战略改进（共6篇）
战略改进 篇1
进入21世纪以后, 我国现代物流业发展迅速, 取得了瞩目的业绩。2009年我国社会物流产值总额达到96.65万亿元, 同比增长7.4%, 社会物流总额呈现出逐年快速增长的态势 (见表1, 图1) , 反映出物流需求呈现出较快增长的趋势, 物流市场日益繁荣。在现代物流业发展的同时, 物流企业也进入快速成长期, 其服务功能不断完善, 服务能力不断提高, 经营效率不断改进, 获得较强的市场竞争力。而作为具有典型服务型企业特征的物流企业, 在提高物流服务质量和服务能力的同时, 需要重视其营销战略的制定和实施 (Hoyt, Huq, 2000) [1], 借力于营销战略的合理运用更好地促进其经营效率的改进, 获得更好的经济效益, 实现物流企业的快速成长。
市场营销在现代企业经营管理中运用十分广泛, 企业的营销活动是在满足市场及客户的需求和欲望的同时, 提高了客户的满意度、忠诚度, 提升了企业的知名度、美誉度, 促进企业实现更好的市场效益。物流企业本质是为客户提供物流服务, 在满足客户物流需求过程中, 对相关物资及资源所提供的从事运输、配送、仓储、流通加工等的物流服务 (Berglund, 1998) [2]。物流企业与一般企业经营管理一样, 提供物流服务, 需要吸引更多的客户, 才能获得更好的经营效益, 因而营销活动必不可少。一、物流企业经营中的营销管理
作为服务型企业, 物流企业的生存和发展必须坚持以市场为导向, 通过满足市场及客户的物流需求获得其经营效益的增长。因而, 物流企业经营中的营销管理需要注重其物流服务产品的质量, 优化物流服务价格, 合理规划物流服务渠道, 开展物流服务促销等等营销战略活动, 以促进其经营效率的改进。
物流企业经营中的营销管理即是物流企业的经营要以客户为中心, 在物流服务过程中所涉及的运输、配送、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、信息处理等物流服务功能要素, 根据市场需求, 强化物流功能要素的水平, 加大宣传推广, 从而获得更多的客户订单 (宗刚, 2006) [3], 实现经济效益的增长。物流企业的营销管理包括物流营销理念、物流营销模式、物流营销手段等方面。
物流企业与营销活动密不可分, 从一定程度上分析, 没有营销就没有物流, 以满足客户物流需求的营销活动为目标的物流服务基本功能要素, 都与相应的营销策略有较大程度的关联。物流企业经营管理必须要了解客户, 针对客户物流需求开展行之有效的物流服务, 才能更好地承接客户的物流外包服务 (凯捷, 2009) [4]。这就要求物流企业具备较高的市场分析能力, 切合市场发展制定相应的营销战略。
二、物流企业营销管理存在的问题
我国物流企业众多, 发展迅速, 物流服务质量和水平不断提高。但就整体而言, 物流企业的规模不大, 主要以中小型物流企业为主, 营销战略在物流企业中运用水平不高, 制约了物流企业经营效率, 影响经营效益的提升。物流企业营销管理存在的问题分析如下:
1、物流营销观念淡薄。
物流企业作为服务型企业提供的是无形的物流服务, 与制造企业的产品相比存在较大的差异。许多物流企业尚未很好地树立起物流营销观念, 营销观念较为淡薄, 物流企业的经营管理者营销意识不强, 物流服务的宣传促销意识较为薄弱, 物流市场的竞争观念、服务观念不够明确。物流企业市场营销意识不高, 营销观念淡薄, 营销知识缺乏, 造成物流企业的市场观念较为落后, 对物流市场及客户的需求研究分析不足, 市场开拓力度不够。物流企业对客户的物流消费要求和消费心理缺乏相应的研究。物流营销观念淡薄导致物流企业的物流服务不能很好契合客户的需求, 物流服务的供给与客户的物流需求之间存在差异或难以较好对接, 从而影响物流企业的客户需求, 制约其业务量的增长。
2、营销资源条件不足。
物流企业的各种硬件、软件资源条件是其开展营销活动和制定营销战略的根本保证。目前, 许多物流企业对于物流设施设备等硬件资源的投入较少、物流技术水平不高, 营销团队建设投入及力度明显不够, 资源条件的不足最终影响到物流企业的营销能力。只有良好的物流设施、设备、资源及物流技术, 才能为物流企业高质量物流服务提供重要保证。同时, 部分物流企业在注重硬件资源投入和建设的同时, 忽视了软件资源的开发和建设, 尤其是人力资源队伍的建设力度不足。物流企业的营销队伍力量薄弱, 营销人员流动性较大, 造成物流企业营销队伍不稳定, 难以形成较强的市场营销力。因此, 物流企业硬件、软件资源条件的不足, 影响到营销管理水平, 束缚了物流企业经营效率的改进, 难以获得较好的经营效益。
3、市场定位不明确。
物流企业经营规模普遍偏小, 市场定位不明确, 许多物流企业盲目追求小而全的物流服务, 力求在物流服务提供上面面俱到, 物流服务的专业化经营少。许多物流企业只求短期业务量增长, 对物流运输、配送、仓储等业务大包大揽, 却又不能提供高质量的物流服务。从物流企业实际状况而言, 单靠个体力量很难提供优质的物流服务。原因在于物流企业缺乏明确的市场定位, 对物流市场的细分不够, 缺少物流服务功能的战略定位, 难以形成物流服务特色, 造成物流企业之间差异性小, 低水平竞争的局面。因为以以价格作为竞争点, 导致恶性竞争, 严重影响到物流企业的经营效益。
4、营销管理水平不高。
许多物流企业主要注重短期利益, 不能从企业的长远发展谋划经营管理, 整体经营管理水平较低, 营销管理水平不高。由于经营管理水平的制约, 众多物流企业尤其是中小物流企业缺乏必要的物流服务规范和管理流程, 难以为客户提供规范化的物流服务。物流企业的营销水平不高, 缺乏清晰明确的营销战略指导, 品牌知名度低, 营销活动的执行力差、效果低等问题层出不穷。营销管理水平在一定程度上决定着物流企业的经营效率, 影响其市场竞争力。
三、营销战略运用于物流企业经营的意义
营销战略普遍运用于现代企业经营管理中, 物流企业合理运用营销战略能够为客户提供更好的物流服务, 进而提高其经营效益, 改进其经营效率。从物流与市场营销的关系而言, 物流自身也是现代营销管理的重要组成部分, 与市场营销战略具有密不可分的关系。
物流企业通过营销战略的运用, 不断创新物流营销理念和物流营销活动, 突出强调以市场及客户的物流需求为核心, 凸显市场及客户导向, 不断提高物流企业在市场中的占有率, 实现其经营效率不断改进。
物流企业针对市场及客户的物流需求, 开展具有较强针对性的营销活动及营销措施, 注重满足客户需求的物流服务产品的开发及提供, 优化物流流程, 降低物流运营成本, 为市场及客户提供个性化、高质量的物流服务, 且能与之建立良好、长期、互利互惠的合作关系 (Murphy, 2000) [5]。因此, 营销战略的运用可使物流企业提高服务品牌的知名度、美誉度, 获得稳定的客户源, 提高经营效率, 增加经营收益, 提升物流企业的市场核心竞争力。四、物流企业营销战略措施及其经营效率改进
物流企业营销战略的运用离不开产品 (Product) 、价格 (Price) 、渠道 (Place) 和促销 (Promotion) 组成的市场营销核心内容。作为服务型企业的物流企业, 向市场及客户提供的主要产品是物流服务, 因而, 物流企业在制定和运用营销战略时, 应当强化服务型企业的特征, 遵循市场营销规律, 开展富有成效的营销活动及方案, 以促进经营效率的改进, 实现物流企业的经营目标。
1、分析及发掘物流企业的市场机会。
物流企业经营效率的改进及经营的成功在于能否有效地分析物流市场, 发掘其中的市场机会 (Shane, 2000) [6]。现代物流市场竞争十分激烈, 尤其在国际大型物流企业如Fedex、DHL、UPS等进入中国市场的情况下, 物流企业必须审慎分析物流市场。在不断高涨的物流需求的良好环境中寻找物流企业个体特征的市场机会, 并且要根据市场及客户的需求变化, 不断发掘市场机会。
2、选择目标物流市场。
物流企业在分析和发掘市场机会的基础上, 要根据其自身情况, 选择目标物流市场。物流功能要素多, 物流企业必须紧密契合其自身硬件、软件等资源条件, 选择运输配送、仓储、流通加工等要素中的某一方面, 重点强化, 提高其专业化水平, 进而更好地对接目标市场的需要。
3、优化物流服务产品及服务价格。
营销组合是营销战略制定的重点, 也是物流企业营销战略运用的核心。物流企业营销组合的主要从物流服务产品、物流价格上进行优化。物流企业提供的是无形的物流服务产品, 服务能力和服务质量的高低决定物流服务产品的品质, 也是市场及客户选择物流服务提供商的重要依据。因此, 物流企业在经营过程中, 要树立现代营销理念, 从市场及客户需求角度出发, 为市场及客户提供高质量的物流服务。物流企业要根据自身的规模大小、硬件及软件资源状况选择合适的功能要素, 力求提供高效率物流服务。物流企业要专业于其核心功能领域, 避免小而全, 着力于提供专业性强、优势明显的物流服务, 以此获得竞争优势, 满足市场及客户的物流需求, 进而促进其经营效率的改进。
物流价格取决于运营成本。营销战略的制定和实施在于更加注重物流企业在经营活动中的收益, 衡量其投入和产出。物流企业获得市场及客户认可的一个关键因素就是价格。在保证物流服务质量的前提下, 物流企业运营成本的高低成为市场及客户选择的重要因素。因此, 物流企业要在不降低服务水准的情况下不断降低经营成本, 要在维持乃至提高物流服务质量的前提下, 把降低成本转为优化物流成本, 从而实现物流服务“价格”的竞争力。借助于营销战略的制定和实施, 物流企业需要进行充分的信息、资源共享, 突破个体资源力量不足的限制, 从而更好地实现成本控制, 创造出更多的经济效益, 达到改进经营效率的目标。
4、强化物流渠道及物流促销。
物流企业营销组合的另一方面是要强化物流运营渠道及物流促销。现代物流市场竞争激烈, 要求物流企业具有快速的市场反应能力, 能够提供快捷的服务。在物流需求实际中, 多品种、小批量的物流需求普遍存在, 这就要求物流企业合理设计物流运营途径, 预先制定运营方案, 以便快速、迅捷地应对物流市场及散、小客户的物流需求。营销战略的运用需要物流企业具备较强的信息处理能力, 建立高效的信息管理系统。物流企业要通过现代网络信息平台的操作, 更清晰地掌控货物的库存情况、在途情况、接收情况等信息, 从而保证物流渠道的畅通。物流渠道优化是物流企业营销战略运用的重要内容, 也是其经营效率改进的基础。
物流企业要加强促销, 不断宣传推广物流服务, 建立良好的物流企业形象, 提高物流服务的知名度、美誉度。为此, 物流企业要在现代营销理念的指导下, 借助各种宣传媒体进行促销活动, 突出宣传物流企业的专业化优势, 强化服务质量和水平。同时, 在维持原有客户资源的基础上, 通过老客户的资源优势开展口碑营销, 从而实现进一步开拓市场的目标。
参考文献
[1]Hoyt, Huq.The Nature of Interfirm Partnering in SupplyChain Management[J].Journal of Retailing, 2000, 26 (4) .
[2]Berglund, M.third Party Logistics Providers-Towards aConceptual Strategic Model[D].School of Management andEconomics, Linkoping University, 1998.
[3]宗刚, 程建润.基于价值链的物流企业组织模式的探讨[J].改革与战略, 2006 (8) .
[4]凯捷咨询, Oracle, DHL.2008第三方物流-物流外包现状[J].中国物流与采购, 2009, (3) .
[5]Murpy, Poist.Managing Effective Third Party LogisticsPartnerships:What Does it Take[J].Journal of BusinessLogistics, 2000, 23, (1) .
[6]Shane S, Venkataraman S.The Promise of Entrepreneurshipas a Field of Research[J].Academy of Management Review, 2000, 25, (1) .
战略改进 篇2
公共部门战略管理是“公共管理”的重要组成部分，在国内外公共部门中的运用逐渐成熟，并形成更加完善的理论基础。
战略管理指的是一个企业或组织在未来一定时期内具有的系统性、长远性的发展目标、工作任务、前进方向和适用政策，以及在整合公共部门资源的基础上做出相应的决策。
当代中国也将公共部门战略管理作为一种新的管理思维方式，日益受到国家的重视。
一、公共部门战略管理的作用
公共部门战略管理对现实的公共部门的管理有着重要的指导作用，为公共部门的发展构建了一套体系性的框架。
战略管理发挥的主要作用有：第一，为公共部门的发展提供方向。
一项管理战略的做出并不是一蹴而就的，而是考虑到公共部门的实际情况以及外部环境的基础上，做出的公共部门的发展前景，具有一定的指导性。
第二，优化公共部门资源的配置。
任何一个组织的资源都不是无限制的，它们的运转都是在有限资源条件下进行的，因此，管理者必须合理的配置资源以求得组织的长远发展。
公共部门的战略管理就是将有限的资源进行科学的分配，做到均衡有序。
第三，增加公共部门对外部环境的适应。
战略管理实际上就是公共部门在复杂多变的外部环境中保持自身的发展，积极适应不同的环境。
第四，制定严格的发展标准。
战略管理为公共部门勾勒了一套未来发展的蓝图，在实现的过程中，必须有严格的标准来保证公共部门发展道路的顺畅性。[1]
二、公共部门战略管理的问题
(一)利益分歧较大
现实公共部门的管理仍然采取传统的管理模式，新的战略管理未能在公共部门中广泛的运用。
公共部门的战略管理在一定程度上影响着公共部门中群体的既得利益，主要包括领导者和普通工作人员的利益。
松下电器创始人松下幸之助曾经说过“领导者在组织的兴衰成败中占据70%的责任”。
确实如此，公共部门管理方式的转变在很大程度上受领导的关注。
采用战略管理方式，领导必然对变革前后地位有无降低、收入有无增减等利益进行考虑，并影响战略管理的`具体实施。
[2]此外，工作人员也会担心战略管理的实施必然影响自己的薪酬、工作行为等利益。
公共部门战略管理的制定必然影响着各方面的利益，必须从多方面进行综合考虑。
(二)观念难以转变
公共部门战略管理的实施必然导致相关人员的观念转变，与之有利益关系的人对新的管理理念有着一定的排斥。
领导者由于积累了较多的传统的管理方式的经验，思维方式难以很快的转变，创新意识难以被激发，其仍然被旧的观念束缚。
其次，普通工作人员由于只关注与自己利益有关的变革，对战略管理难以感兴趣，认为“战略”这样长远的规划是领导们的事，与自身关系不大，头脑中为树立“战略”观念。
(三)公共部门成员的综合素质不足
公共部门成员的综合素质指公共部门的领导者以及其工作人员的思想道德、文化以及能力等方面的素质。
他们的综合素质方面的缺陷，必然影响着战略管理的制定及实施。
对于公共部门的领导者来说，他们在思想道德、文化以及能力方面素质存在着一定的差异，尤其对于年龄层次跨度较大的领导者，他们对战略的理解肯定统统，因此，领导者之间的差异，使得战略管理的实施有一定的难度。
而对于公共部门普通工作人员来说，自身的综合素质更加缺乏，好少有人能够定期学习思想政治方面的知识，增加自己的文化及能力素质。
(四)战略管理的理论和实践脱节
由于战略管理在我国起步较晚，加上对国际上战略管理方面的先进做法的系统性借鉴不到位，导致我国公共部门战略管理具有严重的“先天不足，后天缺陷”的特点，缺乏科学合理的理论基础和实践规范。
[3]一直以来在我国公共部门内进行的的战略管理，主要是形式上的规定，而在具体的实际操作过程中却违背预期的计划，受领导者的主观影响较大。
因此，先天性的战略管理理论不足与现实发展中的实践不到位成了公共部门战略管理面临的重要问题。
三、公共部门战略管理的改进
(一)调和利益，制定长远规划
公共部门战略管理的实施需要公共部门的领导者和普通工作人员的共同努力，也必然与各自的利益挂钩。
在公共部门长远规划时，调和各方利益成为重中之重，将各自的利益损失降低到最低。
一方面战略管理的制定一定要兼顾各位利益相关者，只有给予他们一定的激励和承诺，让他们在战略管理中获得更丰硕的利益成果，才能调动他们进行战略管理的积极性。
公共部门的领导者和普通工作人员为了获得长远发展而又不丧失既得利益，往往能够配合战略管理的实施。
(二)转变观念，调动公共部门人员的积极性
观念的转变是以抛弃旧观念为条件的，旧的观念只会束缚战略管理的实施。
旧观念既包括传统的管理理念，也指那些曾被使用过的理论、经验和管理方式。
公共部门的领导者的管理经验相对丰富，而在战略管理方面确不能顺应其发展要求。
领导者只有不断接受战略管理方面的学习和培训，增加相关的的知识水平，才能准确地制定战略管理计划，并且能够充分地运用于实施过程之中。
[4]而对于公共部门的工作人员，只有从思想上高度重视战略管理的重要性，积极配合领导者的工作，才能充分调动工作积极性，充分展示战略管理的效能。
(三)学习战略管理理论，提高综合素质
综合素质的提高，要求相关人员必须从理论方面的学习出发，结合公共部门发展的实际情况和外部环境的特征，对先进的公共部门的战略管理理论进行研究学习，努力提升自身的专业素质和工作能力素质。
此外，综合素质的提升，也需要相关人员不断学习党和国家的方针政策，坚定自身的政治方向，提高思想政治素质。
综合素质的提高，有利于相关人员全方位、多层次地制定、实施公共部门管理战略。
总之，公共部门战略管理是新时代下的产物，其在中国的发展必然存在着不足，这就需要相关专家、学者进行探索研究，与时俱进地完善战略管理制度。
【参考文献】
[1]邓龙.公共部门的战略管理[J].时代经贸，(03).
[2]陈振明.公共部门战略管理途径的特征、过程和作用[J].厦门大学学报，(03).
[3]张泰峰.公共部门战略管理[M].郑州大学出版社，.
战略管理会计与企业价值链之改进 篇3
我们对价值链在市场竞争中作用的认识已经增强了，很多公司都将价值链管理作为企业管理的有效支持工具。为了获得最优的价值链，公司不仅需要整合其管理会计系统，而且要探索战略成本和价值动因的交叉关系，以及价值链中相关流程的利弊。需要探索的流程不仅仅是原材料供应，也包括服务和信息。落后的流程自然对价值链有负面影响。运用于价值链中的软件系统也是非常重要的，如果有以财务和后勤保障为目的的价值链运营系统，经理人探索战略成本和价值动因交叉关系的能力将会增强。集团公司常常由不同的公司组成，这种多企业组成的集团，其潜在风险也会增加，因此那些涉及较少企业的价值链其问题可能也较少。
一、战略管理会讨与管理会计
研究处理非确定性、战略管理会计和管理会计的相互影响，是集团公司必须面对的重要问题。它包括：公司的经营环境与公司为应对不确定性而采取战略的；中突，管理会计应支持公司的战略管理或作为战略管理会计的一部分，以便与公司战略相协调。战略管理会计也需要扩展了的管理信息系统的支持，因为管理会计不能适应战略管理会计的全部要求，而且，公司的业绩有赖于管理会计与管理体系特点的匹配，公司的管理体系受其所处的环境、适应性及其它相关重要因素的限制。这些概念的关系可用下图表示：
传统的管理会计有很大的局限性：首先，它关注价值链的一个环节，并不关注价值链各环节之间的关系，换句话说，管理会计开始的太迟，而结束的太早；其次，当公司要对未来的经营作出决策以执行和支持业已选择的战略，要降低因环境影响而产生的不确定性时，传统的管理会计只能做历史的观察，不能预测未来；再次，管理会计的财务数据对公司的战略决策而言不充分，且其很多模型故弄玄虚，缺乏实用价值。为了解决这些问题，扩大未来导向系统，包括非财务评价，将更有利于公司战略的实施。
目前，很多公司都被几条价值链困扰，因为一个企业在价值链的主要部分的运作是非常独特的，更确切的例证就是，公司在价值链的不同环节都有单独的信息网，那些价值链或网络都不是最优的。现在很多集团公司都执行着经过整合的企业系统，但一个企业系统适合众多企业的情况是很少的，因为公司属于不同的所有者，他们之间存在利益冲突。价值链本身不可能使价值链的运行最忧，就像它只属于一个集团一样。
公司的竞争力并不是孤立存在的，它和整个行业的价值链密切相关。公司的长期竞争力在很大程度上依赖于作为整体的价值链的竞争力，已成为企业界的共识。基于这一认识，研究行业关系是非常重要的，因为我们已有一条垂直的经过整合的价值链，其各环节比传统的管理会计通常所认为的具有更大程度的相互依赖性。
战略管理会计和管理会计的一个主要区别是，战略管理会计提升了对传统的产品成本的观察力度，包括在价值链中产品形成前、后的各环节，解决了开始太迟而结束太早的问题。因此战略管理会计可以作为公司战略管理的会计技术方法看待。因此分析价值链、战略成本和价值动因就非常重要。从战略上说，那些动因将对公司的竞争力产生深远的影响。
公司所选择的战略主要是作为经理人员的一种支持工具以应对因环境而产生的不确定性。对集团公司而言，不但要有集团的战略，每个事业部或各个区域都要有自己的战略，其战略类型当然各不相同。战略并不是要在整个价值链的任何时候都保持一致，而应关注价值链中各部分或各环节的特殊功能。
二、战略成本和价值动因
为了增强竞争力，有些公司会运用多种战略，但应该注意的是，每种战略的特征都会不同，会对战略成本和价值动因产生不同的影响。各价值动因在价值链中具有不同的特点和不同的地位，如果对其认识不清，那公司所作的改变战略动因的努力将难以产生预期的效果。因此公司需要其经营支持系统能够整合其价值链，特别是那些增加了分公司的集团公司更应如此。
如果不能正确地识别成本和价值动因，那么公司出现低效率就很正常，其风险是混淆成本和价值动因，成本将被其他因素掩盖，最后被淹没在价值链中。随着价值链复杂程度的增加，风险也会增加。通过运用价值链观察，风险会降低。
在价值链中，战略成本与相关的价值动因有密切关系，这些关系直接或间接地，或两相依赖，或相互依赖(见图2)。其发生冲突的风险取决于动因关系彼此的复杂性。
贯穿于价值链彼此直接相关的动因(方块1和方块2)，管理人员掌握起来并不复杂，即使方块1L[方块2有更多的问题。当动因间接相关(方块3和方块4)，影响成本和价值动因的管理问题就比较突出。在价值链中，间接关系增加了复杂性，特别是在动因间相互依赖的关系中，业已增加的复杂性会增加；中突发生的危险，并因此降低管理效率，影响成本和价值动因。
动因在一个循环周期内及不同的周期往往会有所变化，最后这些动因将被其他的动因取代，这些动因的变化影响着成本和价值动因的关系，也是公司改变其战略的结果。
卡里(karri)认为，动因的大小和工艺的最佳是非常重要的，当投资期达到更长的时间，这尤其重要。以造纸业为例，今天造纸机械的生产能力在六十年内可分为四个时期，因为战略结构动因的重要性程度和范围有经济和不经济之分，因此，寻找最佳点是非常重要的。如果一个动因的重要性增加，那与动因相关的实际成本也不必减少。这就是在资本密集的行业里，“成本领导”(CostLeaderssip)不能完全适应的原因。
随着时间的飞逝，公司会继续发展他们的制度。为了更有效地管理因环境而产生的不确定性，经理人员必须学习支持系统所要求的东西，以随时应对复杂的市场变化。
三、价值链的改进
因为每个公司价值链的情况不一样，公司来自环境的影响也不一样。公司最重要的竞争对手如何，往往决定了公司的地位。这种限制不仅适用于公司选用什么产品组合，也适用于公司如何适用新的观念。
从价值链观察，一个重要的战略动因是后勤保障，根据高级日用品成本，原料加工需要通过价值链快速处理。这有正反两方面的战略动因。在最初的步骤中，资本化程度继续影响着整个价值链的财务业绩，而整个价值链的财务业绩，会影响整个公司的竞争力。
以后生产什么产品，在价值链企业系统中什么时候进行整合等信息都是非常重要的。让整个经营体系包含客户导向订单系统，它将引导客户在价值链中尽可能早的获得战略优势。这是两种战略动因间直接正面依赖的例证。通过对工厂硬件和软件两方面的整合，战略保障动因将被改进。从而它将变成以后供应信息流自然的一部分。公司也将延伸出价值链的相对更长的部分。
通常，那些系统集中在产品单位，从战略管理会计的角度观察，这个系统将会超越供应保障系统。Bradley认为，产品单位的重要性不仅仅事关效率，而且有战略上的增值功能，同时也支持着这一联合系统。在一个完整的价值链中，因为直接的产品导向特征，供应保障的战略功能常常被忽视。价值链中最大的生产力依赖周密的计划和成功协调的能力。
战略改进 篇4
一、学校发展规划内涵及边界
概念是反映对象本质属性的思维形式。对研究对象内涵及边界的清晰认识是研究和解决问题的逻辑起点。笔者认为, 学校发展规划是学校共同体成员, 围绕着学校发展的核心价值和远景, 综合考虑各方面因素, 通过采用一定程序、方法技术, 制定学校发展整体方案, 并对方案实施、评价、改进、终止, 从而不断推动学校自主发展、可持续发展的动态管理过程。笔者所界定的发展规划具有以下几个方面的特征。
第一, 学校发展规划具有战略性、综合性。著名人力资源战略管理专家詹姆斯认为, 人力资源战略不仅是有关人力资源管理的一系列行动计划, 也是改变一个组织特性的一个整体、多面、长期的过程, 是一种方向性的规划[3]。学校发展规划从本质上讲, 也是计划, 但发展规划不同于计划, 它是战略性、宏观性的计划, 是“大计划”。学校发展规划规定了计划的目标和任务, 具有方向性和指导性。而计划是执行规划的计划。规划规定了目标和实施方案, 而计划是要回答谁来完成、在什么时间完成等具体问题。因此, 在学校发展规划的文本呈现方式中, 不宜有过于具体的内容, 应该是宏观层面的内容。但是, 从整体上讲, 计划应当列入规划体系中, 因为规划的最终执行还是依靠计划来实施的。
第二, 学校发展规划是一个动态的管理过程。制定出学校发展规划的文本, 并不意味着规划活动的结束, 而是标志着规划管理活动正式开始。一个完整规划应包括文本的制定、规划的执行、规划评价、规划改进、规划终结, 它是一个完整的管理流程, 而每一个阶段都有不同的管理任务和管理技术, 整个过程又是一个不断向上的回路。
第三, 学校发展规划体现了学校自主发展。学校发展规划的制定都应基于每一所学校自身的情况而采取不同的方式、方法。学校发展规划过程具有较强灵活性, 发展规划不是机械地局限于固定的条条框框, 而是基于学校发展规划的基本维度、基本程式的前提下, 调动和协同学校的各种力量, 发挥共同体成员的创造性, 制定出体现本校特色的发展规划, 并且通过有效的执行与管理确保其目标达成, 从而实现学校的自主发展、特色发展。
二、学校发展规划存在的问题
准确把握学校发展规划存在的问题, 是有效改进发展规划的基础和前提。但从已有的研究来看, 现有对发展规划衡量的标准和尺度的探讨, 主要是一种“摸着石头过河”的方式, 致使对问题的把握缺乏准确性、客观性, 表现为感性、经验性判断较多。由此可见, 准确把握问题的关键在于要有一个对问题评价的指标。在相关的研究中, 有学者提出了一整套人力资源规划的评价体系:与企业战略的一致性、与企业实际情况相吻合的可行性、具体的可操作性和效果的可衡量性, 以帮助企业辨别和制定较为正确、合理的人力资源规划[4]。从发展规划的评价角度来讲, 此评价体系对于我们探讨学校发展规划评价问题具有一定的启发和借鉴意义。笔者认为, 发展规划评价体系应包括制定的规范性、执行的有效性、效果的可衡量性三个维度。其中, 制定的规范性是基础和前提, 执行的有效性是核心, 效果的可衡量性是关键, 三者缺一不可。笔者以此为依据, 认为现有的学校发展规划主要存在以下几个方面的问题。
1. 发展规划制定缺乏规范性
发展规划制定方面的问题, 主要是指发展规划文本制定的过程中存在的问题。主要体现在制定主体、文本规范程度、制定程序和方法等几个方面。
首先, 是制定主体方面。主要表现为主体单一、多主体、无主体等现象。目前, 制定学校发展规划的主体主要有校长或中层管理者制定发展规划、“全员参与型”制定规划、“专家主导型”制定规划三种类型。这三种类型都存在着弊端。第一种类型, 表现为单一主体, 即由校长指出制定的总体思想、重点工作、主要目标, 然后中层管理者分部分撰写, 最后由校长提出修改意见、并裁决后定稿。这种规划并不一定能得到教师的认同, 学校发展规划落实效果很难保证。第二种类型, 表现为多主体, 即强调校长、管理者、教师甚至是学生都要参与规划制定, 搞“运动式”的规划制定, 缺乏重点、主线和管理核心, 费时、费力, 实效性差。第三种类型, 本末倒置, 无主体, 过分突出和依赖专家在规划中的核心作用, 而专家往往是学科本位, 而且对学校情况缺乏全面性把握, 不能保证全程性地参与和及时跟踪, 往往造成规划制定与理解、执行之间的断层。
其次, 是文本规范程度方面。其主要存在的问题有规划内容维度不全面、战略性不突出、文体和语体风格不适宜等问题。在内容维度方面, 布兰特·戴维斯教授认为, 各国在制定学校发展规划的过程中所采用的模式以及侧重点等各有不同, 综合来看主要包括共同评估学校目前所处的位置、建立共同愿景、整体目标和基本策略、制定出多种可供选择的发展方案和途径等[5]。发展规划虽然不必拘泥于固定的格式, 但与学校发展相关的核心维度是必不可少的。而现有的发展规划文本中缺乏全面性, 存在着顾此失彼现象, 如仅侧重发展目标, 忽视方案或措施现象等。在规划文本所体现的战略性方面, 表现为发展规划制定与计划制定相混淆, 内容过于细化, 没有从内容上体现出对学校未来发展的宏观、整体设计;在语体、文体风格上, 学校发展规划成为规划撰写者激扬文字的场域, 其中不乏浪漫和充满诗意的语言, 这显然是与作为指导学校未来发展的规范性文件———学校发展规划的语体、文体风格相悖的。
再次, 是制定的程序与方法方面。制定发展规划是由准备阶段、综合分析、起草撰写、论证、定稿等多个过程构成的统一体。我国学校发展规划的现有模式最大的不足点就是没有准备阶段, 导致了校内外参与人员对规划的认识不够, 缺乏主动性[6]。准备阶段的薄弱必然会对规划撰写质量带来影响。在方法与技术选用上, 应依据效用标准 (适用) 、数量标准 (够用) 、质量标准 (好用) [7]。而学校在制定规划的实际过程中, 却偏离这一标准, 片面求新、求全, 如SWOT、PEST、问题树分析等, 忽视方法的适宜性、实效性。
2. 学校发展规划执行不力
学校发展规划只有有效执行才能真正体现其价值。然而, 现有的学校发展规划在执行的过程中, 还存在一系列问题, 突出地表现为“不执行”和“执行不力”。
首先, 学校发展规划存在的首要问题是其不能被执行。主要表现为, 其一, 学校制定发展规划只是出于完成任务或应付上级的要求和检查评估, 并非学校的内生性主张, 那也就意味着规划制定结束之时, 也就是规划作用截止之日。其二, 缺乏相应的实施计划, 有规划无实施计划, 或是规划计划两层皮, 不相关联, 致使规划无法执行。原因在于, 如前所述, 就规划本身而言, 它具有战略性、整体性特征, 不能越过实施计划直接执行。
其次, 学校发展规划执行不力则是规划执行过程中又一突出的问题。主要表现为, 其一, 价值观上的错位, 即理性的发展规划与非理性的学校实践的冲突。身处一线的校长或教师因教育实践的复杂性和各种即时性、突发性问题而否定理性规划的价值[8]。其二, 国家教育管理模式和学校自主战略管理模式存在一定的交叉。在实施发展规划的过程中, 学校还要花时间和精力完成上级交待的任务, 造成学校发展规划与实施计划对应和衔接不紧密, 出现执行过程中的“真空”, 影响了规划的执行。其三, 从学校内部的规划管理措施来看, 相关保障措施没有保质、保量、及时地跟进, 学校规划执行管理和监督不到位, 不能对执行过程中的问题进行及时发现和纠正等也影响了规划的有效执行。
3. 学校发展规划的效果欠佳
组织绩效最为本质的体现, 就是组织使命和目标的达成[9]。因此, 衡量发展规划效果如何, 关键要看规划的目标是否实现和在多大程度上实现。有学者的相关调查研究发现, 部分学校发展规划文本制定后被束之高阁, 陈列在档案柜里不再使用, 效果更是无从谈起;规划施行缺乏严格的管理体制、监测评估机制, 影响了效果;社区民众及家长参与学校管理的观念改变不大, 学生的权利没有得到足够的重视等[10]。在笔者对相关项目校的调研中也发现类似现象, 比如学校领导班子的调整致使规划终止, 缺乏对规划系统总结与反思, 缺乏对规划效果衡量的指标, 对规划产生的效果缺乏实证性的数据支撑等。
三、学校发展规划的改进策略
要实现学校发展规划科学化建设, 提高学校战略管理水平, 实现学校自主发展, 必须对其发展规划建设中的问题进行及时有效的破解, 这就涉及学校发展规划路径选择和改进策略问题。从战略规划走向战略管理是企业战略理论在应对石油危机和环境变化时作出的历史选择[11]。企业战略理论发展趋势给我们提供了重要的启迪。未来的学校发展应从战略规划走向战略管理, 走战略规划与战略管理并重、协调发展之路。学校发展规划的改进策略应围绕规划建设、规划主体建设、规划管理保障等几个方面来实施。
1. 建设完整、科学的发展规划体系
沃德将战略规划分为战略性规划和操作型规划两种[12]。即在制定规划的过程中, 学校管理者要有“大规划观”。要建立由发展规划、实施性规划共同构成的宏观性、综合性的学校发展规划体系。而实施性规划由学校年度计划、部门工作计划、专项工作计划、管理者及教师个人工作计划和专业发展计划等有机构成。其中学校发展规划是核心, 是战略性层面的规划, 而其他规划属于实施计划, 是具体的操作型的规划, 都要服务、服从于学校的发展规划, 这就使得学校的规划体系各组成要素共同围绕着发展规划所规定的总体目标和要求展开, 确保了发展规划体系的完整性、目标的一致性、实施的可操作性。
2. 提升学校发展规划主体素养
在管理实践中, 培训常常容易被管理者当作一种补救措施, 看成是被动行为, 而事实上, 培训是最好的投资[13]。因此, 提高学校发展规划科学性、有效性的关键取决于规划制定主体、执行主体、管理主体的战略思维、战略能力素养, 对规划主体进行有效培训便显得尤为重要。通过对规划主体施以有效培训, 有助于调动规划主体的积极性和内驱动力。对学校规划主体主要进行以下几个方面的培训。其一, 理念与目标培训, 使学校管理者、师生员工认识到他们既是规划制定主体, 又是规划执行的主体和规划自主管理的主体, 从而提高其自主意识和责任意识、自我效能感。同时, 要把培训的目标与学校发展规划的目标结合起来, 使其与学校发展规划所规定的整体战略、文化和目标相一致, 从而达到统一思想和认识的目的, 进而就战略目标达成共识。其二, 管理过程的培训, 即应当把规划制定准备阶段、制定阶段、执行阶段、评价阶段、总结阶段相关要求等都纳入到管理过程培训中来, 使培训对象对学校发展规划的整体流程进行整体把握, 相关人员还要熟悉每个管理环节的管理要点, 从而形成战略性思维。其三, 战略方法与技术的培训, 包括规划文本的核心框架维度、制定技术、分析方法、评价方法等。
3. 健全学校内部发展规划管理的体制、机制
学校发展规划的运作需要有与之相对应的学校管理制度的保障。管理制度的功能不仅在于规范控制, 还体现于教育、激励与发展[14]。诚然, 我们强调发展规划需要广泛的参与性, 但在发展规划管理过程中, 校长要发挥主导作用, 并致力于健全学校发展规划管理的体制、机制, 促进学校战略管理能力的提升。首先, 要建立学校发展规划管理委员会, 对发展规划的全过程进行管理, 并制定相应人员的职责。其次, 建立发展规划建设和管理的协调整合机制、监督机制、考核机制, 通过协调整合机制协调教育行政部门管理与学校自主发展的关系、协调学校内部整体发展与部门、个人工作开展的关系, 整合和分配相关资源, 为发展规划建设服务;通过监督机制, 对发展规划过程进行有效监控, 确保其方向正确;通过考核机制, 明确发展规划主体的职责, 并评价其完成程度, 实现有效的制度激励。
战略改进 篇5
1非政府组织战略管理概述
“战略”一词最早用于军事学, 指“在战争中使用的取胜的策略”。随着时代的发展, 战略的内涵随之丰富, 即通常是筹划和指导全局性的高层次的重大问题。而战略管理兴起于第二次世界大战以后, 最早应用于工商管理领域。战略管理理论发展至今, 学派林立, 关于战略管理的概念也不尽相同。笔者认为战略管理是组织适应外部环境变化, 确立和调整组织长期目标, 整合组织资源来实现组织的战略目标的一系列决策活动。由此可见, 战略管理不是简单的战略和管理相加。战略管理大师迈克尔·波特认为, 一项有效的战略管理必须具备五项关键点:独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
国内对于非政府组织的研究尚处在概念分析、案例研究和引进理论的阶段, 因此对于非政府组织的战略管理, 不同学者认识的角度也不相同。美国学者波兹曼 (Bozeman) 和史陶斯曼 (Straussman) 认为, 各种非营利组织必须进行战略管理, 才能解决非营利组织中所发生的问题, 提高非营利组织的效率。我国学者王名认为, 非政府组织本身的使命决定了组织的业务相对稳定, 而且非政府组织的最终目标不是为了回报董事, 而是满足公共利益, 而且在操作过程中受到非营利性特征的约束, 因此用战略管理的策略来推动非营利组织的发展显得格外重要。美国莱斯特·M·萨拉蒙教授认为非政府组织具有组织性、私有性、非营利性、自治性、志愿性等特征。非政府组织战略管理借鉴了不少企业战略管理的理念, 然而, 其自身不以营利为目的的特点决定了它不同于企业之处, 这表现在:第一, 非政府组织更重视组织使命与价值观, 强调如何实现使命。使命在战略管理中占有重要地位。第二, 由于非政府组织要面对更多的群体:受益者、捐赠者、志愿者、成员等, 因此它的战略规划制定需要更高的参与度, 面临的问题也更加复杂。
2非政府组织战略管理中存在的问题
我国非政府组织自身发展水平参差不齐, 对战略管理的具体需求也大相径庭, 所以我国非政府组织战略管理中的问题表现形式也呈现多样化。从客观上讲, 我国大部分非营利组织战略管理还没有进入实质性的实施阶段, 仅仅处于战略管理概念的引入阶段。以往对战略管理中的问题的分析大多是以发散的思路围绕着具体现象而展开的。
2.1 战略意识不强
一方面战略管理多用于企业管理中, 另一方面受自身发展、所处行业等因素的影响, 我国大多数非政府组织尤其是中小型的非政府组织对于战略管理缺乏认识, 甚至一些非政府组织管理者不知道什么是战略管理, 更别说运用了。笔者在湖南湘西调查, 当问及战略管理时, 部分非政府组织工作者知道战略管理, 但认为战略管理是“大空话, 没有具体的工作来的实在。”这在某种程度上反映出另一种认识——不承认战略管理的重要性。他们专注于一般性常规事务沉迷于做一个“忙人”, 而无暇顾及组织战略。这就造成管理者和普通工作人员都专注于处理日常事务, 组织经营完全处于无战略状态的局面。
非政府组织缺乏使命感, 从而也导致其战略意识不强。一些非政府组织之所以成立, 不是为了实现组织的使命, 而是出于其他的动机与目的, 甚至打着非营利的旗号, 为个人牟取私利。一个典型的表现是, 有的非政府组织由于使命不清晰, 只看哪个领域钱多, 就做哪个, 或者哪个领域时髦, 就做哪块, 结果自己也不知道自己这个组织是做什么的, 组织为什么要存在。更谈不上组织的战略规划与发展了。
2.2 组织结构滞后
非政府组织战略实施的主体是整个部门, 这就要求战略管理者建立适应所选战略的组织结构, 保证战略的有效实施。然而, 当前我国非政府组织管理体制中存在诸多弊病, 如专业人员缺乏、组织构架不合理、管理层级繁多等, 无不影响着组织效率的提高。理论上, 理事会应在非政府组织战略实施上发挥作用, 但事实上我国多数非政府组织没有理事会, 即使少数组织有, 也是由行政管理机关任命, 或由出资人一人承担。理事会对组织的影响力比较薄弱, 没有发挥理事会应有的决策与监督功能。
从组织人员构成来看, 许多非政府组织几乎没有固定的人才渠道, 定员和编制极为有限, 主要依靠志愿者开展活动。据2005年调查显示, 非政府组织活动中, 由政府或单位组织的志愿行为约占60%-70%。志愿者流动性大, 这与战略管理的长期性产生矛盾, 既影响决策者制定战略管理规划, 也影响战略管理实施的持续性和连贯性。
2.3 战略实施刚性
战略管理是对未来发展的规划, 但是环境总是不断变化着, 这就要求非政府组织的战略管理能够适时调整。但是一些非政府组织在战略规划之处就把它设计的过于抽象, 以为把计划做得越大越有效, 并不从自身所在的外部环境和内部环境出发, 盲目照搬套用, 互相模仿流于形式, 对在任何人类组织中起作用的社会——政治的动态现象缺乏考虑。正式的战略计划过程过于呆板, 因此面对要求快速反应、迅速变化的外部环境显得过于迟钝, 很难把握各种有利于组织发展的机会。
2.4 评估机制缺失
一旦战略规划得以实施, 组织就必须进行监督和评估。一些非政府组织虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等, 但缺乏系统的实施战略的保障机制, 缺乏有效的实施机制和纠偏机制, 对自己制定的发展战略束之高阁。不少非政府组织习惯到年末, 甚至是只有到发生重大问题时, 才考虑进行战略评价。事实上战略评估是手段而不是目的, 它应该贯穿整个战略实施的过程中, 而非发挥“亡羊补牢”的作用。现阶段我国非政府组织采取的评估目标大多比较宽泛、评估方法定性多于定量, 或者单纯地关注财务指标而忽视质量指标, 只见树木不见森林。
3对非政府战略管理的建议
虽然当前我国非政府组织采用战略管理存在诸多问题, 但这并不意味着非政府组织不能实现战略管理, 如何解决问题才是我们今后努力的方向。笔者以战略管理的过程为主线, 提出相关建议。
3.1 战略规划
3.1.1 树立组织愿景
对非政府组织而言, 组织愿景是组织发展的指向灯。相对于组织目标的多样性, 组织愿景更能从宏观上表达非政府组织的意愿。在此基础上, 组织管理者才会增强战略管理意识, 建立战略管理思维, 用战略管理思维方法积极应对环境变化和挑战。正如布莱森所言, “任何战略规划过程只有在它能帮助关键的决策者以战略的方式进行思考和行动时才有价值。战略本身不是目的, 而仅仅是一组可帮助领导者制定重要决策, 并采取重要行动的概念。”
3.1.2 进行全面的环境分析
制定战略规划时, 必须对组织所面临的内外环境有充分的认识。由于非政府组织的独特地位和特殊发展阶段, 它所面临的外部环境更加复杂。目前管理界常用的环境分析工具是SWOT分析法 (Strengths, Weakness, Opportunitiesand Threats) 。非政府组织可以借鉴这一方法, 通过了解本组织的优势和弱点, 抓住组织外部的机会, 规避组织外部的威胁。如要了解即将出台的法规和国家的宏观政策对组织会有什么样的影响, 组织内部沟通是否顺畅等。总之, 战略规划不能凭空产生, 它必须综合一个组织的内外因素, 同时配合重大的宏观趋势。
3.2 战略实施
3.2.1 构建相应的组织框架
战略的有效实施离不开完善的组织框架。组织框架在很大程度上决定了政策的制定, 对战略实施活动产生重大影响, 甚至决定资源的配置。具体而言, 构建相应的组织框架应依据组织自身发展状况遵循以下原则:第一, 组织结构富有弹性。战略管理随环境的变化而需不断调整, 这就要求组织的未来结构模式必须具有一定的弹性, 并尽可能设计一些应变方案。第二, 合理安排职位。职位的确立应当根据工作任务的数量和任务来确定, 把合适的人安排在合适的岗位, 做到权责利有机结合。第三, 完善理事会制度。理事会是非政府组织的最高权利机构, 主要职能有决定组织宗旨和目标、预算和财务监督、筹款、人事管理等, 只有完善理事会制度才能引导非政府组织不断发展完善。
3.2.2 建立弹性实施机制
制定战略管理计划后, 如果在实施中只是静态地、机械地执行计划, 可能导致巨大的错误和损失。依据不断变化的内外环境, 非政府组织可以引入滚动计划法, 依据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移, 使短期计划、中期计划有机结合。随着现代科学技术的发展, 非政府组织也可引入诸如关键路径法、计划评审法、组合网络法等网络技术。
3.3 战略控制
要克服非政府组织在战略管理过程中不注重反馈和评估的做法, 建立起符合组织特点的战略控制体系, 确保战略计划沿着预定的目标前进。首先, 要建立监控的标准, 选择控制对象和控制重点。究竟成员态度、公共责任等一系列因素哪些是应该关注的重点。如何对资源配置才能达到最大效率?如何是组织活动最大程度符合战略实施?然后针对不同问题确立不同的标准化方法, 包括定量法和定性法。其次, 纠正偏差。在依据客观的标准对工作进行衡量后, 对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较, 发现执行中的偏差。找出产生偏差的原因, 采取相应的措施予以纠正。
战略管理是一个循环往复、永无止境的过程。无论是组织的远景规划、具体战略, 还是战略实施, 在内外环境发生变化时, 都应根据实际情况对其本身做出适应性的调整, 制定出一套适合自身发展的战略。
摘要：近年来非政府组织在我国不断发展壮大, 同时非政府组织管理问题也日益受到关注。在阐述非政府组织战略管理中存在的问题基础上, 提出相关改进建议。
关键词：非政府组织,战略管理,问题,改进
参考文献
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[2]李菲漓.非营利组织战略管理研究[D].湖南大学硕士论文, 2008, (6) .
[3]邓国胜.中国草根NGO发展的现状与障碍[J].社会观察, 2010, (5) .
战略改进 篇6
财务诊断是企业诊断的重要组成部分, 也是企业财务管理的重要环节。企业财务诊断是由诊断分析人员以系统分析的思想、借助有效的诊断方法, 发掘企业财务管理中的表象与深层问题的原因, 找准影响企业财务绩效的关键因素, 为企业制定改善和提高财务绩效的解决方案提供依据。
本文以某企业2008年至2012年六年的财务数据为基础, 借助“发展、盈利、风险三位平衡”的战略三维度财务诊断工具, 由财务指标诊断向深层原因诊断深入, 为改善财务管理活动、提升企业经营绩效提供有意义的探索。其中, 战略三维度是指从发展、盈利、风险三个维度将价值落实到战略, 诠释战略价值如何实现效益最大化的目标。 (见表1)
二、企业财务诊断及原因分析
(一) 发展性诊断及原因分析
企业发展是指企业在自身发展过程中, 产品前景广阔、规模不断扩大、经济效益不断增长的趋势。按照价值驱动因素展开, 可以分为营业收入发展性诊断、资产规模发展性诊断和资本扩张性诊断。
1、财务指标诊断
从营业收入指标来看, 该企业近几年营业收入呈不断上升趋势。四年的营业收入增长率的变化趋势反映了该公司的销售呈稳定增长的趋势, 较好的体现了企业的发展状况和发展能力。资产规模及资产使用效率指标数据显示, 该企业近几年总资产呈不断下降趋势。但该公司近几年总资产周转率及固定资产周转率均呈不断上升趋势, 该企业资产的使用效率不断提升。该企业资本扩张指标近几年所有者权益呈不断下降并趋于稳定的趋势。
2、深层原因诊断
(1) 资产管理对发展性的影响。该企业资产规模保持稳定且有缓慢下降的趋势, 但企业资产的使用效率不断提升。, 该企业采取的是“内部优化型”的发展政策。该发展政策的局限性表现在企业资产寿命是有限的, 资产的产能是有限的。通过财务数据分析发现, 截止2012年10月份, 该企业的固定资产成新率从76.6%下降至55.52%, 该企业2011年运维检修费比2010年增长了161.49%。因此, 为保持该企业持续的发展能力, 可适度增加投资, 不断更新设备, 保持资产高效运转的活力。
(2) 资金管理对发展性的影响。资金是企业的血液, 资本的积累情况是企业发展强盛的重要标志, 也是企业扩大再生产的源泉, 展现了企业的发展潜力, 是评价企业发展潜力的重要指标。该企业的营业收入增长率从9.02%增加至23.86%, 但资本积累率从153.46%下降至-27.78%, 该企业目前发展能力较好, 但发展潜力受到很大的制约。从经营管理的角度, 资本积累率的变化可通过成本利润率来考察。为增加企业的资本积累率, 提升企业的发展能力, 可从两个方面着手进行优化。一方面, 降低购电成本, 节省开支;另一方面, 适度增加投资, 更新设备, 降低检修运维费。
(二) 盈利性诊断及原因分析
盈利性是指企业在一定时期内赚取利润的能力。盈利性指标从不同的角度或不同的分析目的看, 可有多种形式。按经营方式划分, 可分为商品经营、资本经营和资产经营三种类型。
1、财务指标诊断
从商品经营盈利能力指标来看, 该企业2009年至2012年收入利润率及成本利润率, 数值平稳变动有不断下降的趋势, 盈利能力稳定有下降趋势。而资本经营及资产经营盈利能力指标显示, 该企业2009年至2012年净资产收益率及总资产报酬率, 数值平稳变动, 盈利能力较为稳定。
2、深层原因诊断
(1) 成本管理对盈利性的影响。成本管理对盈利性的影响主要体现在, 成本降低会增强企业的盈利能力。该企业的2009年至2012年的营业收入增长率从11.62%增加至23.86%, 但成本利润率从5.24%降至3.29%。2011年营业总成本增幅比2010年上升了21.22个百分点。因此, 为增强企业盈利能力的潜力, 企业需要加强成本的控制和管理。
(2) 资金管理对盈利性的影响。资金管理对企业盈利性的影响主要体现在三个方面, 首先企业融资获得资金可用于企业的生产经营, 是提升企业的盈利能力的基本保障;其次企业融资过程中支出的财务费用会增加企业的成本, 减弱企业的盈利能力;最后财务费用为税前扣除, 可节约所得税, 增加企业的可用资金, 间接提升企业的盈利能力。近几年该企业通过深化管理, 经济效益不断提升, 借款总额及财务费用逐年下降。因此, 企业可适当增加贷款额度, 用于设备改造。
(3) 资产管理对盈利性的影响。资产管理对企业盈利性的影响主要体现在三个方面, 首先企业资产较高的使用效率会提升企业的盈利能力;其次资产所计提的折旧会增大成本, 减弱企业的盈利能力;最后折旧费用的增加会减少企业的利润, 节约所得税, 增加企业的可用现金流。该企业资产使用效率的不断提升, 可促进企业盈利能力的增强。该企业2011年固定资产折旧方法由直线法更改为双倍余额递减法, 折旧费用2011年增长了49.57%, 通过成本和所得税影响企业的盈利能力。
(三) 风险性诊断及原因分析
1、财务指标诊断
从支付能力的财务风险指标来看, 2007年至2010年该比率不断增大, 现金支付能力不断增强, 2010年至2012年该比率不断下降, 现金支付能力减弱, 资本结构的财务弹性相对较小。期限结构的财务风险指标数据显示, 该企业资产期限结构一直大于债务期限结构, 差额呈不断增加的趋势, 出现“短贷长投”的现象, 公司存在着一定的财务风险。其中, 2011年二者差距达52.86%。2011年至2012年, 资产负债率与债务期限结构比率的差额分别为38.50%和34.36%。
2、深层原因诊断
(1) 从现金支付能力的角度, 分析资金管理对风险性的影响。该企业经营活动产生的现金流量净额的变动趋势与负债现金偿付比率的变化趋势一致。其中, 2010年经营活动产生的现金流量净额达到最大值为5789万元, 2012年经营活动产生的现金流量净额为-1395万元。为提高企业的现金支付能力, 降低企业的财务风险, 企业应不断加强现金的控制和管理。
(2) 从期限结构的角度, 分析资金管理对风险性的影响。该企业2008年至2012年资产期限结构一直大于债务的期限结构, 差额呈不断增加的趋势, 出现“短贷长投”的现象;2011年至2012年, 资产负债率与债务期限结构比率的差额突然增大, 短期内有较为集中的现金还款压力。而该企业的长期借款数额却呈现不断下降的趋势, 从25406万元下降至8504万元。因此, 可以考虑适度增加长期借款的额度, 解决“短贷长投”的现象和短期内的现金还款压力。
三、管理改进的主要措施
(一) 加强预算管理, 严控成本支出。优序融资理论认为, 企业选择融资的顺序是内部融资、债务融资和股权融资。因此, 严控成本支出, 增加资本积累应该引起该企业的高度重视。
(二) 加强资金管理, 降低企业财务风险。该企业目前存在短期债务与长期资产错配和短期债务与较高财务杠杆错配形成的财务风险。该企业应加强资金管理, 不断降低企业的财务风险。
(三) 加强资产管理, 提高企业发展能力。该企业采取的是“内部优化型”的发展政策。为实现企业持续稳定健康发展, 提升企业的发展能力, 该企业可在保持原有高效管理水平的基础上, 适度增加投资, 不断更新设备, 降低检修运维费, 保持资产高效运转的活力。
摘要：本文以A企业为研究对象, 基于“发展、盈利、风险三位平衡”的理论分析框架, 分别从发展性诊断、盈利性诊断和风险性诊断三个层面展开, 并通过对该企业的财务指标诊断和深层原因诊断, 提出了改善财务管理活动、提升企业经营绩效的措施。
关键词：财务诊断,管理改进,战略三维度
参考文献