多元化战略优势

多元化战略优势（共5篇）

多元化战略优势 篇1

摘要：从谋求多元化战略到实施归核化战略, 这种变化为正在改革的我国的许多企业带来了有益的启示:剥离非核心业务, 培育和发展核心竞争力, 回归主业保持适度相关多元化, 是提升企业的国际竞争力、实现后发优势的关键所在。

关键词：多元化,归核化,企业战略,核心竞争力

20世纪50年代以来, 许多企业为了提高竞争能力, 增强企业实力, 实现范围经济纷纷采用多元化。所谓多元化是指企业从事与现有业务相关或不相关的新业务。实施多元化为企业带来发展机遇的同时, 也使企业陷入了困境。于是, 有的学者提出了归核化, 即剥离非核心业务, 回归核心业务, 以谋取更大的竞争优势。

一、多元化战略的内涵和类型

1. 多元化战略的内涵

多元化战略又称多角化战略, 是指企业如果在原来的经营框架下已无法发展, 或框架外有更好的机会时, 可考虑发展与目前业务无关但有较强吸引力的业务, 实施多元化成长。多元化战略是相对企业专业化经营而言的, 其内容包括:产品的多元化、市场的多元化, 投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化, 是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业, 且生产多为系列化的产品;所谓市场的多元化, 是指企业的产品在多个市场, 包括国内市场和国际区域市场, 甚至是全球市场;所谓投资区域的多元化, 是指企业的投资不仅集中在一个区域, 而且分散在多个区域甚至世界各国;所谓资本的多元化, 是指企业资本来源及构成的多种形式, 包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。本文主要是针对产品和市场的多元化而言。

2. 多元化战略的类型

多元化经营的形式多种多样, 为了便于分析, 以原有业务和新增业务之间是否关联为依据, 将多元化经营分为以下两种类型:一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。其中包括垂直多元化, 即企业通过前向一体化或后向一体化, 扩展其原有的经营范围;水平多元化, 即企业在同一经营领域内通过横向一体化拓展品种经营, 进入与企业现有业务相近的行业;同心多元化, 即企业进入与现有产品或技术相关的业务领域共享企业现有市场、技术资源。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元, 无论在技术、物资资源、还是在市场都是完全不相关的, 企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。这种多元化又称为综合多元化, 即企业以进入全新市场为目标, 和现有业务完全无关的多元化。

二、归核化战略的特征和基本思想

1. 归核化战略的特征

归核化战略不等于专业化战略, 这个概念有以下特征:第一, 前提是多元化企业。对专业化企业而言, 不存在归核化的问题, 而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。第二, 结果仍是多元化企业。由于其前提所决定, 企业实施归核化后, 一般仍是多元化企业, 较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。第三, 过程是多种策略的综合运用。第四, 目标是通过向核心业务 (一个或多个) 的回归和集中资源, 提高企业的整体竞争力。

2. 归核化战略的基本思想

归核化战略的基本思想:剥离非核心业务, 分化亏损资产, 回归主业, 把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上, 强调核心能力的培育、维护和发展, 集中资源做好强项业务。但是, 归核化战略并不是反多元化, 而是对多元化的修正和补充。它主要表现在四个方面:第一, 把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上;第二, 把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上;第三, 强调核心能力的培育、维护和发展;第四, 重视战略性外包这种新兴的战略手段。

三、企业多元化和归核化战略的相互联系

多元化战略与归核化战略就本质而言并不矛盾, 这两种战略都是企业发展过程中的重要战略选择, 两者的目的都是培育、运用并发展企业的核心能力, 提高企业竞争力。不存在谁替代谁的问题, 两者都会持续发展。

1. 多元化和归核化战略的目标一致性

企业多元化和归核化战略的目标都应以加强核心竞争力为基础。企业核心竞争力 (The Core Competence of the Corporation) 是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他们的解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”。从表面看, 多元化战略主要表现为产品和市场的多元化, 但企业的多元化扩张不是资本的简单扩张, 其实质是核心竞争力的彰显。而归核化战略的核心和基础是企业的核心竞争力, 这种能力是企业在长期发展过程中积累起来的, 竞争者难以模仿的独特能力, 是企业竞争优势的源泉。多元化是产品差异化的源泉, 而归核化是产品标准化的基础。

2. 多元化和归核化战略是量和质的互换

多元化与归核化之间同时也存在着一种质和量的关系, 多元化强调的是分散力量, 追求“量的增长”;而归核化则强调集聚力量, 提倡“质的改善”。如果说实行多元化战略是采取“加法”将企业做大的话, “归核化”战略则是采用“减法”将企业做强。多元化扩张和归核化收缩是相互交织、反复进行的。

3. 多元化和归核化战略是不同战略途径选择的结果

战略权威迈克尔·波特认为战略是企业为之奋斗的终点和企业为达到它们而采取的方法和途径的结合物。从中可知, 企业战略不仅要有一个目标, 进行目标选择, 还要有实现这一目标的方法和途径, 多元化和归核化战略是在不同时期发展企业的战略途径选择的结果, 它们和企业目标是一个有机的整体。

参考文献

[1]王海莉:基于价值评价的企业归核化经营决策分析, 企业经济[J], 2005 (12) :61-63

[2]吴健安:市场营销学[M], (第三版) , 北京:高等教育出版社, 2007:67

巩固现有优势促经济多元发展 篇2

在充滿挑戰而又難忘的二零一一年，特區政府從廣大居民的切身需要著想，從社會的長遠利益出發，以優化城市生活、推動人文建設、實現陽光政府、鞏固制度建設為重點，逐步落實施政報告的承諾。我們很高興地看到，一年來澳門的經濟保持穏定增長，財政金融基礎鞏固，整體社會環境安定。

在新的一年，特區政府將積極實施世界旅遊休閒中心的發展藍圖，鞏固現有優勢，促進經濟適度多元;同時，努力提升民生綜合水平，完善社保制度，扶助弱勢社群；關心青年成長，培養社會發展所需的各類人才；改進公交服務，加強環保節能，優化人居環境；致力廉政建設，推動政制發展，重視科學決策，不斷提高施政的能力和成效。我們堅決落實各項保障廣大市民就業、居住、教育、醫療、養老的政策，持續人文建設，讓更多居民分享經濟發展的成果，推動社會經濟協調進步。

我們要發揚澳門人自強不息、包容共濟、愛國愛澳、族群和諧的優良傳統，凝聚力量參與社會、貢獻社會。我們要發揮澳門特區在國家整體發展戰略中的獨特作用，加快與祖國內地特別是廣東省和泛珠三角區域合作的步伐，在合作中實現共同進步。

我謹向在元旦假日期間緊守工作崗位，努力為市民服務的公務人員和各界人士，致以親切的問候和衷心的感謝。

多元化战略优势 篇3

一、国内外的研究现状

Rumelt (1974) 对多元化战略的研究具有深化意义, 第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来, 得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好, 而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。Lang和Stulz (1994) 分析了多元化对Tobin-Q值的影响, 结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。Berger和Ofek (1995) 通过构造相对价值指标, 研究发现多元化可以减少公司价值的13%~15%。Villalonga (2004) 发现Compustat企业存在多元化折价, 而BITS企业则存在多元化溢价。我国学者刘力 (1997) 得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。李敬 (2002) 对1997年中国105家上市公司进行了实证研究, 发现从整体上看, 我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。

二、海尔集团的非相关多元化战略分析

1. 海尔的多元化之路

海尔以生产电冰箱起家, 从1992年起, 海尔开始了相关多元化发展, 首先进入电冰柜和空调行业, 1995年进入洗衣机行业。冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。然而, 当海尔1995年开始其非相关多元化道路后, 它的发展开始受到人们的置疑, 先是进入医药领域, 随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域, 跨度之大, 涉及产业之多令人目不暇接。海尔在药业方面按照保健品的运作模式做OTC, 违背了市场规律;刚进入家居业的海尔设立了高利润目标, 而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课;2001年以来, 海尔在金融业大张旗鼓地扩张, 而收获甚微;早在1998年, 海尔就进军PC领域, 至2001年, 一直处于亏损状态, 2006年, 海尔又将重点放在了笔记本上, 但笔记本市场的竞争已趋于白热化, 还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷;2005年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约51%, 亏损6570万港元, 导致海尔电器 (1169.HK) 营业额比去年同期减少23%, 上半年亏损3.9亿港元。

2. 海尔非相关多元化战略失败的原因分析

笔者认为这首先是一个“时机”问题。按照多元化理论, 企业多元化首先是相关多元化, 只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后, 才能进行非相关多元化。海尔在相关多元化道路上的使命还没完成, 还没有形成稳固的市场信念, 就急于走非相关多元化道路。

如果寻求其深层次原因, 就是海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个行业。我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机、金融、家居、药业等, 品牌的延伸就像一根橡皮筋, 拉得越长, 它就变得越疲弱。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势, 因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化, 而一个品牌的核心价值是有限的, 并不能适应每个行业的消费需求。

三、对海尔多元化战略的一些建议

海尔作为中国第一家电企业, 在许多方面是成功的, 值得国内其他企业学习, 但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。综上所述, 笔者认为, 首先是对于那些拖后腿的行业, 海尔可以考虑找合作伙伴, 通过对方的力量帮助其度过难关, 或者可以考虑直接剥离一些产业, 分化亏损资产;第二是要建立有效的决策支持系统, 美国经济学家罗尔 (Roll) 提出的“自大假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲, 在评估机会时容易犯过分乐观的错误。企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统, 以免因个人决策失误导致整个企业战略的失误;第三, 任何一个行业都有一个轮回周期, 20世纪80年代或20世纪90年代投入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到了报废期, 海尔能否把握住这次机会, 我们还将拭目以待。

通过分析海尔的多元化之路, 也能给国内其他企业有所启示, 应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略, 并且实行多元化战略后, 企业应当建立适当的组织结构, 并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样, 企业的多元化战略才会成功, 多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献

[1]RumeltR.P.Strategy, S tructure, E conomicsperforation[M].Harvard UniversityPress, 1974

[2]Lang, L.H.P.corporate diversification and firm performance[J].Journal of Political Economy, 1994, (102) :1248～1280

[3]Berger, Philip G and Eli Ofek.Diversification, s effect on firm value.Journalof Financial Economics, 1995 (37) :39～65

[4]Villalonga.B.Diversificationd iscount orp remium?New evidence fromt he business information Tracking Series.Journal of Finance, 2004, (59) :479～506

[5]刘力:多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学, 1997, (3) :68～74

冠军企业的多元化战略 篇4

相关，还是非相关?

从本案例来看，可口可乐的多元化战略有两种类型：一是相关多元化，即在饮料行业范围内，从事果汁饮料、运动饮料、茶饮料等业务；二是非相关多元化，与星巴克竞争，从事咖啡馆服务业务。

根据众多学者的实证研究，相关多元化的成功概率远高于非相关多元化，多元化业务的成功概率与该项业务与原有核心业务的距离负相关，即距离越短，成功概率越大。可口可乐的多元化经营战略，从行业相关性而言，饮料行业内的多元化成功概率要远大于非饮料行业的多元化业务。

再从可口可乐的历史来看，可口可乐曾经多次涉足过非饮料业务，例如电影业、葡萄酒业和养殖业，均以失败而告终。这说明，可口可乐并未形成从事非相关多元化经营的能力，那么，今天可口可乐进入咖啡馆服务业又会如何呢?恐怕也是凶多吉少，或者虽然能够经营下去，但难以获得合适的市场地位，更谈不上成为其中的冠军企业。

强者，还是弱者?

多元化经营能否成功，除上述所讲的业务选择这个“做什么”的问题外，还取决于企业“如何去做”的战略选择。从市场地位而言，企业应选择与其地位相匹配的战略，即强大者采用适合强大者的战略，弱小者选择适合弱小者的战略。

可口可乐的强大是在全球碳酸饮料市场上，而在其他非碳酸饮料市场或咖啡馆市场，可口可乐却是一个弱小者和后来者。在不同市场上的不同市场地位，决定了可口可乐必须同时采取两种性质不同的战略，即在碳酸饮料市场采取强者战略，而在其他非碳酸饮料市场和咖啡馆市场采取弱者战略。

从本案例的内容来看，可口可乐在非碳酸饮料市场采取的正是弱者战略，从某个区域市场开始，推出某种新产品，在占领这个市场之后，再进军其他的区域市场。但是，可口可乐在咖啡馆服务市场采取的却是正面直接进攻战略，在咖啡馆云集的区域，其中还有五家星巴克咖啡馆的加拿大温哥华的约克维尔地区，开设自己的咖啡馆，直接向星巴克发起正面进攻，这显然不是一个后来的弱小者所应该采取的战略。

可口可乐的未来取决于一方面在全球碳酸饮料市场采取强者战略，继续巩固冠军企业的市场地位，千万不可出现战略失误；另一方面，在非碳酸饮料市场和其他市场上，采取弱者战略，从建立某个产品和地区根据地开始，在该产品和地区夺取市场第一地位之后，再推出新产品和占领新的地区，循序渐进，一步一步地前进。

但是，对一家拥有100多年历史，品牌价值高达800多亿美元，一直处在市场冠军地位的可口可乐公司而言，强者战略已经成为一种思维定势，要突破这种惯性的思维定势，在小同的市场中采取不同的戰略，是一件非常困难的事情。这种困难并非资源和能力所致，而是思维和心理所致。

可口可乐一旦突破强者战略思维定势，灵活地在不同市场采取不同的战略，可口可乐的未来将光明一片，将成为一家由众多冠军业务组合而成的“多项全球冠军”企业。

可口可乐案例讲的是一个在某项业务上取得全球市场冠军地位的企业，未来如何成长的问题。这对中国目前的冠军企业有较大的战略启示。

对全球市场冠军企业的启示

中国目前只有少数企业在全球某个细分市场上取得冠军地位，例如中集集团的集装箱、格兰仕的微波炉、飞跃集团的缝纫机等。这些全球冠军企业面临的战略问题是：如何在全球市场扩大和巩固自己的市场份额，保证冠军地位稳固?如何选择一个合适的新业务，再在这个新市场中取得冠军地位。

中集集团的战略是合适的，通过智能化集装箱新产品开发和参与全球集装箱标准的制定，中集集团将巩固其集装箱业务的全球冠军地位。同时，中集集团选择半挂车业务作为新业务，近几年来发展迅速，有望成为全球半挂车市场冠军企业。

格兰仕在微波炉冠军地位取得之后，曾提出一项“多种小家电冠军”战略，但并未贯彻执行。后来又大举进军空调市场，由于空调市场上有一家专业化企业格力占据冠军地位，格兰仕要想夺冠非常困难，再加上2006年把强势业务与弱势业务的营销环节整合在一起，并不区分两种不同的战略思路，其未来令人关注。

对中国市场冠军企业的启示

中国市场的冠军企业数量较多，这类企业面临的战略问题是如何从中国市场冠军成长为全球市场冠军?这就需要企业培育和提升自身的跨国经营能力。例如联想集团是中国个人电脑市场上的冠军企业，曾在2000年制定并执行了一项多元化经营战略，当该项战略未达到预期目标时，联想集团迅速回归主业，专心从事个人电脑制造业务。2004年，机会第二次降临，联想集团收购IBM的个人电脑业务，一举成为全球第三位的企业。联想集团的未来战略就是巩固第三位，成为第二位，再成为全球个人电脑市场的冠军企业。

特变电工多元化战略分析 篇5

【关键词】特变电工；多元化战略；财务指标

多元化战略，最早由伊戈尔·安索夫于 20 世纪 50 年代在其所著的《公司战略》中提出，是公司经营的四大基本战略之一。对于多元化是否能提高企业价值，理论界一直说法不一。一种观点认为多元化可以规避风险、共享资源实现原业务的进一步发展以及帮助企业向前景良好的新兴行业转移；而另一种则认为多元化会造成人、财、物等资源分散，增加管理难度，降低企业效率。而随着我国企业的不断发展，如何通过战略的选择在行业当中脱颖而出，成为大部分企业面临的问题。本文以特变电工股份有限公司为例，通过分析其多元化过程以及成效，对我国企业多元化战略选择做出初步分析和探讨。

一、案例背景

特变电工股份有限公司是新疆维吾尔自治区龙头企业，成立于1988年，在其创始人张新的带领下由一家小企业发展成为中国重大装备制造业核心骨干企业。从这里诞生的产品可以与世界强手展开同台竞技，曾先后进军“神舟”五号发射、三峡工程、西气东输、西电东送和2008年北京奥运会建设等重点工程建设主战场。特变电工最初以生产和销售变压器为主营业务。1997年，“特变电工”在上海证券交易所挂牌上市，公司开始资本经营。1998年，重组四川德阳电缆厂，建成我国西南地区最大的电线电缆生产企业。2002年，收购新疆众和股份有限公司股权，进入新材料领域，公司现已形成了"高纯铝-电子铝箔-电极箔"的高附加值电子新材料产业链，成为我国电子铝箔和高纯铝电子新材料产业独具特色的龙头企业。2005年，特变电工进入新能源产业，涉足光伏业务，在新能源领域，目前已构建了煤电-多晶硅-硅棒-硅片-太阳能电池组件-太阳能光伏电站系统"为一体的完整的光伏产业链，太阳能光伏系统集成位居中国第一位。2012年，成立特变电工国际工程有限公司，承接境外输变电工程，公司在安哥拉、苏丹、塔吉克斯坦等国均有工程项目。2013年，特变电工进入能源领域，在新疆准东五彩湾拥有储量126亿吨的露天煤矿，煤炭业务也将成为公司的主营业务之一。特变电工一直以优异的业绩稳居中国重大装备制造业龙头企业，如今特变电工的业务遍布输变电、新材料、新能源和能源四大产业，形成了产业相对多元化的格局。

二、特变电工相关指标分析

（一）财务指标分析

由于投资回报周期跨度较长，且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中，因此为充分了解特变电工多元化战略，本文选择 1999-2015 年关键财务指标进行分析。

通过分析，可以看出随着其多元化的不断推进，特变电工主营业务收入增长显著，股本不断扩大。而相比之下，特变电工的净利润却呈现出明显的分段波动的状态，1999-2010 年呈现出较稳定的持续增长态势，而 2011年开始却一路下滑，直至2012 年跌至最低点，而 2013 年开始又呈现逐年上涨的态势，盈利水平提高显著。

每股收益又称每股税后利润，常被用来反映企业的经营成果，衡量普通股的获得水平及投资风险，是投资者等信息使用者据以评价企业盈利能力、预测企业成长潜力，进而做出相关经济决策的重要指标之一。一般而言，数值越高代表公司为股东创造的收益越大。从图2 可以看出： 特变电工的每股收益明显分为两阶段。其中，1999—2010年，公司每股收益上升较快，但在 2011 年公司每股收益几乎跌回了最低点；2013—2015 年，每股收益稳定回升。综合考虑当时的国际与国内环境会发现： 金融危机影响了公司经营效益，而国家的扩内需政策则在一定程度上挽救了公司急剧下滑的经营效益。

（二）以光伏产业为例分析

特变电工2005年进入光伏产业，但该业务只贡献13.62%的利润。图3显示从2005年开始涉足到2012年，特变电工进入光伏行业的多元化战略一直不温不火， 直到2013年和2014年，光伏业务贡献的利润才大幅度上升，分别占公司总利润的34.36 %和64.93%，这说明光伏业务已经成为特变电工的重要业务，也标志着特变电工的多元化战略成功实现。

三、结语

通过对特变电工多元化战略的分析可以看出： 特变电工的多元化战略选取比较成功。同时，如果综合考虑我国输变电行业所面临的日益激烈的竞争，特变电工未来的发展仍有很长的路要走。

参考文献：

[1] 暴金玲. 多元化经营对于企业绩效影响的实证分析[J]. 统计与决策， 2013（6）： 185-188.

[2] 陈岩， 蒋亦伟， 王锐. 产品多元化战略、企业资源异质性与国际化绩效[J]. 管理评论， 2014（12）： 131-142.

[3] 金晓斌， 陈代云， 路颖等. 公司特质、市场激励与上市公司多元化经营[J]. 经济研究， 2002（9）： 67-73.

[4] 靳明， 邓广华. 上市公司多元化经营与绩效关系研究[J]. 财经论丛， 2009， 11（6）： 86-94.

[5] 蒋先玲， 秦智鹏， 李朝阳. 我上市公司的多元化战略和经营绩效分析一基于混合并购的实证研究[J]. 国际贸易问题， 2013（1）： 158-167.

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