多元化战略投资

多元化战略投资（通用11篇）

多元化战略投资 篇1

摘要：制造业为我国经济增长起到了至关重要的作用, 同时制造业也是我国经济转型的重要基础部分。扩充我国制造业集团公司的发展领域, 能够有效提升我国的国际竞争力。本课题笔者以制造业集团公司为切入点, 在分析目前我国集团公司多元化投资所存在的问题的基础上, 进一步对完善我国集团公司多元化投资战略的有效措施进行了探究, 希望以此为我国集团公司的整体发展提供具有价值性的参考依据。

关键词：制造业,多元化,投资战略

从二十世纪八十年代开始, 中国各领域企业均跃跃欲试进行多元化扩张。受到国内好政策及优良环境的辅助, 部分企业在多元化扩张过程中获得了骄人的成果。于是, 多元化扩张的趋势在国内越来越明显。但是, 由于市场竞争的激励, 企业在选择多元化投资战略作为企业发展动向的过程中, 还存在一些较为明显的问题, 例如:多元化经营观念薄弱、多元化投资过于分散等。鉴于此, 本课题对“集团公司多元化投资战略”进行分析与探究具有较为深远的重要意义。

一、目前我国集团公司多元化投资所存在的问题分析

结合我国制造企业现状, 笔者认识到目前我国集团公司多元化投资还存在一些较为明显的问题, 问题的存在使企业在发展过程中受到了很大程度的阻碍。具体所存在的问题如下:

(一) 多元化经营观念薄弱

我国制造企业受到国家专卖制度的保护, 如果企业市场化运作经验不够, 那么在采取多元化投资战略时, 通常会造成经验观念不足及投资理念薄弱等状况。对于企业来说, 在实施多元化战略之前, 企业自身通常需要具备一定的竞争优势及市场地位。但是基于制造业当中的烟草工业企业却没有明确的定位, 自身对多元化战略的要求不具明确性。在这样的情况下, 如果进行过度的多元化经营, 便会增加集团公司的投资风险, 甚至降低企业集团的经营效益, 进一步阻碍企业的发展。

(二) 多元化投资过于分散

企业采取多元化投资战略的目的是将企业整体的经营风险, 同时通过在不同行业间的多元化经营产生行业间的协同作用, 以此实现共同享受资源收益、共同承担风险。然而, 部分制造企业却普遍存在“短视行为”, 在投资方面没有长期有效的战略计划, 不能够把多元化投资和企业的整体发展战略有机结合在一起。这样企业将自身有限的资源投资在极具广泛性的行业当中, 便造成自身企业投资过于分散的局面, 进一步对自身企业的发展构成极大的威胁。

(三) 匮乏多元化管理人员

在我国, 大部分制造企业的管理人员均是从内部一线生产工人选拔产生, 这样虽然能够产生一定的激励作用, 但与此同时对于专业管理人才的储备及引进却显得尤为缺乏, 这样便导致制造企业在面对激烈的市场竞争无法发挥自身的人才优势, 从而在进行多元化投资战略选择过程中, 形成不具合理性及科学性的情势。

(四) 尚未形成企业核心竞争力, 资源配置效率低下

多数制造企业, 尤其是烟草工业企业, 对于多元化投资战略的实施条件认识不深, 在进行多元化经营过程中, 过于重视短期利益, 缺乏长期效益的意识。企业刻意追求高增长, 便会干涉到新的投资领域, 然而在自身企业没有形成企业核心竞争力的前提下, 便使得多元化投资战略选择呈现盲目性的势态, 这样不但会使企业失去原有的优势, 而且还会使企业原有的产品市场竞争力大大减弱, 从而对企业的发展构成极大的威胁。

二、完善我国集团公司多元化投资战略的有效措施探究

以烟草企业为例, 早在1998年, 国家烟草专卖局便对我国烟草公司多元化经营情况作出了总结, 同时鉴于国外诸多烟草企业多元化发展的成功经验, 对我国烟草企业在未来发展中提出了更高的要求。于是, 我国一些烟草企业, 如上海烟草公司、红塔集团等均涉及了旅游、房地产、食品及餐饮等多个行业, 并取得了卓越的成果。然而, 由于我国烟草企业多元化发展经验还不够丰富, 因此便存在上述所涉及的诸多问题。鉴于此, 对完善我国集团公司多元化投资战略提出有针对性的解决措施便显得极为重要。具体措施如下:

(一) 提高对多元化战略的认知

以烟草企业作为分析对象, 由于近年来国内烟草市场竞争尤为激烈, 同时国际控烟运动趋势日渐高涨, 在这样的背景下, 烟草企业进行多元化投资战略是需要具备清晰的认知的, 同时要清楚多元化战略并不适合所有烟草企业的发展, 需要通过对多元化经营的思想认识, 对自身企业的内部环境、外部环境及资源能力进行综合分析, 以此使盲目投资不熟悉业务领域的情况实现有效避免, 进一步为企业作出正确决策提供依据。

(二) 层次分明推进多元化经营

从制造业这个广而大的行业领域分析, 企业发展战略主要体现为企业发展动向、目标及可持续发展问题等, 属于一项较为长远且需要从整体层面考虑的决策。因此, 层次分明推进多元化经营便有着实质性的作用。多元化经营主要分为三个层次, 即为低、中高与极高。大多数实施多元化投资战略成果的企业均遵循“从低层次→高层次”的过程。因此, 对于制造业来说, 也可以借鉴这样的经验, 使自身企业渐渐融入多元化投资战略当中, 不急于求成, 不盲目推进, 这样制造企业便能够得到稳健发展。

(三) 加大管理人员培养及选拔力度

无论是何种企业, 均需要人才作为企业生存及发展的保障。对于制造企业来说, 在进行多元化投资战略之前, 需要做好多方面的工作, 其中加大管理人员培训及选拔力度便是一项非常重要的工作。企业应该积极主动构建现代企业人力资源管理体系, 把人才的培养及管理与多元化发展战略有机结合起来, 并对企业用人机制及激励机制进行完善, 以此使企业人才短缺现象得到有效解决。在企业具备大批专业化管理人才的基础上, 便能够为企业实施多元化投资战略提供有效依据。

(四) 加强企业核心竞争力, 提升资源配置效率

核心竞争力指的是和各项业务有关的整套具有复杂特性的资源及能力, 是提供长期竞争优势基础的一组集技术、技能、知识及文化为一体的融合体。对于制造业来说, 在实施多元化投资战略之前, 加强自身企业核心竞争力, 提升资源配置效率显得极为重要, 这也是实施多元化投资战略的前提条件。当自身企业具备了相关技术、知识及管理能力, 便能够在市场中占据优势地位, 进而在进入其他企业时, 能够充分发挥自身企业的优势, 进一步为自身企业的发展提供依据。另外, 对于资源配置的优化及企业资源的合理应用, 其主要目的是提升企业的整体经营效益, 这样便能够进一步为企业的发展提供有效依据。总之, 企业核心竞争力的提升是企业发展的基础保障, 而资源配置效率的提升则能够使企业的生产经营更加顺畅, 在两方面有效融合的情况下, 再充分实施多元化投资战略, 便能够使企业的发展迈上一个更高的台阶。

通过本课题的探究, 认识到目前我国集团公司多元化投资所存在的一些问题。因此, 对我国集团公司多元化投资战略进行完善便显得极为重要。然而, 这是一项较为系统的工作, 不能一蹴而就, 需要从多方面进行完善, 例如:提高对多元化战略的认知、层次分明推进多元化经营、加大管理人员培养及选拔力度及加强企业核心竞争力, 提升资源配置效率等。相信做好以上这些, 多元化投资战略将能够在企业中发挥出重要的作用, 进一步为企业的发展起到推波助澜的作用。

参考文献

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[2]邱闯, 李延喜, 张晓红, 李艺玮.辽宁成大多元化战略决策因素研究[J].管理案例研究与评论, 2013 (06) .

多元化战略投资 篇2

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：

一、单一产品——电冰箱

二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

四、全部家电——白色家电、黑色家电

五、进军知识产业

可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业

集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。

两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在 “卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。1999年9月，海尔集团首款手机——H6988型新品在青岛上市。该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之

一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行汉字显示。” 两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。

而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：

1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构

2重视资源的共享，追求协同优势

3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

4在主要领域有效部署，发挥核心能力

5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围

选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。

从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难„„海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹„„几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。

影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争的程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济

时代 市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力

企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

论企业多元化战略 篇3

关键词：多元化战略核心竞争力协同株连效应

0引言

多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。国内的成功企业，如海尔：康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大，不断提高市场覆盖率。然而也有很多企业的多元化经营都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切，我们急需探求影响企业实施多元化经营成功的关键问题。

1多元化战略内涵与风险分析

多元化战略又称多角化战略，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化，即是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。多元化与产品差异是不同的概念。产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品一市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。

多元化经营可能产生的一些弊端或风险是：

1.1多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。

1.2增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。

1.3多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

2企业成功实施多元化战略关键要注意以下几方面

2.1企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义寻求利益是几乎所有中国企业考虑的首要问题，因此，一旦发现主业难以获取更大的发展或更多的利益回报时，他们将毫不犹豫的选择一些利润空间较大的行业，寻求新的利润增长空间，白酒制药、家电造车和房地产过热等现象都源于这种观念。“家电造车”是最为典型的利益驱动下的扩张，家电行业由于竞争异常激烈使得利润趋于稀薄。到了2003年，中国家电类企业大部分产品的毛利率平均约为7％，许多家电企业开始寻找新的利润来源。而2003年上半年，中国家用汽车的消费比2002年同期增长了80％以上，最诱人的是汽车业的平均利润还维持在两位数。2004年，一向善于“造势”的奥克斯集团收购沈阳双马汽车，在暴利的汽车行业，即使是使用“低价”，其利润也是远远高于空调和手机的。而一年以后的3月13日，奥克斯正式宣布退出汽车业。除了已经投入的4000万元投资全部损失之外。

“家电造车”显示了多数中国企业依然停留在机会主义的导向下，且过多依赖以往的成功经验。这种跟着利润走的企业发展方式必将遭遇失败。每个行业都拥有其独特的市场驱动模式，一个行业中的成功方式对于另一个行业的市场发展可能毫无用处，许多失败案例已经昭示了这一原则。“寻热”式投资和扩张不仅容易造成众多企业对同一行业或同一地区的饱和甚至过量投资，而且最易背离企业自身的核心专长或特异能力。

2.2多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的来的。按照麦肯锡咨询公司的观点。企业核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。一般的可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力群体。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务(即主营业务)为企业利润的主要源泉和企业生存的基础，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大，在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。多元化经营成功企业如GE，是靠走专业化道路发迹的(一个灯泡做了几十年)，在抓住企业核心竞争力情况下于最擅长的行业实行多元化，如今也只在少数几个行业保持优势。

因不坚持企业核心竞争力而多元化失败的案例比比皆是。前已提到奥克斯公司，还有春兰、扬子、新飞、美的……相继进入了汽车产业，然而都以失败而告终。不少全球500强企业也因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯等，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。

主业和核心竞争力才是企业的生命。企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

2.3把握协同效应，注意多元化业务的关联度美国战略管理学家伊戈尔·安索夫在《公司战略>一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现整体效应。由于专业的管理技能能够在不同的部门之间转移，多元化经营可以通过各部门之间的优势互补来提高企业的市场竞争力，从而取得更大的经济效益。一般的，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。

企业在追求多元化时如不顾及相互业务之间的关联和支持程度。无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手段，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。

2.4进行有效的商标延伸及塑造，注意株连效应当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。消费者往往会运用其在市场上所获得的信息去推断同一品牌的其它商品，企业通过品牌延伸可以充分借助原有品牌的市场信誉和产品声誉，使消费者在短期内消除对新产品产生的排斥、生疏和疑虑的心理。

企业将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应(即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用)的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化，会损害原有品牌形象。美国心理学家卢钦斯的实验证实：在人们已形成的某种印象的场合，新出现的具有对立意义的刺激对这种已形成的印象有反转作用。并且心理学家还证实，这种现象实际上普遍存在于人们的认知活动中。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有悖消费者的心理定位。一个失败的例子是，当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是999牌胃药，但当999开始进入与医药产品毫无联系的汽车维护产品市场和啤酒市场时，正如有的消费者所说的那样，“喝999啤酒时总会感觉有999胃药的味道在里面”。999品牌从医药领域延伸到啤酒饮料市场最后的结果，改变了消费者对品牌的原有好感，使得原有品牌定位变得模糊，伤害到了999的整体品牌形象。

多元化战略投资 篇4

自20世纪90年代以来, 在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下, 我国企业掀起了多元化经营热潮, 很多企业尤其是上市公司通过并购等手段向不同领域拓展, 形成了多元化的大型企业集团。在这个过程中, 多元化经营既给一些企业带来了成功, 又使一些企业陷入了财务危机甚至破产。多元化经营战略是“馅饼”还是“陷阱”, 公司应该选择多元化战略还是归核化战略, 成为人们深入思考的重大课题。本文以青岛海尔股份有限公司 (简称“青岛海尔”) 为例, 对公司投资战略的多元化与归核化选择进行深度剖析。

一、青岛海尔的多元化经营发展历程

青岛海尔成立于1989年4月28日, 它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上, 以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票, 并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后, 青岛海尔充分发挥上市公司优势, 积极利用资本市场整合市场资源, 先后进行了四次再融资, 极大地促进了公司的发展。经过20多年持续稳定的发展, 目前青岛海尔已经成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团, 其主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2007年的294.69亿元, 在股本大比例扩张的情况下, 2007年公司实现每股收益0.481元。

在青岛海尔的发展历程中, 多元化是其重要的成长方式。它从1992年开始实施多元化战略, 按照自身的战略路线, 多元化战略目标已经完成。在这一过程中, 青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

1. 专业化阶段。

1984~1991年是青岛海尔的专业化起步阶段, 专心致志只做电冰箱一种产品, 力求做到尽善尽美, 用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场, 从而打开了欧洲乃至全球市场, 为公司打下了坚实的质量管理基础。在这一阶段, 青岛海尔集团OEC管理法基本形成, 全国性销售与服务网络初步建立起来。

2. 相关多元化阶段。

1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段, 将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域, 产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13 000多个规格的产品群, 成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。

3. 非相关多元化阶段。

在年营业额冲击200亿元人民币的1999年, 青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略, 而且行业的跨度非常大, 包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2007年底, 青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上, 加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业, 共涉及15个行业。

二、青岛海尔相关多元化经营的成功经验

青岛海尔自1984年开始进行7年的专业化经营后, 1991年开始进入相关多元化经营发展阶段, 并在其后近10年间取得了巨大成功, 从原来专业生产电冰箱的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业, 其本身的能力体系也在多元化经营过程中不断完善和提升。

1. 专业化经营过程中积累的剩余资源与能力构成了青岛海尔相关多元化经营的基础。

青岛海尔坚持了7年的专业化经营, 在管理、品牌和市场销售方面积累了较强的能力, 也在其成长中积累了一定的金融资本, 同时吸引、培养了一批人才。这些资源和能力虽然具有一定专属性, 但通用性更强, 也是其他家电类相关产业所要求的核心能力的重要组成部分, 容易在相关产业间转移。它们构成了青岛海尔多元化经营的基础, 有效控制了多元化经营带来的财务和管理等方面的风险, 为相关多元化经营的顺利实施提供了保障。

2. 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功的关键。

青岛海尔的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低的变化过程, 其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。例如, 青岛海尔进入冰柜和空调器行业时, 其核心制冷技术和生产技术都与原有的电冰箱行业高度相关, 市场销售渠道和客户类型也是一致的。以后进入白色家电、黑色家电和家居设备行业时, 其技术的相关性逐渐降低, 但在市场方面仍然是高度相关的。青岛海尔在主营业务产生核心能力的同时, 其所进行的新相关业务与核心能力紧密相关, 新业务、产品技术和市场等方面的风险可以得到有效控制。

3. 综合运用多种进入途径帮助青岛海尔有效控制了相关多元化经营的风险。

青岛海尔进入多元化经营的途径主要有三种, 即内部发展、外部并购和合作战略联盟。三种途径所适应的企业能力基础和对企业的影响各不相同, 要求企业根据实际情况有选择地采用。青岛海尔综合地运用了上述三种方式:采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业, 因为该行业的技术是综合性的, 其在组成技术上均有相当的积累, 而且销售资源可以共享, 所以内部发展较为合适;采取外部并购进入的新行业主要有空调、冰柜、洗衣机、微波炉等行业, 选择这些行业是因为能够借助其品牌和管理资源, 吸收这些行业的技术、生产等外部资源, 以弥补自身资源的不足;采取合资合作途径进入的新行业有小家电、彩电等行业, 选择这些行业的原因同样在于能够充分利用对方原有的资源优势, 缩小在资源方面的差距, 同时又可避免新行业的激烈竞争。青岛海尔对并购企业的有效整合, 使这些企业结合自己的优势发挥出最大效用, 而整合风险也得到了很好的控制。

三、青岛海尔非相关多元化经营失败的原因

随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大, 青岛海尔开始相信自己的核心能力已经成熟, 因而大跨度向非相关领域迈进, 陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。但由于新业务离核心主营业务越来越远, 因而获取成功的概率也越来越小, 从而陷入了非相关多元化经营的困境。

1. 青岛海尔实施非相关多元化经营失败的一个原因是不切实际地寻找新的利润增长点。

2007年, 中国电子信息百强企业前20名中有11家实施了非相关多元化经营战略, 包括青岛海尔、联想、美的、TCL和长虹等。而不切实际地扩张是这些企业“非相关多元化”失败的主要原因。因为企业的资源是有限的, 如果企业拥有的资源被无限地分割, 那么就会限制其核心竞争力的增强, 最后还可能抵消原有领域的核心竞争力。非相关多元化经营需要的是具有较高成熟度的核心能力, 以青岛海尔目前的情况来看, 其核心能力还远未达到炉火纯青的地步, 因而应及时对多元化经营战略进行反思和调整。由于青岛海尔过高地估计了其核心竞争力的作用边界, 盲目地向外扩张, 以致其在非相关业务领域经营失败。

从我国企业的实际情况来看, 目前企业存在的普遍性的问题是对行业价值链的中上游缺乏竞争力, 行业主导能力和持续获利能力差, 从而不得不转向其他行业来寻求新的盈利机会。青岛海尔在行业中主要依赖强大的组装能力, 而产品核心零部件的供应、核心技术和创新能力差, 企业盈利能力受到零部件价格和技术变化很大的影响。加之家电制造等传统行业已经进入衰退阶段, 激烈的市场竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损。在这种背景下, 青岛海尔希望通过直接投资于对资金量要求大而技术门槛低且利润率较高的房地产和金融等高利润行业, 以能让财务资源发挥最大的作用, 获得新的利润增长点, 然而这仅仅是主观愿望而已。

2. 青岛海尔实施非相关多元化经营失败的另一个原因是运营风险巨大。

首先, 多元化经营战略必然会分散企业的资源, 从而影响企业主业的深度经营。因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境, 企业对非相关行为的业务既难以适应和把握, 又分散了原有主业的精力。其次, 我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力, 无法适应不相关业务领域的竞争。企业在进行非相关多元化经营之前, 所具备的“相关”资源主要是资金, 原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域几乎无关。再次, 市场机制的不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。最后, 非相关多元化经营在微利时尤其不合时宜, 企业要想在微利时代获得生存和发展, 必须注重优势产品的壮大, 在技术、服务、营销和管理创新等方面狠下苦功, 尽量收缩规模, 集中有限资源搞好主业。

从青岛海尔自身的情况来看, 其非相关多元化产业众多, 它设立了数十家非相关产业公司, 这些公司在其集团内部进行复杂的关联方交易, 而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在其旗下, 在投资关系与投资收益上形成了错综复杂的“八卦”阵。青岛海尔相关多元化经营所依靠的是其管理、品牌和市场营销所具有的优势。而随着公司广泛进入与家电无关的行业, 它原有的核心能力已经很难与诸如服装、金融、生物工程等领域业务所需要的能力相匹配, 其资金实力也难以支持它在这些新领域内拥有核心能力。此外, 技术开发能力欠缺导致其核心能力体系不完整。由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配的核心能力, 且在短期内不能完善众多的资源组合, 因而引发了诸多风险。又由于对风险不能很好地控制, 因而非相关多元化经营最终走向失败。

四、海尔多元化经营与业绩的关系分析

为了清楚地说明青岛海尔多元化经营程度与业绩之间的关系, 我们绘出公司主营业务收入、净利润、净资产收益率和多元化经营程度 (行业个数) 各指标的走势图 (见下页) 进行分析。从图中可以看到, 1992年以来, 青岛海尔主营业务收入呈阶梯状上升, 这说明新增一个投产业务对收入的贡献很突出, 当然其中不排除原有主营业务产销量增加所带来的贡献。然而, 随着多元化经营程度越来越高, 净资产收益率总体上呈下降趋势, 公司净利润则是先升后降。尽管生产规模的扩大和多元化战略的实施使公司的收入增长可观, 但是来自成本的压力和市场利润的摊薄抵消了很多的收益, 造成公司效益下降。尤其是公司的净资产收益率随着经营范围的扩大总体上呈明显下滑的趋势。从计量分析的角度来看, 青岛海尔多元化经营程度与经营业绩 (用净资产收益率代表) 呈相反方向变化, 即公司每增加一个经营行业, 净资产收益率都会相应下降。

五、归核化应成为青岛海尔的未来战略转移方向

目前青岛海尔在生物制药、家庭整体厨房、金融和房地产领域的投资, 明显是在进行不相关多元化经营。这种不相关多元化投资不但没有为青岛海尔带来新的利润增长, 反而在引发主业利润被不成功的多元化经营项目所吞噬的风险。作为一个以“进军世界500强”为目标的大型企业集团, 战线铺得这么长, 势必会削弱核心竞争力, 并且存在“一损俱损”的连带风险, 对企业长远发展极为不利。即便是当今世界的多元化经营权威企业, 现在也实施“前三名战略”, 只保留在行业中领先的业务。因此, 青岛海尔应该实施必要的归核化战略, 回归主业, 提升品牌认知价值, 先保证核心业务做强做精, 否则多元化经营必将成为一条充满陷阱之路。

归核化战略的特点是集中使用企业资源, 扩大规模, 降低成本, 提高效益。归核化战略具有两大明显的优势:一是能够建立顾客群, 与顾客近距离接触, 对顾客需求做出快速反应;二是能在所集中的市场充分发挥自己的优势。青岛海尔应在归核化战略指引下, 对现有产品进行重新评估、筛选, 放弃在行业中处于不利地位的业务, 确立核心业务, 将主要精力集中在核心业务的拓展上。例如, 如果青岛海尔的目标是进入世界白色家电前三强, 就应该把白色家电作为其核心业务, 然后一心一意做大做强这个市场, 提升顾客对青岛海尔的品牌认知度和品牌忠诚度, 从而获得长期利益。

在确立归核化战略思想后, 为使其更好地得以贯彻, 青岛海尔需要具备以下基础条件: (1) 人才储备。在国际化战略的基础上实施归核化战略, 既需要一批具有一技之长的专业人才, 更需要一批具备财务、质量、商务、贸易和营销管理等广泛知识与能力的复合型人才。人才只有具备更强的综合能力, 才能在同一领域更“专业”。 (2) 信息沟通。实施归核化战略, 需要在第一时间了解全球范围内顾客的需求, 从而在第一时间满足顾客在该领域的需求, 并在此基础上创造新的需求。 (3) 技术联盟。归核化战略要求青岛海尔具备更强的技术实力, 这样才能持续对产品进行更新换代, 不断满足顾客的新需求, 并引导顾客的需求倾向。作为一个发展以家电产品为主不过20年的企业, 青岛海尔要想快速提升技术实力, 单凭自己奋斗是不够的, 必须学会“借鸡生蛋”, 与国外技术实力雄厚的企业进行合作, 建立技术联盟, 从而获取更前沿的技术信息与技术能力。

在做好上述三项基础工作后, 青岛海尔可以通过以下三方面措施实施归核化战略: (1) 进一步明确核心业务。明确核心业务并着力核心领域实现专业化是首要工作。青岛海尔需要对目前经营的产品进行梳理筛选, 在选定目标后集中优势资源全力开拓核心产品市场, 而对于其他产品予以舍弃或使用其他品牌另行运营。 (2) 大力打造品牌, 提升品牌价值。在明确核心业务后, 青岛海尔的第二步工作应是下大力运作好现有的品牌, 如白色家电, 提升顾客对它的认知度, 让顾客一提到青岛海尔就想到白色家电, 进而提高顾客的忠诚度。 (3) 进一步掌控销售渠道, 只有掌控了销售渠道, 才能保证产品以最快的速度到达消费者手中。掌控销售渠道并不意味着要完全自建销售渠道, 可以考虑与国内外经销商建立“伙伴型”渠道关系, 大家各有分工、各展所长, 从而既可保证自己将主要精力放在产品生产上, 又可与经销商达到销售双赢。

一个企业的资源是有限的, 专注于一个方面要比专注于几个方面相对而言效率更高。最合理的多元化经营是主业发展到了极致后开拓新业务的需要。多元化经营虽然牺牲了效率, 但是在很大程度上创造了获得新生的机会, 这是我国企业过去实行多元化经营的现实基础。当前, 我国企业的生存环境正在发生本质变化, 随着市场的渐进透明和逐渐成熟, 对资源的专属性和匹配度提出了更高的要求, 因而对专业化程度也提出了更高的要求, 而做强是进一步做大的必经之路。多元化经营企业未来的真正威胁并非来自于多元化经营企业之间的竞争, 而是来自于大批正在迅速崛起的专业化新企业, 这些企业专注于某一细分市场, 将从各个角度以不同的方式蚕食大而不强、大而不当的多元化企业集团。在这种背景下, 经营机会所形成的多元化企业集团必须向创造价值的专业化企业转变, 把与长期目标不一致的业务坚决剥离, 把资源集中到自己最擅长的领域, 坚定不移地实施归核化战略。只有基础打得更加扎实, 具备了较高成熟度的核心能力, 才可能在更高的平台上实施多元化的快速扩张。

摘要：在建立市场经济体制的过程中, 经营机会诱发形成的多元化企业集团需要向创造价值的专业化企业转变, 积极培植具有较高成熟度的核心竞争力。本文通过解读青岛海尔多元化经营战略的成败因素, 考察多元化经营与财务业绩之间的关系, 指出公司对于实行多元化战略与归核化战略应有的思维和选择。

关键词：多元化战略,归核化战略,相关多元化,非相关多元化

参考文献

[1].迈克尔.波特著.乔晓东等译.竞争战略.北京:中国财政经济出版社, 1989

[2].克里斯.祖克著.曾淯菁译.从核心扩张.北京:中信出版社, 2004

[3].汤谷良.归核化还是多元化:民企投资战略绕不开的结.财务与会计, 2008;5

企业多元化战略的选择 篇5

关键词：多元化 核心能力 企业资源

多元化是指企业同时生产或生产和经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。自20世纪以来，多元化经营己经成为企业发展的一种典型战略。纵观世界各国大公司的发展历史，大多数公司都是用不同程度的多元化发展模式成长起来的。虽然多元化经营实践不乏成功的经典案例, 但也有许多开展多元化经营的公司其绩效不仅没有得到改善, 反而陷入了多元化的“泥潭”之中。自上个世纪80年代开始，欧美企业界混合购并比重急剧下降，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司纷纷将非核心产业剥离、出售，企业家们又重新开始关注专长，逐步采取有限度的多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略。

我国作为新兴市场国家之一，在20世纪90年代也掀起了多元化经营的热潮。我国学者自90年代中后期也开始关注企业多元化问题，并且就多元化与企业经济效益的关系进行了有意义的实证研究。从近几年的研究结果看，仍然没有得出一致和肯定的结论。

从国内外对于多元化的研究当中发现一个非常有趣的现象是，一方面企业多元化经营备受争议，另一方面多元化经营的企业在现实世界中却又非常普遍地存在着。根据2006 年度《财富》杂志的统计分析， 全球最大的500 强企业中有80％以上的企业实施了多元化经营。而对2006年度我国上市公司的经营业务的分析显示，有超过75％以上的中国上市企业开展了多元化经营。同时，多元化经营成功的企业几乎与因多元化经营而导致失败的企业一样为数众多，不胜枚举。那么，哪些因素影响了企业多元化战略的实施？本文试图从企业外部和内部两个方向上来进行分析。

一、企业外部市场环境分析

美国著名学者A·汤普森和A·J·斯德里克兰在波士顿经营组合矩阵基础上提出了大战略集合模型。这一模型的主要特点是基于市场增长状况与企业竞争地位二者的关系, 来考虑公司可能选择的有吸引力的战略组合，如图1所示。

从这个模型可以看出，在位于第一象限的公司，企业地位正在上升，市场增长迅速，正处于极佳的战略地位。对这类公司，应该继续集中经营于当前的市场和产品是适当的战略，这样可以巩固并扩大本企业在行业中的领先地位。

位于第二象限的公司处于高速增长产业，加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，则要考虑将将战略次要地位的业务剥离或结业清算，收回资金进行多元化战略。

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。

位于第四象限的公司其产业增长缓慢，但却处于相对有利的竞争地位。这时，企业应将多元化战略作为第一选择。通过自身的强大实力寻找新的成长空间。在多数情况下，企业在现有行业并不撤出，而是巩固地位。

该模型对于企业的多元化和专业化经营战略的选择问题做出了具有一定说服力的解释。但是它只考虑了企业生存的外部环境。应该看到，企业自身的条件也是战略选择中一个不可忽略的前提因素。

二、企业自身条件分析

（一）企业的能力分析

首先，企业要识别自身所拥有的核心竞争力。企业核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识。它是以企业各种能力为基础，并存在企业能力之中。在进入多元化之前，企业要分析能否在新的经营领域中利用原有的核心竞争力，并发展企业的核心竞争力。如果企业所要进入的业务能够利用和共享企业原有的核心竞争力，并且能够发展这种核心竞争力，则企业可以开展这些新业务。

其次，企业要确认是否具有进入新业务所必需的组织能力和管理能力。由于不同的业务所要求的技术手段和营销手段不同，对管理人员的素质的要求也不同，在管理模式上企业不应当以不变应万变。企业要分析是否具有在新领域进行经营的管理能力，以便采取相应的措施。如果企业达不到相应的管理水平，企业多元化经营将会导致管理混乱，甚至会出现管理失控。

（二）企业的资源分析

从企业资源角度来说，一个企业到底应是采取专业化战略还是多元化战略主要取决于企业各种资源的专用性和扩散能力。当一个企业专业化资源越多，专用性程度越高时，那么企业要进入到另一个产品或行业的转换成本就会很高，企业的风险增大，因此，在这种情况下，企业应偏向于实行专业化战略；而如果企业中的专用性资源越少，资源的扩散能力高时，则企业进入到另一个产品或行业的转换成本就会比较低，因此企业可以选择多元化战略。

企业有形资源的扩散能力是最强的，可以扩散到几乎任何一个产品和行业，如现金资源。任何企业在经营过程中都可能或多或少有这样那样的有形资源过剩。企业拥有剩余的有形资源是其实施多元化经营的前提和必要条件，但不是充分条件。一般来说，企业剩余有形资源拥有量越大，多元化经营的成功率就越高；反之，其成功率就越低。但是，企业的剩余有形资源与其他企业的有形资源是同质的；而且它们可以通过企业无形资源、组织资源的运作在市场上获得，因此，这类资源很少能给企业带来竞争优势和长期竞争力，所以在企业的多元化战略、专业化战略选择中，它是一个前提条件，而不是决定企业究竟采用何种战略。

企业的无形资源和组织资源能够通过不同途径进行扩散和外溢，同时又具有难以模仿性，因此是企业战略选择时应该重点考虑的。如海尔的管理模式输出就类似如此，海尔通过企业组织资源的移植，成功的实现了多元化扩张。

企业还应当考虑多元化是否会破坏原本一体化的战略资源。许多企业在将其战略资源引入到新市场中后却遭到失败，主要是因为多元化将企业原本一体化的战略资源拆散了，破坏了企业的核心能力。企业中很多资源只有相互依赖才能发挥出其效力，如果多元化需要拆散本该集中在一起的战略资源，那多元化往往会使企业原本具有的竞争优势丧失殆尽，这样的多元化是不可取的。

（三）多元化水平的程度分析

企业的多元化扩张可以被视为企业资源与一系列市场机会相互匹配的结果，企业资源与市场机会的相互匹配程度决定了企业的边界和收益能力。随着企业多元化的深入和扩展，企业的资源利用效率越低，企业的边际收益会由于资源效率损失的不断增大而逐渐减少，直至为零。此时，企业原有的竞争优势也会降低，如果不停止多元化的扩张，企业将面临巨大的风险。

对于企业来说，最优多元化水平是企业多元化的边际收益与边际成本相等之处。企业只有达到其最优多元化经营水平，才能取得最好的经营绩效。因此，低于最优化水平的企业应该增加多元化水平，而超过最优化水平的公司则应该降低多元化水平。

三、结论

通过以上的分析可以看出，多元化本身是中性的，增加多元化水平和降低多元化水平并不是完全对立的两种企业行为。 而是企业根据外部市场环境和企业自身的能力和资源不断的调整，以谋取更高的经济效益的一种手段。

参考文献：

①程勇，黄建华．多元化还是归核化？——一个基于企业核心资源视觉的研究[J]．科学学与科学管理技术，2009（6）

②刘亚军，湛泳，陈海波．企业剩余资源与大战略集合模型．华东经济管理，2005（10）

③张金华. 以资源为基础的企业多元化战略．现代管理科学，2004（2）

（本文系江苏大学高级人才项目，项目代码：1283000256）

（成华，1977年生，河南人，江苏大学讲师。研究方向：企业管理和人力资源管理）

多元化战略投资 篇6

一、国内外的研究现状

Rumelt (1974) 对多元化战略的研究具有深化意义, 第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来, 得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好, 而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。Lang和Stulz (1994) 分析了多元化对Tobin-Q值的影响, 结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。Berger和Ofek (1995) 通过构造相对价值指标, 研究发现多元化可以减少公司价值的13%~15%。Villalonga (2004) 发现Compustat企业存在多元化折价, 而BITS企业则存在多元化溢价。我国学者刘力 (1997) 得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。李敬 (2002) 对1997年中国105家上市公司进行了实证研究, 发现从整体上看, 我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。

二、海尔集团的非相关多元化战略分析

1. 海尔的多元化之路

海尔以生产电冰箱起家, 从1992年起, 海尔开始了相关多元化发展, 首先进入电冰柜和空调行业, 1995年进入洗衣机行业。冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。然而, 当海尔1995年开始其非相关多元化道路后, 它的发展开始受到人们的置疑, 先是进入医药领域, 随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域, 跨度之大, 涉及产业之多令人目不暇接。海尔在药业方面按照保健品的运作模式做OTC, 违背了市场规律;刚进入家居业的海尔设立了高利润目标, 而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课;2001年以来, 海尔在金融业大张旗鼓地扩张, 而收获甚微;早在1998年, 海尔就进军PC领域, 至2001年, 一直处于亏损状态, 2006年, 海尔又将重点放在了笔记本上, 但笔记本市场的竞争已趋于白热化, 还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷;2005年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约51%, 亏损6570万港元, 导致海尔电器 (1169.HK) 营业额比去年同期减少23%, 上半年亏损3.9亿港元。

2. 海尔非相关多元化战略失败的原因分析

笔者认为这首先是一个“时机”问题。按照多元化理论, 企业多元化首先是相关多元化, 只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后, 才能进行非相关多元化。海尔在相关多元化道路上的使命还没完成, 还没有形成稳固的市场信念, 就急于走非相关多元化道路。

如果寻求其深层次原因, 就是海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个行业。我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机、金融、家居、药业等, 品牌的延伸就像一根橡皮筋, 拉得越长, 它就变得越疲弱。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势, 因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化, 而一个品牌的核心价值是有限的, 并不能适应每个行业的消费需求。

三、对海尔多元化战略的一些建议

海尔作为中国第一家电企业, 在许多方面是成功的, 值得国内其他企业学习, 但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。综上所述, 笔者认为, 首先是对于那些拖后腿的行业, 海尔可以考虑找合作伙伴, 通过对方的力量帮助其度过难关, 或者可以考虑直接剥离一些产业, 分化亏损资产;第二是要建立有效的决策支持系统, 美国经济学家罗尔 (Roll) 提出的“自大假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲, 在评估机会时容易犯过分乐观的错误。企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统, 以免因个人决策失误导致整个企业战略的失误;第三, 任何一个行业都有一个轮回周期, 20世纪80年代或20世纪90年代投入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到了报废期, 海尔能否把握住这次机会, 我们还将拭目以待。

通过分析海尔的多元化之路, 也能给国内其他企业有所启示, 应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略, 并且实行多元化战略后, 企业应当建立适当的组织结构, 并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样, 企业的多元化战略才会成功, 多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献

[1]RumeltR.P.Strategy, S tructure, E conomicsperforation[M].Harvard UniversityPress, 1974

[2]Lang, L.H.P.corporate diversification and firm performance[J].Journal of Political Economy, 1994, (102) :1248～1280

[3]Berger, Philip G and Eli Ofek.Diversification, s effect on firm value.Journalof Financial Economics, 1995 (37) :39～65

[4]Villalonga.B.Diversificationd iscount orp remium?New evidence fromt he business information Tracking Series.Journal of Finance, 2004, (59) :479～506

[5]刘力:多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学, 1997, (3) :68～74

多元化战略投资 篇7

1.1 论文研究的背景

哈慈成立于1987年, 创始人为郭立文, 并且在1996年成为我国极少数上市的民营企业, 在此期间哈慈进行高速的发展轨道。但是, 由于后期进行非相关多元化战略, 盲目扩张, 后续产品并没有延续哈慈杯和哈慈五行针的神话。在非相关多元化战略进行的几年后, 哈慈出现巨额亏损, 2002年郭立文将其所持哈慈股权全部进行转让, 哈慈集团正式衰落, 并最终于2005年9月22日因为连续亏损终止上市。

通过以上背景分析, 本文将从非相关多元化的角度来分析哈慈的死亡之谜, 以发现哈慈在非相关多元化过程中的问题, 并为我国企业实施非相关多元化战略提供相关建议。

1.2 论文研究目的和意义

在激烈的市场竞争中, 企业进行非相关多元化主要是为了优化配置企业资源、分散投资风险、最大限度地利用市场机会、增强企业竞争实力。然而, 企业在进行非相关多元化过程中, 由于对新进领域的产品和技术了解不多, 对新进行业的政策与法规, 市场发育程度, 产品成熟程度, 产品市场规模, 产品的市场前景等等都知之甚少, 因而极易造成决策失误。

研究哈慈非相关多元化经营后公司的表现以及分析失败的原因, 有利于对以后企业发展过程中是否需要非相关多元化经营以及企业实行非多元化经营而需要做的准备提供相关的建议。

2 非相关多元化的相关理论

核心竞争力, 又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”, 指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争, 并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力, 是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力, 是以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合, 是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

3 哈慈非相关多元化战略的案例分析

3.1 哈慈非相关多元化战略的背景分析

回顾我国保健品行业的发展历程, 短命似乎成了这个行业的宿命。1996年哈慈成功上市, 作为一家直接上市的民营企业, 在上市之后备受关注, 凭借五行针和V26产品的热销, 在产品热销的三年中, 哈慈的每股收益分别为0.6、0.45、0.47元。但是由于保健品行业的持续性较差, 业绩来得快去得也快, 哈慈高层也意识到了这一点。他们认为保健品短命是这个行业的特质。实际上在哈慈产品热销的同时, 哈慈创始人郭立文就告诫高层应该谨慎小心, 保持对公司业绩和保健品行业的正确认识并做好应对的准备。在探索突出重围的途径时, 哈慈选择了非相关多元化战略, 认为“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。

3.2 哈慈非相关多元战略化失败的原因

3.2.1 哈慈在实施非相关多元化经营前, 缺少科学的分析论证, 非常盲目。

谈到企业决策前的论证分析, 古典决策理论认为:决策者必须有一个论证分析的过程, 决策者不仅要全面掌握有关决策环境的信息情况, 而且要全面充分了解有关备选方案的情况, 以使企业获取最大的经济利益。企业在具体选择非相关多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与自身实际情况。在没有合理的分析论证的情况下, 哈慈同时在多个项目上进行自己的非相关多元化, 这些项目包括:医药、农业、食品、旅游。而且这些项目都没有经过审慎的分析和论证调查。在非相关多元化进行过程中, 那些与主业无关的项目不仅对哈慈的业绩没有贡献, 而且分散哈慈的有限资源, 使得哈慈在保健品行业严重不足, 节节败退。

3.2.2 哈慈在进行非相关多元化经营过程中忽略了企业的核心竞争力的发展和培育。

普拉哈拉德和哈默尔指出, 核心竞争力是公司跨领域的经营的基础, 更是公司经营能力的基础。他认为核心竞争力包括企业在本行业技术和技能, 也是企业进入新领域的重要手段。哈慈集团在旗下品牌哈慈杯和哈慈五行针热销之后并没有巩固和强化企业的核心竞争产品, 从而投入到新的产业中去挖掘新的核心竞争力, 这不仅削弱了原有产品的核心竞争力而且没有足够的人力物力去挖掘新的核心竞争力。

3.2.3 哈慈在开展非相关多元化经营一段时间后, 哈慈管理能力跟不上非相关多元化的脚步。

作为企业非相关多元化经营的决策者和管理者, 企业家和其管理团队的决策能力和管理能力对企业多元化经营的成功与否影响很大。彭罗斯认为在企业快速成长过程中, 存在着管理约束现象, 即一个迅速扩张的企业将面临管理能力瓶颈, 从而造成随后的一段时期处于低速成长状态, 即出现“彭罗斯效应”。此外, 从公司自身的情况来看, 公司的组织架构必须和它的战略规划相适应, 高质量的管理能力是有效的非相关多元化多元化战略的关键因素。而哈慈家族式的管理体系只能在企业发展的特定时间段发挥它应有的作用, 对于非相关多元化战略而言将起到阻碍的作用, 不对现有体系进行改变将最终难以实现成功的非相关多元化。具体地, 哈慈收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂, 缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”, 这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人, 但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部, 他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后, 面对新问题、新事物, 它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱迸, 凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下, 结果可想而知。

4 结论

由此可见, 企业进行非相关多元化战略不能笼统的说是馅饼还是陷阱。非相关多元化经营对企业来说有利有弊, 但是很多企业在非相关多元化前非常盲目, 而且步子很快, 结果由于内部管理的滞后, 导致企业快速衰落。那么对于我国一般企业进行非相关多元化经营, 如果想掌控良好的局面, 务必慎重考虑一下几个因素:

4.1 企业实施非相关多元化战略前, 务必做好论证分析, 谨慎抉择。

对于实施非相关多元化的企业来说, 对于很多问题的了解是比较困难的, 比如:企业的发展阶段、技术领先水平、管理者的水平、资本实力、同行业排名等。笔者认为, 企业实施非相关多元化经营, 应该是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都到了非常高的水平;并且在新进入的领域有其核心竞争力优势。

4.2 企业实施非相关多元化战略过程中, 坚持培育核心竞争力不动摇。

核心竞争力的培育应放在企业发展的首位, 在发展过程中, 使得专业化过程在企业创立阶段或发展阶段。在企业实施非相关多元化战略前, 确保企业拥有充足的资源和实力, 主要包括人力、物力、财力、企业品牌和企业形象;此外企业的主要业务最好能够为新业务提供足够资源支持。

4.3企业实施非相关多元化一段时间后, 注意增强管理层的管理能力。

领导者管理能力的提高, 需要管理者对自身公司的业务熟悉, 并且了解其运行基础和规律。在这之后, 管理者在人力资源的选拔上尽量选择专业化、责任心强的人。构建合理的企业治理结构, 形成高、中基层的责任约束机制, 保证企业的合理健康的发展。

综上所述, 通过分析哈慈的非相关多元化之路, 给我们国内其他的企业有所启示, 应该在培育核心竞争力上按照企业是发展轨迹, 充分认识企业自身的情况, 先进行相关多元化经营, 建立起稳固的企业组织结构, 提高管理层的管理能力, 再适度的去开展非多元化经营, 这样企业发展才能稳扎稳打, 逐步做大做强。

摘要：本文以哈慈实施非相关多元化战略为例, 介绍了其非相关多元化经营的进程, 分析了其在非相关多元化经营中失败的原因, 并且针对哈慈的具体案例, 对我国企业非相关多元化经营提出了若干建议。实施非相关多元化必须要以企业自身的核心竞争力为基础, 以增强企业的核心竞争力为目的, 适度适时机的非相关多元化战略才是主流。

关键词：非相关多元化,多元化,核心竞争力

参考文献

[1]李敬.多元化战略[M].上海:复旦大学出版社, 2002.

[2][美]约翰·A·皮尔斯二世, 小理查德·B·鲁宾逊.战略管理——规划、实施和控制[M].中国人民大学出版社, 2005.

多元化战略的风险规避 篇8

在一项关于多元化的研究中我们发现, 世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%, 进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去, 超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。一般讲, 多元化的战略风险表现在以下几个方面: (1) 技术开发能力不足的风险。产品优势与服务优势的核心在于技术的支撑。对于进入新的竞争领域的产品而言, 永续的产品优势源于研究和技术开发费用的投入。如果研发资金不够, 技术储备不足, 再盲目多元化, 分散资金和人员, 就会面临技术危机。 (2) 团队文化不兼容的风险。兼并与重组是多元化得以迅速实现的有效手段。然而, 现代企业要求形成良好的团队组织, 团队文化是企业凝聚力的基础。良好的团队文化和理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的。不同的企业有不同的团队文化。因此, 多元化的购并对企业的团队文化将是一个严峻的考验。如果购并企业与被购并企业的企业文化不相融合, 那么, 企业的战略目标就无从实现。 (3) 客户认知风险。客户对企业产品的认知一旦形成, 就很难改变, 这是企业多元化的又一个陷阱。有些企业错误地认为此领域的品牌知名度能顺理成章地转化为彼领域的品牌知名度。然而, 先入为主、品牌导向是市场竞争的有效法则, 也许正是这种有效性导致了品牌扩张可能的败绩。很难想象, 有可口可乐牌洗衣机、麦当劳牌彩电、“汰渍”香水的出现。

自身优势是成功的起点

正如一个健壮的母亲才能孕育出健康的婴儿一样, 企业多元化成功的关键, 在于企业在多元发展中是否基于自身的核心竞争力, 是否有充足的技术、人才、营销能力、管理能力的储备。如果偏离了企业核心竞争力, 即使是同一行业的相关多元化扩张, 也可能遭遇失败。比如国内海尔、TCL等家电企业涉足家用电脑, 本来家用电脑也可以归于家电产业, 但由于家用电脑的营销模式和产品特点与传统家电有很大不同, 因此即使普通家电成功的经验也不能带来其在家用电脑领域的成功。我们知道, 在这个竞争越来越激烈的市场, 企业要想成功必须依赖区别其对手的竞争优势, 要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务, 要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务, 即波特所说的成本优势或差异化优势。而这些优势的取得是依赖于企业所特有的能力, 即企业核心竞争力。

企业核心能力的形成可以是由于企业拥有独特的资源, 或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此, 企业的核心能力一定是其他企业不具备的, 而且是难以模仿的。当企业把核心竞争力应用于多元化时, 就可以在短期具备其他企业无法比拟的竞争优势, 并凭借竞争优势取得市场成功。所以, 企业在多元化领域的选择上, 要确保企业的核心竞争力能在新的领域得以应用。企业多元化扩张的速度也不宜过快, 要在做强本产业后再进入新的产业。多元化失败的案例告诉我们, 如果企业的多元化发展超越了企业能力, 企业就会陷入顾此失彼的尴尬境地, 最终拖垮整个企业。

合理的多元化战略, 应当是在企业做强本产业后, 基于原有核心竞争力进入新的产业, 在新的领域站稳脚跟, 并逐步取得行业的领先地位, 培养新的核心竞争力, 再基于新的核心竞争力步入其他新的领域, 形成良性循环的扩张模式。美国通用电器公司 (GE) , 其多元化涉及面非常广, 国内许多企业在多元化发展时都会以GE为榜样。可GE的多元化格局也是逐步形成的, 而且GE的前CEO杰克·韦尔奇在多元化方向的选择方面有个著名的观点:在其涉及的领域要么做到产业内的第一、第二, 要么退出。而相比之下, 国内许多企业在主业成功后迫不及待地一下子进军多个不相关的产业, 结果在所有进入的产业里都业绩平平, 无所建树, 甚至出现严重亏损, 影响主业, 走上失败的道路。不管企业实施何种形式的多元化, 培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务, 是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务, 尽力扩展市场占有率, 以求规模经济效益最大化。要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标, 并视作企业的生命, 在此基础上兼顾多元化。优秀的企业, 在经营领域的选择上都首先确定自己的核心主营业务, 积极培养核心竞争力, 并以此为基础, 考虑多元化经营。

协同效应是成功关键

许多企业的实例表明, 之所以发展多元化走上失败的道路, 是因为企业在实施多元化战略时, 不顾自身的基础, 而只看重产业暂时的高利润率。企业多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化两类。相关多元化是面对新市场, 以原有技术、特长和经验为基础开发新产品, 犹如从同一圆心向外扩大业务范围, 以寻求新的增长。如一家生产收音机的企业, 决定利用原有的设备和技术生产录音机, 这种多角化经营有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势, 风险较小, 易于成功。而不相关多元化, 是企业发展与原有产品、技术、市场毫无关联的新产品, 吸引新顾客, 开辟新市场。如春都作为肉制品加工企业, 在经过几年迅速的发展以后, 先后涉及食品、建筑、医药、高科技等行业, 这种战略风险较大, 一般只适用于实力雄厚的大企业, 中小企业不宜采用, 因而春都最终遭致了失败。

企业实施多元化战略, 即使是实力雄厚的企业也会表现为对新的竞争环境的不适应。所以, 利用相关性的战略扩张策略, 能发挥原有人才、技术、营销网络的优势所造成的协同效应。协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。比如, 销售上的协同, 产品使用共同的销售渠道或仓库等;运作协同效应, 即企业内分摊间接费用, 分享共同的经验曲线;管理协同作用, 即在一个经营单位里, 运用另一个单位的管理经验与专门技能。商界有一条很重要的法则, 那就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险最小。近些年我国多元化经营失败的例证很多, 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一, 就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大, 新进入的领域并非优势所在, 却急于铺摊子, 以致有限的资金被牢牢套死, 巨人大厦导致财务危机, 几乎拖跨了整个公司。

与此相反, 成功的海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营, 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力, 在行业占领领头羊位置。从1992年开始, 海尔根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入, 然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术 (制冷技术) 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业, 逐步向家电与知识产业进军。海尔集团多元化经营成功的经验可以归纳为: (1) 多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域, 辅以少量的大跨度多元化经营。 (2) 主要是运用无形资产 (品牌、管理方法) 及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产, 以此方法实现多元化经营, 从而达到低成本多元化的目的。 (3) 除最高主管外, 在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。

同时, 相关性的多元化战略还有利于客户的认同。不相关的多元化容易造成消费者的心理冲突, 如果产生心理冲突, 消费者可能只信任其一, 或者两者都不信任。我国的三九集团以999胃泰起家, 打响了品牌, 999几乎成为胃泰的代名词。然而三九集团进行多元化经营, 把999延伸到了啤洒行业, “九九九冰啤酒, 四季伴君好享受”, 让消费者不知所措。因为消费者不知道999啤酒是不是有药的味道。另外, 胃泰是保护胃的, 而饮酒过量会伤胃。999胃泰提醒人少喝酒或不喝酒以保护胃, 999冰啤又在劝人多喝酒以刺激胃。是卖药救人, 还是卖酒伤人?结果自相矛盾, 自己拆自己的台。而相关的多元化策略, 因为是在原有的消费者群中拓展业务, 所以容易产生共鸣。海尔从冰箱起步, 延伸至制冷全部领域, 再从白色家电到黑色家电, 涉及彩电等全部家用电器, 逐步打造出中国家电第一品牌。因为是在同领域延伸, 品牌传播也是在原有的顾客群中进行, 不但不会造成心理冲突, 还可以被认为是实力雄厚营销能力提升的表现。

创新是多元化成功的主线

创新是企业核心竞争力的本质内容。可以说企业核心竞争力的长期积累过程就是企业持续创新的过程。彼得·德鲁克说:创新是企业的核心专长。在企业多元化的进程中, 由于进入的是与原有经营业务范围不同的领域、生产不同的产品、面对不同的市场, 就需要企业打破原有的思维模式的束缚, 引进新的经营理念, 大力实行产品创新、技术创新、管理创新和理念创新。

试论多元化经营战略 篇9

一、多元化经营战略概述

目前, 单一化的经营战略已经不能满足企业的发展需要, 企业想要发展, 想要扩张, 就要实施多元化经营战略, 即在多个领域销售产品或提供服务。多元化经营分为相关多元化经营和非相关多元化经营。如果企业在各领域的产品、技术、工艺方面存在关联性, 那么就是相关多元化经营。由于企业的技术工艺趋于完善, 而且所有产品应用的是相同的技术工艺, 所以不需要额外的投入, 再加上之前生产的产品已经获得了消费者的认可, 具有一定的市场, 使得相关多元化经营的风险较小。非相关多元化经营是指企业经营各个领域所用的技术、设备等资源都不相同, 在企业跨行经营时需要重新购买设备、技术, 不仅需要花费大量的资金, 而且需要将产品投入市场后才能检验技术的价值, 存在较大的风险。

二、企业发展多元化战略的对策措施

企业发展多元化经营战略之前应正确判断当前的经济形势, 确保多元化经营战略能够符合市场经济需求, 并根据企业的目标制定具体的实施策略。

1.要培养和壮大企业的核心竞争力

当今的行业竞争日益激烈, 为企业的生存带来了很大的挑战, 企业要想在激烈的竞争中保持平稳发展, 就要提高自身的核心竞争力, 对市场进行预见, 在产品更新换代之前, 创造新的产品, 赋予新产品更多的功能, 满足消费者的各类需求, 带给消费者全新的体验, 以增加企业的生存空间。企业不应盲目扩张, 应该有自己的主营领域, 在该领域发展完善的技术, 创造品牌产品, 在有了稳定的基础后再考虑多元化经营, 用优势产品带动其他产品, 提高企业的核心竞争力, 以实现各个领域的全面发展, 形成良好的循环扩张模式。为了实施企业的多元化战略, 企业应做到以下几点:

第一, 创新和改进核心技术。企业的发展离不开创新, 创新是企业生存的根本。如今是科技的时代, 各种高科技产品层出不穷, 往往是一个产品刚刚投入生产, 新产品又即将诞生。这种快节奏的生产模式给企业带来了巨大的挑战, 企业不得不跟随时代的脚步, 不断推出新的产品, 以满足消费者的需求, 否则就会面临市场的淘汰。可是由于技术和工艺的限制, 很多产品的质量较差, 反而给企业带来了负面影响。所以企业应该在创新的同时, 改进自身的核心技术, 用技术推动生产, 用科技迎接未来。例如通用电气公司推出了六西格玛质量管理体系, 保证了生产的产品完全符合质量标准, 同时, 还采用电子商务进行管理的改革以实施多元化战略, 取得了良好的效果。

第二, 在企业的营销活动中发挥品牌效应。品牌是对企业的最好评价, 证明了企业的技术在同行业中处于领先地位, 而且获得了消费者的认可和支持。所以企业应利用好品牌效应, 推出品牌相关的系列产品, 并加大宣传力度, 以增加市场份额。在营销过程中积极推出优惠政策, 以提高产品销量, 增加企业的利润, 在实施多元化经营后, 能够实现各领域的利益共享, 从而保障企业的经济效益。

第三, 建立高效的内部管理体制。健全而又完善的管理制度是企业员工的工作准则, 是确保企业内部和谐有序的关键。制度能够有效地约束员工, 使其严格执行企业的规定, 使企业的各项工作能够顺利展开。多元化经营战略决定了企业规模的扩大, 无法对企业内部进行严格的管理, 而内控制度能够很好地解决这一问题, 对企业的所有员工按照统一标准进行管理, 并实现资源共享, 以保证多元化经营战略的实施。同时, 企业还应建立科学的激励机制, 以激发员工的积极性, 促使其保持较高的工作效率。

第四, 培育良好的人力资本, 形成独具特色的企业文化。企业应坚持以人为本的思想, 提高员工的个人素质和技术水平, 打造高素质高水平的员工队伍, 以应对企业经营中的各类问题。当今企业需要的不是单一的管理人才、财会人才、人力资源人才, 而是具备多种技能的复合型人才。人才是可遇不可求的, 企业在任用人才时还要考虑人才的职业道德和对企业的忠诚度, 所以最好的方式是在企业内部提拔人才。企业应定期组织内部员工培训, 提高优秀员工的福利待遇, 并为其提供晋升机会, 增加员工对企业的归属感和满意度, 使员工乐于为企业服务。企业还应邀请外界专业的管理人员到企业讲座, 解答员工在工作中遇到的问题, 以提高员工的综合素质。企业文化是企业全体人员的共同意志, 能够增强企业的凝聚力和向心力, 所以企业应重视企业文化的传播, 让企业文化成为企业发展的动力, 以加快企业实施多元化经营战略的脚步。

2.严密分析新进行业的外部环境, 尽可能降低风险

如今市场竞争激烈, 绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营, 企业如果无视环境的变化, 一味为了多元化而多元化, 企业战线过长, 只会适得其反, 一败涂地。企业分处不同的行业, 外部环境也不相同, 企业要正确预测或判断行业或产品所处生命周期中的位置。企业多元化经营开拓新领域要适时地进入有发展潜力, 处于投入期或成长期的领域, 避免进入成熟期或衰退期的领域, 以降低企业经营风险。

3.加强风险管理, 防范和化解经营风险

加强风险管理的对策:一是对项目进行严格的可行性研究, 分析项目的预期经济效益。二是进入新项目时要对市场进行全方位的市场分析, 对项目进行严格跟踪检查, 严格控制和使用资金。三是正确把握多元化的“度”, 明确企业的市场竞争地位, 控制扩张极限。

三、小结

多元化经营战略为企业带来了新的生机和活力, 同时也为企业带来了巨大的风险。企业应稳固基础产业, 加大核心技术的研究, 并将核心技术推广到各个领域, 以降低企业的风险, 保证企业的蓬勃发展。

参考文献

关于企业多元化战略的探讨 篇10

【关键词】 企业战略 多元化经营 风险防范

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

1.外部环境的原因

1.1产品需求趋向停滞

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

1.2市场的集中程度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

1.3需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

2.内部环境的原因

2.1企业内部资源潜力

企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。

2.2达不到经营目标或原经营领域收益较差 一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。

2.3纵向一体化发展中的不平衡

企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

多元化是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业；不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现“东方不亮西方亮”的目标。但是，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。

一是系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。

二是资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

三是成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此，企业采用多元化战略要进行综合比较。

企业向多元化方向发展，是一种客观的必然。企业在做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化发展的合理选择道路。企业多元化切不可过度，以免掉进多元化陷阱。在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力来看，应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。

企业多元化战略动因分析 篇11

一、外部因素

外部因素是指来自市场或政府等方面的吸引公司进入新业务领域的外部环境因素。这些因素既可能表现为一种威胁, 又可能表现为一种机会。

(一) 范围经济效益。

获取范围经济效益是企业进行多元化经营, 特别是相关多元化经营的动机之一。范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性。范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源利用。

(二) 市场容量有限。

任何产品或服务的市场容量是有一定限度的。亚当·斯密早在分析劳动分工是就指出, 有限的市场容量限制了劳动分工。受市场容量的限制, 劳动分工不可能无限制地进行下去。具体到一个企业来说, 企业所拥有的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度, 企业享受社会分工所造成的收益就会递减。从供需理论的观点看, 企业享受社会分工所造成的收益就会递减。总之, 市场容量的有限性会推动企业进入新的产业领域, 市场需求饱和成为促进企业多样化成长的重要诱因。

(三) 行业转移。

任何产品、行业都有自己的生命周期, 且因竞争的关系, 产品生命周期有缩短的趋势。当企业生产的产品、从事的行业处在衰退期时, 市场需求增长就会停滞, 甚至缩减。企业为了避免被淘汰的命运, 就应该在衰退期到来之前, 进行研究开发, 更新换代产品, 必须进行多元化经营, 进入新的产业领域。

(四) 市场需求多样化和不确定性。

市场需求具有多样性化不确定性, 它造成企业依赖单一市场的风险增大, 从而促使企业实施多样化, 达到分散风险的效应。另外, 市场需求的多样性也为企业提供了新的产业领域的投资机会, 激励企业进入新的领域发展, 实现多元化发展。

(五) 战术性发展。

当某个新行业的市场容量大、增长率高、竞争程度较低时, 就会吸引有资源优势的企业进入, 作为其战术性发展的新行业, 进行多元化经营。

(六) 税收优势。

从事多元化经营的企业可以根据自己业务情况, 将投资从边际收益率较低的业务转移到边际收益率较高的业务。多元化经营也可以使企业在不同的业务之间转移亏损, 而不必在时间上向前或向后分摊损失。

(七) 政府反垄断措施的影响。

为了维护竞争的公平性, 许多国家都制定出台了反垄断法规。当企业扩大某一产品市场份额的行为超出反垄断法规限制时, 其扩张行为就会受到制止。因此, 企业经常改变扩张成长的方向, 谋求在不受法规限制的产业领域发展壮大。

二、内部因素

(一) 分散经营风险。

多元化战略从而在一定程度上分散了企业的经营风险。公司的经营面临着系统性风险和非系统性风险, 系统性风险不能通过投资组合来分散的, 而非系统性风险是产业特有的风险。在市场经济条件下, 市场机制对资源的配置起基础性作用, 市场机制包括价格机制、供求机制、风险机制等, 在它们的共同作用下, 企业经营既面临机遇, 又面临着各种各样的风险和威胁面对这些风险, 投资者可以实施多元化经营, 通过不同产业的投资组合分散这部分风险。

(二) 产生协同效应。

所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用包括原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才在内的同一资源, 产生整体效应。企业多元化战略可以开辟企业新的经营领域, 扩展企业内部优势资源和核心竞争力的使用范围, 使它们充分发挥效用。企业多元化战略可以通过生产技术、生产管理和市场营销等各个方面的相互联系和资源共享, 实现相互促进, 产生协同效应。

(三) 培育新的利润增长点。

根据发展经济学的观点, 任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段, 当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业, 发展前景不乐观时, 继续在该产业中投入, 获得企业增长显然是不现实的。为此, 企业为规避被市场淘汰的风险, 寻找新的利润增长点, 就必须通过多元化经营进入一个新的产业以规避风险, 实现企业战略性行业转移和可持续发展。

(四) 保持稳定的收益。

由于市场环境的变化, 可能导致企业在经营运作中偏离预定目标, 出现经营危机。通过发展多元化经营可以用效益好的项目来弥补亏损项目, 可以根据不同产品或行业景气循环不同, 采取灵活的互补政策, 达到以盈补亏的目的, 从而取得均衡的收益, 实现稳定的整体效益。

(五) 扩大市场权利。

企业多元化可以增强企业对市场的控制力, 多元化企业可以凭借其规模以及不同业务领域的经营优势, 在单一业务领域实行低价竞争, 从而取得竞争优势。企业通过多样化经营可以实现互利销售, 从而扩大企业市场份额。当实施多元化的企业间进行竞争时, 它们可能会在多个市场上发生竞争, 而这种多市场接触会减弱相互间的竞争强度, 增强各自的市场力量。

(六) 增强内部融资能力。

通过资产扩张, 抢占市场份额, 多元化经营可以拓展企业发展空间和领域, 实现规模扩张。专业化经营的企业可能会因为不能以合理的成本筹集到足够的资金, 就会放弃投资一些有价值的项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场, 它可以通过企业内部资金的调度在一定程度上解决专业化经营企业遇到的资金不足的问题, 使多元化经营企业较专业化经营企业获得更多的投资机会。

(七) 发挥企业潜力。

企业在生产经营过程中, 由于生产技术的进步、管理能力的提高以及人才的引进等因素, 会导致企业内部各环节发展不均衡, 会积累出过剩的资源, 包括有形资产、无形资产和人力资源等。如果这些资源得不到充分利用, 就会造成人、财、物的浪费, 而多元化经营则能充分利用这些资源, 提高资源配置效率, 产生范围经济效应。企业如果能够有效地利用闲置的生产力开展多元化经营, 能够达到降低运营成本, 显著提高企业效益的目的。

综上所述, 企业在其发展的过程中能否正确的选择和实施多元化战略, 取决于其内、外部因素。虽然发展是企业的硬道理, 但企业必须清醒地认识到多元化战略的风险, 对企业内、外环境要有全面的了解。即便采用多元化战略, 对采用的程度也应进行正确的估计, 切不可过分追求多元化, 过度的多元化经营会远远超出一个企业的能力而导致不必要的失败。

摘要：多元化经营是很多企业发展到一定阶段的战略选择, 但在实践中既有成功的经典, 也有失败的例子。因此, 充分了解和分析企业的内部因素和外部因素, 是企业选择和实施多元化发展战略的关键。本文通过对企业内、外部因素的分析, 详细阐述了企业实施多元化战略的动因。企业应结合自身的实际情况, 适度实施多元化发展战略。

关键词：多元化,发展战略,动因分析

参考文献

[1].李晓蓉.西方不同流派学者论企业多元化经营[J].外国经济与管理, 2003, 12

[2].王迎军, 柳茂平.战略管理[M].天津:南开大学出版社, 2006