战略匹配企业文化建设

战略匹配企业文化建设（精选10篇）

战略匹配企业文化建设 篇1

目前企业文化建设中普遍存在的问题是:理念提炼难, 理念落地更难;企业文化与经营工作不能完全融为一体;内部职能管理存在纵向不通、横向不联各自为政现象;好员工留不住, 常常喜欢跳槽;工作不主动, 面对问题, 抱怨多于想办法, 自以为是, 缺乏团队意识;企业发展精神动力不足;企业战略和决策不能很好贯彻等等。

这些问题的根源在哪里?如何解决这些问题?关键是要实现企业文化与企业战略相匹配, 企业文化要发挥引领和支撑企业战略的作用, 从提供精神动力支撑上服务于企业发展。

企业战略对企业文化的需求

有引领上的需求。思维决定行为, 行为决定结果。一切问题的结果都是由思维导致, 企业的成功与失败, 都与企业的思维有密切的关系。企业文化的深层次问题就是企业哲学问题、思维方式问题, 如何制定企业战略, 是以企业哲学和企业群体思维为前提的。如是先找市场还是先建工厂, 传统思维一定是先建工厂, 没有工厂你卖什么产品, 蒙牛的思维方式是相反的, 先找市场后建工厂, 根据市场需求决定工厂建设, 事实证明是一种正确的思维;再如产品是用户导向还是生产导向, 一些企业习惯于生产导向, 关注自己能生产什么, 忽视客户需要什么, 而市场经济条件下需要客户导向, 关注客户需求, 客户需要什么就生产什么, 说到底就是如何用文化引领企业战略思维的问题。

有动力的需求。企业要发展, 要实现战略目标, 不能没有动力支撑, 尤其是精神动力, 事实表明金钱的动力是有限的, 有时用不好适得其反, 因为金钱既可以产生正能量也可以产生负能量, 而好的文化产生的是正能量, 能为企业战略的实现持续提供精神动力, 这种动力往往是取之不尽、用之不竭的。一个企业要打造百年企业、百年品牌, 就离不开文化的动力, 并要实现牵引力、机制力、推动力三力合一, 为企业战略目标的实现不断提供动力支持。

有形成合力的需求。企业经营与党委工作、文化与经济、工厂与市场、研发与制造、员工与客户、管理与被管理、上级与下级、战略制定与战略执行、职能管理之间, 普遍存在各自为政的铁轨现象, 平行而不交叉, 导致资源浪费。企业文化犹如列车, 使平行的铁轨各自发挥了应有的作用, 使其合二为一, 共同为列车的运行提供支撑。文化是粘合剂, 促使各自为政转化为各自为战, 从不同的角度走向一致的方向, 凝心聚力, 调动方方面面力量形成合力, 共同向战略目标的实现而努力。

有相匹配的需求。在中国传统文化中对称是一种美, 尤其是古典建筑更是如此, 故宫就是典型代表, 文化与战略也需要有一种对称美。中国人崇尚道, 《易经》对道有一句经典概括“一阴一阳谓之道”。战略思考和探讨的是企业生存和发展之道, 因此也要阴阳平衡, 生存和发展是阳, 文化战略是阴, 两者平衡企业才能健康发展, 过去企业中的很多问题就是由于两者的不平衡造成的。两者是一个问题的两个方面, 而不是两个问题, 两者需要一分为二进行认识, 犹如皮与毛, 但一定要合二为一系统思考和推进, 犹如毛只有附在皮上才能发挥其作用, 毛之薄厚要适应季节, 春夏要退毛, 入冬要长新毛, 才能冬天不被冻坏, 夏天不被热坏。

有相融合的需求。大企业都是集团化、国内区域分散化、战略国际化、资产多元化, 如何形成融合共进局面就十分重要。没有融合就没有和谐, 没有和谐就没有凝聚力、战斗力。战略目标的实现需要全方位、全体系的支撑, 单靠那一个部门都无法实现, 需要合力, 同时也需要实现区域融合、中外融合, 和谐共处才能更好支撑战略目标实现。融合需要做到与战略需求重点同步, 因为在战略的不同阶段对文化的需求重点是不同的, 如生存战略期以开拓为重点, 不善于、勇于开拓市场就难以生存下去;发展战略期要以平衡为重点, 平衡有利于和谐稳步前进;机会战略期要以勇于创新为重点, 勇于创新才能抓住机会。

企业文化如何支撑企业战略

坚持以育人为本。实现企业战略目标, 人的素质是第一因素, 没有良好的人才队伍一切都是空话。育人才能兴企。成功企业善于培育优秀员工, 优秀员工创造伟大公司, 公司与员工两者相辅相成, 公司敢于善于给员工提供成长舞台, 员工的聪明才智得到发挥、自我价值得到实现, 公司与员工就能在共同成长中走向伟大。因此, 公司要围绕战略需求育人, 不要为了育人而育人, 目的性、目标性要明确。要善于根据战略需求培育典型, 使员工学有目标、赶有方向, 引领员工成长方向, 培育出优秀员工群体, 打造卓越团队。

做到思维为先。成功企业一定是先求思维正确, 后求好的结果。市场告诉企业, 要生存发展就必须巩固并深化用户导向思维, 持续发现、引导、满足用户需求是企业生存之本。要确立并坚持支撑企业战略导向思维, 决策层、管理层、执行层所思、所想、所做、所为一切以支撑战略为出发点和落脚点, 有利于支撑战略的事, 必做, 不利于支撑战略的事, 不为。鼓励并支持创新思维导向, 企业发展的动力在创新, 鼓励并倡导观念创新、思想创新、管理创新、技术创新、知识创新。树立正确思维, 企业必兴。

把握匹配为重。企业领导们忧心优秀的员工留不住, 也在想为什么留不住优秀员工?如何留住优秀员工?原因很多、同样方法也很多, 解决好企业文化与企业战略、企业战略与员工价值追求之间的匹配就是很重要的一条途径。激发员工愿为、敢为、有为, 关键在于使企业愿景、战略、核心价值观与员工人生追求、职业发展、个人价值观相匹配, 匹配度越高员工积极性就越高。文化的匹配使员工找到了精神家园, 有了归属感, 能快乐地工作。战略的匹配, 使员工有了目标和方向, 有了成长的舞台。在匹配上, 企业对与企业文化和战略实际匹配度高的员工要重点使用, 他们必将成为企业的核心力量;对意愿匹配度高但实际匹配度不够的, 要培养使用, 他们是企业的骨干力量, 是核心力量的后备队伍;对意愿匹配度低的要甄别使用, 进行原因分析, 能激活的培养过程中用, 不能激活的淘汰出局;对根本就不匹配的员工坚决不用, 这样对企业和个人都是负责任的行为, 使双方都能做出明智的选择。还要做好软硬规划匹配, 这方面是目前企业中普遍的短板, 硬规划普遍做得较好, 形成完整思路和做法, 规划部门也已轻车熟路, 但以企业文化为核心的软实力构建尚需进一步理顺关系、有效整合, 使软硬两者更加匹配, 和谐推动企业全面发展。

建立完善体系。首先要健全组织体系, 组织是保障, 没有保障工作无法开展, 名不正言不顺, 有组织之名工作才能顺。解决实际工作中纵向不通、横向不联到实现纵向要通、横向要联的关键就在组织建设, 目前一些企业中普遍情况是有职能, 但是只有文化人一个人在工作, 有些还是兼职的, 更谈不上纵向成体, 横向成网, 形成企业文化建设管理网络体系, 因此导致企业文化建设难以落地, 只是具有宣传作用。其次是队伍体系, 组织要靠队伍支撑, 没有队伍组织就是空架子, 有些单位的组织体系就是空架子, 是用来应付检查的, 看墙上有, 实际没有。队伍体系要建立专兼职研究队伍、管理队伍、执行队伍, 走向专业化、职业化。研究队伍侧重理论研究, 了解前沿, 明晰方向, 侧重理论与实践结合研究, 知道应该如何做;管理队伍侧重战略、规划, 体系建设, 培育人才, 进行资源整合;执行队伍, 围绕战略、规划做好落实。队伍建设的关键在专业化, 要懂, 是行家。职业化, 要有一批专业人才做企业文化建设工作。第三要建立起完善的企业文化内容结构体系, 大体系要完整, 理念、制度、行为、形象框架建立起来, 小体系要具体。还应建立企业文化评价体系, 使过程和结果得到有效控制。

要持续有效传播。重复是记忆之母, 文化理念、意识必须入眼、入脑、入心, 成为潜意识、自觉行为, 文化才算落地。文化要融入管理。文化融入管理才有更好的出路, 管理走向文化管理是必然的选择。文化要宣传、要教育引导员工, 但文化不等同于宣传、思想工作。文化发挥作用的根本途径是融入到企业管理之中, 世界众多企业学习丰田TPS但都没有取得预期的效果, 原因在哪里?丰田TPS能落到实处的原因在哪里?在于文化与管理的完美结合。TPS是方式方法, 谁都能学去, 但丰田之道是灵魂、是动力, 学不去, 要内生, 正是两者的合二为一, 文化融入管理才使TPS富有生命力。文化的更高境界是文化管理, 因此, 要不断探索企业文化管理实现的途径、方法。文化完全融入企业管理之时, 也正是企业文化引领、支撑企业战略的最佳途径。

战略匹配企业文化建设 篇2

按：财务向来不是独立的，它与企业战略密切相关，是企业战略里面的核心战略。首先，财务战略是从属于企业战略的，财务战略要体现企业战略要求；其次，财务战略是业务战略取舍和选择的准绳；再次，财务战略也具有系统性和纲领性。财务的战略在企业发展的各个阶段会有不同作用的体现。

随着海尔的企业战略发生变化，新的“人单合一双赢“的管理模式建立在2000多个自主经营体的基础之上，并以它为中心来调动资源，财务部门不能再作为职能管理部门高高再上等业务来找，站在财务角度，企业资源的分配方式、考核激励方式都将有所改变，这给财务工作带来了新的挑战。

财务战略的建立从了解企业战略开始

建立匹配企业战略的财务战略，并在财务变革中体现财务的价值，海尔CFO谭丽霞认为，首先要了解CEO,了解CEO的企业战略。“如果单纯讲一个财务，就是一个没有灵魂的人，你进入了这个环境，你才有了灵魂，有了你所在环境的烙印”，谭说，她还用了更加形象的比喻，“水和盐本来都是分开的，当这个盐融入水中，水和盐都是咸的，在这个水的分子中都有我们的影响力，你也会随时感受水的温度和变化，这就是财务和环境的关系”。

一个企业里面，财务要做得有影响力，要得到下至员工，上至企业管理层对你的认可，就必须了解CEO的期望是什么。有的CEO不善言辞，不会主动对财务讲自己的要求；有的CEO因为缺乏对财务创造力价值的了解，对于财务工作没有明确的期望。不管是哪一种，CFO都需要主动沟通、了解CEO对你的期望是什么，否则在做的过程之中会出很多的力，但是财务的影响力和价值得不到应有的体现。

谭总对自己使命的定义很明确：上接企业战略，下挂自主经营体，前引管理会计，后联财务会计。

海尔作为一个全球化的企业，海尔的财务在海尔集团全球化战略的实施过程中对机会的把握和风险的掌控始终走在前面；对于具体业务单元，财务针对不同层级的自主经营体制定了战略损益表，并形成一个完整考核体系；同时财务通过做好对未来的规划预算和对经济业务的精准核算，与其他因素形成合力，共同推动海尔人单合一双赢模式的实现。

“人单合一双赢”模式下的财务管理

自主经营体不同于财务独立核算的公司法人，所以在日常管理、业绩考核上不能用传统的财务报表来进行，同时由于自主经营体具有很大的自主性和灵活性，并且对信息的及时性有很高的要求，所以财务管理也要针对这些方面来开展。

自主经营体是一个新的组织形态，如何去支持考核就成了一个关键。海尔首先做到的是让自主经营体及时了解自己的损益，并且在此基础上构建一套强有力的核算体系。海尔改变传统业务核算体系事后算账，见数不见人，见果不见因的情况，换之以创新的自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为 1 / 2 用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，形成竞争机制，“也就是你所在的团队在为你的目标客户创造价值的同时这个团队有没有增值，这就是参与和约束，你挣得少，在这个企业里头可能你就被淘汰了”，谭说。

第二海尔建立了共享服务中心，把一些财务基础的职能纳入统一的平台，增加了规范内部交易的事先责任流程和更加高效的网上业务系统，相应减少了出纳、报销以及现场服务，以满足数量众多、分布广泛的自主经营体的支持需要。

在这个过程中，海尔还创新式的建立了企业内部信用机制，对每个员工设定信用值，不同信用的人可以享受不同权限的支持，引导员工在遵守规则的前提下享以更大的自由度和操作空间。

第三海尔设立了专业的财务岗位，培养了一批既有专业素质又贴近财务的参谋型人才，包括战略财务、业务财务、技术财务等。这些财务人员会进入具体的自主经营体，更快、更好的为相关业务做出支持。

在支持业务方面，以研发为例，研发人员很容易进入一个误区，即为了技术去研发，而财务会在这个过程中对他作出提醒，告诉他市场规模、竞争状态、研发周期、产品领先性等诸多方面来判断计划是否可行；同时在产品上市以后财务人员会定期提供数据分析模型的结果，帮助业务做交叉分析。

财务的变革是一个立体式的转变过程

在财务影响环节上，海尔由事后转到事前影响，让财务人员和业务组成一个团队，融入到团队中去，把成本控制在设计环节；

在人员安排上，根据需求进行了集中和分散，集中的是基础性、重复性业务，形成了共享服务中心，分散的是业务财务、技术财务，让他们深入每个自主经营体，走专业化道路，更好地配合市场与研发；

在财务职能和服务方式上，增加了一些非传统财务岗位和规范流程，减少了人工操作。

在财务产出上，拓宽财务人员的视野，把产出单一的财务核算变为整个价值链的全流程服务。

最后，海尔在以上环节实施统一的标准，包括品牌、语言、行为、和流程的统一。通过统一的财务语言，达到所有数据按统一规则编写，方便数据共享；统一的品牌要求团队每个成员通过语言、行为和个人价值来为财务品牌增值。

企业在不断发展，内外部环境也在变化，只有紧跟企业战略步伐，立足于对公司业务的支持，因需而变，不断完善，才能构建真正有影响力的财务战略。

组织结构与企业战略匹配关系研究 篇3

摘 要 组织追随战略，有什么样的战略就要求有什么样的组织结构与之相适应。本文先分析了组织结构与战略的关系，研究表明与战略相适应的组织结构能够促进战略目标的达成，反之会阻碍战略的实施。最后通过大商集团开发本部的案例进行验证。

关键词 组织结构 企业战略

组织结构的设计是实现组织职能的前提和基础，不同类型的组织为了实现其相應的组织目标，就会进行不同的组织结构布局，这样才能实现有效的组织结构运营。组织内外的各种变化因素，都会对其内部的结构设计产生重大影响。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

一、组织结构

组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。根据管理学大师亨利·明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。改善组织结构，才能提高效率[4]。常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。

二、企业战略与组织结构

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

企业战略具有前导性，而组织机构具有滞后性。[7]企业战略对组织机构的影响表现在：第一，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或部门的增减等；第二，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，最终导致各管理职务以及部门之间关系的响应调整。

战略选择规范组织结构形式，只有组织结构与战略匹配，企业目标才能顺利实现，与战略不相适应的组织结构会限制战略的实施。如果在组织结构上没有重大改变，那么也就很难在战略上发生实质的变化。在既定的战略下，组织通常选择相适应的结构与之匹配，以使组织的效率最高。组织结构没有好坏之分，每种结构都有其优点，也有其缺点，只要是适合企业这一时期的发展就是好的组织结构。

三、案例分析

在当今流通产业国际化趋势的背景下，规模化、集团化是零售企业在激烈的市场竞争中提高自身市场竞争力的制胜法宝。[5] 为实现规模化、集团化，企业需要不断整合市场资源，通过收购、兼并、联合、控股等手段提高集约化经营水平，扩大企业整体规模。大商集团就是通过购并实现企业规模化的我国零售企业之一。大商集团是我国最大的百货商业集团，2012年中国零售行业百强排名第5位。2012年，大商集团销售收入1310亿元，同比增长19%，员工总数23万人，拥有200余家大型店铺，遍布全国70多个城市，总建筑面积超过1100万平方米。已经实现了“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级”五阶段发展战略的前三个阶段，现在正在向第四阶段迈进。 大商集团组建于1995年，1998年开始走向扩张之路，15年来平均每年开发新店13家，新增建筑面积73万平方米。而这每年新增的13家店铺，73万平方米的开发任务均是由其开发本部完成的。

开发本部是大商集团为支持其规模扩张战略要求而于2001年组建的专门负责集团新店开发工作的职能部门，是集团规模化发展的重要力量。回顾开发本部的发展历程，其曾经在2005年前后出现过对集团的扩张战略支撑力不足的问题，表现在人力不足、效率降低、工期延误、质量下降、造价超支、官僚盛行、员工满意度下降等方面。问题出现后，大商集团高层管理者及时进行了原因分析和诊断，发现一方面开发任务重，人员相对不足，员工高负荷工作，造成工作效率和质量下降；另一方面部门主管管理理念、手段落后，过于集权、官僚，员工工作自主权限较小，造成员工满意度和工作效率降低。

但从本质上来看，带来这一切的根本原因还是组织结构僵化。开发本部一直沿用的组织结构（如图3.1所示）是典型的直线职能制，是一种机械式组织，亦称科层组织或官僚组织。它的特点是高度专门化、僵化的部门划分，指挥链明确，管理宽幅较窄，集权化，高度正规化，因此往往表现为具有明显的行政机构特性，缺乏对外部环境变化的适应能力。在大商集团规模化发展的起步阶段，这种高度专门化、正规化和集权化的组织模式促进了集团开发模式、流程规范的形成，初步提高了店铺开发效率。但在集团规模化发展的高速时期，这种组织结构模式却制约了整个集团的开发速度。表面上是人员相对不足，其实根本原因是没有科学合理配置人力资源。针对这种情况，开发本部进行了组织变革，选用了较为灵活、开放的矩阵式组织结构（如图3.2所示）。矩阵结构是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。其优点是机动、灵活，能够实现产品间的资源共享，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通。矩阵式组织结构的采用打破了传统的职能制，为开发本部注入了横向联系手段，一方面有利于权利的下放，另一方面弥补了纵向职能层级联系的不足，增加组织的灵活性，从而从根本上提高了组织效率，提升了员工满意度，激发员工工作热情。而事实也证明这种组织结构的调整是成功的。从表3.1中我们可出看出，2001年至2005年开发本部平均每年开发新店9.2家，而05至今平均每年开发新店13.5家，并且这个数字还有不断增长的趋势。

组织结构设计的最终目的是通过提高组织适应环境变化的能力和改变员工的行为，从而获得组织长久的发展。然而没有一劳永逸的事情。对于组织结构来说，没有哪一种结构形式可以适合企业不同阶段不同的战略需求。所以企业的组织结构总要根据内外环境的变化及战略目标做出适时的调整。

四、结论

企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应；组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构；企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。

参考文献：

[1]于斌.组织理论与设计.北京：清华大学出版社.2012.

[2]陈春花，杨忠，曹洲涛，等.组织行为学.北京：机械工业出版社.2012.

[3]段万春.组织行为学.北京：北京大学出版社.2012.

[4]Peter F Drucker. The Practice of Management.Portsmouth： Heinemann Professional.1989.

战略匹配企业文化建设 篇4

一、“企业文化”释义

20世纪80年代William.Ouchi《Z理论》一书的问世掀起了研究企业文化的高潮, 学术界对这一主题的研究成果颇丰。但对于“什么是企业文化”这一基本问题, 尚未达成共识。在对企业文化众多的理解中, 最具代表性的是Schein (1985) 的定义, 认为企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵守的共同意识、共享价值观念、职业道德、行为规范和准则。企业文化是一个企业所具备的特质, 可以用来区分不同的企业;就如个人具有不同的品质特征一样, 企业之间的文化特性也千差万别。[1]

关于企业文化的分类也是众说不一, 都试图从不同角度揭示出不同企业之间文化的差异以及共同特征。例如, Quinn (1994) 按照企业文化是外部指向还是内部指向及其企业文化的灵活性与稳定性两个维度把企业文化分为四类, 即发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化和家族式企业文化。[2]美国学者Jesperson等人从另一个角度将企业文化分为变革型企业文化和执行型企业文化。在变革型文化中, 员工一般会有目标感、家庭感, 满意是长期的, 领导和员工分享快乐, 共同承担命运并相互依靠。执行型文化体现为各种事情以或明或暗的契约的方式相联系。各种工作都明确标有员工的条件、惩罚标准和利益结构。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner (2011) 将企业文化放在“个人——任务”以及“平等———等级制”两个维度上加以区分, 将抽象的难以量化的多元文化归纳为保育器型、导弹型、家族型和埃菲尔铁塔型四种企业文化。保育器型文化是一种既以人为导向, 又强调平等的文化。导弹型文化是一种平等的、以任务为导向的文化, 组织的目标就是要完成团队的任务。埃菲尔铁塔型文化是一种稳定的、可预测的、安全的、例行的、可靠的企业文化。组织内部是层级式的组织结构, 各级员工具有清晰的权利和职责界定, 使得他们可以精准地完成例行工作。在家族型文化中, 企业所有者相当于“父母”, 员工相当于“儿女”, 老人理所应当受到尊敬。家族型文化也是以人为导向的文化, 强调“是谁”而不是“做什么”。这类文化较温暖、较友好, 团队的形成基于成员间的相互信任。这一分类的方式相对系统和全面, 可以成为构建企业文化与人力资源管理战略关系的基础。

二、人力资源管理战略及其分类

企业的财务战略、营销战略、人力资源管理战略等是企业竞争战略的派生战略, 用于支持和保证总竞争战略的有效实施。由于企业竞争的本质是人才的竞争, 所以人力资源管理策略愈来愈受到管理者的重视。一般而言, 人力资源管理战略的内容涉及员工的招募、激励、培训和绩效测评等内容。如同企业文化一样, 不同企业的人力资源管理战略也不尽相同。

美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种。第一是诱引战略, 企业通过高薪和丰厚的报酬因素去吸引高素质的人才, 而不是通过自己培养的方式。在这种战略下, 吸引员工的是高薪酬、高福利, 使企业的人工成本较高。第二是投资战略, 这种战略主要是通过培养的方式来获取高素质的员工。管理人员注重对员工的支持、培训和开发, 把员工看成企业最好的投资对象, 给予员工个性化的关怀, 为员工创造公平和谐的成长环境。第三是参与战略, 这种战略注重员工的主人翁意识, 赋予员工较多的权力, 重视激发员工的积极性和主动性。在这种战略下, 管理人员的工作是为员工提供咨询和帮助, 员工在工作中享有较大的自主权。

另外一种人力资源战略的分类是Schuler于1989年给出的。从时间纬度上将人力资源战略分成三种类型。第一是累积型战略, 从长远观点看待人力资源管理, 注重人才的培训和开发, 通过严格的招募和甄选程序来获取合适的人才。培训的目标是最大化员工的参与技能, 挖掘员工的最大潜能。第二是效用型战略, 用短期的观点来看待人力资源管理, 较少或不提供员工培训。企业雇佣员工的依据是员工可以利用的适合特定岗位的高技能, 而不是基于员工忠诚或是承诺。第三是协助型战略, 这是一种介于累积型和效用型战略之间的战略。

无论采用什么样的人力资源战略, 都需要企业管理者以及员工的共同认同。这种认同的基础来源于文化与战略的协同匹配。

三、企业文化与人力资源管理战略的协同

关于企业文化和人力资源管理战略的关系, 就其因果性西方学术界存有三种不同的观点。[4]第一是企业文化影响人力资源管理;第二是人力资源管理影响企业文化;第三是二者之间是相互影响的关系。其中任何一种观点都可以找到大量的实证证据来支持。尽管对于二者之间的因果关系存在争议, 但几乎所有学者都赞同二者之间要实现匹配, 才能最大化各自的作用。例如Lismen等证实企业文化的一些维度与人力资源管理实践相互作用, 可以影响公司绩效;Mc Afee等认为保持企业文化与人力资源管理政策一致是供应链战略成功的前提。[5]为了更加全面系统地屡清企业文化与人力资源管理战略的关系, 可以利用现有对企业文化和人力资源战略的分类方法, 构建一个二者协同匹配的理论模型 (见图1) 。

在第一象限中, 保育器型的企业文化适宜采用投资式的人力资源战略。“保育器”比喻孕育生机、孕育创新的意思, 这一文化类型的突出特点就是重视人才, 鼓励创新。投资式的人力资源战略重视对员工的投入、培养和开发, 是一种长期导向的策略, 可以与保育器型的企业文化实现契合。具体而言, 企业可以采用严格的招聘程序从企业外部招募合适的人选, 选人的原则应当是重能力、发展潜力和创造性而不是经验和技能。保证每位新员工具有相同的起点, 为每位新员工提供公平的竞争环境。为员工设计个性化的培养方案, 注重员工潜力的挖掘和创造力的发挥。对于员工的激励更多使用的是精神激励, 给予员工足够的信任和充分授权来激发员工的积极性和创造性, 通过向员工勾勒出企业未来的美好愿景来激励员工努力的方向。对员工绩效的考评不是仅仅关注工作结果, 更应注重完成工作任务的过程。

第二象限的导弹型文化是一种任务导向型文化, 不注重对员工的长期投资和培养, 与“召之即来, 来之能战”的效用型人力资源战略相匹配。企业通常从企业内外部招聘那些有经验的、能够胜任特定工作的专业人才。培训通常是针对特定的任务进行, 旨在帮助员工提高解决具体问题的能力。对员工绩效考核的主要依据是完成工作配额的情况, 并据此进行相应的物质奖励。

第三象限的埃菲尔铁塔是一种等级森严的“官僚主义”企业文化, 强调命令的服从和对权威的尊重, 与之相匹配的是引诱式的人力资源战略。奉行这种人力资源战略的企业在通过内外部的渠道招聘员工时, 更看重员工的经验技能和对权威的态度。较少针对员工的工作技能进行培训, 但可能会对员工的沟通能力和人际关系处理能力进行相应的培训。对员工绩效考评主要是依据完成特定工作要求的程度, 并据此进行相应的物质奖惩。

第四象限的家族式企业文化是一种基于组织成员情感为纽带的企业文化。这种企业文化注重人文关怀, 相互信任与帮助, 适用于参与式的人力资源战略。企业倾向于从企业内部招募员工, 尤其是重要岗位的员工。甄选的主要是员工的资历和对企业的忠诚度以及承诺程度。员工在工作中一般有较大的自主权, 企业的管理层在员工的培训和开发过程中扮演着“咨询师”的角色, 员工在工作中遇到的问题可以随时向他们咨询。对于企业员工绩效的考核主要是采用人格特质类考核方法, 这类方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质, 如品德、工作积极性、团队意识等。对员工的激励方式主要有为员工营造和谐、温馨的工作环境, 增加员工的归属感和对企业的认同感。此外, 企业通过授权的方式给予员工足够的信任, 鼓励员工积极参与企业重要事件的决策来提高他们的主人翁意识。

以上“四象限模型”应当说较全面系统地反映出了企业文化与人力资源管理战略的协同匹配关系。[6]其具体操作内容可以通过如下表格体现出来。 (见表1)

一个企业应当采用什么样的人力资源管理战略, 一个选择和判断的依据就是这个企业具有什么样的文化。管理者在选择和判断管理战略之处, 首先可以分析考察企业文化属于何种类型, 据此采用相应的人力资源战略来与之匹配;反过来, 也可以通过考察企业现有的人力资源战略来改善企业文化以实现二者的协通匹配。

参考文献

[1]Schein, E.H. (1985) , Organizational Culture and Leadership[M].A Dynamic View, San Francisco, CA:Jossey-Bass, 112-115.

[2]Quinn, J.B. (1994) , Strategies for Change[M].Logical Instru-mentalism, IL:Irwins, 53-58.

[3]黎伟.组织发展中的企业文化和人力资源战略配合[J].经济体制改革, 2003, 7 (, 04) :1-4.

[4]宋联可, 魏江茹, 张钰.企业文化对人力资源管理影响的研究述评[J].商业研究, 2008, 373 (, 05) :72-76.

[5]Fisher, C.D. (1989) , Current and Recurrent Challenges in HRM, Journal of Management[M].15, (20) , 157-180.

战略匹配企业文化建设 篇5

2014年07月15日 15:19 来源：《管理学报》(武汉)2014年4期 作者：董小英/余艳/张娜 字号

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【作者简介】董小英，北京大学光华管理学院；张娜，北京大学光华管理学院；余艳，中国人民大学信息学院

随着经济全球化和经济格局的改变，环境的复杂性、动态性和不确定性持续挑战着企业的生存与发展。资源学派、动态能力和知识管理学派认为，企业获取、创造、集成和应用知识的能力将为企业带来可持续的竞争优势。企业如何通过改善知识管理来实现战略的动态演化，仍是一个尚需探讨的课题。

与目前已经发表的企业战略与信息系统战略动态演化匹配的研究相比，企业战略与知识管理战略之间动态演化匹配研究有3个方面值得探索：①相对于信息系统，知识范围的界定更复杂、更模糊，特别是知识的隐性层面难以显性化和量化，给实证研究带来了困难；②发达国际企业的知识管理体系已经比较成熟，相对于发展中国家，其知识管理战略匹配演化的动态性相对较小；③对于快速成长的中国企业来说，该研究具有非常重要的意义。国内已有的研究表明，在宏观层面，中国企业的共同演化是存在的，即中国企业不断调整战略来适应变化的环境。但企业战略与内部要素之间的动态匹配演化机制在研究上仍然是一个黑箱。

研究我国企业战略与知识管理战略动态匹配演化过程的核心价值在于：①与发达国家企业相比，我国企业在早期与国际竞争对手之间存在着较大的知识差距，知识积累有限，知识管理意识相对淡薄，在这种条件下，企业弥补知识差距的路径和方法是什么，期间的困难和障碍是什么；②我国企业面临着应对环境变化和构建自身核心竞争力的双重挑战，在企业成长过程中，企业战略与知识管理战略之间是如何动态匹配的，知识管理的战略与活动如何有效支持企业战略实施和演化，其内在机制是什么；③目前，国际学术界达成共识的知识管理活动和流程，主要基于发达国家企业的实践，对于我国企业来说，它的知识管理战略、知识管理基础设施、知识管理流程上有哪些独特性。

本文将通过案例研究的方法，探讨李宁体育用品公司(以下简称“李宁公司”)的知识管理战略、知识管理基础设施是如何随之动态匹配和演化，以揭示我国企业战略与以知识管理为核心的内部要素之间动态匹配及其演化机制这一黑箱，为民营企业提供重要启示。

文献综述与理论框架

1.1 共同演化理论及其应用

共同演化理论起源于达尔文的生物学进化论，在20世纪80年代初已在社会文化、企业管理等领域得到广泛应用。共同演化是指2个或2个以上互动者之间所存在的相互反馈机制，即一个互动者的适应性变化会导致其他互动者进行适应性改变，而后者的变化反过来制约或者促进前者的变化，从而使得这些互动者共同演进。环境与战略的共同演化具有5个主要特征：①相互反馈，共同演化是一个互动过程，任何一方对他方的影响必定会得到回馈从而导致自身也发生变化。比如组织能够系统地影响其所处的环境，环境反过来也会作用于组织，两者的演化轨迹相互交织。②多层嵌套，共同演化的发生具有多个层面，它既包括组织内部微观构成要素的共同演化，也包括组织与外部环境在宏观层面的共同演化。宏观与微观层面的共同演化交互嵌套，行为主体的微观活动往往会产生宏观效应，反之亦然。③路径依赖，共同演化双方在路径上的差异反映了在过去某个时期内双方的组织特性和异质性，因而具有路径与历史依赖性。共同演化双方的基因是可遗传与复制的，同时具有变异机制。④多向因果，组织共同演化是多因多果的动态关系。组织演化的动力可来自于某群体演化的直接影响，也可来自于其他群体演化的间接影响。⑤非线性，某个体的演化可能导致其他元素发生不可预料的变化，群体间的共同演化方式是难以预测。共同演化由一系列连续的回馈路径构成，元素之间复杂的交互影响使其无法构成简单的线性关系，因此共同演化是非线性的。

1.2 知识管理与企业竞争力

GRANT早在1996年就提出了企业知识论，强调知识是企业保持持续竞争力的根本，然而，鲜有研究探讨知识管理如何长期帮助企业获取持续竞争力。知识管理需要与企业战略以及业务流程进行动态匹配。研究表明，只有当企业的竞争优势与企业具备执行战略决策所需的特定能力相关时，企业才能获得成功。企业的竞争优势体现为卓越运营、产品领先、客户亲密度。因此，3种类型的知识成为企业战略性的知识资源：①运营知识，即企业进行跨部门运营的知识；②产品知识，即用于产品和服务生产的与产品研发和设计有关的知识；③客户知识，即客户和市场的行为、偏好、需求和购买习惯等。因此，企业能结合其竞争优势而制定相应知识管理战略与实施至关重要。WU等的研究表明企业竞争战略决定了其知识战略的制定与实施，而企业知识管理实施的好坏直接影响公司绩效。

1.3 企业竞争战略与知识管理共同演化

根据共同演化理论和知识学派，本研究从企业微观层面提出了企业竞争战略与包括知识管理战略、流程、基础设施在内的知识管理能力之间的交互和匹配过程(见图1)。从可持续发展的角度看，企业竞争战略与知识管理能力构建是动态匹配关系，它们随企业成长共同演进。

图1 竞争战略与知识管理战略匹配模型图

(1)竞争战略 PORTER提出竞争战略分为低成本、差异化和聚焦战略。ZHOU针对我国企业的特殊情况，提出了模仿战略与创新战略。根据我国环境的特殊性，本文提出中国企业从模仿战略到聚焦战略，再到差异化战略转型路径。我国企业所采取的模仿战略是以低成本战略为基础，在保持低成本优势的同时也积极模仿国外的领先企业。聚焦战略是指企业选择相对狭窄但更明确的利基市场，而差异化则是指企业更注重自主创新的产品和品牌。

(2)知识管理战略 运营知识、产品知识和客户知识是企业战略性的知识资源。知识管理战略是决定在特定时期哪种知识资源最具战略性，指导知识管理流程和基础设施构建的重点。知识管理战略体现了各类知识在企业发展阶段的战略性作用。根据战略性知识资源的3大类型，我们提出一个新的知识管理战略分类体系，即包括聚焦于运营知识的知识管理战略、聚焦于产品知识的知识管理战略和聚焦于客户知识的知识管理战略。3种知识管理战略是互补的，可并存。

(3)知识管理流程 知识管理流程是构建知识管理能力一个重要方面，它包括知识的获取、创造、转移、集成和应用。知识获取强调从外部资源来获取知识，而知识创造则强调公司员工的知识创造。知识获取和知识创造都是更新升级企业知识的重要流程，为企业制定和调整竞争战略提供机会。知识转移是指在员工之间、团队之间，部门之间转移和共享知识，拓展知识应用的范围。知识集成是指将分散的知识进行整合从而产生知识协同。知识应用可以是拓展式也可以是探索式。拓展式知识应用是对现有知识进行大规模的快速复制，强调知识给企业带来的效率，而探索式知识应用注重在现有知识基础上寻找新的机会，强调知识创新。

(4)知识管理基础设施 知识管理基础设施是构建知识管理能力的另一个重要因素，包括技术、结构和文化。在技术方面，知识管理基础设施是指公司用于支持其关键的知识管理活动而实施的信息系统。在结构方面，知识管理基础设施包括相应的组织架构和鼓励知识创造、分享的激励机制。灵活的组织架构将促进企业的知识共享和知识转移。在文化方面，知识管理基础设施建设需要能够支持知识管理的企业文化。

研究方法

2.1 方法选择

本研究采用单案例研究方法对企业竞争战略与知识管理战略、能力构建如何进行动态匹配和共同演化加以深入探究，主要原因是：首先，案例研究适合回答“怎么样”的问题；其次，单案例研究特别适合来探索长期的复杂的现象或较少被研究的领域。所以，选择有代表性的案例进行深度研究有助于发现知识管理在企业成长中长期动态复杂的动态匹配过程。

本案例研究基于“结构-实务-情境”方法论。该研究方法包含2轮循环8个步骤。首先，研究者须取得研究对象的准入研究许可，然后进入“建模循环”。在此过程中，研究者先通过收集相关二手背景资料以了解研究对象，并利用相关理论对现象进行初步阐释。在掌握背景材料后，研究者开始对案例研究对象进行深度访谈，获得初步的一手数据资料。研究者通过理论与初始数据之间的循环推导建立起一套理论框架，并确立“理论确信点”。“建模循环”结束后，研究进入“校对循环”。研究者进入第2轮深度访谈，确信初始建模的有效性。采用定性数据分析方法，对一手数据进行编码、整理和分析，对理论框架加以验证和充实。在此过程中，研究者在模型、数据和文献之间循环往复直至模型达到理论饱和状态，即最终的模型可以充分解释案例数据，案例分析也充分支持理论模型。最后，撰写案例报告。

2.2 案例选择与数据收集

本文进行案例选择的标准包括：案例公司必须具备长期、密集的知识管理活动；案例公司属于成长型企业，经历了多次重大战略转型的行动。作为国内领先的体育用品公司，李宁公司在过去20年发生了2次重大战略转型，从1990年成立就开始知识管理能力的构建，完全符合本研究所重点关注的问题和情景。研究人员于2010年4月与李宁公司相关负责人取得联系，获得准入许可。

本研究取得的数据主要有3个来源：①访谈数据。项目组从2010年5月开始对李宁公司进行调研，至2011年5月，共赴李宁公司进行4次深入调研，访谈了知识协同中心、人力资源、IT、战略系统等部门的中高层经理和员工，访谈时间累计达18小时。同时，李宁公司知识协同中心人员曾两赴北京大学光华管理学院与项目成员进行了3轮交流讨论，时间累计达10小时。单次访谈或讨论的时间在2～4小时，总时间累计28小时。研究人员对所有访谈和讨论进行了录音，并转化成文本文字。②公司内部文档资料。公司的知识协同中心提供了一些内部文档资料以供学术研究和分析，包括公司组织结构图的变迁、公司的内部出版物、部分知识管理项目的管理文档与成果等。③其他二手资料。通过其他途径获取了大量丰富的二手数据，主要有包括：与李宁公司有关的学术研究成果，通过中国期刊数据库和北京大学学位论文数据库获得了丰富的资料；与李宁公司有关的公共出版物，通过北京大学图书馆获得；与李宁公司有关的媒体的报道和咨询公司的报告等。

为了确保一手数据的可信度，每次访谈和讨论都由4名有经验的研究人员参加，不同的研究人员独立对数据进行理解和分析，之后进行交叉验证，直到理论达成一致并饱和。同时，研究人员通过会议和邮件等多种沟通形式定期与被访者进行交流，取得反馈。被访者对研究人员收集的数据资料进行验证，同时研究人员能够及时得到被访者对本研究的研究发现和成果所提出的反馈意见。

案例描述

3.1 李宁公司的知识差距识别

1990年，李宁在广东三水创办了李宁公司，开始打造中国人自己的体育品牌。5年后跃升为中国第一体育品牌。李宁公司作为中国体育用品行业的领先者，先后进行2次重大战略转型。

李宁公司的战略转型是建立在公司不断审视自身与行业竞争者在知识上的差距。李宁公司在企业发展的早期阶段，自身的知识积累有限，需要大量依靠外部知识的内部化来提升自身的竞争力。与国际领先企业(如耐克、阿迪达斯等)相比，李宁认为自身的知识差距主要体现在5个方面。

(1)知识的标准化 主要包括体育用品领域知识的整体架构，知名国际企业在激烈的市场竞争中，已经针对市场、人、运营、产品和技术积累了完善的标准化的知识体系，这些知识是企业将大量实践中的经验和隐性知识显性化的结果，是企业非常宝贵的资产。这些知识需要定期更新、补充、发展和优化。一旦具备了这些知识，公司在进入新的市场时，就可以快速地将这些知识进行复制和共享，以确保不同的区域和市场都保持较高的专业化水平，但李宁公司作为行业的新进入者，面对中国市场的高速发展，实践中的知识既不成熟，又缺乏系统性，很多实践经验处于隐性化阶段，因此，知识的标准化程度与国际领先企业有很大差距。

(2)整合专业知识的能力 专业知识重点体现在与战略规划、市场渠道管理、品牌建设、运营管理、人力资源管理等企业核心能力和核心资源有关的知识深度，在构建核心能力时的模板、工具和方法论，以及企业核心员工的职业化思维。在访谈中，李宁公司高管认为：职业化思维体现在“提问的能力”，当公司要求其做一件事情时，他可以就相关的问题进行深入和系统的思考和讨论，而不是轻易承诺。除了上面提出的专业知识的能力外，如何将上述能力有效地整合起来解决企业面临的现实与未来问题，也反映了企业的知识管理水平，在这方面，李宁公司与世界领先企业也有很大差距。

(3)商务智能 商务智能是指通过企业ERP系统，全面搜集市场终端数据并通过数据挖掘和分析，动态和精确反映企业销售、经销商库存状况的能力。2009年，李宁的经销商将近8千家，如何通过商务智能技术有效地掌握经销商的销售水平并调整相应的生产计划，形成生产与销售的动态匹配，是一个企业适应市场变化的重要能力。

(4)差异化能力 差异化能力通过企业的客户价值取向和战略定位、研发能力、运营体系和品牌实现。李宁公司认为，体育用品的差异化主要是品牌，品牌的建立需要企业具有丰富的消费者洞察能力。李宁公司虽然委托第三方进行消费者调查，但是，在如何选择运动队和运动员代言，如何发现中国消费者的核心诉求，如何将李宁品牌的价值有效传递给消费者方面，还缺乏足够的专有知识。

(5)企业协同的知识 企业协同的知识主要以运营体系和流程体系为主，包括通过信息化的手段提高供应链和价值链的协作，以及组织跨部门、跨地域和跨产品线的协作。

3.2 模仿战略与运营知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略之匹配 在起步阶段，李宁公司充分利用我国20世纪90年代低劳动成本优势，同时积极模仿国外体育用品行业的领先企业，学习先进的产品运营和生产。在这个过程中，高效获取外部知识，提升企业内部管理和运营水平是企业知识管理战略中的核心议题。与模仿战略相匹配，李宁公司采取了“以运营知识为核心”的知识管理战略。李宁公司获取外部知识的来源主要包括咨询公司、独立行业顾问、本行业最佳实践、培训公司、其他行业经验以及人际网络。在这些知识获取的渠道中，本行业的最佳实践是建立公司规范运营的重要基础，公司通过合作、雇佣行业专业人员、参考顾问和案例的形式不断学习和获取行业经验。例如，李宁公司借鉴国际著名的品牌公司的经验，自公司创立初期就开始逐步建立自营的连锁分销体系，而没有采用传统销售体系，同时借鉴了耐克公司的金字塔营销模型和相邻业务单元拓展模式，为公司后期的竞争奠定了坚实的运营基础。另外，李宁公司在文化上也借鉴了国际领先企业，其早期的品牌标识与耐克的标识特别相像，其口号“一切皆有可能”与阿迪达斯的“没有什么是不可能的”类似。李宁公司还积极参见一些创新型企业、日韩和台资企业组织的培训。

(2)知识管理流程 对于当时运营知识还相当匮乏的中国企业来讲，购买、引进、复制等方式直接获取领先企业的知识是最快速有效的方法。因此，在李宁公司发展初期，知识管理活动与流程侧重于外部知识的获取，向内部转移和吸收，快速在企业中复制，从而提高公司在生产以及整体供应链上的运营效率。运营导向的知识管理特征是：通过信息化的手段实现端到端的订单交付，在组织结构上做到标准化、简洁、建立集中控制和集中规划系统，减少生产线中的改变频率和决策与沟通的频率，以达到整个系统的高效率。在管理体系上，运营导向的知识管理要求企业能够做到集成化、可靠性，高速交易和遵循一致性原则，尽可能减少例外事件以提高整个组织的运营效率。

与国际领先企业相比，作为行业的新进入者，李宁公司内部的知识积累非常有限的，为了确保企业的快速增长，企业一方面要在实践中通过探索和试错获得与中国市场相关的宝贵知识，另一方面，要通过有效的学习和知识转移，将企业外部可以获得的知识和经验转化为企业可用的知识。

为了有效地将外部知识内部化，李宁公司开始有针对性地选择知识，主要通过产品知识框架、构成要素和方法论对知识的价值进行判断，同时，进行企业需求调研，将与内部需求匹配的知识作为吸收、分享、转化的对象。通过内部与外部双方的互动，将外部知识内化，并在公司得以分享和传播。更为重要的是，李宁公司在知识转化为实践的过程中，遵循试验性实践检验的原则，即把通过外部学习并内化的知识试验性地付诸于实践，总部对这些知识解决方案进行反馈，并动态进行政策调整，将有效的知识解决方案根据各区域的实际情况在大区进行实践，从而产生最佳实践。图2展示了李宁公司知识吸收、分享与转化的过程。

图2 李宁公司知识吸收、分享与转化过程

注：根据一手访谈数据总结。

为了将外部知识有效地转移到企业内部并被应用于实践，李宁公司逐渐形成了独有的方法论。在知识选择和引入上，李宁公司将重点放在知识的框架体系、要素和方法论上，也就是说，将国际领先企业或学术机构的知识架构引入作为参考体系，然后在这个体系中加入适合本企业应用的知识。这部分知识的构建要经历“理论和方法-实践验证-再提升为理论和方法-在实践中进一步推广”的过程。以通过培训课程引入知识为例，李宁公司的具体做法是培训公司在设计课程时要先对李宁的需求进行调研，将调研的结果总结为案例，然后培训公司与李宁人力发展中心共同研讨开发出咨询式课程。在课程讲授过程中，通过“讲授-阅读-干中学-内部互动-外部互动”的方式获得知识的理解和吸收，在这个过程中，通过实践和交流获得的知识占70%。在此基础上，通过在实践验证和修订又反馈到课堂和企业会议中，企业总部会对不同区域不同产品线的反馈结果进行总结、比较和评价，提炼出值得大范围推广的知识，纳入人力开发部门的课程体系中成为企业知识的一部分。

(3)知识管理基础设施 李宁公司实施先进的信息系统旨在加速以“运营知识”为核心的知识获取、转移与吸收。李宁公司在1993-1996年间先后引入了财务系统和进销存管理系统，是为了应对这期间销售额的巨幅增长和业务的迅猛扩张。为了进一步提高效率、降低运营风险和成本，以及引入先进的运营管理和流程管理，李宁公司于1999年引入SAP-ERP系统，成为国内第一家引入ERP系统的体育用品公司。

(4)竞争优势 李宁公司在创业前10年学习和积累了优秀的运营知识。与其他国内体育用品公司相比，李宁公司拥有布局广泛的自营销售体系，高效的供应链系统；与国际体育品牌公司相比，它具有低廉的生产成本。由此，在我国市场的发展具有难以替代的竞争优势，实现了卓越运营。图3展示了李宁公司模仿战略与运营知识管理能力构建的匹配关系。

图3 模仿战略与运营知识管理能力构建

3.3 聚焦战略与产品知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略之匹配 我国于2001年加入世界贸易组织后，大量的国际品牌公司进入中国。这对于我国民营企业来说，无疑是巨大的挑战和威胁。同时，福建晋江草根企业也开始兴起，期望用10年的时间打败李宁公司。面对激烈的全球竞争和国内竞争，模仿和低成本已不能让李宁公司维持竞争优势。在外部咨询公司的协助下，李宁公司于2001年进行了第一次战略转型，即从模仿战略转向聚焦战略，收缩产品线，并集中开发重点产品线，树立品牌形象。公司高管团队认识到公司必须在有特色的产品线聚焦，注重新产品研发和知识创造。与产品聚焦的竞争战略相匹配，李宁公司开始了“以产品知识为核心”的知识管理战略和实践，强调知识探索、创造与分享。

(2)知识管理流程 李宁公司在第二阶段的知识管理体现为外部知识获取和内部知识创造并举。一方面，公司继续从优秀的竞争对手、著名的快消品公司以及研发公司获取知识，主要通过建立战略合作伙伴关系，获取的知识主要是产品研发知识。例如，李宁公司与杜邦、施华洛世奇、米其林等公司建立起战略合作关系，与法国、意大利的设计师合作，与美国的专业研发公司合作进行鞋产品技术的开发等。另一方面，李宁公司从其他的品牌公司雇佣了大批专业人才，包括设计师、战略咨询人员和人力资源管理人员等，为知识从企业内产生和创造奠定基础。为了鼓励知识创造并得以分享，李宁公司在香港和美国成立了自己的设计和研发中心，并逐步建立起了内部培训、课程和导师体系。

(3)知识管理基础设施 在第二阶段，李宁公司根据业务需求的变化，不断对信息系统进行重组和升级。公司引入了在线支付系统、电子销售终端系统、销售计划系统、订单系统和产品需求管理系统。2007年，公司建立网络学习的平台，旨在加强公司内部知识流动和传播，促进员工学习和成长。在组织结构上，公司出现重要调整，在2004-2005年间先后成立了知识协同中心(KCC)和员工学习发展中心(LDC)，用以支持公司内部的知识管理流程。KCC成立后，开始搭建文档管理平台，集中管理分散于不同部门、不同员工的文档进，将大量的隐性知识显性化。LDC以人为本，主要致力于员工领导力、专业力的培训。

“LDC负责领导力、专业力、文化力的塑造，还有针对消费者的能力的发展、建设和加强。从战略上面看，我们不单单把人力资源的工作看做是职能性的工作，而是要和公司的发展战略所匹配，特别是公司的组织发展和绩效考核，能够全面理解、传承和分解从战略到每个部门的职责和KPI，直到每个个人，连在一起，这是人力资源工作的核心部分。”

KCC、LDC与信息部门分工明确，三者之间的协作关系较弱，尚未形成知识协同。这3个机构的分工是知识协同中心隶属战略部，根据企业的战略需求开展针对性的知识管理和知识创造，并将实践中的隐性知识显性化，以课件的方式提供给LDC，该机构集中了大量通过内部开发和外部采购获得的课件，负责知识的传播和员工培养，侧重于针对员工个人知识管理能力建设，并根据领导力胜任模型提出李宁的人才资质管理体系和培训体系。信息技术部门除了负责相关信息系统的建设外，还提供企业知识体系传播和分享的技术平台和服务。从3个部门的结合看，知识管理的架构是清晰的。其中，奥运营销项目的知识管理过程中能够看到，当项目面临困难的时候，首先会在高层得到足够的支持，发动“知识梳理启动会”；能够得到系统VP的支持和具体协调；其次，公司的知识协同中心具体投入到管理过程中；最后，还设定了知识管理专项激励和日常激励制度。由此形成一个比较完整的“闭环”。

除了从组织体系保障知识管理的推进外，公司还出台了一些制度和规范去提升知识管理的效用。2008年9月，李宁公司颁布了《李宁重大项目知识管理规范》，一直应用于公司重大项目的知识梳理与管理。紧接着，李宁公司又颁布了《李宁文档管理平台管理制度》(详细版)及《李宁文档管理平台管理制度Q&A》，主要用于规范文档。李宁公司积极运用业界领先的协同办公系统，提升日常运作效率。在IT部门和知识协同中心的领导下，针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变，如使用IBM Lotus Notes协同工作平台，进行电子邮件、个人工作日历和群组工作日历的协同，并同时根据李宁公司的特点，利用该平台实现了费用报销、流程自动化等多种多样的办公管理功能；使用IBM FileNet文档管理系统，实现公司各类高价值知识财产的统一管理，在详细分析公司各业务部门知识资产结构的基础上，结合具体需求进行了安全性、元数据结构、文件夹结构、工作流协同的配置；公司专门开发了电子学习系统，方便各地的员工进行在线学习。

在这个阶段，知识协同中心针对企业的战略需求，对不同的产品线进行知识梳理，目的是明确部门日常工作中的输入、输出及支撑知识，进而在部门知识目录中识别出关键知识领域，根据分析结果进行关键知识的提升行为设计。

(4)竞争优势 李宁公司的销售收入在2002年就已超过10亿元人民币。2002-2008年期间，公司的复合利润增长率保持在30%以上。在第二阶段，李宁公司一方面快速追赶耐克和阿迪达斯两大国际竞争对手；另一方面拉开与福建晋江草根企业之间的差距。李宁品牌的国际和国内知名度在北京奥运会后显著提升，其“专业、优质”的体育运动品牌的形象进一步增强和推广。李宁公司此阶段努力构建其产品领先地位，同时不断强化其卓越的运营，在创新与效率之间寻找平衡(见图4)。

3.4 差异化战略与客户知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略匹配 面对更加复杂、动态变化和剧烈竞争的环境。2010年，李宁公司进行了品牌重塑，发布了新的品牌标识和宣传口号“让改变发生”。李宁公司向差异化战略的转移是基于公司长期对中国市场消费者内在需求的深入观察。为迎合以客户亲密度为导向竞争战略，李宁公司制定了一系列“以客户知识为核心”知识管理战略，并实施相关实践活动。

图4 聚焦战略与产品知识管理能力构建

(2)知识管理流程 在第三阶段，李宁公司注重知识整合和集成、知识的探索和创造，利用已学习和积累的知识来创造新知识。公司已通过内部的培训系统积累了大量的课程资料，因此，LDC必须针对相关课程资料进行更新和优化。此外，积极进行探索性创新，即依据公司自身的经历进行知识的裁剪和灵活应用。

这一阶段，KCC开展了很多知识管理项目，将员工的隐性知识显性化。其中，最具战略价值的知识管理活动是对奥运营销项目的知识梳理，KCC成员组织了奥运营销子项目知识梳理访谈15次，共访谈30人，完成知识梳理案例25份，并得到受访人员确认。奥运营销知识梳理项目开展的过程分为以下5个步骤：

步骤1 情景再现。在正式进行知识梳理前，KCC从相关部门及负责人处收集大量的项目相关资料，并在较短时间内迅速熟悉项目架构和内容。

步骤2 事实获取，隐性知识显性化。在访谈中，通过对项目执行人员引导性的提问，使其以STAR(situation、task、action、result)的方式讲述项目执行的闪光点以及待提升部分，实现场中重现，KCC从中进行方法论提炼和知识积累；同时通过Workshop对运动营销工作重点环节进行深入挖掘，实现公司重点专业领域的知识积累。

步骤3 显性知识系统化。基于访谈内容和收集的相关资料编写案例(初稿)→与受访人确认内容和框架后进行调整修改(第二稿)→受访人二次确认(定稿)。采用视频，案例，指南等多种表现形式。

步骤4 报告与反馈。定期与项目组指导委员会进行阶段性汇报，向公司高层展示知识梳理成果，获得指导意见和方向，并根据公司高层意见进行项目内容和进展的适时调整。

步骤5 知识复用与传播。基于奥运营销项目特点以及公司业务特点编写《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现项目知识体系的传承，这次的知识梳理将为2012年伦敦奥运会的奥运营销提供有力的支撑和保障。此外，KCC还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。

(3)知识管理基础设施 在第三阶段，李宁公司的信息系统和平台在持续升级和集成，更好地支持运营和产品设计。比如，公司的零售终端系统EPOS I已经升级到EPOS Ⅱ，2009年客户关系管理系统取代了销售规划系统，到2010年，EPOS系统在全国实现了全面的物理性覆盖。公司也正在规划一个集成的供应链系统、销售系统和产品系统来整合公司内部小的分散的系统，实现公司级的集成和整合。同时，公司积极利用Web 2.0平台搭建各种设施以促进客户亲密度的建立。

(4)竞争优势 李宁公司的销售收入额于2009年已达83.87亿元人民币。在中国的体育用品市场份额上，李宁公司已超越了阿迪达斯，与耐克平分半壁江山。在未来的中国体育用品市场中，竞争将继续保持高度动态复杂。图5展示了李宁公司在当前第三发展阶段的差异化战略于客户知识管理能力构建的状况。

研究发现

从李宁公司案例不难看出，每个阶段的知识管理战略匹配都是通过一个循环的过程模型来实现的：①根据环境的变化而制定包括公司愿景和竞争战略在内的企业战略；②制定相应的知识管理战略来决定用于竞争的知识的不同优先级；③实施知识管理流程和基础设施来支持知识管理战略的实现；④知识管理能力增强为企业带来竞争优势，为企业进入下一阶段提供坚实基础，并为企业实现战略转型提供驱动力(见图6)。

本研究发现了在不同阶段竞争战略与知识管理战略匹配共同演化的“联动机制”。对我国大多数企业而言，在转型期的起步阶段，企业资源有限、知识匮乏，采取模仿战略是明智之举。引入信息系统是获取规范运营和管理知识的重要渠道，信息系统不仅是购买技术，更是购买先进的管理理念，使企业实现实现“卓越运营”。我国企业可以在后期具有充足的资源和知识的基础，进行战略变革，追求有效的创新。表1总结了李宁公司发展三阶段与竞争战略匹配的知识管理能力建设要素。当竞争战略发生根本性变革时，企业必须转移知识管理的核心，构建起与之匹配的知识管理能力，配备相应的知识管理流程和基础设施。

图5 差异化战略与客户知识管理能力构建

结语

本研究从共同演化的视角研究知识管理与企业竞争战略匹配的动态性。尽管知识被视为企业竞争力的战略性资源，但是不同类型的知识在企业不同的战略重点时期会有不同的侧重点。为了适应动态复杂的环境，企业需要动态地调整它在市场中的位置，选择合适的竞争战略，并不断地调整知识管理战略、构建知识管理基础设施和不同侧重点的知识管理流程。这种微观层面的变化并非杂乱无章，而是呈现出一种随时间和战略重点变化的知识管理能力构建过程。反之，这种知识管理能力又使得公司在利基市场中不断地升级和调整竞争战略。这种循环的过程构成了知识管理战略匹配的共同演化过程。

图6 李宁知识管理战略匹配共同演化模型图

探讨供应链战略与产品的匹配 篇6

关键词：产品特性有效性供应链反应性供应链匹配

0引言

近年来，在经济全球化趋势下，企业环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加，用户需求层次升级和需求结构多样化，产品生命周期越来越短。供应链的功能与产品需求的特性不匹配是现在许多企业供应链价值缩小的重要原因，是阻挡整个供应链价值增值的巨大阻力。如何在市场中取得竞争优势，对市场环境的变化做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，只有进行识别产品的需求特性，研究不同的供应链功能模式，进行设计良好的供应链，才能使企业在激烈的市场竞争中生存与发展下去。

1识别产品需求特性

20世纪90年代以来，全球性竞争的加剧使企业无法再象以往只凭一已之力就能满足客户对产品的多方面要求，企业必须与供应链上的其它企业携手并进才能获取进一步的成功，因此，供应链管理成为企业获取竞争优势的有利武器。但现实中却有不少企业采用供应链管理后反而恶化了企业绩效，为什么会出现这样的恶化现象，原因则在于企业没有选择正确的供应链。对企业来讲，要设计一种有效的供应链战略，重要的是识别产品需求特性，分析提供给客户的产品性质，也就是说，有效的供应链设计应以产品为中心，力求与产品相匹配。而许多供应链绩效较差的根源，就在于产品需求特性与供应链模式不相匹配。根据产品在需求上的特点可以分为两类：即功能型产品、创新型产品。

1.1功能型产品功能型产品是可以从销售商那里大量购买到的主要商品。包括可以从超市和杂货店买到的大多数商品，如牙膏、肥皂之类的产品。这类产品满足基本需要，变化不大，需求稳定且可以预测，顾客对产品的多样性要求也较低，并且生命周期长。但是稳定性会引起竞争，进而导致利润率降低。

1.2创新型产品创新型产品的需求变化很快，通常很难精确地预测需求。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。创新型产品包括变化快的流行性产品，如时装、时尚手机、个人电脑等，这些产品通过细节上的变形来满足顾客的个性化需要，并常常使公司获得更高的利润。但创新型产品的成千上万种变形使需求变得不可预测。此外，创新型产品的生命周期较短，主要是因为高利润会吸引其它公司大量仿制，短生命周期和产品的多样性变化使需求更加不可预见。

2不同供应链功能模式的比较

供应链主要有两类功能：物流功能和市场中介功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运送到另一个节点，即在供应链中的运输等。供应链的市场中介功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和市场中介功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，市场中介成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。根据供应链的功能模式可以把供应链划分为两种：有效性供应链和反应性供应链。

2.1有效性型供应链有效性供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。有效性供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。

2.2反应性供应链反应性供应链则以实现供应链的市场中介功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应性供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。

3基于产品特性的供应链选择战略

供应链的选择要以产品特性为中心，在选择供应链的运作模式时最主要的是确认哪种模式最适合自己的产品，并明确用户对产品的需求是什么。但也有不少企业由于选择了错误的供应链而恶化了企业绩效，不能使供应与需求相一致，致使整个供应链的运作十分低效；因此，正确的供应链选择成为供应链企业高效运作的关键。

3.1基于功能性产品的供应链按照产品需求特性分别采用相应的供应链策略。对于功能型产品应当侧重于降低物流成本，采用有效性供应链，实施有效客户反应(ECR)系统。从提高商品供应的效率八手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式。零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货。并由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本，最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。功能性产品的供应链在供应商选择方面，强调的是成本，合作企业之间强调的则是利益和竞争。企业在选择供应商时主要是根据其报价的高低来确定的。通过竞价使供应商之间产生竞争，以此产生对自己有利的报价。

3.2基于创新型产品的供应链对于创新型产品应当侧重于降低商流成本，采用反应性供应链，实施快速反应(QR)系统。对于反应性供应链而言，市场的调节成本是绝对重要的，而实物成本是相对次要的。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的.分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。

所以，反应性供应链的主要缺点是产品的物流成本相对较高，不适用于客户对成本敏感的情况；但是当客户对供应链的反应能力敏感时，反应性供应链的竞争优势就十分明显了。所以，反应性供应链必须不断强化系统的柔性。创新型产品在选择供应商时注重其交货速度与灵活性，而不过分重视价格对库存管理与生产能力的决策.也不仅仅偏重于降低成本，而是侧重了供应链上安全库存和可用生产能力的灵活配置。

4结语

企业战略与组织结构如何相匹配 篇7

企业战略与组织结构的关系

虽然“公司战略决定其组织结构” (钱德勒) , 但是组织结构也反作用于企业战略, 两者相互影响、相互制约。

1.企业战略决定组织结构

企业战略具有前导性, 而组织结构具有滞后性。企业战略影响业务范围, 导致组织结构不同。企业战略重点的改变又会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变, 导致各管理职务及部门之间关系的相应调整, 最后影响到组织结构的变动。

2.组织结构反作用于企业战略

组织结构对企业战略的作用主要表现在:一是组织结构直接影响组织行为的效果和效率, 从而影响企业战略的实现。二是组织结构存在交易成本。要调整或重建组织结构, 就要耗费大量的时间、人力、物力, 会增加实施战略的总成本。三是组织结构影响企业信息传递, 若组织结构不能将信息及时由底层向高层传递, 将影响组织战略的制定和修正。

不同企业战略及相应组织结构

鉴于企业战略与组织结构的关系, 企业在不同发展阶段和经营环境下, 应制定不同的企业战略, 同时还应建立一种相应的组织结构来匹配。

1.产品经营战略与相应组织结构

不同产品经营战略涉及的经营范围、集权程度等不同, 对组织结构的需求也不同。

(1) 专业化产品经营战略。

因产品品种单一、管理较简单、管理人员较少, 企业通常采用集权的直线职能制。

(2) 主副业多元化产品经营战略。

企业生产和经营副产品, 差别不大, 但为了避免给主业形成干扰, 企业通常采用附有单独核算单位的职能制。

(3) 限制性相关多元化 (纵向一体化) 产品经营战略。

企业因产业价值链上的各环节同时对外对内进行产品经营, 一般实行有利于保持活力和控制的混合组织结构, 即主要的集权职能部门加产品事业部。

(4) 非限制性相关多元化 (共享价值链中某一环节) 产品经营战略。

共享价值链某一环节的企业, 大多适于彻底分权的事业部制。

(5) 无关多元化产品经营战略。

由于企业主要共享的是无形资源, 因此对这种产品经营战略, 企业通常实行母子公司制, 以避免总部对相关业务过度干预。

2.基本竞争战略与相应组织结构

基本竞争战略是指成本领先战略、差异化战略和聚集战略, 不同战略对集权程度、规范化程度、标准化程度均有不同的要求。

(1) 成本领先战略。

需要组织结构提高效率, 要求高强度的集权, 严格实行成本控制, 执行标准化的操作程序, 建立高效率的采购和分销系统, 进行严密的监督, 实行有限的员工授权。

(2) 差异化战略。

组织结构应具有灵活性和弹性, 强调横向协调, 拥有强大的研发能力, 树立密切联系顾客的观念, 建立为顾客服务的机制, 鼓励员工不断学习再造, 增强他们的创造性和创新性。

(3) 集聚战略。

企业只为产业内一个或一组市场细分服务, 要求高层指导与下属的特定战略目标相结合;密切与顾客的关系, 衡量为顾客提供服务和维护顾客的成本;强调提高顾客的忠诚度;加大员工与顾客接触的授权奖励。

3.迈尔斯和斯诺组织战略与组织结构

迈尔斯和斯诺提出了以组织战略、市场环境、组织目标之间的匹配为基础的三种战略类型和相应的组织结构。

(1) 防守型战略。

组织目标:保持并扩大产品的市场份额, 追求稳定和效益。组织结构特征:致力于改善内部管理, 提高经营效率、降低成本, 专业化、规范化、集权化的程度较高, 相应地组织结构强调管理的规范性和严格的等级制度, 以严密的控制、统一的行动提高工作效率, 一般会采用以集权的职能式为主的组织结构。

(2) 进攻型战略。

组织目标:追求具有快速、灵活的反应能力。组织结构特征:松散型, 劳动分工程度、规范程度低;分权化, 以事业部式组织结构为主。

(3) 分析型战略。

组织目标:追求稳定效益与灵活性相结合。组织结构特征:进行适当的集权控制, 对现有的活动实行严格控制;对一些部门采取让其分权或相对独立的方式, 通常建立分权与集权、机械性与有机性相结合的混合式或矩阵式组织结构。

案例分析

联想集团之所以成为在国际市场上竞争力较强的企业, 其中战略和组织结构调整作出了很大贡献。联想集团进行过四次大的战略和组织结构调整。

联想集团成立初期, 企业规模小, 其目标是开发出一种产品或服务以求生存。为了保持组织的灵活性和快速决策能力, 采用了非正规化和没有权利登记的简单结构, 由总经理直接指挥, 权力高度集中。但随着企业规模逐步扩大, 高层领导者需要处理的问题日益增多, 于是实行了“集中指挥, 分工协作”的直线职能制, 适应了当时市场需求多样化和进军海外市场的要求。

联想集团在1990年获得PC机生产许可证后, 直线职能制难以适应规模、业务和经营区域扩大及多样化、国际化的要求。为了实施“发展战略”, 联想集团将经营部门按产品划分为14个事业部, 建立了多中心事业部制的组织结构, 这一转变成为其走向成熟的重要标志。

联想集团在上世纪90年代中后期, 为了解决在世界存储器市场剧烈动荡下, 北京和香港没有一个统一的指挥中心等问题, 进行了一系列组织结构调整, 进一步完善了公司总部和事业部的集权、分权体系, 建立地区平台, 整合后设立了六大业务部门, 形成了以产品事业部为基础、以地区平台为全国性网络基础的新的“舰队结构”。

联想集团在2004年服务上没有突破时, 调整了企业战略, 把技术、服务、国际化作为战略目标, 提出先做好两元化, 再发展多元化的方针;统一了中央市场部, 把七个销售大区细分为18个分区, 实行组织结构扁平化, 减少管理层次;将六大业务群组调整为三大业务群组。调整后的组织结构为:在CEO领导下, 建立市场系统, 运作系统, 研发系统, 运营系统;信息产品业务群, 移动通信业务群, IT服务业务群, 国际业务, 其他业务;中央企划系统, 中央职能系统, 管理平台。

企业战略与组织结构如何相匹配

1.企业战略与组织结构相匹配存在的问题

企业战略与组织结构存在的一些问题阻碍了两者有效相匹配:一是未选择与企业战略相适合的组织结构;二是企业战略的前导性和组织结构的滞后性, 使组织结构未能随战略调整而及时调整;三是企业战略与组织结构未实现形式上的匹配及企业内部文化深层次的契合。

2.企业战略与组织结构如何相匹配

(1) 选择与企业战略相适应的组织结构。

企业在选择组织结构前, 要对企业战略的特点进行认真的分析, 对组织结构类型的优缺点进行比较, 结合自身所处的环境、发展阶段、发展战略, 选择最合适的组织结构类型。有200多年历史的杜邦公司的成功秘诀, 就是根据环境变化制定新的经营战略, 然后正确选择组织结构以适应变化。

(2) 对各项业务进行认真分析。

企业应认真分析各项业务, 根据企业战略要求区分核心业务和非核心业务, 并将业务分配到组织结构中的相关位置。如将核心业务分配给企业组织的核心单位, 以获得必要的资源和组织影响力, 促进战略的实施。

(3) 根据企业战略的变化进行组织结构调整。

企业生存在一个复杂多变的环境中, 需要根据实际需求调整企业战略。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程, 若将两者孤立起来, 企业不可能成功。因此, 当企业战略发生变化时, 必须进行相应的组织结构调整。

(4) 加强企业文化建设。

企业文化是员工共同遵守的价值准则, 相当于企业的“魂”。企业战略与组织结构仅仅在“形”上相匹配是不够的, 还要加强企业文化建设, 以使两者在“神”上相匹配, 保障企业在竞争中获得成功。

战略匹配企业文化建设 篇8

通俗的讲, 利基战略也可以成为缝隙战略, 有“见缝插针”之意。第一位在企业的战略层面引用利基这个概念的是Aldrich (1979) , 他认为利基是一种资源组合空间, 里面充满了不同的特有资源。而Lawless等 (1996) 则指出企业之间如果拥有产品价格、产品线以及研发等, 那么可以将这些企业描述为利基。社会经济的不断发展, 关于利基战略的分类方法也层出不穷。不同的专家学者以利基定位和竞争方式为出发点将利基分为多种方式。Drucker (2007) 认为利基战略分为三大类, 分别是:收费站、专门技术和专门市场战略。而Echols和Tsai (2005) 则认为利基分为产品和流程利基两大战略。此外, Deephouse (1999) 认为利基战略包括了产品和客户两大战略。

1 微型企业利基战略及与之匹配的技术能力的框架分析

微型企业按照企业自身拥有的技术能力匹配相应的利基战略, 利基战略反之则作用于微型企业的技术能力, 促进企业发展。本文从技术能力与利基战略的相互影响和作用出发, 采用动态分析和静态分析两种方法, 共同完成两者动态作用机制的研究。

企业选择何种竞争地位, 决定了其运用不同的利基战略。一般情况下, 企业会将竞争地位定位为产品运作和业务运营两大类, 前者则属于产品利基, 后者属于流程利基。本文参考Echols和Tsai (2005) 著作中对利基战略的分类, 也将利基战略分为产品利基和流程利基两大类。

微型企业如果拥有了一定的成熟技术能力, 根据技术发展方向进行技术创新的变革过程称为技术能力提高。著名学者赵晓庆和许庆瑞 (2002) 对企业技术能力进行了分类, 本文以此为分析依据, 按照企业不同的发展阶段, 将企业的技术能力分为以下三类:企业发展初期的仿制能力, 企业发展过渡期的创造性仿制能力, 企业发展成熟期的研发创新能力。下文将这三类就行重点分析研究:

1.1 企业发展初期的仿制能力

企业在初期发展阶段, 拥有一定的生产技术之后, 进行产品仿制, 这些产品的技术含量偏低, 容易进行模仿, 此阶段企业拥有的仿制能力也是一种最基础的能力, 层次相对较低。此时, 容易出现市场产品同质化严重的现象, 企业竞争的核心也因此变为价格竞争, 谁的产品价格低就越容易被客户接受。所以, 在此阶段, 企业的发展方向以流程利基为根本, 通过降低企业生产成本, 对产品进行仿制复制来获取市场份额, 以此来促进企业的发展。

1.2 企业发展过渡期的创造性仿制能力

企业发展过渡阶段, 原有的生产技术已经相对成熟, 在此基础上, 按照一定的市场需求, 对目前生产产品或是制作工艺创造性的进行重新设计, 这种能力称为创造性仿制能力。这个时期, 企业仍然是以流程利基战略为主, 因为它能给企业带来立即可见的效益, 降低生产成本, 在这个基础上辅以产品利基, 让两者完美结合, 既保证了企业的生产效益, 又拓宽了企业的产品线, 增加了市场占有率。

1.3 企业发展成熟期的创新研发能力

企业发展进入成熟期之后, 原有的产品生产技术已经不能符合企业发展需求, 为提升企业的核心竞争力, 企业必须研发新的产品技术, 并且设计出规范的产品技术流程, 研发出符合市场需求并且与其他企业不同的产品。所以, 企业成熟期所需要的就是创新研发能力, 这个时期所需要的营销战略为产品利基。

现实企业运作中, 由于企业之间的技术创新切入点不同, 又分出不同的技术能力阶段, 所以通常情况下, 在重点利基战略中, 不同的微型企业之间存在着一些差异。据此, 本文假设如下:

(1) 流程利基战略适用于微型企业发展初期仿制能力阶段;

(2) 产品利基与流程利基两者结合的战略适用于微型企业发展过渡期的创造性仿制能力阶段;

(3) 产品利基战略适用于微型企业发展成熟期的创新研发能力阶段。

2 研究案例分析

微型企业的样本数量众多, 搜集数据更是难上加难, 所以, 本文的研究方法定为案例研究法, 在众多为其企业中, 考虑以下原因将研究对象定为利英布业:首先, 利英布业隶属纺织行业, 也是一家微型企业的典型代表, 在经历过传统工艺技术之后, 顺利完成了自主研发的转型, 具有一定的说服力;其次, 该企业的营销战略重点也随之企业升级转型发生了一定的变化, 这些变化具有很好的代表性。

新世纪初, 利英布业将厂址搬迁, 由之前的小型纺织生产企业申请更为微型企业, 该企业主要为衬衫服装厂生产中高档男士衬衫面料, 同时也是衬衫面料代理商的上游企业, 所以该微型贸易公司是集生产、开发和销售三者为一体的公司。

2.1 研究对象的利基战略以及与之匹配的技术能力分析

纵观研究对象利英布业整个企业发展历程, 其生产技术能力与市场运营战略经历了以下三个时期:第一, 利英布业发展初期, 公司将市场上销售量了较好的面料和花型进行仿制, 此时期也是利英布业的仿制能力时期, 本区域内的低端市场成为公司的主要销售区域, 因为生产技术极易仿制, 所以同质化产品众多, 竞争激烈, 价格之争成为企业发展的核心问题。第二, 随着利英布业的发展, 在低端市场的男士衬衫面料中占有一定的市场份额, 但是客户的需求多样化, 该企业的产品和销售方式已经不能满足市场的需求, 这个时期, 企业利用原有的产品生产技术, 进行改革创新, 投入市场看市场反应良好后再继续生产。该时期企业主要运用创造性仿制能力。第三, 企业生产的产品具有一定的时效性, 如果一旦过季, 该产品将不再流行, 慢慢变为仓库的积压商品, 只能低价处理, 企业损失惨重, 这些都引起了企业领导层的高度重视, 认为必须加强自主创新能力, 拥有自己的独特的生产技术。因此, 利英布业与知名设计公司合作, 取得设计花型的专利, 进行独立生产。

2.2 重点分析与讨论

第一, 流程利基战略适用于利英布业发展初期仿制能力阶段。大型公司在发展成熟之后, 会抛弃低端市场占据高端市场的份额, 所以, 利英布业在入行伊始, 就将市场定位为低端市场, 这也是由于企业自身的生产技术能力相对落后, 企业资金相对较少有关。在低端市场, 因为产品极易被模仿, 客户对面料的花色和质量要求较低, 但是对面料价格极为重视, 哪家公司的产品价格低就容易受到客户的青睐。因此, 降低产品的生产成本, 快速为企业带来利润成为利英布业发展初期必须解决的首要问题。此阶段企业主要运用流程利基战略, 快速占据低端市场的市场份额。

第二, 流程加产品利基战略适用于利英布业发展过渡时期的创造性模仿能力阶段

在公司发展初期占据低端市场份额, 取得经济利益之后, 利英布业巩固原有的生产技术, 继续对市场上热销的高档衬衫面料进行仿制, 降低了生产成本, 扩大了公司规模。流程利基战略在此时期发挥了重大作用, 但是, 随之市场的发展变化, 公司领导层已经意识到, 必须为不同的客户群体设计出符合他们需求的新产品, 这样才能够扩大市场份额, 取得更好的收益。在经过研讨商议之后, 公司决定在纺织行业的其他细分市场“小试牛刀”, 将产品扩大到中端市场, 也增加了产品的销售区域。通过实施产品利基战略, 企业较好的避免了同质化产品的激烈竞争, 在一定程度上通过产品研发, 增加了企业的创新能力。所以在发展过渡时期, 利英布业拥有创造性仿制能力, 采用流程加产品利基的战略颇为有效。

第三, 产品利基战略适用于利英布业发展成熟期的产品研发创新阶段。自主研发能力是纺织行业的核心竞争力, 利英布业作为该行业的微型企业代表, 也开始意识到要想快速占据更多的市场份额, 取得更好的收益, 必须使得本企业所生产产品区别于市场上的大众化产品。所以在利英布业发展的成熟时期, 制定的企业发展战略为产品利基战略。经过上述两个企业发展阶段的有效积累, 利英布业在企业生产技术上已经相对成熟, 并且拥有一定的自主研发能力。在此期间, 构建出属于企业自身的专属技术平台, 针对市场需求, 研发新产品, 快速占领更多的市场份额, 实现多元化发展。

3 结语

本文通过对利英布业的分析, 得出企业发展的不同时期拥有不同的利基战略, 这些战略匹配到不同时期的技术能力的结论, 该结论对利基战略与技术能力的匹配性进行了验证。社会在进步, 市场在发展, 微型企业在发展初期, 拥有一定的仿制能力, 此时运用流程利基的发展战略能够帮助公司快速取得可观收益, 继而将流程加产品利基战略结合用于在企业创造性模仿能力阶段, 在公司发展成熟时期, 拥有一定的自主创新能力之后, 重点采用产品利基的发展战略。这样一来, 利基战略与生产技术能够相互作用, 相互匹配, 微型企业才能够提升生产效益, 快速占据市场份额, 增强核心竞争力, 取得企业的可持续发展。

摘要：本文在中国众多纺织企业中选择了利英布业这家微型企业为研究对象, 旨在和大家共同探讨微型企业利基战略及与之相适应的技术能力。经过一系列实证分析得出:不同的利基战略适用于微型企业不同的发展阶段。流程利基战略适用于企业仿制能力阶段, 产品利基战略则适用于企业自主研发创新阶段, 这两种战略结合则适用于企业进行创造性模仿的过渡阶段。

关键词：利基战略,技术能力,微型企业,匹配性

参考文献

[1]高宏伟, 陈娜.基于模块化的产业技术发展模式[J].沈阳工业大学学报 (社会科学版) , 2010 (02) .

[2]张黎明, 胡豪.技术能力在企业战略导向选择中的作用机制研究[J].四川大学学报 (哲学社会科学版) , 2011 (01) .

战略匹配企业文化建设 篇9

党的十八大明确提出了“创新驱动发展战略”, 把科技创新摆在国家发展全局的核心位置, 凸显了科技创新的重要性。2013年1月, 国务院发布《国务院关于2012年度国家科学技术奖励的决定》, 对为我国科学技术进步、经济社会发展、国防现代化建设作出突出贡献的科学技术人员和组织给予奖励。从党中央国务院一系列深入推动科技发展的举措可以看出, 科技在我国经济发展中起着越来越重要的作用。

安徽作为中部大省, 近几年来经济发展趋快。其经济与科技发展情况可以总结为以下几点:

1. 经济总量增速不断加快。

虽然近年来安徽省总人口变化不大, 但是生产总值和财政收入呈直线增长。这一成就与科技进步是分不开的。但不能否认的是, 其在全国排名中仍比较靠后。

2. 安徽省科学技术人员人数在逐年递增。

R&D活动人员和省学术技术带头人的人数增长尤为明显。但值得注意的是, 安徽省对高技术人才需求与人才供应还存在矛盾。单位:亿元;%

3. 科技型企业是安徽省科技研究的主力军。

从表1知, 近年来, 企业投入的科研经费在全省科研投入中所占比重达到了70%以上, 而且其投入总量还存在逐年增加的趋势。这也正是安徽省科技型企业存在和发展的重要原因之一。

4. 大量的科研投入, 随之而来的是科技产出逐年递增, 08年之后尤为明显。

尽管大型科技型企业的产品数量占大量比重, 比如合力、美的等, 但是科技型中小企业产出的高新技术产品也不容小觑, 如欧宝机电、宇宁生物科技等科技型中小企业榜上有名。

5. 安徽省对科技型中小企业的科研创新扶持力度逐年加大。

从表2的数据可看出, 自2009年起科技型中小企业创新基金数量大幅度上升, 这对安徽省的科研创新能力提高起到了很大的推动作用。

综上数据和分析可以看出, 安徽省科技型中小企业的存在和发展具有必然性和必要性。但是, 由于外部经济环境多变、科技更新换代速度快、内部管理存在问题等原因, 很多企业跟不上时代发展的步伐, 难以走上持续发展的正轨。本文从安徽省科技型中小企业的战略执行力构成要素及匹配性方面进行研究, 以期对改善这一现状起到帮助作用。

二、相关概念分析

1. 科技型企业与科技型中小企业。

(1) 科技型企业。根据美国学者F.G.Doody和H.B.Mumtser的观点, 高技术企业可定义为是一类体现出高增长率、高额的研究与开发费用、高附加值、强烈的出口导向和高技能的劳务密集的生产技术的公司。而国内关于科技型企业的界定比较通行的是陆立军等提出的“科技型企业 (高技术企业) 应是指那些研制、开发、生产、销售高技术产品或大规模运用高技术的企业, 它不同于一般企业的本质特点是在为社会提供产品或劳务的过程中涉及到的基于新兴科学知识的技术含量比较高”。

(2) 中小企业。随着国家经济的不断发展和国内市场的不断开放, 越来越多的中小企业如雨后春笋般涌现出来。它们成为促进我国经济进步的一支不容忽视的力量。

国内对中小企业这一企业群体有十分明确的界定。根据国家工信部2011年7月发布的文件, 中小企业划分为中型、小型、微型三种类型。关于科学研究和技术服务业的界定如下:从业人员300人以下的为中小微型企业。其中, 从业人员100人及以上的为中型企业;从业人员10人及以上的为小型企业;从业人员10人以下的为微型企业。

(3) 科技型中小企业。科技型中小企业是指以科技人员为主体, 由科技人员主办或创办, 主要从事高新技术产品的科学研究、研制、生产、销售, 以科技成果商品化以及技术开发、技术服务、技术咨询和高新产品为主要内容, 以市场为导向, 实行“自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的知识密集型经济实体。

关于科技型中小企业, 简单地说, 它是由“知本”驱动而非资本驱动, 即企业的驱动主要依靠现代科技, 如软件开发、生物工程、新能源、先进制造技术等。而传统企业主要依靠资金、土地、技术等要素, 且占比较大, 而在科技型中小企业中, 掌握现代科技的人力资源是占比较大的, 可以形象地称之为“知本”。

2. 战略与战略执行力

(1) 战略。战略是企业行动的总纲, 是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划, 它能使竞争优势达到最大, 竞争劣势达到最小。一般的企业战略包括公司战略、经营战略和职能战略。企业战略包括战略规划、战略制定、战略执行以及战略控制四大方面。战略规划和制定决定企业的发展方向, 而战略的执行则关系战略目标的实现与否。

(2) 战略执行力。战略执行是一个由组织内外相互联系的多个系统共同完成的复杂过程。战略执行力是在企业发展的动态坏境下, 运用各种资源实现战略目标的能力。企业的战略执行力可以从多方面进行分析。

三、安徽省科技型中小企业战略执行力构成要素分析

作为中小型企业, 它们在整个市场中的话语权和整体实力相对较弱, 因此要通过制定和执行与企业能力和资源匹配的战略来提升竞争实力。而在身处安徽省这一中部省份的特殊背景环境下, 科技型中小企业要想走出省内, 走向全国乃至国际, 就必须通过不断提升自身创新能力、提高产品质量来打破区域限制, 获得更好的发展。因此提升战略执行力极其重要。本文总结了技术创新力、企业文化塑造力等五大方面的安徽省科技型中小企业需具备的战略执行力构成要素。

1. 技术创新力。

技术创新力是科技型企业的生命之源和发展根基。没有创新能力的企业难以在科技市场立足, 对身处中部市场的科技型中小企业更是如此。自08年以来, 安徽省亿元以下规模的科技型企业数量逐年递减, 它们中一部分企业通过创新发展升级为亿元以上企业, 另一部分则因为创新能力不足而在市场优胜劣汰的竞争中被淘汰。

科技型中小企业的技术创新能力是企业的核心竞争力, 其构成不仅包括企业现有的创新能力, 还应包括企业调动所有资源提升自身创新能力, 促进自身成长的能力。因此, 科技型中小企业技术创新能力由“现有技术创新能力”和“技术创新能力提升潜力”两部分构成。对安徽省科技型中小企业来说, 不仅要通过提升现有技术能力来提高战略执行力, 还应做好技术人才储备和培养, 以增强企业的创新潜力, 这才是科技型企业的持久发展之道。

2. 企业文化塑造力。

从某种意义上说, 企业文化已成为企业核心竞争力的重要因素之一。判断企业文化是否会促进企业的发展和提高企业竞争力的惟一标准就是该企业文化是否提高了企业的执行力。因此, 对任何企业来说, 企业文化塑造力都尤为重要, 对安徽省科技型中小企业来说也不例外。

企业文化的塑造需要一个长期过程, 而不是短期见效的“特效药”。因此, 许多科技型企业一般都将技术视为生命, 但对企业文化的重视程度远不及技术。通过对许多安徽省科技型中小型企业网站的查询, 发现它们当中有很多没有形成自己独特的企业文化, 这对企业的持续发展是不利的。

3. 企业高层领导力。

中小企业由于规模小、业务范围相对集中, 经营管理决策的影响面和影响深度相对较大。企业高层管理者尤其是企业家的个人领导力对企业战略执行起到极为重要的作用。安徽省绝大部分科技型中小企业中, 企业形式以有限责任公司为主。因受此种形式影响, 公司高层的领导决策有更大的自主权。但是, 缺乏市场和舆论监督, 这种自主权也对企业高层的领导力形成更大的挑战。

企业高层领导力包括组织能力、分析决策能力、凝聚员工的能力、学习能力等, 这些能力的集合能够催生一个高效的企业高层。企业高层具备优良的领导力能够有效提升企业的战略执行力。

4. 企业财务支持力。

财务是企业的命脉, 因此财务支持是企业战略执行力的重要构成因素之一。中小型企业之所以称之为中小型企业, 主要原因就是其总资产数额较小, 流动资金就更少。因此, 安徽省科技型中小企业承担着更大的风险和挑战。

企业财务支持力主要体现在以下几个方面:首先, 对科技创新的资金支持。其次, 对人才引进与培养的财务支持。再次, 对企业文化塑造的财务支持。

5. 国家政策解读力。

安徽省规模在亿元以下的科技型中小企业占科技型企业总量的一半以上, 且产出也在逐年增加, 可以说是促进安徽省经济持续发展的一支不可或缺的力量。但是, 这一企业群体在整个市场中仍处于弱势地位。融资难、创新动力不足、国家政策扶持不到位等现实问题始终困扰其发展。虽然近年来, 安徽省出台相关政策, 并成立专项基金用于扶持科技型中小企业创新, 但是并不能从根本上解决问题。企业的自救和自谋发展十分重要。

通过解读国家关于科技型中小企业的相关政策来制定发展战略可以成为这一企业群体的发展手段之一。企业的国家政策解读力包括三个方面:一是国家政策关注力, 即企业必须有关注国家政策的驱动力;二是能够解读出国家相关政策的倾斜方向;三是有根据相关政策制定战略目标并有效执行的能力。

四、安徽省科技型中小企业战略执行力匹配性分析

强大的战略执行力表明企业能以规范、标准的流程控制业务以高于对手的效率运行, 是企业获得竞争优势的基础, 也是企业生存的基石。可以说, 只有正确的执行才能让战略落地, 只有准确的执行才能让策略实施, 只有严格的执行才能让组织运行。安徽省科技型中小企业作为一个特殊的企业群体, 其战略执行力与战略目标之间的匹配度在很大程度上会影响战略执行效果。

1. 重技术轻管理。

这是在科技型企业中普遍存在的问题, 在中小企业中表现尤为明显。首先, 企业的组织结构与企业战略匹配度较低, 影响了战略目标的有效执行。其次, 企业管理人员素质与企业战略匹配度较低, 管理人员思想和行动跟不上企业战略的制定和执行往往对企业发展形成一种障碍。再次, 企业管理制度与企业战略匹配度较低, 大多数科技型中小企业管理制度的制定和实施具有较大随意性, 很难与企业战略目标有效匹配。

2. 重权威轻人文。

由于行业的特殊性, 科技型中小企业内部, 无论是管理层还是基层员工, 都或多或少地存在对权威的崇拜。在这种情况下, 企业很难形成一个公平、开明的决策环境。另外, 领导者独揽决策大权也会导致影响战略执行力。安徽省科技型中小企业以有限责任公司为主, 这样的企业形式更容易滋生重权威的企业领导者, 领导人独断专行严重影响企业发展。

3. 技术型人才流失严重。

本文在前部分已经分析过技术型人才在科技型企业中的重要性。但是目前安徽省科技型中小企业面临的一个难题就是技术型人才流失率高。这一问题的形成原因是多方面的, 工作压力大、待遇低过预期、工作环境差等都可能导致员工离职。技术型人才的缺乏会大大降低企业的战略执行力。

从以上分析可以看出, 安徽省科技型中小企业战略执行力还有很大的提升空间。企业应在逐步改善和完善以上问题的基础上促进战略执行力与战略目标匹配。

五、总结

安徽省科技型中小企业的持续发展需要企业内外合力推动。外力主要是国家和省政府相关政策和资金的扶持, 内力主要是企业的战略执行力。对企业来说, 光制定战略目标是不够的, 还需要有良好的战略执行力与之匹配。本文从安徽省科技型中小企业所处大环境入手, 分析了这一企业群体战略执行力的构成要素以及其与战略目标的匹配性, 具有一定的实际意义。但是, 本文也存在一些明显的缺点, 如部分内容分析不够细致, 数据处理较粗糙等。

总之, 安徽省科技型中小企业存在较好的发展前景, 但是需要企业内部全力以赴, 对战略的规划、制定、执行和控制进行全面把控, 以提升自身在国内乃至国际上的竞争实力, 助力安徽省和国家经济建设和发展。

摘要：随着经济的飞速发展, 科技成为最重要的生产要素之一。安徽作为中部大省, 科技能力也在不断提升, 尤其是科技型中小企业在所有科技型企业中占了一定比重。对这一企业群的战略执行力研究能够有效促进其发展。另外, 企业的战略执行力要素匹配性研究能够在一定程度上为企业的战略调整指引方向。

关键词：科技型中小企业,战略执行力,匹配性,技术创新力

参考文献

[1]罗亚非, 洪荧.科技型中小企业界定问题研究[J].统计研究, 2005 (5)

[2]J·戴维·亨格, 托马斯·L·惠伦.《战略管理精要》[M].电子工业出版社, 2010

[3]于斌等.企业战略执行理论研究新趋势[J].企业管理, 2007 (12)

[4]曾涛.战略执行力模型的构建及实证研究[J].华东经济管理, 2010 (11)

战略匹配企业文化建设 篇10

当前信息化社会,企业实施ERP是大势所趋,但是ERP实施的复杂性不仅是企业面临的难题,也是学术界研究的热点。我们知道ERP实施伴随着知识甚至文化的转移,是企业文化建设与信息化技术发展相互协同的过程。已有的研究表明,不同的企业性质、组织文化对ERP实施绩效的作用也是不同的[1]。通过对组织结构、制度及文化的调整,企业能够与ERP系统更好地配合,员工能够更积极地参与到ERP使用中来,进而提高业务流程效率,改善企业业绩[2]。但是不同文化对ERP知识的共享不同[3],用户参与ERP实施仍面临着巨大的挑战[4]。如何评价ERP实施与企业文化的匹配,还需要更加细化的指标体系来指引,因此研究企业文化建设和ERP实施的协同的量化测度关系,并通过对企业文化测量指标和ERP所蕴含的文 化基因,得出ERP实施与企业文化的匹配评价指标体系,具有重要的理论和现实意义。

1ERP实施与企业文化的匹配评价指标体系设计

如果将企业的生存 和发展看 作是一个 动态系统,那么包括企业文化建设和ERP实施在内的各个子系统就是构成企业这个大系统必不可分的元素。各个子系统之间协调、协作形成拉动效应,推动企业的发展壮大,在这个过程中,各个子系统也获得进一步的发展。为此我们将从子系统及由子系统构成的企业大系统之间的相互影响相互促进的关系来分析其协同性。

1.1指数模型构造

在企业文化 测度上,HofstedeGeert[5,6]、Denison[7]、郑伯壎、常香云、霍佳震[8]等做了大量且卓有成效的研究,文章通过分析郑伯壎九维度VOCS模型[9]、北京大学光华管理学院七维 度模型[10]、清华大学经管学院八维度模型[11]、中国企业文化测度中心所建立的企业文化测度量表体系[12]、联想集团以人为本的测度体系[13]等提出文化测度指标如表1所示。

指标体系总共分 为3级,其中一级 指标两个:企业内在稳定性指标和 企业变化 性指标。二级 指标为五大指标,分属于5个组别,分别对应 为高层领导的企业文化倾向、中层 领导的企 业文化倾 向、基层员工的企业 文化倾向、企 业文化外 部变革环境、企业文 化内部变 革环境。基础 指标总共 有27个,分属于5个组别,分别对应 为高层领 导的企业文化倾向、中层领导的企 业文化倾 向、基层员工 的企业文化倾向、企业文化外部变 革环境、企业 文化内部变革的环境。

其中“企业内部发展情况”是全面分析企业在当下为时间节点的前后3年的企业发展状况,主要包括盈利能力、持续发展能力、员工组成结构、企业的经营能力等。“企业外部生态环境”,重点是指企业所面对的社会环境的变化,主要包括相关行业的发展状况、社会产业结构的变化情况、重大科技发明的相关影响等。

1.2评价分析

目前,常用的评价方法大致可分为9大类[14,15],这些方法都可以用于综合评价,但对一个复杂对象的评价能否准确,不但受所遴选的专家群及描述被评价对象特征的指标体系的影响,还受所选择评价方法的影响,对同一组对象使用不同方法进行评价其结论可能存在较大差异。显然,目前大多数综合评价方法研究并不涉及 评价进程 中的评价 效用问题,个体评价行为只通过评价者对被评价对象的偏好判断进行描述,而评价者选择评价进程和评价策略的依据被简化为是以评价目的做出的。实际应用中,群组评价问题常常出现个体目标、群体目标和评价目的不吻合现象,基于评价参与者最优响应行动的群组评价信息在适当长期内具有稳定分布,参与者可以通过调节偏好判断信息实现评价流程路径的选择,使得群体 偏好和群 体效用在 适当长期 内收敛[16]。为此我们选择专家法中比较客观的德尔菲法(DelphiMethod),固定一批专家,每年进行跟踪评价。

首先在每一个组中按照各项基础指标的重要程度,经德尔菲法确定各单项基础指标的权重Tij,要求每一组权重 的总和为1,即,每一个基础指标值Pij打分范围在1~5分之间,对应的分值即为该项指标的指数值,乘上其对应的权重并逐渐汇总形成各二级指标的汇总值bi企业文化建设与ERP实施的匹配度:

式中,n为模型二级指标的个数,m为模型三级指标的个数,Tij和Pij分别为第j个构成要素的第i项指标的权重 和得分值,Wi为第i个二级指 标的权重。

通过计算可以得到总指数Z的具体的 数据如表2所示(分别在1~5分之间),分数越高说明该企业的ERP实施与文 化建设的 匹配度越 高;反之则越弱。

根据上面的测度算法,可以确定三个标准区间,如表3所示。

其中处于区间Ⅰ的企业,企业本身的文化素养是不能够支持企业ERP建设的,这种情况实施ERP失败风险很高,建议企业采取“等待时机”策略。通过企业管理再造和流程再造的工作,加大企业文化建设,寻找企业文化建设和ERP建设合适机会。

处于区间Ⅱ的企业,企业文化建设是可以支持企业进行ERP系统实施,但是在实施过程,建议是分阶段循序渐进地实施。先从最核心的模块开始,将财务管理、人力资源管理、供应链和仓库管理等比较容易出成绩且管理比较规范的模块开始,具体实施方式则由企业和实施方共同讨论确认,切忌求全求快。

处于区间Ⅲ的企业,可以迅速启动ERP项目的建设,如果资金支持,建议扩大企业实施范围,可以将ERP功能发挥到最大。

2实例分析

为了检验指标的适应性,我们选择FG公司进行实测。FG公司是一个传统的能源企业,在2011年,FG公司几乎是同时开始实施企业 文化再建 设工程和ERP系统建设工程,在两年多时间里面,FG公司的ERP系统建设取得了超出预期的成绩,除了传统的财务管理、资产管理、人力资源管理等模块顺利实施并达到预期的效果之外,FG公司的ERP系统还在全面预算管理、风险防控体系建设、工程项目管理方面进行了全面创新,被FG公司所在行业方面以及ERP实施方用友公司列为样板工程。与此同时,FG公司在战略目标规划清晰、股份制改造完成的前提下开展的企业文化再建设工程也取得了很好的成绩,整个公司进入一种良性的发展轨道。

在实际测评时,我们专门成立了一个测评课题组,成员包括有参与ERP项目的用友公司的成员和企业文化建设的公司成员,还特别邀请了高校3名从事信息化研究的教 授和市信 息化协会 的5名专家,共100人作为德尔菲法的专家团队,由于内部员工比较稳定,外部专家合作也比较固定,因此每年的专家团队变动率低于3%,保证了测评的稳定性,统计结果如表4所示。

分析原因主要有:

(1)FG公司作为一个准上市公司,各方面管理规范,近几年经营业绩大幅增加,员工队伍素质不断提升,对企业核心价值观认同度高;

(2)在一种完全基于持续经营、不断完善、自觉自愿的前提下,企业进行了企业文化再建设工程,对企业文化提出新调整;

(3)信息化建设持续跟进,为企业打下了良好的信息化基础,ERP项目已经深入到企业方方面面,通过ERP实现了绩效的动态化管控、业务流程化处理。

3结束语

本文在对企业文化及ERP系统实施的相关理论研究的基础上,提炼出企业文化建设和企业ERP实施之间的协同性关系,提出了ERP实施与企业文化的匹配评价指标体系,并给出判断区间,用以帮助企业对自身文化建设和ERP实施的协同性进行分析,通过具体企业实际测评,证明了本模型的适用性。

当然本文的模型还比较粗糙,因为作为企业最核心基因的企业文化,具有显著的个性化特色,因此未来可结合企业分类来对模型进行优化研究,同时可以利用其他综合评价方法,进行基于方法集的组合评价研究,以便模型的完善和推广应用,为企业信息化提供更好的帮助。

摘要：文章着重研究ERP系统蕴含的文化特点。通过比较企业文化建设与ERP实施两者之间的关系,对企业实施ERP和企业文化建设的协同性进行分析之后,提出了ERP实施与企业文化的匹配评价指标体系,并利用德尔菲法对具体企业的ERP实施进行实例分析和计算,从企业文化的协同性角度对企业实施ERP进行了评价。