战略优势企业文化

战略优势企业文化（精选8篇）

战略优势企业文化 篇1

[摘要] 本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个分析企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一般分析范式。同时刻画了企业所处的“竞争优势空间”，分析了在位企业和潜在进入者如何根据这一范式制定有效的竞争战略。

[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择

美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。

一、综述

围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。

1．产业分析理论

第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”(波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?

2．核心能力理论

也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。

不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?

二、竞争优势的三个来源

我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。

我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。

1．产业景气

企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。

表1 产业景气矩阵

特征 现有

产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业

潜在

替代品

竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

买方侃供方侃价能力 价能力 强 弱 强 强

强 弱 强 弱

资料来源：作者整理。

(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?

(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。

我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。

图1 财富全球50强产业分布

图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布

(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。

(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。

当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。

2．战略群组

所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。

在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。

尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。

(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。

(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。

(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。

(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。

(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。

(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。

(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。

(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。

企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。

4．动态关系

需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：

式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。

三、企业的战略选择

企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。

图3 企业的“竞争优势空间”

图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。

1．在位企业的战略选择

我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。

对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。

通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。

对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。

产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。

对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。

对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。

2．潜在进入者的战略选择

产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?

对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。

企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。

对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。

3．战略选择的一般理论

理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。

四、结论

本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。

提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争力是本文的主要贡献。对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量，但核心能力是内生变量。强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组，变外生变量为内生变量，从而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说，三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核心能力可以使战略群组内生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决定企业竞争优势”的假说，可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。

战略优势企业文化 篇2

一、依靠政府力量, 做好非遗保护工作

任何一项非物质文化遗产, 都有着成百上千年的悠久历史, 这对于研究我国几千年的民族文化有着非常重要的参考作用, 可以说有着很高的研究价值, 但与此同时, 由于其诞生时间过于久远, 许多的非遗项目在当今社会失去了往昔的色彩, 渐渐趋于没落。例如二十余年前还活跃在大街小巷的磨刀匠早已不见了踪影, 与其一同消失的还有那独特的磨刀手艺以及颇具韵味的走街唱词, 究其没落消失的原因则完全是因为社会进步、生产力发展的缘故。而像磨刀匠这种不适应当今社会发展的非遗项目着实是有很多, 甚至已经成为非遗的一个通病, 保护好这些非遗项目可以说是非遗工作的首要任务。对于那些失去了社会实用价值的、没有生命延续能力的非遗项目要做好资料收集和整理工作, 同时对于这些项目的传承人予以政策性的保护, 使他们能够将精力更多地放在这些非遗项目的延续工作上, 尽可能地使这些非遗项目延续下去, 再不济也要将各种资料完整地保存下来, 进入博物馆以供后人观瞻。

二、搭建商业平台, 让非遗项目焕发新的魅力

对那些还有着社会价值和足够生命力的非遗项目, 我们除了对其进行政策上的保护, 还应当挖掘其潜力, 使其能够创造出更多的社会价值。而一旦这些非遗项目能够创造出足够多的社会价值, 那么我们不但不必花费精力去保护它们, , 甚至用这些项目来带动全市的文化和经济发展也未可知。

在当下这个以市场经济为主导的社会, 如果能够创造出足够的经济价值, 便是意味着创造出了足够多的社会价值。。纵览全市的各级非遗项目, 我们发现名声在外的很多, 但真正能创造经济价值的却很少, 这也解释了全市的非遗项目为何一直处于萧条状态。笔者曾前往秦皇岛著名的老二位饭店就餐, 其“老二位饺子制作技艺”为第四批省级非遗项目, 记忆中的老二位饭店用门庭若市来形容是一点也不过分的, 为了能吃上这里的招牌饺子, 很多人都宁愿站着等上一个小时。而如今当我再迈进这里时, 发现往日的繁华景象早已不在, 偌大的餐厅只有寥寥几人, 对此场景开始颇为纳闷, 但当坐下点菜时便明白何以如此了, 一本厚厚的菜单中除了饺子和少数的几个招牌菜之外, 其余的菜目竟然全部被贴上标签掩盖, 在这个处处都强调多元化的时代, 一个菜馆竟然只能烹饪几道菜, 且服务理念、就餐环境、菜肴口味均与当今的社会脱节, 如此萧条便不意外了。打造一个文化品牌也许是十分漫长的, 但毁掉一个品牌也是十分迅速的, 遇见一个不善经营的传承人, 也许只需一代便可将老辈几代人的心血化为乌有。因此, 引导我们的非遗项目进行市场化运作是传承和保护工作中的一个重要方向。

三、依托旅游资源, 打造旅游文化产业链

秦皇岛是一座著名的暑期旅游胜地, 每年夏天, 全国乃至世界各地的游客便蜂拥而至, 甚至出现了公路上外地牌照的汽车超过本地牌照的状况, 而这巨大的客流量则代表了巨大的商机。但凡旅游, 不外乎看风景、赏文化、品美食, 但可惜的是, 我们并没有抓住如此广阔的商机, 试问一下, 来秦旅游的人有几个品尝过我们的“老二位”、“赵家馆”、“杨肠子”、“桲椤饼”?有几个游客欣赏过我们的昌黎地秧歌、抚宁鼓吹乐、青龙猴打棒?面对如此巨大的商机, 我们却不能适时地展现自己, 那么还何谈发展?何谈非遗的经济价值?

要想改变这种局面, 笔者认为, 政府应为全市非物质文化遗产项目构建非遗文化产业链, 这方面我们可以像西安和敦煌学习, 到西安旅游的游客必到回民一条街去品尝当地的泡馍、肉夹馍等一系列传统美食, 同时在那里也可以购买具有当地特色的各种手工艺品, 而在酒足饭饱、尽情购物之后, 还能进到几座茶馆或者小剧场中去歇歇脚, 顺便听听秦腔或者看看唐朝宫廷舞蹈。而这不正是一场丰盛的非遗之旅么?这些除了能带来眼前的经济利益之外, 游客在回程之后, 也肯定会对这次回民街之游大加赞赏, 那些非遗项目也自然而然地被宣扬了出去, 如此名利双收的模式为何我们不能拿来为我所用呢?

中小创新企业优势经营战略 篇3

下面我们着重针对中小创新企业在发展过程中如何进行优势经营战略选择、出奇制胜，以完成企业的最高使命等，提供较为专业的参考意见。

中小创新企业都有一个共性，即规模小、管理不规范、险象环生等，如何在竞争激烈的环境中生存与发展是摆在每个企业面前最为现实、最为头疼的大事，我们认为其最重要的工作为认清自己的核心竞争能力，进而争取果断的专注经营战略，才能充分体现中小创新企业的优势地位，以保证其生存与发展的活力！

首先，中小企业要学会优势经营之战略思考。以下为应关注思考的几个要点：

１．要足够认识、发挥本企业的核心竞争力。企业成功最重要的原因是有一种比别人强的能力，那就是大家常说的核心竞争力。中小企业实施优势经营战略，主要是错位经营，发挥自己的长处，专注经营，只也是中小创新企业发展过程唯一的杀手锏，因此在经营战略选择时，紧紧扣住充分发挥企业核心竞争力的原则，选择专业化方向，并坚持不懈，这是中小企业的救命稻草，不可忽视。

２．注重提高自己的技术水平，以保证优势地位。这是实现优势经营战略实施的重要战术之一。中心企业不管是与同行或为大企业配套都面临着竞争和合作风险，企业要保持自己的优势，就必须不断提高自己的技术水平和经营管理水平，提高所提供的专业化零部件、工艺、服务的质量，降低成本，增强自己的竞争力。

３．要正确处理好专注经营、规模化经营及多元化经营的关系。中小企业在充分发挥专注经营优势时，可有的放矢与规模化优势结合起来，以有效发挥资源配置。企业的规模与效益是企业的立身之本，如果资源整合得好，既能充分发挥集团规模功能效应，实现集团成员内大生产、大协作，又能避免大企业的“恐龙症”，缩小管理幅度，提高工作效率。

第二、中小创新优势经营战略性计划实施

１．选择合适的专业化经营形式。中小企业将专注经营作为一种经营战略实施，首先要根据企业的自身情况选择合适的专业化营形式，其主要得从几个方面入手，即充分考虑自身的企业生产能力技术特点、企业的市场适应能力、企业的规模等。比如拥有较为先进的工艺设备和较为广泛的市场，则可以选择工艺专业化经营，而企业的规模化生产必须以一定的市场容量为前提，因此企业的专业化必须与适当的市场定位相结合。

２．明确专注优势经营战略的目标。中小企业实施专注经营战略，最终目的是获得最大利润并顺利成长。中小企业选择专业经营形式后，还必须紧密贴近战略目标，这个目标包括专业所经营的时间、规模。因为企业要发展，随着规模的扩大，必然会从专业化经营走向多元化经营，所以要明确目标，根据目标框架进行有效实施。当然，在专注经营时最为关键的是紧紧抓住技术进步，在核心技术或核心产品、服务上保持领先的地位。

３．尽量实现产品的通用化和标准化。中小企业生产的产品和提供的服务的标准化或通用化的程度越高，企业面临的风险就越小，就容易在专业经营的基础上实现规模化生产。

４．重点突出专业化经营的特点。中小企业在选择专业化经营战略之后，必须将产品的造型、工艺、技术的确定等，应与其特点有机结合起来。“专”和“特”是专业化经营的显著特点，因此应以特定的优势取得经济利益。

三、优势经营战略发挥

1．在现代化市场经济中专业化经营和规模相结合是大势所趋，中小企业应以积极的心态迎接挑战。

战略优势企业文化 篇4

【摘要】p与大企业相比，中小企业具有自身的优势和不足。如何根据企业自身的特点和优势，选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实需要，可供中小企业选择的竞争战略主要有：竞争战略联盟、寻找空白战略、小企业集群、资源外包战略、信息化战略等，企业根据不同情况适时的选择合适的战略是企业竞争致胜的重要条件。

【关键词】比较优势;战略;竞争战略

两千年前，我国的军事家孙膑就在《计篇》中写道:“夫战而庙算胜者，得算者多；未战而算不胜者，得算可也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负见失！”孙膑所说的“算”、“庙算”、“多算”，用今天的话说，就是“战略谋划”之意。可见，早在两千多年前，就已经出现了战略。

一、研究的目的及现实意义

历史已经迈进了21世纪，现在我们正处于一个比两千年前竞争更为激烈的年代。所不同的是，在我们面前的主要的不再是充满硝烟的战场，而是“杀机弥漫”的商战。但是，在我们企业家中的很多人，已经忘记了前辈们留给我们的竞争胜负贵在“多算”的教益。在我国的企业中，特别是中小企业，得过且过的无战略现象，不切实际的冒进现象，裹足不前的保守现象等大量存在，中小企业正在经历一场深刻的“战略危机”。因此，对中小企业竞争战略的研究具有重要的现实意义。为此，笔者站在中小企业的角度对战略选择进行了一个较详细的论述，不敢认为该文对企业家们有多大的指导意义，只希望他们能看到“战略危机”的存在，站在战略的高度进行市场竞争，逐步走向战略致胜之路。

二、国内外研究现状及发展趋势

1.国内外研究现状

尽管早在1938年，管理学家巴纳德在其《经理的职能》一书中，就提出战略因素的构想，开创了企业经营战略之先河。然而，迈克尔·波特开创了企业竞争战略理论，本文的竞争战略选择就是基于波特的理论之上的。自波特以来，战略管理思想经历了五个阶段：

（1）战略管理的结构学派

虽然早在70年代末战略管理的分析框架已经基本定型，但很少有人去研究如何实现各方的有效匹配的，如何制订竞争战略，获取竞争优势等问题，因为在那时企业运用这种战略管理进行经营就能实现企业目标。只到80年代，市场的竞争发生了急剧变化，这些问题开始显现出来，哈佛商学院教授波特第一个对此问题获得了重大突破。他于1980年出版的《竞争战略：产业和竞争者分析探讨》，及以后出版的《竞争优势》中阐明了其战略管理思想和分析框架。他的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效”这一范式上，认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。他提出了用于产业结构分析的五种竞争力量模型，认为有五种竞争力量决定了一个产业的结构并决定了该产业的平均利润率。

在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。

（2）战略管理的能力学派

波特的战略管理思想首次明确地提出了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但由于他着眼于从企业外部环境出发，对企业的内在因素未做深入研究，给人以欠缺之感。

从80年代开始，为克服波特战略思想的局限，同时在研究多元化公司选择相关性或非相关性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问题的过程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人为代表的一批学者提出的企业核心能力理论逐渐兴起，并取代定位学派而成为战略管理领域的主流理论之一，同时以意味着对竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业结构与定位观向企业内部的能力观转变。

能力学派强调以企业生产经营，经营能力和过程中的特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略。该学派有两种代表性的观点：一是以普拉哈拉和哈默为代表的核心能力观，认为核心能力指蕴含于一个企业生产、经营环节中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合；二是以斯多克·伊万斯为代表的“整体能力观”，该观点主要表现为组织成员内的集体技能和知识以及员工相互交流方式的组织程序，强调价值链的整体优势。

（3）战略管理的资源学派

1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他认为公司内部环境比外部环境有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用；企业内部的组织能力、资源和知识的积累解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。他的观点对整个90年代战略理论研究产生了重要影响，他的研究及后来的罗曼尔特、里普曼、巴尼、库尔等人的研究形成了所谓的资源学派。

该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业战略管理的主要内容应该是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源的及优化配置。这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制订所谓的各种资源需要企业不断的学习、超越和创新。只有核心能力达到一定的水平，企业才能通一系列组合和整合形成自己独特的、不易模仿的、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

（4）管理战略的战略联盟学派

结构学派、能力学派和资源学都是竞争时代的产物，都是通过竞争对抗来获取优势的，然而过度的竞争对抗更有可能损坏竞争秩序，两败俱伤，造成资源浪费。同时在技术日益分散化的今天，企业很难单靠自己能力掌握竞争主动权。

源于对竞争对抗固有缺点的认识，同时为适应形势的变化，90年代以来，出现了战略联盟观，该观点最早是由美国DEC公司总裁问霍普兰德和管理学家罗米共同提出的。战略联盟指由两个或以上对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源战略目标，通过协议，契约而结成的优势相长，风险共担，要素水平式双向或多向流动的松散网络组织。

战略联盟观的思想可归结为：“制订战略——实施战略——竞争合作——竞争优势——业绩”，即企业通过制订和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，取得经营业绩。

（5）基于IT的战略管理

基于IT的战略管理思想主张通过利用信息技术或建立信息系统来实施企业竞争战略，获得竞争优势，以实施企业的使命与目标。它不同于简单地认为在战略管理中运用信息技术及建立信息系统的观点，而是置信息技术与信息系统于竞争取胜的法宝与武器。该思想认为信息技术及系统与产业结构、核心能力、资源具有至少同等的重要性，而不是依附于它们。美国学者查尔斯·惠兹曼于1988年出版的《战略信息系统》一书中，首先次系统地探讨了战略信息系统的概念，指运用信息技术支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势。麦肯锡的董事顾问们也将信息技术与企业的经营业绩，价值实现紧密地联系在一起，并将信息技术看作是企业业务的一部分，大大超越了传统观念中信息技术只作为工具与技术的功能。

到现在，不少专家学者已将信息技术与信息系统当作竞争战略组成一部分，成了获得竞争优势，决定企业兴衰存亡的关键，信息技术已不仅仅被看作是一种工具，一种资源。采用信息技术与建立信息系统是一种竞争战略，虚拟公司的产生是这种战略管理思想的一种实践。

2.发展趋势

本文的战略管理思想主要是基于当前已经出现的，但战略管理思想出现了的新的发展趋势。笔者认为，发展趋势有以下几点：

（1）研究对象细分化。不再将企业作为一个抽象的概念来研究战略管理问题，而是对企业的众多形式进

行具体研究，如对中小企业、跨国企业、制造公司等，根据不同观点提出更具体的战略管理思想和方法。

（2）更强调战略构想。处在网络经济时代，企业可凭借信息网络技术利用他人的各种资源和力量来实现其战略构想。

（3）更强调竞争合作。现代竞争光靠一家之力已显乏力，维持长期的竞争优势必须与人合作，只有共赢，才能获得持久的竞争优势和可持续生存与发展。

（4）强调信息技术。信息技术将在企业竞争战略制定中呈现越来越大的作用。

三、本文的研究方法及创新之处

本文的写作主要是基于以上管理战略思想的，力求将前人的经验和成果加以总结，以寻找适合中小企业的竞争战略。本文的主要创新之处在于，竞争战略的选择是针对中小企业的，力求寻找适合中小企业的竞争战略，而不是针对所有的企业，力图使其更具有针对性和适应性。

本文主要是采用对比的方法来论述中小企业是如何根据自己的优势和特点来选择竞争战略的。本文的结构采用的“比较优势——战略选择”这样一个逻辑顺序进行安排，在内容上尽可能对国内外战略管理理论各种学派的主要观点进行比较全面的综合与总结。

战略优势企业文化 篇5

——以美国航空公司信息服务系统的运用为例

摘要：本文以美国航空公司信息服务系统的运用为例，通过分析美国航空公司信息服务系统对美国航空公司战略和竞争优势的影响，论述管理信息系统对企业战略和竞争优势的影响。

关键词：信息服务系统；系统功能；企业战略；竞争优势

一、美国航空公司航空信息服务系统简介

美国航空公司（American Airlines，常被译为美利坚航空公司，通常简称美航）是总部位于美国的一家航空公司。20世纪70年代中期，为应对航空业激烈的竞争，美国航空公司开发了一套名为Sabre的计算机订票系统。Sabre最初只想被设计成为库存控制系统，能够跟踪空闲座位并使每位乘客都能对号入座。到了70年代中期，Sabre已经可以制定飞行计划、搜索空闲部件、安排机组人员的飞行时间表，并为方便管理开发出了一系列的决策支持系。70年代和80年代后期，Sabre已成为包括宾馆预订和出租车预订等服务在内的信息系统。今天，Sabre仍是世界上首屈一指的可选技术产品与服务提供商。Sabre系统每秒处理超过42,000笔交易，98,000,000个行程同时保持活动状态，并通过Sabre桌面进行处理。Sabre由一个计算机订票系统发展到航空业综合信息服务系统，对航空客运服务产生了很大的影响，在一定程度上改变了该行业的竞争环境。

二、航空信息服务系统的功能分析

2.1新的电子营销方式和在线处理方式

系统以发送电子邮件的方式告诉客户每周的“特别票价”，使A等便利客户能在线预订和在线修改预订，并能向他们发送机票.这种电子营销方式的使用，降低了公司的营销成本，增加了机票销售率，并使注册会员数增加，极大地提高了市场占有率。在线处理功能更是方便客户查询航班，节省了客户时间，并可以随时改变旅行计划，增加了客户的选择权利。

2.2最大化服务客户，提供配套服务

美国航空公司通过网站提供交通、住宿、餐饮和旅游景点门票等一系列服务，并可打印目的地地图。通过这一系列服务的提供，使得公司吸引了更多的客户用其网站进行旅程安排，从而节约了客户用于寻觅旅馆、饭店的时间和精力。

2.3提供精确的售票保证

美国航空公司在每位客户每次预订或修改预定后，都给他们发一封证实邮件。使用证实邮件确保客户得到明确的订购信息，减少了客户因担心网络出错而导致的忧虑。

2.4降价票处理

美国航空公司可以通过网络发送发送剩余票和打折票信息。通过网络方式可以高效率的处理预留票，增加了航班的载客率，减少了公司的损失。

2.5个性化服务

设置客户的个性化服务平台，供客户查询客户自己的服务信息和累计常客里程信息，允许客户自定义某些规则，使客户更感方便和亲切。通过设立客户个性化服务平台，客户可以自定义服务规则，从而满足了客户的特殊需要，并满足了客户的自尊需求，觉得公司网站为自己而设计。

三、管理信息系统对企业发展战略的影响分析

管理信息系统在企业的战略任务上发挥着重大的作用，其主要表现有：作为参与市场竞争的工具；对企业的运营机制和结构有着重大的影响；促使企业内部进行革新。

3.1作为参与市场竞争的工具

美国航空公司通过计算机订票系统以发送电子邮件的方式告诉客户每周的“特别票价”，这种新的电子营销方式的使用，降低了公司的营销成本，增加了机票销售率，并使注册会员数增加，极大地提高了市场占有率。在Sabre 系统的支持下，美国航空公司开展了一系列的营销活动，其著名的“飞行里程奖励计划”更是为公司带来了空前的“顾客忠诚”。此外，美国航空公司通过对其他航空公司出租Sabre系统来收取系统使用费以及在系统中设置一优先程序使系统在为旅客推荐航班时首先推荐的是美国航空公司的航班，这都是把管理信息系统作为参与市场竞争的工具的很好说明。

3.2对企业经营运作机制和结构的影响

美国航空公司将网站分成若干块，然后分给不同部门去设计和维护，使公司很多不同的职员相信自己在网上有名，“拥有”网站上的一部分。这样，确保网上信息的正确性和及时性就成为职员个人工作的一部分。员工们都竞相使自己维护的那部分内容成为最好和最有用的信息。可见改变企业的组织和管理方式，能够极大地影响员工的工作效率，并最终影响到企业的发展战略。

3.3促进企业内部革新的催化剂

美国航空公司使用计算机订票系统发布有关机票的一系列详细信息，方便客户进行网上查询和预订，使原先需要人工服务来进行的订票方式转为利用航空信息服务系统来处理的网络订票方式，可以说是对管理模式进行一次非常成功的革新，利用sabre计算机订票系统来处理繁杂的订票信息，提高了航空公司的业务效率、降低人员管理费用成本，增强了顾客的满意度，使航空公司的管理更加便捷、管理成本更加低廉，从而能够更好地实现企业的发展战略。

四、管理信息系统对企业竞争优势的影响分析

竞争优势是一个企业能够从其他企业当中脱颖而出的一个制胜法宝。一个具有竞争优势的企业将会在市场经济的环境之下赢得长足的发展。企业开发管理信息系统的一个很重要的目的就是为了获得企业的竞争优势，改善企业在市场经济

环境当中的地位。那么美国航空公司的航空信息服务系统给美国航空公司带来哪些竞争优势呢？通过分析，我们把管理信息系统对于企业竞争优势的影响归纳为以下三个方面：

4.1成本领先优势

信息系统的一个很重要的应用就是必须以最低的成本、最快的速度、最好的服务为消费者提供相关的服务，从各个方面进一步降低成本从而获取较高的利润额。

美国航空公司通过航空信息服务系统的降价票处理功能使网络营销成为一种最低成本、最高效率的解决积压机票的方式。这便是企业的一种低成本优势。此外，美国航空公司通过航空信息服务系统的在线预订功能和预订修改功能，提供客户查询航班的服务，方便客户随时查询航班并可以随时改变旅行计划，减少了公司的人员管理费用成本，提升了企业在成本上的竞争优势。

4.2差异化优势

差异化优势就是企业能够根据客户的需求，提供个性化的服务或产品。美国航空公司通过航空信息服务系统设置客户的个性化服务平台，允许客户自定义服务规则，让客户觉得公司网站是为自己而设计的，从而满足了客户的特殊需要和自尊需求。美国航空公司以客户为中心，对其忠诚的常客提供超过其他竞争对手的服务，为企业赢得了竞争优势。

4.3目标集聚战略优势

目标集聚战略即主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一局域市场。对于实施目标集聚战略的企业而言，数据挖掘、网络营销等信息技术手段，为它们满足细分的顾客群体的需求创造了前所未有的机会。

美国航空公司的网络营销努力集中在最能让公司便利的客户上。为迎合目标客户并使这些客户觉得与公司做生意越来越容易，美国航空公司网站将其客户定位在公司的3200万名给公司带来最多利润的客户——A等便利常客（这些客户经常乘坐公司的飞机），为公司提供了绝大部分的利润。可见美国航空公司实施目标聚集战略增强了企业竞争力。

五、结论

在七八十年代美国航空公司的快速发展进程中，Sabre系统是功不可没的，正如公司总裁Robert Crandall 所说，如果一旦公司不得不出卖资产，他将卖出的是航线，而不是Sabre系统。由此可见，计算机订票系统对航空运输业的发展是至关重要的。管理信息系统的使用不仅提高了工作效率、降低了管理成本、提升了服务质量，而且增强了企业核心竞争力、确保了企业发展战略的有效实施。

参考文献：

[1]黄梯云，李一军．管理信息系统．第四版．北京：高等教育出版社，2009．

[2]阴双喜．网络营销基础．上海：复旦大学出版社，2001．

[3]张文松．企业战略能力研究．北京：科学出版社，2005．

企业文化打造核心竞争优势 篇6

管理学家彼得 圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者（顾客、合作者等等）的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。

企业文化反映了一个企业的主流价值观，它是随着企业的发展，伴随着企业的每一次实践活动而逐步形成的。因此，充分认识到企业文化在企业发展中的作用，对提高企业经济效益，提高职工素质，促进改革的不断深入和持续发展，都具有重要的现实意义。企业文化也是企业核心竞争力，是企业发展的利器，更是企业发展的灵魂，一个企业能否培育出自己的文化并发生作用，将决定着企业在21世纪的生存和发展。因此，企业应充分认识到企业文化在企业发展中的作用，着力培育自己独具特色的企业文化。

一、企业文化的定义、内涵和表现形式

（一）企业文化的定义

企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为规范、管理制度及企业形象等多方面内容。它是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。

（二）企业文化的内涵

企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理

1目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。

（三）企业文化的表现形式

企业文化的表现形式多种多样，主要有：企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范等。

具体说来，企业文化的表现形式又可以分为外在表现形式和内在表现形式。外在表现形式主要有：文字、符号表现形式、实物形象和艺术造型表现形式、现代科技方法表现形式和其他形式等。内在表现形式主要是企业的核心价值观，以及在这种价值观下倡导的企业行为方式，它是企业文化的核心所在。可以说，企业文化外在的部分是价值观的表现形式。

二、企业文化在企业发展中的作用

（一）推动企业提高核心竞争力

企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：

1、导向功能

企业的各部分和企业中的员工有共同的目标，也有不同的目标，企业文化能够使整个企业和全体成员在共同利益和目标的指引下保持统一的行动。比如近年来民航业界悄然崛起的一颗新星---山东航空集团有限公司（以下简称“山航”），从成立之初就按照现代企业制度的要求，将“以人为本”作为核心价值观，并以此构筑山航的企业文化体系。山航先进的企业文化指引着山航人在民航竞争大潮中奋勇前行。十三年如一日，安全飞行无事故。先后四次获得民航总局安全最高荣誉奖“金雁杯”和“金鹰杯”，多次被评为国家级“用户满意服务单位”、“全国质量效益型企业”，公司彩虹乘务队、市场部济南营业部被团中央、民航总局命名为“全国青年文明号”。自2005年以来连续三年航班正点率全民航第一。可以说山航已形成了安全与效益齐头并进的强劲发展势头。这里面不得不说有企业文化的功能和作用。

2、约束功能

通过建立共同的价值体系，形成统一的思想和行为，对企业中每一个员工的思想和行为都具有约束和规范的作用。曾经有人做了一项调查研究：当你把一个企业员工看作一个三流职员时，那他每天干活的效率和精神面貌只会按三流职员的样子；如果你把他看作是一流职员时，他就会按一流职员的样子工作，至少他会尽自己最大的努力去实现你要求他的目标。企业文化是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格；以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。

3、凝聚功能

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。山航成立以来就提出坚持以人为本、竞争创新的经营理念，并致力于建设富有多样性内涵特色的企业文化与环境，以形成统一于企业目标的团队创新意志和动力，创造更大个体价值，达到企业目标、群体目标、个人目标有机完美统一。这是因为，企业的凝结剂和源动力是企业文化，而企业核心竞争力的基础是一支有强大凝聚力的高素质员工队伍。

4、激励功能

企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经

营能力。山航的企业文化用语中有一句话：“心系安全，情系旅客，和谐山航”。即在企业内部建立鲜明的安全文化，使安全意识深入人心，不断推动员工价值、企业价值和顾客价值的实现，将“情”字贯穿始终，充分体现山航以人为本、亲情化、人性化的经营理念。正因为山航这种人性化的管理思想和理念，使得员工的潜能得到最大程度的发挥，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。

（二）企业文化促使企业可持续成长

世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。

虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。

山航发展到一定的规模，来自内部管理的压力，外部竞争的压力，如何在压力和竞争中求得生存和发展，是公司二次创业中面临的突出问题。此时，公司在系统总结创业阶段工作的基础上，提出了一整套基于未来发展的企业文化发展体系。并明确提出公司的愿景目标：“成为卓越航空品牌的缔造者”。其核心就在于，以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以人、组织、运营体系的系统结合为基点，从先进的安全管理水平、深入的客户

理解、满意的客户服务、创新的服务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造山航的卓越品质。在这一愿景目标的指引下，公司发展有了明确的方向和定位，公司发展重新焕发出青春和活力。

（三）企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝

企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的.因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。

中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。这就使人才争夺战愈演愈烈。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”

如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89％的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这就是海尔。

对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。他们不全是经济人。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。此时物质利益对他的吸引力就非常小了。因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人

才、留住人才的。因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。

企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。

（四）企业文化使企业管理更加有机和谐

当职工的价值取向与企业文化的价值观和并和它所提供的环境相一致时，职工就会自觉、积极地按企业的精神、目标去完成自己的工作。例如，如果职工认为：只有企业发展前进了，自己才能有所发展、有所作为。那么他就不会是仅仅为了挣钱而工作，而是会将自己融合入企业的和谐循环中。企业文化是一种有机性的管理，既考虑到企业的时代风貌，又联系到它的历史和传统，呈现出历史的有机性。通过企业精神的培育、调节，创造良好的企业文化氛围，使企业行为趋向合理，增大实业活动，表现出企业文化横向的有机作用。

战略优势企业文化 篇7

近日,IBM公司针对自身的企业移动战略从技术、服务、生态圈建设等维度阐释了IBM如何为企业提供移动能力。IBM大中华区移动互联总经理金筠表示:“身处移动互联时代,IBM汇集了企业移动业务所需的技术与服务能力,并通过携手合作伙伴建设和谐生态圈,满足包括来自客户、员工和合作伙伴在内的移动业务需求,达到拓展企业在移动领域业务可持续发展的目标。”

IBM一直致力于通过以企业移动解决方案IBM MobileFirst(移动先行)为核心的移动战略,为各行各业在移动业务领域提供持久发展的智慧动力。一方面,IBM移动解决方案组合提供了一个应用和数据平台的所需的关键元素,包括企业所需的管理、安全和分析能力。除了满足移动特有的需求,这一组合还提供社交和云服务的快速整合,并帮助保障和管理战略业务流程的后端技术。IBM中国开发实验室开发总监黄省江指出:“IBM MobileFirst集分析和应用开发软件于一体,融合了以云为基础的服务和顶级的移动技术,有助于企业合理规划和实施从员工移动设备管理,到基于新业务模式转型的移动商务应用的开发。

针对企业的移动业务需求与挑战,IBM的咨询顾问为其提供不同的领域专长,最终为企业带来实际的商业价值。IBM全球企业咨询服务部合伙人、IBM应用创新服务团队资深项目总监和咨询总监连昕表示:“凭借业务上的前瞻性与领先的技术专长,IBM可为客户提供符合自身移动信息化发展的解决方案。作为行业解决方案专家,IBM还在银行、物流运输、制造业、电信和消费品等广泛的行业领域中拥有丰富的实践经验,帮助企业在移动世界中迅速建立移动策略、设计并实施移动项目。”而对于IBM技术支持服务部门而言,在帮助行业领先企业开启移动信息化之旅之时,IBM则通过提供高质量的IT支持服务,如在优化移动基础架构、安全管理和运维管理,成为众多企业抢占移动先机值得信赖的IT服务伙伴。

汽配会应助推优势企业品牌战略 篇8

随着近几年汽车用户消费观念的转变，消费者在将汽车作为交通运输工具的同时，对汽车的维修保养及其售后服务的及时性、准确性和配件纯正性提出了更高的要求。然而，纵观当前的零配件市场，仍存在许多严重的问题。诸如市场管理混乱、产品质量良莠不齐、假冒伪劣泛滥、信息不对称不透明、售后服务工作不健全、价格混乱等等。不仅严重地扰乱了汽车零配件市场的正常秩序，还伤害了整车生产企业、正规汽车零配件经销商的声誉和广大车主的合法切身利益。因此，对于汽车产品消费者而言，保修期以外维修车辆和购买配件无疑是件非常头痛的事。

为应对和改观配件市场这种不良状况，福田欧曼自第一辆卡车下线以来，就非常注重产品的售后服务，在“全程无忧”服务体系下，先后推出“欧曼纯正部品”和“欧曼捷程备品”零配件品牌，让保外用户也能享受到与保内同质的服务内涵。此外，福田欧曼也深知，满足千家万户、各种不同层次的配件需求，离不开更广泛的合作伙伴的鼎力支持，只有靠那些真正面向终端的经销商、服务商、配件商，构建起“全程无忧”和“欧曼捷程备品”经销网络，才能具备广泛的触角，以满足用户随时随地的配件需求。

为此，福田欧曼配件服务体系的建立，在广泛吸纳已经形成的社会化服务体系的基础上，定位于“服务商的服务商”，以整车企业规模优势的利润让利于经销商，支持经销商“有事做，有钱赚”，让经销商、服务商更好地服务于当地庞大的福田欧曼卡车用户。对于福田欧曼品牌车辆保有量不大的地区，坚持服务先导，先行建立配件保障能力，解除客户购车的顾虑，从而有力地支持整车的销售增长。

在对配件品牌进行宣传推广过程中，福田欧曼非常重视汽车配件交易会的宣传作用。自欧曼重卡投入生产以来，福田欧曼参加了历届汽车配件交易会，充分利用展会这一展示售后服务的平台，不仅让经销商和广大消费者对福田欧曼汽车有了全面的了解，更加认同福田欧曼“全程无忧”配件服务品牌，而且提升了福田欧曼汽车品牌的核心竞争优势。

福田欧曼推出的两个服务品牌正是在第64届南昌汽车配件交易会上为业界所熟知的，福田欧曼在现场举行了记者会，向业内详细介绍了所推出的服务品牌。而在第65届南京汽车配件交易会上，福田欧曼再携“欧曼纯正部品”和“欧曼捷程备品”两大配件服务品牌同时亮相，这表明福田欧曼对汽车配件交易会非常重视，同时也开创了汽车生产企业配件服务双品牌运行的先河。

我们认为，正是有汽车配件交易会这样一个平台，才真正方便了业内同行的交流，使得优势企业的优势产品能够快速为业内及公众所熟知。尽管面临着金融危机的困扰，但我们相信，只要我们具备了优势的品牌和服务，就具备了可持续发展的动力，搭载汽车配件交易会这样一个平台，定会取得良性互动。