩效目标范畴，才能有效保证战略在企业内自上而下地有效贯彻，并在基层员工层面得到执行。

通过前期的焦点小组访谈和诊断，项目合作方的韬睿惠悦人力资源咨询团队发现，和许多企业一样，之前，保乐力加（中国）战略发展规划更多的是停留在高层管理团队，公司缺乏有效的战略沟通途径。基层管理人员及普通员工无法了解企业的战略，或者是按照自己的理解来解读企业的战略，不可避免地出现各种各样的偏差，工作的针对性大大削弱，战略落地也就可能沦为空谈。

“以前的KPI都是自下而上地‘申报’，而我们这次对绩效管理的变革要求是建立一个有效且公平的绩效和奖酬平台，让KPI的设置能够自上而下，让绩效压力层层传导。”中国区人力资源总监李鹰进一步解释道，“这样也会使年终的绩效考核有据可依。”

因此，为了优化保乐力加中国区业务战略的绩效指标体系和绩效管理系统，项目团队从厘清战略目标开始，利用平衡计分卡的理念构建保乐利加中国区的战略地图，以逻辑简洁的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，使抽象的愿景与战略变成具体可执行的关键举措。

项目团队希望公司战略地图的建立主要解决战略的分解和各个完成途径间的逻辑关系，并为绩效的过程化管理打好基础。战略地图的核心内容即企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，形成提升员工企业潜力的企业文化（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率，以更好地满足客户需求（内部运营），使公司把特定价值带给市场，提升客户忠诚度（客户），从而增加公司收入，实现股东价值（财务）。

由于原有的绩效考核体系重团队目标结果达成而轻个人工作目标的设定衡量，项目组在进行绩效指标分解时根据每个功能块的定位和职责要求，找出相关的指标，再按照不同层级的员工各自的角色及其所承担责任进行指标分配，既保证了与战略目标从上到下的一致性，也保证了即使是再小的指标也有了落地的支点。

通过战略地图对于公司战略自上而下逐级分解，可以保证企业的战略意图能够落到实处。保乐力加（中国）新的战略目标逐一落实到不同管理层级和功能单元，对于管理者和员工而言，能感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。

科学评估，兼顾做什么（What）和怎么做（How）

绩效校准审核会议作为保乐力加延续多年的传统，每个财年由各大区负责人、职能部门总监组成的审核管理委员会，为具体到CEO以下两级的人员评定绩效，进行“论功行赏”。其他层级员工的绩效评估也会以审核会议的形式相继开展。

绩效校准会议作为一种比较先进的横向评估机制，能够最大程度上平抑传统绩效评估采用的简单粗暴的强制百分比给员工带来的负面影响，维护企业持续稳定的运营状态。然而，项目负责人韬睿惠悦人才管理咨询中国区总经理王少晖女士指出：“绩效校准大会并非适用于所有企业。实施绩效校准会议，首先意味着企业必须以科学合理的指标体系为基础，同时还要有开放民主的文化做支撑。”保乐力加（中国）有着非常好的文化环境，但因为原有的绩效评估指标设计并不科学，也没有很好地兼顾员工达到绩效目标的结果和过程，所以绩效校准会议往往出现“只以结果论英雄”的局面。

保乐力加（中国）把优化重点放在绩效指标的设计上，在绩效审核会议前端植入更多的科学评价的元素，以使其更好地发挥对于企业绩效管理的效用。

为了避免受传统绩效管理着重于指标和任务分配的影响，而将绩效考核仅仅视为一个结果导向的评估工具的倾向，项目团队遵循平衡性原则和SMART原则，在分解公司战略的基础上对公司的绩效指标体系进行设计。

所谓平衡性原则即指标平衡，是指在设计绩效指标时，要多维度选取指标。指标体系设计要考虑企业长远与短期发展目标的平衡、财务与非财务的平衡、结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，又要关注过程驱动指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。而SMART原则是指绩效指标要符合以下标准：明确具体，可衡量，可以达到，现实，有时间限制。这样就可以保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，有利于实现绩效考核的公平和公正性。

新的指标体系分为“what”和“how”两个部分，强调结果与过程并重的导向，纠正了过去公司过多注重结果达成的现象。

“what”部分指标就是关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），即企业战略目标分解为可操作的工作目标。这也是公司绩效管理的基础。

而在“how”部分指标的设计上，强化了员工胜任能力和相关行为的评估，纳入了公司胜任能力模型相关内容，形成关键能力指标（KCI：Key Competency Indicator）。KCI的最大价值是可以引导员工达成高绩效的行为，从而不仅帮助绩效目标的达成，而且帮助员工能力的提升和职业生涯发展，使绩效管理成为一个“双赢”的管理活动。

在员工的职业生涯发展中，绩效管理作为一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标，提升个人能力素质的生涯历程；另一方面，公司也越来越意识到员工的素质能力培养对于企业发展的重要性，创新精神、企业家精神、团队合作、高效的道德品质等能力要求必须成为新的绩效指标体系中的关键内容。

在构建了绩效评估的双“K”格局后，项目组对两个部分不同种类的指标进行了权重设置，形成了保乐力加（中国）绩效考核指标体系。

总的来说，优化后的绩效指标体系强化了过程管理。首先，定量和定性指标结合，并使得定性指标可衡量。其次，增加胜任力评价指标，将与员工产生高绩效行为相关的评估内容补充传统绩效考核结果单一性的不足，从而实现了员工个人与企业的共同发展。

嵌入沟通，打造绩效管理闭环

绩效管理是一种管理方法，是指导员工和管理者通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。因此，要求员工在绩效计划制定、绩效实现过程以及绩效评估考核各环节的全程参与。

保乐力加（中国）在优化绩效管理系统后，将绩效沟通作为重点工作嵌入绩效管理的全过程，并强化了员工与直线经理在其中的主体作用。

首先，构建了绩效管理过程中的沟通机制。项目团队在绩效管理循环的各个关键节点都嵌入了沟通环节，从而避免因缺少沟通而使员工产生抵触心理，或不认同由管理人员单方面提出来的绩效目标和计划，或不认同主管对自己绩效的考评结果。

其次，在公司内倡导直线经理与员工进行一对一面谈并用机制确保执行。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩来自员工积极配合、双方共同努力的结果。所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。直线经理在绩效管理中的责任比如日常沟通、实施监督、及时反馈和辅导等等也被纳入到新的绩效考核的体系中进行评估，从而确保绩效的过程化管理，使绩效考核的最终目的并非秋后算账而是为未来的工作和绩效形成明确的目标指向。

最后，帮助经理主管人员绩效沟通能力的提升。为了保障绩效管理的有效运行，公司有针对性地开展了一系列培训、分组会议，并起草了相关指导文件。在上海总部以及其他区域举行多场覆盖到销售经理层级的培训，详细介绍全新的绩效指标和管理系统：除解释为何要做这样的变革外，还讲解了相关理论，并指导实际操作——如怎样给员工绩效反馈等，帮助各级管理者深入理解KPI并贯彻到日常工作行为中。

保乐力加（中国）的绩效管理分为目标设定、过程监控、评价考核和结果运用四个环节，循环往复有效地打造了绩效管理闭环。

第一个环节，目标设定。每年7月至8月，由人力资源部发出正式的邮件通告给到各功能部门，公司各级管理者与直管下属通过多次一对一面谈进行一年的绩效目标选择和计划设定。（注：保乐利加的财年是每年7月到次年6月）

第二个环节，过程监控。1月公司会进行绩效中期回顾，对员工在过去六个月中的绩效表现和能力长板和短板进行初步回顾，并对于员工KPI部分进行中期评估，评估标准分为四档：杰出的表现、成功的表现、有待提高的表现以及不合格的表现。对于KCI指标，公司考虑到个人成长的过程性，要综合看员工全年的表现，对于这部分指标只进行年终评估，但需要主管在日常进行行为观察并给予反馈。作为一个销售主导的企业，运营决策与整个外部环境的联动性高，公司每年在此时会根据市场环境和竞争对手的变化进行适当的战略项目调整。因此，公司同时给员工留了一个窗口，可以根据公司战略的变化调整个人绩效目标，当然任何调整都必须与各级主管及人力资源部沟通才能确定生效。

第三个环节，评价考核。6月，由人力资源部发出邮件通告全年绩效回顾正式启动。各部门管理者与直管下属进行一对一面谈，听取员工自评并给予员工综合反馈，形成初步评定结果。接下来，通过各部门负责人对同一层级员工的绩效校准大会完成他们对直接下属全年表现的绩效定级。

第四个环节，结果运用。7月，各部门以面谈的形式进行绩效反馈。公司根据最终的绩效考核结果确定员工年终奖励，调整新一年工资基准。8月，人力资源部收集员工的KCI指标的考核结果，以部门为单位进行整理和归纳，寻找公司层面上员工胜任能力的共性短板和发展需求，以此作为公司年度培训分析的基础，为新一年公司培训系统的搭建提供详细的数据参考。同时，每年的绩效和能力评估结果还作为员工晋升的重要依据。

可以说，绩效管理是一个持续循环的过程。绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，对于企业运作过程的指导意义远远大于结果本身。

对国企绩效管理的借鉴

早在2009年10月，国务院国资委就下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，强调了绩效管理对于企业运营的重要性，要求各央企全面开展全员绩效管理，并推荐了平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法。

韬睿惠悦王少晖女士坦言，虽然以央企为代表的国有企业开展全员绩效管理多年，但是其中仍有部分企业在专业性和实效性上存在着不小的差距。具体表现在：一是绩效指标缺少与组织战略的有效链接，无法支撑企业战略的实现；二是在设计绩效考核指标时只关注短期的、结果性指标，无法牵引组织和员工的长期发展；三是组织目标与指标只分解到部门或团队而未分解至个人，缺乏绩效责任的最终落地支点；四是目标分解缺乏组织内部的横纵协同，组织无法形成最大合力，因此也难以实现组织绩效最大化；五是绩效管理系统的监控和反馈机制不健全，无法根据变化进行调整和纠偏；六是缺少绩效过程中的沟通和辅导，很难让员工认同并有能力为设定的目标而努力。