战略评价

战略评价（共12篇）

战略评价 篇1

1 战略环境评价的概念

战略环境评价就是指比所有的建设项目层次高的带有政府性质的战略行动, 其中包括计划、政策和规划等的环境评价。

2 战略环境评价的作用

2.1 减少由于规划不当而发生的环境问题

我国的历史发展经验说明, 政府的规划与政策比项目建设对环境影响的范围更广泛, 经历的时间也长[2]。我国建国以后, 政府的决策对环境缺少必要的评估, 对环境造成严重的影响。比如, 在50年代的时候, 开展了大跃进运动, 在60年代, 发生了自然灾害。这些都是我国历史上惨痛的教训。我国在进入80年代之后, 我国不断加快改革开放的步伐, 政府制定了很多关于经济发展的重大决策。这些决策促进了我国经济的快速发展, 大大提高了我国人民的生活水平。但是, 由于缺乏科学性和预见性, 使我国的环境遭受到严重的破坏。所以, 我国制定了战略环境评价政策, 对政府的规划与决策进行环境影响的评价, 保证决策的科学性与正确性, 减少了生态环境的破坏。

2.2 战略环境评价能够弥补项目环境评价的不足

2.2.1 大大提高了我国人们的环境保护意识。

越来越多的人受到战略环境评价的影响, 对环境问题有了进一步的认识和了解, 从而树立环境保护意识, 并把这种意识付诸于行动。

2.2.2 提高了企业的技术, 推进清洁生产。

我国的建设项目的环境影响评价是从控制污染物的排放开始的, 然后慢慢地上升到改革生产工艺和采用达标技术方面。它不但减少了污染物的排放, 还全面推广和实施了一些新工艺和新技术, 使产品设备和工艺技术不断地进行更新换代。

3 战略环境评价的不足

3.1 战略环境评价的组织机构和实施中出现的问题

战略环境评价在实施程序等方面, 它的计划和规划的制定是一个不断调整的过程和一个循序渐近的过程, 因此, 加大了战略环境的评价以及战略决策的过程互相协调的难度。同时, 还要重视战略环境评价的组织和机构方面的问题, 审核机构与工作机构构成战略环境评价的组织结构。如果只依靠环境评价机构, 是不能有效地协调政府各个部门的关系的。政府在进行综合决策时会涉及到很多个部门, 所以, 在决策的过程中, 要使各个部门正确行使自己的职责, 促进战略环境评价的顺利实施。战略环境评价要设立独立的、专门的环境管理机构加强质量的管理, 从而使评价的有效性得到提高。

3.2 战略环境评价的技术和方法等方面的问题

在某些地区和行业中, 一项战略的实施可能会引发很多与它有关的开发项目, 使环境的分析变得更加复杂化。在一些环境政策形成的过程中, 这些不同方面的替代方案都需要考虑, 从而使战略环境评价的难度大大增加[3]。在战略环境评价的过程中, 哪些环境因素需要考虑、环境影响的程度、环境影响的范围、怎样达到综合决策的目的等, 在这些方面的经验和知识都很缺乏, 方法没有得到很好的完善。此外, 还要解决战略环境评价重要的技术, 即跟踪评价技术。战略环境评价所涉及的项目比较多、范围很广、完成的时间也长, 技术难度大。

4 完善战略环境评价的措施

4.1 借鉴国外的理论和经验

在开展战略环境评价的工作时, 要充分借鉴国外的理论和实践经验, 积累大量的经验, 为开展战略环境评价做好准备。还要根据我国的国情, 制定符合我国国情的评价方案。比如, 可以把某个城市作为试点, 开展战略环境评价。

4.2 增加环境教育的力度, 加大网络宣传力度

环境的政策、计划和规划, 需要对环境的工作人员进行环境教育与培训。可以通过论坛、研讨会的形式来讨论与战略环境评价有关的事宜。还要加大网络的宣传力度, 通过互联网、新闻媒体等网络形式来提高公众对城市规划的参与意识与责任意识, 还可以提高人们的环保意识。

4.3 充分利用信息技术来开发战略环境评价的数据库

目前, 我国城市的各个部门和组织之间不进行环境信息的共享, 这就导致我国城市的环境发展信息比较缺乏, 环境评价的利益人不能很好地配合与有效地协作。因此, 我们可以用比较先进的信息技术来开发战略环境评价的数据库, 例如:决策支持系统、地理信息系统、网络技术[4]等。可以利用这些技术搜集和分析城市的环境信息, 来进行国际合作, 从而促进环境评价工作的有效开展。

5 结语

目前, 各国的最主要的发展目标就是实现社会与生态的可持续发展, 所以要制定正确的发展政策与策略。对战略所选择的环境进行战略环境的评价。从全文可以看出, 我国的战略环境评价还处在初级阶段, 所以要充分借鉴外国的发展经验, 自觉地保护环境, 来完善我国的环境战略评价。同时, 也需要全国人民的共同努力, 减少环境污染, 实现社会与生态的可持续发展。

参考文献

[1]彭应登, 王华东.战略环境评价与项目环境影响评价[J].中国环境科学, 1995 (6) :452-45.

[2]徐鹤, 朱坦, 等.战略环境评价 (SEA) 与可持续发展[J].人口、资源与环境, 2000 (10) :9-12.

战略评价 篇2

摘要：创建世界一流企业是中国企业的夙愿。近几年，中国许多企业纷纷走出国门，开展国际化战略，TCL的三大国际并购就是其中的典型。TCL想通过国际化战略获得品牌、渠道和技术，以弥补自身在这几个方面的欠缺，也想越过贸易壁垒，将利润增长点从萎缩的国内市场转向广阔的国际市场。但并购后的整合，尤其是企业文化的整合，将是一个长期而又艰难的课题。如果不能发挥协同效应，优势互补，将很难达到预定目标。从目前来看，TCL国际化的成绩不是很理想，在中短期可能扭亏无望。因此可以说，TCL国际化战略存在某些失误，单纯依靠资本运营并不可能解决先天性的缺陷。

关键词：国际化战略国际并购差异化企业文化整合自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。企业经营活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。国际化战略是指企业将活动扩展到国外以取得业务发展更大空间的一种战略。自20世纪90年代，我国的一些大型企业也相应开展国际化经营战略，以争夺国际市场，利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。TCL，一个当年靠5000元借款创办的地方小企业，成立24年来发展迅速，2004年销售收入达402.8亿元。5年前，TCL集团提出创建世界级企业的奋斗目标。

一、集团公司简介

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。

2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二、战略选择与实施

1.战略选择与制订

东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴牌生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口是负增长，1999年大概在这个基础上持平。正如李东生所说，最大的原因就是受制于海外市场的变化，TCL在国外基本上没有国际经营能力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生变化时，TCL受到的影响是最大的。这次经历之后，TCL下定决心要推进国际业务的经营。

创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年前销售收入突破1500亿元，以中国为背

靠拥有全球性分销渠道，拥有全球知名度与信誉度的品牌，拥有全球一流的科技与管理人才。在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场渠道能力方便建立全球优势；未来3至5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，建立起家电、信息和电工产业国内领先优势，部品产业积极寻求拓展商机。

TCL集团制订的国际化战略规划内容提要还包括加大结构调整力度，适当收缩，力争在未来三年左右的时间形成2至3个具国际竞争力的产业群；调整企业的业务流程，规范公司业务管理，提高企业的系统竞争力；加大研发投入，增强产品创新能力，特别是那些能够在国内同行中取得领先优势的创新能力；加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系；向海外市场扩展，争取在国际市场上有更大的发展空间。

2.战略的具体实施

1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司；1998年中国进出口银行与TCL签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供有力的资金支持；1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力与韩国BIGBEAM公司建立战略伙伴关系；2002年4月松下电器与TCL集团研讨家电领域的合作；2002年5月TCL与微软合作开发开放式多媒体信息终端；2002年8月飞利浦与TCL达成销售渠道合作协议；2002年9月TCL集团与香港长城数码成立合资公司开拓海外市场；2002年10月TCL集团新成员德国施耐德电子公司开业；2004年11月6日，法国汤姆逊公司与TCL集团在广州签署了彩电业务合并重组意向书，双方宣布 将成立一家名为TCL—汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。在合资公司里，TCL国际和汤姆逊分别拥有67%和33%的股权。2004年4月26日，TCL通讯科技控股有限公司宣布与阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同出资1亿欧元，组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。根据谅解备忘录，TCL通讯方面将出资5500万欧元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿尔卡特投入4500万欧元现金和其手机业务，持有45%股份。

三、比较分析与评价

TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势，国内家电市场竞争已达到白热化阶段，TCL只有通过整合自身优势资源，将业务拓展到国际市场，这样不仅能抢占更广阔的市场，而且通过在国际市场上打磨，提升企业的竞争能力。但综观TCL这几年实施的国际化战略，虽有国内其他企业拓展国际化道路的痕迹，但更主要的是自己的特色。

概括来讲，中国企业国际化战略所遵循的模式有二：一是选择在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成本，并利用当地的比较优势资源。这一模式目前已被康佳、创维等成功运用，如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，而创维则在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地，长虹也在俄罗斯建立了工厂。这一模式被认为是先欠发达市场，后发达市场，有远到近，又简到难，逐步升级的战略方式，较为符合比较优势理论；另一种国际化模式是直接在发达地区设立生产基地，这一模式以海尔为代表。海尔的国际化战略被总结为“先难后易”战略，即先从最难进入的发达市场，逐步培育国际品牌，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场，所以，海尔冰箱出口选择的第一登陆点就是德国。

但TCL的国际化战略与国内其他几家大型家电企业具有显著差异。长虹在欠发达国家，如俄罗斯通过设立建厂，建设销售渠道，推广自己的产品和品牌，而在发达国家，长虹进入其市场采取的是贴牌生产方式，把自己从品牌企业的竞争者变成合作者，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，用中国产品打造国外品牌，成为大多数有厂房、有设备、有廉价劳动力，就是没有资金、技术与品牌优势的中国企业进入国际市场的通道。这种方式可能在初期能够迅速进入市场，盈利也挺可观，但由于长期缺失品牌优势，必然不能持续获得高回报，企业也难以在国际级市场上长期维系。因为一旦自己的成本优势被其他企业所取代，合作者就会寻找新的贴牌生产商，更何况这种生产是低附加值的。同样，海尔进入国际市场也是有两种模式，一是在发达国家市场，如欧美，以产品差异化和品牌差异化为竞争策略，不惜重金大做广告。选择一流的商店作为代理商，其在这些国家设立的工厂进行本土化运作；而在欠发达国家，海尔与其他国内企业的的运作方式趋同。可见，海尔国际化一开始就注意培育自己的品牌。虽然至今在欧美市场盈利不是很好，但随着其技术的日益成熟，管理和运作经验的渐长，海尔很可能会实现品牌价值和利润的同步增值。暂且不论TCL的国际化战略能否成功，但其在发达国家的运作方式别具一格，有可借鉴之处。在欠发达国家，TCL主要与当地企业联合建合资企业，利用当地企业的销售渠道迅速拓展市场，或是直接建独资企业，既推广了自己的品牌也获得了颇丰的收益。而在发达国家市场，TCL主要是通过收购当地的企业和品牌，在这个基础上进行经营，利用当地的文化、观念和销售渠道去发展当地的业务和客户，如全资收购德国施奈德公司。TCL国际化战略的前期是可圈可点的，步子走得较稳健谨慎，但从最近几年的三大收购合资案来看，难免有急功近利之嫌。

事实上，TCL急切走出国门开始大规模国家并购，来自很现实的理由——因为财务报表亦明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场已成为公司业绩与利润的主要增长点。在实现整体上市的2003年公司主营业务收入达282.5亿元，同比增长29%，利润总额13.52亿元，却比去年同期减少5.8%。若不考虑由复杂股权安排引起的利润再分配，TCL在2003年的业绩实际已出现明显倒退。其主要原因是其两大主业（彩电和手机）收入与盈利水平的持续恶化，2004年情况则更糟，2005年第一季度竟然出现亏损。但是2003年业绩的主要亮点是彩电还外销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类），其已成为TCL业绩扩张的主要来源，如2004年第一季度国内彩电的同比增长7%，而还外销量增幅则高达82%，最终导致了全部彩电销量增长23%。与此同时，在手机方面，2004年全面大幅下滑，表明其已开始全面萎缩。目前来看，能够促使TCL业绩进一步提升的动力只剩下彩电的海外销售一项，而这又不能不归功于公司前期坚持不懈的国际化努力。

TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要目的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响力的品牌，二是获得技术和研发力量。因为公司本身最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的国际并购基本上表明此目标。根据TCL与汤姆逊组建合资公司（TTE），虽然并不拥有汤姆逊原有的海外营销网络，但将指定其独家代理在发达国以及在非洲的销售。在品牌上，合资公司虽不拥有汤姆逊“Thomson”与“RCA”两个品牌，但TTE可获得其商标的使用权，在北美和欧洲两个市场主要使用“RCA”和“Thomson”两个品牌，在亚洲则主要用“TCL”品牌。在技术方面，TTE不拥有汤姆逊原已申请的专利技术，而且TTE需要就

这些技术向汤姆逊缴纳费用，但是，汤姆逊向合资公司投入了电视机业务的全部研发机构，因此TTE获得这些研发能力以及今后开发出专利技术的所有权。TCL与法国阿尔卡特组建合资公司（TAMP），TCL移动（从TCL通讯中分拆上市）持股55%，具体而言，在销售渠道方面合资公司拥有阿尔卡特手机业务的全部业务关系，特别是与全球各大运营商的良好合作关系。在品牌上，TAMP被允许在手机业务上独占“Alcatel”品牌。在技术方面，TAMP获得阿尔卡特公司在手机业务上的全部知识产权，以及与手机业务相关的交叉知识产权的使用许可，同时拥有阿尔卡特在全球的全部手机力量。不过由于TCL没有扭转阿尔卡特原有手机业务持续亏损的局面，受合资公司的影响，控股公司TCL移动的股价持续下跌，迫使TCL移动回购了阿尔卡特在TAMP45%的股份，这比预定提前了3年，同过股权置换，阿尔卡特将获取TCL通迅4.76%的股权，并支付2000万欧元，从而成为TCL通迅的战略性股东，不参与TAMP的日常运营。但TAMP不再享有阿尔卡特的专利技术，只可使用其品牌，这表明TCL与阿尔卡特合资的阶段性失败。其实，TCL想真正获得技术很难。

TCL开展国际化战略无非想绕过专利和反倾销，以及配额限制，但TCL的产品只有在国内生产才真正具有成本优势，在国外设厂生产在成本上并不能得到实惠。例如，导致施奈德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究方向选择失误，如今这些因素依然存在。整合施奈德公司的资源服务于TCL的战略是一个棘手课题，尤其是企业文化的整合，更是困难重重。其后合资公司出现的因为处事风格上的不同而摩擦不断，公司高层甚至几次更迭，正好证明了这一点。施奈德公司至今尚未扭亏，其关键还是高成本所致。与此相似的是，TAMP拥有的原阿尔卡特手机业务的600顶尖的研发人员，也因文化上的差异难以适应，流失殆尽。而TCL国际并购的企业业务以前清一色巨亏，如汤姆逊的彩电业务2003年亏损以人民计高达17.32亿元，阿尔卡特在全球手机业务上亏损达7390万欧元。还有，施奈德也是一样，可以说TCL背上了一个又一个沉重的包袱，而其本身在国际上并不强大，真可谓是“小马拉大车”，李东生的18个月扭亏实属不可能。2004年至今，TTE和TAMP的双亏损，正是例证。因此，TCL需要把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来，而多个品牌共生的局面，重组成功的案例并不多见。TCL本身在国际上缺乏品牌优势，很难以自身品牌来推动全球业务。

四、总结

战略成本管理业绩评价的内涵浅析 篇3

关键词：战略成本管理；业绩评价；成本控制；竞争战略

战略成本管理(strategic Cost Man-agement)是从战略的角度研究影响成本的各个环节、步骤以及全过程，进而探寻进一步降低成本的途径，它是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。其内在含义是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。

战略成本管理包括如下两个层面的内容：

一方面，从成本角度分析、选择和优化企业战略是企业战略中的成本侧面。从战略理论可以看出，不论企业采取何种战略。成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，不但是企业战略管理的重要内容，而且构成了战略成本管理的根本出发点。

另一方面，是对成本实施控制的战略，它是在确定成本战略之后，为提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。成本控制战略以成本管理全过程为主线，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、成本动因分析、成本规划与设计以及作业成本管理都是以长期成本降低为目的，立足于具体实施层面上的战略成本管理措施。这个层面上的成本战略旨在构造一个基础宽泛、效用持久的长期性降低成本的实施体系，并以此体系为依托。运用一系列成本管理方法，最终实现企业竞争所必需的成本优势。

一、战略成本管理业绩评价的内涵、特点及置分类

(一)战略成本管理业绩评价的内涵

为了顺应企业战略的实施，战略成本管理业绩评价以战略成本计划目标水平和控制标准为依据，采用财务与非财务指标相结合的方法，对战略成本管理的各项活动进行动态的衡量，考察其目标完成程度，并及时提供反馈信息的一种价值判断过程。与企业业绩评价不同的是，战略成本管理业绩评价的主体是企业所有者或其委托的战略管理部门，战略评价的客体是战略成本计划与控制的实施对象，评价的依据是战略成本计划目标水平和控制标准。

(二)战略成本管理业绩评价的特点

1评价对象的战略相关性

战略成本管理是企业在实施整体战略的范畴内对成本进行相应的管理活动，它是服务于整个战略规划的。这就要求战略成本管理业绩评价以整体战略目标为着眼点对成本管理活动的效果进行评价。在此过程中，使评价对象与战略目标充分结合。不能简单地用短期内成本的升高或降低作为评价标准，忽视相关管理措施对企业长期成本及业绩的影响；更不能过于强调个别环节成本的增减变动而无视整体战略目标完成所需的成本消耗。

2评价过程的动态性

传统成本管理将业绩评价视作整个管理系统的终端环节，是对一定期间内成本管理活动的考核与总结。但战略成本管理要求企业保持高度的战略警觉性，针对不断变化的竞争市场和对手的经营状况适时调整自己的战略措施，这就要求战略成本管理业绩评价系统同整个战略一样具备较强的动态性。通过对战略成本计划实施结果评价，发现成本管理活动中存在与预期目标和战略发展不协调的重点问题，及时予以纠正，从而确保最终目标的实现。

3评价指标的全面性

企业进行一般的业绩评价多是倾向于定量分析，利用财务报表中的数据资料去计算事先设定的财务指标进而考核业绩完成情况。虽然战略成本管理最终也要将业绩体现在公司的利润状况和财务报表中，但其直接目标是取得竞争优势，这就需要企业全面考核各种与竞争相关的重要指标，这样就决定了战略成本管理业绩评价必须具备全面性特征，以适应战略管理的复杂性。

二、战略成本管理业绩评价的基本要求

(一)系统设计科学合理

只有设计科学合理的业绩评价系统才能够在评价活动中真正发挥作用，战略成本管理业绩评价系统也不例外。一个良好的战略成本管理业绩评价系统应该具备这样一些条件：评价目标明确；评价指标设定与战略目标存有内在一致性；评价指标含有较大程度的激励与约束成份；评价标准的确定应具有竞争性；系统操作要简便；评价结果具有较高的可接受性；系统本身具有良好的应变性。

(二)信息搜集及时准确

企业进行业绩评价需要确认实际业绩是否符合预期目标，因此对反映实际业绩方面的信息进行收集和整理是业绩评价的重要工作，这方面工作做得好坏直接影响到业绩评价结果的正确性。为了使企业评价结果所依据的信息真实可信，评价系统收集的关于实际业绩方面的信息就必须满足准确、及时的要求。

(三)评价方法综合全面

一般而言，评价方法要与评价内容和指标体系结构相适应，才能够得出客观、真实的评价结果。战略成本管理业绩评价方法应该将那些能够反映整个战略成本管理过程对企业竞争地位提高做出贡献的各种因素全部纳入评价范围，定量分析与定性评议相结合，综合判断战略管理者的成本管理业绩。

(四)评价过程客观公正

运用科学的程序和方法对战略成本管理业绩进行评价，只有整个评价过程做到客观公正。设计良好的业绩评价系统才能有效运行，企业各部门间才能够协调运作，使企业战略成本管理目标得以较好的实现。

三、战略成本管理业绩评价的步骤

(一)划分评价主体、客体

评价主体决定着企业经营业绩评价的目的、评价的内容和评价的方法，对评价指标体系的设计产生深刻的影响。业绩评价的主体一般可分为外部评价主体和内部评价主体。外部主体一般是指中小股东、潜在和现有投资人、政府有关部门、供应商和客户、社会公众等；内部评价主体则包括大股东、各级管理者、基层职员等。同时，业绩评价客体也可分为整个市场环境、其他企业、企业整体、企业中各个部门以及个人。战略成本业绩评价要求评价主体以整个战略竞争环境为立足点，充分考虑内外部经营状况。因此。战略成本管理业绩评价主体不但包括企业股东还包括其他利益相关者，客体则依据评价体系的需要分为企业整体、外部竞争环境、经营者和内部管理部门四个方面。

(二)确定业绩评价对象

战略成本管理业绩评价的对象应分为

两个层次：一是以战略经营单位为核心评价战略成本决策业绩；二是以执行成本计划的各职能部门为核心评价战略成本计划与控制业绩。这是因为与战略管理要求相适应的战略成本管理系统的管理业绩是通过两个方面体现出来的，一是战略成本决策的完成有助于企业做出正确的选择，在战略的制定上实现了自己的管理价值；二是战略成本计划和控制的开展为战略实施的顺利进行及保证战略管理目标的实现做出了贡献。

(三)明确业绩评价目标

战略成本管理业绩评价的总体目标主要表现在两个方面：一是对已经实施的各项战略成本管理措施的结果进行评判，并据以对经营管理者实施奖惩；二是业绩评价所获得的信息能够为企业下一步战略的制定和实施提供有力的信息支持。战略成本管理业绩评价的具体目标应根据评价对象各自的管理特征而有所侧重。对战略经营单位来说，其成本管理业绩评价目标主要是分析评议战略成本决策的正确性以及对企业经营单位战略选择的贡献。对企业内部各计划执行单位来说，其成本管理业绩评价的目标主要是分析评议计划执行效果的好坏以及执行效果对战略成本管理目标实现的贡献。

(四)设定业绩评价指标

战略成本管理的特点决定了战略成本管理业绩评价指标不同于一般的业绩评价所采用的指标，而且对于不同的评价对象指标在选用上也不同。因此，将影响企业战略成功的关键因素量化为可计量的指标。就成为评价战略经营单位业绩的指标，这些指标也是评价战略经营单位经理人员管理业绩的重要参考。对企业内部各职能部门来说，其评价指标的设定主要是围绕成本计划的执行和完成情况进行适当调整而确定的。具体而言，就是按战略成本计划和控制的要求，对每个职能部门的计划目标水平进行描述，以每个职能部门经理人员的可控活动为主要内容，参考关键成功因素，确定量化评价指标。

(五)选择业绩评价标准

战略成本管理业绩评价标准是指判断评价战略经营单位和企业内部各职能部门成本管理业绩优劣的基准。由于评价战略经营单位主要是对战略成本决策效果进行评判，评价的主要指标是围绕企业竞争地位的变化而设定的，因此评价标准应该是竞争对手的相关指标或本企业战略目标分解而成的比较具体的投资目标。对于企业内部各职能部门来说，评价标准应该是年度成本计划。

(六)搜集业绩评价信息

在评价指标和评价标准确定后，就需要收集有关的评价信息。战略成本管理活动的复杂性决定了如何将业绩评价对象以及相关的评价信息准确、及时地收集起来是业绩评价系统有效运行的重要保证。战略成本管理业绩评价系统可以通过对业绩评价对象建立日常报告制度，使评价信息得到准确及时的汇报和传递。在日常报告制度中，应明确下面几个方面的内容：各种评价指标的计量方法、原始数据由哪些环节和部门产生、有谁负责向外报告、向哪个部门报告、何时进行报告以及报告的填写格式等。总之，评价信息的收集要按照评价目标所要求的方法和渠道，通过对评价主体、评价对象、评价指标、评价标准的认真分析，借助日常报告制度，将评价所需的全部信息准确、及时地提供出来。

(七)进行业绩评价分析

评价主体将开展评价活动所需要的信息收集上来以后，就可以按照一定的评价方法实施评价。得出评价结论。一般来说，在对战略经营单位进行评价时，主要是将本企业在关键成功因素方面的量化指标与竞争对手的相应指标进行对比，衡量企业战略目标的实现程度，看其是否达到了预期目的，并分析产生差异的原因，进一步确认战略成本决策结果引起的战略优势和劣势，同时提出对战略进行修正的方案。在对企业内部各职能部门进行评价时，主要是将成本管理实际水平同计划指标进行对比，评价计划完成情况，并结合战略实施的阶段性特点对计划差异进行分析，确认差异产生的原因以及相应的责任人，以便对有关部门和人员的管理业绩进行正确的评价，为奖励措施的落实提供基础性信息。

(八)编写业绩评价报告

评价报告是评价主体在得出评价结论后，向企业有关方面特别是被评价单位和个人提交的说明评价目的、程序、标准、依据、结果以及结论分析等情况的书面资料。战略成本管理业绩评价报告是业绩评价系统的输出信意，也是反映业绩评价系统工作成果的结论性文件。业绩评价报告是企业有关方面了解企业战略成本管理业绩情况的重要渠道，它的书写格式和内容应该有统一的要求，以提高其可理解性和实用性。企业在分析利用战略成本管理业绩评价报告的同时，也就满足了企业激励约束机制运行的信息需要。

战略评价 篇4

1健全环境影响评价法律制度的途径

1.1搞好与“三同时”等相关制度的衔接

当下,环境影响评价制度以及“三同时”制度时我国建设项目环境中最为基本的两项制度,这两个制度之间相辅相成,并互相制约。一方面,为了使经过审查和批准的环境对报告书中确定的环境保护措施的落实情况受到一定的影响,一定要实施“三同时”制度。另一个方面,我国相关法律规定,设置影响环境污染的设施,一定要通过原来审查和批准的环境报告书主管部门的批准,当期合格后,才能投入使用这一项目。但是,站在建设项目的全过程的角度进行分析,环境评价制度主要被集中在前期管理上,而“三同时”制度一般集中在项目建设过程中。当下,相关人员需要将这两项制度进行结合,使这两者之间能够有效衔接。因此,对环境影响评价制度进行科学完善的这一过程中,需要使其和三同时制度之间有效的结合在一起。

对项目进行建设的过程中,业主要在对环境影响进行评价之后,在设计、施工、竣工等不同阶段,均向国家和公众提交上一份环境影响报告,并且建立起一个反馈机制,对环境影响评价提出对污染进行防治,对生态破坏做出防治的有效措施[1]。

同时,对建成的设施制定科学的监督检测机制,将这些内容归纳到环境影响评价内容当中。此外,还需要制定和其他制度之间的衔接,例如信息公开制度和清洁生产制度等。

1.2加强环境影响评价制度的执法监督

当下,我国环境影响评价制度方面的监督记住较为软弱,对环境影响评价方式进行规划过程中,主要责任单位一般为一级政府或者政府部分,对“环境评价法”落实,并且做出充分的法律责任也是政府部门承担,而实施这种责任追究主要停留在形式上,实现起来较为困难。此外,当下存在着建设项目环境保护管理执法不够严格的问题,有的地方对环境影响审批中有“首长意识”和“先上车,后买票”等违法现象。一些环境保护行政主管部分还进行主管部门甚至和生产政策、厂址选择存在明显错误的项目审批通过。因此,相关部门需要对环境影响评价制度执法进行严格监督。例如,对各级政府和环境监管部分的责任在法律上进行明确,并建立相对完善的环境保护行政责任,确定环境保护机构,尽可能的进行环境保护执法的垂直性管理。对环境保护行政主管部门所实施的行政管理、监督权等做出强调。为其制定必要的执法手段,例如拆封和扣押等。

2健全战略环境影响评价制度

2.1渐次扩展我国战略环境影响评价的范围

逐渐扩大我国战略环境影响评价范围,并且为一些重大决策、规划以及立法环境影响评价制度进行建设。

首先,不是所有的规划都需要进行环境影响评价,对环境影响评价进行规划主要有两种类型,一种是:国务院相关部门组织并编制的土地利用相关规划,对区域和流域进行规划和建设等;另外一种是,相关部门组织并且编制工业、农业等有关专项规划。这种方式存在着一定的缺陷:

1)并没有针对不设置区的室、县、乡镇等人民政府以及相关部门制定规划,从而对环境影响进行评价[2]。

2)没有针对规划中心地位最高以及发挥重大作用的“国民经济以及社会发展计划”的影响做出评价。但是这些内容对于环境的影响十分巨大。

其次,当下执行的立法还没有将重大决策、政策和不同立法活动列入到环境影响评价中,结合我国历史经验和实践,国家做出的宏观管理,对于生态环境存在着相对重要的影响。和建设项目对环境带来的影响进行对比,政策的失误对环境所产生的影响更大,导致的后果也是十分严重的。

因此,针对我国当下的经济发展产业结构和投资结构,在很大程度上受到政府部门宏观指导带来的影响,对国家政策、法规和计划等进行环境影响评价十分必要。站在具体的角度进行分析,应当将下面的内容列入到影响评价制度的范围之内。

1)没有设置区的市、县以及乡镇等人民政府相关主管部门所制定的规划;

2)针对国民经济以及社会发展的计划;

3)地方性的法律法规等。

将这些内容列入到战争环境影响评价的范围之内,并将这些内容逐渐扩大到国家和法律当中。

2.2部分性引入替代方案

在环境影响评价中,替代方案属于一个重要组成部分,环境影响评价制度中,核心内容便是进行替代方案的分析。借助替代方案,比较环境影响评价制度,从而选择出最佳经济和环境效益行动方案。因此,在西方的一些国家,需要将替代方案当作是环境影响评价制度中的一项相对重要的内容作为规定。因此,可以对环境影响评价作为参照,并且结合项目的大小对其进行分级审批。

此外,还需要对其进行分级管理和对环境影响评价报告的编制,再将其部分性的引入替代方案。

3结语

环境影响评价制度实施的最终目的是为了有效的将结果在项目建设过程中运用。因此,要想使环境评价制度的作用得到充分发挥,需要加大执法和监督力度。此外,还需要对环境评价范围进行扩大,从而使其作用得到充分发挥。

参考文献

[1]黄翠,李琦,吴迪,李志,王萌.实施潮汐能、波浪能战略环境影响评价框架设计研究[J].海洋开发与管理,2015,09:22-24.

战略性绩效管理教师评价研究论文 篇5

现代教育为保证充分发挥教师的能动性，以绩效考核来构筑教师评价体系。其中，战略性绩效管理作为学校人力资源管理的重要手段，其充分以教师为中心，以评价教师的个人能力，尊重教师的个人价值，融合教师发展目标与校园发展目标为重点，高效、精准、客观、科学的评估教师于校园发展中的重要价值，并给予可续的肯定。战略性绩效管理对构筑高质量教师队伍作用巨大，是现代校园管理的科学战略。只是，不可否认的是，如何有效开展战略性绩效管理仍是任重而道远之路。因此，本文将充分分析战略性绩效管理于校园管理中面临的障碍，并以解决阻碍为视角，探究校园管理科学应用战略性绩效管理的实效策略。

战略评价 篇6

1联盟绩效评价指标体系设计思想

联盟动机和目标决定了寻求合伙企业的类型、台作的方式和所选择的联盟绩效评价指标。联盟绩效评价指标体系的设计思想如下：

第一，以联盟伙伴为评价主体。通过联盟合伙人来评价联盟绩效的优点在于它突出了联盟是由合伙公司组成的事实。联盟的成功与否不能仅仅由被组建的联盟来评价。更应该考虑联盟合伙人战略目标的实现程度。因此。应从联盟合伙人的角度出发设计联盟绩效评价指标。

第二，评价指标与联盟的目标和动机相联系。绩效评价结果应该能够反映合伙人战略目标和动机的实现程度。合作伙伴往往有着不同的战略目标，绩效评价就可能采用不同的评价指标。如果联盟的战略目标是产生直接的效益，其绩效的考评就可以使用诸如利润、销售收益或产品单位成本等标准的财务考核指标。如果联盟的战略目标是产生间接的战略利益，其绩效评价就不虚以财务收益指标来评价，而是更多地使用一些为联盟带来间接利益的标准，如渗透到高风险的市场、了解新市场或学习新技术、开发新技术、扩大市场知名度等等。

第三，主观指标与客观指标相结合。主观指标主要是通过评价人对这些指标的主观判断来评价对联盟的满意程度、企业联盟目标的实现程度、对企业能力的提高程度和企业风险的降低程度。缺点是评价结果受评价人主观能动性的影响较大。然而，与主观指标相比，客观指标虽然误差较小，但也有很太的局限性。主观指标和客观指标各有优缺点，应根据联盟目标的不同结合使用。

2联合研发联盟绩效评价指标体系设计

不同的技术联盟形式所要实现的战略目标不同。因此，设计联盟绩效评价指标时应立足于企业。围绕企业的战略目标来进行。在技术战略联盟具体的形式中。以联合研发较为常见，研发技术战略联盟是企业为了研究开发新技术、新产品、形成企业核心能力、分散风险而采取的一种技术战略联盟形式。本文主要研究联合研发技术战略联盟的绩效评价。通过分析联盟绩效的影响因素得到研发联盟绩效的评价指标，图1列出了联盟绩效的影响因素与评价指标间的关系。

开发市场：组建研发技术战略联盟的目的之一是通过加快成员企业开发新产品的速度和数量，扩展市场范围。市场开发程度的高低主要由联盟的集体力量决定。联盟集体力量决定该联盟的市场占有率，市场增长率和顾客满意。这3个指标构成了开发市场这一准则的细分指标。

获得技术：联盟的集体力量。相互依赖性和伙伴间冲突相互作用形成的联盟状况决定了该联盟生产技术的进步、生产效率的提高和管理水平的提升，生产技术的进步和生产效率的提高会促进管理水平的提升。

研发能力：组建研发技术战略联盟主要目的之一就是开发新产品，以满足顾客的不同需求。通过分析该联盟的集体力量来决定所要开发的新产品，并预测新产品的研发时间和产品投放市场的时间。其中，新产品研究开发时问是指从立项开发研制一项新产品或提供一项新服务至达到预定的研究成果，可以进入试制阶段时止所需要的时间。该时间的长短主要取决于科研技术因素、资金情况等，在一定程度上可以反映联盟的集体力量。产品投放市场时间是指从产品试制到产品市场销售时所需的时间，它在一定程度上反映了联盟的生产和组织能力。新产品的特性会影响新产品的研发时间和该产品投放市场的时间。

分散风险：联盟通过整合各成员企业“核心优势”来分散风险。从产品研制到大量上市，一般会遇到三类风险，技术风险：是指技术能否成功地转化为产品；市场风险：主要由市场需求、上市时机、产品竞争力等因索引发的风险：财务风险：由于资金短缺引发的风险，这三类风险的大小由联盟状况决定。

根据以上论述再考虑评价指标间的相关性综合得到研发技术战略联盟绩效的评价指标体系，如图2所示。

海尔副品牌战略评价研究 篇7

关键词：副品牌,品牌战略,副品牌战略,品牌延伸

随着经济的高速发展和市场竞争的加剧, 传统的品牌战略已经不适于现代企业多元化发展的需求。近年来, 副品牌战略正逐渐被向多元化方向发展的企业所接受, “海尔”这一国际知名品牌便是副品牌经营的成功典范。海尔副品牌的成功对国内企业品牌经营管理有很好的借鉴作用。

一、副品牌战略的含义

品牌是用以识别不同生产经营者的不同种类、不同品质产品的商品名称及其标志, 通常由数字、标记、符号、图案、颜色等要素或这些要素的组合构成。

所谓副品牌, 就是指企业在保持主品牌的基础上, 再对它的一种或一系列产品所采用的一种名称、术语、标记或符号等, 或者是对它们的综合运用, 以便于消费者识别该产品, 拉近消费者与该种品牌产品之间的情感距离, 促使消费者认知并购买该产品。例如松下彩电的“画王佳影”、长虹彩电的“金太阳”、海尔空调的“小元帅”等。

副品牌与主品牌的关系在于:副品牌仍以主品牌为品牌, 并在一个相对更窄的范围内标识产品。

二、海尔的副品牌战略

海尔的副品牌战略是以“海尔”作为主品牌, 同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌, 以主品牌展示系列产品社会影响力, 而以副品牌凸现各个产品不同个性特点。

现今海尔集团的产品已包括冰箱、冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等58个大门类9200多个品种, 成为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。在冰箱上, 海尔相继推出了“海尔———大王子”、“海尔———帅王子”、“海尔———金王子”等;在空调上, 海尔先后推出了“海尔———小超人”变频空调、“海尔———小状元”健康空调等;在洗衣机上, 海尔推出了“海尔———神童”、“海尔———小小神童”等;海尔还推出了“海尔———探路者”彩电、“海尔———小海象”热水器、“海尔———小公主”暖风机、“海尔———小梦露”美容加湿器等产品。

海尔的品牌延伸战略是很成功地。从1984年到1991年, 海尔只生产一种产品———电冰箱。从1992年至1995年, 海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品。1995年以后, 海尔又进入洗衣机、洗碗机等行业。1997年9月, 海尔又开始生产彩电、VCD、传真机、电话等家电产品。1999年至今, 海尔又开始进入国际化经营。通过品牌延伸, 海尔集团得到了快速发展。

(一) 海尔副品牌战略的成功之处

总的来看海尔的品牌战略无疑是非常成功的。海尔的企业品牌与产品的副品牌的结合增强了企业的竞争力。海尔的副品牌战略带来极高的市场份额和市场占有率。

海尔的品牌战略成功的根本点在于其“副品牌战略”, 那么海尔的副品牌战略究竟成功在何处?笔者认为是找准了品牌竞争的实质———市场资源竞争。对于企业而言, 市场资源是品牌赖以生存与发展的基础条件。在激烈的生存竞争中能发展起来的品牌, 通常都是那些竞争能力比较强的品牌。知名品牌要比一般品牌更有竞争力, 它们更容易获取市场资源。所以, 海尔选择了副品牌战略来获取较大的市场资源, 从而实现更大的发展。

(二) 海尔副品牌战略的不足之处

1. 品牌延伸过度。

品牌延伸可为企业带来切实的好处, 但其存在着一定的风险。因而企业应从长远利益出发, 切不可盲目进行品牌延伸。

海尔运用副品牌战略进行品牌延伸之后, 品牌形象定位已不如以前集中, 品牌群体过于庞杂。海尔多元化经营中生物制药、软件开发工业、自动化等产业的加入, 使海尔的品牌形象逐渐模糊起来。海尔在多元化扩张的经营中, 生物制药、软件开发工业、自动化等产业怎样融入海尔的品牌体系是海尔所急待解决的问题。

2. 品牌保护不利。

在图中, 品牌名称保护主要是指企业所独创的具有特定含义的某些文字、短语, 在未经商标管理机关注册的情况下, 怎样对其实施有效的保护。“海尔”是中国家电行业的著名商标, 为了更好地开拓市场, 1996年海尔集团在洗衣机产品上一次性地推出了三个新的品牌名称, 即“海尔———小神童”、“海尔———小神泡”、“海尔———玛格丽特”。“海尔”是一个注册商标, 但“小神童”等却没有在商标管理机关登记注册。因此, 它们将无法受到商标法的保护。在此情况下, 应怎样对这些副品牌名称实施有效的保护, 这显然是海尔集团必须认真考虑的问题。

(三) 立足于目前环境下海尔的品牌战略导向分析

1. 品牌整合。

海尔的品牌体系经过延伸之后, 品牌形象定位已不如以前集中, 品牌群体过于庞杂。因此, 面对市场竞争的加剧, 海尔应进行品牌整合。海尔现阶段除横跨白色、黑色家电领域外, 还涉足通讯、生物制药、软件开发工业、自动化等产业。笔者认为, 海尔品牌整合的关键在于生物制药、软件开发工业、自动化和想要涉足的新产业怎样融入海尔的品牌体系。海尔应在品牌整合的同时, 对想要新进入的一些与原来行业差异较大的行业, 例如, 生物制药等, 考虑开发新的品牌, 从而消除品牌延伸过度所带来的负面效应, 适应企业多元化发展的需要。

2. 品牌保护。

由于市场竞争日趋激烈, 品牌可能面临的攻击越来越趋向全方位。当前不少进口及国产知名家电品牌正频遭“傍名牌”侵扰。海尔的主品牌+副品牌战略, 虽然至今还没有出现“傍名牌”的侵扰, 但是已有的“傍名牌”案例值得海尔深思。如前文所述, “海尔”是一个注册商标, 但“小神童”等却没有在商标管理机关登记注册, 如果其它企业提前注册, 或是发生“傍名牌”事件, 因此, 它们将无法受到商标法的保护, 这样对海尔的损失也是巨大的。在此情况下, 笔者认为海尔应对这些品牌名称实施有效的保护, 对海尔的一系列的副品牌, 即“海尔———小神童”、“海尔———小王子”等向商标管理机关的注册。并且针对此类问题, 海尔可以对主副品牌进行预防性注册。

三、海尔副品牌战略对国内企业的启示

海尔从20世纪90年代中期开始集中力量进行品牌资源的开发, 而那时正是整个行业红火的时期, 海尔意识到了品牌的重要性, 因此未雨绸缪, 开始走上品牌资源开发之路, 充分进行品牌延伸和实施副品牌战略。海尔副品牌战略的成功对我国企业而言并不仅是一种品牌管理技术上的启示, 而关键在于品牌如何成长, 如何选择品牌成长的战略。

(一) 企业多元化经营所选择的行业特点和行业发展阶段

企业在多元化经营时, 像家电等开支较大, 且消费者忠诚度较高的行业宜采用单一品牌策略和副品牌策略。比如长虹彩电的成功, 使长虹品牌在消费者心目中建立了极高的忠诚度和美誉度。当推出长虹空调时, 也畅销不衰。

(二) 新产品与原有产品的关联性

一般来说, 新产品与原有产品的关联性越高, 企业选用品牌延伸策略和副品牌策略成功的可能性越大;相反, 新产品与原有产品之间关联性较小或根本没有关联性时, 企业应该采用多品牌策略。因此企业应根据自身产品的特点, 选择适当的品牌战略。

(三) 企业的资源状况

支援品牌战略、企业总品牌战略要求企业在总的品牌推广上有巨大的投资, 这些费用远非任何一个企业都能承受的。企业要根据其自身的资源状况来选择企业的品牌战略, 而不能盲目借鉴某一成功企业的品牌战略。

参考文献

[1]王建平, 曾华.战略性品牌管理[M].北京:商务印书馆, 2000.

[2]周京.企业品牌与企业发展战略[J].企业经济, 2004 (2) .

[3]张爱文, 陈俊芳.整合市场资源打造企业品牌[J].生产力研究, 2004 (1) .

战略要素评价矩阵的优化研究 篇8

一、战略要素分析法的主要内容及作用

战略要素评价矩阵包括外部战略要素评价矩阵和内部战略要素评价矩阵。

外部战略要素评价矩阵 (External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵) 是一种对外部环境进行分析的工具, 其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素, 根据各个因素影响程度的大小确定权数, 再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分, 最后算出企业的总加权分数。通过EFE, 企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总, 来判断外部环境对企业的吸引力。

内部战略要素评价矩阵 (Internal Factor Evaluation Matrix, IFE矩阵) , 是一种对内部要素进行分析的工具, 其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素, 根据各个因素影响程度的大小确定权数, 再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分, 最后算出企业的总加权分数。通过IFE, 企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总, 来判断企业的综合能力。

二、战略要素评价矩阵分析法的主要步骤

由于内外部战略要素评价矩阵的分析方法和步骤基本相同, 现在主要以外部战略要素评价矩阵为例对战略要素评价矩阵的分析步骤进行阐述。

战略要素评价矩阵可以按如下五个步骤来建立:

(一) 由企业战略决策者识别出外部环境中影响其发展的若干个关键要素, 来反映企业所面临的机会和威胁, 通常10～15个为宜。

(二) 根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重, 权重的取值范围从0.0 (不重要) 到1.0 (非常重要) 。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小, 所有权重之和等于1.0。

(三) 各位专家或管理者为各因素进行评分。1分代表严重威胁;2分代表一般威胁;3分代表一般环境;4分代表机会;5分代表重要机会。

(四) 用每个因素的权重乘以它的评分, 即得到每个因素的加权分数。

(五) 将所有因素的加权分数相加, 得到企业的总加权分数。1≤总加权分数≤5, 当总加权分数为5时, 表示企业处于一个非常有吸引力的产业;当总加权分数为1时, 表示企业在产业中面临严重威胁。

三、战略要素评价矩阵分析法存在的问题和不足

战略要素评价矩阵的使用价值取决于最终总加权分数的相对准确性, 而这又取决于评价者对每个战略要素的打分以及赋予的权重, 由于每个评价者对各个要素赋予的权重及评分各不相同, 各个要素的权重及打分最终怎样决定呢? (上述分析步骤的第二、第三步) 。到目前为止, 战略管理书籍及刊物都没有深入探讨与交代, 管理专业的教师与学生每当涉及这方面的问题时也是一带而过, 没有深入思考。如果对每个评价者为各个要素赋予的权重及打分分别取平均, 则陷入了折中主义, 不仅违背了每个评价者的个性主张, 也使得评价结果远离了评价初衷。

四、战略要素评价矩阵中权重及评价值的优化

就好像运用圆的面积公式来计算椭圆形的面积, 误差较大。如果运用微积分的方法求解求椭圆形面积, 则会大大增加结果的准确性。如果运用类似微积分求椭圆形面积的方法来计算各个要素的权重及评价值, 就可以大大缩小计算误差, 使得最终的总加权评价值更加接近客观环境状况。本文就是基于这个思路, 创立了一个数学模型, 对每个评价者对各个要素赋予的权重及打分进行处理, 获得每个要素的最终权重与评价值, 最后得到总的加权评价值。

计算方法如下:

假如有i个评价者对m个外部环境要素分别进行赋予权重及打分, i从1到30, 即有30位评价者;m从1到12, 即有12个外部战略要素。

Xim为第i个人对第m个要素的打分; (i=1, 2, 3……30;m=1, 2, 3……12) ;

Kim为第i人对第m个要素所附的权重; (i=1, 2, 3……30;m=1, 2, 3……12) ;

Xm平均为每个人打分的平均值; (m=1, 2, 3……12)

Km为每个要素的最终权重; (m=1, 2, 3……12)

Xm加权为每个要素的最终加权值;

最后总的加权评价值就是:

摘要：在分析判断企业所面对的外部形势是机会还是威胁, 内部所拥有的是优势还是劣势的时候, 战略要素评价矩阵是一种经常使用的战略分析工具, 但是本人在使用的时候发现它存在一些问题和不足, 主要是权重和评价值的取值问题, 最终应该怎样确定, 目前为止, 战略管理等书籍尚没有一个确切表述。本文主要针对战略要素分析法的不足, 通过对各个评价要素的权重及评价值进行进一步加权处理, 使得最终评价结果既符合每个参与评价者的个性主张, 又尽量接近客观事实。

关键词：战略要素评价矩阵,权重与评价值,优化研究

参考文献

[1]杨锡怀, 冷克平, 王江.企业战略管理理论与案例[M].高等教育出版社, 2004.

[2]祝合良, 刘宝宏.战略管理教程[M].高等教育出版社, 2006, 5.

[3]文理.企业战略管理[M].中国科学技术大学出版社, 2003.

战略性新兴产业绩效评价分析 篇9

自国际金融危机过后, 世界各国都在积极寻找新的经济增长点, 各国同时把目光投向战略性新兴产业这一领域, 而我国更要把握和培育这一重大战略决策。2010年召开国务院常务会议审议并原则通过《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》, 把现阶段战略性新兴产业发展的重点方向选择为节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车七个产业。在随后的发展进程中, 国家不断的加大投入力度及制定相应的发展规划, 支持和完善新兴产业。而对战略性新兴产业的绩效进行评价, 对借鉴国外新兴产业的先进经验和进一步规范和加强战略性新兴产业的建设水平, 具有重要的现实意义。

二、文献综述

“新兴产业” (Emerging industries) 一词最早出现在迈克尔·波特 (1980) 《竞争战略》一书中, 定义为“一个刚刚成形, 或因技术创新, 相对成本关系转变, 消费者出现新需求, 或经济, 社会的改变, 而导致转型的”。而最早提出“战略性产业” (Strategic industries) 这一概念的是美国经济学家赫希曼 (1994) , 他将处在投入—产出关系中关联最密切的经济体系称为“战略部门”。目前, 国内学者和政府对战略性新兴产业也进行了深入的探讨。芮明杰 (1999) 把产业区分为两大类, 一类为战略性产业, 另一类为一般性产业。赵刚认为 (2010) 面对着经济增长的压力、资源环境的约束、科技创新的需求, 我国发展战略性新兴产业已经成为一种必然的趋势。肖兴志 (2010) 等认为战略性新兴产业的发展, 离不开科技的引领作用。由于对战略性新兴产业的投资具有一定的风险性, 产业发展面临着各种各样的不确定性, 因此需要加大政府支持的力度。

对于战略性新兴产业的评价方法与评价指标, 我国学者进行了积极的探索。张绍勇、孙延风和林永明 (2011) 认为战略性新兴产业统计评价应从综合指标, 创新指标, 成长竞争指标及绩效质量指标来构建。霍影 (2012) 认为应从科技实力、金融环境及政策环境分析战略性新兴产业的发展潜力。

三、研究设计

(一) 样本选取及数据来源

本文样本数据来源于凤凰财经网站及Resset金融研究数据库, 选取了2011年在沪深证券交易的节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车7个产业板块。为了保证数据的有效性和准确性, 消除异常样本对研究结果的影响, 本文剔除了亏损的*ST及ST公司, 得到354家上市公司为样本。根据财务指标数据, 应用SPSS18.0统计分析软件, 对沪深两市战略性新兴产业的10项财务指标进行因子分析。

(二) 指标选择

综合国内众多研究显示, 本文通过从企业绩效的角度, 考核分析战略性新兴产业的发展状况。反映企业的综合财务状况主要取决于企业的盈利能力、运营能力、偿债能力及成长能力。根据国家财政部颁发的《企业绩效评价标准值》和《企业效绩评价操作细则》 (修订) 中所规定的8个基本指标和12个修正指标, 本着科学性、可比性、总要性和统一性原则, 本文构建了一个反映企业上述四个方面能力的指标体系。其中, 盈利能力包括的具体指标有:净资产收益率Return on net assets (X1) 、资产报酬率Return on assets (X2) 、成本费用利润率Cost profit margin (X3) 、每股收益增长率Earnings per share growth (X4) 。营运能力包括的具体指标有:总资产周转率Total assets turnover (X5) 、流动资产周转率Current assets turnover (X6) 。偿债能力包括的具体指标有:资产负债率Asset-liability ratio (X7) 、速动比率Quick ratio (X8) 。发展能力包括的具体指标有:营业收入增长率Revenue growth (X9) 、总资产增长率Total assets growth (X10) 。

(三) 研究方法

本文根据选取的指标体系, 采用因子分析方法, 主要目的是浓缩数据, 通过对诸多变量的相关性研究, 可以用假想的少数几个变量, 来表示原来变量的主要信息。然后根据综合指标反映信息的重要性程度, 构建评价函数, 计算出战略性新兴产业里七个行业的综合评价值, 并进行行业的总得分排名。

四、实证结果与分析

(一) 相关性检验

表1是有关KMO测度和巴特利特球体检验结果。KMO样本测度是所有变量的简单相关系数的平方和与这些变量之间的偏相关系数的平方和之差。当KMO大于0.5时, 适宜做因子分析。表1中的巴特利特球体检验的x2统计值的显著性概率是0.000, 小于1%, 说明数据具有相关性, 适宜做因子分析。

(二) 总方差分析

在因子分析法中, 采用了系统默认的特征根大于1的原则, 提取了四个公因子, 结果如表2所示。

表2中的Initial Eigenvalues Total列, 给出了原始数据的相关系数矩阵R的特征根的值。同理, Rotation Sums of Squared Loadings Total列, 给出了所选中的四个因子对应的负载的平方和。%of Variance列, 给出了所占总体方差的比例, Cumulative%列给出了所占方差的累计比例。表2中数据显示, 所选取的四个因子的特征根解释了总体方差的72.728%

(三) 因子成分得分系数矩阵

旋转后的因子1、因子2、因子3及因子4的负载值如表3所示。根据分析可知, 第一个因子由X1、X2、X3、X4确定, 主要反映了上市公司的盈利能力;第二个因子由X5、X6确定, 主要反映了上市公司的营运能力;第三个因子由X7、X8确定, 主要反映了上市公司的偿债能力;第四个因子由X9、X10确定, 主要反映了上市公司的成长能力。这样的提取是比较合理的, 并且具有一定的规律性。

(四) 综合得分计算

根据各个因子得分系数 (如表4) , 得到战略性新兴产业盈利能力F1, , 营运能力F2, 偿债能力F3及成长能力F4的得分。根据F1、F2、F3、F4以及各个因子的方差贡献率占总方差的比例作为权重, 加权汇总得出战略性新兴产业各个公司的综合得分F。

(五) 行业综合得分排名

根据上述每一家上市公司的综合评价值, 本文采用了百分比排序法进行排名, 即把综合评价值最大的定义为第一名, 最小值定义为最后一名。然后按照七个行业汇总归类, 计算出每一个行业的综合排名, 即同一行业内所有的上市公司百分比排名的算术平均值, 得到的行业排名如表5所示:

四、结论与建议

(一) 研究结论

本文通过用于因子分析法, 从盈利能力、营运能力、偿债能力及成长能力四个角度, 对战略性新兴产业里的7个行业板块的发展建设进行降维分析以及排名, 结果表明, 在这7个行业里, 生物产业的建设发展较为领先, 而新能源产业的排名是最后。但这并不意味着生物产业的发展建设已经趋于完善, 而新能源产业的发展就停滞不前, 这只能表明它在绩效评价构建样本中的排名。针对以上排名结果, 可以得出我国战略性新兴产业发展中主要受以下因素影响:

(1) 投入资本垄断, 技术成果难以推向市场。战略性新兴产业具有高投入、高风险、高收益等特征, 例如新能源产业, 发展成本较高, 加上投入资本垄断, 是开发新能源的技术成果难以推向市场, 即技术成果转化率低。据统计, 目前我国的科技成果转化率大约在25%左右, 真正实现产业化的不足5%, 与发达国家80%的转化率差距甚远。虽然高校与研究机构数量不少, 但是难以实现企业与科研机构及高效的成果交流与互换, 使先进技术成果的社会效益不能发挥。

(2) 企业创新能力不足, 高科技人才匮乏。虽然目前我国一些战略性新兴产业在产业规模上已在世界占有一席之地, 但是如高新装备制造、新能源等产业, 其关键核心技术和装备仍处于贸易逆差地位。并且, 我国正面临高科技人才流失严重, 科技人才分布不均, 专业人才匮乏等困境, 据国家科技部统计, 2010年出国留学人员为28.5万人, 而学成回国人员只占47.37%, 造成2010年每万就业人员中R&D人员只有33.56人, 并且高科技人才主要分布在珠三角和长三角地区, 形成了高科技人员东多西少的局面。

(3) 产业机制不健全, 发展规划未落实。国家十二五规划及各地十二五规划建议陆续出台, 而产业所处的创新创业环境、风险投资环境等尚未完善, 并且新兴产业通常与传统产业存在的交叉融合, 往往会阻碍新兴产业的发展前进。另一方面, 国家及地区相继出台了对各个产业的优惠扶助政策, 但并未落到实处, 例如生物医药的进展虽呈现出良好势头, 但其优惠扶助政策并未真正落到实处, 造成相关费用增长过快等趋势。

(二) 相关建议

针对上述我国战略性新兴产业在发展中存在的问题, 本文建议采取以下措施, 促进我国战略性新兴产业的发展:

(1) 加强产学研结合, 调整科技发展计划。经济增长的决定性作用正向高科技技术成果不断转移, 通过产学研紧密结合, 加大投入建设战略性新兴产业的相关科技建设, 把全国R&D经费投入在企业、高校及研究机构中均衡投入, 使应用研究和基础研究与我国未来的产业发展紧密联系起来, 将高效及科研机构的科技成果尽快转化为产业优势, 使企业成为技术创新的受益主体。

(2) 加强科技创新, 培育专业人才。发展战略性新兴产业, 创新及人才是关键。推动科技创新, 加大高技术产业R&D经费投入, 特别是对航空航天器制造业、医疗设备及仪器仪表制造业等高新制造业的支持投入, 加大我国自主创新能力, 从根本上改变以往引进技术的方式, 技术引进与技术创新相结合, 促进产业的快速发展。对于高技术人才的争夺战, 要加大培育一大批创新型及创业型专业人才和管理人才, 并积极鼓励留学人才回国建设, 吸引海外优秀人才来华创业。

(3) 落实发展规划, 完善产业制度。促进战略性新兴产业快速发展的重要条件是进行必要的政策扶持。可以通过积极培育良好的政策支持市场、完善投融资机制等, 加强对战略性新兴产业的辅助。在财税上以及在优先购买我国高新技术产品上, 实行一定额度的减免优惠政策。并对各地方各行业制定的相关发展规划, 认真切实地落到实处, 扎实地走好每一步。

参考文献

[1]MICHAEL PORTER.Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitor[sM].The Free Press, 1980:158.

[2]Brown P, Soybel V, Stickney C.Comparing U.S.and Japanese corporate level operating performance using financial statement data[J].Strategic Management, 1994, (1) :75-73.

[3]芮明杰:《战略性产业和国有战略控股公司模式》, 《财经研究》1999年第9期。

[4]赵刚:《战略性新兴产业的国际经验与我国的对策》, 《科技成果纵横》2010年第4期。

[5]肖兴志:《发展战略、产业升级与战略性新兴产业的选择》, 《财经问题研究》2010年第8期。

[6]张绍勇、孙延风、林永明:《厦门市战略性新兴产业统计评价指标体系构想》, 《厦门特区党校学报》2012年第1期。

战略评价 篇10

一、西方国家财政支出绩效评价实施现状

西方国家均有专门的机构组织管理财政支出绩效评价工作, 并由若干部门共同配合完成绩效评价工作。

英国财政支出绩效评价工作受公共服务和公共支出内阁委员会指导和监督, 主要由各政府部门进行自我评价, 同时, 财政部为保证各部门报送决算资料的准确性, 并确保公共支出的目标能够达到, 每年也会对一些政府部门的支出情况进行综合绩效评价。

美国财政支出绩效评价的组织实施涉及国会会计总署、总统预算与管理办公室和各政府部门。国会会计总署的职责主要是代表国会对联邦政府各部门进行年度绩效考评;接受国会的委托, 对部门、计划、项目、专项工作的绩效进行专题评估;授权各联邦部门内部的评价办公室对其本部门进行绩效或计划和项目的评价。总统预算与管理办公室的职责主要是协助总统对预算的编制进行指导和监督。通过对各政府部门的计划、政策及工作有效性进行评价, 从而确定支出重点, 保证预算支出的可行性。

澳大利亚财政支出绩效评价主要是由财政与管理部组织领导, 各政府部门分别实施的。财政与管理部的职能主要是负责制定、发布、更新“绩效改善实践原则”, 用以指导各部门管理其绩效信息、绩效测评和评价绩效报告, 这些绩效结果及评价均应反映在提交给议会的年度报告中和部门的预算报告中。根据各部门的绩效评价结果, 把其运用到绩效的安排中。

实事求是地说, 即使在西方发达国家, 公共支出绩效评价的研究和探索也很不充分。但是, 总结国内外多年来的实践经验, 可以得出这样一个结论:通过制定政府部门使用财政资金的绩效目标, 设计出衡量绩效目标的指标和衡量标准, 采取发展的、科学的、系统的观点, 运用适当的方法, 对目标的实现程度和财政资金使用效益进行分析、评价和报告, 可以有效地保证政府部门及其组织以“最正确、最低成本的方式”做“最有效的事情”。

二、我国财政支出绩效评价的发展及现状

长期以来, 我国财政支出以规模而不是以效益为基本目标取向。财政的主要任务就是要最大程度地满足各部门的资金需要, 为经济建设筹集和投入更大规模的资金, 以保证经济发展的速度, 而对财政支出的绩效不够重视。因此, 我国财政支出的绩效状况不能不令人担忧。存在的主要问题包括:

1. 传统财政支出管理思想与绩效管理理念的落差较大, 绩效改革的共识尚未形成

近10多年来, 我国在财政支出管理领域进行了一系列的改革尝试, 如预算外资金改革、收支两条线改革、政府采购制度改革、部门预算改革、国库集中收付制度改革等。这些变革深刻地触动了传统的财政支出管理思想与模式, 但从绩效的视角来看, 上述改革举措主要侧重于财政性资金使用及其管理流程的合法性和规范性, 支出绩效的理念灌输以及制度性安排还远远不够。事实上, 合法合规性只是绩效考量体系中的一小部分内容。此外, 各地财政部门对如何切实地开展财政支出绩效评价与管理工作也缺乏统一和权威的操作模式, 对评价的主体、评价的内容、评价的指标与标准、评价的组织与程序等管理技术层面的问题也存在争议。

2. 财政支出绩效管理的法制化程度较低, 大大削弱了绩效管理的权威性和规范性

在理论上, 法律规范和绩效管理可有两种不同的互动模式: (1) 先立法, 后改革。即先通过法律构建财政支出绩效改革的框架、程序和规则, 在此基础上, 依法来导引和控制财政支出绩效改革; (2) 先改革, 后立法。也就是说, 先进行不同程度的财政支出绩效改革试点, 在总结实践经验的基础上, 通过法律跟进来规范财政支出绩效管理秩序。从国外情况来看, 第一种模式较多, 其实践也较为成功。应看到, 单纯从立法层面来看, 我国财政支出绩效管理的法制化程度较低, 财政支出绩效管理立法的数量和质量都不甚理想。

3. 现行财政支出绩效监管的制度环境尚不理想, 不利于绩效管理合力的生成

我国现行的财政支出绩效监管制度环境的主要问题在于: (1) 人大并未充分发挥自身监督政府支出绩效的功能和积极性, 在很多情况下往往只是被动的参与者; (2) 审计部门虽提出了绩效审计的目标, 但实际上对财政支出审查的内容仍只注重于真实性、合法性和合规性, 未转向经济性、效率性和有效性的审查; (3) 财政部门理应对财政资源的使用及其绩效的提升方面负有直接的监管责任, 但其在人力配备、管理能力、职能权限等方面受到很大的制约; (4) 作为绩效评价与管理的主体之一, 预算单位是直接使用财政资金并产出相应公共产品或公共服务的各政府机构和部门, 享有信息优势和技术优势 (如水利部门对水利项目和评估往往更专业) , 但“自我绩效评估和管理”往往不可避免地带有主观随意的倾向, 其评价结论的有效性和管理的效力往往值得怀疑; (5) 依托一定数量和质量的第三部门, 是国外开展财政支出绩效评价工作的重要经验, 也是我国推广财政支出绩效评价与管理不可或缺的基础性条件。这里, 第三部门主要包括三类, 即非政府组织、非赢利性组织、中介组织。但是, 我国各地区 (特别是基层) 的第三部门还不很发达, 在数量上和质量上还无法对绩效评估工作形成强有力的支撑。

4. 尚未探索出一套有较强公信力的财政支出绩效评价体系, 使得财政支出绩效管理难以发挥有效作用

由于财政支出绩效评价工作是一项涉及面广、工作量大、技术性强、十分复杂的系统工程, 我国则刚刚启动绩效管理制度改革, 国外又没有统一的模式可以照搬和套用, 因此, 短期内很难建立规范统一的财政支出绩效评价制度 (包括科学规范的评价指标和公正合理的评价标准等) 。由此导致财政支出绩效考评结果无法保证科学、客观和公正, 真正意义上的绩效预算难以实施。

5. 缺少大量、全面、可靠的绩效信息数据库支持, 财政支出绩效评价与管理的基础较为薄弱

建立大量、全面和可靠的绩效评价信息数据库, 便于监测项目预算周期的完成过程, 收集、查询项目资料, 反馈绩效评价结果, 分析计算历史标准值, 这是改进绩效管理工作的重要基础性工作。由于我国财政支出绩效管理工作刚刚启动, 这方面的基础相当薄弱。从此角度讲, 我国财政支出绩效管理的基础性工作任重而道远, 财政支出绩效管理改革难以一步到位或一蹴而就。

三、我国财政支出绩效管理的改革方向

针对目前我国财政支出绩效管理的现状以及存在的问题, 今后我国财政支出绩效管理工作中应当着重从以下一些方面加强力度:

1. 坚持系统化原则, 整体规划财政支出绩效评价的改革方案

之所以坚持系统化原则, 一个重要目标就是要保持制度的有效性与可操作性。否则, 很容易步入“钱穆制度陷阱”, 即越来越繁密的制度累积, 往往造成前后矛盾。有效的制度不可能是一项单一的制度, 必定是一个完整的制度体系。但这个制度体系不是以多少论效率, 而是以其客观性、科学性论效率。财政支出绩效评价难度极大, 一个重要的原因就是绩效评价涉及某些人或某群人的小利益, 但对整个国家有百利而无一害, 是一项功在当代、利在千秋的德政。

2. 建立健全财政支出绩效评价体系

进行财政支出绩效评价的最终目的是为了提高财政支出效益。首先, 把对项目预期目标的绩效评价结果作为预算编制和批复的重要依据, 从源头上控制没有绩效和低绩效的项目;其次, 实现财政预算管理上的两个转变, 即预算拨款由传统的按预算拨款转为按绩效拨款, 从过去对预算的重过程管理转变为重结果管理;第三, 将本年度绩效评价的结果作为下年度预算安排的重要依据。

3. 建立合理的财政支出绩效评价指标体系

财政支出内容的复杂性、支出对象的层次性、支出效益的多样性, 决定了财政支出绩效评价必须依赖多层次、全方位的指标体系:指标的设立必须以财政支出分类为基础, 坚持短期效益和长期效益相结合、定性与定量相结合、统一指标和专门性指标相结合的原则, 对专项资金运行效果进行专门评价的专门指标。

4. 采取循序渐进的实现方式, 由易到难、由重点及一般逐步展开

英国和瑞典的经验告诉我们, 他们的财政支出绩效评价是从公众和议会特别关注的重大问题与具体项目开始, 逐渐扩展到全部财政支出;从重点评价支出的经济性以及合规性开始, 逐步转移到对财政支出的经济性和效率性以及有效性的全面评价。所谓经济性, 就是在财政支出管理中建立有效的支出决策机制和支出优先安排机制, 克服财政支出活动中严重浪费和分配不均的问题;所谓效率性, 就是政府及民众对于财政支出在项目决策机制、实施进度、经济效益和社会效益等方面要求的具体体现;所谓有效性, 是财政支出所取得的最终成果的具体体现, 需要结合当前效益与长远效益来衡量。

5. 逐步建立财政支出绩效评价的信息收集网络和数据库

财政支出绩效评价活动的开展, 需要针对各类支出项目的投入、效益与影响, 进行必要的横向与纵向比较。为此, 现实的选择是, 分不同行业、类型的财政支出项目, 将有关的信息或资料作为初始数据源, 并在此基础上逐步扩大评价信息的收集范围, 推动数据采集进入标准化工作阶段。充分利用现代化的信息技术, 建立有效的绩效评价信息收集网络, 确保数据信息采集的有效开展, 是建立绩效评价数据库的基础。

战略评价 篇11

摘 要：传统武术在新的历史时期面临着诸多的困境如：传统冷落、传而不统、统而不全、名实不符，传统失真等。传统武术急需重建和再发展，其途径是一条评价、整合、推广的道路，评价的基本思路应该是确立传统武术的基本价值不丢失，动态地从其时态出发，客观的评价传统武术，实现其传统文化、技击、健身价值； 传统武术拳种的整合，包含相邻技术系列、性质相近拳种、从人文、自然和社会等不同学科角度、文化的传统与现代、传统武术与世界武技的五个层面整合，相对应的应该有一套整合的措施；推广主要有段位制模式、竟赛模式学校武术模式。传统武术套路竞赛方法是功力测试——拆手对练——套路演练三位一体化竞赛。

关键词：传统武术；评价； 整合； 推广

中图分类号：G852.03

文献标识码：A

文章编号：1007-3612(2008)08-1051-04

On the Strategy of Evaluation, Integration and Promotion of Traditional Wushu

WU Dong

(Beijing Sport University, Beijing 100084, China)

Abstract:Traditional Wushu is facing some troubles in the new era such as loss of tradition, descending without unite, unite lack of all-round, disjoint of title and facts, and distorted tradition. It requires re-construction and new development in a way of evaluation, integration and promotion, whose general theme is consoliding the basic value of traditional Wushu, doing dynamic and objective evaluation of traditional Wushu and realizing its value of culture, attack and fitness. Compound of Wushu boxings combine from boxings of similar techniques and nature, humanity, nature and society, traditional and modern cultures, traditional and modern Wushu. A series of corresponding integration are required, including stage mode, competition mode, and school Wushu mode. Traditional competition format of Wushu routine is a trinity of quality test, single movement combat, and routine practice.

Key words: traditional Wushu; evaluation; integration; promotion

当我们为传统武术与新型的竞技武术发展不平衡而鸣屈时，传统武术本身是否也应该做一个反思呢？那就是，传统武术拿什么奉献给今天的社会？这就需要传统武术自身首先要进行自我的完善与发展，发展的途经应该是一个评价、整合、推广的过程，墨守成规，无动于衷的结果只能是被冷落及无可奈何的衰微。因为文化的发展，从绝对意义上来说，必然是个逐渐优化的过程，这是社会进步的历史规定。

1 传统武术的困境

1.1 传统武术的定义 传统武术是由传统与武术两个概念复合而成，在空间方面，我们限定在中国的地域上，在时间方面，一方面，根据“当代中国武术就目前的结构特点而言，大致由竞技武术和传统武术两大系统组成”的事实，为了“传统武术”与“竞技武术”相对应（尽管这不符合逻辑）；另一方面，为了剔除当代个别人打着传统的幌子，自称是传统武术，其实是还没有经过历史检验的新编武术，所以，我们认为将传统武术的时间界线划定在武术成为全国运动会竞赛项目的新中国诞生的1949年，为传统与现代的时间分界线。将此前形成并流传到当今的武术技法视为传统武术的内容。

那么，具体的传统武术是什么呢？按照逻辑学的发生定义法（就是用事物发生形成过程中的情况作为种差的定义），从传统武术的发生过程，我们认为：传统武术，是中华民族在长期的技击活动中，在中国传统文化的滋润下，以技击攻防动作为主要载体，以提高攻防技击能力为主要目的，注重形神兼备，打练结合，内外合一的修炼，融技击性、健身性、文化性于一体的，各种自成体系的拳种总合。

这样从传统的时空特性和武术本质属性角度，按照逻辑学词语定义的方法，我们将要讨论的传统武术定义为：从解放以前形成并流传于当今的传统武术。

具体特征表现为：

1) 从时间性上，我们排除了解放以后为了竞技比赛新编的各种套路，包括贯以传统武术拳名的套路，同时，也排除竞技形式的散打比赛等内容。

2) 从属性上，要求自成体系的武术拳种，包括清晰的历史传承、系统的训练、完整的技术、独特的风格等。

３) 从内容上，主要指经过80 年代挖掘整理出来的130多个拳种内容。

1.2 竞技优先，传统冷落 长期以来，在我国以竞技体育为主体的大背景下，武术也同样以竞技武术为主体，形成以专业队为主体的竞技武术一支独秀，与竞技武术相比，大量传统武术拳种的发展陷入无可奈何的境地，从各级各部门的重视程度到投入的人才物力都是不可同日而语，在举国体制的大背景下，传统武术就象流浪汉，四处飘荡，散落在民间，依靠一批痴心的武者苦苦支撑，致使大量的优秀传统武术拳种已经或正在流失，如两仪通背、猿公腿法等拳种，以至于有人发出了“传统武术是我们民族最大宗也最珍贵的濒危非物质文化遗产。”^［1］的哀叹！

不容质疑，除去我们在武术赛场上看到的武术外，的的确确还有大量非常优秀的传统拳种，而这些拳种本身具有深厚的文化内涵、独特的健身价值、特有的娱身功能，而之所以这些拳种不能普及推广，很大程度不是拳种本身的问题，而是和我们的一些推广体制和方法有直接关系，就像在某一个荒山僻林中有大量的宝藏，由于人们没有认识到，或者没有好的途经运不出来，不能造福人们，宝藏也成了“废物”，比这个例子更可怕的是，宝藏或许总有一天被人们发现，可是，大量的传统武术是以一些人来保存的（录像与书本绝不可能代替），随着一些武术艺人的逝去，有可能失而不可复得，如刚刚去世的孙式太极拳第二代传人孙剑云老师，其一些技艺将随之西去。

1.3 传而不统，统而不全 我们一面为传统武术的冷落鸣不平，一面我们也“怒其不争气”，当然这和各级部门重视程度有直接关系，但是，从传统武术本身看，许多传统拳种本身在传承过程中就有断续之处，仅就传统武术拳种的套路而言，记载的与流传的，原创的与保存的都有相当大的出入，以至于不少正宗传人也不得不广罗散失的套路，如白猿通背传人胡绍光讲：“……怕这拳法失传，我们挨个拜访了上辈传人…”，现在仍有相当一部分人还在苦苦寻求失落的传统武术套路，且不说其意义大小，反映的是传统武术本身存在的问题，1982年进行的大规模武术挖掘整理工作，所谓的“自成体系”的129种拳术，真正落到操作层面而不是纸面的拳种有多少呢？

究其原因之一，是由于社会变迁、传承方法、价值观念等多种因素，目前，呈现给我们的许多传统武术拳种本身就不够系统，这是必须正视并加以挽救的事实。

但是，特别指出的是，目前传统武术拳种的不“传”与不“统”，不是传统武术本身没有，主要是散落和杂乱，缺乏系统科学的梳理和建构，如某一拳种在一定地域或某些传人中有这样或那样的缺失，就整体而言，如果能够互补，完全可以建构出相对完整科学的传统拳种体系，完成这样的工作必须是有组织有步骤的系统工程，随着相当一部分传统武术老师的人去楼空，这项工作显得尤为迫切！

1.4 名实不符，传统失真 尽管，传统武术没有得到应有的重视，但是，我们依然可以看到她顽强地在延续，可以看到难以计数的不同肤色的武迷，不远万里千里探寻传统武术的真谛，这正是传统武术巨大魅力，深厚文化底蕴的体现，遗憾的是传统武术被一些人玷污了，膺品传统武术的泛滥与危害给原本灿烂的传统武术蒙上了阴影，打着传统武术的幌子，喊着“神功”、“绝技”的武术随处可见，只要你随便翻阅任何一本武术杂志，想必不难找到你想学习的所谓“正宗”传统武术的各种奇功异技，前提是只要你肯付钱，花十几天甚至是数十小时的功夫，学得正宗传统武术不是问题；还有一类，相对普及的一些传统武术拳种鱼目混珠，不断涌现，如各种自称传统的太极拳，在市场利益的驱动下，一时间冠以各种名称的传统太极拳如雨后春笋般的凸显，也不能不叫人瞠舌，扰乱了市场，也毁坏了传统太极拳的声誉，武术，特别是传统武术也需要打假，否则，丧失了声誉的“传统”武术以后还怎么发展。

2 传统武术的评价

2.1 评价的思路与意义 基于我们对评价理论的认识和传统武术的把握，首先，我们应该确定传统武术的基本价值：每种文化都有自身的价值和功能，不同的文化价值不同，传统武术在长期传承过程中，具有了，第一，传统民族性。这是传统武术的文化价值的特点。传统武术以技术传授为主要载体和途径，其中寓含了丰富的传统文化特性，如拳礼的民族性，抱拳礼等；动作的文化内涵，如形意拳的五行拳，包含了五行、五脏等内涵要求；运动形式的哲理性，例如套路的编排就有暗含“天地人合一”的思想，象小八极拳套路的“冲天炮”——“闭地肘”——“合手者”组合，就是这一思想的体现。第二，功套用的一贯性。这是传统武术技击价值的特点。不同的武技都有自身的技击价值，但是，传统武术技击价值的实现，它所依存的训练过程就是功法、套路、应用三位一体的一贯性，这恰恰是技击价值的特点，传统武术的实体是成熟的各个拳种，而成熟的各个拳种的技击性各有特点，但是，经过不断的发展基本上形成了功法、套路、实用三位一体的训练模式，由此实现传统武术的独特的技击价值，具体表现在整体传统武术技击的技法全面、练法独特、攻守巧妙、效果突出、赋予哲理等。第三，武医健身的统一性。这是传统武术健身价值的特点。传统武术的健身价值是以武为体，以医（传统中医为主）用，实现健身价值，不同的运动都会产生一定的健身作用，传统武术的健身主要是通过练习具有攻防属性动作的武术内容为载体，遵循传统中医理论，而达到健身作用，如形意拳的劈拳，动作的主要属性是劈击，而遵循中医五脏学说，以劈拳属金，通肺为依据，以求健肺，使武术技法与医理相统一而健身。

其次，我们应该从事物状态角度认识传统武术的评价。传统武术的状态有着过去、现在和将来三种时态，而且是一种有着从过去、现在到将来的方向性的矢量，故而评价必然是回顾过去、立足现在而面向未来，判断的根本标准就必然是出发于现在走向将来的远大目标。因此，传统武术的应然性是在一个特定文化环境下产生的，必然有相对这个文化环境下的时代特征，而随着时代政治、经济、文化的发展，传统武术必然会有实然性的变革，传统与现代常常是矛盾的，如何有机的结合是传统武术必须思考和解决的问题，在确保传统武术特有的价值前提下，动态地保留过去传统武术中丰厚的文化底蕴，适应现代社会的需求，开发将在未来社会发展的空间，将是传统武术评价的一个方向。

由此，我们得出对传统武术评价的基本思路：确立传统武术的基本价值不丢失，动态地从其时态出发，客观的评价传统武术。

对传统武术的评价旨在真正意义上的推动和推广传统武术的发展，这是培育民族自信心、自强观念，宏扬中华民族文化传统中的精华，唤醒和实现中华民族巨大的创造潜能，实现民族强盛的使然。

我们可以自信地说，在21世纪，诞生于华夏大地、闪耀着黄河文明智慧的传统武术必将流播于世，供世人学习和崇敬。那时，我们会无愧于强大的祖国，无愧于伟大的中华民族。

2.2 科学评价传统武术的基本标准

从传统武术价值层面和状态出发确立对传统武术的评价，由于传统武术的实体是具体的拳种，所以，事实上对传统武术的评价落到实处，是对拳种的评价，基本标准：

2.2.1 丰厚的传统文化性 这是体现传统武术传统民族的文化价值，以及过去时态的重要条件之一。

具体表现：

1) 清晰的历史传承。传统，在拉丁文中“traditum"原义是从过去到现在的事物。美国社会学家希尔斯认为：从操作意义上说，延续三代以上的被人类赋予价值和意义事物都可以看作传统。一般要求在三代以上的流传关系，要求有实物的证明，如拳谱、文献、师徒之间的拜师帖以及回帖等。

2) 充实的哲医内涵。不管是具体的武术动作，还是各种练习形式，甚至是武术礼节，服装器械等都要赋有充实的哲理、医理、以及民俗文化等，反映一定的传统民族文化内涵。

2.2.2 完整的技术体系 整个拳种要有包括从基本功、动作、套路、实战等一系列完整技术体系。这是实现传统武术技击、健身价值的前提之一。

具体表现：

1) 规范的基本技术。要求具有本拳种相对确定的技术规范，而且具有科学性。

2) 突出的风格特点。本拳种具有明显区别于其他拳种的特点，如特有的动作造型，别具一格的技术要求，独特练功方法等。

3) 完整的训练程序。传统武术在长期的传流过程中已经形成了一个由功法入手，进阶套路，过渡实用的基本程序，其中包含了一个具体而详实的训练过程，这是传统武术必不可少的条件之一。

2.2.3 突出的健身功效 这是传统武术健身价值和现在时态的体现。

具体表现：

1) 依武而健。传统武术拳种的健身功效不能也不应该脱离武的特点，也就是所采用的动作要有武术的攻防属性或具有武术特有的技术要求，寓武性于健身性中，这是武术健身的本质特点。

2) 因拳而异。不同的拳种，因技法要求的不同，其健身效果各异，每一个拳种都要有相应的突出的健身功效。如八卦的走转对下肢的健身效果，通背的长击对上肢的锻炼作用等。

2.2.4 传统而科学的理论体系 这是传统武术文化性，以及贯通过去、现在、将来时态的要求。

拳种不但要有技术体系，还要有自己突出的相应理论体系。

具体表现：

1) 理根传统。传统武术是在特定的传统文化背景产生的，必然具有传统的理论基础，如传统的阴阳、五行、六合、脏腑、经络等，因此，这些都是传统武术所必须依托的理论基础。

2) 符合现代。传统的武术理论建构在传统理论基础上，同时，应该符合现代科学原理，我们反对削足适履的改革，一味的“西化”，但是，利用现代科学的实证研究必不可少，保持传统理论的架构，应用现代科学的诠释与不断完善是衡量传统武术的必须，这是事物状态发展的要求！

3) 技理统一。无理不成拳。技术与理论必须高度的统一，无论是传统理论还是现代科学都不能是牵强附会的穿凿，需要实证、实证再实证。

3 传统武术拳种的整合

3.1 传统武术的整合层面 传统武术整合是以完善“文化的”、“技击的”“健身的”武术体系为宗旨，最终的整合目的是实现其各种价值。这种价值整合观念是传统武术整合的核心，主要在五个层面的整合。

第一个层面是相邻技术系列的整合。这是最直观、最基础、最容易实现的整合，比如同一拳术不同流派的整合。

第二个层面是性质相近拳种的整合。这是基于相邻的技术系列有机联系起来的、比较容易实现的整合，比如相同技术特征之间的拳种整合，长击、短打、圆柔类。

第三个层面是人文、自然和社会等不同学科的角度对传统武术的整合。这是传统武术技击性、文化性、表演性、健身性、娱乐性等不同层面的整合。

第四个层面是文化的传统与现代的整合。几千年来形成和流行的传统武术，对文化发展在具有选择性的同时也强化了封闭性，使得传统武术与文化发展之间出现了断裂和异化，需要武术传统性与现代性的整合。

第五个层面是传统武术与世界武技的整合。传统武术不可能游离于世界武技之外，与世界其他武技之间的整合，是传统武术屹立世界武技之林的必然。

3.2 整合的措施 第一层面相邻技术系列的整合。

按照传统武术的认定标准，对现存的同一类拳种，不同的技术流派，进行整合，具体方法：

1） 确定拳种基本标准。

2） 科学论证，容许合理个性存在，求同存异，最优化。

3） 通过试验证实，确定相对标准。为以后传统武术的推广、竞赛、实行段位制等做好基础建设。

第二个层面是性质相近拳种的整合。

1） 从劲力和技法特征确立标准。

2） 按同技合流，异技分立原则归类。

3） 提出相对集中的各大拳种认定标准。

第三个层面是人文、自然和社会等不同学科的整合。

1） 抽取各大拳种的典型动作和套路等内容。

2） 从文化、技击、健身等方面对同一内容进行实证研究。

3） 提出可操作的技术内容。

第四个层面是文化的传统与现代的整合。

1） 厘清传统武术所包含的传统文化内涵。

2） 对传统文化内涵进行必要的现代论证。

3） 让传统武术适应现代和未来社会的需要。

第五个层面是传统武术与世界武技的整合。

1） 寻求世界其他武技与传统武术的异同。

2） 借鉴、吸纳其他武技有益的成分。

3） 保持民族传统性适时改进自身以融入世界武技，经久不衰。

4 传统武术的推广

4.1 推广的必要支持 国家高度重视，主管部门落到实处，有步骤计划的推广。现有的体育制度，需要国家主管武术部门的行政和学术的领导，在评价和整合的前提下，大力的有步骤的推广传统武术，可以将现在较为成熟的拳种，逐步开展各种形式的传统武术活动，推广传统武术的发展。

开设传统武术专业，培养现代化传统武术人才。传统武术的发展人才是关键，而人才的规格是决定传统武术发展的核心，传统武术的评价、整合、推广，特别是在跨越传统与现代的过程中，没有现代化的高级传统武术人才是难以完成传统武术的真正发展！

4.2 推广的出路

4.2.1 段位制模式 立足国内，面向国际，利用段位制模式推动各个传统拳种发展。段位制是一种成熟的推广模式，许多域外武技都成功地利用段位制推广，但是，作为传统武术的段位制，应该注意的是完整地保留传统武术技术和理论体系，不能肢解和异化武术的整体性，如技术训练由功法、套路、到实用的训练过程，其中，贯彻渗透着浓厚的文化特色，要追求文化性、技击性、健身性的统一。

4.2.2 竞赛模式

4.2.2.1 赛制模式 竞赛是撬动传统武术套路发展有力的杠杆。有学者从武术整体性，原本性的角度认为不宜再搞类似竞技武术套路的比赛，但是，竞赛对一个运动项目发展所起的巨大推动作用是显而易见，因此，我们认为从推动传统武术套路发展的角度，竞赛必不可少，通过正式的国家认可的高规格的竞赛，会极大的推动技术水平提高，以及普及推广，具体的竞赛模式有：

成立单项拳种协会，举办专项的拳种比赛，促进技术的发展。这是针对某一拳种举办的单一拳种比赛，如八极拳、形意拳等比赛。这种比赛可以促进拳种的技术发展，以及相关拳种的人口普及。

全国最高规格的传统武术套路锦标赛。这种竞赛是与目前竞技武术锦标赛相同规格的竞赛，但是，值得研究的是是否能够真正体现传统武术套路的本质，为此，我们设计一种新的赛制模式。

4.2.2.2 传统武术套路竞赛方法 传统武术套路本质特点——突出技法，追求劲力。传统武术套路的主要特点是讲求动作的技击性，编排构思巧妙，体现一种技击属性，训练的主体价值取向于练劲，培育技击之本，表现为功力大小。

功力测试——拆手对练——套路演练三位一体化竞赛。根据传统武术套路的本质特点和竞赛规则，套路属于难美性项目，对套路的特点检验应该属于同项群的项目，因此，根据套路的本质特点，针对其构思巧妙的技击属性应该采用拆手式对练，如类似八极拳对打，这种对打不同于脱离套路单练的对练，而是针对单练套路技法和攻防编排的对打，旨在检验技法的真实含义，和套路编排的攻防合理性；针对传统武术套路的追求技击劲力的特点，设计相对的功力测试，具体方法是选取若干拳种典型动作，以击打的力度和准确度为测试手段，如八极拳的顶肘、通背拳的拍掌、形意拳的崩拳、短兵的劈刺、软兵的击打准确等，由此，三项竞赛形式，以有机的形式组合而成一个赛制，以求完整的保留传统武术套路的本质特点，将三项竞赛得分以一个相对合理的权重配比，构成一个传统武术套路竞赛方式。

4.2.3 为现行的竞技武术提供支持的模式 为竞技武术发展的技术支持、全面振新传统武术、包括传统武术全方位可持续发展。现行的竞技武术按项目主要有套路和散打两项，竞技套路比赛的技术与风格的枯竭与迷失，面对由传统武术延伸而形成的竞技武术技术越来越枯竭，只能大量的搬运其他体育项目的动作，如舞蹈，体操等，其实，传统武术中蕴藏了大量的资源，由于我们继承的太少，重视的不够，因为“不知”而“迷失”，这也是我们常常怀疑竞技武术是武术吗？或者竞技武术被指责不是武术的一个技术原因。竞技散打比赛，美其名曰中国武术散打，事实上中国武术存在的实体是各个传统武术拳种，然而，今天的散打，我们难以看到其与传统武术拳种之间的真正关系，以至于人们疑问现行的散打是源于我们的传统武术吗？如果真正立足于传统武术拳种，从中高度抽象出具有普遍意义的传统武术散打训练体系，技术体系，想必我们看到的散打一定是一种从内到外，从形式到内容的真正中国武术散打，这需要从传统武术中汲取丰厚的资源，也是传统武术应该为现代竞技武术提供的技术支持。

4.2.4 走向学生的学校发展模式 拳种的感召力和独特而丰富的功能是满足不同人需求的宝藏。

许多拳种早已随着文学影视作品在中国乃至世界家喻户晓，极赋有感召力，可以吸引众多的学生加入武术的学习队伍中，而且，各个拳种都具有各自深厚的文化底蕴和独特的身心锻炼价值，为适应不同地域、不同群体地需要提供了宝贵地武术资源，为改变长期以竞技体育为主的学校体育，提供了丰富的技术内容保障，同时也是传统武术拳种得以保护和发展的重要途径和领域，更是传承民族文化，弘杨民族精神，绝好的载体。

5 结论与建议

1) 传统武术，是中华民族在长期的技击活动中，在中国传统文化的滋润下，以技击攻防动作为主要载体，以提高攻防技击能力为主要目的，注重形神兼备，打练结合，内外合一的修炼，融技击性、健身性、文化性于一体的，各种自成体系的拳种总合。

2) 传统武术目前面临着诸多的困境如：竞技优先，传统冷落、传而不统，统而不全、名实不符，传统失真。

3) 传统武术的评价的基本思路：确立传统武术的基本价值不丢失，动态地从其时态出发，客观的评价传统武术。主要表现在丰厚的传统文化性，具体反映为，清晰的历史传承和充实的哲医内涵。完整的技术体系具体反映在，规范的基本技术、突出的风格特点。和完整的训练程序。突出的健身功效，具体反映在依武而键、因拳而异。传统而科学的理论体系，具体反映理根传统、符合现代和技理统一。

4) 传统武术拳种的整合。包含相邻技术系列的整合、性质相近拳种的整合、人文、自然和社会等不同学科的整合、是文化的传统与现代的整合、传统武术与世界武技的整合等五个层面，相对应的应该有一套整合的措施。

5) 传统武术的推广主要有段位制模式、竟赛模式、学校模式等。传统武术套路竞赛方法，是功力测试——拆手对练——套路演练三位一体化竞赛。

6) 建议本研究只是宏观的战略研究，尚需具体的针对每一个环节展开深入研究。

参考文献：

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［2］ 冯平.评价论［M］.北京：东方出版社，1995：1-4.

［3］ 袁责仁.值学引论［M］.北京：北京师范大学出版社，1991：207.

基于战略集团思想的投资绩效评价 篇12

关键词：战略集团,思想,投资,绩效评价

战略集团这一概念是在20世纪70年代提出的, 相关学者对战略集团下了这样的定义:在某一产业中, 采用同一种战略或者相似战略的企业形成的集团。由此可以看出, 战略集团是基于产业组织理论下的概念, 可以将产业下的企业个体看做是不同的群体进行研究, 这对分析企业间的竞争格局提供了方便。在对战略集团理论进行研究时, 取得了一定成果, 下面笔者对基于战略集团思想的投资绩效评价方法进行了介绍, 还将这种新型的评价方法与传统的评价方法进行了对比, 希望可以促进战略集团成员绩效评价方法的改进与优化。

一、企业绩效评价的传统方法

绩效评价是衡量企业经营状况的有效方法, 盈利能力是衡量企业经营成果的重要指标, 采用正确的绩效评价方法, 可以掌握企业的盈利情况, 可以对企业的未来发展做出准确的预测, 还可以指定出有效的战略目标, 对企业现阶段存在的问题进行分析与解决。企业经营一般都是为了获取最大的利润, 也有的企业是为了实现销售最大化, 总之, 只有获取最大的利润, 才能保证企业更加长远的发展下去, 才能保证企业领导者指定的目标可以尽快实现。如果企业的利润比较低, 经营能力比较差, 则可能被竞争对手所取代或者并购, 企业面临着破产或者倒闭的危险。

为了衡量企业的经营能力以及盈利情况, 需要选择最佳的绩效评价方法, 对企业的盈利情况进行分析, 传统的绩效评价方法主要是对比法, 与企业以往经营成果进行比较, 或者与同一产业其他公司的业绩进行比较, 也可以与市场资本成本进行比较。与同产业其他公司的比较方法应用比较多, 但是这种绩效评价方法准确性并不高, 而且条件要求比较多, 需要保证两个企业采用同一种营销技术以及分销模式。除了这些方法, 也有很多企业采用的是财务指标比率分析法或杜邦等式法, 针对企业不同的经营情况, 一定要合理选择投资绩效评价方法, 这一才能保证评价结果的准确性。

对企业投资绩效的评价, 可以掌握企业的运营以及发展的过程中, 存在的优势以及不足, 可以掌握企业的盈利情况以及财务状况, 还有助于找出企业经营存在的危机, 可以有效降低企业经营的风险, 是加强企业内部管理的有效措施, 也是提高企业经营成果的有效方式, 企业的管理者必须选择切实可行的改进方法, 这样才能排除企业存在的潜在危险, 才能提高企业发展的未来收益。企业绩效评价的传统方法只是在数值上进行比较, 而且主要采用的是对比的方法, 由于会受到其他因素的影响, 所以准确性并不高, 传统的绩效评价方法将企业绩效、改进途径以及决策进行了分开研究, 忽视了三者之间的内在联系, 所以, 这种方法有着一定缺陷, 只有改进传统绩效评价方法, 才能促进企业健康的发展。

二、基于战略集团思想的投资绩效评价方法

1. 思路

基于战略集团评价企业绩效是一种新的思路, 是综合考虑企业资源以及市场需求的表现, 在这一理念下, 企业通过合理利用资源, 满足市场的需求, 可以达到企业制定的绩效目标。所以, 做好市场的匹配工作, 可以达到最佳的绩效, 要充分发挥出战略的作用, 这样才能达到满意的经营效果。随着社会的发展, 相同产业下的企业之间有着激烈的竞争, 企业领导者制定不同的竞争战略, 可以创造出不同的绩效成果, 比如, 如果制定总成本领先战略, 或者制定总销售领先的战略, 所达到的效果是不同的。在战略集团思想的影响下, 认为不同的战略集团所产生的绩效有着明显的差异, 也就是说相同产业下企业制定不同的战略, 对企业产生的绩效有着较大的影响。企业的领导者必须选择合理的发展战略, 还要综合考虑市场的需求, 做好匹配工作, 还要合理利用资源, 这样才能达到预期的目标, 才能创造出最大的绩效。相同产业下, 企业有着相似战略, 可以形成绩效极为相似的战略集团。

在企业发展的过程中, 战略的选择对企业的发展有着较大的影响, 不同的企业选择相似的战略, 但是带来的绩效可能是不同的, 在选择的过程中不能盲目, 一定要结合企业的实际发展情况。企业选择的战略必须与市场需求匹配, 还需要与企业资源匹配, 但是对不同的企业来说, 这一匹配程度往往有着较大差异。所以, 在战略集团成员中, 企业的绩效有着明显的差异。

在同一产业下的战略集团成员中, 产业公司可能采用相似的技术, 选择类似的分销方式, 并且以平均经验作为绩效标准, 在衡量或者评价企业的绩效时, 主要是对企业的盈利能力进行评估。市场经济在不断以及市场需求在不断的发生变化, 企业的战略也可能产生不同的绩效, 所以, 企业的盈利能力是不断变化的过程, 企业的领导者在选择战略时, 要以提高企业的盈利能力以及绩效为目标。在选择战略时, 企业的管理者一般会以提高企业的经营利润为目的, 会不断的改变管理策略, 改进管理制度, 这会使企业战略产生较为持久影响效果, 会提高产业环境的稳定性。战略集团是由多个公司组成的, 在划分的过程中, 可能会随着时间的变化而改变, 产业企业在某一时间可能会转变战略。

企业资源是企业重要的财富, 合理利用资源可以有效提高企业的绩效成绩, 企业累计的投资资产可作为企业的存量。战略集团绩效需要对企业的存量进行衡量, 还要在企业资产的基础上, 对企业绩效进行合理的评价。在战略集团成员中, 存在绩效差异, 这一差异包括多个方面, 有企业资源的差异、市场需求的差异等, 为了提高企业的绩效, 可以调整市场需要匹配程度, 这样可以为提高企业绩效开辟一条新的道路。基于战略集团的绩效评价方法比较特殊, 其是将多方面评价有效的结合在一起, 充分考虑了绩效比较、评价以及绩效改进之间的内在联系, 这也是基于战略集团思想的绩效评价优于传统评价方法的地方, 对其他绩效评价传统方法的缺陷进行了弥补。

2. 步骤

根据基于战略集团思想投资绩效评价的思路, 想要准确的评价企业的绩效, 必须制定出合理的评价步骤。首先, 要对战略集团进行划分;其次, 要对战略集团成员的绩效进行计算;最后, 要根据战略集团成员之间的绩效差异, 分析出引起差异的因素以及变量, 然后制定出改进的措施。在这一步骤中, 对调节变量的分析对评价企业的绩效有着重要影响, 这一变量既是对战略合理性的评价, 也是对市场需求匹配性的衡量。

在战略集团进行划分时, 需要不断的完善划分方法, 战略集团划分可以选择不同的时间段, 时间段的选取有着较大的灵活性, 而且没有上限与下限, 可以选取1年, 也可以选取几十年, 但是一般情况下, 很多产业企业都是以1年进行选取的, 是以年度为计算单位的。如果用计算公式表示, 战略集团绩效Pt可表示为:

对企业绩效的评价, 一般是针对企业当前的发展现状进行的, 战略集团划分的时间段一般是以现在的时间为期末, 是对企业过去一年绩效的评价, 所以, 必须对企业投资绩效指标的过去测度进行折现, 可用如下公式表示战略集团评价绩效P, 其中r表示无风险利率。

利用这些公式对产业企业进行评价, 主要是通过比率形式制定绩效的评价指标, 计算的结果需要取均值。为了分析战略集团成员之间的绩效差异, 需要先分析出调节变量, 可以先计算出企业当前的绩效, 在与以往的绩效进行比较, 然后找出调节变量。通过分析发现, 企业只有选择正确、合理的战略, 并且保证企业资源与市场需求相匹配, 才能产生最大的效益, 实现绩效最大化的目的。基于战略集团思想的投资绩效评价可以掌握企业当前发展情况, 还可以分析出企业存在的潜在危机以及经营风险, 从而提出改进的措施, 制定出绩效改进的方法, 对企业未来发展进行准确的预测, 为提高企业的效益以及利润起到促进作用。

3. 战略匹配分析以及绩效调节变量

在选择企业发展的战略时, 需要围绕匹配度进行, 只有实现企业资源以及市场需求匹配的最大化, 才能提高企业的绩效成果。为了提高经营利润, 可以将匹配分为三个方面:第一, 是企业发展战略与外部环境需要高度匹配;第二, 企业发展战略需要与组织结构以及高层管理者高度匹配;第三, 企业发展战略需要与企业文化相匹配。这些原则都是分析企业战略匹配度的重要依据。

在对企业选择的战略以及匹配程度进行分析时发现, 企业存在匹配差异有两种情况, 一种是在战略实施中, 由于组织结构不合理和企业高层管理者与企业风格匹配不当, 而产生匹配差异。对此, 可以采取重新调整组织结构, 选拔更合适的管理者, 改善匹配程度。另一种是在战略制定中, 未能很好针对企业资源和环境, 选择了不恰当的战略, 造成了匹配不当, 浪费了资源。对此, 企业必须尽快重新选择合理的战略, 进行战略转换。因此, 可以说战略和匹配是企业绩效的两个重要的绩效调节变量, 是基于战略集团思想的投资绩效评价方法的核心要素。

三、实例分析

对我国家电产业上市公司战略集团划分的结果, 本文选取战略集团SG1为例进行战略集团成员绩效评价与改进研究。上市公司绩效测度指标与第五章绩效研究选取的测度指标一致, 即选取每股收益、主营业务利润率和净资产收益率。集团成员企业的总资产。其数据来源于深、沪股市及其公司年报。一般来说, 市场上表现的利率是名义利率, 包含通货膨胀的影响。实际中, 无风险利率大多取去除风险补偿的名义利率, 一般以国债的收益率来表示。目前, 在我国以国债收益率作为无风险利率 (基准利率) 的衡量标准表明目前市场无风险利率被低估约0.75个百分点以上。这里取市场无风险利率为3%。由此, 可根据基于战略集团思想的企业绩效评价方法计算战略集团SG1绩效, 并基于战略集团绩效对集团成员企业绩效进行了评价。

由于目前我国经济环境相对比较稳定, 在忽略其他复杂因素的情况下, 可认为同一战略集团内成员绩效趋于一致。但实际中, 战略集团成员企业绩效差异普遍存在。对于此种现象, 基于战略集团思想的企业绩效评价方法认为这种绩效差异主要是由于企业战略选择不合理致使, 或者是由于战略与企业资源、市场需求的匹配程度的差异导致。

通过调查与对比发现, 股份表现突出的公司战略选择合理、战略与公司资源、市场需求的匹配状况良好。如从公司产品上看, 家用空调都是两个公司的主营业务, 而在家电产业中家用空调的生命周期仍处于成长阶段, 因此企业产品战略与市场需求匹配程度较高。其中, 由于战略集团成员采用了多元化战略, 除了家用空调外, 冰箱等也是其主营业务, 而在家电产业中冰箱等的生命周期已处于成熟阶段, 尽管企业目前战略及其匹配状况良好, 但仍对公司主营业务利润率产生了影响。

四、结语

本文对企业绩效评价的传统方法进行了介绍, 分析了这种评价方法存在的缺陷, 又对基于战略集团思想的投资绩效评价方法优点进行了论述, 通过对比发现, 基于战略集团思想的投资绩效评价方法是对传统评价方法的改进与优化, 其弥补了传统方法隔断绩效比较、绩效评价以及企业管理者制定决策之间的内在联系, 有利于为企业创造出更大的经济收益。本文对这种新的评价方法应用步骤进行了介绍, 在对企业绩效进行评价时, 一定要找准调节变量, 还要制定出绩效与改进并存的评价模式, 这样才能为增加企业绩效开辟新途径。

参考文献

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[4]孙先定, 杨锡怀, 李颖.基于企业价值的我国家电上市公司的战略集团与绩效关系研究[J].中国管理科学, 2002 (03) .