优势战略

优势战略（精选12篇）

优势战略 篇1

约瑟夫·派因·II和詹姆斯·吉尔摩 (1998) 指出:体验式经济 (Experience Economy) 时代已来临。体验营销已悄然来到我们身边, 走进我们的生活。

一、体验营销特征与优势

体验营销是指企业以满足消费者的体验需求为营销目标, 以商品为道具, 以体验作为营销客体, 以服务为主要手段, 围绕消费者的感官、情感、思考、信息、决策和购买策划营销活动, 针对特定消费者的个性化需求, 让消费者主动参与, 利用消费者的整体感受和评价去激活消费者内心的消费欲望并加快购买行为的实现的一种营销方式。体验营销真正实现了以消费者为中心, 以满足消费者的心理和精神需求为出发点, 让消费者主动参与并获得忘怀的美好体验, 满足其情感等精神文化需求, 引起消费者的情感共鸣或思维认同, 达到诱导消费, 促使购买、维护重复购买, 向周围人自觉宣传, 吸引潜在消费者的注意力。

体验营销是白热化全球同质竞争下的必然选择。随着科技的迅猛发展, 产品间的差异越来越小, 几乎是同质化产品, 因此, 如何在众多的产品中脱颖而出, 服务就成为企业制胜的有力武器。随着顾客素质知识化、购买理性化, 广告影响越来越力不从心, 广告战略意义不断下降。随着全球竞争的加剧和科技创新和知识传播的加快, 企业学习模仿能力增强, 产品服务同质化程度日趋提高, 产品性能、可靠性、安全性、服务内容、流程甚至礼仪等方面越来越相似。在产品或服务基本趋同的情况下, 体验已成为一种新的核心价值源泉。商家将靠提供体验服务取胜。随着营销环境的变化, 企业也开始意识到体验营销的意义, 开展体验促销, 让顾客体验产品效用、服务质量和企业文化。例如在全球竞争白热化的IT业和家电行业, 厂商为了应对市场竞争和寻找市场突破口, 纷纷在大中小城市设立专卖店或者在大卖场建立专卖店 (店中店) , 实施“客户体验”, 试图建立自己独特的竞争优势。

与传统营销相比, 体验营销有如下几个特点, 并形成了独特的竞争优势:

1、重视顾客体验, 能够形成差异化优势。

传统营销关注的是产品的特点和功能, 而体验营销关注的则是顾客的体验。体验是当一个人达到情绪、体力、智力甚至是精神的某一特定境界时, 他意识中所产生的美好感觉。体验为顾客提供知觉的、情感的、认知的、行为的和关系的价值, 而产品和服务成为顾客体验的工具 (潘永昕、成学真, 2003) 。在标准化时代, 当商品标准化抹杀了产品和服务给人们带来的个性化、独特性的感受和体验时, 体验就显示出差异化优势。产品和服务在品位、形象、个性、感性等与目标顾客心理需求相一致的有价值的体验属性, 充满了感性的力量, 给顾客留下难以忘怀的愉悦记忆, 从而形成差异化竞争优势, 留住顾客。

2、顾客理性与感性融合, 能够有效促进购买。

传统营销下消费者对不同企业提供的产品功能、质量、包装等比较, 带给顾客事后感受。而体验营销主要针对购买过程中消费者购买决策。传统营销注重产品功能、外型美观、价格优势, 体验营销则是从生活与情境出发, 塑造感官体验及思维认同, 以此抓住消费者的注意力, 改变消费行为, 促进购买。在消费者变得越来越个性化、感性化、情感化的时代, 需求重点已由追求实用转向追求体验, 它们的消费行为既追随流行和时尚又强调个性, 既崇尚理性又显感性, 顾客在消费时会进行理性的选择, 但也会受情感的驱动, 有对理想、感情、欢愉的追求。因此企业不仅要从顾客理性的角度去考虑物质效用, 更要考虑顾客感性的喜好和偏爱, 让顾客感觉到企业理解他、尊重他、体贴他, 同时给他带来了美好的享受。

3、注重营造丰富多彩的消费情境, 能够提高消费者购买效用。

体验经济下, 人们的消费是一种情绪和情感消费, 消费的对象不仅包括能够满足消费者寄托情感、展示个性、精神愉悦等情感需要的感性商品, 而且包括能激发消费者良好情绪和情感的人文服务和环境设施。消费者购买商品一方面消费商品, 另一方面消费服务、消费环境。因此体验营销首先考虑体验消费的情境, 然后才考虑满足这种消费情境的产品和服务, 以及这些产品和服务的包装、广告等策略如何在之前就增加顾客体验, 体验营销人员通过与顾客的双向沟通尽可能地获知顾客在心理、精神上的需求, 力求使顾客在购买和消费产品或服务的过程中, 获得满足自己心理需求和情趣偏好的特定体验 (潘永昕、成学真, 2003) 。体验营销是可以因不同的环境, 产品的不同特点, 所面对的不同消费者群体而异。

4、与顾客直接沟通, 使产品设计和营销更具针对性。

体验营销的特点是关注顾客的体验, 以体验为导向设计、制作和销售产品。企业通过与顾客之间的沟通, 发掘他们内心的渴望, 站在顾客体验的角度, 去审视自己的产品和服务。没有两个消费者的体验完全相同。体验营销让消费者成为主角, 尽显个性的舞台, 令他们得到完全个性化的体验。体验营销是更人性化的, 它体贴入微地为顾客着想, 根据不同顾客的不同需求, 而使产品和服务完全个性化。

二、体验营销战略选择:战略组合

1、理念营销策略。

体验营销一切都围绕着消费者这个中心点来进行设计, 充分把握好不同消费群体的需求偏好, 展现不同的体验诉求, 把情感激发出来, 引领他们在设定的“购物程序或消费程序”里去完成体验, 并且达到共鸣。特别是要创造一种互动的欢乐气氛, 用体验来达到顾客满意。根据不同的地区特性及终端销售环境, 体验营销发挥到了极致。消费与购物环境的创意, 都注重把握消费者的体验, 提供更多值得回味的情境和感觉。事实上, 很多体验营销的效果取决于一种消费观念。顾客对体验效果和产品的评价是一特定的理念或观念为标准的。例如, 西方国家大多是贷款购房, 分期付款, 其理念是追求滋生在有限生命期内消费效用最大化。而中国人是攒够钱买房, 其理念是给子女留下一笔遗产, 其效用只能是他的子女享受。

2、体验心理策略。

成功体验营销是建立在顾客既是理性的又是感性的假设基础之上的。企业不仅要从顾客理性的角度去开展营销活动, 也要考虑消费者情感的需要。从产品的开发和设计到体验活动的设计和开展和促进购买, 都要体现顾客心理需求和心理属性, 以提高消费者体验效用为目标。切不可杀鸡取蛋, 用设计陷阱和欺诈的方式去诱导, 让消费者感觉上当受骗。一位营销大师曾说过, 一次好的服务会给你带来8个新顾客, 而一次不良服务会使你失掉25名潜在顾客。首先, 企业应该重视目标顾客群体心理需求的分析研究, 挖掘出有价值的营销机会。企业必须加强产品心理属性的开发, 重视产品的形象、个性、感性等等方面的塑造, 营造出与目标顾客心理需要相一致的心理属性。其次, 在体验服务前的顾客聊天, 从顾客言行举止、风度打扮等多个角度洞察特定顾客的个性化需求, 采取有针对性的体验服务。

3、情感激发策略。

用真实的情感去吸引顾客。将爱国、乡情、亲情、友情、爱情等情感融入, 让服务和产品拥有了生命力, 激起产品和消费者之间的感情共鸣, 由此建立起一个产品或品牌最重要的价值——顾客忠诚度。

4、学习体验策略。

思考营销是以智慧的火花创造性地做出卖点, 引起消费者的好奇和兴趣, 激发消费者解决问题的欲望, 让其在体验中思考和学习, 让消费者获得一种自我成就感、新知识和新理念。思考营销的魅力在于通过提供条件, 投入体验活动, 通过自己的想法与产品或企业间形成有效的互动, 让消费者获得智慧、成就、知识和观念, 让人津津乐道、回味无穷。网络游戏软件销售、软件企业、微软新上市的操作系统和应用软件提供试用软件等都是思考营销的成功典范。

5、感官体验策略。

感官营销通过视觉、触觉、味觉和嗅觉建立感官上的体验, 给予消费者感官享受, 增加消费者使用价值, 并让消费者从物理特性区分公司和产品与竞争对手的差异。例如食品体验让消费者从色、香、味、形上区别于竞争对手的差异。

6、体验参与策略。

行动营销是通过引导消费者参与公益性事件、参与新产品设计、参与企业生产活动、消费过程, 改变消费者形象、增强对产品的信心, 对产品质量安全放心, 丰富顾客的生活。服装消费者不仅要试穿, 更有消费者自己设计。汽车爱好者、电脑爱好者都喜欢根据个性需求、偏好和职业要求设计新产品。体育赞助的公关活动与健身器材的体验营销有机结合已经成为跨国健身器材企业一种成熟的经营模式。另一个成功的例子是我国方兴未艾的生态旅游企业建立农庄, 让休闲消费者享受大自然、回归大自然, 体验农活、吃农家菜、睡农家床、体验乡村文化。

7、服务体验策略。

要使顾客获得满意的体验效果, 要真正抓住顾客的心, 并形成忠诚度, 则依赖于全方位、立体式全程一体化体验服务, 让顾客从心理上感到满意。全程一体化服务策略是以服务的质量为主线, 以提高客户体验效用和促进购买为目标, 建立在员工高度责任感、质量态度和悉心周到服务质量基础上的。体验服务一体化包括体验前、体验中和体验后服务和沟通, 它们相互联系, 相互作用。从横向上看, 是体验服务上多种项目、多方式的综合服务;从纵向上看, 是顾客体验效用形成、扩大和巩固的过程。包括: (1) 体验前服务。体验前服务是帮助顾客认识自身需要、唤起购买需要、激发体验兴趣、促进购买欲望的重要步骤, 在整个体验营销过程中起着先导作用。 (2) 体验中服务。体验中服务是指在顾客体验过程中和产品销售过程中为顾客提供的服务。如热情地为顾客介绍主要客户体验感受、体验的程序、注意事项、体验的角度、解答顾客提出的问题, 展示产品功能, 详细说明产品使用方法, 耐心地帮助顾客挑选商品等。体验中服务与顾客购买决策形成紧密相连, 是促进商品成交的核心环节。 (3) 体验后服务。售后服务是指在顾客体验完至产品售出之后为顾客提供的服务, 包括引导顾客回味体验感受和收获, 质量保证、产品运输、安装、调试、维修和退换等各种保证、产品使用和维修方法培训等。体验后服务可以使顾客放心地购买和使用, 免除后顾之忧, 提高顾客满意度, 成为企业稳定的顾客群体并带动他人加入购买。

8、网络体验战略。

现代网络技术的一日千里和生产技术日益电子化、自动化、都为体验营销网络化提供了技术支持和保障。网络是一个廉价灵活体验的虚拟空间, 是随时随地进行一对一营销。理性消费者在搜寻信息过程中很容易接受体验, 特别是年轻消费者更是“嗜网成性”, 上网像呼吸一样自然。企业应实行企业信息化, 建立企业网络, 开展电子商务, 建立网上体验中心。一方面加强与顾客沟通, 通过互联网上的BBS、QQ聊天、实时对话、E-MAIL或热线电话等加强与顾客的沟通;另一方面, 企业应建立顾客资料数据库, 同时引进柔性化的生产线, 为开发和生产符合顾客个性化的产品作好相应的准备工作。

9、立体化体验战略。

体验营销理念的树立, 要求企业制定相应的立体化体验营销战略, 在企业经营发展的各个时期, 营销的各个环节包括市场调研、市场细分、市场定位、产品的设计、制造、广告宣传、物流配送和最后销售过程中, 甚至是员工的精神状态中都创造体验, 使企业的营销活动建立在满足消费者和精神需求的基础上, 实现体验营销时间上的持续化和空间上的系统化。

1 0、体验营销人才战略。

人才是体验营销顺利实施的关键。若没有精通顾客消费心理、不具有体验活动设计能力、不能及时洞察消费者个性化需求、不熟悉产品功能和操作细节、不能耐心解答的工作态度的体验营销的专业人才, 则难以妥善解决在体验营销实施上出现的各种各样的问题。由于体验营销理念刚刚引入我国, 国内缺乏对体验营销人才的教育和培训。为了解决人才瓶颈, 国家、社会培训服务机构和企业应着手建立体验营销人才培育中心, 培养体验营销方面的专业人才。

参考文献

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优势战略 篇2

摘要：随着我国现代化建设事业的蓬勃发展和高等教育大众化的来临，21世纪的中国高校面临着前所未有的发展机遇。为促进高校发展，形成高校学科比较优势与群体优势是一条重要途径。立足于我国高校实际特点，同时借鉴国外优秀高校成功经验，从战略规划角度提出了优势发展与集成发展两种有效战略，并分别对发展优势学科与集成发展学科的重要性及可采取的措施进行了阐述，为高校战略管理提供了新的思路和方法。

关键词：高校;战略管理;比较优势;群体优势

高校在科学制定与实施学科建设战略规划时，一方面可以实施优势发展战略，也就是在现有学科基础上根据学校的战略使命与目标选准突破口，优先发展一批学校具有比较优势的学科，合理配置、有效利用各种资源，形成以学科特色为先导的学校特色与核心竞争力，以优势学科的发展带动学科整体水平的提升;另一方面可以实施集成发展战略，也就是提倡树立跨学科的合作意识，通过自觉的学科调整和积极组织新型学科群，加强文理基础，优化学科结构，发挥学科综成和科研群体集成的优势，提升学科综合实力和科研水平。

一、优势发展战略

(一)发展优势学科的重要性

几乎没有一所高校能够拥有在所有学科领域都实现预期发展目标所必需的充足资源，即使是各项资源相对充足的综合型大学也很难同时建设好所有学科。但是，一所真正优秀的高校必须竭尽全力不断追求卓越，至少在某些学科领域处于领先地位。因此，追求卓越的高校必须坚持“有所为，有所不为”，合理配置、有效利用各种资源，在现有学科基础上根据学校的战略使命与目标优先发展一批优势学科，以优势学科的发展带动学科整体水平的提升。

今天，越来越多的国内高校开始把发展优势学科作为学科建设的一项重要战略举措，如清华大学认为，在发展趋势上具有战略优势并且在现有基础上，具有条件优势的学科是该校跻身世界一流大学的先遣队，因此，在加强基础学科建设的基础上，清华将优先发展信息、生命、能源、新材料、环境、先进制造和航天航空等高新技术类学科，同时以重大科研项目驱动优势学科的发展;复旦大学也提出根据研究型大学的建设要求和学校的自身特点，重点建设生命科学、材料科学、信息科学、环境科学、临床医学、药学、法学、经济管理科学、新闻学等学科，使之紧跟世界学术前沿，适应社会发展需求。

(二)发展优势学科的评估、择定及相应措施

高校在选择发展优势学科时，必须立足于本校实际，确定适合发展的领域，同时也要尽可能囊括其他更广泛的学科领域。作为优先发展领域的优势学科，通常应从学校已有的学科中进行选择。评估的标准包括学校已开设的课程质量、学生对于相关领域的学习兴趣、国家或地方的需要、学校对相关领域优秀人才的.吸引力。有许多可行的方法评估现有学科。从长远来看，建立项目评估体系能够提供必要的信息，中期评估则应包括吸引外部经费的情况、毕业生的质量、教师的获奖情况、院系或研究小组在国内外的声誉与影响。另外，对学校不同课程与院系进行评估时，必须充分考虑不同学科的不同特点，如理工科的教师比人文、艺术学科的教师容易获得来自校外的研究资助;同样，从事自然科学研究比从事人文社会科学研究或艺术创作更容易发表成果。因此，在进行评估时，学校必须充分考虑到这些差异。

优势学科发展规划公布后，无疑会极大地激励那些入选的院系，也会令未入选的院系失望，学校应采取各种相应措施，尽量减少优势学科发展战略的消极影响，鼓舞学校的士气。

1。必须使各院系认识到，一所高校的优势学科是逐渐形成的，学校其他学科的发展也是与时代共同发展的。此外，国家或地方的需要也会因时而异，因此，那些开始并未包括在内的学科可能会进入优先发展的行列，而那些已入选学科则有可能因为不再适应发展的需要而被取消。

2。优势学科必须跨学科或尽量囊括学校其他学科。许多高校都把鼓励跨学科研究以形成特色学科群作为推进学校整体发展的重要使命。例如，台湾大学将其基础雄厚，且研究范畴符合世界潮流及社会需要重点的纳米科技、基因体医学、信息电子科技、儒学与东亚文明等领域作为推动跨领域研究中心的主体。

3。在优势学科发展战略实施过程中，必须提高教学辅助系统的办事效率，同时保证相关院系得到所需的资源，并尽量减小来自落选学科的消极影响。

4。必须充分认识到所有院系对学校来说都是宝贵的。虽然只有一部分院系会作为优势学科而得到优先发展，其他院系也应一如既往地努力工作，为满足外系学生的学习需求服务。对包括那些优势学科的学生在内的全体学生的教育，是整个高等学校教育的一部分，他们将在其他院系修读课程，而一所国内乃至国际一流的院校必须能够为他们提供优秀的课程，因此，所有院系都是宝贵的。

二、集成发展战略

(一)学科集成发展的重要性

集成发展战略的着眼点有二：一是应对学科交叉与融合的国际趋势。学科的交叉和融合是当前国际上教育与科技发展的重要趋势，许多新的科学发明与发现都是在交叉学科和边缘学科产生的。目前，许多学科之间已经没有截然分明的界限，自然科学、社会科学、人文科学内部各分支领域以及相互间的依赖程度越来越大，不同学科的研究者们也越来越多地运用来自其他学科领域的研究方法进行本学科领域的研究。

改革开放以来，许多中国高校都开始尝试拓宽专业口径，破除“苏联教育模式”的积弊，当学科之间的分类和界限逐渐被打破和模糊化后，学科的重组就日益显得重要和紧迫。现在，越来越多的中国高校特别是综合性大学都已经把通过跨学科的交流与研究，促进学科交叉与融合，形成学科群体优势作为“十五”学科建设规划的主要任务。

集成发展战略的第二个着眼点是基于对资源的优化配置与有效利用。如何优化配置和有效利用学校的学术资源与其他相关资源，是关系到在市场经济条件与高等教育国际化趋势下，中国高校战略管理能否有效实施的重要因素。集成战略就是要“权衡”一切可用的资源，优化配置与有效利用学校的这些资源，通过跨学科合作、跨院系合作、跨院校合作、甚至跨国合作，优势互补，产生合力，在资源整合的过程中，实现学校办学水平的整体提升。

(二)如何推动学科的集成发展

在学科建设过程中，正确认识和理解学科分化和综合的关系，注意学科的特色与互补性，鼓励跨学科研究与交流，促进学科的综合、交叉和融合，优化学科结构，形成横向联系的学科群，实现资源的优化配置与优势互补，在资源整合的过程中形成合力，已经成为国外高校推动学科的集成发展、实现办学水平的整体提升的一种重要战略措施。美国哈佛大学与德国亚琛工业大学的跨学科建设为高校推动集成发展战略提供了成功经验。

哈佛大学前校长陆登庭曾指出，哈佛取得的最重要的成功就在于建立了交叉学科和教师之间(或学院之间)的合作。如哈佛大学文理学院有几个跨学科中心过去只从事国家或地区性的学术活动，到20世纪90年代初期，这些中心所涉及的学术范围有所扩大，具体表现在地域、包含的学科数量和研究问题的种类上，结果促成了亚洲中心的建立，它不仅从已有的文理学院吸纳教师，同时也第一次从专业学院吸收了对亚洲问题有研究兴趣的教师。哈佛的许多研究都采取了这种跨学科的组织形式，例如，关于快速经济发展和环境保护之间的矛盾的研究，就由来自医学院、公共卫生学院、经济学系和商学院、政府管理学院、法学院、道德哲学和宗教研究领域、工程和环境科学领域的教师一起进行。

德国亚琛工业大学为了实现学科交叉，成立了多种形式的研发机构，为知识创新、技术创新建立合作平台。学校建立了信息技术、材料科学、生命科学等论坛，各系教授既是论坛的成员又是院系的教师，生命学科与材料学科的教授可以一起工作。跨学科研究中心基本上是虚拟中心，教授使用不同的设施在不同区域工作，研究中心也没有设立中心领导，所有教授既是研究人员，又是管理人员。

从以上两所世界名校的做法看出，高校的跨学科研究中心应该是一种为促进学科交叉与融合而成立的学术联合体，是因研究需要而成立、以跨学科研究为宗旨。跨学科研究已经成为高校通过集成发展加强学科建设、实现资源的优化配置与优势互补、推进学科创新与优化学科结构、提升整体学术研究水准的有力措施。

参考文献：

[1]黄延复，贾金悦。清华园风物志[M]。北京：清华大学出版社，。

[2]Henry Rosovsky。 The University： An Owner’s Manua[M]l。 New York： W。W。 Norton & Company Inc。，1990。

构建持久的环保优势战略 篇3

对于一些企业来说，新的环保视点是一种变革，将带来崭新的思路、全新的市场、更多盈利，并增加价值。而对于其他企业来说，环保视点会以更为谨慎的渐进方式浮现出来，成为企业战略的另一个重要元素。

这些企业不会即刻就从环保行为中得到可观的收益，而是随着时间的推移，从中获得长期的、持久的优势。对于大型重工业企业而言，从环保中获益是在板上钉钉的事情。但是，较小、较“干净”的企业也会获得意料之外的收益。

当然，这股绿色浪潮所带来的机遇和风险，对于不同企业、不同行业也有所不同。在取得环保优势时，大环境有着重要的影响。没有哪种战略或工具对所有企业、所有情况都奏效。但环保潮流的发展已经成为几乎每家机构的日常要素。躲避这股潮流，一味认为这股潮流将很快过去的企业，终将因其百折不挠的持久存在而失败。

企业面临新挑战

对于当今的企业而言，除了面临着竞争者的压力，还同时面临着环境问题和社会问题带来的挑战，它们都与企业声誉紧密相关。

任何企业如果认为自身良好的环保表现能掩盖其在社会表现方面的缺点，那只是自欺欺人。举例来说，沃尔玛近来开始致力于解决一系列环保问题，包括可再生能源、可持续发展的渔业，以及土地使用所带来的影响等。但在工资、医疗保健及劳资关系等基本社会问题存在不足的情况下，他们不应寄望获得任何企业责任方面的奖项。

信息时代降低了跟踪小规模行动者的成本。新型传感器、信息系统和通信技术，使得追踪污染以及监控法规遵守情况的成本日益下降。即便是小企业，现在也会发现难以逃脱各种监控。大客户也会对小供应商施加压力，要求遵守环保标准。掌握了环保与商业如何“对接”的企业，已经着手减少对环境的影响，即“环境足迹”，同时产生可观的利润以及持久的环保优势。这样的企业并非“千企一面”。它们规模不一，从全球性的财团到特殊用途纺织品制造商都有。不过，我们发现了某些模式。那些引领潮流的企业，其行为比仅仅遵守法规更进一步，它们减少废弃物，运营更高效。它们将环保思维贯彻于运营的方方面面。

研究表明，那些用环保视角看问题的企业往往比竞争对手更具创新性和进取性，比大多数人更早发现新出现的问题，从而为应对影响市场的不可预测的力量做好更充分的准备。他们也更擅长发现新的机会，帮助客户降低成本并减轻环保负担。他们重新改造产品和服务，以满足客户需求，从而促进收入增长，并提高了客户忠诚度。

对于顶级公司来说，在开始时，环保管理是不得已而为之，但今天已不再如此。它们已将环保管理视为日常工作，致力于从环保战略中挖掘财富。

这些聪明的企业从环保节能方面可收获更高的收入、更低的运作成本，甚至可以从某些银行获得更低的贷款利率，因为这些银行认为，认真构建环保管理系统的企业所面临的风险相对较低。他们同时也收获了更富创新性的企业文化、更高的“无形”价值，以及企业诚信度和品牌信任度的提高等。

环保战略是社会责任

企业有很多方式来谈论它们处理环境和社会问题的方法。有些将焦点放在“三重盈余”的业绩或可持续发展上，有些将工作范畴放在企业社会责任、管理职责、公民义务，或者环境、健康以及安全等方面。所有这些方法都可以用来激发行动并创造环保优势，而关键在于执行，包括商业运营中的环保和社会问题。

在考虑环保挑战时，如果同时考虑解决社会问题，诸如医疗保健、扶贫帮困，以及如何服务金字塔底层的世界最贫困人口组成的未开发市场等，将令人感到困难重重。通过调研表明，管理环境问题和社会问题的技巧截然不同。

正如没有人能够预测到丰田公司的油电混合动力汽车普锐斯的成功，包括熟知汽车市场的丰田自己。鉴于电动车以往的糟糕业绩记录，这一冒险看起来绝不是一条通向盈利的坦途。

然而丰田汽车的高层却看到了这条路的潜在价值。他们真是太正确了。经过长达10年之久的研发，普锐斯在2004年荣获《汽车动向》杂志评选出的“年度汽车”称号。在那时，顾客们要等6个月才能提到他们的混合动力车。正当底特律的汽车企业濒临破产，数万工人下岗，并且对所有人提供“员工折扣价”的时候，丰田却在提高售价，扩大生产，2006年的利润达到了创纪录的118亿美元，离全球头号汽车制造商的桂冠更近了一步。

同样，英国石油公司把自己重新塑造为一个能源品牌，准备向石油之外的领域进军，开始投资于可再生能源。这些企业已经认识到，最好主动改造自己的市场环境，捍卫自己的地盘，以防他人来分一杯羹。

发掘潜在机遇构建可持续战略

要强调的是，所有这些问题在科学上并不是非黑即白。有些问题，如臭氧层空洞或缺水，是非常明显的，其趋势显而易见。而对于其他问题，尤其是气候变化问题，仍有人持怀疑的态度。

目前，各界广泛认为应该对这些问题提起注意。世界各国的监管部门也不再对污染问题视而不见。社会各界也都付出很多努力，来控制污染物的排放，并让污染制造者为他们给环境造成的危害付出代价。在商业领域，现在有其他的力量在环保问题上起着更突出的作用。非政府组织、顾客以及员工越来越多地对形形色色的此类问题提出尖锐的质疑，并呼吁采取行动。惠普表示，在2004年，有60亿美元的新生意就是部分依赖于如何应答客户关于公司在环境和社会效益方面的要求，这个金额比2002年提高了660%。这些需求开始重塑市场，带来新的商业风险，也为准备好回应此类需求的企业创造了机会。

实际上，在核心战略中添加环保视角有三个基本原因：潜在盈利、对潜在亏损风险的管理，以及基于道德价值对环保职责的考虑。正如麦当劳资深高管马茨·利德豪森所说，“在一个繁荣社会里，你其实只有两项资产：人（他们的创造力和技能）及其周围的生态系统。这两样都需要细心呵护。”

聪明的企业逐渐认识到，对公众来说，他们自己的市场观感与企业披露的事实一样真实。就像英特尔公司，他们已经发现，管理认知并诚恳关注企业所在地的环境问题，能为盈利带来积极作用。了解这一状况，对于企业培养正确的思想意识以创造环保优势是至关重要的。

专家学者们发现，如今企业面对的是一个新世界：竞争优势的传统构成元素，如获得更廉价的原料和较低的资金成本等，由于商业化的加剧已被削弱殆尽。

在这个已经改变的竞技场中，重视绿色环保为企业创新及创造持久价值并建立竞争优势提供了一个至关重要的新途径。耐克公司的高管菲尔·贝里对此作了简要说明：“我们有两个信条：第一，创新是我们的本性；第二，做正确的事。但是我们围绕可持续发展所做的任何事情，其實都是基于第一点，也就是创新。”

互联网提供的前所未有的透明度，正在改变商业世界。

在博客遍地开花，连公司里也不例外的情况下，企业或者供应商在运营中若有任何地方出现任何错误，都有可能几乎同步地暴露在网络上。

正如《纽约时报》所说，互联网“给愤怒的声音提供了一个更公开的释放渠道。博客圈里到处都是严厉批评可口可乐、沃尔玛以及其他大公司的帖子，内容从水资源消耗到不公平的雇用行为以及危险的烟囱排放等，无所不包”。而这些并不是科技发烧友的无聊闲谈。博主们开启的话题可能在眨眼之间就从网络上传播到大众中间。

互补品战略竞争优势分析 篇4

互补品是两种常常被联系在一起的产品或技术。两种产品或技术必须互相配合, 才能共同满足消费者的同一种需要。通常情况下, 互补品之间会存在一种共生关系。只要增加其中一种产品的供应或降低一种产品的价格, 人们对于另外一种产品的需求就会上升。两种商品互相配合, 共同满足消费者的同一种需要, 如照相机和胶卷。胶卷的需求量与照相机的价格有着密切关系, 一般而言, 照相机价格上升, 胶卷的需求量下降, 两者呈现反方向变化。所以, 如果X和Y是互补品, X的需求量就与Y的价格成反向变化。

二、互补品战略的理论回顾

1. Porter的互补品战略

1985年, 波特在《竞争优势》详述了互补品战略。他提出互补产品产业中的三种重要战略实践:

控制互补产品, 即提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品。

捆绑式经营, 即以单一价格, 将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售。

交叉补贴, 即有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售。

企业首先要决定是由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品这个与竞争范围有关的问题。解决这一问题后, 企业要决定如何在互补产品中展开竞争。产品具有重要互补性的企业必须在以上三种战略中做出选择。波特详细说明了选择战略的情况和实践风险。他还说明了当所处的产业发生改变时, 企业有关互补产品的策略该如何相应变化, 以及在实行这三种策略时一些企业遇到的常见战略错误。

2. Andrew Grove的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫f Andrew S, Grove) , 在1986年重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是:现存竞争者, 供货商, 客户, 潜在竞争者, 产品或服务, 协力业者的力量。这里的协业者即指互补品生产者。此影响力是安迪·格鲁夫自波特五力分析中所衍生出来的第六力。他认为协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其他企业。在互补关系中, 该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致, 也可称之为通路伙伴, 彼此间产品相互支持, 并拥有共同的利益。

3. Brandenburger&Nalebuff的价值网

1996年, Brandenburger&Nalebuff提出了价值网的概念, 认为影响厂商获利的因素主要来自于厂商本身、竞争者 (现有竞争者、新进入者与替代品) 、客户、供应商与互补品等五个来源。他们在五个影响因素中特别强调互补品对于企业的成败与否扮演着关键的角色。互补品在许多的商业规划中是普遍存在的特性。特别是当企业处于发展新的商业模式或整合不同产业以建立共通标准的情景时。互补品的角色就显得格外重要。互补品在产业分析架构中最大的优点在于, 一般的竞争都是在固定的市场规模下厮杀, 然而互补品除了在固有市场规模下竞争外, 更可能使市场规模增大。而从此观点看, 思考如何透过发展新的互补品或使现有的互补品更受青睐。以扩大市场规模将特别重要。一般而言, 影响互补品附加价值的因素有以下几点:产业集中度、转换成本、互补品之间分开使用的难易、带动供需的角色大小、不对称整合威胁、总市场规模成长率。

三、互补品战略的竞争优势

竞争合作现已成为产业发展之常态, 在同一领域彼此竞争, 但为了开拓新市场进行合作, 或是联合次要敌人与打击主要敌人等均是竞争合作关系之表现。在制定互补品战略的时候。我们需要关注两个关系:一个是主体企业和竞争者之间的关系, 这个关系也是波特在《竞争优势》中详细阐述的。它关注如何定价, 如何利用互补品提高市场占有率或增加利润;另一个关系是主体企业和互补品生产者之间的竞争合作关系, 特别是竞争关系, 企业产品的互补品有多少是自己生产?是否需要别的生产者提供?

基于以上的理论, 将互补品战略分为常见的四类:

1) 自己生产, 自己销售

当主体产品和互补品产品之间的联系比较紧密, 互补产品对于主体产品的质量水平影响很大, 并且也会带给顾客很不同的认知感受时, 企业也趋向于自己生产互补品, 自己销售互补品。比如说一些电器行业的产业生命周期, 产品的销售和维修可以作为一类互补品关系。这样的互补品战略能够提高互补品组合的质量, 使两者配合无间。因为当企业自己提供互补品时, 它更加清楚自己对于互补品的要求, 并且较少考虑资产的专用性而致力于把互补品组合做到最好。而且这样的做法也减少了企业和互补品提供企业之间的交易成本。另外, 这样的战略能够减少分化经营的风险, 降低工艺或者技术泄露的可能性。如果电器销售和维修这个例子, 互补品的生产极有可能会涉及生产工艺和技术, 如果这一部分由别的企业提供, 主体产品的技术不可避免地会泄露。而且, 即使不存在这个问题, 如果互补品提供者掌握独特的工艺和技术, 企业会有被套牢的危险。所以, 处在产业生命周期初期的企业, 最好是自己提供重要的互补品。

2) 自己生产, 也供他人销售

这种战略一般用于企业自己提供的互补品具有独特的优势的情况下。比如说东芝的光驱, 它既是自己品牌笔记本的互补品, 也是像IBM这一类竞争对手的互补品。如果企业在产业生命周期初期既注重主体产品的生产也注重互补产品的生产。在经过一段时间的探索后。企业有可能会在互补品质量或是生产成本上具有独特的优势。所以在产业生命周期的成熟期, 企业的互补品会成为其他企业的互补品进行捆绑销售。就像安装在IBM笔记本电脑上的东芝光驱。首先, 这样的战略会提升企业主体产品的形象, 消费者在使用互补品得到的额外价值后会趋向与偏爱企业的主体产品。而且, 这也可以作为企业产品组合的独特优势, 在互补品的销售上获利。在选择这个战略上, 企业需要注意的是不能忽视主体产品的质量和成本, 最好能依靠互补品的优势大幅提升主体产品的销售及其在消费者心目中的形象。

3) 他人生产, 仅供自己销售

在产业生命周期成熟期, 企业如果不能在互补品上不具有独特的优势, 它常常选择的另一个战略就是由其他企业提供互补品。这种情况往往发生在企业在某一互补品的获利越来越少, 所以企业愿意将这部分互补品让渡给别的企业生产。这里的典型案例是苹果公司和它的合作伙伴。我们可以看到选择这种战略的企业非常少, 因为它对企业的要求非常高。企业必须需要拥有较好的知名度和独特稳定的市场地位, 并且它的产品与其他产品具有极大的差异性。这种战略往往在于企业没有办法兼顾诸多互补品, 所以将这部分价值让渡给其他企业。当然这种情况下, 提供互补品的企业对于主体企业的依赖性非常大, 因为它的需求来自主体企业的需求。而选择这种战略的企业需要有一套好的机制来控制提供互补品的企业, 并且要保持主体产品更新换代的同时, 互补品也能保持一定的活力。无论如何, 细节决定成败。

4) 他人生产, 也供他人销售

随着产业的成熟化以及各种标准的建立, 接口的兼容性问题也越来越容易解决。于是, 合格的供方就出现了, 他们开始提供各种企业所需的互补品。这也是目前比较常见的一种互补品形式。选择这种战略的企业能够专心于核心产品的生产, 只需要从供方那里购买需要的互补品。供方往往能提供物美价廉的互补品。当互补品生产者, (其他企业) 积聚力量与需要生产的那些互补品时, 它往往能获取低成本或者使产品差异化。这里比较好的例子是肯德基和百事可乐。肯德基将饮料的一部分让给百事提供, 使其产品组合增加价值。在强大、能干消费者的行业, 这种倾向随着时间的推移得到加强。理智的消费者倾向与购买能给自己带来最大价值的产品组合, 这种砍价的趋势迫使企业专注自己的核心产品, 而将一些互补品让渡给其他专业生产商。

摘要：互补品竞争战略能给企业带来独特的竞争优势, 为企业的生存立足、发展壮大带来便利。竞争的激烈迫使越来越多的企业用竞合的眼光看待未来, 互补品战略这种典型的双赢战略, 让企业之间愿意携手合作。但是, 互补品竞争战略也异常复杂, 企业必须认真辨析自己产品的重要互补品, 有效利用互补品战略来达到自己的战略目的。

关键词：互补品,竞争,战略优势

参考文献

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[5]项保华.战略与环境:五力竞争还是六力互动.北大商业评论, 2005, 11:31-35

[6]迈克尔-波特, 陈小仪.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 1997

市场竞争优势与战略管理 篇5

，树立战略竞争的行业观念和市场观念，加强行业结构分析

无数的竞争实践使人们认识到，企业的生产经营中存在着两种竞争形式：相互竞争和战略竞争。相互竞争是指企业的战略地位十分接近条件下的竞争。这是在较成熟的行业中最常见的，最普通的竞争形式，它的成功与否通常取决于作业系统的效果。战略竞争则是选择有利于竞争领域的竞争形式。它以战略为基点展开，充分考虑市场面的选择、提供的产品、分销渠道以及生产工艺等。这是一种新的竞争形式。要适合这一新的竞争形式，必须树立战略竞争行业观念和市场观念，加强行业结构分析。

除了竞争的行业观念外，企业还必须树立竞争的市场观念。在广义的竞争者定义中，企业不应该只是将产销同样产品的企业视为竞争者，而应该将所有试图满足相同市场顾客需求的企业视为竞争者。最后，有些企业会挖掘竞争者重要的主管，以挖掘它所知道的一切。

（）从与竞争这有业务往来的关系人那里获得信息：重要顾客往往会传达竞争者的动态给企业知道他们甚至愿意要求或传送竞争者产品的情报。企业亦可提供工程师免费到顾客处协助。当工程师与顾客的设计人员培养出亲密的合作伙伴关系时，更容易借以了解竞争者所欲推出的新产品为何。

（）从出版物与政府公告处获得信息：一般人以为出版物并没有什么情报价值可言，事实不然，若能够善加利用，也可以从中获得一些竞争者的情报。从竞争者刊登的求才广告，大概可以了解竞争者所欲寻求的技术突破为何，以及有何新产品开发计划。另外，尽管有些国家法律禁止拍摄竞争者企业厂房的全貌，但是却有合法的途径获得这些照片。

（）观察竞争者或者分析实物证据而获取信息：愈来愈多的企业购买竞争者的产品，再加以分析研究，或可了解竞争者的生产成本甚至其制造方法。尤有甚者，有些企业会购买竞争者的垃圾，并从中获取信息。

上述收集情报的方法，或许有些涉及到的边缘的问题，但是大多数皆属于合法的。尽管如此，企业最好还是善加利用公开的出版资料为上策，避免认为不合法或者是不道德的行为。企业无需破坏法律或者破坏道德尺度来收集情报，毕竟为了收集情报而犯法实在是不值得。

，正确选择攻击与防备的竞争对象

在竞争中企业必须决定要与那些竞争者决一长短，在做这一决定时，企业必须注意以下三种情况：

（）是对强者进行竞争还是对弱者进行竞争。大部分的企业都会专挑较弱的竞争者作为其攻击对象，因为此时每获得一个百分点的市场占有率只需较少的时间与资源。然而在此攻击的过程中，对企业能力的改善很小。因此，企业有时应该与强势竞争者竞争，因为由于想法力克顽强的竞争者，企业在此过程中才会迎头赶上，一同走向时代的尖端。此外即使再强的竞争者也并非是无懈可击的，因此企业只要专注比能够有所收获。

（）是对远者进行竞争还是对近者进行竞争。大多数企业选择竞争者的对象，都是以某些属性上与自己最像的公司为主。但是否注意到，企业应该避免“摧毁”较近的竞争者，否则会尝到胜利后的苦果。例如某企业年代末期积极的进攻其他软性隐形眼镜制造商，结果大获全胜，但是这却使失败者无力弥补财务上的亏损，因此卖给了较大规模的其他公司，结果使该企业面临更强的竞争者。

没有了地缘优势的战略思考 篇6

更大的市场要求更精准的品牌定位

调整定位：西服品牌一男装品牌

w公司现在以西装为主，但是，据中国服装协会的有关统计，2003年衬衫、西服类企业的人均利润已经与2002年基本持平，之后呈降势。

而且，由于行业内新品牌层出不穷，竞争异常激烈，品牌集中度在锐降。男西装十大名牌在前几年还占全国近半的市场，如今已降至19％，品牌之间的差距在日益缩小。

另外，随着消费者个性化需求越来越明显，休闲产品的需求在明显增多，正装休闲化已经成为我国男装的主流趋势。

因此，w品牌要走向全国，必须看到消费者生活方式的变化，并对应调整产品结构和品牌定位。

1．减小对正装产品的倚重，增大副项产品、休闲产品的比例，比如可将休闲服与正统西服的比例由目前的3：7转变为7：3。

2．w的品牌定位也要瞄向精品商务男装：将产品细分为政务和商务两大系列，将目标客户核心区间定在30岁～45岁，次核心区间为25岁～30岁和45岁～50岁，客户职业定为中高级公务员、中产阶级、企事业领导。

3．w产品的零售单价在1500元～20000元之间，价格区间过长，很容易造成顾客识别模糊，品牌价值下滑。因此其价格区间也急需压缩，以提高品牌含量。

比如，将促销款的最低价提升至2000元以上，主销款的价位瞄向3000元～5000元，而最高价位的西服下调至8000元左右。

主款之所以如此定价，是因为此区间的投入产出较高，目标顾客接受度高。而且，目前雅戈尔、报喜鸟、罗蒙、诺丁山、皮尔卡丹等业内30余个著名品牌当中，定价在4000元～5000元之间的产品尤其稀少(只有皮尔卡丹、诺丁山和路易诗兰的部分产品)，竞争薄弱。

价位上限定在8000元已经不低，因为超过此价位的西服销量已经很小，而且此类消费者更青睐来自原产地的国际名牌。当然，其高端定制西服也可延伸至万元左右来提升形象。

品牌提升

w目前还只是一个区域性品牌，而且主要靠产品品质打天下，品牌运作能力不强。w公司要发展全国市场，必须走出单一的“制造产品”阶段，因此品牌也必须向精神层面提升，即提炼品牌核心价值，完成“产品品牌”向“价值品牌”的转变，以便在顾客心智阶梯中占据独特位置，避免与竞品的同质化。此处不作重点讨论。

渠道面局不可为过往经验所束缚

1．改变渠道结构

由于w品牌定位在精品商务男装，主销款价位为3000元～5000元，这就决定了其渠道密度和长度介于大众品牌(雅戈尔、报喜鸟等)与国际高端品牌之间。

杰尼亚、BOSS等国际品牌通常在我国的网点也就是二三十个，但是单店效益很好，品牌保护的效率很高。而反观国内大众品牌，如雅戈尔在全国的门店网点达2000多个，知名度很高，但美誉度不足。而且，渠道规模如此庞大也需要大量资金支撑，这不符合w品牌的定位和实际情况。

因此，W品牌在渠道布局时，可以考虑“百店计划”：全国渠道数量保持在100家左右为宜，自营、特许各50家门店。其中，一线市场发展自营(每市可开店2家～3家)，二线市场发展特许(选择50个地级市，每市开店一家)，靠一线市场拉动二线城市，以点带面发展。

当然，在这个过程中，要考虑同百盛等全国性著名商家展开合怍，以快速在全国铺设渠道并树立品牌。

在一线城市开发自营店时，w也应考虑调整渠道结构。原来W牌的专卖店和商场专柜(店中店)的数量比例约为1：l，现在调整为1：2～1：4比较合理，即开1家(条件成熟的城市也可开到2家，但3家为饱和数：专卖店作为形象旗舰店，带动宣传，稳定市场信心，而商场店中店则开2家～4家(北京则可开10家左右)。

之所以增加商场专柜(店中店)的比例，是因为除了昆明、西安等城市专卖店较为集中、顾客习惯在专卖店购物之外，全国服装销售主渠道还是以百货商场为主。抓住这些中高端百货商场，就能够获得当地中高端百货的最新流行趋势，快速应对竞品的竞争，保持一线的市场地位。

为了保持终端形象，减少对品牌造成伤害，还应该考虑关闭一些形象和效益较差的二、三级城市的网点。因为现在顾客的购买模式不是“因为大家都穿，所以我要穿”，而是由大众到小众、从小众到个性过渡。

2．改变店面规模

W品牌自营店的规模多是1000平米左右的门店，从陈列挂装数量上分析，一个100平米的门店，正常挂装：可达300套件，100个花色品种，俘货200套件～400套件左右。由此可以想象，1000平米的店面需要多大铺货量!面积过大，必然导致固定费用过高、负担过重。一旦自己的品牌没有这么多款式，还要考虑代理其他品牌，既要自营、又要招商，难度很大，也会影响店面的整体形象。

通常，服装平米效益产出模型是抛物线形式，到一定面积极点(通常是200平米左右)，平米效益将呈下滑趋势。因此，笔者建议，关闭部分效益不好的大店，将门店面积控制在400平米之内。

另外建议改善店面形象。w品牌原来定位为正装，店面色调：通常以黑、棕色系为主，稳重有余，活力不够。随着定位的调整，应增加灰白、米黄的浅色系装饰材料。同时，在陈列方面也应把握“开放式、挂装少、色系明确、简洁”的趋势。

服务则要注重人性化。比如，通过系统培训，提升导购的气质、形体、语言等；开展社会公益、公关、老顾客回报等活动，以迎合核心顾客群的主流价值观和审美观。

步步为营，逐个击破

全国市场其实是由不同的区域市场组成的。W品牌要先根据不同的区域市场特征，确定主攻方向，而不要一哄而上。

建议w品牌先调整、提升东北三省市场，进而以“中心开花”原则，先占领区域中心城市，再幅射区域其他市场；先建立和巩固自营网点，树立样板，再带动二线城市的特许加盟。

比如可以采取以下步骤：

以北京为基地，幅射天津、石家庄、太原、济南和青岛等华北市场。其中，在开发北京市场时，由于房租很高，专卖业态不发达，因此可先设l家旗舰店来突出形象，随后可开发百盛、中友、当代、SOGO等2家～4家商场的店中店。

另外，北京正努力打造中国时尚之都，纺织服装业的市场、物流、加工资源、人才和媒体等专业机构云集，产业链趋于成熟。抢占北京这个制高点，对W品牌走向全国提供了一个很好的地缘平台。因此一旦时机成熟，w甚至可以考虑将运营和设计总部迁至北京。

郑州是中原重镇，交通发达，适合做中南市场的管理和物流配送基地。因此可以郑州为基地。拓展武汉、长沙、南昌等中南市场；

得天府者得西南，先启动成都市场，然后据此为基地，开发重庆、昆明、贵阳等西南市场；

以西安为基地，开发兰州等西北市场；

华东及华南地区可以暂时不进入，待条件成熟以后再以上海为中心发展。

优势战略 篇7

一、优势发展战略

（一）发展优势学科的重要性

几乎没有一所高校能够拥有在所有学科领域都实现预期发展目标所必需的充足资源，即使是各项资源相对充足的综合型大学也很难同时建设好所有学科。但是，一所真正优秀的高校必须竭尽全力不断追求卓越，至少在某些学科领域处于领先地位。因此，追求卓越的高校必须坚持“有所为，有所不为”，合理配置、有效利用各种资源，在现有学科基础上根据学校的战略使命与目标优先发展一批优势学科，以优势学科的发展带动学科整体水平的提升。

今天，越来越多的国内高校开始把发展优势学科作为学科建设的一项重要战略举措，如清华大学认为，在发展趋势上具有战略优势并且在现有基础上，具有条件优势的学科是该校跻身世界一流大学的先遣队，因此，在加强基础学科建设的基础上，清华将优先发展信息、生命、能源、新材料、环境、先进制造和航天航空等高新技术类学科，同时以重大科研项目驱动优势学科的发展;复旦大学也提出根据研究型大学的建设要求和学校的自身特点，重点建设生命科学、材料科学、信息科学、环境科学、临床医学、药学、法学、经济管理科学、新闻学等学科，使之紧跟世界学术前沿，适应社会发展需求。

（二）发展优势学科的评估、择定及相应措施

高校在选择发展优势学科时，必须立足于本校实际，确定适合发展的领域，同时也要尽可能囊括其他更广泛的学科领域。作为优先发展领域的优势学科，通常应从学校已有的学科中进行选择。评估的标准包括学校已开设的课程质量、学生对于相关领域的学习兴趣、国家或地方的需要、学校对相关领域优秀人才的吸引力。有许多可行的方法评估现有学科。从长远来看，建立项目评估体系能够提供必要的信息，中期评估则应包括吸引外部经费的情况、毕业生的质量、教师的获奖情况、院系或研究小组在国内外的声誉与影响。另外，对学校不同课程与院系进行评估时，必须充分考虑不同学科的不同特点，如理工科的教师比人文、艺术学科的教师容易获得来自校外的研究资助;同样，从事自然科学研究比从事人文社会科学研究或艺术创作更容易发表成果。因此，在进行评估时，学校必须充分考虑到这些差异。

优势学科发展规划公布后，无疑会极大地激励那些入选的院系，也会令未入选的院系失望，学校应采取各种相应措施，尽量减少优势学科发展战略的消极影响，鼓舞学校的士气。

1. 必须使各院系认识到，一所高校的优势学科是逐渐形成的，学校其他学科的发展也是与时代共同发展的。

此外，国家或地方的需要也会因时而异，因此，那些开始并未包括在内的学科可能会进入优先发展的行列，而那些已入选学科则有可能因为不再适应发展的需要而被取消。

2. 优势学科必须跨学科或尽量囊括学校其他学科。

许多高校都把鼓励跨学科研究以形成特色学科群作为推进学校整体发展的重要使命。例如，台湾大学将其基础雄厚，且研究范畴符合世界潮流及社会需要重点的纳米科技、基因体医学、信息电子科技、儒学与东亚文明等领域作为推动跨领域研究中心的主体。

3.

在优势学科发展战略实施过程中，必须提高教学辅助系统的办事效率，同时保证相关院系得到所需的资源，并尽量减小来自落选学科的消极影响。

4. 必须充分认识到所有院系对学校来说都是宝贵的。

虽然只有一部分院系会作为优势学科而得到优先发展，其他院系也应一如既往地努力工作，为满足外系学生的学习需求服务。对包括那些优势学科的学生在内的全体学生的教育，是整个高等学校教育的一部分，他们将在其他院系修读课程，而一所国内乃至国际一流的院校必须能够为他们提供优秀的课程，因此，所有院系都是宝贵的。

二、集成发展战略

（一）学科集成发展的重要性

集成发展战略的着眼点有二：一是应对学科交叉与融合的国际趋势。学科的交叉和融合是当前国际上教育与科技发展的重要趋势，许多新的科学发明与发现都是在交叉学科和边缘学科产生的。目前，许多学科之间已经没有截然分明的界限，自然科学、社会科学、人文科学内部各分支领域以及相互间的依赖程度越来越大，不同学科的研究者们也越来越多地运用来自其他学科领域的研究方法进行本学科领域的研究。

改革开放以来，许多中国高校都开始尝试拓宽专业口径，破除“苏联教育模式”的积弊，当学科之间的分类和界限逐渐被打破和模糊化后，学科的重组就日益显得重要和紧迫。现在，越来越多的中国高校特别是综合性大学都已经把通过跨学科的交流与研究，促进学科交叉与融合，形成学科群体优势作为“十五”学科建设规划的主要任务。

集成发展战略的第二个着眼点是基于对资源的优化配置与有效利用。如何优化配置和有效利用学校的学术资源与其他相关资源，是关系到在市场经济条件与高等教育国际化趋势下，中国高校战略管理能否有效实施的重要因素。集成战略就是要“权衡”一切可用的资源，优化配置与有效利用学校的这些资源，通过跨学科合作、跨院系合作、跨院校合作、甚至跨国合作，优势互补，产生合力，在资源整合的过程中，实现学校办学水平的整体提升。

（二）如何推动学科的集成发展

在学科建设过程中，正确认识和理解学科分化和综合的关系，注意学科的特色与互补性，鼓励跨学科研究与交流，促进学科的综合、交叉和融合，优化学科结构，形成横向联系的学科群，实现资源的优化配置与优势互补，在资源整合的过程中形成合力，已经成为国外高校推动学科的集成发展、实现办学水平的整体提升的一种重要战略措施。美国哈佛大学与德国亚琛工业大学的跨学科建设为高校推动集成发展战略提供了成功经验。

哈佛大学前校长陆登庭曾指出，哈佛取得的最重要的成功就在于建立了交叉学科和教师之间(或学院之间)的合作。如哈佛大学文理学院有几个跨学科中心过去只从事国家或地区性的学术活动，到20世纪90年代初期，这些中心所涉及的学术范围有所扩大，具体表现在地域、包含的学科数量和研究问题的种类上，结果促成了亚洲中心的建立，它不仅从已有的文理学院吸纳教师，同时也第一次从专业学院吸收了对亚洲问题有研究兴趣的教师。哈佛的许多研究都采取了这种跨学科的组织形式，例如，关于快速经济发展和环境保护之间的矛盾的研究，就由来自医学院、公共卫生学院、经济学系和商学院、政府管理学院、法学院、道德哲学和宗教研究领域、工程和环境科学领域的教师一起进行。

德国亚琛工业大学为了实现学科交叉，成立了多种形式的研发机构，为知识创新、技术创新建立合作平台。学校建立了信息技术、材料科学、生命科学等论坛，各系教授既是论坛的成员又是院系的教师，生命学科与材料学科的教授可以一起工作。跨学科研究中心基本上是虚拟中心，教授使用不同的设施在不同区域工作，研究中心也没有设立中心领导，所有教授既是研究人员，又是管理人员。

从以上两所世界名校的做法看出，高校的跨学科研究中心应该是一种为促进学科交叉与融合而成立的学术联合体，是因研究需要而成立、以跨学科研究为宗旨。跨学科研究已经成为高校通过集成发展加强学科建设、实现资源的优化配置与优势互补、推进学科创新与优化学科结构、提升整体学术研究水准的有力措施。

参考文献

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[2]Henry Rosovsky.The University:An Owner’s Manua[M]l.New York:W.W.Norton&Company Inc., 1990.

战略管理会计的优势与作用 篇8

一、实施战略管理会计的重要性

1.传统管理会计已不能适应战略管理的需要。传统的管理会计重点考虑的是成本问题。在日益激烈的市场竞争中, 衡量企业竞争优势的指标除收入、成本、利润等财务指标外还有大量的非财务指标, 如企业战略目标密切相关的客户满意度、市场占有率、竞争对手的数量等。就拿市场占有率而言, 它反映了企业竞争地位的相对变化, 在一定程度上代表了未来企业的盈利状况。而传统的管理会计却未能超越会计主体范围, 联系竞争者来分析企业的竞争优势, 使企业的管理者忽视市场变化、竞争对手、战略规划等方面的诸多重要因素。激烈的同业竞争使得每家企业在做好内部管理、内部核算的同时, 还要不断地了解竞争对手的新动态, 了解自己在同业中的地位, 这样才能适时调整以保证战略目标的实现。这些要求单靠传统的管理会计是不能实现的。传统管理会计的不适应性主要有以下三方面: (1) 成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲, 不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化, 而且限制了对这种变化的适应。 (2) 成本控制系统。现有的成本控制系统中, 标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言, 直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本, 对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性, 所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。 (3) 业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次, 时效性较差。在新的制造环境下, 企业的制造周期一般是很短的, 通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标, 如市场占有率、顾客满意度等等。

2.战略管理会计的推行是企业实施战略管理的必然要求。营造持续性竞争优势是企业战略管理的重要目标之一, 实际上, 企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。战略管理会计从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向, 它更注重企业持续性竞争优势的取得和保持, 甚至不惜牺牲短期利益。它具有明显的外向性, 将视角更多地投向影响企业的外面环境, 重点搜集有关竞争对手的信息, 了解其相对成本, 做到知己知彼, 采取相应的进攻、防御措施, 通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额, 使企业保持持续的竞争优势。

3.未来的竞争属于综合性的竞争。未来的竞争将是以知识和人才为核心的综合素质的竞争, 并以智力和技术投资作为基本的投资方向。与此相适应, 对企业效益的评价不应拘泥于一时的得失, 而应着眼于全面、长期地提高企业竞争力、发展力, 是微观效益和宏观效益、当前效益和长远效益、经济效益和社会效益的有机统一体。战略管理会计将对企业效益的评价从狭隘的财务效益转向全方位的综合效益, 将对经营成果的计算重点由利润计算向增值计算转变, 更好地为战略管理需要服务。

4.战略管理会计的主要变化。战略管理会计是企业经营战略的产物, 为适应外界环境及企业组织机构的变化, 其应用方法较传统管理会计有很大变化。第一, 由于科技信息时代无形资产占企业资产的比重较高, 企业资产的核算开始逐步将重点转移到无形资产;第二, 随着制造业比重的下降, 开始对原有成本计算方法及成本管理方法进行改进, 引进作业成本法, 并实行作业管理;第三, 为比较、分析与同行业竞争对手的竞争优势, 采用价值链分析法, 或其他的分析方法, 如对手分析法、矩阵定位分析法、环境分析法等;第四, 为更好地适应企业分权管理模式, 实行目标成本管理、非财务指标的业绩评价及分层激励机制等;第五, 战略管理会计还要结合生命周期分析法、动因分析法、产品组合矩阵法等多种方法, 为企业战略管理提供全面、充分的信息。

二、战略管理会计的优势

战略管理会计对传统会计强有力的挑战, 未来的会计可能不再是企业界内部货币信息的代名词, 而是意味着综合信息的收集、整理、加工、使用和披露。

1.战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代, 多数企业都建立了信息系统, 这大大方便了各个职能部门的管理人员, 他们可以通过对这些信息系统的操作和控制, 来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能, 编制管理会计业绩报告的时间也大为减少, 使得管理会计在问题发生的当时或时效性提供了可能, 为会计分析提供了可靠的基础, 更易于取得时效性和相关性更强的信息。

2.战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩, 而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上, 企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此, 战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位, 以及由此带来的报酬变化, 对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是能过对竞争对手的分析, 运用财务和非财务指标, 利用战略业绩评价, 以增加企业的长期竞争优势。

3.战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息, 而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率, 它是反映企业战略地位的主要指标之一, 它的变化反映了企业竞争地位的变化, 在一定程序上代表了未来的现金流入量。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一, 而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下, 谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此, 战略管理会计特别关注企业外部环境的变化, 重点搜集有关竞争对手的信息, 了解其相对成本, 使企业管理者知已知彼, 采取相应的进攻防御措施, 通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额, 使企业保持长久的竞争优势。

4.战略管理会计克服了传统管理会计的不足。战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一, 改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待问题的缺点, 站在战略高度, 从全球范围来看待企业的目标和行为, 时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如:从成本观念来讲, 传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等, 但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业, 仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看, 成本既有经营性的又有战略性的, 既包括有形的又包括无形的。其二, 克服传统管理会计只重短期利益的缺陷, 注重企业的长远健康发展, 传统管理会计以“利润最大化”为最终目标, 忽视了企业的长远发展, 忽视了市场经济条件下的一个重要因素“风险”, 容易造成行为的短期化, 如为了一时的利益而降低质量标准, 但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说, 管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”, 以获得一种持久的竞争优势。相应地, 对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。

三、企业推行战略管理会计的主要作用

1.进行人力资源核算, 提高企业人力资源使用效率。战略管理会计包括为提高企业和人个绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。其核心是以人为本, 通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值, 并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本, 进行人力资源的投资分析。战略管理会计突破了传统管理会计的研究领域, 从更深层次的角度来分析研究人力资源, 尽可以有的提高人力资源使用效率, 为战略目标的实施服务。

2.协助企业制定战略目标。企业战略目标可分为三个层次:总体战略目标。竞争战略目标、职能战略目标。总体战略目标主要确定经营方向和业务范围;竞争战略目标主要研究企业在同业竞争中的目标定位问题;职能战略目标所要明确的是在实施竞争战略过程中, 企业各部门或各种职能应发挥什么作用, 达到什么目标。战略管理会计一方面从自身内部出发, 研究自身所处的内部环境——自身拥有的资源和能力, 搜集各种财务与非财务信息, 特别是一些非财务信息, 诸如员工的参与和满意度、包括人力资源在内的战略资源数量、与技术开发和金融创新有关的指标;另一方面着重对其外部环境——包括竞争者、客户。政府等方面的研究, 加强企业外部信息的搜集, 通过对竞争对手的分析, 对客户群体的研究及对国家政策的理解, 明确自身面临的外部挑战, 提出各种可行的战略目标, 供高层管理者选择。

3.对企业进行战略成本管理。从外部竞争形式来看, 一方面随着我国经济体制多元化格局的建立, 满足市场需求需要的中小型企业机构迅猛兴起与发展, 另一方面随着我国加入WTO, 市场全面开放已成为必然, 我国企业要在与外国企业的激烈竞争中处于不败之地, 决定因素不仅在于实力, 更重要的是取决于是否有健康发展的经营管理机制, 取决于能在多大程度上降低成本。战略成本管理跳出传统成本管理框架, 着重从战略的角度来研究影响成本的各个环节, 从而进一步找出降低成本的途径。在强调利用收入成本率、收入费用率。负债成本率和法定利率偏离度等成本管理指标的同时, 还加强了对企业战略成本的研究, 包括隐含规模成本、技术投入与产出成本、人力资本的投入产出成本、企业技术创新成本等, 以避免经营中可能出现的大量成本浪费问题, 为顺利实现战略目标奠定基础。

实施成本领先战略构建竞争优势 篇9

一、获取规模经济优势

成本领先战略是建立在规模经济和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。按照迈克尔·波特的观点, 企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或不经济。在达到一定规模之前, 产量越大, 单位平均成本越低。当生产规模不断扩大时, 单位产品的生产成本就会随之不断降低, 从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。

重视规模经济效益要做到, 第一, 生产基本装置都要在基本要求以上, 使得规模经营具有基本的技术保证, 装置的基本规模对效率影响极大。另一方面, 生产规模的扩大应保证产量或收益的递增最大, 并使之维持生产。生产规模的扩大, 获得了公用装置资源和管理上的规模经济效益。其次, 通过大规模销售获得规模经济效益。大规模的销售量不仅实现了单个装置的规模效益, 而且获得了多套装置的复合规模效益, 同时也为以后进一步的规模扩张点奠定了基础。

规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力, 或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力, 或产生于随着一种活动的规模扩大, 支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。规模差距决定了成本的差距, 随着规模的扩大, 有形成本会降低, 无形成本也会降低。我国的家电零售企业国美集团通过低价格赢得大批顾客, 从而产生大规模的销量, 又用大规模的销量与生产商谈判, 获得空前的低采购成本, 从而形成规模采购、规模销售下的规模经济。

二、加大企业创新力度

实施成本优先战略, 必须不断进行制度、管理和技术创新。这三类创新相互关联, 缺一不可。成本控制不仅是财务管理问题, 而且是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制, 无法达到足够低的成本和效率, 也就无法有效的与成本领导者进行竞争。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本。

在市场调研的基础上, 建立严格的制度, 进行制度创新, 建立规范的现代企业制度, 使企业成为真正的市场竞争主体。实行经济工作法律化管理, 将企业内部各项经济工作纳入法制化规范化。彩虹集团过去由于管理粗放, 存在着漏洞, 有节约开支的巨大潜力。之后, 彩虹集团在1998年4月组建了经济法律处, 负责对物质采购, 基建过程的法律化管理。当然世界上没有一种完美无缺的制度, 我们还必须建立相应的制度对员工的行为进行监控与管理, 在激发个人能动性的同时, 提高团队合作能力与企业员工职业道德水平。

通过管理创新来实现科学管理和降低企业成本, 更重要的是通过管理创新来推进企业集团组织结构调整, 建立科学的管理体制, 提高企业管理能力。长期以来, 我国企业集团存在管理层次太多、机构庞大、组织运行缺乏效率、市场反应迟钝等问题。通过管理创新, 实施有效的组织与控制战略, 保证企业成本优先战略成功。只要能在管理方面再上一个新台阶, 有粗放走向精细化管理, 公司将会大幅度节约各种费用开支。管理创新奖励办法要下发到各个单位, 并向每一位员工传达, 促进员工在完成本职工作前提下, 增加管理创新意识。建立一个高效、统一的财务成本管理体系是统筹资金使用、堵塞资金漏洞的必然选择。对职能部门等成本 (费用) 中心实行“费用包干”制度, 节约有奖, 超额自行负担。这样建立从上至下统一的目标成本 (费用) 管理制度, 将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指引之下。

实施成本优先战略, 要在技术创新过程中主要强调过程创新, 而不是开发全新产品或基础研究, 随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。企业具有较强的创新和自主开发能力, 就能在技术上占领制高点。技术创新是企业构建节约型企业之本。“创新”是一条永远不变的竞争法则, 降低成本最有效的办法是生产技术创新。管理上的创新和技术上的进一步改造, 为湘钢扩能提质提供了良好的基础。近年来, 湘钢相继进行了一系列技术改造, 优化了产品结构, 提升了企业的核心竞争力。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造, 每一次改造, 都伴随着生产效率的提高, 能源及原料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施, 以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本, 以技术创新推动成本降低, 通过工艺改进和强化现场管理, 全面提高公司的竞争实力。

三、构建合理价值链

确定企业的价值链, 并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去, 是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。价值链的每种价值活动既包括经营成本, 也包括以固定和流动资本存在的资产。另外, 外购投入也是每项价值活动成本的组成部分之一, 并且增加经营资本和资产。在确认并正确分解价值链后, 可把经营资本和资产分摊到每种价值活动中去。把经营成本和资产在价值链中分摊, 将会显露出应降低成本的不良链环。

对外直接投资战略与竞争优势 篇10

一、对外直接投资理论

根据国际货币基金组织的定义, 对外直接投资是一国投资者在本国经济体之外的国家的企业经营中获得持久的利益的投资。据Stephen Hymer的垄断优势理论, 作为外国直接投资的参与者, 跨国公司应该具有其特有的、当地企业所缺乏的优势, 如生产、产品、品牌、技术等优势。Vernon的产品生命周期理论认为, 一个新产品最初在美国推出, 服务本地市场并出口国外, 最后该产品的生产将迁往国外低成本的地方, 并出口回美国。外国直接投资是产品生命周期的一个阶段, 在产品生命周期的后期, 公司进行外国直接投资在他国生产该产品。Dunning的国际生产折衷理论则提出了企业从事海外直接投资活动所应该具备的三个要素, 即所有权特定优势、区位特定优势和内部化优势。所有权优势包括人力资源、技术、营销网络、管理能力等;区位优势是投资目的地国家的优势, 包括当地特有的自然资源、人力资源、市场潜力以及法律和政治环境;内部化优势是指由于不完善的外部市场存在交易和协调成本, 企业应通过内部组织进行生产来替代外部市场。上述理论从不同角度阐述了进行对外直接投资的跨国公司以及投资目的地所应具备的条件。

二、海尔海外投资案例介绍

世界白色家电第一品牌———海尔集团于上世纪九十年代末开始了“三步走”的国际化发展战略。1999年海尔在美国的南卡州建立了生产厂, 之后在美国和欧洲均实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。目前, 海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有五个研发中心, 在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园, 在全球还有61个贸易公司、143, 330个销售网点。

三、中国企业对外投资的目的

中国企业对外直接投资的动机主要与自然资源、市场、技术和管理技能、战略资本、金融资本和效率有关。

(一) 寻求市场。

通过外国直接投资建立海外子公司, 以扩大国外市场。新兴发展中国家的巨大市场和潜在的消费者购买力吸引了跨国公司的投资, 格力选择巴西作为第一个投资目的地的原因之一就是巴西巨大的市场。空调的销售具有季节性, 巴西与中国的季节相反, 因此巴西市场还能与国内市场的销量相互互补。

(二) 品牌溢价、提高竞争力。

海尔在美国设厂和研发中心将来自发展中国家的品牌转变为“美国制造”, 出自美国本土生产的产品更加得到美国消费者的认可, 提高在美国市场的竞争力, 同时也提升了海尔品牌在国际的影响力, 有利于巩固中国国内市场及其他海外市场的开拓。

(三) 资源寻求。

获得其他国家成本低、储量丰富的自然资源, 如矿产、金属、石油等是寻求资源类型投资的目的。中国对外直接投资主要流入采矿、石油等自然资源部门。

(四) 战略资本寻求。

一些企业为了保护或加强企业现有的竞争优势、削弱竞争对手, 于是进行战略资本型的对外直接投资。通常是来自发展中国家的企业在发达国家收购公司以取得其技术、品牌和市场, 由此解决了后来者劣势与技术差距等问题。联想收购IBM全球PC业务就是一个例子。

(五) 克服政策壁垒。

在国际贸易中, 出口商有时会受到进口国的政策限制。为了克服美国政府关于产品材料环保标准、能耗指标及进口配额等政策限制, 海尔选择直接在美国建厂生产。

四、投资目的国和投资方式

大多数的中国企业, 如格力、华为、中兴等都选择发展中国家为第一个海外直接投资的目的地。在进入发达国家市场之前先进入新兴国家的市场, 这种做法能够帮助企业获得国际市场的经验。但海尔则实施了“先难后易”战略, 即先对发达国家进行直接投资。该战略使海尔在欧美市场成为一个有力的市场竞争者, 然后进一步在欠发达国家取得成功。

进入国外市场方式包括新建投资和兼并收购现有企业两种方式。海尔选择新建投资, 在美国建立了自己的公司和生产基地来开展在当地的业务。另外一些中国公司的对外直接投资是通过兼并和收购而实现的, 例如联想收购IBM的PC部, 通过使用IBM的专有技术和知名品牌进入西方发达国家市场。

五、竞争优势

(一) 细分市场与客户需求。

海尔自从1999年进入美国市场后, 在美国相继建立了美国总公司、设计研发中心和工厂。美国的白色家电行业里有许多著名的制造商, 如通用电气, 惠而浦和美泰克。因此, 海尔将目标瞄准在当时利润率较低、大型生产商无兴趣涉足的小冰箱市场。美国大学生对小型冰箱的需求较大, 由于宿舍寝室较小, 大型冰箱不适合, 因此海尔将大学生作为目标市场, 根据这一市场需求情况, 设计了体积小、带活动折叠面台的小冰箱, 将冰箱与电脑桌合二为一, 在小冰箱市场取得了竞争优势。作为海尔小冰箱的主要客户群体, 这些大学生在毕业后也就成为海尔品牌忠诚度较高的客户。

海尔在低端家电行业取得一定的市场份额后, 开始计划进军高端家电市场。美国高端家电市场的竞争很激烈, 大型公司凭借强大的品牌主导了对开门冰箱市场。2006年, 通用电器占有美国27%的市场份额;合并的惠而浦和美泰克公司占有30%～50%的市场份额。据估计, 通用电器、惠而浦-美泰克、伊莱克斯占美国的冰箱市场的98%。另外, 美国的大型家电市场是一个品牌敏感市场, 由于冰箱是耐用的产品, 消费者认为知名品牌能保证质量。然而, 海尔只因小冰箱和空调而被人所知, 缺乏高端市场的品牌知名度。

美国的对开门冰箱是世界上最大的市场, 海尔发现当时传统的对开门冰箱销量下降, 市场趋向于新设计的对开门冰箱。海尔推出了全新设计的卡萨帝法式对开门冰箱。传统的对开门冰箱是简单地由一个竖式隔断将冰箱左右隔成冷藏室与冷冻室, 因此冷藏空间虽然很大但是十分狭长, 大比萨必须对切后才能放得下。法式对开门冰箱上面是对开门设计的冷藏室, 下面是两个大抽屉式的冷冻室。法式对开门冰箱的冷藏间十分大, 直径70厘米的比萨不需分割便能放得下。在冷冻室的设计上, 考虑到冷冻室日常使用频率偏低, 法式对开门冰箱将冷冻室设计在冰箱下部, 相较于简单地将冰箱隔为左右两半作为冷藏间与冷冻间的传统对开门冰箱来说, 法式对开门冷冻室的设计减少了消费者使用时弯腰的频率;另一个优点就是冷冻室抽屉式的储藏空间便于冷冻肉类, 如美国人喜爱的大火鸡能够整只完整地放入冷冻室。原来传统对开门冰箱冷冻室窄长的空间设计使得美国消费者不得不将大火鸡放到地下室的冷柜。海尔通过调研发现了对开门冰箱市场的新需求, 于是结合欧美国家客户的生活习惯设计出了受市场欢迎的法式对开门冰箱, 取得了竞争优势。

(二) 战略定位。

波特的一般性战略是关于企业在参与市场竞争时会进行的自我定位, 通过定位, 企业会采用一般性战略中的收益领导、成本领导和专一化战略。中国企业海外投资生产的过程中, 根据自身产品、消费者和市场的情况选择了不同类型的一般性战略。

海尔的小冰箱与法式对开门冰箱采用了不同的一般性战略。某一类型产品的市场中, 由于客户经济状况、市场供给条件、生产企业等情况不同, 会出现子市场。海尔的小冰箱就是采取了针对小冰箱这个子市场实行了专一化战略。由于实行广泛覆盖战略的大型国际家电生产商不能充分提供符合大学生该特定客户群体所需要的具有特别价值的产品 (体积小、兼电脑桌功能) , 于是在该客户群体中造成了服务不充分。海尔正是发现通用电气、惠而浦等知名白色家电生产商忽略了大学生顾客群体对冰箱的体积及辅助功能的特殊需求, 于是通过生产一种冰箱和电脑桌二合一的小冰箱获得了成功, 获得先行者优势, 并进入了美国白色家电市场。

另外, 与小冰箱的专一化战略所不同的是, 海尔的卡萨帝法式对开门冰箱则采取了收益优势战略, 在欧美市场实施差异化战略, 为消费者提供比竞争对手更多的创造价值。海尔的法式对开门冰箱对传统对开门冰箱的空间设计和使用方式进行了革命性的创新。为了克服传统对开门冰箱冷藏室与冷冻室左右竖式分列的空间设计不合理的局限, 海尔提供了超大储存容积的对开门冰箱, 满足了客户的需求。海尔的法式对开门冰箱技术先进、设计新颖、容积大;即使价格高, 依然受消费者欢迎。它为客户提供了比竞争企业有更高消费者剩余的差异化产品, 在高端冰箱市场中市场份额不断上升。

除了海尔, 还有一些中国企业也采取了收益优势战略。例如, 格力将自己定位为收益领导者, 为客户提供低能耗、低噪音空调。在巴西, 尽管产品的价格相对较高, 格力仍以品质赢得了消费者的欢迎, 尤其是高端客户;在东南亚的一些招标项目中, 即使格力的价格较高, 仍然赢过了日本产品。与此相反的是, 一些中国企业, 如格兰仕, 则是采取成本优势战略从国际竞争中脱颖而出。

(三) 技术与人力资源。

在创造竞争优势上, 除了创新和品牌声誉, 企业要比竞争对手更快地、更有效地开发和引进新的产品是企业竞争优势的来源。因此, 技术研发和专业人才是企业有价值的资源、是企业创造和维持竞争优势的关键资源。

为了设计生产出符合美国消费者需求的本地化产品, 海尔在美国设立了设计与研究中心, 该中心有来自全球的, 包括研发、营销和物流领域的专家和研究人员, 后来受到欧美客户认同的法式对开门冰箱就是由150余名欧美设计师共同设计研发的成果。海尔的美国研发中心可以帮助海尔了解市场和客户服务, 更及时准确地开发满足当地消费者需求的产品。在开发过程中, 海尔首先调查分析客户的需求, 然后进行产品的开发。这种以客户为导向, 从客户开始创造价值的价值链是韦伯提出的“逆价值链”, 这不同于价值创造从生产开始的波特价值链模型。海尔正是以这种以客户需求为向导的方式设计生产出了小冰箱和法式对开门冰箱。

六、总结

海尔在其对外直接投资中, 根据自身的特点、国外市场需求、竞争情况等, 选择了适合自身的战略和产品的投资目的地、进入该国家的投资方式以及战略定位。创新的产品设计与技术、专业的研发、营销人才都是海尔拥有的资源, 这类资源帮助海尔创造和维持其在国际市场上竞争优势。在小冰箱市场上, 海尔针对大学生特定的需求, 实施专一化战略, 并在小冰箱市场上取得了先行者优势。针对传统对开门冰箱的缺陷和消费者的需求, 海尔采取收益优势战略, 设计了高品质的法式对开门冰箱;相较于其他对开门冰箱的竞争者, 海尔的产品具有更高的价格溢价。中国企业在进行对外直接投资时, 应结合自身企业的特点与当地市场的需求, 制定适合的投资方式, 需认识到企业所具有的资源以及如何利用这些资源为企业在竞争激烈的国际市场上取得并保持竞争优势。

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构建竞争优势，从战略到执行 篇11

中国的竞争环境已经发生了本质性的变化，依靠中国市场巨大的需求拉动、依靠企业家敏锐地捕捉机会带动企业快速发展的时代已经渐行渐远。以战略导向、以能力为导向来构筑企业长短期竞争优势，已经成为众多企业的共识。然而国内外关于战略的书、文章林林总总，关于执行力的书也一度成为热点，但是意义多限于理念上的启发，对企业如何构建自身的“从战略到执行”体系的实战指导价值并不大。本文的目标是为企业界的朋友提供一套完整的战略思维和执行框架、清单，而并不想在理论上做过多的纠缠，以应对企业迫切而由现实的需求。

战略思维的起点与框架

模型1是我们在多年战略咨询与培训实践中，总结出的一套清晰而又有实战价值的战略思维(分析)框架，在很多我们所服务的企业中应用过，效果是非常不错的。这种思维框架与企业家的思维逻辑相吻合，便于企业家的理解和应用。这里从外向内简单做一下解读。

1、大环境分析

环境分析的价值在于确定环境变化对行业的影响和行业发展的趋势，企业所制定的战略一定要顺势而为，如果战略与行业的发展趋势相背离，将付出极大的代价。这里的大环境是指政治、经济等宏观环境，包含的范围很广，诸如产业政策、法制环境、汇率调整、科技发展等等都属于宏观环境的分析范畴，一般可采用PEST(政治、经济、社会、技术)分析模型。这里需要指出的是，企业家平时就应该注重宏观环境信息的收集、积累、分析，在制定企业战略时临时去收集，难免挂一漏万，效果恐怕会大打折扣。这里的小环境主要是指行业竞争环境的分析。企业在某个行业拼搏，对行业自然会有很多的感性认知，但在制定战略时，需要按照一定的模型去做理性的整合与分析，主要包含两个方面，行业竞争格局和行业竞争规则。

2、行业环境分析一竞争格局

对行业竞争集中度、竞争强度、行业竞争板块等行业竞争格局进行分析，结合一般行业发展规律，其他国家和地区本行业发展的过程，可以明确行业发展的趋势和方向。在对行业格局进行分析时，要充分认知中国市场特有的一些市场特点。中国市场是一个多元化、多层次的市场，市场竞争格局的各种指标在这些特点折射下，会发生一些变形。比如市场集中度分析，很多行业的市场集中度表面上不是很高，但在某些区域和某些层级的市场，集中度将是另外一个样子。就拿家电流通行业来说，以国美、苏宁为代表的现代连锁终端，在中国家电零售市场总体的市场份额不超过40％，但在中国的中心城市和一级城市，几家现代连锁终端的市场占有率已经超过80％，而在为数众多的三四级市场，市场占有率却远远低于40％。这些中国独有的市场特性对分析指标的影响(不仅仅是市场竞争格局指标，几乎所有的行业分析指标都会受到影响)，对企业制定战略也有非常重要的影响。

3、行业环境分析——行业竞争规则分析

行业竞争规则的分析，主要包括两部分：行业竞争方式和行业竞争焦点。行业竞争方式是指行业竞争者普遍的战略选择，比如“规模+低成本”、产品差异化等战略选择；行业竞争焦点指行业竞争围绕什么展开的，是行业竞争方式的一种外在表现。通常我们都会有这样的认知，在传统行业，行业竞争的主要方式是规模化和低成本，外在表现出来的竞争焦点可以总结为价格、终端的掌控；在新兴科技行业，创新是主要的竞争方式，竞争焦点是速度、终端、品牌。当然，不可一概而论，不同行业有不同的行业竞争规则，因为不同行业顾客的需求特点不同；同一行业在不同的发展阶段竞争规则也会不同，这是行业发展的一般规律。仍然拿中国家电流通企业来说，在现代家电终端连锁兴起之后的初期，规模化是竞争参与者普遍的选择，竞争的焦点集中在区域(位置)的争夺、价格战，未来在市场集中度进一步提高之后，竞争一定会集中在对顾客的服务和厂商关系的构建之上。分析行业竞争规则，目的是明确行业竞争致胜的关键和行业竞争规则对企业资源和能力的要求，从而明确企业的战略方向。

4、行业环境分析——行业发展的规律

这里需要补充的是，企业要对行业发展的一般规律有清晰的认知。这种认知可以从两个来源获得，一个是所有行业发展的普遍规律，每个行业都有自身的生命周期，在行业生命周期的不同时段，行业竞争规则和行业竞争格局是不同的，行业普遍发展规律的认知需从顾客需求的变化、产品、竞争格局、竞争规则等多个方面去把握；另一个借鉴其他国家或区域的行业发展规律。仍然以家电流通业为例，国际家电流通业一般要经过制造商主导、厂商博弈、厂商均衡三个阶段，所以中国的家电流通业也应遵循这样的发展规律，虽然目前中国家电厂商之间的矛盾日益恶化，但恶化到一定程度之后，一定是会走向利益均衡的合作阶段。

5、顾客需求与价值分析

需求是从买方角度讲的，价值是从卖方角度谈的，企业产品为顾客提供什么样的价值是以对需求的细分为前提的；对不同需求的客户，企业产品提供价值组合和关键价值点也是不同的。企业战略的核心命题之一就是在市场(顾客需求)细分的基础上明确自身的目标顾客。依据不同的维度市场(顾客需求)可以切割为不同的细分市场，这在市场营销学中已经有详细的论述，这里就不多谈了。

市场(顾客需求)细分从战略的角度讲，就是企业对竞争领域的选择，影响选择的因素有很多，竞争者、企业自身的资源与能力，需求的量和质等等。这里先谈谈需求量与质的分析。在对需求量进行分析时，首先要做的就是对需求总量的预测和需求量变化趋势的预测，结合行业发展的态势和阶段，可以采用对比分析法、典型分析法、因素分析法等多种方法进行预测。在总量和趋势分析的基础上，还要进行需求结构的分析，包括地区结构和顾客结构。需求的结构分析对企业竞争领域的选择有重要的意义。对顾客需求特征的分析，我们称之为对顾客需求的质进行分析。

6、竞争者和企业的对比分析

通常企业都会进行这一环节的战略分析，以明确企业竞争优势(或潜在竞争优势)的构建方向。一般采用的工具是SWOT分析框架。在给企业提供的咨询实践过程中，我们在SWOT分析框架内加入了结构分析。所谓结构分析，是指在资源层面、组织层面、运作层面分别与竞争者进行对比分析。资源层面的分析包括有形的实物资源、无形的人力资源，还有资金资源；组织层面的分析包括企业的治理结构、关键流程、组织结构、企业文化等等；在运作层面主要分析的是商业模式。竞争者的选择依据是竞争领域而不是行业，行业竞争的参与者如果与企业的竞

争领域不同，就不会构成直接的竞争关系。

战略要素与战略的制定

通过对宏观环境、行业竞争环境、顾客、竞争者、企业自身等要素的分析，企业对行业发展态势、顾客需求、企业自身的资源和能力就会有一个清晰的认知，企业的战略方向也就基本明确了；但还不够，在制定企业的战略之前，还要对企业的愿景和所处的生命周期进行分析，这二者对企业的战略确定模式和战略重点也有直接的影响。

在具体制定企业的战略时，企业有两种战略确定模式可供选择，一种是能力导向模式，一种是愿景导向模式。一般而言，企业要制定企业竞争战略和企业发展战略这两种战略，但无论是哪种战略，都必须包含运营范畴、竞争能力、网络关系等战略三要素(见模型2)。

1、企业愿景与战略的关系

什么是愿景呢?愿字上面是个原，下面是个心，也就是内心深处一种渴望，一种期盼。对企业而言，愿景是企业的一种追求和抱负，是企业长期发展的内在驱动力，一般由企业家的愿景转化、升华为企业愿景。愿景的价值在于从本质上揭示了企业存在的理由生存目的，从而指引企业的发展方向、激发员工的热情并将员工的力量整合到一个方向上。无论是中长期战略还是短期战略，不过是企业实现愿景的一种阶段性策略。战略的制定要以实现愿景为目标，企业的战略要与企业的愿景保持一致。

2、企业生命周期与战略

我们知道，企业生命也可以像人一样，分为草创期、快速发展期、转型期、成熟期、衰退期等五个阶段，每个阶段的特征与需要突破的问题不同，同样的问题在企业的不同发展阶段其紧迫性、重要性也是不同的。要了解成长的雷区，必须对企业在不同发展阶段的特征和面临的主要挑战有清晰的认识，企业掌握得好则顺利过关，继续成长，否则掉进陷阱，轻则停滞不前，重则导致失败倒闭。在企业不同的生命周期，战略的目标和战略的重点是不同的，比如在草创期，企业的战略目标是获得稳定的现金流，战略的重点选择合适的市场切入点；而在快速发展期，战略目标是快速扩张，战略的重点是避免失控。企业制定的战略必须与企业的发展阶段相匹配。

3、战略确定模式

以能力为基础来确定企业的战略，我们称之为能力导向模式，这是一种传统的战略确定模型，也是一种相对稳健的战略确定模式，其前提假设是企业的竞争优势与弱势是相对稳定的、静态的，企业所处的竞争环境也是相对稳定的。以愿景为导向确定企业的战略，是更富有进取精神的战略确定模式，企业以实现愿景和适应动态的竞争环境为目标去需要构筑企业的竞争力是这种战略确定模式的核心。

4、战略三要素

运营范畴通俗地解释就是“在哪里、针对谁、运用什么方法、提供什么产品”，“在哪里、针对谁”指的是市场(顾客需求)细分和目标市场的选择，解决的是企业竞争领域选择的问题。“提供什么产品”指为目标顾客提供具有什么样价值组合和关键价值点的产品，解决的是企业产品定位问题。产品定位有两个基本的内涵：一是产品要能够满足目标消费者的需求，也就是要同企业的市场定位相匹配；二是产品要能与竞争者相区隔，或者产品有独特的卖点，或者品牌核心价值具有差异化。“运用什么方法”指的是确定企业的商业模式。竞争能力不必多做解释，网络关系指的是如何整合企业的内外部资源。

5、发展战略和竞争战略

经过以上的分析后，企业就可以制定出具体战略。发展战略可以通过PM矩阵(见模型3)组合和市场遗漏分析具体导出，体现的是顾客导向；竞争战略明确的是企业通过什么的途径超越竞争对手，体现的是竞争导向。按照迈克尔·波特的理论，从本质上讲，企业有三种竞争战略可供选择一成本领先战略、产品领先战略、聚焦战略。在实践中，经营模式的差别化也是一种有效的战略选择，比如戴尔的经营模式。

战略执行体系的构建

如果一个战略不能得到有效的执行，战略导向、战略致胜不过纸上谈兵罢了。绝大多数公司无法成功执行既定的战略，中外公司皆是如此。从这个角度看，企业竞争优势的获得，关键在于战略的执行。

1、战略地图

战略地图自从概念提出后，已经成为公认的有效构建战略执行体系的模型。战略地图将战略的执行划分为四个层面：财务、客户、流程、学习，核心思想是因果关系链和协调一致：为达到既定的战略目标(财务层面)，企业必须选择和确定目标客户价值主张(客户层面)，客户价值的实现是战略目标实现的基础，为此必须确认和完善以战略为核心的关键流程，关键流程的运作是以人力资源、企业的信息信息管理系统、企业文化为支撑的。

2、战略金三角

优势战略 篇12

关键词：比较优势,竞争优势,纺织业,对策

一、比较优势与竞争优势理论

(一) 关于比较优势的理论。

1776年, 斯密在《国富论》中提出了绝对优势理论:当一国生产某种产品的成本低于其他所有国家, 即在该产品的生产上具有绝对优势时, 这个国家应该分工生产这种产品继而从别国换取本国的劣势产品, 那么双方都可以通过交换获利。斯密的理论只回答了当一国在某产品的生产上具有绝对优势时可以参与国际分工和交换并获益。那么, 当一个国家连一种具有绝对优势的产品都没有, 还能否参与国际分工和交换并获益?后来的学者李嘉图提出的比较优势理论回答了这个问题, 他指出, 一个国家即使在任何产品生产上都不具有绝对优势, 只要这个国家在国际分工中专门生产自己具有比较优势的产品, 并开展国际交换, 就能从国际贸易中获益。所谓比较优势就是更大的绝对优势和更小的比较劣势, 这就是说, 在各种产品的生产上都占有绝对优势的国家, 应集中资源生产优势相对更大的产品, 而处于劣势的国家应生产劣势更小的产品。比较优势理论为落后国家参与国际贸易并获益提供了依据。绝对优势与比较优势理论都认为生产成本是国际贸易发生的基础和原因, 但均未说明是什么造成了成本差异。瑞典学者赫克歇尔和俄林提出的要素禀赋理论对此进行了解释:一国要素禀赋决定着要素价格差异, 后者又决定产品成本差异, 在完全竞争市场上, 成本差导致产品价格差异, 因此分工与贸易最终由要素禀赋决定。从而得出结论:一国应出口密集使用其丰裕要素生产的商品, 进口密集使用其稀缺要素生产的商品。

(二) 关于竞争优势的理论。

20世纪80年代以来, 波特在其三部著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》中提出了竞争优势理论。波特的国家竞争优势是指竞争主体在市场竞争中建立起来的持久优势地位。波特认为国家的繁荣不是固有的, 而是创造出来的, 他把一国的竞争优势归结为企业、行业的竞争优势, 认为决定一国竞争优势的因素有以下几方面: (1) 生产要素。包括基本要素和推进要素, 前者指一个国家先天拥有的自然资源等要素, 后者指通过投资和发展创造的要素。波特认为, 一国要取得竞争优势, 其推进要素比基本要素更重要。 (2) 国内需求。它指国内需求的结构、市场大小和成长速度、需求的质量等。 (3) 相关支撑产业。指企业所有相关产业及供应商的竞争能力。它是促进一个国家主导产业取得国际竞争优势的保证。 (4) 企业的战略、结构与竞争。它指企业的经营理念、经营目标、形成与组织管理方式、竞争的激烈程度、创新与企业家才能等。 (5) 政府。波特认为政府可以通过自己的一系列活动达到影响产业竞争优势的目的。 (6) 机遇。是指那些超出控制范畴的事件, 包括技术突破、能源危机等其他突发事件。波特认为机遇的来源可能是自然演化的, 也可能由突发事件促成, 关键在于如何去捕捉。前四个因素为决定一国竞争优势的基本因素, 而后两个为附加因素。这六个因素形成了一个含括波特竞争优势理论主要思想的“钻石模型”, 模型中的每一组因素都可单独发生作用, 但又同时对其他因素产生影响。

(三) 比较优势与竞争优势的关系。

依照比较优势理论, 一国出口的具有比较优势的产品一般都是用本国丰裕的生产要素生产的, 生产成本低廉, 因此具有价格上的竞争优势, 而且有竞争优势的产品不但要有价格优势, 还要有其他诸如品牌、质量、垄断力等优势, 这些所有因素被称为竞争优势。比较优势只是一种静态的优势, 是竞争优势基础, 只有将比较优势转化为竞争优势, 才能形成真正的出口竞争力。

二、我国纺织业的比较优势与竞争优势分析

(一) 我国纺织业的比较优势分析。

长期以来, 比较优势理论一直是各国产业发展的重要理论依据, 我国对外贸易也以此为指导。由于我国的比较优势从过去到现在都主要体现在劳动力密集上, 所以在外贸战略上突出劳动力密集型产品出口, 纺织业属于劳动密集型产业, 我国丰富的劳动力资源构成了纺织行业成本优势和价格优势。近年来, 由于发达国家的技术壁垒不断升级, 甚至有的标准目前我国纺织行业的技术和工艺水平很难达到。印度、越南等国的纺织品出口规模也迅速扩大, 出口产品结构雷同, 造成国际市场的竞争不断加剧, 特别是我国人民币持续升值, 生产成本不断提高, 造成我国纺织品价格优势、国际竞争力不断减弱。如果我们继续增加低附加值的纺织品的出口, 就会在纺织品领域与其他发展中国家发生更加激烈的竞争和贸易摩擦, 受到更多的反倾销指控, 由于竞争进一步降低附加值纺织品的国际价格而陷入“比较利益陷阱”, 由于缺少重要的技术和管理效应而使产业结构难以升级。由此, 纺织品出口要想正常健康发展, 其发展就不能仅局限于比较优势, 而应当把纺织业潜在的比较优势转化为现实的竞争优势, 实现从外贸大国向外贸强国的转变。

(二) 我国纺织业的竞争优势分析。

在当前, 中国纺织业在国际上的竞争力主要表现在成本、规模等方面。首先, 我国具有丰富、廉价且相对熟练的劳动力。其次, 我国是一个人口大国, 对纺织品的国内需求很大, 加之我国国内社会政治稳定, 国民经济迅猛发展, 随着人民生活水平的提高, 对纺织品的消费需求还会增加, 国内消费市场的潜力还很大。但以上这些与整合的竞争优势还相差甚远。同时应该看出, 纺织业的产业链很长, 其上游产业 (包括纤维生产、自主品牌的创立) 和下游产业中的市场营销环节均属于技术或资本密集型, 在这方面发达国家具有明显优势。中国纺织工业协会会长杜钰洲在纽约举办的第八届中国纺织品服装贸易博览会上说, 目前国际纺织品跨国价值链中最主要的收益大都归于技术和品牌, 两者获取的利润占到全部利润的80%, 而国内企业作为生产和加工者只能获得剩余的20%。纺织业高附加值的欠缺部分地抵销了我国劳动力资源上的优势, 使得我国纺织业只能靠价格优势占领市场, 获得微薄利润。因此纺织业外贸发展战略转向竞争优势为导向的轨道是必然选择。

三、我国纺织业由比较优势向竞争优势转化的策略

(一) 增加研发投入, 积极推动技术创新, 提高科技含量。

我国纺织企业在创新研发方面投入严重不足, 产品结构不合理。在欧美国家, 纺织品企业的研发投入占到销售总额的3%～5%, 部分企业高达10%, 而我国纺织行业的投入比例仅为0.7%～1%, 这就造成我国产品结构呈现明显的中高档产品少而“大路货”多的格局。根据波特的理论, 产品中蕴涵的高科技因素是建立行业竞争优势的重要推动力量, 这就要求企业在引进国外先进技术并进行再创新的同时, 增加对科技研发的投入。同时, 由于劳动是不均质的, 具有较高人力资本含量的劳动密集型产品具有更强竞争力, 这说明纺织业由比较优势向竞争优势转变的重要途径, 就是加大人力资本和技术投入, 提高产品技术密度, 使其由简单劳动密集型转变为智力劳动密集型。

(二) 增强品牌意识, 培育我国纺织业的品牌优势。

走品牌化差异化的经营轨道, 创名牌企业和名牌产品是增强我国竞争优势的重要举措。我国出口企业应尽快加速采用国际标准, 提高中国纺织品的质量信誉, 增强品牌意识, 学习国外企业的营销策略和经验, 培育自有品牌, 并利用自有品牌开拓国际市场, 占领国际市场, 获得品牌和营销环节的利润。

(三) 建立创新型产业群, 构建企业竞争优势。

波特认为, 一群在地理上互相靠近, 在技术上相互支持并具有国际竞争力的相关产业和支持产业所形成的产业群集, 是竞争优势的重要来源。这种地理上的集中, 虽然加剧了企业间竞争, 但也能吸引人才和投资, 同时具有技术溢出效应, 使企业迅速相互借鉴学习, 不断进行观念交流和技术创新。

(四) 政府应加大对纺织业的宏观调控力度。

主要是抑制产能快速扩张的局面, 同时引导纺织企业加快实现从“以量取胜”到“以质取胜”的转变, 提升产品档次和产业水平, 增强我国纺织行业的综合竞争力。

参考文献

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[2].谢娟·比较优势与竞争优势的对比研究·国际经济探索, 2001, 4

[3].我国外贸发展从比较优势向竞争优势的战略转变·山西财政税务专科学报, 2001, 12

[4].张吉国, 周娟, 田野青·从比较优势走向竞争优势:中国对外贸易战略转变的依据和路径·商业研究, 2007, 7