1 企业简介-企业文化-战略

1 企业简介-企业文化-战略（共10篇）

1 企业简介-企业文化-战略 篇1

第一章

泰俪鑫珠宝有限公司企业简介

一、企业简介：

武汉泰俪鑫珠宝首饰有限公司创建于2001年。主要经营黄金，铂金，钻石，翡翠等。多年来我们始终坚持“款式新、质量精、信誉好”的经营宗旨，精益求精、不断完善，以“质优，价平，服务好！”赢得了顾客广泛赞誉。

泰俪鑫珠宝，设计新颖典雅，制工考究精细。每一件钻石饰品均选用天然优质南非钻石，采用国际顶级钻石切工工艺和香港成品加工工艺。泰俪鑫珠宝坚持保证每一件产品均通过国家权威质量检测部门严格检测，并出具质量检验证书。多年来连续被评为“质量信得过”品牌。

第二章 公司企业文化及战略

1、愿景——我们将会成为什么？

2、使命——这个社会为什么需要我们这家公司？我们为谁创造什么价值？

3、战略——我们用以实现愿景和使命的方略和步骤。

4、经营理念——我们赖以经营、合作、发展的指导方针与策略。

5、管理方针——我们赖以进行内部管理运营的指导思想。

6、企业精神——我们对客服务的态度和工作指南。

一、泰俪鑫珠宝的愿景：成为“江城第一平价连锁珠宝品牌”。

二、泰俪鑫珠宝的使命：让金银珠宝走进万户千家，为和谐社会增添富贵荣华。

金银珠宝走进万户千家，和谐社会更添富贵荣华。

金银珠宝进万家，和谐社会添荣华。

三、泰俪鑫珠宝的战略：立足武汉，深耕江城，做到武汉市销售网络覆盖第一，武汉市销售额第一。五年内成为江城第一平价连锁珠宝品牌。

四、泰俪鑫珠宝的经营理念：“质优、价平、服务好”。

五、泰俪鑫珠宝的管理方针：经营专业化，制度健全化，操作规范化，运营流程化。

六、泰俪鑫珠宝的企业精神：百德诚为先，百事信为本。

七、泰俪鑫企业员工的行为文化

1，员工工作态度：听话照做，没有借口，马上行动。

2，员工行为公约：忠心给企业，爱心给社会，孝心给父母，诚心给朋友，信心给自己。3，成本观：省下来的就是利润。

4，学习观：学历不如学力，学习是一辈子的事情。5，团队观：没有完美的个人，只有完美的团队。八，泰俪鑫企业文化具体表现

1，诚信：“百德诚为先，百事信为本”是泰俪鑫企业文化的核心。2，感恩：“滴水之恩，涌泉相报”是泰俪鑫做人的原则。

3，尊重：相互尊重，让每位员工感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。4，合作：相互支持，合作共赢。

5，分享：只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。九，泰俪鑫企业执行五度：敏感度、兴奋度、热情度、配合度、速度。

1 企业简介-企业文化-战略 篇2

1 企业文化与战略管理之间的关系

企业战略在每个阶段的实施在一定程度上都是为了企业该阶段战略目标的实现, 进而完成企业的使命。因此, 在企业文化中, 企业的使命能够为企业战略的制订提供基础性依据。战略方案的确定主要是由战略目标进行引导的。

企业文化在一定程度上影响着企业战略的制订, 企业的价值观不仅是企业内部事务和资源价值的取向, 企业外部事务和价值资源的取向, 同时也是企业的共同价值观, 在一定程度上是企业行为选择的主要指导性方针。针对优秀的企业文化而言, 它不仅是企业制订经营战略的重要条件之一, 并且也是获得成功的主要条件, 在一定程度上能够突出企业的特色, 并进一步形成企业成员共同的价值观念。个性鲜明的企业文化有利于企业制订出不同的制胜战略。

由此可见, 企业在分析战略管理的过程中, 应该重视企业文化。只有企业文化和战略共同发展作用的情况下, 才能够使企业得到更好的发展。

2 企业文化在战略管理过程中的作用

针对企业文化而言, 其核心价值在一定程度上一直都是企业生命力的主要基本点, 同时也是企业在管理理念上客观存在的必然。企业文化的主线就是企业思想, 企业文化核心理念主要指的就是企业的社会使命和企业责任, 企业战略规划在一定程度上会受到企业文化的制约, 并且会以企业使命为主要依据。在大多数企业中, 不是所有员工都能够在一定的时间内完全领悟企业新的发展战略和新的经营思路。在这样的情况之下, 企业所有人员如何齐心协力地往前走, 就需要用企业文化来引导。一方面, 企业文化要是做的很好, 企业就会比较注重对员工的物质激励, 这样就在一定程度上满足了人们对财富最大化的需求;另一方面, 在文化管理的过程中, 一个比较大的特点就是对营造精神文化氛围的一种追求, 通过情况管理和使命的认定, 进一步满足人们对财富最大化的追求, 让企业所有人员都能够认识到在企业工作的价值, 所以, 企业文化在一定程度上起到了激励的作用。

3 企业文化对战略管理产生的影响

企业文化在企业日常管理的过程中, 不仅表现在对员工道德的约束上, 同时还能够对员工的工作规范准则进行约束。企业文化在一定程度上是企业精神和企业价值观的主要体现, 而员工就是对企业形象进行维护的重要因素。在企业中树立并积极宣传优秀的企业文化, 能够在企业内部营造一种比较浓厚的企业文化氛围, 并把企业文化置于员工价值观之上, 让员工时时刻刻感受到自身就在一个优秀的文化企业环境中, 对企业优秀文化进行自觉的学习和感受。在日常工作中, 严格约束自己的言行举止, 并把企业形象放在前面, 关注企业的价值观念, 遵守企业在管理过程中的相关制度, 并能够在一定程度上用自己的实际行动支持企业的战略管理, 促进企业管理战略的实施和目标的实现。企业在创建企业文化时, 其最高的宗旨就是企业的利益。企业文化的推广能够使企业员工把保护企业的集体利益作为自身工作的最高要求, 并在工作中延伸企业文化在企业战略管理中含义, 以促进企业战略管理的制订。企业文化能够在一定程度上加强员工对企业的认同感, 促进员工对企业组织的归属感, 激发员工的工作热情, 有利于加强企业内部的凝聚力, 增强员工对企业的认同感, 积极引导员工树立良好的工作态度, 有效规范他们的行为举止, 为企业节约了人员摩擦和沟通的成本, 为企业各项经营管理计划的实施提供了有效的保障。

4 结束语

在企业战略管理中, 企业文化具有着比较重要的作用。一个企业要想得到长远的发展, 就必须具有优秀的企业文化, 并且能够把企业文化当成重要的资源, 宣扬企业文化。只有这样, 才能够让企业的战略得以制订和实施。

参考文献

[1]赵艳冰.企业文化对企业战略管理的影响[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2014 (02) :27-28.

“企业文化”决定“企业战略” 篇3

在企业经营领域，所谓“文化”，解决的是“价值取向”问题，就像导弹的制导部分，专门针对战略的前半截——目标问题。我们目前的问题是：很多企业，特别是中小企业，总是把“战略”归于狭义的“手段”范畴，为业务而业务，为赚钱而赚钱，甚至于为了赚钱而不择手段，不仅阻碍了企业的长远发展，有的甚至是企业走上邪路。这些企业领导人总是把眼光集中在“怎样赚钱”上，却很少思考“我们将到哪里去？”的问题，很少思考“为什么办企业、为什么赚钱”。他们认为“企业文化” 太虚、太玄，对之不屑一顾。相反，那些从小到大、从弱到强以至于从优秀到卓越的企业，大都志存高远、目标明确。很明显，这个“目标导向问题”已经成为制约中国企业成长的瓶颈。

在西方有关战略管理文献中，广义的“目标”概念总是采用“PURPOSE”(意图)一词来表达。“意图体系” 是战略规划的基础。见右上图：

在这个体系中，从抽象的“愿景”到具体的数量化“目标”，演化出了“天下万物生于有，有生于无”的哲学思想。其中，“愿景”与“使命”就属于企业文化的范畴。张瑞敏1999年5月26日在青岛与惠普公司总裁普莱特谈到"惠普之道"时说： “海尔是一个非常年轻的公司，发展时间不长。但是现在回过头来看我们走过的道路，我想如果说这算是一个‘道’的话，就是我们自己的企业文化” （《北京青年周刊》1999年8月5日[第12版] 《海尔、惠普高手过招》）。张瑞敏还说到，"老子的《道德经》我一直非常推崇，里边有两句话我是当作座右铭来记取的。一是强调无形比有形更重要。无形是灵魂，就像'道生一、一生二、二生三、三生万物'。万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。再一个就是'柔弱胜刚强'"（2001、1、7科技日报 《与狼共舞，我们不是羔羊》李钢）。企业的具体战略以及经营业绩的基础是无形的企业文化。

张瑞敏的过人之处就在于，他不仅是一个实干家，还是一个思想家；不仅能够务实，还能够务虚。海尔从一个亏损的企业发展成为今天的国际化大公司，走过了“名牌战略”、“多元化战略”和“国际化战略”三大阶段。但其赖以展开的基石或者平台则是“海尔文化”。其中关键部分包括海尔的“愿景”和“使命”。在CCTV-2 《海尔全球行——再造海尔》专题节目中，主持人问张瑞敏："在海尔国际化过程当中，您认为您的最终理想目标应该是什么样子的？能不能给我们描述一下？” 张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的名牌。"这就是海尔的愿景。

海尔的企业使命则是“敬业报国”。看过电影《首席执行官》的同志对此可能会深有感触。可以说，没有海尔如此的愿景和使命，就没有海尔的三大战略和今天的发展。目前我国的大多数企业最大的问题并不在于没有战略意识和战略技术，而在于缺乏“意图素质”。问题的症结就是他们太“务实”了。“虚”到究竟便是“实”，执“实”到底终是“虚”。我们的有些企业总是上不了层次，就在于企业家缺乏较高的思想境界以及对经营企业的“形而上”拷问。这样的企业主不能称为企业家。

中国第一个建筑商标的创造者天泰集团，正在从优秀走向卓越，并且体现出强劲发展态势。究其原因，也在于其掌门人、董事长王若雄先生有着清晰并富有激情的愿景和使命。天泰的愿景是“成为中国最受尊敬的房地产企业”，天泰的使命是“兴业报国：让企业长盛不衰，让事业兴旺发达；将我们所创造的财富，以合理的方式回报给生我、养我的社会，使国人同享幸福之生活。”于是才有其独特的"培育了不起的人，成就了不起的事业" 的天泰战略以及“用做家电的方法做房地产”的精细化管理、放量发展策略以及捐资助学、支持申奥、吸收下岗职工等善举。这就是境界和层次。

刚刚获得“中华餐饮名店”盛誉的青岛美达尔食品有限公司，从青岛中山路“三角地”烤起，烤出了品牌，烤出了事业。而很多其他街边小店就像中断了进化，总是常年停留在“原始人”阶段，其中奥秘也在于企业是否具有崇高的愿景和使命感。美达尔的掌门人陈文强董事长有个心愿：要在有生之年让美达尔成为全国名牌以及像麦当劳、肯德基那样的世界名牌，要让美达尔遍布世界。他的使命就是“弘扬中国美食文化”。

VISION一词在战略规划领域，原译为“展望”。随着“五项修炼”理论的风行，它以“愿景” 的概念形式广为接受，并且出现了“愿景领导”理论。愿景能够激发人的潜能，通过改变心智模式和自我超越，可以使不可能的事情成为可能，创造奇迹。通俗地说，“愿景”就是“理想”。 企业家必须有理想才能有发展，然后才能谈得上讲战略。

紧接“愿景”的，便是“企业使命”。在西方，比较规范的企业都有自己书面的“使命陈述书”，并将其纳入企业政策体系和年度报告。然而，这类问题在中国企业界，特别是中小企业当中，没有引起重视。这或许是文化背景的问题。

“使命”本身是一个基督教范畴。基督教认为，耶稣基督降生到人间，负有拯救人类的使命。一个企业组织的出生也同样具有特定的使命。广义的使命包括组织的愿景、共享的价值观、信念及其存在的理由。根据对西方企业的使命文献研究，企业使命主要包括三方面内容：[1]企业的存在意义或目的性：包含企业“终极目的”和“直接的产品目的”。比如前面提到天泰的“兴业报国”属于其“终极目的”。其直接的产品目的则是“为人类创造美好生活环境：关注我们的城市，关注我们的地球，以更积极的态度投身于改善人类生活环境的事业中。” [2]事业领域：说明企业的主要活动范围，比如海信的3C（通讯、消费电子、计算机）。[3]对于命运攸关人（stake holders）的义务，主要包括对投资者或股东，对员工，对顾客，对客户，对合作厂家，对社会的义务。西安杨森的使命堪称典范。杨森的信条或者共同价值观是“四个负责”："我们首先要对医生、护士和病人，对父母以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责；我们要对世界各地和我们共事的男女同仁负责；我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责；最后，我们要对全体股东负责，企业经营必须获取可靠的利润。" 这些“命运攸关人”的排序是：客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。其实施后果便是：客户信任，员工爱戴 ，同行尊敬 ，社会推崇。这是指引杨森一切战略活动的基础。

汉诺威保险公司的前执行总裁比尔·奥布赖恩说：“今天我们面临的基本问题之一是，我们的组织受到了太多的平庸思想的引导。这些平庸的思想不能提出值得员工为之努力的目标。”没有高远的愿景和使命，没有鸿鹄之志，就只能是草边的燕雀，无法高飞。在此，我愿以天泰文化手册扉页上的文字作为结尾点题：

“传说海边有一支叫乔纳森·利文斯顿的海鸥，它不甘平庸，不愿过安于现状的生活，有着自己崇高的理想。它承受了孤独和嘲笑，经受了暴风骤雨的洗礼，以非凡的毅力苦练飞翔，最终穿越天空，飞进天堂。书中的结尾有句话发人深省:‘其实世上本无天堂，只要你努力去做了你认为有意义的事情，并且做到尽善尽美，那就是你的天堂。’神鸥利文斯顿和他的故事，已经成为天泰思想的源头。 "

企业文化对企业战略的影响 篇4

企业文化对企业战略的影响

一、企业文化的定义及构成据统计，国内外有关于文化的定义大概有180多种，几乎每个管理学家都有企业文化的定义，威廉·大内认为，企业文化是进取、守势、灵活性——即确定活动意见和行为模式的价值观。狄尔·肯尼迪认为，企业文化是在工作团队中逐渐形成的规范。魏杰认为，所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在企业中真正实行的价值理念。

关于企业文化的构成，1981年美国哈佛大学教授狄尔和麦肯锡咨询顾问爱伦·肯尼迪在《公司文化—公司升华的礼节和仪式》一书中认为构成企业文化的要素有五项：一是企业环境，对企业文化的发展和形成具有关键影响。二是价值观，是企业文化的核心和基石，是职中的基本思想和信念。价值观把员工凝聚在一起，场所共享价值的作用，大部分企业的成功在于有关能分辨、接受和执行企业的价值观，并将其贯彻到企业经营的一切方面。三是英雄人物，是企业文化的浓缩和结晶，把价值观人格化且本身为员工提供了具体的楷模。四是礼节及仪式，是公司日常生活中的惯例和常规，是企业动态的文化，使员工意识到企业所期待的行为模式。五是文化网络，有效传递企业价值观和英雄人物，是企业文化推行和流动的渠道。该书的问世，标志了企业文化形成了一种系统的管理理论。

企业文化对企业战略发展作用研究 篇5

企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想 要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。

2、企业文化与企业战略

2.1企业文化

企业文化作为概念直到上世纪80年代才被提出来，关于企业文化的定义不同的学者有着不同的观点。美国著名学者威廉·大内认为：“一个公司的文 化是由其传统和风气所构成。这种企业文化包括一整套的象征、仪式和神话，它们把公司的价值观和信念传输给企业员工。这些给原本就稀少而又抽象的概念添上血 肉，赋予它们以生命。”斯坦雷·M·戴维斯提出：“企业文化是指企业员工共同拥有的信念和价值观的表现形式，这些信念和价值观赋予企业成员一种协约意义， 并构成组织内部的行为规范。”国内学者管维立认为：“企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念、历史传统、共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各 种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。”

我们认为：“企业文化是指企业在从事商品(或服务)生产与经营中所共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。企业文化外在的表现是企业的文化 设施、技术培训和文娱联谊活动以及厂房设施、产品等，内在的表现是以人的精神世界为依托的各种文化标准，包括价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生 活观念，是以价值观为核心的一种意识形态。”如今企业文化不仅已渗透到市场营销、管理活动、企业生产活动等经营活动的全过程，还对企业战略发展产生巨大的 影响。

2.2企业战略

战略是一门进行决策的科学与艺术，在希腊语中的意思是统率艺术。而在现代企业管理中，战略被引申为“为了在变化不定的环境中确定企业自身的发 展方向和经营范围，通过有效地整合企业内部和外部的资源，从而获得核心竞争优势的一种管理行为”。我们今天所说的企业战略包括企业总体战略、企业竞争战 略、企业发展战略和企业经营战略等。虽然企业战略的种类五花八门，但它们都是对企业根本性、长久性和整体性问题的筹划。

然而不同的学者对于企业战略本质这个问题有着自己不同角度的观点。波士顿顾问公司的奠基人亨德森认为：“任何想长期生存的竞争者都必须通过差 异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。努力维持这种差异化正是企业战略发展的精髓所在。”波特认为：“战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做 到与众不同，战略的本质在于选择与众不同的方式来活动，或者从事与竞争对手不同的经营活动。”安索夫指出：“企业战略是贯穿于企业经营与产品以及市场之间 的一条共同经营主线，它包括4个要素，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。”

3、企业文化对企业战略发展的作用

3.1企业文化与企业战略发展的关系

1 企业简介-企业文化-战略 篇6

长青战略之一－－沃尔玛企业文化战略

中国的连锁加盟业由于缺乏战略的认识，正处于一种迷茫中，连锁加盟经营作为一种重要的经营模式正被国内一些企业所采用，以小肥羊为例，2003年小肥羊总经理张刚获得了中国2003年最巨成长型企业桂冠。他以400平方的小餐馆4年发展加盟商660家。员工4万名，2002年销售额25亿元。名列第二。类似这种通过连锁加盟方式获得快速发展的企业比比皆是。但虚华总掩盖不了质疑和心虚，因为这种快速发展的背后是管理能力的不足或资源的匮乏，比如小肥羊快速扩展后，其赖以成功的肥羊资源从何而来，其管理能力不足的问题很快就暴露出来，由于其配送问题已引起顾客对其肥羊来源的怀疑，不少专家预言，小肥羊同样逃不过富不过五年的坎。但连锁加盟的经营方式却在一些国际成功企业中表现出了极强的生命力，以世界500强之首的沃尔玛为例，2003年该公司赢利大增，其CEO李。斯科特说：与过去几年相比，我对刚刚开始的一年更加乐观，并非仅仅对经济，对沃尔玛的形势感到鼓舞，2003年利润上长13。3%，达到89亿美元，全年营业收入达到2563亿元，比2002年上涨11。6%。人们要问，是什么力量是这个商业巨无霸在我们看来近似疯狂的连锁扩展中获得了成功？本文试图从企业文化角度，从连锁这种经营形式，对沃而玛的战略成功进行剖析，从而为处于困惑中的中国类似企业找到出路。

一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑

历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始。

从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。

以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心；1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官；1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席；1992年 沃尔玛进入波多黎各；199

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年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年 进入阿根廷和巴西；1996年 通过成立合资公司进入中国；1997年 成为美国第一大私人雇主；1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年 收购21家Wertkauf，进入德国

1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；1998年 通过成立合资公司，进入韩国；1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官；2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元

1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。

“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说

二，以人为本的企业文化

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。

山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。

经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这

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段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。

沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。

三，将企业文化上升为战略

对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。

此主题相关图片如下：

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从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。

一、企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。

二、个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。

三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。

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四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难。

企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。

沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标准化的东西是全世界少见的。

四，中国版沃而玛的先天不足

与沃而玛的厚重相比，中国的一些商业企业则无论如何做秀，都无法掩盖其先天不足。

2004年4月8日，中国首例上市公司合并案水落石出：由第一百货(600631)合并华联商厦(600632)。合并完成后，被合并方华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销。合并后存续公司将更名为上海百联集团股份有限公司(暂定名)。这两家上市公司有一个共同的大股东——下辖四大集团7家上市公司的百联集团，一个总资产近280亿、销售收入700多亿、商业网点4000家“中国版本”的沃尔玛。显然，不断抛头露面的百联集团管理层是此次合并案的策划者。合并案消息一出，即被业界普遍视为是一次金融创新举动。很多人还因此联想到去年TCL的集团上市。

虽然不知道中国人在资本市场上的创新动力为何这么强烈，但从这次合并案的结果来看，合并后“总盘子”高达11亿股的这家存续公司将理所当然地成为中国商业股的头号选手。代价则是丧失一个在市场上

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价值3000万-5000万元的壳资源。付出这样一个壳资源的代价，定然不会仅仅为了将两家公司简单相加以体现所谓的做大做强。如果假设百联集团是理性的，那么通过合并他们一定能得到比壳资源更大的利益。这样的利益是什么呢？

虽然整个事件的下一步进展还迷雾重重，但可以肯定的是，二级市场主力已经利用整个事件捞了一把。与整个大盘的涨幅相比，两只个股股价均远远跑赢大盘。自去年11月7日至今年4月6日，一百股价已上涨54%，华联股价上涨70%，而同期沪市大盘涨幅为33%。如果这次合并完成，理论上将解决一百与华联间同业竞争与关联交易，实现资源的重新整合与充分利用。预计合并后的新公司公司总资产59.7亿元，百联集团将置入东方商厦等资产，置入后主营业务收入将近52亿元、利润总额约2.7亿元。据百联集团内部人士透露，百联并未放弃整合上市的打算。此前，上海市国资部门对外界宣布：“目前百联集团与沃尔玛、家乐福、玛莎等国际商业巨头正在就价格、股权比例等条件进行互碰。引进外资是个趋势……”除了引进外资与另外5家上市公司整合的愿望，百联今年的另一个目标是新开1060家店。但去年一百和华联两家的销售额都有下滑。原太平洋百货经理朱海翔也认为，上海开店已经无利可图，流通企业纯粹从销售获得的利润率已经抵不上房租价格的上涨。

但沃尔玛呢？其在中国的成长却势不可挡。

林子大了，什么鸟都有，要掌控这么一个大盘子，仅有一些短期的竞争战略是不够的，企业要成功，如果想要和世界500强企业竞争，必须理解他们的成功秘诀，在洞察长青战略上下功夫，在企业文化战略，标准化战略，哲学化战略上有所突破，这才是中国企业在战略价值上的立身之本，对于那些希望通过连锁获得快速成长的企业来说，从沃而玛的企业文化战略中获得一些启示，具有时代的现实意义。

1 企业简介-企业文化-战略 篇7

现阶段, 我们面临这样一种现实, 若说我国大部分中小企业没有人力资源战略是不太准确的, 因为, 每位企业主可以很明确的讲出自己企业的发展规划、前景、组织机构设置, 期望成为行业的佼佼者或是某个细分市场的领导者等总体设想, 并据此制订了相应的人力资源规划, 人才培养方案, 录用员工标准等人力资源管理制度;但说有人力资源战略, 现实又很难感觉到其人力资源管理是在有战略指引下进行的, 问题出在哪?归纳起来, 笔者认为, 主要表现在以下三个方面:

(1) 重物质刺激, 轻精神激励

待遇还不错, 但为什么还是留不住人?员工对企业有一种格格不入的感觉, 认同感差, 总感觉不平等, 没有归属感;老板也认为, 我会。物流企业进行营销策略的制定时, 可以讲对买方物流市场成熟时压价的有效措施充分考虑在内。营销方式尽可能地把握买方需求增加的机会, 这对于推销自己的服务, 制定符合客户要求的服务策略是很有帮助的。

2.4有效控制议价

制定营销策略应当把项目实际运作中的议价控制对策考虑到位。物流企业如果能扩大供方的数量名额, 就可增加自己在议价过程中的优势, 对供方进行控制。相反, 如果供方数量过多, 会减小单个供方的订单量, 引起供方的不均衡后出现涨价或退出。若订单较多就能使供方在价格方面得到一定的优惠, 物流企业就能确保自身运作能力不受影响。另外, 物流企业不能仅仅把买方压价的压力转到供方。例如:铁路系统方面, 若油价上涨后运输供方就会在价格方面采取控制措施, 物流企业应当随机应变, 立刻制定好应对方法, 避免议价的主动权掌握在供方手上, 以此来有效地控制议价。2.5完善各项服务

物流企业的营销策略造成了物流替代服务的形成, 这是无法避免的发展趋势。在物流竞争空间不断更新的背景下, 新型物流服务不断出现, 物流企业需要根据市场变化情况不断改变自己的运营方式, 结合先进的物流以及电子信息化方面的科学技术来促进自己的服务升级, 加大自己的服务范围, 拉动更多的合作伙伴呢, 促给你发薪酬, 你就得办事;我给你奖励, 你就得额外付出, 这些现象究其实质, 在于中小企业与员工之间的关系突出的表现为一种雇佣与被雇佣, 老板与打工者的关系, 为此, 直接的物资刺激模式总得到格外重视, 企业老板普遍认为应该如此, 员工也有相同认识。确实, 这一模式, 在一定时期会有激励作用, 但现实告诉我们, 缺乏可持续性。因为在新经济时代, 这种模式难以使员工与企业之间形成风雨同舟的利益共同体, 难以建立起忠诚感、团队意识, 更难以建立组织归属感。

(2) 重企业生存与发展、轻必要的人文关怀

中小企业生存与发展是首要问题, 这是不容置疑的。因此, 在激烈变化的环境下, 一些企业主为了生存与发展, 一是基本的人事制度建设大多停留在表面上, 对员工的招聘、录用、开发、晋升和辞退更多的从老板, 即企业生存与发展的角度考虑较多, 急功近利, 短期行为明显;二是老板更喜欢凭经验和主观判断决策, 管理随意性较强, 走到哪算到哪, 即使企业已经有一定规模, 其运行也没有明确的总体战略, 没有方向感, 、缺乏应有的对员工生存与发展的人文关怀。

(3) 重对外招聘, 轻现有员工培养

一般认为, 企业人力资源的调配主要来自两个渠道, 一是对外招聘, 二是对现有员工的开发以适应新工作岗位需要, 理论上, 二者不可偏废、互为补充。但现实中, 中小企业更多的表现为喜欢和进自己持续发展。物流企业在进入竞争市场后, 要确保自身的物流服务质量。一旦自己提供的服务满足不了买方, 物流企业的业务将会被其他企业替代, 企业的利益将会减少。替代和被替代既对立又统一, 在某种条件下能够实现转换, 比如说:当物流企业同时具备服务和价格方面的优势, 就有足够的能力取代买房的自营物流, 开拓出一块新的营销市场。

3结语

综上所言, 企业竞争力是物流企业的盈利能力的关键所在, 而提高服务质量, 树立良好的信誉形象, 增强自主品牌的创新, 则是企业在竞争激烈的市场中利于不败之地的重点。企业实现盈利, 必须要做好上述几点。

参考文献

[1]刘忠敏, 吴晓研.企业竞争力评价及其应用研究[J].山东工商学院

学报, 2006.

[2]于武, 张晓文, 韩培.聚焦企业力量-企业竞争力论与方法研究综

述[J].企业管理, 2002.

[3]周涛, 程钧谟, 乔忠.第三方物流企业竞争力评价体系及模糊综合

评[J].物流科技, 2003.愿意对外招聘, 想坐享其成, 期望对外招聘到有丰富实践经验的熟手, 并往往不顾实力限制, 以虚高薪酬吸引, 甚至对招聘的中高层还许以所谓股权、期权激励, 其实, 这无可厚非;但相反, 对企业现有员工的培养、开发、职业生涯规划等方面又斤斤计较, 舍不得投入, 不愿意投资, 没有长远的战略思考, 从而导致员工打工思想严重, 与企业“离心离德”, 人为的造成新老员工之间的隔阂。

以上三大问题产生的根源看似在企业人力资源战略上, 如果我们沿着这一思路下去解决问题, 就会陷入认识上的偏颇, 而忽视了本质, 从而导致解决的思路出现偏差。笔者以为, 问题的实质在于企业的人力资源战略与其他战略整合的缺失, 其中最为关键的是人力资源战略与企业文化战略整合的缺失, 从某种程度讲, 中小企业的人力资源战略与企业文化战略的整合关系如何, 决定了其人力资源战略的成败, 现实已经告诉我们, 企业文化战略已经成为企业人力资源战略实施的缓冲与催化剂。有鉴于此, 笔者提出如下中小企业人力资源战略与企业文化战略整合的三大基本思路:

整合思路之一:营造“家庭感”、强化团队精神——确立家族式企业文化战略的核心地位

奎因认为, 企业文化战略按灵活性、稳定性、内向型、外向型四维坐标进行分类, 可以分成四种类型:

(1) 发展式企业文化——强调创新和成长

(2) 市场式企业文化——强调工作目标的完成

(3) 家庭式企业文化——强调以家庭感为基础的人际关系建立, 讲求团队精神、忠诚和传统

(4) 官僚式企业文化——强调规章制度和层次

笔者认为, 在以上四种企业文化战略类型中, 中小企业确立家族式企业文化战略的核心地位是其人力资源战略整合的最佳和必然选择, 因为, “家庭感”的打造是家族式企业文化战略的核心理念, 只有如此, 才有团队精神、忠诚和传统的基础, 而团队精神、忠诚和传统的建立对我国中小企业人力资源管理所面临的现实来讲尤为重要。

从全球视野来看, 家族式企业文化战略对中小企业发展的作用至关重要。美国西南航空公司从初期仅有3架飞机的地方性小公司, 发展至美国五大航空公司之一, 其创办人赫伯·凯勒赫曾经表示:“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西, 因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值, 因为一旦丧失了这些无形资产, 也就断送了可贵的竞争优势。”

整合思路之二:弱化雇佣关系、强化归属感——制度化的鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要

员工参与民主管理, 能够强化归属感, 这是肯定的, 但前提是必须弱化雇佣关系, 其实, 在新经济时代, 员工与企业的关系已经发生了潜移默化的改变, 二者之间, 不再是简单的雇佣关系, 而更多的是一种新型的“合伙人”关系。

(1) 企业要鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要, 因此, 要尽量弱化人力资源管理中雇佣关系的条款, 只有如此, 才能建立起员工价值观与企业价值观融合的纽带, 员工有认同感, 才有归属感, 才有对组织的喜爱、依恋和亲近。

(2) 家庭式企业文化较多的是依靠亲情、约定等非制度性的安排来实施, 约束性不强。为此, 为适应现代企业管理要求, 鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要就必须纳入到人力资源管理的日常制度建设之中, 即通过制度来保证该项举措的实施, 而不能成为应景之作。

(3) 对于员工参与民主管理要多表扬, 少批评。不能因为所提建议不符合自己心意, 认为建议比较粗糙, 不太切合实际而成为嘲笑、批评与指责的对象。斯金纳认为:用强化技术可以改变人的行为, 因为, 强化分正强化与负强化, 人的行为在经过强化后是否会重复发生取决于其行为后果得到的是正强化还是负强化。如果人的行为后果受到称赞, 即得到正强化, 就会刺激这种行为重复发生;相反, 如果人的行为后果受到批评, 即得到负强化, 这种行为一般会终止。

思路之三:搭建事业平台、稳定“福利”留人——满足员工职业生涯发展与必要的安全需要

中小企业大多规模偏小、其抗风险能力较弱、起伏较大、不太稳定, 这些可以理解, 但不能因“小”而失去其发展前景, 发展战略, 发展规划等未来的前程, 更应该在“小”的时候就要搭建员工的事业平台, 待遇可能暂时低一些, 可以忍耐, 只要前景看好, 因此, 员工职业生涯发展应随着企业的成长要有规划, 使员工看到希望, 并有措施。

同样, 薪酬事关员工物质生活, 是其生存与发展的必要条件, 美国西南航空公司鼓励员工持有竞争对手的股票就是一种较好的薪酬制度安排。对我国中小企业而言, 笔者以为, 薪酬中的福利安排能否得到较好解决是关键环节, 甚至超过工资与奖金的安排。对此, 能否提供稳定的“福利”, 应提高到能否留住员工, 建立员工安全感来考量, 其中, 特别是社保问题更应优先解决。社保由于其费用是企业与员工合理负担, 其实, 企业花钱并不多, 但却是效果较好的安排, 而现实中, 许多中小企业没有认识到这一点, 视其为负担, 解决起来比较困难, 试想, 如果一家企业对社保问题都不想解决, 员工的未来还有较“稳定”的保障吗, 更何谈安全感?

参考文献

[1]陈维政, 余凯成, 程文文主编.人力资源管理[M].高教出版社, 2002, 12: (1) .

[2]西南航空经营模式.无法复制的成功经验, 智慧谷网站.

1 企业简介-企业文化-战略 篇8

【关键词】企业文化  企业战略  影响

企业文化和企业战略之间是有共通性的，他们都是企业在适应环境过程当中的产物，企业文化和企业战略是任何一家优秀的企业都不可或缺，一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。两者相辅相成、相互促进相互制约。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。企业文化是企业持续发展的动力。

一、企业文化主导企业战略方向

企业文化是企业的灵魂，代表的是整个组织当中每一位成员的行为方式和价值理念，具有激励企业振兴、凝聚企业团队精神的建设、约束企业内部行为规范、推动企业创新活力和辐射、宣传、美化企业形象的作用和功能。有效企业管理必须要明确企业存在的理由、主要经营业务、业务具体内容这三大基础问题。听上去这三个问题都很简单，但实际上，这是一个企业必须要时刻明确的一大难题。企业成立之初，这些问题还是很清晰，但是过了一段时间，随着产品的更新、市场的变化、规模的扩大，这三大基本问题就开始变得模糊，特别是经济时代的转型和变革，让企业面临着多元化经营、转产、合营、并购等多种形式，在新技术、新时代、新市场和新产品的环境当中，企业如何树立自身的特有价值，如何选择自身的存在基础，如何确定企业的发展信念，这都是企业必须要面对的重点问题。

从客观角度来看，每一个组织都应该是具有独特性的，不论是企业战略的管理者能够表达出这种独特性，明确企业的使命对于企业的发展是至关重要的。只有明确了企业的使命，才能够理性分配企业的资源，环节企业内部组织之间的矛盾，让员工更清楚奋斗的目标，进而有利于组织在内部树立起团结共进，奋发向上的精神，将战略目标化为具体任务落实在每一个员工的头上。

二、企业战略的实施离不开企业文化

2.1企业文化提供行为导向

在新制度经济学的理论中认为，人都是有限理性的。在企业当中，并不是所有员工都能够在同一时间内完全领悟企业的发展战略和经营思路，通常情况下，都需要大家齐心协力往前走，而这就需要企业文化作为行动导向和共同指引。企业文化导线功能主要指的是对企业行为进行方向的一种诱导、显示抑或是坚定的作用。首先，企业文化要能够反映出一个企业的发展方向，然后，企业文化还能够涵盖并通过简单明了的语言展现出一个企业的前进目标和发展方向。企业文化的语言是经过了潜移默化以及长期教育铭记于广大员工心中的，并成为员工精神世界的重要部分。

除此之外，企业文化是要对企业行为作出引导作用，企业文化的建立就是为了给员工一个共同的工作目标，既要求企业内部员工要和谐融洽、相互并进，又要求企业的发展要与企业文化、素养、管理精神相结合。是使员工作出共同行为巨大的诱因，营造积极的工作氛围，提高员工的积极性，并将员工行为引导向共同的目标上。

2.2企业文化具有激励功能

从传统经济学的角度认为人，是经纪人，人都是唯利是图的，都是希望财富最大化的。这同现实并不是完全吻合的。比如说在现实生活当中，私企包括了个体户也有很多也在支持公益事业。在新制度经济学当中，认为人都是具有双重性质的，一方面在追求物质，另一方面也在追求非财务的最大化，文化的管理能够很好地满足两大方面的需求。企业文化如果得到了充分的利用，会充分重视对员工的激励，企业可以实施持股计划或者是高级管理人员股票期权制度，这能够首先满足人们对于财富需求的最大化。另一方面，文化的管理具有一个最大的特点就是重视精神文化的氛围营造，能够给予员工共同的使命认定，通过团队建设和情感管理来满足人们在非物质方面的需求。企业文化能够在企业的管理过程中起到全方位激励作用。

三、企业文化与企业战略相辅相成

企业文化在战略管理的过程中是起到了凝聚员工归属感的作用，企业要和员工建立起相同的价值观，从根本上调动起员工的责任感和积极性，这样才能够激发起员工的热情，使员工的意志得到统一，将员工的目标引导到相同的轨道上。但是每一个企业都具备不同类型的战略，每一种战略都有与其相配合的文化。

四、企业文化对战略实施的影响

企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变;企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。

一般来说，企业要实施新的战略，组织要素必定會发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与企业文化的分析管理图，使得企业文化与战略相匹配。然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。所以企业为了自身长远利益，往往难以为了迎合企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。在这种情况下，企业必须重建企业文化来使其与新战略相适应。但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着极强大的惯性。为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留;哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

结束语

企业文化是在企业发展过程中不断积累和升华出来的精神产物，对企业的发展战略起到了导向的作用，同时也为企业的核心竞争力提升做出了巨大的贡献。企业文化与企业战略目标的吻合既能够促进企业内部的和谐，又能够使两者和谐发展，形成了一种推进型的企业快速、持续、科学的发展，促进企业快速提升。

【参考文献】

[1]薛德林，于清笈.全行业都要重视和加强企业文化建设[J].中国机电工业.2002（13）

[2]孙钢.建设新时代的企业文化[J].计划与市场探索.2002（12）

[3]高贤峰.解密“企业文化”[J].当代经理人.2002（12）

[4]陆忠平.浅析企业文化的建设问题[J].江南论坛.2002（05）

神华集团企业文化、战略 篇9

一、深化“一个认识”：就是要不断深化对“安全发展”的认识。

二、提升“两个理念”：提升“煤矿能够做到不死人”、“生产过程中能够做到瓦斯不超限，超限就是事故”两个理念。

三、抓好“三个到位”：一是责任落实到位，二是制度执行到位，三是要督导检查到位。四、四五六班组管理法：坚持安全、工作、学习、活动四位一体的原则，以创建学习、安全、创新、专业、和谐五型班组为核心，以构建班组建设组织、制度保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系为支撑。五、五个“不适应”：人的思想观念和意识的不适应；人的工作行为上的不适应；经营机制的不适应；管理体制和机制的不适应；生产系统、技术装备和能力规模的不适应。

六、神华集团“企业使命”：为社会发展提供绿色能源。

要以高度的政治责任感和社会责任感，执行国家大政方针，实施国家能源战略，为社会提供绿色、经济能源。在发展中珍惜资源，保护环境，节能减排，注重生态文明建设。

七、神华集团“企业愿景”：坚持矿、路、港、电、化一体化发展，打造国际一流大型能源企业。

发挥集团整体优势，坚持科学发展，走新型工业化道路，通过持之以恒的努力，逐步发展成为规模宏大、实力雄厚、效益良好、知名度高，具有国际竞争力的一流大型能源企业。

八、神华集团“企业核心价值观”：科学和谐、厚德思进。科学：就是坚持以人为本，协调、可持续、健康发展；

和谐：就是营造企业内部、企业与社会、企业与自然和谐氛围，创造内有亲和力，外有影响力的稳定环境；

厚德：就是处事为人忠诚厚道，公平公正，依法经营，守信践诺；

思进：就是居安思危，求知谋进，勇于变革、敢于创新，建设“五型”企业，打造国际一流能源企业。

九、神华集团“企业发展战略”：科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番。

科学发展：是神华发展的纲领，是方向和旗帜； 再造神华：是神华科学发展的关键，是途径和手段；

五年实现经济总量翻番：是神华科学发展的中长期目标，是阶段性成果。

十、神华集团“企业精神”：艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越。艰苦奋斗：就是继承优良传统，勤俭办企业；

开拓务实：就是解放思想，持续创新，扎扎实实，埋头苦干，说实话，鼓实劲，干实事；

追求卓越：就是高标准，严要求，永不满足、永无止境地向更高目标的要求上奋进。

十一、神华集团“安全理念”：煤矿能够做到不死人；生产时瓦斯不超限，超限就是事故。

神华是一个以煤为基础的产业集团，各企业要结合实际，深刻理解和拓展“两个理念”的科学内涵与外延，提炼更具特色的安全理念，改变观念，提高认识，超前思维，关口前移，实现安全生产和建设本质安全型企业的目标。

十二、神华集团“管理理念”：精准、严细、安全、高效。

管理精细到位，决策果断准确。工作严谨细实，质量精益求精。建立长效机制，打造本质安全。勇于改革创新，做到精干高效。实现工作高起点、生产高技术、产品高质量、运行高效率、产出高效益。

十三、神华集团“经营理念”：诚实守信、互利共赢。

牢固树立诚信可靠、履行合同、恪守承诺、合法经营、依法纳税、负责任的大企业形象，履行社会责任，重视相关利益，带动地方经济，实现共同发展。

十四、神华集团“廉洁理念”：淡名泊利、慎权守职。

广大员工特别是党员领导干部，要坚定理想信念，加强道德修养，提高精神境界，树立正确的世界观、人生观、价值观，常想立身之本,常修职业之德,常思贪欲之害,常怀律己之心。坚持廉洁自律，清白为人，遵纪守法，始终保持神华人的蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气。

十五、神华集团“人才理念”：纳天下才、育神华人。

牢固树立以人为本，人才兴企的观念，建立培养人才、广纳英才、人尽其才、才尽其用的用人机制，营造公开、公平、公正的用人氛围，为人才成长畅通渠道，为人才发展搭建平台，会聚更多的优秀人才投身神华事业，为神华发展提供人才保证。

十六、神华集团“五个一”：树立一个理念；构建一套体系；探索一条途径；打造一支队伍；培育一种文化。

十七、神华集团“五到位”：思想认识要到位，责任落实要到位，隐患整改要到位，体系运行要到位，管理提升要到位。

十八、集团公司2012年基建工作会议提出的“一抓三保”（“抓落实、保安全、保质量、保完成”）工作措施

十九、神华集团清洁能源发展战略 目标是建设世界一流的清洁能源供应商，基本内涵是“技术领先、管理先进、价值创造、创新驱动”，实现路径是“1245”。

“1”，即瞄准“一个目标”，创建世界一流清洁能源供应商；

“2”，即抓好“两个转变”，转变发展理念，转变发展方式；

“4”，即推进“四个发展”，安全发展、转型发展、创新发展、和谐发展；

“5”，即实现“五个提高”，提高企业的发展质量和效益，提高企业管理水平，提高国际化能力，提高企业软实力，提高履行社会责任的能力。

简单言之，清洁是目标，转型是方向，发展出题目，改革做文章，创新找出路，提高保质量。

二十、神华集团“煤炭清洁开发目标” 安全、高效、绿色、智能、和谐

二十一、神华集团“煤炭清洁转化目标” 做大做强、节能降耗

二十二、神华集团“安全管理五个关口” 准入关、责任关、稳定关、监督关、验收关。二

十三、神华集团“五个统一”

统一推行本安体系、统一推行安全质量标准化建设、统一推行区队班组建设、统一进行安全培训和教育、统一考核与监管。

二十四、神华集团“五型企业”

本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型。二

十五、乌海能源公司改革发展“五步走”战略

1、充分用足用好国家相关政策，做好职工内部退养安置工作。

2、剥离焦化板块，实现专业化管理，促进煤矿精干高效。

3、科学定位未来发展方向，制定符合公司实际的长远发展规划。

4、实施全员公开竞聘上岗。

5、妥善安置富余职工。

1 企业简介-企业文化-战略 篇10

掌握的重点内容：

1.企业文化引导企业战略的制定

企业发展战略是企业决策者在对本企业现状、各种资源和所处的环境进行全面分析的基础上,确定的企业未来发展方向和奋斗目标。从精神层面讲,企业发展战略体现了企业决策层的文化愿景,是企业文化的重要组成部分,有什么样的企业文化便会产生什么样的企业发展战略。企业通过实施战略管理来实现使命和达成愿景。企业战略是企业宗旨和核心价值观的反映,具有深刻的企业文化烙印,而优秀的企业文化可以指导企业形成有效的战略并成为推动企业实现战略的驱动力。

2.企业文化是保证企业发展战略成功实施的关键

企业文化应该为企业战略服务,即要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时又是调动企业全体员工实施战略的保证,是“软”管理的核心。企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来支撑和引领,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化打造企业品牌,最终实现提升企业竞争力的目的。企业发展战略的贯彻落实,除了制定完善的管理措施和技术措施外,如何加强企业文化建设,把这种决策层的文化愿景逐步转化为管理层的文化愿景、全体员工的文化愿景,从而达到企业人与企业发展战略的和谐,这是企业发展战略能否圆满实现的一项重要保证。

3.企业文化必须与企业发展战略相互适应和协调

企业的发展是螺旋式上升的过程,在这个过程中,我们虽然不能达到100%的完美,但是我们可以强调持续改进。企业文化提倡增强执行力,提倡在积极行动中不断改进,不断创新,正是实施企业发展战略所必需的。企业文化具有连续性的特点,一旦形成便很难变革,因此它对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用。另外,企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略,但原有文化的变革速度却非常慢,很难马上对新战略作出反应时,那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此,在战略管理过程中,企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。