战略能力

战略能力（精选12篇）

战略能力 篇1

战略思维是一种从系统、整体出发, 从全局和长远来客观辩证地观察、思考和处理问题的思维, 是通过正确处理实践活动中的各方面、各阶段的关系, 达到实践最佳效果的科学思维方式。它体现领导者的价值观, 决定着领导者将组织带向何方。校长是一校之魂, 其使命是办好学校, 让每一位学生生命质量得到提升、每一位教师专业得到发展, 进而促进社会的进步。校长具有战略意识, 努力提高自己的战略思维能力, 是把握工作大局, 做好学校各项工作的一个重要条件。

一、校长要有总揽全局, 对学校发展谋划的战略思维能力

思维的高度决定发展的高度。有什么样的校长, 就有什么样的学校。一名好校长就是一所好学校。每一所学校都承担着普及教育, 促进区域教育均衡发展和教育公平, 为经济社会发展培养更多人才的重任, 学校办得好坏, 教学质量的高低, 很大程度上折射出一定区域教育的状况, 反映出当地教育的发展成果。可见, 校长的工作涉及学校发展的方方面面, 影响深远, 更加需要全局眼光, 更加需要从战略高度去思考问题。只有具备了较高的战略思维能力, 才能正确处理学校发展的战略目标、战略布局、战略步骤、战略转变等问题, 才能有推动学校发展的正确战略谋划和战略行动, 从而有效地推动区域教育事业全局的发展。

校长只有具备较高的战略思维能力, 才能驾驭工作全局, 取得教育事业的成功和可持续发展。近年来, 各级党委、政府大力支持教育事业发展, 保证了各级各类学校教育教学质量的稳步提高。但是, 随着教育综合改革的不断深化, 教育发展的现实越来越不能适应新形势下教育资源不断整合以及规模办学的需要。

“一着不慎, 满盘皆输”。校长要树立教育“一盘棋”的思想, 保持清醒的头脑, 多思考问题, 从教育发展的全局出发, 正确处理各方面、各阶段的关系, 不断提高学校办学水平, 不断突破制约教育发展的新瓶颈, 缩小与周边地区教育的质量差距, 促进教育公平, 为当地教育发展奠定坚实的基础, 推动地方社会经济发展。

二、校长要有着眼全局, 对学校工作进行规律性思考的能力

不谋全局者不足以谋一域, 不谋长远者不足以某一时。校长要善于抓根本, 抓全局, 善于透过外在的教育教学现象发现教育的本质, 寻找教育发展规律。要把当地教育发展的全局、学校发展的全局作为考虑一切问题的出发点和落脚点, 以全局利益作为最高的价值。

第一, 校长要善于把握重点。没有重点就没有决策, 丢了重点就丢了全局。校长要把自己注意力的重心放在学校发展最重要、最有决定意义的事上。教育教学质量是学校的第一生命线, 是学校特色化办学的基础, 所以, 校长要始终坚持以教育教学为中心, 围绕这个中心, 善于抓教学质量、师资队伍等薄弱环节, 把抓校风、学风、教风, 创特色作为工作着力点, 推动学校各项工作健康发展。

第二, 校长要善于统筹兼顾。事物是普遍联系的, 统筹兼顾才有科学发展, 才有和谐发展, 才有公平正义, 才能最广泛地调动各方面的积极性。学校管理工作不能只见树木不见森林, 校长要在普遍联系中思考问题, 要在把握重点的同时, 统筹兼顾各项工作, 不可挂一漏万, 顾此失彼。要把学校发展的局部问题放在区域教育发展的整体、学校发展的整体中加以思考, 要做到胸中有数, 围绕中心工作开展好其他方面的工作。要善于处理各方面的利益关系, 要善于表彰优秀, 要善于保护教职工合理诉求、合法权益, 要善于鼓励教职工干事创业精神, 要善于调动好、凝聚好一切积极因素, 团结一切力量, 努力形成全体教职工各尽所能、各得其所、人际和谐的局面。

第三, 校长要善于立足当前。十年树木, 百年树人, 欲速则不达。校长善于分析学校所在区域发展情况和校情, 从实际出发想问题, 定目标, 做计划, 防止脱离实际。要根据学校所在区域发展情况这个实际, 依据学校发展的现实情况制定制度、措施, 做那些经过努力可以做到的事情, 做到不脱离实际, 不急功近利, 不急于求成。

第四, 校长要善于谋划长远。没有预见就没有战略, 没有预见就没有领导, 没有预见就没有成功。胸中没有全局, 没有长远打算, 就会被眼前利害所束缚。教育工作不可能一蹴而就, 校长要有战略家的远见卓识、高瞻远瞩。要重视对教育工作的规律性、系统性、前瞻性思考, 重视想大事、谋全局, 在实践活动中加强预见性。要分清轻重缓急, 防止头痛医头脚痛医脚。要立足当前, 见微知著, 放眼长远, 未雨绸缪, 科学预见, 把今天学校的发展进步与明天的区域教育发展和学校的发展联系起来, 把握学校发展方向, 在实现今天任务的同时, 为明天的发展准备必要条件。这样才能很好地引领学校沿着正确的轨道不断前进。

第五, 校长善于要抓住机遇。每一所学校的发展都事关区域教育发展。随着社会的发展, 国家和社会对学校教育的期望值越来越高, 每一所学校都有一些制约学校向更高层次发展的现实问题没有得到有效解决。机遇和挑战并存, 作为学校管理者要多研究, 多思考, 多听群众意见, 多进行商量决策, 抓住时机, 及时决策, 用好国家和社会推动教育发展各种机遇, 从物质技术基础, 制度保证、师资支持等方面提升学校提高教育教学质量的潜力和空间。

三、校长要有放眼世界, 把握国际教育发展潮流的能力

在当代经济全球化、教育国际化的大趋势下, 校长要具有“面向世界、面向未来、面向社会”的大视野, 树立世界眼光, 不断开阔眼界, 开阔胸襟, 善于眼观六路, 耳听八方, 研究周围的一切事物。要加强战略思维, 要不断认识国情、学校所在区域发展情况, 了解世界教育发展潮流, 分析国内、国外教育发展趋势, 掌握国家的大政方针, 研究国际、国内教育发展潮流对自身发展的影响, 对学校发展战略提出科学依据, 增强工作预见性, 自觉在大局下行动。要善于从教育发展变化中把握发展机遇, 应对挑战, 制定自身发展战略, 营造学校发展环境。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要2010-2020年》为教育的今后发展提出了明晰的目标与方向, 作为一所学校的管理者, 校长必须研究自己学校的发展历史, 学校在区域教育中的地位, 对学校发展环境进行分析, 进而研究学校现在的优势、劣势、机遇、挑战, 为学校的发展做出战略发展规划, 带领全校师生员工实施学校发展规划, 并朝着这个方向努力, 最终达到预定目标。

总之, 校长的管理思维方式决定着学校的兴衰成败, 校长只要大局在胸, 就能卓有成效地做好本职工作, 就有更大的舞台为一方教育发展做点事、出点力, 就能承担起打造适应未来社会人才的重任, 为国家教育发展、经济社会转型跨越做出应有的贡献。

战略能力 篇2

举一个很简单例子，前不久，一个大央企的老总跟我谈论一件事情。他们是一个资源型企业，他们企业里面的营销人员有一个固有的传统，必须从生产线上出来，然后转变成营销人员。有一次这个央企的领导去找国际同业公司交流，他问了一句话，他说你们的生产人员如何转型成为营销人员?这个方面你们碰到什么问题?

对方感到非常惊讶，甚至有点嘲弄地说：怎么营销人员一定是生产人员而来的吗?他当时感到非常受冲击。回来以后他跟他的干部员工们讨论这件事情，发现他们公司有一个迷思，或者说一个错误的商业假设，那就是优秀的营销人员一定是从生产线上走出来的。这样的话他才能够既懂商务，也懂得如何去配合企业的技术要求。就在这样一个错误的理念下面，他们公司的商务，他们公司的营销成长起来了，但是一直没有竞争力。他们也从来没有思考过这个问题。

突然他们在这样的一个特殊的时点，启动这个思考以后，发现这里面有个误区。因为搞生产的人脑门是方的，把他转化成一个管理人员或营销人员，需要很吃力，需要很大的努力，才能把他转型过来。更重要的是，如果从生产人员里面挑营销人员，其实已经是矬子里面拔将军，已经这个人员的来源是受限的了。在这里面再挑出能够做商务的人员，促进他转型，事实上已经这个基础很低了。反过来说，他的这个国际同业公司已经很深刻地认识到，商务就是商务，商务人员的技巧技能、思考方法跟搞生产是两码事，大不了我生产人员以销售工程师的方式支持我的商务人员就可以了。

但是这样一个小小的认识在这个企业里面，因为它长期有很多商业假设就锁定在里面，从来没有人去怀疑过这个假设的正确性、天然性。事实上，不知道有多少个集团里面充斥着类似的一些天然被认为是正确的，从来没有去检验和怀疑过的很多假设，

我们在这些假设之上展开经营，从来没有怀疑过这些假设是不是经得起怀疑的，是不是天然而然就像公理那样正确的，而这就是我们往往在经营了一段时间以后，发现我们过去的成功束缚了我们的成长，甚至过去成功是今日失败的原因。

无法在恰当的时候继续再成功，为什么?我们甚至不知道过去是怎么成功的，并不是从根本上知道成功的每一个基础，只是混沌地知道大约是成功了。就好像我们研究中药一样，我们不知道小柴胡、甘草，它各自有什么作用，但是知道放在一起可以治我的感冒。很多集团的战略也是如此，是个综合的结果，而不是有效的管理的结果。那么我们就要开始进行一个旅程，对战略完成一个学习的循环。从根本上集团战略一旦制定了以后，集团战略要落实到子集团战略，或者子公司战略里面去，子公司战略进一步往下细分。比如说细分到孙公司，通过孙公司战略执行得好与坏，我们再上来反思是不是子集团战略做分解的时候就有问题，通过子集团战略的好与坏，再进一步追溯上来看看我的总部战略和整个集团的战略是不是有问题。分解的时候是向下走的，汇合反思的时候是向上走的，最后来调整优化我整个集团的战略和下面的公司战略，那么整个学习的循环就是这样完成的。

今天的很多人之所以能力不长进，就是因为他没有一个完整的，一套从计划到实践、到总结、到反思、到调整的这么一个过程。像今天，很多总部里面的人为什么没有实践能力呢?因为他只做计划不做实施，最后只知道结果，中间一环节是断裂的。也因此天长日久，会变得空心化。其实子公司的人何尝不是如此，这个大的战略思路从哪儿来的他也不知道，他只知道闷着头去做，做完了以后有个结果，那么这个结果和战略思路之间的关系是什么，他也不知道。所以在今天的集团里面，我们的学习是断裂的，我们必须把它连接在一起。

战略的闭环

一般来讲如果要在集团里面完成一个完整的学习，过程是这样的：

领导能力建设：战略制定的起点 篇3

“领导”到底是什么？

如果说好的经理能够履行承诺，实现可预测结果，并能时不时有所提高，那么领导就是指能够实现业绩突破，通过推出新产品，开拓新市场，或者快速实现低成本高效益的运营，从而创造原本没有的价值。公司领导人员不应仅限于几名高层领导，一般应包括组织内部3%～5%的员工，只要他们能在业绩上产生突破，就算得上领导。

凡大胆的战略都要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与，以整合最佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。另外，双方公司领导不能把合并仅仅当成一项技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。

忽视领导力的后果

如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距——这会造成严重的后果。

公司在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任。这些领导要花时间应对新的挑战，新的日常工作量必然增大，他们做其他工作的时间就相应减少，通常就会放弃那些没有太多明显成果的工作，如员工发展，因为这样的工作效果不会立即显现。如果公司对现任领导的工作量要求过大，他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及了战略目标的实现。

长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，对年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。

从领导力出发制定战略

为解决这个难题，公司采取了许多卓有成效的方法。一家成功开展全球业务的美国大企业集团将整合战略与领导力的讨论作为一项常规性的制度化工作。每当公司在考虑推行一项战略举措时，总会考虑这样一个问题，“谁来做这件事情？”如果公司发现没有足够合适的人来领导工作的话，那么计划就不会推行。

第二种方式是，根据公司的领导力来决定公司的战略选择。比如说，一家成功的资源公司希望推行全球扩张战略，这就需要有能够在5年内在运营、扩张现有业务、开发新业务、改善风险管理和推行领导变革等方面都有突破性进展的领导人。通过比较这些要求与现有领导的素质，公司找到了存在的领导力差距，然后作出若干战略决策，决定走哪条路最有可能实现战略目标：修改远景目标，还是从内部培养领导或外聘。

第三种方式是计划实现一个事先预定的战略目标，计划时要考虑不同选择方案所需要的领导数目、人员配置时间以及人员组合方式。比如说，一家亚洲领先的食品公司希望成为地区的龙头企业。该公司拥有5个全国强势品牌，要实现这一目标至少有3种清晰的可选方案：采取谨慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市场推出一个品牌，作为试点；或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，将其作为据点，然后在中国其他地区逐步推广该品牌；在中国某地区市场收购一家公司，获得营销网点和当地专有技术，然后利用这个开口逐渐在中国更多市场推广全部5个品牌。

不论采取哪种方案，都要求明确具备一定的领导力。例如，第1个方案推行初期需要至少5～10名技能全面的领导——有能力建立本地网络，在不熟悉的环境下运作，并能管理所有5个品牌的企业家。第2种方案需要能够开拓业务的领导，要对据点城市非常熟悉，能够带领一个新组建的４~6个人的领导团队为接下来的扩张充当先锋。第3种可能性与以上情形正相反，需要一名专家立即上任，可以组织、评估并进行交易谈判，中期需要在中国各地区市场中安排几名善于运作的领导。公司在仔细评估现任及潜在领导之后，决定采用第三种方案。

这3个案例阐明了事先考虑领导力可以如何影响战略方向、路径以及最终成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在决定大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，公司必须严密考虑其现有领导人的类型，以及他们的能力组合——然后据此制定战略。例如，如果一家制造商的优势是领导人营销能力超强，那么它就可以采取市场导向战略，比如出售另一家制造商的产品。如果到了这一层次，领导力就真正成为战略的起点。

3个时间段框架下弥补差距

公司必须考虑采取手段弥补领导力差距，从而降低战略失败的风险。他们需要在3个时间段框架下处理领导力问题。

长期框架：自我定位

今天的公司需要进行自我定位，以实现它们未来3～5年的战略目标。例如，在18个月内，一家韩国消费品公司成功将其核心业务扩张到了日本，此后多元化进入非核心业务，如低价住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本这个以封闭著称的成熟市场，是因为它事先建立了它的领导平台。在公司推行此举的至少5年以前，公司就已开始雇用经理人将他们派到日本（以和日本友好合作方交换的形式），训练他们如何在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队。

在亚洲许多主要的成长型市场中，具有全球视野的本地领导人极为抢手，而且经常是几乎支付任何高价都难以得到。而那些一般在欧洲或美国接受培训之后回国的人，也可以作为另外的选择。但许多公司认为这些人开价过高，而且缺乏在许多公司文化以及他们所竞争领域中成功运作的必备知识。公司必须先于市场需求10年或更长时间雇用和培养潜在的领导人，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部网络。

中期框架：领导培养

公司还必须开始为未来1~2年培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。许多高管人员会花数年时间培养技术技能，积累行业知识，却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力。

一家公司提前通知了被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。所有领导人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任作好积极准备。这些任务可以包括向有经验的人讨教建议或草拟新职位上任100天计划等。公司同时提供了4类学习模块：旨在增强自我意识的“自我领导”，以掌握技能和制定发展计划；“领导他人”，目的是在特定情况下实现员工的最佳业绩；“领导环境”，目的是了解和确定竞争环境的发展趋势；“领导变革”，目的是统一主要相关利益方，指导组织实现突破，挑战传统方法与思维。

短期框架：领导匹配

工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具。提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养公司最佳人才也非常重要。令人遗憾的是，风险厌恶特征十分明显的公司，总是把员工过去的工作记录与工作经历当成他们未来业绩的指标，以此赋予他们相应的机会。这种方式成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需要的技能，并不一定是在未来机会中实现突破性业绩所需要的。

一个更好的方式是根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导以发展机会。这种多层面的方式可使个人素质与机遇更加匹配。要成功实现这一流程，高层经理需要对每个人都有一个更全面的了解，包括职业能力，如领导素质、工作记录、发展潜力以及主要的个性特点（如个人品位与喜好、性格与动机以及现有的观念与思维方式）。公司可以通过收集此人上级、同事、导师等来源的主观或客观信息来评估这些素质。

要在这3个不同的时间段中帮助领导成长，公司首先必须正确认定公司领导是谁，然后让这些领导认识到这些机遇的潜力。公司常常低估了这种挑战。有一家跨国公司制定了一个雄心勃勃的成长计划，CEO要求他的管理委员会中的20名成员书面提名30项举措的领导人选。多数委员会成员都无法自信地提出超过5~10名候选人，而且提名名单上出现很多重复。每一个人提的都是“常见的人选”——那些在执行官中比较知名的管理人员。如果公司30项举措都同时开展的话，这些候选人的工作量会过大，而那些有可能成长的领导人就失去了机会。企业必须审视3个时间段内所描述的内容，建立一个更加系统的领导引擎。

我军海上战略投送能力建设思考 篇4

1 海上战略投送机制建设

建立统一指挥体制,是提高海上战略投送能力的制度保障。顺畅高效的指挥管理体制是组织战略投送的重要保证。如美军的战略海运司令部对其海上战略投送实施集中统一指挥,使战略投送与战役、战术军事交通运输的组织指挥形成有机整体,在海湾战争、伊拉克战争等战前部署和运输保障中发挥了快速高效的保障作用。由于我军建制海上投送力量薄弱,需要统筹使用军地海上运输力量,实行统一调度指挥,所以建立海上战略投送指挥管理体制,既要指挥战略投送部队,还要优先研究军地投送力量协调使用的组织指挥方式,形成对军地运输力量统一协调、统一使用的运行机制。其次要借鉴和采用现代先进的海上军事物流管理方法。由于海上战略投送对军事物资装备技术性能要求特殊,要求具有准确可靠的技术标准,在管理上必须建立一套完整的章程,并通过设立专门机构来从事该项管理工作。提高投送的快速性、高质量性和作战准备效率。

建立完善动员机制,是加强海上战略投送力量的重要手段。当前我军海上建制战略投送力量还比较薄弱,借鉴国外战略投送力量建设的经验和我国实际,必须依靠动员地方民用力量来实现海上战略投送能力建设。我国人大刚刚通过了《国防动员法》,加之之前颁布的《民用运力国防动员条例》、《国防交通条例》,为海上运输力量动员提供了法律保障,将更加促进我国海上战略投送力量的建设发展。发展海上战略投送力量是国家和军队的行为,需要依法进行建设管理,在已有宏观法律规范的指导下,有关部门还应抓紧制定出台《战略投送力量建设管理办法》明确战略投送保障力量建设管理机构各部门的职责、相互关系、原则办法,民用运力动员调用程序以及经费补偿等,并依法做好各种方式的战略投送力量建设与管理,使我军海上战略投送力量建设有法可依,依法实施。

建立协调管理机制,搞好海上战略投送能力建设的顶层设计。无论是我国现有经济实力,还是当前海上战略投送力量现状,以及未来建设发展,都需要制定科学合理的规划,避免在海上战略投送能力建设中资源分散、重复建设,同时解决部分发展不均衡问题。通过建立相应的协调管理机制,成立各级管理机构,制定规章制度,全面指导海上战略投送力量的建设和发展。根据海军战略转型和未来海上作战需求,确立发展目标,明确发展方式,科学制定我军海上战略投送能力建设的中长期规划[1]。

2 海上战略投送力量建设

发展大型运输舰船,是提高海上战略投送能力的必然选择。海上战略投送,绝大部分物资装备均需靠大型远洋船舶运输。海上战略投送作为我军战略投送的重要组成部分,是未来进行海上局部作战,预先集结部署和物资调运的主要运输保障渠道。发展和完善战略海运力量,需要投入大量的物力、财力,通过大规模的建设和改造,使其不断得到加强和充实。在现有经费有限的情况下,我们必须优化资源,有计划有重点的发展主要是大力加强建制投送力量中大型远洋运输补给船舶的建造。大型远洋运输补给船舶运量大、航程远,远海保障能力强,是我军未来实施海上战略投送不可或缺的首选制式装备。例如:建设单艘航速快、单船吨位大、有综合补给能力、自卫能力强、有直升机平台等特殊要求的军事海运船只;完善主要运送补给品的集装箱船,调运作战装备的滚装船和运输燃油的油船及散装船等军事海运船只基本类型;以重点发展大型滚装船为重要手段,提高和增强战略海运能力等。

统筹民用运力资源,是提高海上战略投送能力的重要方式。我军建制海上运输力量薄弱,与实施海上战略投送要求相距甚远。而我国拥有一只庞大的海上运输船队,各类船舶数量众多,许多船舶都具有较好的军事适用性,是一支重要的海上战略投送后备力量。我们应该进一步理顺关系,在完善动员管理机制前提下,充分利用地方船舶运力。深入发掘国民海运潜力,制定周密的动员方案和加强改装预案,明确具体的动员方法和流程,力求为我军海上战略投送能力建设提供有效的后备支援。

加强配套设施建设,是发挥海上战略投送能力的基础平台。海上战略投送配套基础设施主要包括港口码头及其装卸机械等,这些基础设施作为海上战略投送力量体系的有效组成部分,对海上战略投送能力的发挥起着不可或缺的作用。港口设施是实施海上战略投送的基地,是组织海上战略投送的依托。着眼部队多点装载的需要,优化港口布局,达到每个装载地域有数个装载点,昼夜装载能力基本平衡。同时,着眼部队装备的建设发展,增强装载港口装卸机械吊装重装备的能力。

注重人才队伍建设,是建设海上战略投送能力的重要方面。现代战争启示我们,传统的人才已不能适应信息化战争的需求。在伊拉克战争中,美军全程贯彻实时保障的原则,大量运用信息化程度较高的运输装备,运用信息尖端技术实现了战略投送的全程可视化,在投送过程中的组织、协调、管理,对设备的运用、维护等诸多方面上,都对传统人才的知识结构提出了严峻挑战。因此,当前现代海上战略投送能力的建设就是要努力造就具备思想政治、科学文化、专业水平、身体心理等方面全面发展、全面过硬,具有复合的知识结构和综合能力,具有创新能力的高素质新型管理技术人才。

3 快速提高海上战略投送能力的有效措施

区分层次,军地一体加快形成海上战略投送力量体系。按照军民融合式发展要求,形成以地方为依托、以军队为主体的海上战略投送力量体系。首先以新时期军队转型为契机,加快发展海上战略投送拳头力量。重点建造具有机动能力、远航能力、快速装卸和综合保障能力的大中型登陆舰艇和综合运输补给舰船,使其成为海上战略投送的主力军。其次依托国防交通专业保障队伍,建立海上战略投送后备力量。重点选择规模大、数量多、船型适合、人员素质高的商船企业,将其纳入海上战略投送后备力量体系,为实施大规模、高强度、快速度的海上战略投送奠定基础。

抓住重点,切实贯彻国防要求增强海上战略投送运力。依托我国丰富的海运资源,重点对军事适用性好的运输船舶,切实贯彻落实国防要求,是最经济和行之有效的增强海上战略投送运力的一项措施。对民船的征用改装以滚装船、客货船、集装箱船为重点。滚装船可适合于装运坦克、车辆、装甲装备等;客货船生活设施完善,航行速度快,可改装为运兵船、医疗船,用于海上战略投送;集装箱船不仅航速较快,且船体中间不设甲板,可将主甲板改造为直升机平台或装载火炮使用。

贴近实战,通过实兵演练提高海上战略投送能力。紧贴未来海上作战需要,加强战略投送训练演练,是提高海上战略投送能力的重要途径。一是建立健全海上战略投送训练制度及保障法,确立战略投送训练内容和检验标准,明确各组织机构的职责分工,规范其组织实施流程,使战略投送训练有法可依、有章可循。二是针对信息化条件下海上局部战争特点,突出复杂海况、陌生地域、不良天候、复杂电磁环境等恶劣条件下的训练内容,科学合理的设置训练科目,提高训练的针对性和有效性。

寻求突破,通过海外预置确保海上战略投送高效。通过在热点地区预置储备少量兵力和预储物资的海上预置力量,是在战事爆发,最短时间内花费最少且形成战斗力的最佳选择,美国发动的海湾战争、伊拉克战争等都证明了海上战略预置的优越性。而索马里护航就已经显现出我大型舰艇编队运用,在远洋保障的局限性。我国应在当前军事战略方针框架内,在有利的政治外交环境下,视条件加快海外战略预置的可行性,确保战略投送的高效快捷。尤其是在关系到我国长远发展利益地区,如前出印度洋的马六甲海峡,印度洋方向上的海上战略通道,可考虑利用与有好国家的外交协商和经济合作,使用国外保障基地或在适当地点建立驻泊点和补给点[2]。

与时俱进,完善经费保障保证海上战略投送能力形成。随着市场经济的发展,富国和强军是统一在一起的。现阶段在我国经济建设取得一定成绩的同时,应设立专款加快海上战略投送拳头力量建设。并且健全经费保障,建立海上战略投送民用运输力量建设和管理专项经费,对新建船舶贯彻国防要求的企业给予一定补贴;对纳入海上战略投送后备力量体系的船舶企业,向国家有关部门争取财政、税收等方面的优惠政策,加大扶持力度;在征召使用时,根据市场规律,及时足额的发放补偿经费,提高船舶企业参与国防建设的积极性和主动性。

参考文献

[1]郑维山.对我军战略投送能力建设的思考[J].空军军事学术,2007(4):6-8.

战略能力 篇5

党的十六大提出了今后一个时期，农业和农村工作的“四大任务”，就是统筹城乡经济社会发展、建设现代农业、发展农村经济、增加农民收入。其中后三条实际上就是我们过去所讲的“三农”问题，而第一条统筹城乡经济社会发展，是十六大总结几十年来解决“三农”问题、全面建设小康社会的一个新思路、一个大战略。其根本目的，就是要打破城乡二元结构，把农村和城市作为一个整体紧密联系起来，实现城乡经济社会一体化发展；统筹城乡经济，统筹城乡投入，统筹城乡就业，统筹城镇与农村保障，统筹城乡社会事业，真正实现城乡一体、良性互动、共同繁荣的新格局；最终目标就是要构筑新型的城乡关系、实现城乡一体化。从农业产业内部来讲，十六大提出的“建设现代农业”的新课题，不仅为农业产业发展带来了新的机遇，也对广大农业农村工作者提出了新的要求。

所谓现代农业，相对于传统农业有这样几方面的特征：一是传统农业是自给自足、满足温饱的封闭型农业，而现代农业是在市场经济条件下、追求商品利润的效益型农业；二是传统农业的发展主要是靠资源、靠劳动和经验为主要手段，而现代农业则是依靠科技、装备、资本和改革创新来推动发展；三是传统农业采用的是“条块分割、区域自求平衡”的管理方法，而现代农业必须采用适应市场和贸易自由化的现代管理方式和管理手段；四是传统农业商品率低、农业运作空间狭窄、交易方式简单，现代农业则是大生产、大市场、大流通条件下的高商品率农业，要求市场机制不断完善，中介组织充分发育；五是从事传统农业的农民，强项是劳动能力和经验积累，而从事现代农业的农民则必须提高科技文化素质、信息接受能力和市场经营水平；六是传统农业与其它产业关联度小，而现代农业与其它相关产业则必须结成“共生共赢”的产业体系。

因此，建设常州现代农业，在总体思路和工作定位上，要突破“就农业抓农业”的传统思维，坚持“用现代科技改造农业、用现代工业装备武装农业、用现代产业经济思想指导农业、用现代市场经济组织来管理农业”，坚持用“工业的理念、市场的意识、科技的支撑、产业的思路”，推进现代农业发展。按照这样的理念和思路，建设常州现代农业，应该加快实施“四大战略”，提升“五大能力”。

一是优势农产品主导战略。通过组织开展优势农产品布局规划和建设，加快农业结构战略性调整，加快建立自然条件好、生产规模大、产业基础强、区位优势明显的优势农产品生产基地，不断放大优势农产品的辐射带动能力，做大做强主导产业的竞争优势，从而带动加工、储藏、运输等相关产业的发展，增加农民收益。

二是农业产业化带动战略。农业产业化经营按照社会化大生产的要求，通过产加销一体化，实现资源整合，促进了农业生产力，加快了传统农业向现代农业的转变，不仅是加快农业和农村经济结构调整的重要途径，是促进农民增收的重要渠道，也是提升农业综合竞争力的重要举措。建设常州现代农业，必须紧紧依靠农业产业化经营。

三是科教兴农推动战略。传统农业为什么弱？弱就弱在农业的生产力水平，弱在农业劳动生产率。建设常州现代农业，最终要靠农业科技的支撑，靠科技进步和创新。调整农业和农村经济结构，提高农产品品质、质量和竞争力，降低农业生产成本，合理开发资源、提高资源利用率，增加农民收入，都离不开农业科技的贡献。

四是绿色农产品行动战略。随着农业结构战略性调整步伐的加快、大宗农产品数量的增加、城乡居民生活水平的提高、国内外市场竞争的加剧，人们对农产品的需求发生了根本性变化。加快开发绿色农产品，不仅有利于提高农产品质量，确保农产品安全，而且对于进一步调整农业结构、发展效益农业、提升产业层次、增强市场竞争力，都具有十分重要的意义。

这“四大战略”当中，绿色农产品行动战略主要是解决农业生态环境和长远发展方向，优势农产品主导战略着重是解决农业结构战略性调整，农业产业化带动战略主要是解决现代农业的实现形式和基本途径，科教兴农推动战略关键是解决现代农业的支撑和保障，它们都是影响常州现代农业长远发展的根本性问题。围绕建设常州现代农业，实施“四大战略”，重点是提升五大能力：

第一，着力提升农业综合生产能力

提升常州农业综合生产能力，从总体上讲，就是要始终把农业放在国民经济的首位，不断增加农业投入，加强基本农田水利建设，改善农业生产条件，健全种子种苗引繁体系以及农产品生产、加工、包装、储藏等设施装备，完善重大农作物病虫害和动物疫病的预测、预警和防控体系，增强农业抗御自然灾害能力。从农业产业内部来讲，提升农业综合生产能力，首先是要优化农业生产力布局，大力实施农业结构战略性调整。

区域化布局、专业化生产、产业化经营是农业发展的一般趋势和必然规律，也是现代农业的重要标志。这既是增强农业综合生产能力的重要手段，也是实现农业现代化的重要途径。抓住了农业产业要素的跨区域整合，就是抓住了农业产业结构战略调整和生产力优化的关键。制定农业产业发展规划，整合农业资源，优化区域布局，培植农业产业增长极，这是推进我市农业结构战略性调整的主抓手，是农业现代化的必须要求，也是当前建设常州现代农业的一项首要任务。

一是要着眼于发挥比较优势。这是推进优势农产品区域布局的基本出发点。要着眼于发挥比较优势，充分考虑市场需求、资源条件和产业基础，综合运用传统工艺和先进技术，优先选择优势主导产业和优势农产品，规划建设资源条件好、生产规模大、市场区位优、产业基础强、环境质量佳、集中连片的优势区域，明确主攻方向、发展目标和建设重点。

二是实施差别竞争、错位发展的竞争策略。这是推进优势农产品区域布局的基本原则，也是推进优势农产品区域布局的基本落脚点。建设常州现代农业，决不能“四面出击”、“全面开花”，必须突出优势农产品，着眼于比较优势的发挥，致力于培育优势主导产业，立足国内、国外两个市场，主动接轨上海，实行差别化的市场竞争策略。根据不同的产品定位、市场定位和主体定位，找准竞争的切入点，确定自己的发展目标，进行重点扶持和建设。

三是要集中力量把优势农产品生产基地做大、做强、做出名。这是推进优势农产品区域布局的关键所在。要加快构建多元化投入机制，通过“政府推动、市场引导、资源整合、资本运作”等办法，进一步加大招商引资力度，引导工商资本、民间资本、外来资本，加快对优势农产品和优势主导产业进行综合开发。要根据农业产业发展规划，实行“规划引路、产业经营、基础配套、集中建设”的办法，一年一年排项目，一项一项搞配套，推动优势农产品向优势生产基地集中，加快建设一批规模大、效益高、品牌响、布局合理、优势明显的名特优农产品生产基地，影响和带动全市现代农业产业的发展。

第二，着力提升农业产业经营能力

传统农业条件下指导农业生产，主要是考虑“怎么种、什么时候种”等“生产性问题”，而现代农业则要更多地考虑“种什么、种多少、能不能卖得出、市场如何进入”等“经营性问题”。长期以来，传统农业生产存在着“两个脱节”，一个是千家万户的家庭生产经营与千变万化的社会需求和市场相脱节；另一个是计划经济遗留下来的产、加、销等环节相互脱节。过去农民收入增长缓慢，除了传统种养殖方式和技术落后、劳动生产率低以外，主要原因还在于这“两个脱节”所造成的“农业产业链短”，农业的效益难以在农业内部得到充分体现。现代农业的发展，很突出的一条，就是通过产业的概念，把生产、加工、销售、科技等各类组织联结成为一体，通过产业链把生产经营的各个环节有机结合起来，通过产业化带动把现代科学技术、先进营销理念吸纳进来，通过产业整合把农民组织起来，从而从根本上改变了传统农业“强在生产、弱在加工、难在流通、低在效益”的状况，提高了农业综合效益，提升了农业产业竞争力。

一是要突破加工。进一步确立“扶持农业产业化就是扶持农业，扶持龙头企业就是扶持农民”的理念，加快发展“产业延伸、专业分工、培植基地、带动农户”的龙头企业，培育一大批农产品加工企业。要按照产业发展规划，立足主导产业，明确发展重点，坚持“一企一策、分类指导”原则，加快龙头企业发展速度，重点扶持产业关联度大、带动力强和科技型、外向型龙头企业，扩张规模，增强实力，提升档次，做大做强。同时，采取各种有效措施，鼓励、引导和扶持各类农产品加工企业，千方百计把资金和技术带进农业，把初级农产品转化为商品带进市场。

二是要培育主体。充分发挥我市资源优势和产业特色，加快建设一批市场定位准、生产水平高、投入密度大、带动能力强的现代农业示范园区和农业科技示范园区，形成优势特色明显的园区农业。坚持以产业化龙头企业、加工企业、规模生产基地和种养大户为载体，以农业项目建设为着力点，采取积极有效的激励政策，引导“三资”开发农业，用工业的方法来培育农业产业的市场竞争主体。进一步加强农产品市场体系建设，大力发展各种形式的物流业态，通过建设专业特色市场、搭建物流平台、强化与上海市场对接等各种手段，促进产销紧密衔接，不断增强农民进入市场的能力。

三是要不断增强农民组织化程度。要围绕主导产业的发展，按照“民有、民营、民享”的原则，鼓励和支持龙头企业、农技组织、基层供销社、农村集体经济合作组织联合种养销大户，兴办各类农村专业合作经济组织，鼓励和支持有能力、有实力的龙头企业，牵头组建农产品行业协会，把相关的加工营销企业、专业大户组织起来，努力发挥行业代表、行业服务、行业自律、行业协调等方面的功能，提高农业生产的组织化程度。要善于发现能人，敢于引进能人，重点扶持能人，鼓励和支持他们带领更多农民闯市场、办基地、谋实业，增强千家万户农民的产业经营能力。

第三，着力提升农产品市场竞争能力

经过20多年改革开放，农业形势已经发生了根本性变化，大宗农产品已经形成了供求基本平衡、丰年有余的格局。农业的主要问题已经不是生产能力不足的问题，而是市场能否销售、竞争能否有优势和经济效益是否明显的问题。农产品市场竞争力的决定性因素，除了价格因素以外，主要在于农产品本身在市场上的竞争力，在于农产品是不是符合消费心理、消费习惯和消费需求。随着生活质量和生活水平的提高，人们越来越强调农产品质量、品质和安全。因此，大力推进农业标准化建设、提升农产品质量品质、维护农产品消费安全，已经成为提高农业经济综合效益、提高农产品市场份额的重要手段，也是常州农业主动接轨上海农产品市场、参与国际竞争、发展优质高效农业的必备条件。

一是要加快建立常州现代农业质量标准体系。立足于体制创新和机制创新，按照国家质量标准，坚持规范管理、扶优扶强、政府和市场双重推动等原则，建立以质监部门为主体的监督管理体系，以农林部门为主体的行业管理体系。横向突出专业优势，纵向衔接相互配套，加快构建涵盖产前、产中、产后全过程，监督管理、行业管理、检验测试分工明确，监督检测、受托检测和自我检测相结合的常州农产品质量安全检验检测新体系。要围绕大宗农产品、名特优新产品、出口创汇农产品，加快农产品质量标准建设，重点加强农业产业化龙头企业生产采标、贯标以及企业标准的制定和推广应用。

二是要加快无公害农产品基地建设。加快结构调整，应对“入世”挑战，农产品的安全性及品质已经成为关注的焦点。要切实加强农业生态环境保护，进一步加快无公害农产品生产基地建设，积极争取省和国家级无公害农产品基地认证，重点抓好大宗农产品和区域特色农产品的无害化生产。要把无公害农产品、绿色食品和有机食品的生产标准和生产技术，作为农技培训、“绿色证书”培训、现代农民培训的重要内容，全面提升农业生产者、经营者的绿色环保意识和水平。

三是要强化农产品质量安全监管。进一步健全农产品安全管理制度，完善质量检测和监督体系，集中统一开展农产品质量安全检测。要进一步完善检测手段，制定强制性措施，切实加强对生产过程中有毒、有害物质使用的控制。要严格把好市场准入关，对于一些有害物严重超标的农业生产资料和农产品，要坚决禁止其流入市场，确保农业生产安全。切实加强从“田头到餐桌”全过程质量监管，保证上市农产品质量和品质安全。

第四，着力提升农业科技支撑能力

在现代农业竞争中，农业科技水平的高低，已经并将越来越成为确立农产品比较优势的核心因素。生产成本要靠科技来降低，农产品品质要靠科技来提高，质量安全要靠科技来保证，市场品牌要靠科技来打造。因此，推进农业科技进步是发展常州现代农业的决定性因素。

一是要合理定位农业科技发展的重点和方向。着重加快农业科技工作的“五个转变”：一是从追求数量，向更加注重质量和效益转变；二是从为农生产服务为主，向为生产、加工与生态协调发展服务转变；三是从以资源开发为主，向资源综合利用、集约利用转变；四是从主要面向农业内部，更多地向面向市场、超级市场转变。五是从侧重于单项技术、种子推广应用，向致力于农业综合技术和大面积推广、培育优势主导产业转变。既要努力提高农业科技自主创新能力，更要积极引进和消化吸收先进农业技术和经验，加速科技成果转化。

二是要坚持“产学研”协同推进。要紧紧围绕常州现代农业产业发展规划，进一步加强农业科技“产学研”联合，加快农业科技成果转化，制定好农业科技发展长期计划和分工作计划。围绕壮大农业主导产业，做大做强优势农产品，坚持走 “产学研”联合的新路子，大力组织和加强与科研院所、大专院校以及农技推广机构的合作。要充分发挥农业科技示范园和优势农产品新品种和新技术推广基地的作用，进一步引导科技力量向优势农产品生产基地和科技示范园区集中，使优势农产品生产基地和示范园真正成为农业科技攻关、科技示范、科技推广、科技培训的主战场。

三是要加快培养一支具有较高素质的农业科技队伍。要坚持“农科教”相结合，加快培养和引进一批农业科技带头人、农业技术推广人才、农业科技企业家、高素质农民和农业科技管理人才；进一步加强农民职业技术教育和技能培训，提高农民参与科技创新、吸纳先进技术的能力；进一步加强农村基层农技队伍建设，强化科技服务，增强科技应用和成果转化能力。通过专业培训、定向辅导、继续教育等多种途径，提高农业技术人员和农民的专业素质，全面提升科技对农业和农村经济增长的贡献率。

第五，着力提升农业可持续发展能力

农业资源是农业生产的基本条件，良好的生态环境是农业可持续发展的根本保证。改善农业生产基本条件，治理生态环境，是当前和今后一个时期农业发展的一项长期任务，也是建设常州现代农业必须具备的资源和环境保证。

一是要确立生态农业理念。发展生态农业，不仅是改善农业生产环境、增强农业可持续发展的重要标志，也是现代农业发展的特征和方向。要牢固确立农业生态理念，加快建立“优质、高产、高效、安全、生态”的现代农业生产新体系。既要追求高产高效，更要重视安全和生态。要以高新技术、现代生物技术为手段，充分利用我市农业生态资源，把优势农产品的生产纳入生态循环，大力发展现代绿色农业、生态农业和有机农业。

二是加强农业生态建设和环境保护。坚持“合理利用、有序开发”和可持续发展，有效保护和合理开发土地资源、生态资源，切实加强和改善农业基础条件，创造良好的生态环境。要在加快农业结构调整、提高资源产出率和农业综合生产力的同时，积极改进资源利用方式，增加农业生态性投入，努力建设集约化经营和资源节约型农业。要切实加强农田水利、土壤和水(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆查看)资源建设与保护，严格控制并禁止高毒、高残留、高污染生产，切实保护农业生态环境。

系统提升价值创造能力的战略思考 篇6

关键词：经济增加值；战略；计划；价值创造

财务资源是稀缺的，财务管理的核心就是在各种投资机会之间分配资源，并为这些投资机会或增长机会融资，以实现企业价值最大化。如何让稀缺的资源创造最大的价值？如何提升企业价值创造能力？不仅是财务首席执行官CFO思考的事情而且是企业首席执行官CEO密切关注的事情。

运筹帷幄，决胜千里，战略定位的高低和执行能力，决定了是否能实现组织的价值最大化，组织的基业是否长青。信息化、知识化和全球化时代，应该以相对科技时空意识、全球视野和科技知识为坐标组成一个立体的坐标轴，前瞻思考，系统性地审视和评判我们的财务管理和企业战略是在增加企业价值还是损耗企业价值，以及如何从价值管理角度提升企业价值创造能力，协助决策层建立企业发展的长效机制，实现企业长期的可持续发展。

登高一尺天地宽。在传统精工细作的财务管理平台下，即使已经取得成绩，但如引入先进管理和经营理念，一旦价值管理与战略管理相融合，财务管理平台立即提升，在提升价值创造能力方面立即焕发巨大的威力。

面对全球经济一体化浪潮，国内企业需要优化资源配置流程，并改善用以确定、评估及权衡不同战略利弊的管理工具。EVA就是这种工具。以EVA为基础的绩效评价体系和激励约束体系的有效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实，它们为这些企业的快速发展、稳健运营和价值创造提供了不竭的机制性动力。

因此，以经济增加值为主线，以建立持续提升企业价值、培育先进经营理念、构筑EVA企业文化的动态机制为平台，基于价值的管理，从战略高度沿着“目标——战略——计划——绩效”脉络，围绕价值创造，理顺企业目标和价值创造与激励约束机制、战略、资源、业绩评价和考核之间的关系，让企业资源配置实现收益最大化，全面提升企业核心竞争能力，建立企业可持续发展的长效机制。

一、实施基于价值的管理，从战略和执行两个层面，打造企业长效发展机制

经济增加值是从税后净营业利润扣除资本成本之后的经济利润，英文名称为：Economic Value Added，简称EVA。EVA综合了价值驱动因素、投资资本回报率和增长率。以价值为基础对公司进行管理叫做基于价值的管理（VBM）。EVA是业绩考核的关键指标，代表的是一种长期管理体系，对企业理念引导、培育、构筑以及实施科学的考核和资源有效配置有重大意义。因此，引入经济增加值，改变传统的财务管理和各级经营管理者的经营理念，提升企业价值创造能力；并以经济增加值管理为平台，以资本约束和管理约束为依据，以价值流程为主线，以价值最大化为目标，以战略目标为出发点。站在战略的高度，着眼企业文化和机制的培育和构筑，从战略、资源配置、绩效等方面，建立企业发展的客观评价和长效发展机制。

价值基础管理是一种万能胶，它将战略目标、战略计划和营运业绩一起粘在以价值创造为核心的综合框架里。实施VBM关键有四个步骤：进行价值分析，理解价值驱动因素；找出创造价值或破坏价值的地方，评估战略方案和计划；把价值驱动因素和评价指标联系起来，采取基于价值的决策；建立业绩评价体系并运用VBM管理。

将价值规律融入企业文化，协调目标和措施之间的关系，推动基于价值管理的全面交流是实施VBM管理成功的关键。

二、推行战略成本管理，实现成本持续降低和竞争力提升目标

全面成本管理是增加企业盈利的根本途径之一。成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。成本领先是企业核心竞争力的重要体现，战略成本管理的目的是获得竞争优势。从经济增加值的来源“开源”和“节流”角度，将管理会计与企业战略管理理论对接，在战略层面配置资源和实施战略成本管理。将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理的重要分析方法，每一种分析方法既自成体系，又可在系统整合中共同为打造成本持续降低、竞争力不断提升的动态机制作出贡献。

三、引入先进预算管理理论，推进全面预算管理

在目标战略的指引和业绩评价系统导向下，编制综合经营计划（含预算）。重点解决决策、制度等软件之间、部门等组织之间、管理层次之间多目标的协调性和一致性。在目标、战略、资源的系统分析、评判、选择中，发现、打造企业核心竞争力，进而通过综合经营计划分解目标，配置资源，建立机制，贯彻落实。目标决定战略，战略需资源匹配，资源是稀缺的，决策的定位和科学性直接决定二者的有效匹配程度，资源与战略的最佳搭配才能发挥最大效用，投入产出效率才最高，资源投入才因回报的增加而增加，为实现上述目标，必须将粗线条的战略转化成综合经营计划，分解目标，建立机制，引导价值创造，约束价值损耗。突破传统预算管理，在EVA平台下，引入作业预算和依托平衡计分卡的战略预算等新方法，实现预算流程增值。

四、监测、考核和控制多策并举，强化理念和执行能力

执行力也是企业的核心竞争力，好的决策必须得到各级经营管理者的支持、参与、努力、拼搏才能转化为现实的生产力。绩效考核和计划监测有检验、矫正、控制等功能，从中发现问题并沿着既定的程序重新检索、修改和完善。绩效考核和控制也是一个激励约束机制，它确保企业方向的正确性、执行中的经济性，最终的目标是充分运用企业可以运用的内外资源和潜力，通过目标、战略、资源、预算机制的有机统一，通过EVA理念的培育、宣传和贯彻，将企业内在追求价值最大化的动力机制与外在的战略定位、科学管理和有效执行等措施有机地结合，以提高科学管理水平，最经济地使用资源，提高投入产出效率，提升企业价值创造能力，从而实现企业价值和员工价值以及客户价值的最大化。

五、围绕价值最大化目标系统整合资源、决策，发挥决策、措施之间的协同效应

系统提升企业价值创造能力，必须始终坚持价值最大化目标，理顺相关利益者之间的关系，将战略思想与定位、EVA理念、企业文化建设和激励约束机制融入上述全过程，培育和构建企业所有者文化。从系统论的观点看，战略、资源和组织的控制机制是共生的、相互支持、因果相连、层次递进的关系，在实际运用和执行中是不可割裂的，在实践中最容易被忽视也最应重视的是围绕价值最大化目标系统整合资源、决策和制度，发挥决策、制度和措施之间的协同效应，系统提升企业价值创造能力，建立可持续发展的长效机制，实现企业价值最大化服务。

总之，实现企业价值最大化，要基于价值管理，营造一种机制，培育一种文化，强化执行能力，从战略的高度，系统地审视和处理战略、计划、资源配置、绩效考核和组织流程之间的关系，决策科学，执行有效，让EVA培育的企业所有者文化和激励约束机制引导各级经营管理者解放思想，实事求是，象所有者一样为提升企业创造价值能力，实现国家、组织、员工和客户的价值最大化。

参考文献：

[1]中国建设银行财务管理暂行办法.内部资料.

[2]杜胜利：CFO管理前沿——价值管理系统框架模型.北京：中信出版社，2003.

[3]夏宽云：战略成本管理.北京：立信会计出版社，2000.

[4]邹昭唏：企业战略分析.北京：经济管理出版社，2001

[5]【美】罗伯特 N.安东尼，大卫F.霍金斯，肯尼斯A.麦钱特.会计学—教程与案例（原书第10版）.北京：机械工业出版社，2002.4.

战略能力 篇7

本书在理论与实践性相结合方面有四个特点:

一是跟用友、石家庄北方物流等相关企业构建了联合开发、联合运营、联合受益的供应链人才创新能力培养新模式。

二是吸收全国各类高校的先进经验, 不断充实他们的ERP模拟教学实验课程的宽度和深度, 逐步形成了具有单个知识点项目、复合制试点项目、综合性项目、跟企业市场竞争同步的、不断更新的实验项目库并更新并强化了有关实验管理制度。

三是深入分析传统实验教学模式在单指向性方面的5个局限性的基础上, 以国家级经济管理实验中心———河北经贸大学为例, 研究了以ERP模拟实验教学为主要内容的项目开发管理流程。

战略能力 篇8

关键词：战略,风口,能力,机会

1 能力在战略理论中的重要地位

1990年, 密歇根大学教授普拉哈拉德与他的学生哈默尔在《哈佛商业评论》发表《公司的核心能力》一文, 通过比较GTE公司和NEC公司从20世纪80年代初期到1988年期间的发展变化, 指出企业的竞争优势来源于核心能力。这种能力必须具备三个特征:为进入多个市场提供方便, 对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献, 竞争对手难以模仿。该理论一经被提出, 就被广大管理学者接受。之后, 与波特的竞争力理论、安索夫的战略规划理论被称为三大主流战略管理理论。

核心能力理论是在反思波特的竞争力理论中提出的。1980年, 哈佛大学教授波特出版了《竞争优势》一书, 建立了五种竞争力模型, 认为企业首先选择一个朝阳的产业, 然后与产业内部的企业进行竞争, 获取优势的位置, 为维护这个位置, 必须建立进入壁垒以阻止潜在进入者, 抵抗替代产品的压力, 增强与供应商和消费者的讨价能力。波特的理论主要从企业外部寻求竞争优势的来源, 夸大了市场机会在战略管理中的作用。在这种理论的指导下, 企业纷纷多元化, 进入不熟悉的领域, 到八十年代末, 陷入战略困境, 人们开始对波特的理论提出质疑, 其中最重要的问题是, 为什么同一产业内不同企业会具有很大差异。之后, 能力理论对此作出了有力的回答, 把人们寻求竞争优势的视角从外部转移到企业的内部。

能力理论已经形成了庞大的理论体系。企业家理论、交易成本理论、演进理论、企业组织理论、企业认知理论、企业资源理论、企业知识理论、企业文化理论等, 都属于能力理论体系。

企业战略理论认为, 战略管理解决三个问题:一是洞察企业的市场机会;二是培育企业的能力;三是保持机会与能力动态匹配。普拉哈拉德对分析能力做出了回答, 波特对分析机会做出了回答, 安索夫则同时关注了这三个问题, 能力和机会在战略中同等重要。

2“风口战略”忽视了能力的重要性

“只要站在风口, 猪也会飞上天”, 这句话是中国大多数企业战略观的真实写照。改革开放三十多年来, 大量的企业在“风中”飞起或跌落。

20世纪80至90年代, 许多企业站在“商品经济的风口”, 奇迹般地一跃而成为身价数亿甚至数十亿的“商界巨头”。爱多VCD两三年间, 年销售额最高时达16亿, 一举名扬天下;牟其中用300个车皮的轻工产品, 换回苏联4架飞机, 成为“中国大陆首富”;三株以一瓶口服液打天下, 1993年底注册资本金30万元, 1997年底净资产48亿……但是1997年开始, 这些神话争先恐后地破灭。

2000年后, 中国“房地产飓风”吹起, 中国的运输企业、制衣企业、家电企业、中介企业、贸易企业等等, 不管是否有金融背景或金融知识, 不管是否与原有的业务相关, 纷纷抢占“房地产风口”, 与此同时, 各地大兴钢厂, 钢贸商风起云涌。但是, 从2014年起, 许多公司的房地产业务难以持续, 钢贸商陷入困境, 钢铁产能过剩。

2013年后, 中国“网络金融大风”吹起, 先是各基金公司、电商大鳄、银行、电信公司、IT企业等纷纷抢入“余额宝类”基金市场, 之后各行各业企业抢入网贷市场, 短短一两年的时间, 网贷企业达到3000多家, 每年出问题的企业达数百家, 其速度还在提高。可以预测, 一旦宏观环境发生突变, 又有很多公司“摔落到地板上”。

这种“抢占风口战略”的逻辑是, 只要抓住了市场机会, 任何企业都会成功。这种战略思想来自于波特的定位学派。按照波特的理论, 企业战略的关键是找到一个朝阳的产业然后进入这个产业进行竞争。这种战略在上世纪八十年代风行于世界, 极易使企业盲目多元化, 已受到学术界的批评, 并被其他战略理论所补充。

“抢占风口战略”完全忽视了企业能力对企业战略的重要性。按照战略管理理论, 市场机会和企业能力必须匹配, 有怎样的市场机会就必须有相应的企业能力, 但是, “风口战略”始终把眼光盯在机会上。

由于热衷“风口战略”, 中国很多企业在制定战略时, 往往注重利润而不顾长期的发展, 注重适应环境而不重视改变产业, 盲目从众而不去开拓新的市场, 模仿已进入的企业而不进行差异化, 注重于产业内企业竞争而不知如何建立进入壁垒, 注重短期计划而不清楚持续发展的动力。

任何市场都存在启动、成长、成熟、衰退的阶段, 在启动阶段企业依靠创新能力去竞争, 在成长阶段企业依靠的是规模化能力去竞争, 在成熟阶段企业依靠的是差异化能力去竞争, 在衰退的阶段企业又需要依靠创新能力去竞争。“抢占风口”战略只能在成长阶段生存, 却不能使企业长期生存, 持有这种战略思想的企业, 只能不断地找“风口”, 丧失主业务和核心产品, 业务不能关联, 不能培育核心能力, 最终将面临困境。

3 中国企业为什么能够成功

改革开放以来, 中国有许多成功的企业, 这些企业都培育了强大的能力。

1999年, 腾讯公司抓住了互联网即时通讯的“风口”, 但腾讯成长为今天的巨人, 绝不只是抓住了“风口”。当时, Sina-pager、了了吧、MSN、雅虎通、网易泡泡、TOM-Skype等也都站到了“风口”。腾讯面对林林总总来势汹汹的即时通讯软件, 成立了“以创新应用为主旨”的创新中心, 打造一流的互联网技术研究平台, 培育核心能力。之后, 依靠正回馈效应, 形成了庞大的客户群, 拥有了战略性资源, 进一步开展了顾客关联多元化, 形成了企业集团。

没有“风口”, 企业也可以成功。上世纪九十年代后半期, 随着巨人脑黄金和三株口服液走向衰落, 引爆了人们对保健品的信任危机, “保健品的风”似乎就要停息, 但是复出后的史玉柱却依然选择了保健品行业。一举俘获消费者的心并让他们心甘情愿地打开了自己的钱包的因素, 是史玉柱及其团队的能力。通过深入的调研、准确的市场定位、精准的推广、苛刻的细节管理, 最终脑白金一鸣惊人。

敢于回避“风口”的企业也会成功。海尔进入电冰箱市场时, 国内有100多家电冰箱厂, “电冰箱风口”早已不存在。之后, 海尔用了七年的时间, 只研发、生产、销售电冰箱, 建立了新的管理体制、形成了OEC管理法, 积聚了宝贵的无形资产, 造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍, 建立了全国性销售与服务网络, 打造自身核心能力, 然后, 又用了五年的时间把业务扩展到电冰柜、空调。海尔用十二年时间专注于制冷家电产品, 回避了期间社会中出现的许多“风口”, 成就了后来的海尔集团。

纵观国内外所有企业成功的原因就是精心打造能力的同时抓住属于自己的机会。“风口”不一定是自己的市场机会, 市场机会也不只是在“风口”中存在, 即使在成熟的产业中仍然存在市场机会。

中国企业要获得成功必须着力打造三种能力。

第一, 市场洞察能力。普拉哈拉德认为, 企业只在现有的市场中占有有利位置是不够的, 还必须能预见未来市场, 企业不仅要在现有产业范围内竞争, 还要塑造未来的产业结构, 增强预见能力是战略管理的重要一步。

第二, 创新能力。创新不限于技术创新, 还包括商业模式创新和管理创新。通过创新, 形成战略性资源;依赖战略性资源, 建立核心能力;盯住细分市场, 形成核心产品。腾讯依靠应用创新能力, 脑白金依靠市场创新能力, 海尔依靠品牌创新能力, 建立了竞争优势。

第三, 战略联盟能力。企业是一个能力的集合, 忽视任何一种能力, 战略不会成为有效的战略。由于企业只能培育几种核心能力, 因此必须通过战略联盟才能弥补其他能力的短板。在中国, 大量的资源掌握在少数的组织中, 企业更需要具备与这些组织结成战略联盟的能力。

综上所述, 企业异质的根源是企业的能力, 能力与机会的动态匹配使企业持续发展, “抢占风口”的观念, 有助于企业获得短期的利益, 但不一定利于企业的长期发展, 适宜于财务投资而不一定适宜于企业战略。当前, 中国解决产能过剩, 完成经济转型, 绕过中等收入陷阱, 实现中华崛起的梦想, 需要依靠中国企业的能力。

参考文献

[1]伊戈尔·安所夫.新公司战略[M].曹德骏译.四川:西南财经大学出版社, 2009.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦译.北京:华夏出版社, 1997.

[3]加里·哈梅尔, 哥印拜陀·克利修那·普拉哈拉德.竞争大未来——企业发展战略[M].王振西译.北京:昆仑出版社, 1998.

战略采购与军队采购能力建设研究 篇9

关键词：战略采购,军队采购能力,建设

战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁, 以获取交易成本和交易效益持续动态优势, 最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上, 战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系, 提高军队采购的竞争优势。

1外包非核心能力

军队采购是一项较为复杂的系统工程, 需要花费大量的人力、物力和财力, 在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路, 而应该注重“精与细”的建设, 将那些不太重要的业务外包出去, 而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足, 进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。

从军队后勤保障活动来看, 军队是执行作战任务的武装集团, 其核心职能是作战, 保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济, 保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的, 其核心业务应该是保障, 即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间, 及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务, 可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成, 实现社会化保障。因此, 对于从市场到部队这一加工——流通——服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务, 拣选、加工、分割、组配等配送业务, 以及人员培训、技术服务、维护维修等业务, 在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下, 可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势, 经过军队物资采购部门认证后实行外包, 实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障, 解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。

2设计供应商群体

设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。

现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商, 而是从全面质量管理角度出发, 注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商, 采购管理的趋势是减少供应商的数量, 并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系, 以形成经济采购批量, 简化采购计划、运输和库存管理, 控制采购质量, 降低采购成本。

要减少供应商数量, 则需要军队采购部门进行供应商区分, 提高管理效率。对军队采购部门来说, 与之打交道的供应商较多, 分清供应商主次, 对供应商进行重点管理, 有利于节约军事人力、物力, 提高管理效率, 这里首选ABC分类方法对供应商进行分类管理。ABC分类方法即对供应商进行ABC分类, 区分出主次, 对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行ABC分类划分:A类供应商占总供应商数的10%, 但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%;B类供应商占总供应商数的20%, 其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%;C类供应商占总供应商数的60%-70%, 但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%;这样划分出ABC三类。A类供应商为军队提供大部分物资, 并且厂家数量较少, 对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法, 因而要投入主要精力进行重点管理。B、C类供应商, 因其提供的物资比重少、数量多, 则可以减少精力的投入作一般管理, 它不是降低军队采购成本的重点。

对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说, 不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面, 一是加强与供应商的合作, 与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系, 实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享, 以显著降低采购总成本, 实施有效的采购质量控制, 提高军队保障采购效能;二是将部分保障环节, 如流通环节、配送环节和服务环节, 交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。

3发展长期交易合作关系

外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提, 网络交易认为: (1) 供应商是买方企业的延伸部分; (2) 与主要供应商的关系必须持久; (3) 双方不仅应着眼于当前的交易, 也应重视以后的合作。在这种观点的指导下, 买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段, 减少供应商的数量, 向同一供应商增加定货数量和种类, 使供应商取得规模效应, 节约成本;并和供应商签订长期契约, 使其不必卷入消极的市场竞争中, 获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中, 供应商对买方企业有相应的回报: (1) 供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应; (2) 供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识; (3) 愿意尽其所能满足买方企业的要求; (4) 运用其知识和技术, 参与买方企业产品的设计过程。

军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程, 其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中, 采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标, 力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同, 在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余, 因此, 军用物资采购不是一种“零和博弈”, 存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后, 威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础, 使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究, 逐步提高了战略采购 (strategic purchasing) 这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源, 建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程, 它使企业重新定义如何与供应商交易, 永久降低成本, 提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商 (Key Supplier) 建立良好的关系 (Buyer-Supplier-Relationship BSR) 。BSR的好坏, 直接关系到战略采购的成功实施。据此, 军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为, 为实现战略采购目标, 军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系, 还要求双方信息高度共享, 包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任, 而要形成这种信任关系, 必须加强经常性交流, 及时处理合同中出现的有关问题, 特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先, 供需双方可不定期召开座谈会, 经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通, 以保持信息的一致性和准确性, 便于价格的确定和质量的把关。其次, 军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商, 以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三, 供需双方应该经常互访, 相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难, 形成良好的合作氛围。

4采购整合

通过融合采购部门与供应商之间边界, 交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力, 还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出:一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性, 二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。

战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门 (如后勤财务部门、军队审计部门等) 之间的整合。采购整合有三个方面:供应商和采购部门采购战略目标整合;采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合;供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。 (1) 军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中, 交易双方的沟通大都由买方主导, 信息流基本是单向的, 双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中, 双向信息交流非常频繁, 双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见, 并针对意见进行不断改进。 (2) 早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念, 在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。 (3) 供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益, 去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。 (4) 军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括:采购部门参与战略采购计划过的整个过程, 为战略决策提供建议;战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想;采购部门有获取战略信息的渠道;重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。

参考文献

[1]蒂莫西.M.拉塞特, 战略采购管理——与供应商的合作与竞争[M].北京:经济日报出版社, 2003.

[2]徐金发, 卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式[J].中国工业经济, 2006, (3) .

[3]卢蓉.企业战略采购的机理及应用研究[J].浙江大学博士学位论文2006.

企业核心能力进化的财务战略 篇10

一、孕育期阶段采取集中财务战略

在孕育期, 企业核心能力的基本特征, 从能力本身来看已可以初步识别, 具有不可交易性、不可替代性与不可仿制性, 但尚不稳定, 路径依赖性较弱。从价值链来看, 企业为获取核心能力在尚未获得回报之前, 要求投入大量的交易成本。因而孕育期的企业核心能力在价值活动中的体现较为模糊, 优势不明显, 与投入成本相比, 租金为负。

由于以上特征, 企业必须首先在正确分析核心能力形成的内外部条件的前提下, 继续投入交易成本, 鼓励积极的思维和行为, 促进企业核心能力的定型。在这个阶段, 新产品的开发与市场的拓展都需要大量的资金投入, 企业的现金净流量呈现负数, 内部资金的积累还需要一个过程。由于企业尚未建立一定的市场地位, 其信用度不高, 外部筹资能力也极为有限。在资源有限且不足的条件下, 如何在战略的指导下, 最优化企业的资源配置, 使企业生存下来, 是企业核心能力孕育期阶段财务所面临的基本问题。这就要求在资源配置上, 企业必须采用集中财务战略, 通过资源在一项业务中的高度集中, 增加其主要业务的销售量, 提高市场占有率, 建立企业的市场地位。集中财务战略的目的是通过集中企业资源不断扩大市场占有率, 为企业的核心能力成长发展进行原始积累。总体而言, 企业应保持良好的资本结构, 为核心能力发展创造良好的信用潜力。在投资方面, 企业应根据有限的资金, 选择所能达到的投资规模, 而不能盲目地进行资本扩张。在筹资方面, 企业应根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式, 要防止企业核心能力在孕育期阶段就背上沉重的债务负担, 陷入财务危机而走向衰亡。在分配方面, 企业实现的税后利润, 应尽可能多留存, 充实资本, 为企业核心能力的进一步发展奠定物质基础。

二、成长期阶段采取扩张财务战略

在成长期, 企业核心能力的存在形态和产生的效用渐趋明朗并走向稳定, 具有持久性特征。此时, 价值链活动能以关键的价值增值活动为轴心, 协调运作而产生系统效应, 使企业核心能力超过各项价值活动知识和技能的总和。在企业核心能力的成长期, 企业除了投入交易成本外, 还要投入转移知识的成本与保护知识的成本, 保证企业核心能力在带来快速增长的租金的同时, 保护资源不受其他企业机会主义的侵犯。在市场中, 处于成长期的企业核心能力常常以品牌的形式体现出来, 企业为此可获得信誉租金。

在成长期阶段, 企业可以充分利用现有的核心能力, 强化、扩大企业核心能力。一方面, 企业可以借助组织内的资源, 通过与关键价值增值活动形成协同, 进行业务扩展, 扩大知识的转移与内化, 建立一些新的能力。这时在财务上企业应实行扩张财务战略。

扩张财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。为了满足企业核心能力成长的需要, 企业需要在将绝大部分利润留存的同时, 大量筹措外部资金。在融资方式上, 更多地利用负债而不是股权筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应, 又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。因为在核心能力成长期, 企业资产规模的快速扩张, 往往使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对低的水平, 因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。因此, 在企业核心能力成长期采取扩张财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。在此期间, 企业财务策划以增加财务杠杆利益为出发点, 采用积极的筹资策略, 大量提高债务比重, 同时加强管理, 降低资金成本, 减少筹资风险, 从而提高企业的权益资本收益率, 获得较大的财务杠杆利益。为企业核心能力的成长发挥积极作用。在核心能力成长期实行扩张财务战略, 需要防止在资源的配置上盲目扩张。将资源从企业熟悉的领域投入到并不熟悉的领域, 无疑加大了企业的经营风险。盲目扩张的结果是, 由于投资的预期目标难以实现, 财务预算不断处于超支状态, 最后使企业从资源丰富型变成资源不足型。企业处在核心能力成长期的主要任务是把主业“做大”, 而不是分散资源去“做多”。因此, 扩张财务战略主要应通过一体化经营实现资源配置。一体化经营是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展, 实现规模的扩大;或是进行纵向扩展, 进入目前经营的供应阶段或使用阶段, 实现同一产品链上的延长。

三、成熟期阶段采取稳健财务战略

在成熟期, 企业核心能力的协调整合能力、学习能力及重构能力都在减弱, 企业可能沉溺于曾获得成功的核心能力中, 甚至盲目扩张, 为企业带来沉重负担。企业仅注重投入转移知识的成本与保护知识的成本, 不愿继续投入交易成本, 致使企业核心能力整合系统对外部环境反应迟钝。如拥有几十年历史的武汉长江音响曾盈利7000多万元, 当时的领导者认为把这笔钱放在银行里拿利息也有一笔可观的收入, 因而未去搜寻信息, 也未投资开发新产品, 不到几年时间, VCD取代了音响, 长江音响因产品失去市场而被迫关门。

对核心能力处于成熟期的企业, 一种策略是企业避开激烈的竞争, 转移进入与原核心能力匹配的市场, 维持租金。另一种策略是积极强化学习能力、重构能力与协调能力, 在原知识框架基础上注重知识的改进与新知识的内化, 使企业核心能力整合达到一种新的协调。第三种策略是首先对企业核心能力的显性及隐性知识进行识别分解, 筛选出消极部分 (这些正是障碍和惰性因素的内容) , 而后引入适合的知识范式, 强化以灵活性为特征的企业上层能力, 使企业核心能力整合达到动态均衡, 重新设置进入壁垒。第三种成本较高, 但效果可能更显著。

当企业核心能力进化到成熟阶段后, 为了避免资本全部集中到一个行业可能产生的风险, 以及产业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约, 企业一般在发展到一定规模后会采取多元化经营。多元化经营是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类, 以最大限度地获得业务的平衡性。这时企业需要解决的首要问题是决定向哪一个新的行业发展, 同时亦需要解决同时退出哪一个行业的问题。因此, 有计划、有步骤地实施资源战略转移, 是企业核心能力处在成熟阶段的主要经营战略。资源战略转移使企业内部的各个子系统处于不断调整过程, 以适应企业重新发展的需要。为适应企业多元化经营战略的实施, 企业在财务资源配置上宜采取稳健财务战略。

稳健财务战略的目的是满足多元化经营的需要, 分散财务风险, 有效地利用资源, 实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张。由于企业一般有较丰厚的盈余积累, 在资金的使用上以内部资金为主, 以防止企业在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。企业在多元化扩张中, 不仅以有形资产对外投资, 更要注重无形资产的对外投资。因为企业在发展过程中形成的良好信誉、管理能力、专有技术等比有形资产具有更高的投资回报率。在多元化扩张的同时, 加强企业内部管理, 提高现有资源的使用效率也是财务活动的主要内容。企业的财务特征一般表现为“低负债、高收益、中分配”。

稳健财务战略必须采取多元化财务策略。多元化财务策略可以通过相关多元化和非相关多元化两种形式来实现。相关多元化可以使企业在保持主要核心业务的同时, 将其竞争优势运用于多个相关的业务, 充分发挥企业的资源与经验优势。非相关多元化的着眼点是追求未来的财力协同作用, 而很少考虑与原有业务的协同性。企业可以根据具体情况予以实施。现金流量充裕而发展机会较少的企业, 可以兼并机会较多而现金流量短缺的企业。具有周期性销售特性的企业可以兼并或自我形成具有与原企业销售周期相反的业务, 以平衡企业的经营周期性。负债比率较高的企业可以兼并负债较少的企业, 以平衡企业的资本结构。

四、衰退期阶段采取防御财务战略

在衰退期, 企业核心能力支持下的核心技术与核心产品逐渐退出市场, 其特征是在市场需求萎缩的压力下, 企业一切价值活动是一种被动反应, 丧失了投入交易成本搜寻知识的动力。

此时, 若企业处于新兴产业, 应从人力资源人手, 采用上文成熟期的第三种策略;若是成熟产业的企业, 可采用上文成熟期的第一种策略, 同时积极孕育以低成本或差异化为目标的新的核心能力, 或着手进入新的产业。若是衰退产业的企业, 应尽快抽取现金退出此产业, 收割眼前租金, 寻求进入发展前景好的产业, 跃入第二曲线, 谋求新的企业核心能力。这一阶段企业应采取防御财务战略。

防御财务战略的目的是预防企业出现财务危机和求得生存及新的发展。防御不是全面的退缩, 而是积累内部力量, 寻找新的机会, 在环境有利的条件下, 谋求新的更大规模的发展。减少现金流出和增加现金流入是防御财务战略的首要任务, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活现有的存量资产, 节约成本支出等手段, 集中一切资源, 用于企业的主导业务, 以延长企业主导业务的退出市场时间。由于企业在以往的发展过程中曾经遭遇挫折, 也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略, 因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难, 就成为核心能力衰退期采取防御财务战略的主要原因。一般来说, “高负债、低收益、少分配”是核心能力衰退期阶段的基本财务特征。针对具体情况, 在核心能力衰退期采取防御财务战略又可分为紧缩财务战略、退出财务战略与清算财务战略。

上述分析表明, 企业核心能力进化过程可分为孕育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 应分别采用集中、扩张、稳健、防御财务战略。企业核心能力在孕育期一般采取集中财务战略, 通过内部积累和一定程度负债获得壮大需要的资源。在成长期可以采取扩张财务战略, 通过规模经济取得成本、产出和技术优势, 建立一定的市场地位。当进入成熟阶段后, 以多元化经营实现资源的战略转移与结构调整成为主导经营战略。多元化经营会不断面临进入及退出某一特定产业的选择, 为增强企业对外部环境的应变能力, 企业宜采用稳健财务战略。防御财务战略是企业核心能力进入衰退期时为了减少损失而选择的一种财务战略。

参考文献

【1】尼古菜[J]福斯, 克里斯第安.克努森企业万能:面向企业能力理论大连:东北财经大学出版社1998

【2】德姆塞茨著, 段毅才, 等译所有权、控制与企业北京:经济科学出版社2003

浅析发展战略投送能力建设的认识 篇11

【摘 要】战略投送是为争取战略主动或营造有利态势综合运用军队和地方的交通运输力量， 将作战部队人员、装备、物资从战略纵深向指定地区实施远距离快速移动的行动， 是应付危机、控制局势、打赢战争的重要前提和手段， 具有联合、立体、远程、快速等特点。

【关键词】发展战略；能力建设

1.发展战略投送能力建设意义

1.1 支撑国家利益拓展的时代要求

军队的历史使命的核心就是军队要为维护、拓展国家利益提供有力的战略支撑。军事力量是国家综合实力的重要组成部分， 是国家利益的战略支撑。因此， 建设一支与我国国际地位相称、与国家利益相适应的新型军事力量， 是完成好建设信息化军队、打赢信息化战争的战略任务。在经济一体化的今天， 军队战略投送能力已成为国家威慑能力和安全保障的重要支柱。

1.2 加强新型军事能力建设的现实需要

随着世界范围的新军事变革的蓬勃发展， 加强新型军事能力建设， 已成为世界各国军队加快整体转型、争夺战略竞争制高点的发展趋势。新型军事能力核心是战略威慑能力， 具体包括部队一体化信息作战能力、远程精确打击能力、战略机动能力、综合保障能力、战略防护能力、指挥控制能力等等。我军战斗力建设由以往的战场打赢能力向当前的遏制危机、控制战局和打赢战争的能力， 以及参与国际事务、维护世界和平的能力发展。战略投送保障能力作为保证军队机动的载体， 战时联接前方和后方的纽带， 在现代战争中的地位和作用更加凸现。我们必须适应世界新军事变革的发展， 把战略投送能力建设作为新型军事能力建设的重要内容来认识和发展。

2.战略投送的内涵

战略投送是为有效应对多种安全威胁、争取战略主动、达成战略目的，统筹使用军、地运输资源，综合运用铁路、公路、水路、航空等运输方式，进行远距离、大批量投送军事人员、装备和物资的活动，是完成战略部署、战略行动和保障任务的重要手段。战略投送能力是指战略投送力量体系在规定的条件和标准下，使用投送资源执行一系列战略投送任务并达到投送目标的本领。其内涵主要包括：投送目的的战略性、投送方式的立体性、投送对象的建制性、投送距离的远程性、投送速度的快速性和投送力量的多元性。

3.战略投送理论核心理念的初步分析

随着国家安全利益的不断拓展， 提高我军战略投送能力已成为国防和军队建设的迫切要求，并成为当前军事理论研究的热点问题。

3.1战略投送概念体现了新时期新阶段军事理念的创新

战略投送是一个体现时代特色的概念，是传统的战略机动、战略运输在新时期的创新与拓展。投送与输送、运输、机动， 从根本属性上分析， 都是部队人员、物资的空间位移。战略投送的概念彰显国家利益拓展的时代要求， 对于新军事变革背景下军队建设的转型具有引领作用。向力量投送型转变，把我军建设成为精干高效、便于投送的新型军事力量是加速推进军队建设的转型中一项重要指标。因此，我们在研究战略投送时， 要适应中国特色军事变革加快发展的形势，从军队建设的战略全局着眼，理清国家安全与战略投送的关系，在新军事变革中推进我军作战力量建设的转型。

3.2战略投送保障趋向与信息化条件下联合作战融为一体

军事交通运输本身就具有作战保障与后勤保障的双重属性， 投送与运输、输送相比较， 这种双重属性更为突出。我军的《作战力量投送》《兵力投送》等专著和有关论文中， 也都突出强调战略投送是联合作战行动的重要组成部分。信息化条件下军交运输与作战的联系更加紧密， 已成为联合作战行动不可分割的重要组成部分。战略投送理论反映和体现了军交运输与联合作战行动一体化的发展趋势。因此， 我们必须摒弃把战略投送简单视为后勤保障或使其游离于联合作战行动之外的错误观念， 树立起一体化的系统思想，以全新的思维运筹战略投送行动。

3.3 战略投送模式朝着立体、综合、快速、远程的方向发展

我国幅员辽阔，地域广大，周边地缘环境复杂，捍卫国家主权和领土完整的任务繁重，热点地区距离战略纵深距离遥远。特别是随着国家利益的不断拓展，我军参加境外维和、救援、联合军演及维护国际贸易通道安全等任务不断增多， 其战略投送也必然朝着立体、综合、快速、远程的方向发展。我军遂行信息化条件下的战略投送，必须坚持铁、水、公、空综合运用的原则， 按照现代联合作战的要求，充分发挥现代先进交通运输的潜力，改革创新传统的输送、运输模式。因此，必须站在战略全局的高度，综合考虑各种影响和制约因素，充分运用现代交通运输技术成果，发挥铁路输送的传统优势重点加强战略空运和战略海运的能力建设，研究战略投送、战役投送和战场运输的有机衔接的对策在热点地区建立预置储备，形成快速投送与预置储备有机协调的机制，以平时的储备缓解战时运输的紧张，以空间赢得时间等等，逐步形成与信息化战争相适应的立体、综合、快速、远程的战略投送能力。

3.4 战略投送力量建设必须走中国特色的军民融合式发展路子

战略投送是一项复杂的系统工程，涉及的单位和部门很多，不但要保障部队和物资装备快速运抵预定战场， 还要保证运抵到位的部队保持良好的战斗能力。因此必须优化整合各种资源力量和保障手段， 才能适应信息化条件下一体化联合作战的需要。我国军民结合、平战结合、三军联勤的保障体制， 推动着军事交通运输保障能力的不断增强， 为加强战略投送能力建设提供了坚实的物质技术基础。因此，我军加强战略投送能力建设， 必须走中国特色的军民融合式发展路子。一是要加强军队自身战略投送力量的实体建设，建立起与军队使命任务相适应的战略空运、战略海运和地面大型平板拖车部队，形成战略投送的保障实体。二是要建立快速动员机制， 充分发挥民用运力战略投送的保障潜力。

参考文献：

[1]张中举. 重装备运输车驾驶员训练探讨[J]. 《军事交通学院学报》 2014.

[2]刘宝新，胡舒，杜永现.加强我军空中战略投送能力建设研究[J]. 《国防交通工程与技术》2009.

战略能力 篇12

1 实施人才强防战略的举措

1.1 加强组织领导

依靠科技兴防, 加强人才培养是提高中心竞争力的关键。重视人才建设是中心建设和发展的基本要求, 是开展新技术、进行科学研究、提高质量的首要因素, 它既是一项基础工程, 又是一项系统工程。为实施人才强防战略, 中心成立了以中心主任任组长的领导小组, 作出了《关于加快人才培养, 提高科研能力, 促进中心发展的决定》, 并将此项工作纳入每年度工作计划和“十五”发展规划, 摆上党政工作的重要议事日程。党政一班人树立了人才资源是第一资源的观念, 把加快人才培养作为推动中心发展、提高中心竞争力的战略高度来抓, 力做人才培养的组织者、推动者和实践者。

1.2 探索管理模式

实施人才强防战略, 不但要注重人才的培养和使用, 还要重视对人才使用的管理。这方面我们做到了“四个结合”: (1) 人才管理与依法管理相结合。中心要按照国家和党的卫生工作方针进行管理, 要认真落实政府部门的法律、法规、规章和政策, 在中心全体员工中全面实行全员聘用制和临时用工合同制, 明确双方的权利和义务;同时长期对中心的优秀人才进行法律、法规教育, 增强自律意识, 提高人才的综合素质。 (2) 人才管理与制度先引相结合。中心先后制定出台有关人才培养、使用和管理的一系列规定制度。如:慈溪市疾控中心科技教育管理办法、慈溪市疾病预防控制中心发展3年计划等, 做到有章可循。 (3) 人才管理与竞争管理相结合。坚持以人为本, 以社会需求为中心, 以发展为主题, 以市场为导向。立足疾病预防控制专业知识领域前沿, 调整优化不适应社会发展, 不能满足中心业务工作需要, 科技含量低, 竞争力弱的科 (所) 领导, 实行科 (所) 领导竞聘上岗, 优胜劣汰, 增强学科带头人的危机感, 激发他们的奋发向上。 (4) 人才管理和质量管理相结合。质量是中心生存和发展的根本, 是中心效益的源泉, 是中心的生命线, 是中心建设永恒主题, 离开质量谈人才, 便是工作无本求免。优秀人才是提高业务水平和质量的践行者, 为此, 吸纳这部分专业人员充实到中心质量管理领导小组, 并对中心的业务质量进行监督、考核、控制和评价。

1.3 加强学科建设

学科建设是人才建设的龙头, 而人才建设又是学科建设的基础, 学科建设既是品牌, 也是中心核心竞争的焦点。中心制订了学科带头人的具体条件和培养计划。中心人才的培养目标是中心有重点、科室有特色、人员有专长的学科发展方向。靠优秀学科带动中心其他学科。中心把学科建设重点放在流行病和卫生检验学科的建设上。3年来, 中心不但在财力和物力上给予了较大的倾斜政策;同时在科室人员配备上按照配足、配强的原则不遗余力。通过学科建设, 带动全中心各项工作的开展和落实。流行病学科在重大疾病如狂犬病、登革热、副伤寒等重大疫情控制中发挥了作用。卫生检验学科除完成日常的卫生检验任务外, 拓展工作内涵, 先后建设了公共卫生血清资源库, 登革热血清实验室及慈溪市食品安全网络实验室等。

1.4 拓宽培养渠道

在人才培养方面着重抓好三个环节: (1) 抓薄弱专业的高层次人才培养, 着重围绕薄弱学科, 把高层次人才送到大专院校、上级业务部门进修学习, 每年选送人员进行脱产学习或分段学习。近5年选送优秀人才硕士学历学习5人, 本科学历学习21人, 选派进修8人次。 (2) 邀请中国CDC及省市著名专家来中心指导、讲学。通过宣讲, 使中心人员从理论上得到升华, 实践操作中得到提升。 (3) 针对相关领域进行人才培养。如举办现场流行病学培训班和为期6个月基层疾控人员的业务培训班。

1.5 构造学术平台

中心为了使全体职工不断更新知识, 安排资金实现了中心内部办公自动化, 做到一人一机, 信息共享。每年拨专项资金购置各种专业书籍和杂志。为强化知识更新, 中心规定了初、中、高级专业人员的业务学习, 其读书笔记不得少于20、15、10篇, 而且每年必须有论文或经验总结;年终中心进行考核, 并与奖金发放、先进评比相挂钩;同时, 中心以拓展疾病预防控制领域为基础, 构建学术平台, 每年组织大型的“青年学术论坛”活动。

1.6 塑造中心精神

“尽职尽责, 忠诚敬业, 爱岗奉献”为中心精神, 党支部把中心建设成为具有全面先进性、综合效益性、典型示范性、社会代表性为目标, 用于贯穿塑造人才的全过程。我们在中心上下广泛宣传、大力倡导、积极践行“先做人, 后工作”的工作理念。党支部实施了“双向培养”, 坚持把积极向上, 向党组织靠近的优秀业务骨干列为重点培养对象, 努力把工作第一线的党员培养成业务骨干, 以他们成熟的先进思想带动身边人。以发展业务骨干党员作为党支部的方略, 使业务骨干党员作为一面中心的旗帜、榜样。

1.7 坚持以人为本

近几年中心在使用人才的过程中, 重视人的价值行为, 使管理见物不见人、重物轻人, 逐步向重视人、研究人、以人为本的管理意识转化和深化, 对职工做耐心细致的思想政治工作, 消除顾虑和误解。中心多次召开不同层次的知识分子座谈会, 退休老专家座谈会, 认真听取他们的意见和建议。中心领导分工负责联系重点优秀人才, 主动与联系对象交心谈心, 进行心灵沟通、思想交流, 了解他们的工作、学习、生活情况, 尽可能地解除他们存在的后顾之忧, 为他们安心工作创造宽松的环境, 使领导与人才之间架起一座友情的桥梁, 使人才感到中心领导的关爱、团队的温暖, 使他们以中心为自家。

1.8 建立激活机制

根据中心实情, 积极争取财政补助, 科学安排。近几年每年安排人才培养经费100万元, 已投入500万元购置设备。中心设立了科研基金, 用于科题立项、评审获奖论文发表奖及优秀学员奖励经费等, 有效地激励了中心科技人员的活力和搞好基础医学研究的积极性。

2 实施人才强防战略的成效

2.1 社会效益显成效

中心实施人才强防战略, 提高中心竞争力所取得的成效是明显的, 人才回报的成果是可观的。到目前, 中心有高级专业技术人员7人、硕士以上学历4人、本科学历24人, 在社会、政府及相应学术界专兼职12人位次, 在全省全市都有一定的声誉和知名度。

2.2 跨越科技新领导

中心倡导“新、优、精、全”工程, 为解决当前重大疾病的控制, 新发传染病防制做了大量的工作。首先建造一支以现场控制流调为主体的流行病学重点学科;以质量支撑为主体, 技术服务为一体的重点实验室。为全市的经济发展、社会安全做了大量的行之有效的工作, 受到了各级政府和人民的赞同。以重点实验室为基础, 拓展服务领域为食品安全, 承担全市食品安全监测中心的相关工作, 构建慈溪市血清资源库和登革热血清实验室等。为全中心的基础预防医学研究奠定坚实的基础, 并规划拓展病毒基因实验室和血吸虫病粪检实验室。

3 实施人才强防战略的体会

3.1 加强领导是关键

实施人才强防战略, 加强领导是一个至关重要因素, 依靠领导的决策能力和执行力, 有人抓、有人管, 才能保证实施人才强防战略工作的正常运行;才能保证整个运行过程健康有序的进行。

3.2 完善制度是保障

实施人才强防战略工作中要结合中心实际, 制定强有力的制度, 做到人才使用与管理落实配套。学有所用, 能干事的给机会, 能做好事的给岗位, 能成事的给地位;实行中层领导干部的竞聘上岗, 实施导师制、公共卫生责任医师制, 充分展示人才的能级作用。

3.3 落实措施是根本

实施人才强防战略, 要制订科学、切实可行的措施及便于操作的考核细则, 确保目标任务定期实施;并定期进行布置考核, 与奖金挂钩, 并形成机制。

3.4 人才建设是支柱

在实施人才强防战略中, 要解放思想, 更新观念, 大胆起用。增加外出深造培训的机会;本科生、硕士生要择期承担任务艰巨和重大课题研究项目;放手下基层离岗任职进行锻炼, 使人才建设纳入良性规范的运程。

3.5 激励机制是动力