战略匹配模型论文

战略匹配模型论文（精选7篇）

战略匹配模型论文 篇1

知识管理与竞争战略之间存在着相互促进的关系, 企业通过对已有知识资源的整合与管理确定出行业竞争的战略, 在实际的运营中又会根据竞争的具体情况对知识进行科学的管理, 找出知识的缺陷并根据实际情况制定出合理的正给措施, 以实现经济效益与社会效益的和谐统一。

一、知识管理与竞争战略之间的互动关系

知识管理可以帮助企业找到自身的竞争优势和劣势, 从而制定出切实可行的经济竞争战略, 为企业的发展奠定良好的基础。在竞争战略的具体实施过程中, 企业也会为了竞争的需要不断地充实知识的内部结构体系, 分析出需要对哪些知识进行进一步的强化, 并利用已有的知识进行新一轮的知识创造, 以提高企业的核心竞争力。可见知识管理与竞争战略之间具有相互匹配性, 一方通过另一方在起作用。

知识管理的作用一般包括以下几个阶段:

第一阶段是知识的识别。企业要科学判定获得核心能力所需要的知识, 并对现阶段已经掌握的知识有非常清楚的了解, 找出现实状态与目标状态的差距, 深入研究提高竞争能力的空间和可能性, 依据环境机会与企业条件相匹配的准则, 找出可以激发企业利用知识创造价值的途径。要经过对知识科学的定位、分析、评价、过渡、确认等活动, 及时辨别知识是进行知识配置和创造的前提。

第二阶段是知识的配置。企业要根据自身发展的需要把企业中现有的知识资源进行整合, 以便在最需要的时候可以随时随地迅速调取各种知识信息。主要的配置活动有收集各种知识、对知识进行科学的选择, 必要的传播与共享等。在对知识的配置过程中可以体现企业的环境应变能力。

第三阶段是知识的创造。企业的内部要想形成独具一格的竞争能力, 就要不断提高对知识的创新能力, 将企业个人或者群体已经掌握的知识进行分享与进一步传播, 在原有的基础上开发出具有应用价值的新知识, 并在推动企业的发展中不断修正被创造出来的知识, 精益求精, 这样才能充分提高企业的核心竞争力。

二、知识管理与竞争战略动态匹配的循环模型

知识管理与竞争战略的动态匹配的含义是, 知识管理的过程中的具体环节与竞争战略管理中的具体环节之间存在着一种对应的关系, 如图所示:

知识的识别对应的是竞争战略分析, 知识的配置对应的是竞争战略的定位, 知识的创造对应的是竞争战略的执行, 知识的管理过程对应的是竞争战略的评价、调整。通过这样的映照关系就可以在企业管理中建立一个良好的知识管理与竞争战略动态匹配的循环模型, 为企业的发展提供源源不断的动力。

知识的识别与竞争战略的分析有着本质上的共通之处。企业对竞争战略的分析主要是通过对其业务的合理规划与资源的有效配置来实现的。企业要对内外部的成长环境有个详细的认识与了解, 对企业要进入的竞争领域进行详细的分析, 确定出竞争的优势与劣势, 根据这些特点识别出企业发展所需要的知识, 弥补竞争优势的不足之处, 从某种程度上说, 竞争战略的分析也有助于提高知识的识别能力。

知识的配置与竞争战略的定位之间的关系主要体现在对企业竞争战略有效利用资源的合理分配上。企业所拥有的知识是进行战略资源分配的基础。在这样的情势下, 企业的竞争战略的转移同时也必将伴随着知识集合的转变, 每当企业要进行竞争战略的重新定位的时候, 就要对现有的知识进行新一轮的优化重组, 以便适应经济条件下企业竞争的需要。

知识的创造与竞争战略的执行之间也存在着动态互动的关系。企业竞争的战略执行阶段要通过一定的方法步骤来实现的, 包括中间计划, 行动方案, 预算程序等, 在企业执行竞争战略之前要对战略中所需要的知识有相当的了解, 并能够根据实际的需要创造出新的知识, 这与知识创新的目的是相互协调统一的。从企业纵深发展的角度来说, 执行竞争战略的过程就是一个创造新知识的过程, 只有不断地给自己提供新的思想与技术, 才能不断推动企业的发展。

知识的管理与竞争战略的评价和调整有着一定的促进关系。企业竞争的战略评价通常也是对知识管理的最终效果的评估, 通过企业在竞争中的表现来判断知识管理的每一环节是否都达到了预定的标准和要求。当企业在发展的过程中, 外部环境出现了明显的波动时, 企业原有的知识资源就要进行更新, 为企业优势的发挥与创造奠定良好的基础。为了实现企业的长足发展规划, 在进行竞争战略调整之后, 企业的思路又将回到新一轮的竞争战略分析、定位阶段, 对知识的管理也必将从对更多知识的识别与判断开始, 又进入了新一轮的选择与配置, 如此循环往复, 形成一个螺旋上升发展的趋势。知识的管理为企业的竞争战略的制定提供可靠的信息, 竞争战略贯彻实施的整个过程又在客观上促进知识管理水平的提升。

三、结束语

综上所述, 在经济高速发展的今天, 企业的发展离不开对知识的有效管理, 同时也要进行竞争战略的科学调整, 知识作为企业发展最重要的战略资源只有进行科学的管理才能发挥出特有的功效, 同时将其与企业的竞争战略相结合, 建立起动态匹配的循环模型, 就可以为企业的可持续发展奠定良好的基础。

参考文献

[1]邹艳.知识管理与企业竞争战略的匹配性分析[J].情报杂志, 2008 (18)

战略匹配模型论文 篇2

十八大提出以科学发展为主题, 以加快转变经济发展方式为主线, 这是关系我国发展全局的战略抉择。要着力培育开放型经济发展新优势, 推动服务业特别是现代服务业发展壮大。服务外包产业作为当前我国重点培育的新兴服务业代表, 自2006年“千百十”工程启动以来, 已迅速成长为我国开放型经济发展的重要引擎, 为我国经济结构的战略转型开启了新方向。服务外包产业是人才智力密集型产业, 具有技术承载量大、附加价值高、资源消耗低、环境污染小、吸纳就业多等特点, 能否集聚人才是其发展的关键要素。然而, 随着经济全球一体化趋势的日益深化和国内服务外包产业内需市场规模的不断扩大, 服务外包人才短缺、人才分布结构不合理、人才能力不足、人才流失率高、人才供给不畅等问题逐渐凸显。现有人才无论是从数量、质量还是结构上与产业、企业需求不匹配而导致的“人才荒”现象已成为制约服务外包产业发展的主要瓶颈。Kristof在1996年提出的个人—组织匹配关系模型是近年来备受管理学界关注的研究热点, 大量研究表明个人与企业及产业的匹配关系会对个人在企业中的工作态度及工作行为产生重要影响。本文试图从个人—组织匹配关系模型出发, 剖析当前服务外包产业企业“人才荒”现象产生的深层原因, 探求破解“人才荒”难题的多维路径。

1 个人—组织匹配关系概念内涵

Chatman于1989年首次提出个人—组织匹配理论, 将其定义为个体与组织之间的相容性 (Compatibility) , 主要体现在个人与组织价值观的一致性上, 因为价值观是个体与组织最根本的, 也是相对持久的特质[1]。然而由于学者们对相容性的本质理解有所不同, 因此对个人—组织匹配理论的定义一直存在争议。Kristof (1996) 通过整合前人对个人—组织匹配关系的不同定义, 提出了一个较为全面、具体的个人与组织匹配关系理论模型[2], 并得到了后续学者的普遍认同 (见图1) 。

在该模型中, 个人—组织匹配关系主要被描述为两种匹配关系, 即一致性匹配, 也称为辅助性匹配 (Supplementary fit) , 和互补性匹配 (Complementary fit) 。一致性匹配是指当组织和个人最根本的特质, 如组织文化、组织氛围、组织目标、价值观和规范与个人的个性特质、价值观、工作目标以及工作态度等具有较高相似度时产生的匹配关系。互补性匹配关系是指个人能力、需求与组织的供给、需要的相互补偿性匹配, 包括需求—供给匹配 (Needssupplies fit) 和需要—能力匹配 (Demands-abilitiesfit) 两个层面。当组织满足了个人对物质、精神、晋升发展、人际关系拓展等的需求时, 或者个人拥有组织所需要的经验、知识、能力、技能等时, 互补性匹配就会实现。综上所述, 个人—组织匹配关系只有在两种情况下得以实现:个人与组织中至少有一方能够提供另一方需要的资源;双方具有共同的价值观、目标等基本特性。个人与组织匹配关系模型对个人职业选择、组织招聘以及雇佣关系建立之后员工的工作满意度、离职率和工作绩效都有较强的预测作用 (O’Reilly、Chatman和Caldwell, 1991;Chapman等, 2005;Hoffman和Woehr, 2006) [3,4,5]。

2 个人—组织匹配关系视角下的服务外包产业“人才荒”原因剖析

服务外包是指企业将其非核心业务外包出去, 利用外部优秀的专业化团队来承接其业务, 从而使其专注核心业务的一种管理模式。因此人才是决定服务外包企业成败的关键因素。我国每年约有680万大学生毕业, 各种职业培训机构也在不断输送专业人才, 丰富的人力资源是服务外包产业得以在我国迅速发展的坚实基础和优于其他竞争国家的核心资源优势 (曲玲年, 2011) [6]。然而, 面对人才数量的大幅增加, 人才质量却不尽人意。一方面每年有大量的大学毕业生找不到工作;另一方面大量的服务外包企业岗位空缺招不到合适的人才, 尤其是中高端人才极度匮乏。结合个人—组织匹配关系模型, 我们发现当前我国服务外包产业面临的人才发展瓶颈可从人才与产业企业的匹配矛盾角度加以分析并找到答案。

2.1 互补性匹配矛盾

2.1.1 个人能力与产业企业需要难以匹配

服务外包产业的特性决定了服务外包人才的复合性。当前企业迫切需要的服务外包人才不仅要具有开发或使用软件及信息网络的技能, 还要拥有外语交流能力和项目涉及专业领域的知识, 这对我国的人才培养模式提出了很大挑战。虽然各地已启动校企合作、订单式培养等多种方式, 尝试根据企业实际用人需求, 制定实用性较强的培训计划和课程安排。然而, 由于现阶段高校和培训机构在体制融合、资质认证以及效果评估等方面缺乏标准化管理, 培训水平参差不齐, 与企业需求衔接不够紧密, 尤其在项目实践经验以及细分或高端领域的专业技能的培训上严重不足, 导致符合市场和企业需求的人才缺口加大, 甚至就连“挖墙脚”都无人可挖。对于流程技术专家、高级项目经理和行业领袖等中高端人才而言, 要求则更高。不仅要具有专业的技术知识, 还需拥有较为丰富的从业经验和一定的海外经历, 以及国际化的视野和管理理念。这种人才通常很难在短时间内通过培训获得, 只能通过外部人才引进方式。然而对于大部分服务外包企业来说, 引进需要投入较大的财力、精力和时间, “养不起”人才已成为中高端人才短缺的最大瓶颈。因此, 我国大部分人力资源在个人能力、经验、知识、技能等方面难以达到企业对国际化、专业化、复合型人才的要求, 中高端人才引进时的力不从心是导致“人才荒”问题发生的重要导火索。

2.1.2 产业企业供给与个人需求难以匹配

当前我国服务外包企业除了人才高度短缺、自身能力不足问题以外, 人才流动性大也是造成“人才荒”现象的重要推手。由于服务外包产业成熟度较低, 很多规模较大的企业仍然在从事最低端的工作。这种企业能力与规模成长速度不匹配的现象导致企业利润空间有限, 大多数企业的目光还聚焦在节约成本上, 对于如何留住人才, 尚未建立一套系统有效的培训和激励机制, 人才的个人需求无法得到满足。就人才培养而言, 目前企业主要依靠高校及培训机构输送, 针对自身岗位需求和企业文化的专业化、个性化培训较少, 使得人才从学校到企业之间缺乏有效过渡, 人才需求与企业难以有机结合;对于人才激励, 由于服务外包企业一味强调降低成本, 缺乏对人才, 尤其是对中高端人才隐性需求的多元激励机制及有针对性的职业发展路径规划, 难以充分激发人才的积极性和创造性, 导致企业中高端人才流失率较高。因此, 企业对人才在培训机会以及激励机制的缺失导致的个人需求与组织供给不匹配是当前服务外包企业“人才荒”现象产生的直接原因。

2.2 一致性匹配矛盾

2.2.1 产业企业发展滞后与个人目标、价值观难以匹配

近期一项随机调查显示, 大部分普通民众还不能准确把握服务外包的具体含义, 认为服务外包就是“把自己不愿意做的事情承包给别人来做”。由于服务外包产业起步较晚, 相比发展较早的软件、电信和电商等产业, 在企业规模、发展实力和品牌效应方面相对较弱, 社会普遍对服务外包产业的认知度不高。此外, 我国大多数服务外包企业尚处于产业链的中下游, 现阶段仍以承接低端业务为主, 价值单一, 有限的业务量和利润空间很难吸引到优秀人才, 社会整体认可度偏低。由于服务外包产业不为社会所知, 又难以得到认可, 这与优秀人才的价值观、工作目标不相一致, 从而导致中高端人才对服务外包产业企业缺乏兴趣, 即使是在职员工, 由于长期得不到社会认可导致心理失衡, 压力加重, 对工作的积极性和满意度下降, 离职率不断攀升, 这也是服务外包产业企业长期以来难以吸收和留住优秀人才的深层原因。

2.2.2 个人特性与企业文化难以匹配

从国际化竞争的角度来看, 企业文化是现代企业生存和发展、成功与失败的关键。如今, 我国正在成为全球发包市场的焦点, 建立与国际接轨的企业文化是我国服务外包企业发展的迫切要求。当面对不同文化背景的供应商时, 企业只有具备较强的文化适应性和理解力才能在众多竞争者中脱颖而出, 有效化解不同文化群体在交互过程中出现的矛盾与冲突, 这也对服务外包企业的人才素质提出了较高要求。优秀的服务外包人才需要具备对跨文化环境方面的理解、吸收和适应能力, 才能胜任服务外包产业的跨文化角色。然而, 据统计, 在我国已完成的IT外包项目中, 有将近一半服务外包合同的结果是不能让供应商满意的, 这在很大程度上是因为员工的个性特质与服务外包所要求的企业文化不相适应所致。个人如果不能及时融入企业文化, 就会发生“水土不服”现象, 产生消极怠工甚至离职等负面效应, 进而影响接包的质量和效率, 这也是阻碍当前我国企业国际化发展的关键因素。

3 破解服务外包“人才荒”问题的战略路径探寻

综上所述, 当前服务外包“人才荒”问题表面上是人才数量的供求失衡, 实质上是由于个人与产业企业无法实现互补性匹配和一致性匹配造成的。“十二五”是我国服务外包产业发展的关键时期, 为加快解决“人才荒”这一瓶颈问题, 政府、产业、企业、高校以及培训机构等应从多方发力, 补齐短板, 提升匹配度, 共同构建可持续发展的服务外包人才供应体系。

3.1 政府:出台与时俱进的扶持政策, 提升服务外包产业企业的社会认知度

我国政府从服务外包产业发展初期至今在政策扶持和宏观指导上一直发挥着主导作用, 当前在缺乏明显利益驱动的前提下, 发挥政府的引导和扶持作用对解决我国服务外包产业的“人才荒”问题显得尤为重要。只有转变政府发展意识, 提升政府专业化服务能力, 以政策作为推动产业发展的抓手, 为人才发展构建良好的政策环境, 出台与时俱进的人才服务措施, 才能使化解服务外包人才难题成为可能。

进一步开放服务外包市场, 深入调研服务外包产业发展现状和企业运营需求, 根据产业、企业实际需求制定具有较强实践性和针对性的海外高层次人才引进和服务外包人才培养政策, 实现高端人才的全球配置功能。重点引进海外服务外包行业领军人才, 建立分类明确的人才数据库, 并实施人才“柔性流动”政策, 积极引导鼓励高端人才不变身份、不变户口回国创新创业。通过各种政策导向引进和培养具有多年从事服务外包经验、熟悉国际外包市场的高级项目经理、高级技术和管理人才。同时, 积极创建完善服务外包信息公共服务平台, 为企业提供并及时更新交易发布、统计数据及分析、技术研发、培训和项目管理等各项公共服务。

加大对国内大型国际服务外包企业的扶持力度, 提升服务外包企业对中高端人才的吸引力。给予政策、资金、发展机会等多方面的倾斜和支持, 引导企业加大研发和市场投入, 鼓励企业通过自主创新提升核心竞争力, 向产业链高端转移。鼓励企业通过联合、并购、重组等方式做大做强, 加快培育一批具有国际化经营理念和管理经验的大型服务外包企业, 提高服务外包企业以及产业在社会上的影响力。并通过组织会展、讲座、主题宣传、竞猜答题等多种方式向学校及社会各界积极宣传服务外包产业相关常识、发展现状及未来趋势, 通过良好互动提高服务外包企业的魅力指数和社会上的整体认知度。

3.2 产业:构建服务外包人才供应链体系, 提升国际

服务外包产业作为新兴和朝阳产业, 应紧密结合当前产业的整体发展趋势, 充分发挥其协调整合功能, 从过去单纯帮助企业降低成本过渡到帮助企业提升核心竞争力, 尤其是作为人才的核心竞争力上来, 鼓励服务外包企业通过自主创新, 不断向产业链高端转移。

服务外包产业人才体系建设的核心在于构建健康通畅的服务外包人才供应链体系。只有通过构建一个完善有序的人才体系来整合各方资源, 打通服务外包人才供应链, 才能保障人才供应链的有效运作和持续发展, 最终实现人才与企业之间的无缝对接。具体而言, 服务外包产业需通过整合政府、企业、高校及人力资源服务机构的优势资源和力量, 努力推进全国性行业标准特别是国际化服务外包人才标准体系的建立、中高端人才的引进、人才资质的认证、薪酬体系的确立以及组织行业内人才联盟建立等工作, 为人才服务开通“绿色通道”, 以减少人才的频繁流动, 保障人才供应链的顺畅运行。

此外, 由于当前我国服务外包企业在参与全球离岸市场竞争时, 仍处于单打独斗的局面, 尚未形成国家品牌, 因此缺乏在全球市场的话语权。为提升我国服务外包行业的国际话语权, 应积极促进国家级行业协会的建立, 与国际相关行业协会建立友好合作机制, 由行业协会出面应对贸易过程中出现的各类问题, 为国内企业“走出去”开拓国际市场排忧解难, 帮助企业加快国际化发展进程 (曲玲年, 2011) [7]。充分调动各产业主体的积极性和主动性, 将行业协会的实际运行交由行业内有代表性的企业群体来执行, 积极提升我国服务外包企业的国际话语权和作为整体品牌的影响力, 从而为服务外包行业积聚更多的优秀人才。

3.3 企业:引进国际服务业的先进管理理念, 提升人才的忠诚度和满意度

当前对于服务外包企业来讲, 符合外包企业发展需求的专业人才十分匮乏。从人才适用性来看, 虽然我国人力资源总体基数较大, 但是符合外包产业发展的人才数量相对不多, 人才稳定性不高, 特别是在外语能力、专业技能上能满足外包企业需求的, 以及从事高级技术、市场以及项目管理等方面的中高端人才严重短缺。因此, 要解决外包人才短缺的问题, 需制定梯度和层次差异化的人才引进和培养战略, 即针对不同类型的人才实施不同的人才发展战略。

对于当前严重短缺的技术型、项目型及市场型中高端人才, 企业应努力扩大企业规模, 不断提升企业的国际知名度以及在国内外的影响力 (张皞和刘绍满, 2011) [8]。积极引进国外服务外包产业的先进经营管理理念, 打造兼容并包的多元企业文化, 并充分借助猎头力量, 吸引海外高层次人才和服务外包专业人士回国效力。建立与国际接轨的薪酬福利体系和具有人文关怀的激励机制, 为中高端人才提供充分的个人发展空间和双梯阶职业发展路径, 使人才能够根据自己的专长, 自行决定职业发展方向。

对于对口外包产业发展的普适性人才, 企业应重视培养责任, 积极与高校及培训机构等实现有效对接, 帮助人才完成从学校到企业的顺利过渡。同时, 建立一套能够激发人才工作热情的企业文化和激励机制, 通过营造以人为本的企业文化氛围, 以及为人才提供良好的职业发展机会, 深入挖掘人才的个人潜力, 使人才能够在工作中充分感受到其个人价值得到认可, 不断增加其人力资本价值, 提升人才对工作的忠诚度和满意度, 从而有效降低企业员工的离职率。

创立企业间的培训联盟, 实现企业间互信协作的培训模式。通过建立系统化、专业化和标准化的培训体系实现企业间培训成果的相互认证, 从而有效减少企业因重复培训造成的成本浪费, 并通过量化行业培训标准提升服务外包行业从业人员的整体素质和水平。

3.4 高校及培训机构:发挥人才培养的主体作用, 加强培养主体与企业的深度融合

由于我国服务外包对口人才数量严重不足, 人才的二次培养任务尤为艰巨。作为服务外包人才培养的主要承担者, 高校和培训机构应充分了解企业和市场需求, 有针对性地培养毕业后能够迅速上岗的适用性人才。针对高校的职能和培养特性, 各高校应建立产学研相结合的培养模式, 加强与企业间合作, 提倡根据企业需求的岗位和人才数量实行定制培养。此外, 由于当前我国大量高校教师缺乏项目实践经验, 应采取多种途径积极提高教师素质, 建立服务外包人才培养的标准化体系, 将服务外包实训环节纳入高校教学课程模块, 构建理论教学与实践教学并重的教学体系, 以缩短高校专业课程设置与企业需求之间的差距。建立企业高层技术管理人员与高校的长期合作机制, 聘请实践经验丰富的企业高级人才为高校兼职教授, 加强对人才实用性的培养。

培训机构作为高校和企业之间的桥梁和纽带, 是对服务外包领域专业知识和技能的强化和集训机构。因此在人才培养方面既要结合高校人才输出特性, 又要针对企业实际用人需求, 制定针对性和专业性较强的人才培养方案。应积极引进国内外先进的培训理念和模式, 制定与国际接轨的服务外包课程体系、流程、师资以及培训质量评估等各项标准, 注重专业学科与企业实际需求的有机结合。加强与国外著名培训机构的合作, 通过建立海外培训中心等方式吸收国外优势资源, 创新本土人才培养模式, 特别注重对新兴技术人才的培养, 为提高我国企业国际接包能力创造良好条件。

总而言之, 破解我国服务外包产业“人才荒”难题, 实现个人与服务外包产业企业的多元匹配, 需要多管齐下, 从政府、产业、企业以及高校和培训机构等各主体内部开始真正重视人才;从人才引进、培养及保留上下大力气, 不断挖掘人才, 培育人才, 激励人才, 形成一条顺利运行且良性循环的人才供应链, 使每个企业和个人都能在服务外包产业发展中及时、准确地找准定位, 实现良性匹配, 真正做到人尽其才, 适才适所。

参考文献

[1]Chatman J.Improving interactional organizational research:A model of person-organization fit[J].Academy of Management Review, 1989, 14 (3) :333-349.

[2]Kristof A L.Person-organization fit:An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications[J].Personnel Psychology, 1996, 49 (1) :1-49.

[3]O’Reilly C, Chatman J, Caldwell D.People and organizational culture:A profile comparison approach to assessing person-organization Fit[J].Academy of Management Journal, 1991, 34 (3) :487-516.

[4]Chapman D S, Uggerslev K L, Carroll S A, Piasentin K A, Jones D A.Applicant attraction to organizations and job choice:A metaanalytic review of the correlates of recruiting outcomes[J].Journal of Applied Psychology, 2005, 90 (5) :928-944.

[5]Hoffman B J, Woehr D J.Aquantitative review of the relationship between person organization fit and behavioral outcomes[J].Journal of Vocational Behavior, 2006, 68 (3) :389-399.

[6]曲玲年.中国服务外包产业现状与展望[N].国际商报, 2011-06-21 (C2) .

[7]曲玲年.离岸服务期盼有效的行业组织[J].中国外包, 2011 (3) :10-14..

企业文化与战略需匹配 篇3

这些问题的根源在哪里?如何解决这些问题?关键是要实现企业文化与企业战略相匹配, 企业文化要发挥引领和支撑企业战略的作用, 从提供精神动力支撑上服务于企业发展。

企业战略对企业文化的需求

有引领上的需求。思维决定行为, 行为决定结果。一切问题的结果都是由思维导致, 企业的成功与失败, 都与企业的思维有密切的关系。企业文化的深层次问题就是企业哲学问题、思维方式问题, 如何制定企业战略, 是以企业哲学和企业群体思维为前提的。如是先找市场还是先建工厂, 传统思维一定是先建工厂, 没有工厂你卖什么产品, 蒙牛的思维方式是相反的, 先找市场后建工厂, 根据市场需求决定工厂建设, 事实证明是一种正确的思维;再如产品是用户导向还是生产导向, 一些企业习惯于生产导向, 关注自己能生产什么, 忽视客户需要什么, 而市场经济条件下需要客户导向, 关注客户需求, 客户需要什么就生产什么, 说到底就是如何用文化引领企业战略思维的问题。

有动力的需求。企业要发展, 要实现战略目标, 不能没有动力支撑, 尤其是精神动力, 事实表明金钱的动力是有限的, 有时用不好适得其反, 因为金钱既可以产生正能量也可以产生负能量, 而好的文化产生的是正能量, 能为企业战略的实现持续提供精神动力, 这种动力往往是取之不尽、用之不竭的。一个企业要打造百年企业、百年品牌, 就离不开文化的动力, 并要实现牵引力、机制力、推动力三力合一, 为企业战略目标的实现不断提供动力支持。

有形成合力的需求。企业经营与党委工作、文化与经济、工厂与市场、研发与制造、员工与客户、管理与被管理、上级与下级、战略制定与战略执行、职能管理之间, 普遍存在各自为政的铁轨现象, 平行而不交叉, 导致资源浪费。企业文化犹如列车, 使平行的铁轨各自发挥了应有的作用, 使其合二为一, 共同为列车的运行提供支撑。文化是粘合剂, 促使各自为政转化为各自为战, 从不同的角度走向一致的方向, 凝心聚力, 调动方方面面力量形成合力, 共同向战略目标的实现而努力。

有相匹配的需求。在中国传统文化中对称是一种美, 尤其是古典建筑更是如此, 故宫就是典型代表, 文化与战略也需要有一种对称美。中国人崇尚道, 《易经》对道有一句经典概括“一阴一阳谓之道”。战略思考和探讨的是企业生存和发展之道, 因此也要阴阳平衡, 生存和发展是阳, 文化战略是阴, 两者平衡企业才能健康发展, 过去企业中的很多问题就是由于两者的不平衡造成的。两者是一个问题的两个方面, 而不是两个问题, 两者需要一分为二进行认识, 犹如皮与毛, 但一定要合二为一系统思考和推进, 犹如毛只有附在皮上才能发挥其作用, 毛之薄厚要适应季节, 春夏要退毛, 入冬要长新毛, 才能冬天不被冻坏, 夏天不被热坏。

有相融合的需求。大企业都是集团化、国内区域分散化、战略国际化、资产多元化, 如何形成融合共进局面就十分重要。没有融合就没有和谐, 没有和谐就没有凝聚力、战斗力。战略目标的实现需要全方位、全体系的支撑, 单靠那一个部门都无法实现, 需要合力, 同时也需要实现区域融合、中外融合, 和谐共处才能更好支撑战略目标实现。融合需要做到与战略需求重点同步, 因为在战略的不同阶段对文化的需求重点是不同的, 如生存战略期以开拓为重点, 不善于、勇于开拓市场就难以生存下去;发展战略期要以平衡为重点, 平衡有利于和谐稳步前进;机会战略期要以勇于创新为重点, 勇于创新才能抓住机会。

企业文化如何支撑企业战略

坚持以育人为本。实现企业战略目标, 人的素质是第一因素, 没有良好的人才队伍一切都是空话。育人才能兴企。成功企业善于培育优秀员工, 优秀员工创造伟大公司, 公司与员工两者相辅相成, 公司敢于善于给员工提供成长舞台, 员工的聪明才智得到发挥、自我价值得到实现, 公司与员工就能在共同成长中走向伟大。因此, 公司要围绕战略需求育人, 不要为了育人而育人, 目的性、目标性要明确。要善于根据战略需求培育典型, 使员工学有目标、赶有方向, 引领员工成长方向, 培育出优秀员工群体, 打造卓越团队。

做到思维为先。成功企业一定是先求思维正确, 后求好的结果。市场告诉企业, 要生存发展就必须巩固并深化用户导向思维, 持续发现、引导、满足用户需求是企业生存之本。要确立并坚持支撑企业战略导向思维, 决策层、管理层、执行层所思、所想、所做、所为一切以支撑战略为出发点和落脚点, 有利于支撑战略的事, 必做, 不利于支撑战略的事, 不为。鼓励并支持创新思维导向, 企业发展的动力在创新, 鼓励并倡导观念创新、思想创新、管理创新、技术创新、知识创新。树立正确思维, 企业必兴。

把握匹配为重。企业领导们忧心优秀的员工留不住, 也在想为什么留不住优秀员工?如何留住优秀员工?原因很多、同样方法也很多, 解决好企业文化与企业战略、企业战略与员工价值追求之间的匹配就是很重要的一条途径。激发员工愿为、敢为、有为, 关键在于使企业愿景、战略、核心价值观与员工人生追求、职业发展、个人价值观相匹配, 匹配度越高员工积极性就越高。文化的匹配使员工找到了精神家园, 有了归属感, 能快乐地工作。战略的匹配, 使员工有了目标和方向, 有了成长的舞台。在匹配上, 企业对与企业文化和战略实际匹配度高的员工要重点使用, 他们必将成为企业的核心力量;对意愿匹配度高但实际匹配度不够的, 要培养使用, 他们是企业的骨干力量, 是核心力量的后备队伍;对意愿匹配度低的要甄别使用, 进行原因分析, 能激活的培养过程中用, 不能激活的淘汰出局;对根本就不匹配的员工坚决不用, 这样对企业和个人都是负责任的行为, 使双方都能做出明智的选择。还要做好软硬规划匹配, 这方面是目前企业中普遍的短板, 硬规划普遍做得较好, 形成完整思路和做法, 规划部门也已轻车熟路, 但以企业文化为核心的软实力构建尚需进一步理顺关系、有效整合, 使软硬两者更加匹配, 和谐推动企业全面发展。

建立完善体系。首先要健全组织体系, 组织是保障, 没有保障工作无法开展, 名不正言不顺, 有组织之名工作才能顺。解决实际工作中纵向不通、横向不联到实现纵向要通、横向要联的关键就在组织建设, 目前一些企业中普遍情况是有职能, 但是只有文化人一个人在工作, 有些还是兼职的, 更谈不上纵向成体, 横向成网, 形成企业文化建设管理网络体系, 因此导致企业文化建设难以落地, 只是具有宣传作用。其次是队伍体系, 组织要靠队伍支撑, 没有队伍组织就是空架子, 有些单位的组织体系就是空架子, 是用来应付检查的, 看墙上有, 实际没有。队伍体系要建立专兼职研究队伍、管理队伍、执行队伍, 走向专业化、职业化。研究队伍侧重理论研究, 了解前沿, 明晰方向, 侧重理论与实践结合研究, 知道应该如何做;管理队伍侧重战略、规划, 体系建设, 培育人才, 进行资源整合;执行队伍, 围绕战略、规划做好落实。队伍建设的关键在专业化, 要懂, 是行家。职业化, 要有一批专业人才做企业文化建设工作。第三要建立起完善的企业文化内容结构体系, 大体系要完整, 理念、制度、行为、形象框架建立起来, 小体系要具体。还应建立企业文化评价体系, 使过程和结果得到有效控制。

战略匹配模型论文 篇4

1 福特的供应链模式

福特在1995年“福特2000”计划中通过再造和全球化公司的组织和过程, 实现了成本的大幅降低。它仿效戴尔的“虚拟整合”, 从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间;并且进行了推动向拉动过程的转变。从而把公司定位于包含供应商和客户的广大整合中, 取得了成功而有利的地位。

1.1 传统福特与戴尔的供应链比较

Dell和传统的Ford企业模型之比较, 如图1所示, Ford与Dell之供应链差异如图2、图3所示。

从上图可见, 在供应原则方面, Ford相比于Dell来说供应链模式比较复杂;在组织方面, Ford是采购向产品开发报告, 而Dell是采购独立于产品开发。

1.2 福特新的供应链模式

(1) 福特汽车生产系统 (FPS) 。FPS是一种价值流中即由排除浪费、以提升流动性, 使其能够获得更短的前置时间, 从而提供高品质、低成本的制造哲学。它是以市场需求为考虑方向, 整个过程同步生产、连续流动、稳定及弹性。

(2) 从订货到交付 (OTD) 。OTD是由产品规划设计、汽车生产和销售组成的供应链流程。它的目的即把客户订货到交付产品的时间从45~60天缩短到15天。

(3) 福特公司的零售网络。其零售网络的主要目标是成为零售分配中最佳实物的实验室, 进而推动到整个经销商网络;建立替代的分配通路, 与其他零售通路竞争。

(4) 福特公司从推动转向拉动 (见表1) 。

2 福特竞争战略与供应链战略的匹配

2.1 竞争战略分析

(1) 福特公司竞争战略的外部环境分析 (EFE) (见表2)

评分标准:5=反映很好, 4=反映超过平均水平, 3=平均水平, 2=低于平均水平, 1=反应很差。

从分析可知:福特公司EFE矩阵总加权分数为2.95分, 低于平均水平, 说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。

(2) 福特公司竞争战略的内部环境分析 (IEF) (见表3)

评分标准:4=重要优势, 3=次要优势, 2=次要弱点, 1=重要弱点。

从分析可知, 福特公司IEF矩阵总加权分数为2.68分, 表明该公司的内部优势高于平均水平。

(3) 竞争战略调整

通过对福特公司的外部和内部环境分析, 可知需要对福特公司的竞争战略做适当的调整。调整如下: (1) 采用回归汽车技术; (2) 无期限减产; (3) 大幅裁员, 节省开支; (4) 推行电子商务之路。

2.2 供应链战略分析

(1) 高效物流。福特仿效戴尔的“虚拟整合”, 从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间;并且进行了推动式向拉动式过程的转变。每天福特都与供应商和客户保持紧密的联系, 通过网络进行协调沟通。

(2) 供应链反应柔性化。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。

(3) 平台共享战略的推行。福特公司将部署汽车配件供应链重新调整与汽车零部件供应商的关系, 让汽车的设计与生产环节保持高度的一致性, 以实现福特的全球平台共享战略。

(4) 行业标准化。首先, 福特创建了汽车标准。福特买下林肯后, 林肯的标准不如t自型车的标准高, 但被看成是标准化的。其次, 福特实现了机床标准化。即福特使用的机床是专用的, 即一台机床只能做一件事情。标准化使福特的费用大大降低, 节省大笔的开销。

(5) 信息系统的支持。福特公司成功地通过一连串的信息化变革解决了企业的困境。最初运用传统的销售模式, 后来效仿了戴尔的“虚拟整合”, 然后又运用通讯技术及软件, 成功地转型成数字化商业设计, 进而达到目前的高峰。其最重要的特色, 就是逆转了传统的价值链。

2.3 竞争战略和供应链战略的匹配

战略匹配是指竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。福特公司的竞争战略和供应链战略匹配主要体现在以下两个方面:

(1) 在公共平台设计上, 福特公司采用了先进的供应链管理软件, 同时要求各供应商采用相应的软件, 并建立价值链网站。它能让零构件供应商随时随地了解福特公司的需求, 有针对性地计划自己的生产。然后又积极采用电子商务模式将产品直接销售给顾客, 而这个订单网络又与企业和供应商的共享信息网络互联, 最终实现一个贯穿于供应商、客户、企业的公共信息平台。

(2) 在配置全球资源上, 福特公司着重于评价全球范围内的供应商。为此, 它建立了一个“日报交货”系统, 该系统反应各厂每天生产原材料大致的需求量。为保证全球资源配置的成功与效率, 福特公司为供应商提供技术培训, 并与他们在工程、合作等方面保持着良好的合作关系, 从而缓和与全球供应商之间的技术交流困难。同时, 它还尽量保证生产计划的稳定, 以便其供应商在生产计划变化的时候能够迅速反应, 实现JIT供货。

3 福特供应链战略成功转型的启示

(1) 控制和降低生产成本。福特以降低价格, 扩大生产, 提高产品质量为宗旨。为降低成本, 福特每年从清扫的垃圾中获得净价值为60万美元, 还用一些零头碎片做实验。此外, 他还认识到必须充分利用原材料。他们将路上的旧钢轨经过处理, 使之成为优质钢材用于多重目的, 把被当做废料的钢材送到利弗罗基的大型炼钢厂, 自己把废料变成钢材, 节省运费。

(2) 人才是最重要的资源。企业的生存离不开员工的智慧和活力, 而这些潜能要靠企业来激发。福特有一个非正式的建议征集系统。任何人都可以提出建议并为此采取行动。此外, 福特取消了等级制度, 他要求个人对自己完全负责, 部门经理对他的部门负责, 总负责人对整个工厂负责;福特不拘一格选拔人才, 他从不招聘专家也不招聘那些过去有很多经验或者有过高职位的人。他们一直采取选用人才时不问他们以前的工作情况, 能否被录用或被辞掉, 主要取决于他在公司的表现情况;福特认为年龄不能代表一切, 关键在于他们如何领导他们去发掘个人的潜能。

(3) 打造行业标准。标准化会使供应链的费用降低, 节省时间, 提高效率。

(4) 管理制胜。管理是决定一个企业成功的关键性因素。成功而有效的管理会使整个企业和供应链高效而有序地运行, 从而为企业带来巨大的效益。

(5) 福特走向世界。福特推行的全球化战略, 可以从全球范围内的供应商, 获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。

4 小结

福特公司通过仿效戴尔的“虚拟整合”, 从供销模式上极大地缩短从订单到交付的时间, 并且进行了推动式向拉动式过程的转变。此外, 福特公司还制造了适合自身的竞争战略, 使其与供应链战略达到了很好地匹配程度, 从而把公司定位于包含供应商和客户的广大整合中, 取得了成功而有利的地位。

摘要：面对汽车产业激烈的竞争, 福特汽车公司通过仿效戴尔的“虚拟整合”对其自身的供应链模式做出改变, 从而取得了巨大的成功。文章主要分析其竞争战略、供应链战略及二者之间的战略匹配, 从而揭示福特公司供应链的成功之处。

关键词：福特公司,供应链战略,竞争战略,战略匹配

参考文献

[1]胡军, 王姗姗.供应链管理案例精选[M].杭州:浙江大学出版社, 2007.

[2]徐晨.物流与供应链管理[M].北京:北京大学出版社, 2008.

[3]Jeremy Shapiro.Modeling the Supply Chain[M].北京:中信出版社, 2009.

[4]阎子刚, 赵继新.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2005.

基于特征匹配的配电通信流量模型 篇5

目前智能电网已成为电力系统发展的最新动向,为向用户提供更加安全、经济、便捷的服务,配电环节智能化变得尤为重要[1]。智能配电意味着有效地管理和控制配电网资源以提高其效率、可靠性和稳定性。如此,实现配电网中实时可靠的信息接入与传输也随之成为建设 “坚强智能电网”的基石[2]。而流量模型作为网络性能分析和网络资源规划的基础,建立符合配电通信特性的流量模型对于电力通信业务量预测、通信网规划与拥塞管理以及保证电力系统的安全稳定运行都有着重要意义。

流量建模的普遍思想是针对不同角度建立不同的随机过程来对流量的统计特征进行拟合,现有的公网流量模型大致可归为on-off模型[3]、基于自回归[4,5,6]与马尔科夫过程的模型[6,7]、面向分布拟合的模型[8]、多层模型[7,9,10,11]这4类。这些模型侧重点不同,适用范围也不一样。对于流量模型来说应能够捕获网络流量中最为显著的特点,现有的配电通信流量模型主要分为两类,其一是完全应用公网模型,这些模型可以良好地匹配流量的长相关性,却没有考虑到电力通信异于公网的时域特性[12]。 如文献[5]利用自回归积分滑动平均(ARIMA)过程对智能变电站过程层网络量进行建模和预测,文献[13]将分数自回归积分滑动平均(FARIMA)用于对配电通信网各类业务的描述。其二是仅考虑电力特性而忽略与公网的相似之处。然而已有很多分析表明自相似与多重分形性质对于网络性能有很大影响[14],单纯的泊松模型已不足以描述复杂的流量行为[15]。文献[12]虽对时域性质加以考虑,将电力通信数据分为固定调度和事件驱动两种模式,却未考虑到大量电力通信流中存在着与公网类似的长相关与多重分形特征。文献[16]将流量分为周期性、随机性与突发性并分别用on-off模型建模,该模型仅考虑到突发流量的自相似性,而忽视了叠加随机流量后整体模型的自相似程度变动与多重分形特征。

基于上述分析,本文以配电通信流量特性匹配为目标,在关注其确定性特征的同时借鉴公网业务流量指标与建模方法对配电通信流量显著特征进行分析;其次,以显著特征为基础将描述这些特征的数学过程嵌套叠加,建立特征匹配模型;最后利用Hurst参数、多重分形谱、边缘分布等指标对所设计的模型与组合on-off模型[16]、小波模型[17]以及原始流量对比,证明本模型的合理性。

1 配电通信流量特性分析

配电通信网作为电力骨干通信网的向下延伸,虽然单点业务信息量有限,但是由于节点覆盖范围广,终端数目十分庞大,其总的流量是相当可观的[18]。对大量流量数据的复杂行为进行分析研究也成为规划配电通信网络时一个不可忽视的问题。配电通信中主要以确定性的传输处理数据为主,占用的信道带宽比较小。在各个节点构建了一条资源共享、安全快速的数据通路。然而由于操作人员各种大数据办公需求以及某些紧急事件通信需求,使得流量整体上表现出确定性与混沌性共存的现象,同时业务的突发行为不尽相同又使得混沌性流量表现出明显的自相似与多重分形特征。

以应用角度而言,配电业务按照功能和安全级别分两个独立的物理网络传送,分别是综合数据网和调度数据网[19]。综合数据网主要承载生产管理区、管理信息区的应用系统业务(包括管理信息系统、财务自动化系统和供电营销系统等)以及一些具有实时性要求的新型应用(如视频监控、视频会议)。调度数据网则主要承载实时控制区以及非实时控制区生产业务,包括与电力自动化生产直接相关的信息系统、用于监控电力生产运行过程中的各种业务处理系统(如配电自动化、电能质量监测、分布式电源站控制)。

本文以调度数据网承载的业务为例对其进行特性分析,各业务通信需求如表1所示。其中,配电自动化“三遥”业务按照IEC 104通信规约应用光纤通信每秒上传一次数据计算,根据 《Q/GDW 625—2011 配电自动化建设与改造标准化设计技术规定》定义的典型配电站点信息量表计算信息量;电能质量监测按IEC 104通信规约2s上传一次数据量计算。

1.1 确定性与混沌性

配电通信流量的主要特征在于其确定性强,表现为大量由时间驱动的状态监测与信息采集业务占流量的主要成分,如分布式能源/储能站监测、遥信、遥测等业务。这些业务的数据包的大小为固定值,其与公网流量中未知远大于已知的特点有很大差异。

除确定性外,配电通信流量中还存在一种貌似无规则的流量行为,本文称之为混沌性流量。主要表现在传输时间与通信量大小的未知性上,例如某些由事件驱动的业务,虽然其时间与流量大小不固定,但前后时刻上却是明显相关的。这类业务虽然所占比重不大,但需要传输的数据量多,也是流量建模时不可忽视的一点。

1.2 自相似性

已有很多学者验证了网络流量中广泛存在马尔可夫链和泊松过程等短相关模型所不能解释的网络现象,即统计自相似性。目前在通信领域对自相似性的数学描述较多,其标准定义如下[13]:

若存在X={X(t),t∈Ttot}使得:

则X(t)是一个连续时间过程的自相似过程。其中,符号表示任意有限维分布意义上相等,H为Hurst参数,c为矩因子,Ttot为时间长度。

在配电通信中,由于诸如分布式能源/储能站控制、故障告警、保护控制等业务的存在使得数据流在一定尺度范围内都表现出相似的突发特性,即配电通信流量中短期平均行为与长期平均行为是相似的,具有明显的自相似性。

1.3 多重分形性

就分形角度而言,Hurst参数刻画的只是单分形特征,其能力仅限于描述大时间尺度上的流量行为。而实际网络流量行为已被证实是一个复杂的分形过程,为更加准确地刻画精细时间尺度的流量突发性,学者们将多重分形结构引入到流量特性分析中,其定义如下[9]。

若序列X = {X (t),t∈Ttot}的高阶矩满足式(2),则此过程为多重分形过程。

式中:E{·}为取期望值函数;H (q)为q阶矩时的Hurst参数。

配电通信流量的多重分形性可以看成是不同业务流量呈现出的复杂多重自相似性,即配电通信网中各类自相似业务的Hurst指数存在差异,这些业务流聚合在一起使得流量存在着不同的尺度自相似性。图1为配电通信流量的结构函数图,其中横坐标为聚集尺度m的对数,纵坐标为结构函数的对数。可以看到对于不同的聚合阶数q,当ln m >3时ln Sm(q)皆为ln m的线性函数,其中Sm(q)为聚合阶数为q时的结构函数,即此尺度范围内流量呈现出明显的多重分形特性。

2 配电通信流量模型

鉴于配电通信流量具有明显的确定性、自相似性以及多重分形性行为。这些行为存在于一定的时间尺度内,对网络性能有着显著的影响。综合考虑上述现象,本节将特征参数合并或嵌入模型结构中,建立能够匹配多种特性的流量模型,建模流程如图2所示。

模型总体结构如式(3)所示。

式中:C为所建立的特征匹配模型;符号“+”表示流量的叠加;符号“×”表示流量的嵌入。

2.1 确定性匹配

确定性流量可以理解为由固定时间驱动的采集、监测数据流,其按照设定的采集频度触发,每个时隙内传送的字节数为定值,则确定性匹配模型如式(4)和式(5)所示。

式中:为以最大熵谱分析方法识别出的第i显著周期的确定性流量;L(k)为以Ti为周期的确定性流量。

即以谱熵最大原则对流量序列功率谱进行估计,之后根据估计结果中功率谱极值所对应的频率判断出流量的显著周期。此方法基于序列在未知点上取值的可能性具有最大熵的思想,计算结果具有稳定准确的优点。与其他周期性识别过程不同,由于确定性流量与混沌性流量是叠加关系,本文将L(k)取做周期Ti内的最小值而非平均值。如此则可将每个周期内的确定性流量按照显著次序分离出来。

2.2 自相似性匹配

自相似现象可以看成是在不同尺度范围内流量行为相同或相似的现象,其对网络性能分析产生很大影响,结合图1中结构函数可以判断当聚合尺度系数m<16时配电通信流量呈现出明显的自相似性(Sm(q)与m呈非线性关系),即自相似过程已足够描述一定尺度范围内的流量行为。因此本文采用分形高斯噪声(FGN)对大时间尺度流量进行建模,具体如式(6)所示。

式中:K为自相似匹配长度;BH(i)为离散分形布朗运动(FBM)过程。

CL(i)实际上是FBM过程的平稳增量,FBM即为一种连续的统计自相似模型,其过程{BH(t)}满足:

式中:Γ 为Gamma函数;τ 为延迟时间;B(t)为连续FBM过程;0.5≤H <1。

FBM作为不平稳自相似过程,是一个均值为0的连续高斯过程,自相似系数是H 。结合式(6)和式(7)可知该模型仅由均值、方差、Hurst这三个参数即完整刻画,与其他自相似过程相比参数获取简单,且算法复杂度不高。但由于FGN模型是严格二阶自相似过程,可以很好地反映流量的长相关性质却无法体现短相关特征,不适合描述网络中长相关与短相关共存的流量行为,故现在少有学者将其用于流量建模。然而若不考虑小尺度上的流量性质,由于配电通信流量在大时间尺度上表现出的明显自相似性,FGN模型的能力足以对大尺度进行刻画。基于上述分析,本文首先以4s为一单位时间点对实际流量进行聚合统计(时间点的选取与2.3节中L-系统层次有关),其次利用FGN过程对所得序列进行统计分析,记录其均值、方差、Hurst,如此结合式(6)和式(7)即可完成自相似匹配模型。

2.3 多重分形性匹配

自相似过程可以很好地体现大时间尺度流量特性,但由于自相似概念在描述尺度伸缩特性时比较简单,不足以体现小时间尺度上的奇异性。因此,本文将L-系统模型嵌入到大尺度上的FGN过程来描述流量的多重分形行为。

L-系统模型的核心思想是采用L-系统迭代改写来拟合包到达过程。具体过程如图3所示,即首先在每个新尺度上都将上一层的时间间隔等分为两个子间隔,如此第n个尺度上共有2S-n-1个时间间隔(n=0,1,…,S-1),其中S为L-系统中划分的尺度数目。其次则根据实际流量获取各时间间隔内的到达率λ,并计算集合 Λ={λ1,λ2,…,λL}(假定λ1<λ2<…<λL)中各到达率的概率转移矩阵P=(plq)(l,q=1,2,…,L),且

将尺度n上第m个时间间隔生成的到达率记为Xn(m)(Xn(m)∈Λ),根据物理意义应确保所有尺度上的平均到达率都相同。从模型中最粗尺度到达率X1S-1开始,按照改写规则逐层构造迭代后新尺度下的到达率,生成规则如式(8)所示。

可以看出,L-系统生成过程本质上是一个分割过程,按照一定规则将一段时间逐渐地划分成越来越小的时间间隔,同时又按照另一特定规则将生成的到达率关联到这些时间间隔。此模型在一定程度上对实际网络流量尺度特性做出了解释,可以比较准确地刻画流量在小尺度上的奇异性。然而由于模型只是针对小尺度流量行为进行解释,没有考虑到大尺度上流量的关联,模型的精确性依赖于最粗尺度上对原始流量抽样,失去一般性。也有学者基于此多层迭代分割思想提出瀑布模型,通过一个根节点生成全部流量,却忽略了流量尺度的二重性。

基于上述分析,考虑到多重分形特性与自相似性都只存在于一定尺度范围内,本文为将L-系统最粗尺度上的到达率与大时间尺度上的自相似性匹配过程相关联,即

式中:M为FGN流量序列长度;δ 为最小时间间隔。

则与多重分形性相匹配的小尺度流量为:

则嵌入后的混沌性流量可以表示为:

式中:k=1,2,…,2S-1M 。

如此根据式(3)将混沌性流量与确定性流量叠加即可得到匹配这些特征的总流量模型。此特征匹配模型针对配电通信与公网流量的差异对大规模确定性流量进行建模分析,与随机化模型相比精确度有所提高。此外,模型基于多时间尺度特性匹配的思想,对自相似性与多重分形性有着良好的拟合效果。而且模型虽然在L-系统中存在概率矩阵,但建模过程中并不涉及矩阵运算,算法复杂度不高。

3 模型性能分析

本文通过分析配电通信流量特性,研究并建立了基于特征匹配的多尺度流量模型,实际流量与特征匹配模型拟合流量如图4所示。

由于流量模型是根据实际流量中的部分特性参数建立的随机过程,很难完全拟合实际流量大小,其建立目的在于能够准确描述实际流量中与网络性能有关的参数,以便对网络进行性能分析和资源规划。为方便对模型拟合效果进行分析,本文将针对自相似、多重分形以及边缘分布特征将各模型与原始流量进行对比。选取的对比模型为组合on-off模型与小波模型,其中组合on-off模型由于符合电力业务特性被用于拟合配电通信流量[16],而小波模型[17]则由于其结构优势在公网流量的拟合中表现出明显的优越性。

3.1 自相似性分析

实测流量、小波模型、组合on-off模型、特征匹配模型的Hurst值分别为0.652 3,0.714 5,0.637 7,0.678 8,所有Hurst指数都在0.5到1之间,表明各模型都具有自相似性。可以看出组合on-off模型与特征匹配模型与实际流量的自相似性较为贴合,而小波模型的自相似描述能力稍差。这是因为on-off模型中突发性流量建模是基于帕累托分布的on-off过程,其重尾分布的on/off周期使得模型自相似性与实际流量相吻合。同理,由于特征匹配模型中大时间尺度是基于统计自相似过程建立的FGN模型,FGN基于Hurst参数的建立过程也使得对自相似性的拟合比较准确,而小波模型则由于其尺度结构更加偏重于多分形过程对自相似性的拟合结果稍差。

3.2 多重分形性分析

为研究各模型对流量局部奇异性行为的拟合程度,本文借助于多重分形谱对各模型以及实际流量的划分函数进行局部尺度分析。图5给出了各模型与实际流量的多重分形谱对比,其中参数q为高阶矩,从分配函数角度来说也可以理解为单位时间内不同数据量的权重,q较大时大数据流量(高突发流量)对多重分形谱有较大影响,而q较小时小数据流量对多重分形谱具有较大影响。α 则代表流量的奇异程度,描述每一次分割形成的分布概率子集的大小。若α 所对应的f(α)越小,则该类流量占总流量的比重越小。

从图中可以看出,实际流量、小波模型、特征匹配模型、组合on-off模型的谱宽度 Δα 依次为0.6~2.1,0.6~2.4,0.8~2.1,0.9~1.4。即从α 指数范围来看,组合on-off模型的多分形谱跨度明显偏小。这可以认为是含泊松分布成分的流量汇聚使得总体流量较之多重分形分层过程更加趋于平滑,从而降低了总流量的不规则程度。至于特征匹配模型多重分形谱范围在左半部分偏小,显示该模型对部分突发的描述能力还有进一步改进的潜力。其原因在于小尺度匹配模型中L-系统迭代过程使得流量突发性降低。同时从谱宽度角度来看,特征匹配模型与实际流量最为接近,说明该模型对于多重分形性强弱程度拟合的最为贴切,左半部分偏小不足以影响模型性能,即本模型可以很好地刻画实际流量整体数据分布。且在α<1范围内可以看到特征匹配模型、小波模型的多重分形谱与实际流量相近,说明此两种模型对于流量中高程度的突发有着较好的拟合效果;而α>1时特征匹配模型与实际流量比较吻合则表明本模型对于流量中突发不显著的成分有着良好的拟合效果。

结合上述两种情况可以看到,特征匹配模型虽然在描述突发时略有牺牲,但其对于不同数据量所占比重的把握远高于小波模型。综上,虽然本文提出的模型在谱宽度上略有不足,但就多重分形谱相似度而论可以看出将特征匹配的思想引入到流量建模中的确可以提高对多重分形性描述的精度。

3.3 边缘分布分析

对于模型性能而言,除分形相关参数外,模型与实际流量边缘分布的相似性也是一个非常重要的指标。边缘分布对比图如图6所示。

按照重构流量与实际流量经验累积分布(ECDF)吻合程度排列依次是:特征匹配模型、小波模型、组合on-off模型。其原因一是特征匹配模型中的确定性流量的分离建模方法相比于其他基于随机过程的模型可以更精确地反映流量概率分布情况;二是在混沌性流量小尺度上的L-系统建模过程中引入了实际概率矩阵,使得模型与实际流量的相似性大大提高。

4 结语

建立流量模型的主要目的是基于实际测量的参数对某种流量进行合理的统计描述,因此面向配电通信的流量模型需要反映配电通信流量的显著特性。本文立足于配电通信的特殊性,将不同时域特性与相应的流量分量联系在一起,一方面在认识流量特性方面具有重要意义,另一方面将各种特征单独分析并建模匹配不但可以提高模型的精确度还能够一定程度上解释流量的尺度特性。仿真结果表明本文提出的模型虽然在突发流描述上略差于小波模型,但其在自相似性和多重分形性的刻画上都优于其他模型。从总体上说可以很好地刻画出实际流量中的概率分布情况、自相似以及多重分形特征,更加可靠地保证下一步以特征匹配模型为背景的网络资源规划工作的展开。

摘要：在流量建模领域自相似性和多重分形性已引起了广泛的关注,然而配电通信流量在具有上述特征的同时还表现出明显的确定性行为。鉴于一个有效的流量模型应能够捕获流量中的重要特点,文中在配电通信流量分析的基础上提出特征匹配模型。该模型利用最大熵谱分析方法将确定性流量与混沌性流量分离,同时根据混沌性流量的尺度行为特性将小时间尺度L-系统模型嵌入到大时间尺度分形高斯噪声(FGN)过程中对流量进行建模。仿真结果表明该模型不仅可以如实捕捉流量的分布概率,还具有刻画自相似性与多重分形特征的能力。

企业战略与组织结构如何相匹配 篇6

企业战略与组织结构的关系

虽然“公司战略决定其组织结构” (钱德勒) , 但是组织结构也反作用于企业战略, 两者相互影响、相互制约。

1.企业战略决定组织结构

企业战略具有前导性, 而组织结构具有滞后性。企业战略影响业务范围, 导致组织结构不同。企业战略重点的改变又会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变, 导致各管理职务及部门之间关系的相应调整, 最后影响到组织结构的变动。

2.组织结构反作用于企业战略

组织结构对企业战略的作用主要表现在:一是组织结构直接影响组织行为的效果和效率, 从而影响企业战略的实现。二是组织结构存在交易成本。要调整或重建组织结构, 就要耗费大量的时间、人力、物力, 会增加实施战略的总成本。三是组织结构影响企业信息传递, 若组织结构不能将信息及时由底层向高层传递, 将影响组织战略的制定和修正。

不同企业战略及相应组织结构

鉴于企业战略与组织结构的关系, 企业在不同发展阶段和经营环境下, 应制定不同的企业战略, 同时还应建立一种相应的组织结构来匹配。

1.产品经营战略与相应组织结构

不同产品经营战略涉及的经营范围、集权程度等不同, 对组织结构的需求也不同。

(1) 专业化产品经营战略。

因产品品种单一、管理较简单、管理人员较少, 企业通常采用集权的直线职能制。

(2) 主副业多元化产品经营战略。

企业生产和经营副产品, 差别不大, 但为了避免给主业形成干扰, 企业通常采用附有单独核算单位的职能制。

(3) 限制性相关多元化 (纵向一体化) 产品经营战略。

企业因产业价值链上的各环节同时对外对内进行产品经营, 一般实行有利于保持活力和控制的混合组织结构, 即主要的集权职能部门加产品事业部。

(4) 非限制性相关多元化 (共享价值链中某一环节) 产品经营战略。

共享价值链某一环节的企业, 大多适于彻底分权的事业部制。

(5) 无关多元化产品经营战略。

由于企业主要共享的是无形资源, 因此对这种产品经营战略, 企业通常实行母子公司制, 以避免总部对相关业务过度干预。

2.基本竞争战略与相应组织结构

基本竞争战略是指成本领先战略、差异化战略和聚集战略, 不同战略对集权程度、规范化程度、标准化程度均有不同的要求。

(1) 成本领先战略。

需要组织结构提高效率, 要求高强度的集权, 严格实行成本控制, 执行标准化的操作程序, 建立高效率的采购和分销系统, 进行严密的监督, 实行有限的员工授权。

(2) 差异化战略。

组织结构应具有灵活性和弹性, 强调横向协调, 拥有强大的研发能力, 树立密切联系顾客的观念, 建立为顾客服务的机制, 鼓励员工不断学习再造, 增强他们的创造性和创新性。

(3) 集聚战略。

企业只为产业内一个或一组市场细分服务, 要求高层指导与下属的特定战略目标相结合;密切与顾客的关系, 衡量为顾客提供服务和维护顾客的成本;强调提高顾客的忠诚度;加大员工与顾客接触的授权奖励。

3.迈尔斯和斯诺组织战略与组织结构

迈尔斯和斯诺提出了以组织战略、市场环境、组织目标之间的匹配为基础的三种战略类型和相应的组织结构。

(1) 防守型战略。

组织目标:保持并扩大产品的市场份额, 追求稳定和效益。组织结构特征:致力于改善内部管理, 提高经营效率、降低成本, 专业化、规范化、集权化的程度较高, 相应地组织结构强调管理的规范性和严格的等级制度, 以严密的控制、统一的行动提高工作效率, 一般会采用以集权的职能式为主的组织结构。

(2) 进攻型战略。

组织目标:追求具有快速、灵活的反应能力。组织结构特征:松散型, 劳动分工程度、规范程度低;分权化, 以事业部式组织结构为主。

(3) 分析型战略。

组织目标:追求稳定效益与灵活性相结合。组织结构特征:进行适当的集权控制, 对现有的活动实行严格控制;对一些部门采取让其分权或相对独立的方式, 通常建立分权与集权、机械性与有机性相结合的混合式或矩阵式组织结构。

案例分析

联想集团之所以成为在国际市场上竞争力较强的企业, 其中战略和组织结构调整作出了很大贡献。联想集团进行过四次大的战略和组织结构调整。

联想集团成立初期, 企业规模小, 其目标是开发出一种产品或服务以求生存。为了保持组织的灵活性和快速决策能力, 采用了非正规化和没有权利登记的简单结构, 由总经理直接指挥, 权力高度集中。但随着企业规模逐步扩大, 高层领导者需要处理的问题日益增多, 于是实行了“集中指挥, 分工协作”的直线职能制, 适应了当时市场需求多样化和进军海外市场的要求。

联想集团在1990年获得PC机生产许可证后, 直线职能制难以适应规模、业务和经营区域扩大及多样化、国际化的要求。为了实施“发展战略”, 联想集团将经营部门按产品划分为14个事业部, 建立了多中心事业部制的组织结构, 这一转变成为其走向成熟的重要标志。

联想集团在上世纪90年代中后期, 为了解决在世界存储器市场剧烈动荡下, 北京和香港没有一个统一的指挥中心等问题, 进行了一系列组织结构调整, 进一步完善了公司总部和事业部的集权、分权体系, 建立地区平台, 整合后设立了六大业务部门, 形成了以产品事业部为基础、以地区平台为全国性网络基础的新的“舰队结构”。

联想集团在2004年服务上没有突破时, 调整了企业战略, 把技术、服务、国际化作为战略目标, 提出先做好两元化, 再发展多元化的方针;统一了中央市场部, 把七个销售大区细分为18个分区, 实行组织结构扁平化, 减少管理层次;将六大业务群组调整为三大业务群组。调整后的组织结构为:在CEO领导下, 建立市场系统, 运作系统, 研发系统, 运营系统;信息产品业务群, 移动通信业务群, IT服务业务群, 国际业务, 其他业务;中央企划系统, 中央职能系统, 管理平台。

企业战略与组织结构如何相匹配

1.企业战略与组织结构相匹配存在的问题

企业战略与组织结构存在的一些问题阻碍了两者有效相匹配:一是未选择与企业战略相适合的组织结构;二是企业战略的前导性和组织结构的滞后性, 使组织结构未能随战略调整而及时调整;三是企业战略与组织结构未实现形式上的匹配及企业内部文化深层次的契合。

2.企业战略与组织结构如何相匹配

(1) 选择与企业战略相适应的组织结构。

企业在选择组织结构前, 要对企业战略的特点进行认真的分析, 对组织结构类型的优缺点进行比较, 结合自身所处的环境、发展阶段、发展战略, 选择最合适的组织结构类型。有200多年历史的杜邦公司的成功秘诀, 就是根据环境变化制定新的经营战略, 然后正确选择组织结构以适应变化。

(2) 对各项业务进行认真分析。

企业应认真分析各项业务, 根据企业战略要求区分核心业务和非核心业务, 并将业务分配到组织结构中的相关位置。如将核心业务分配给企业组织的核心单位, 以获得必要的资源和组织影响力, 促进战略的实施。

(3) 根据企业战略的变化进行组织结构调整。

企业生存在一个复杂多变的环境中, 需要根据实际需求调整企业战略。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程, 若将两者孤立起来, 企业不可能成功。因此, 当企业战略发生变化时, 必须进行相应的组织结构调整。

(4) 加强企业文化建设。

企业文化是员工共同遵守的价值准则, 相当于企业的“魂”。企业战略与组织结构仅仅在“形”上相匹配是不够的, 还要加强企业文化建设, 以使两者在“神”上相匹配, 保障企业在竞争中获得成功。

战略匹配模型论文 篇7

一个公司的竞争战略界定了该公司相对其竞争对手而言, 需要通过本公司的产品和服务满足的客户需求组合。比如, 沃尔玛的目标是以高可获性提供低价格、质量适中的多种多样的产品。沃尔玛所出售的大部分产品都是日常用品 (从家电到服装) , 这些产品随处都可以买到。沃尔玛所提供的是低价格及产品的可获性。McMaster Carr公司销售MRO产品, 它通过产品目录及网站销售40多万种不同产品。该公司的竞争战略是给客户提供便利性、可获性及响应性。以响应性为核心, 该公司并不靠低价来竞争。显而易见, 沃尔玛与McMaster Carr公司的竞争战略是不同的。

从以上例子看出, 竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样性还是质量的基础上。McMaster╞Carr公司的客户强调更多的是产品品种和响应时间, 而不是成本。相反, 沃尔玛的客户更强调成本。这样, 各公司的竞争战略都将基于客户偏好来界定。竞争战略针对一个或多个客户群设定目标, 目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。

要理解竞争战略与供应链战略的关系, 可从理解典型组织的价值链开始, 如图1所示。

要执行公司的竞争战略, 所有这些职能部门都要发挥作用, 并且每个职能部门都必须规划出本部门的战略。

产品开发战略拟定了公司将要开发的新产品组合, 同时还要规定开发工作是通过公司内部进行还是外包出去。市场营销战略强调如何进行市场细分, 产品如何定位、定价和促销。供应链战略则关注原材料的获取, 物料的运进运出, 产品制造或提供服务的运作, 产品的配送, 后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。因为很少有公司是完全纵向一体化的, 所以重要的一点是要认识到供应链战略不仅界定哪些流程应在公司内部处理为好, 而且界定每个供应链参与实体所应当起到的作用。供应链战略要求生产经营、分销和服务这些职能, 无论是本公司履行还是外包, 都要做得尤其出众。

价值链强调的是公司内各个职能战略间的紧密关系。如果公司要通过满足客户需求取得效益, 那么每个职能都至关重要。这样一来, 不同的职能战略不可能孤立地形成, 它们紧密地相互交织在一起, 必须相互匹配、相互支持, 这样公司才能成功。

二、赢得战略匹配

任何公司要获得成功, 其供应链战略和竞争战略一定要相互匹配。战略匹配意味着竞争战略和供应链战略要有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。

价值链中的各个流程和功能将决定公司成功与否, 而且它们之间是不可以分割的整体, 没有任何单个流程和功能可以决定公司的成功, 恰恰相反, 任何一个流程和功能出现问题都将导致整条链的失败。公司的成功与否与以下因素紧密相连:

1竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他的职能战略, 帮组公司实现竞争战略目标。

2公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略。

3整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致, 以支持供应链战略。

三、如何赢得战略匹配

要赢得供应链与竞争战略之间最重要的战略匹配, 公司应该做些什么呢?一项竞争战略会明示或暗示地确定公司希望满足的一个或多个客户群。要赢得战略匹配, 公司必须保证其供应链能力会支持公司满足目标客户群的能力。

赢得这种战略匹配有三个基本步骤:

1理解顾客和供应链不确定性

首先, 一家公司必须理解每个目标顾客群的需求, 以及在满足这些需求过程中, 供应链所面临的不确定性。这些需求帮助公司决定需求的成本和服务要求。供应链的不确定性帮助公司确定了供应链必须准备面对的需求量、中断和延迟的不可预知性。

特殊群体里的每一顾客倾向于有相似的需求, 而不同群体的顾客的需求差距很大。为了定义最适合公司产品的供应链。需要引入“隐含需求不确定性”这样一个概念, 隐含需求不确定性是由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。隐含需求的不确定性仅是供应链计划满足那部分需求以及客户期望的那部分特性所产生的不确定性, 区别于需求不确定性, 需求不确定性反映的是顾客对一种产品需求的不确定性。隐含需求不确定性既要受到产品需求不确定性的影响, 也要受到供应链试图满足的不同顾客需求的影响。 (表1所示)

供应链不确定性也受到产品所处生命周期的影响。因为新产品的设计和生产工艺仍在不断改进, 所以新引进产品的供应不确定性较高。相反, 成熟产品的供应不确定性较低。

2理解供应链能力

理解了公司面临的不确定性后, 下一个问题是:公司在这个不确定环境中满足需求的最好方法是什么?建立战略匹配的全部内容是建立一个供应链战略, 而这个供应链战略使公司在面临不确定性时, 能最好地满足其设定的需求目标。

供应链有许多不同的特征影响其响应性及效率。供应链响应性包括供应链完成下列各项任务的能力:

●对大幅度变动的需求量的响应;

●满足短期交货;

●经营品种繁多的产品;

●生产有高度创新性的产品;

●满足高服务水平;

●处理供应不确定性。

一个供应链具备这些能力越多, 其响应性越强。然而, 响应性的获得是要付出成本的。比如, 要想对大幅度变动的需求量作出响应, 必须提高生产能力。这将增加成本。

3赢得战略匹配

要确保供应链响应性的程度与隐含不确定性保持高度协调一致, 目标就是给面临着高隐含不确定性的供应链设定高响应性, 而给那些面临低隐含不确定性的供应链设定高效率。

比如戴尔的竞争战略锁定这样的客户, 他们比较重视能在几天内收到个性化配置的计算机。考虑到计算机的品种繁多, 创新水平高, 交货迅速, 戴尔的客户需求可以定性为需求不确定性高。同时也存在某些供应不确定性, 尤其是对于那些最新推出的配件而言。戴尔可以选择设计高效率的供应链, 也可以选择设计高响应性的供应链。高效率的供应链可以采用速度慢、价格低廉的运输方式和生产制造的规模经济。如果戴尔作出这种选择, 它将难以满足客户对快速交货和众多定制产品的渴望。但是通过建立一个高响应性的供应链, 戴尔能够满足客户需求。综上所述, 高响应性的供应链战略最适合满足公司目标客户的需求。

赢得战略匹配首先要给供应链的不同环节分配不同的角色, 以保证适度的响应性水平。通过调整供应链各个环节的作用, 供应链可以获得指定水平的响应性。增加供应链某一环节的响应性, 可以使其他环节致力于提高效率。要想获得完整的战略匹配, 公司要保证所有职能部门维持一贯的可以支持竞争战略的各种战略。所有职能部门都要支持竞争战略的目标。所有供应链内的下一级战略, 如制造、库存和采购, 都要与供应链的响应性水平保持一致。这样, 在供应链中不同响应性水平的公司, 必须设计不同的供应链职能战略以支持公司各自的响应性。另外, 赢得战略的驱动力来自于组织的最高层, 在许多公司, 不同的部门都制定竞争战略和职能战略, 如果缺乏部门之间恰当的沟通和高层管理人员如CEO的协调, 这些战略就不可能赢得战略匹配。

摘要：在解释为什么赢得战略匹配对公司的整体成功至关重要的基础上, 描述了公司如何赢得供应链战略与竞争战略之间的战略匹配。