多元化战略的风险规避论文

多元化战略的风险规避论文（共5篇）

多元化战略的风险规避论文 篇1

企业多元化战略是企业规模扩张的主要形式。任何一个企业当发展到一定阶段的时候, 都要寻求一定程度的多元化扩张。成功多元化能使企业达到规避单一产品的风险和增加销售收入的目的。然而, 多元化战略本身又是充满挑战与风险的战略陷阱。成功的多元化战略首先要跳过陷阱, 达到兴利除弊实现战略目标的目的。

在一项关于多元化的研究中我们发现, 世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%, 进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去, 超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。一般讲, 多元化的战略风险表现在以下几个方面: (1) 技术开发能力不足的风险。产品优势与服务优势的核心在于技术的支撑。对于进入新的竞争领域的产品而言, 永续的产品优势源于研究和技术开发费用的投入。如果研发资金不够, 技术储备不足, 再盲目多元化, 分散资金和人员, 就会面临技术危机。 (2) 团队文化不兼容的风险。兼并与重组是多元化得以迅速实现的有效手段。然而, 现代企业要求形成良好的团队组织, 团队文化是企业凝聚力的基础。良好的团队文化和理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的。不同的企业有不同的团队文化。因此, 多元化的购并对企业的团队文化将是一个严峻的考验。如果购并企业与被购并企业的企业文化不相融合, 那么, 企业的战略目标就无从实现。 (3) 客户认知风险。客户对企业产品的认知一旦形成, 就很难改变, 这是企业多元化的又一个陷阱。有些企业错误地认为此领域的品牌知名度能顺理成章地转化为彼领域的品牌知名度。然而, 先入为主、品牌导向是市场竞争的有效法则, 也许正是这种有效性导致了品牌扩张可能的败绩。很难想象, 有可口可乐牌洗衣机、麦当劳牌彩电、“汰渍”香水的出现。

自身优势是成功的起点

正如一个健壮的母亲才能孕育出健康的婴儿一样, 企业多元化成功的关键, 在于企业在多元发展中是否基于自身的核心竞争力, 是否有充足的技术、人才、营销能力、管理能力的储备。如果偏离了企业核心竞争力, 即使是同一行业的相关多元化扩张, 也可能遭遇失败。比如国内海尔、TCL等家电企业涉足家用电脑, 本来家用电脑也可以归于家电产业, 但由于家用电脑的营销模式和产品特点与传统家电有很大不同, 因此即使普通家电成功的经验也不能带来其在家用电脑领域的成功。我们知道, 在这个竞争越来越激烈的市场, 企业要想成功必须依赖区别其对手的竞争优势, 要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务, 要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务, 即波特所说的成本优势或差异化优势。而这些优势的取得是依赖于企业所特有的能力, 即企业核心竞争力。

企业核心能力的形成可以是由于企业拥有独特的资源, 或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此, 企业的核心能力一定是其他企业不具备的, 而且是难以模仿的。当企业把核心竞争力应用于多元化时, 就可以在短期具备其他企业无法比拟的竞争优势, 并凭借竞争优势取得市场成功。所以, 企业在多元化领域的选择上, 要确保企业的核心竞争力能在新的领域得以应用。企业多元化扩张的速度也不宜过快, 要在做强本产业后再进入新的产业。多元化失败的案例告诉我们, 如果企业的多元化发展超越了企业能力, 企业就会陷入顾此失彼的尴尬境地, 最终拖垮整个企业。

合理的多元化战略, 应当是在企业做强本产业后, 基于原有核心竞争力进入新的产业, 在新的领域站稳脚跟, 并逐步取得行业的领先地位, 培养新的核心竞争力, 再基于新的核心竞争力步入其他新的领域, 形成良性循环的扩张模式。美国通用电器公司 (GE) , 其多元化涉及面非常广, 国内许多企业在多元化发展时都会以GE为榜样。可GE的多元化格局也是逐步形成的, 而且GE的前CEO杰克·韦尔奇在多元化方向的选择方面有个著名的观点:在其涉及的领域要么做到产业内的第一、第二, 要么退出。而相比之下, 国内许多企业在主业成功后迫不及待地一下子进军多个不相关的产业, 结果在所有进入的产业里都业绩平平, 无所建树, 甚至出现严重亏损, 影响主业, 走上失败的道路。不管企业实施何种形式的多元化, 培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务, 是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务, 尽力扩展市场占有率, 以求规模经济效益最大化。要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标, 并视作企业的生命, 在此基础上兼顾多元化。优秀的企业, 在经营领域的选择上都首先确定自己的核心主营业务, 积极培养核心竞争力, 并以此为基础, 考虑多元化经营。

协同效应是成功关键

许多企业的实例表明, 之所以发展多元化走上失败的道路, 是因为企业在实施多元化战略时, 不顾自身的基础, 而只看重产业暂时的高利润率。企业多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化两类。相关多元化是面对新市场, 以原有技术、特长和经验为基础开发新产品, 犹如从同一圆心向外扩大业务范围, 以寻求新的增长。如一家生产收音机的企业, 决定利用原有的设备和技术生产录音机, 这种多角化经营有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势, 风险较小, 易于成功。而不相关多元化, 是企业发展与原有产品、技术、市场毫无关联的新产品, 吸引新顾客, 开辟新市场。如春都作为肉制品加工企业, 在经过几年迅速的发展以后, 先后涉及食品、建筑、医药、高科技等行业, 这种战略风险较大, 一般只适用于实力雄厚的大企业, 中小企业不宜采用, 因而春都最终遭致了失败。

企业实施多元化战略, 即使是实力雄厚的企业也会表现为对新的竞争环境的不适应。所以, 利用相关性的战略扩张策略, 能发挥原有人才、技术、营销网络的优势所造成的协同效应。协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。比如, 销售上的协同, 产品使用共同的销售渠道或仓库等;运作协同效应, 即企业内分摊间接费用, 分享共同的经验曲线;管理协同作用, 即在一个经营单位里, 运用另一个单位的管理经验与专门技能。商界有一条很重要的法则, 那就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险最小。近些年我国多元化经营失败的例证很多, 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一, 就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大, 新进入的领域并非优势所在, 却急于铺摊子, 以致有限的资金被牢牢套死, 巨人大厦导致财务危机, 几乎拖跨了整个公司。

与此相反, 成功的海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营, 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力, 在行业占领领头羊位置。从1992年开始, 海尔根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入, 然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术 (制冷技术) 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业, 逐步向家电与知识产业进军。海尔集团多元化经营成功的经验可以归纳为: (1) 多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域, 辅以少量的大跨度多元化经营。 (2) 主要是运用无形资产 (品牌、管理方法) 及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产, 以此方法实现多元化经营, 从而达到低成本多元化的目的。 (3) 除最高主管外, 在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。

同时, 相关性的多元化战略还有利于客户的认同。不相关的多元化容易造成消费者的心理冲突, 如果产生心理冲突, 消费者可能只信任其一, 或者两者都不信任。我国的三九集团以999胃泰起家, 打响了品牌, 999几乎成为胃泰的代名词。然而三九集团进行多元化经营, 把999延伸到了啤洒行业, “九九九冰啤酒, 四季伴君好享受”, 让消费者不知所措。因为消费者不知道999啤酒是不是有药的味道。另外, 胃泰是保护胃的, 而饮酒过量会伤胃。999胃泰提醒人少喝酒或不喝酒以保护胃, 999冰啤又在劝人多喝酒以刺激胃。是卖药救人, 还是卖酒伤人?结果自相矛盾, 自己拆自己的台。而相关的多元化策略, 因为是在原有的消费者群中拓展业务, 所以容易产生共鸣。海尔从冰箱起步, 延伸至制冷全部领域, 再从白色家电到黑色家电, 涉及彩电等全部家用电器, 逐步打造出中国家电第一品牌。因为是在同领域延伸, 品牌传播也是在原有的顾客群中进行, 不但不会造成心理冲突, 还可以被认为是实力雄厚营销能力提升的表现。

创新是多元化成功的主线

创新是企业核心竞争力的本质内容。可以说企业核心竞争力的长期积累过程就是企业持续创新的过程。彼得·德鲁克说:创新是企业的核心专长。在企业多元化的进程中, 由于进入的是与原有经营业务范围不同的领域、生产不同的产品、面对不同的市场, 就需要企业打破原有的思维模式的束缚, 引进新的经营理念, 大力实行产品创新、技术创新、管理创新和理念创新。

企业在进入相关领域从事多元化经营时, 总是创造出一种新产品, 或掌握一门核心技术, 或用一种全新的商业模式。所以, 要成功实施多元化战略, 一是要有技术创新做后盾。比如, 20世纪80年代由于日本倾力开发录像机市场技术, 使得掌握着录像机基础技术的美国人丢掉了大片市场;宝洁公司正是以追求完美的创新精神开发出象海飞丝、碧浪、佳洁士、克理思可等世界知名品牌的。二是管理创新。通过多元化进入新的竞争领域, 也是对管理能力的挑战, 海尔实施多元化的成功除了技术创新外, 更多的是管理创新, 可以说没有先有市场后有工厂的管理理念和日清日高的企业制度创新, 海尔的多元化就不能顺利实施。三是商业模式创新。没有新的商业模式开路, 企业就很难开拓新的竞争领域。利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团, 其特色为运用供应链管理概念来经营出口贸易、经销批发和零售三项业务。利丰就是从一个中介贸易商逐步增值为客户的全球供应链管理者, 为客户提供优质高效的服务。

多元化战略的风险规避论文 篇2

2003年以来, 国际市场油价在均价25美元/桶的基础上, 总体呈现震荡攀升态势, 实现了逐年连级跳, 价格水平屡创新高, 2006年国际油价达到65美元/桶, 比2003年上涨了40美元/桶。从近年来国际石油市场情况看, 并未发生石油供应中断的情况, 石油市场中的关注点主要集中在石油价格上。近年来国际油价之所以受到全世界的广泛关注, 并不是因为国际油价波动的频繁性, 而在于国际油价的波动幅度往往与各方的预期有很大差异。

(一) 此轮油价上涨与以往油价波动的比较

纵观1970年代以来的油价走势, 包括当前的本轮上涨, 国际油价共经历了五次较大的波动。前四次分别发生在1973年、1979年、1990年和1999年, 起因分别是第四次中东战争、伊朗革命与两伊战争的爆发、伊拉克侵犯科威特引发的海湾战争和欧佩克减产促价政策的奏效。国际油价每一次较大的波动都不同程度、不同范围地对世界经济造成了负面影响。其中, 1973年和1979年两次引发了世界性经济危机, 被称为世界石油危机。石油危机的主要表现是石油的物质供应紧张, 石油价格短时间内暴涨和全球性经济衰退。前三次油价波动都与世界“油库”中东地区有关, 直接原因是该地区发生的战争或政治危机, 导致石油生产的严重下降以及石油运输通道的中断。导致本轮油价上涨的因素比以往更加复杂, 除了与中东地区为主的产油国的局势动荡有关外, 世界经济复苏, 石油需求增加而增产能力有限, 欧佩克限产保价, 石油交易投机增加, 美元贬值等也是重要因素。

(二) 引起本轮油价上涨的主要原因

影响油价波动的主要有以下几个原因:

供给: (1) 欧佩克对成员国石油的限产政策, 欧佩克以其对石油供给的垄断而对国际石油市场供给形成最重要的影响。 (2) 全球石油库存的变化。需求: (1) 世界经济状况。 (2) 战争的威胁。

近年来影响油价的因素越来越多, 也变得愈加复杂, 难以预测。尽管对油价的走势以及具体价位有很多种不同的预测, 但国际上对油价的基本分析大体上是一致的, 即认为国际油价由影响供求关系的基本因素起主导作用, 同时受偶发事件等非基本因素的影响。2004年以来, 国际油价不断走高, 仍然是由于供需基本面的支撑。需求方面, 世界经济形势整体看好。其中, 中国经济增长强劲, 美国经济复苏, 日本去年开始从十几年来的经济衰退中走出。供应方面, 欧佩克继续执行限产保价措施。西方国家的库存处于走低状态。石油供需的基本面决定油价走高。

在供需基本面的基础上, 近年来一些突发性事件对油价的作用日益凸显。由于这些因素的不可预见性, 油价变动更加难以琢磨。德意志银行和法国兴业银行都认为, 期货投机成为拉动油价走高的最重要非基本面因素。德意志银行的分析资料显示, 在过去的两年中, 世界原油交易中的投机活动增加了一倍。各种套利基金进入油市进行投机加剧了油价的波动。

(三) 石油在航运公司的成本中占有绝对优势地位, 决定了一个航空公司的竞争力和发展前景

由此看来世界油价波动是十分频繁的。而小的市场波动一般对于石油石化企业影响也较小, 企业可以承受;但是大的市场波动, 对企业的生存与发展将有较大影响, 大的正向波动可能带给企业高额的利润, 大的负向波动对企业来说可能是灭顶之灾。为企业的长远发展计, 大的市场波动不可不防, 而发展期货恰恰是规避油价波动的有效途径之一, 又是常为国内人士所忽视的。

据统计, 航油成本约占航空公司总成本的20%以上, 故油价波动对航空公司的影响不亚于普通石油石化公司。以南航为例, 2000年消耗航油价值26.5亿元;2001年消耗航油95万吨, 价值29.1亿元;2002年航油消耗超过30亿元。1999年下半年至2000年上半年, 由于国际原油价格大幅上涨, 航空公司燃油成本大幅上升。2000年燃油成本占航空公司主营业务成本的比例从22%上升到31%, 民航全行业为此增加成本支出20多亿元。加强航油成本控制越来越成为决定各大航空公司发展前景的关键因素。

二、利用国际期货市场套期保值, 规避油价波动风险

(一) 期货市场为何能规避油价波动风险

期货市场具有规避价格波动风险的功能, 为生产经营者回避、转移或者分散价格风险提供了一种有效的手段, 这也是期货交易不断得以发展的主要原因。石油期货自1978年产生以来, 至今已有30年的发展历程。在这段时间, 随着国际石油价格的跌宕起伏, 石油期货也得到了迅速发展, 已成为全球期货市场最大的商品期货品种。

期货市场套期保值之所以能有助于规避现货价格波动风险, 是因为期货市场上存在两个基本经济原理:

1. 同种商品的期货价格走势与现货价格走势一致。

现货市场与期货市场虽然是两个各自独立的市场, 但由于某一特定商品的期货价格和现货价格在同一时空内, 会受到相同的经济因素的影响和制约, 因而一般情况下两个市场的价格变动趋势相同。套期保值就是利用这两个市场上的价格关系, 分别在期货市场和现货市场做方向相反的买卖, 取得在一个市场上亏损、在另一个市场上盈利的结果, 以达到锁定价格波动风险的目的。

2. 现货市场与期货市场价格随期货合约到期日的临近, 两者趋向一致。

期货交易的交割制度, 保证了现货市场价格与期货市场价格随期货合约到期日的临近, 两者趋向一致。按规定, 商品期货合约到期时, 必须进行实物交割。到交割时, 如果期货价格高于现货价格, 就会有套利者买入低价现货, 卖出高价期货, 实现盈利。这种套利交易最终使期货价格和现货价格趋向一致。

正是上述经济原理的作用, 使得期货套期保值功能能够起到为商品生产经营者最大限度地降低价格风险的作用, 保障生产、加工、经营活动的稳定进行。

此外, 国际石油市场价格波动越大, 投机活动就越活跃, 套期保值者就可以将自己难以承受或不愿承受的风险分摊到众多的投机者身上。因此, 恰当地利用石油期货市场的套期保值交易可以在很大程度上减少因国际油价波动所引起的不良后果。

当然, 期货市场毕竟是不同于现货市场的独立市场, 它还会受一些其他因素的影响。因而, 石油期货价格的波动时间与波动幅度不一定与石油现货价格完全一致, 加之期货市场上有规定的交易单位, 两个市场操作的数量往往不尽相等, 这就意味着套期保值者在冲销盈亏时, 有可能获得额外的利润或亏损, 从而使他的交易行为仍然具有一定的风险。但这种风险相对于石油现货市场的风险来说要小的多。

随着我国加入WTO以及全球经济一体化进程的加快, 我们必须善于利用现代国际衍生产品市场进行套期保值, 规避油价波动的风险。

(二) 航运公司航油套期保值的策略

1. 利用国际原油期货做航空公司燃料油的套期保值工具。

一方面, 国际主要市场上都有成熟的原油期货市场, 成品油市场远没有原油市场完善。另一方面, 航油价格与原油价格波动方向和幅度高度一致, 风险对冲非常有利。由于国内尚未建立原油衍生产品市场, 所以, 近期的套期保值应立足于国际原油衍生产品市场。亚洲的理想市场是新加坡, 欧美发达的市场有纽约商品交易所。

2. 寻找专业化、信誉高的咨询经纪公司做航空公司的套期保值策划与代理。

与咨询经纪公司签订代理合同, 明确航空公司的套期保值目标, 限制套期保值成本。航空公司成立一个期货部门负责合同的执行即可。这样做好处很多:其一, 当出现对航空公司不利的套期保值交易即期货市场出现亏损时, 航空公司管理层可避免麻烦的、专业性强的“解释”工作。“解释”性工作和“责任”转移给专业性代理人;其二, 在国内尚未建立原油期货市场时, 航空公司没有必要设立一个庞大的专业性强的套期保值部门, 即使设立了, 让这样一个部门参与国际市场的交易, 其成本也高昂的。

3. 跟进国际大航空公司的原油套期保值交易。

国际大航空企业有较为丰富的套期保值交易经验, 对国际原油市场和衍生产品市场有相当的研究和认识。航空公司也可考虑与某一大航空公司建立套期保值合作伙伴关系, 跟进其套期保值战略和策略。

4. 立足长远, 积极参与中国原油衍生产品市场的建设。

可考虑与国内相关大机构和部门一起发起建立中国的原油衍生产品市场, 这些机构包括国内贸易部、郑州商品交易所、上海期货交易所、中国石化、中国石油等。建立中国自己的套期保值市场机制不仅有利于降低套期保值成本, 还有助于套期保值战略的研究、人才的培养。

(三) 航运公司航油套期保值的两种方法

1. 买入原油期货。

当期不持有某种标的物, 远期又需要这一标的的企业, 担心标的物价格上升造成成本上升, 可以在期货市场上, 买入该标的物的期货, 这种买入期货转移风险的方法称为多头套期保值 (LongHedge) 。以某航空公司规避燃料油价格上升风险为例, 该公司2003年制定计划时, 领导们研究认为, 油料价格波动不定, 下一年仍有大幅波动的可能, 为避免油料价格上升造成成本上升, 最后领导决定使用期货套期保值转移风险, 期货部门测算得知, 公司油料采购部门每年在1、3、5、7、9、11月份采购油料, 每次采购量为8万吨, 其价值相当于16万吨的原油。则其期货套期保值可进行如附表操作。

套期保值的结果:期货交易的盈利对冲了油料部门成本上升, 保值目的实现。

当然, 如果原油价格下降, 情况与上述有所不同, 期货部门将亏损, 油料采购部门的成本将下降而有所收益, 两者相抵后, 保值的目的同样实现了。

2. 买入原油看涨期权。

期权 (Options) 是一种以一定的费用 (期权费) 获得在一定的时刻或时期内拥有买入或卖出某种的权利的合约权利。

买入看涨期权, 是指买入者又称期权持有人获得了在到期日以前按协定价格购买合同规定的标的权利。购买这种期权合同者通常预测标的市场价格将上升。当市场价格上升到协议价格加上期权费时, 购买者则不盈不亏;当市场价格持续上升时, 购买者的收益可能是无限的;但当市场价格下降时, 购买者的损失是有限的, 最大损失就是支付的期权费。所以, 对航空公司来说, 买入原油看涨期权后, 如果原油价格果真上涨, 则行使自己的权利, 可获得差价收益, 以弥补购买航油时价格上涨的损失;如果原油价格下降了, 航空公司则可放弃期权的行使权。这样, 航空公司在期权交易中损失就是买入看涨期权所交付的期权费, 期权交易虽有所损失, 但航空公司可以在现货市场上买到便宜的航油了。如果石油价格下降幅度很大, 航空公司的机会收益就越大。

3. 两种方法优缺点比较。

买入原油期货的方法虽然规避油价上涨的风险, 同时也转让出了油价下降时的机会收益。如果油价呈下降趋势时, 一方面航空公司会遗憾没有得到相应的机会收益, 另一方面航空公司的燃油成本不会随油价的下降而下降, 在和同业竞争中, 可能处于不利地位。买入原油看涨期权的优点在于:当油价上涨时, 行使期权权利的收益可以补偿油价上涨的损失, 而当油价下降时, 放弃期权权利, 可以获得油价下降的机会收益。缺点在于:当油价波动幅度不大或下降幅度较小时, 航空公司将损失期权费。

三、与海外供油国及相关合作企业建立长期、良好、稳定的战略伙伴关系

近年来, 中国“海外找油”之路较为顺利, 并且较前些年的简单投入式有了较大的进步, 双赢的合作模式使得我们的“找油”之路越来越宽。但是大公司往往拥有自己的燃油船队, 而中小公司则很难做到这一点, 所以, 这个战略仅仅适用于资金实力雄厚的大企业。

四、建立战略石油储备, 防范石油供应突然中断的风险

所谓未雨绸缪, 我国航运企业应当防患于未然, 在油价稳定的时候适当建立战略石油储备, 以备石油上涨时可以保持成本不受影响, 甚至还可以在国际市场上出售谋取企业利益最大化。

五、实行能源多元化战略, 减少对石油的倚赖

在这方面, 我们应向日本学习, 日本目前石油在总能源供应中的比例已从第一次世界石油危机的80%降至目前的55%, 这正是由于其近年了加快了可再生能源的利用。而我国, 尽管在去年已成为世界第三大生物乙醇生产国, 但还远远不能满足国内的需求。所以, 公司应加快发展替代能源, 特别是加强提高生物燃料、风力和太阳能的生产和使用。

六、引进先进技术, 降低成本, 提高企业核心竞争力

此外, 我们还应在“开源”的同时做好“节流”工作, 通过发展或引进新技术提高用油效率, 采用各种节能设备或节能措施节省能源, 还要兼顾碳排放的问题。绝不能偏了一头, 又轻了另一头。现在国际上清洁能源技术转让费用太高, 而二氧化碳捕集及埋存的费用也偏高, 这不能不说是我国公司能源发展道路上的“拦路虎”。现在, 我国经济“火热”, 但研发和购买能力都有限, 再加上, 国际上由于我国保护知识产权不力设置了“关卡”, 所以要开拓能源之路并不是某一个部门的工作, 而需要多方合作, 甚至全民参与。

结论:

2004年8月25日我国上交所推出燃油期货, 使中国成为继日本之后的亚洲第二个有石油产品期货交易的国家, 且是亚洲第一个有燃油期货交易的国家。中国重新推出石油期货交易, 或许有助于改变能源贸易商对冲它们的实物交割风险的途径, 并将促进亚洲燃油交易中心从新加坡转向中国。

在当前石油风险如此巨大的今天, 我国航运公司应该以期货套期保值战略为主, 采取多元化的管理战略, 开源节流, 努力降低成本, 增强竞争力, 在国际市场上占据一席之地。

摘要：目前, 我国航运公司面临航油价格上涨的风险, 因为航油价格上涨会增加航运公司的燃油成本, 而燃油成本在航运公司的总成本中占很大比重。对于航运公司来说, 即使不指望航油价格下降的意外收益, 却不能不提防航油价格上涨造成的成本上升。近年来, 国际石油价格持续上涨, 在可预见的未来一段时期内, 价格上涨的可能性显然较高, 航运公司规避航油价格上涨风险很有必要。本文从利用期货进行石油套期保值等角度讨论了航运公司该采用何种战略规避油价波动风险, 并对这些战略的利弊进行了比较分析。

关键词：航运公司,油价波动风险,战略分析,燃料油期货

参考文献

[1]姜鑫民主要石油消费国家规避国际油价变动的政策措施国家发改委能源研究所http://finance.qq.com/a/20071116/001480.htm

[2]白蕊利用期货规避油价波动风险http://www.5jia1.com/league/blog/show_comm.php?bid=142847

多元化战略的风险规避论文 篇3

众所周知，现代企业集团面临的是一个日益动态的生存环境。一方面，企业集团面临的政治、经济、社会、技术等宏观环境显著变化，进而表现出极大的不确定性，同时同行业竞争对手的行为、消费者的偏好也具有复杂性和多变性;另一方面，技术进步越来越快，产品生命周期明显缩短，而市场需求则表现出显著的多样性。所以说，在现代环境下，企业集团在进行战略转型过程中必然会产生极大的不确定性，即战略转型风险的产生。那么笔者认为企业集团战略转型风险是指在未来一段时间内，企业集团根据外部环境以及内部资源和能力对集团的发展目标以及实现目标的方式和方法进行重新审视的过程中，从而产生的偏离战略转型目标的可能性或不确定性。该定义具有如下内涵：首先，企业集团战略转型风险是一种系统的综合性风险，是企业集团战略转型过程中产生的多种风险的汇总，在某一特定时点有可能表现为某一种单一风险，但其实质是多种风险的累积、直至爆发，即一种系统的综合性风险。其次，企业集团战略转型风险是实施战略转型过程中出现的、不可避免的一种产物，它不同于财务、经营等风险，但凡是有战略转型过程就必然会伴随着相应风险的产生，在此主要是研究通过何种措施把这种转型风险降到最低，直至规避它。最后，企业集团战略转型风险的实质是企业内部资源和能力以及外部环境相匹配过程中所产生的不确定性，所以说，虽然战略转型风险的诱因是多方面的，但其根源来自于内部及外部环境的配置。

2 企业集团战略转型风险的类别

从总体来看，企业集团战略转型风险是一种特定的复杂、系统的综合性风险，通过对战略转型风险的内涵分析，笔者认为可以将企业集团战略转型风险分为以下四类，分别是技术风险、市场风险、财务风险和企业文化风险。

技术风险。企业集团战略转型过程中产生的技术风险主要来自于技术创新以及科技水平的发展，一方面，企业集团的技术创新具有投入多、收益高、风险大的特点，由于企业的技术创新活动受多种因素的制约和影响，因此，企业集团在技术创新活动的成功率以及研发成果的转化等方面作出精确预测是不可能的，同时受到如内部研发水平的高低、研发费用投入的大小等因素的限制，致使诸多因素处于不确定的状态，而产生了技术风险。市场风险。企业集团战略转型过程中产生的市场风险主要来自于内部产品及业务与外部市场需求不匹配而产生的相应风险。如企业集团实施战略转型一般均要涉足新的领域、迎合新的市场需求，因此，市场需求的反应是决定转型能否成功的关键要素，特别是当企业集团对市场过于乐观或市场预测超前时，企业转型后市场需求可能发生转变，出现新的市场壁垒等。这些因素都是企业集团战略转型过程中所要面对的市场风险。财务风险。企业集团战略转型过程中出现的财务风险更多集中在企业集团内部母公司与各子公司、分公司资金方面，如集团通过并购活动获得新的市场时，其财务资金是否充裕、资产负债率是否得当，利息保障倍数是否合理等等。特别是企业集团对于如资本市场、原材料市场、劳动力市场以及产品销售市场等要有充分的预期，否则一旦考虑不全，必然会导致企业集团战略转型过程中财务风险的爆发。企业文化风险。企业集团战略转型过程中产生的企业文化风险是集团在整合各子公司、分公司过程中产生的文化冲突，如通过兼并收购活动，并购企业与原有企业会存在较大的文化差异，如各子公司、分公司处于不同的行业或区域，各地区在社会环境、人口结构、当地文化等方面存在很多不同点，这就需要整个集团在战略方向相一致的前提下，即统一好企业集团的核心价值观，进而构建多元化的企业文化。否则，企业集团在战略转型过程中会面临巨大的困难。

综上所述，笔者将企业集团战略转型风险分为技术风险、市场风险、财务风险和企业文化风险这样相互联系的几个类别，一方面有利于对企业集团战略转型风险有一个较为全面、直观的认识，并在一定程度上丰富了企业集团战略转型风险的内涵，另一方面，科学合理的划分企业集团战略转型风险的类别，也是为了企业集团战略转型风险的相关研究建立基础。

3 企业集团战略转型风险的诱因分析

企业集团进行战略转型的根源在于环境的不确定性，即集团内部的资源和能力与外部环境的不匹配，所以企业集团要对有效资源进行再配置，进而产生战略转型风险。具体来看：

3.1 全球化竞争的加剧

伴随着我国加入WTO，我国经济与世界经济逐步相融合，商品、货币、人员、信息，甚至思想和文化也随着贸易往来而有所交融。许多跨国公司的企业边界越来越模糊，随着加工制造行业由发达国家向发展中国家的转移，我国企业的生存空间在逐渐减少，竞争不断升级，产品生命周期不断缩短，产品营销的竞争异常激烈。这就需要企业不断调整产品结构、改变营销模式、促进产业升级，进而适应全球化竞争给本土企业带来的冲击。

3.2 企业间竞争方式的转变

在传统竞争过程中，企业的运营方式决定了其竞争力的强弱。而如今随着企业间多层次、跨地区的合作，以及各种联盟的展开，越来越多的企业在考虑如何集中自己的优势并与其他企业相合作，推出其产品或服务，进而快速响应顾客需求，从而赢得市场。特别对于企业集团而言，如何在激烈的竞争环境中做好目标定位以及核心能力的培育就显得尤为重要。

3.3 相关技术的发展

随着信息等相关技术的发展，更多的企业将目光集中在与企业经营相关的价值链条中。特别是以利益相关者理论为核心，相关技术的发展以及企业内部生产经营方式的变革等，均需要企业重新审视自己的现有业务和产品，并战略性推出一部分传统经营领域，从而进入新的领域。

3.4 产品更新换代的加快

由于产品需求的不确定性以及相关技术的发展，从而使产品的生命周期越来越短，即产品更新换代的加快，那么这就要求现代企业一方面既要生产出满足消费者需求的产品，又要同时追求内部生产效率的提升，另一方面既要降低产品生产成本，又要标新立异赢得消费者市场。

4 企业集团战略转型风险的规避对策

4.1 完善技术体系，树立风险意识

若要化解企业集团战略转型过程中产生的技术风险，从根源上就要完善相关技术体系，有效弥补现有技术的不足之处，同时加强研发活动的可行性分析，不要盲目投入，做好事前论证，如配套设施是否完善、相关资源是否充裕等等;此外，企业集团还应建立技术创新的风险意识，特别是在当今激烈的竞争环境下，任何一项新产品、新技术均需经过消费者的检验，若盲目自信，那么企业集团战略转型所依靠的技术就必然会存在相应的风险。

4.2 强化市场预测，找准目标定位

企业集团进行战略转型后提供的新产品或服务是否能够得到顾客的满意，是决定集团战略转型成功与否的关键要素，那么如何准确的做好相关预测工作、进而找准目标定位就显得尤为重要。笔者认为在结合定性与定量预测方法的基础上，集团应建立全方位的市场信息系统，强调全体人员的参与，进而全面搜集和整合集团内外的各种市场信息，使集团内部形成合力，从而提高市场预测的准确性。

4.3 提高财管水平，健全内控机制

对于实行母子公司体制的企业集团而言，集团的核心公司必须要加强投资决策、强化成本控制，进而提高集团内部的财务管理水平，如通过集团内部的财务管理系统软件，以网络技术为载体，加强母公司对子公司及分公司的财务掌控，提高日常工作效率;另外，集团可借鉴企业业务流程重组理论，打破财务等相关部门的界限，提升集团内部财务公开透明水平，从根源上规避财务风险。

4.4 加强文化融合，突出价值观建设

若企业集团通过并购活动进行战略转型时，只是简单的将目标企业的文化移植到本企业，那么必然会造成文化的不兼容，所以说对于目标企业关键要找准其核心的价值观，融合的是核心层价值观文化，对于制度层以及物质层文化，集团内部要保留其原有特色，这样既保证了集团总体方向一致，又使各子公司、分公司能够结合具体环境展开运营，达到了集权与分权的平衡。

参考文献

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多元化战略的风险规避论文 篇4

关键词：战略管理,创造价值,规避风险

1 问题的提出

什么是企业战略呢?战略是一种军事上的说法, 如果在战争来临前能占据关键位置 (制高点) , 我们将其视为好的策略。对于企业而言, 亦是如此, 战略就是企业发展的核心。它源于企业的市场地位、内部的核心竞争力以及企业文化, 因而它与这三者有着密不可分的联系。

第一, 企业将其营销组合结构化来开发他们的品牌, 巩固与顾客的关系。营销组合包括四个P:产品 (Product) , 价格 (Price) , 地点 (Place) 和促销 (Promotion) 。企业应该选择能最有效达成其目标市场及产生最大利润的组合, 即创造价值的最优化模式。许多成功的企业, 在其选择的组合中, 不同的元素相互支持, 并且在一段时期持续提供一个连贯的战略。

第二, 战略竞争力是通过层层推进的、持续的战略决策建立的, 可被描述为该企业发展的核心竞争力, 企业发展的核心竞争力包括企业结构、人力资源策略以及信息管理等几个方面, 尽管某个环节可以单独复制, 但是一个企业的战略优势只能来源于其过程的整体性。只复制其中的一方面, 其他企业并不能创造同等的价值。

第三, 战略同样与企业文化联系在一起。企业文化影响到企业社会责任 (CSR) 。战略性企业社会责任既包括由内到外的范畴, 也包括由外到内的范畴, 也可以说企业文化是一个企业的市场地位和企业结构共同作用的结果。

通过对企业战略的分析, 不论是提升市场地位与企业的核心竞争力, 还是促成一个和谐的企业文化, 战略发展的基本意图都是为成功做准备的 (这个成功的概念主要包含企业的持续发展) , 这与为避免失败而做准备是完全不同的。

既然企业战略关乎于企业的成功, 关乎于企业创造价值, 那么对于企业战略管理而言, 其关键也应该是为企业创造价值, 而不仅是避免失败。“成功”才是需要抢占的制高点, 失败的存在往往是因为企业正试图实现成功。从上述分析很自然地就衍生了这样的一个论点, 即企业战略管理的首要目标是成功, 而能否创造价值自然就成为了企业战略管理中考虑的首要因素。

2 创造价值是企业战略管理的出发点

首先, 企业是以营利为目的经济组织, 是最重要的市场主体。企业经济效益是企业一切经济活动的根本出发点。因而, 企业战略管理的终极目标是让企业可持续赢利并实现做强做大, 实现企业的社会价值。

其次, 企业战略与战略管理可称其为企业的智力资本 (无形资产) 。Kaplan和Norton (2001) 提出了一个很重要的见解:“无形资产只有在一定的情境下才具有价值。”他们认为, 好的企业战略 (包括企业战略管理) 使全部资产的价值体现出来, 因此, 好的战略不仅仅是创造无形资产, 更重要的是将无形资产转换为有形资产, 以更好地衡量战略。也就是说, 好的战略与战略管理更可能是市场价值中反映出来的东西。当然, 有一些有价值的非常好的策略 (包括企业战略管理) 可能只会在危机中才能体现出来, 而不好的战略与战略管理则可能创造不必要的风险, 它会摧毁价值, 特别是在变革的时代。

再次, 在企业战略管理的价值衡量方面, Kaplan和Norton (2001) 认为, 要确定有效的无形资产的价值太困难了, 因为无形资产对获利能力的影响是间接的, 在它实现价值以前必须将其贯彻于一个连贯的计划中。笔者认为, 这种观点过于悲观, 现在的策划师已有了计算无形资产的丰富经验, 已形成了一套较为完整的无形资产评估模型 (岳杰, 2009) 。

总之, 企业战略是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段, 充分利用本企业的人、财、物等资源, 以达到优化管理, 并最终实现提高企业经济效益与社会价值的目的。而企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施, 直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的多方面重大问题。诸如企业的经营方向、产品开发、市场开拓、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等, 它直接关系到企业的价值创造, 并始终是为企业创造价值而服务的, 即创造价值是企业战略管理的制高点。

3 “风险”是企业战略管理的副产品

企业战略管理一直受到理论界与业界的广泛关注, 与资产规模、企业业绩等一并构成企业实力的主要因素, 企业的战略风险管理在其中占据着重要地位。 在实践中, 有一个共同的观点, 即战略问题是风险的最大的来源。Raff (2001) 、Slywotzky、Drzik (2005) 发现战略风险通常比其他类型的风险更重要, 更难以理解和量化。本文认为可以将战略价值等同于评估价值和智力资本, 所以战略风险等同于无形资产的波动性。如果当前的股票价格可以合理衡量企业的价值, 那么无形资产大大超过了企业有形资产的价值。尤其可见无形资产比有形资产的价值更加重要, 当然, 也可能引起更大的风险。那么, 战略风险与企业的其他主要风险 (即金融风险、经营或费用风险) 有什么异同, 如何量化战略风险呢?

我们可以将其与企业的金融风险与经营或费用风险进行系统性类比。第一, 金融风险很大程度上是通过审查企业的账目来衡量的, 也就是说, 这些金融风险可以直接通过数据波动性来衡量。当然, 金融风险也有战略性的部分, 比如现金流危机、声誉危机等, 这些不确定金融风险也是一个战略风险。第二, 经营或费用风险是损失风险, 其源于内部流程、人员和系统的不充足或不成功, 或是来源于外部事件。这定义的解释可以非常广泛, 在实践中, 经营风险包括:①内部和外部欺诈;②人身伤害、歧视或专业疏忽的索赔;③有形资产的损害;④业务中断或流程失败所引起的损失。因此, 它是一个相对有限的活动范围。它涵盖了导致费用比率运行高于预算的所有事件, 经营或费用风险就是随着时间的推移费用差额与预算的整体波动性来衡量的。经营和费用风险同样也有一个战略的部分, 因为风险水平关键取决于为防止此类风险而对系统进行的决策。

战略管理风险区别于金融和经营风险, 因为他们对公布的账目有间接影响。Slywotzky和Drzik (2005) 在一篇被广泛引用的论文中指出战略风险主要可以分为7类:一是反映在利润挤压中的行业风险;二是技术风险, 包括知识产权权利的丧失;三是品牌侵蚀或崩溃;四是来自新加入者的竞争;五是客户风险, 如果依赖于少数顾客更为严重;六是项目风险;七是停滞发展风险。我们还要加上环境风险。可以说, 这份名单涵盖的是无形资产风险, 而不是有形资产风险, 而且这些风险通过调整评估价值计算的假设才可能被衡量, 因此难以直接量化未来不同观点的效果。此外, 不好的战略可能会导致其他损失, 而不仅仅是无形资产的损失。我们承认这些是战略性的风险, 但认为, 其可能被归类为战略赌博。

从上述分析来看, 所有战略决策都意味着风险, 但是战略风险管理的价值不能被严格衡量和管理。在最近关于战略风险的研究文献中, Mango (2007) 指出了四点:①战略风险是战略流程的副产品;②战略风险意味着向未知领域冒险, 这可能导致企业的毁灭;③战略风险管理是监督所有企业风险管理的过程;④战略风险管理是战略制定不可或缺的一部分。因此, 本文认为战略风险可理解为企业战略管理的一个副产品, 战略风险管理的重要组成部分包括如何应对可能出现的情况以及如何思考没有想到的。

4 “创造价值”与“规避风险”是辩证的统一体

控制风险就是创造价值, 这已经不是什么新理论了。从更广意义来看, 这一理论自古有之。于企业战略管理而言, 创造价值是其最终目标, 而风险管理则贯穿企业的各个环节与每一个决策活动之中。从企业战略、企业战略管理以及企业信誉、核心竞争力等无形价值资产角度来考虑, 良好的战略管理可以充分保护企业的利益, 提高和维护企业信誉度, 有助于企业创造价值, 同时也可以规避风险, 全面提升企业竞争力和资产规模。

风险的存在是因为企业正试图创造价值, 也可以说, 企业战略管理本质上是一种寻找价值和风险平衡点的艺术和科学。企业要实现价值的最大化, 需要建立在对战略风险的充分理解的基础上。对企业战略管理的优化, 使得企业承担的每一分风险都能创造最大的价值, 这是企业实现发展的制高点。

不论是在金融服务行业还是其他领域, 企业战略的制定者在制定战略和管理风险中都起着越来越大的作用。对于战略价值的评估, 是无形资产一个强大而日益敏感的措施, 被认为是一种战略投资或智力资本。这些战略资本包括企业的市场地位和其核心竞争力。本文认为更为量化的方法是可以将业务管理决策直接与企业价值的创造有机地联系起来。

总之, 战略风险源于战略的实施, 规避风险与创造价值并不矛盾, 但是不为了规避风险而放弃创新。对于战略管理中的这种很极端的风险, 各界也形成了一定的认识, 这些认识主要从“组织怎么使用情景设置?或德尔菲技术?或实物期权分析?”等方面进行了分析。具体这些方法是如何来规避风险创造价值的, 不是本文所要探讨的内容。

参考文献

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[2]岳杰.超额收益法基础上的无形资产评估模型研究[J].统计与决策, 2009 (17) :151-152.

多元化战略的风险规避论文 篇5

多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容, 也是企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上, 寻求企业能力与市场机会的最优组合。它直接表现为企业在产品发展的选择中, 是实施在单一产品线或业务领域向纵深发展还是实施在多个产品线或多种业务领域同时发展。因此, 它是企业产品经营和资本经营的综合体现, 是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。多元化战略是许多企业应对竞争实现快速发展的本能反映。随着采用多元化发展战略的企业越来越多, 民营企业多元化的风险也就越发地体现出来, 正像一位资深的民营企业家所讲:“多元化对民营企业既是一个机会, 也有可能是陷阱”。步入20世纪90年代后期, 世界上许多著名企业都开始收缩, 剥离不相关业务, 进行专业化经营。我国也有相当多的民营企业陆续陷入了多元化的困境, 甚至破产, 如太阳神和巨人集团的失败就是典型的案例。因此, 思考并研究中国民营企业多元化战略的风险防范问题就成为一种很迫切的需要。

二、民营企业实施多元化战略的风险分析

1. 市场风险大

企业由专业化经营转向多元化经营, 涉及到多个产业领域, 由于企业缺乏对新领域的经验积累和相关的战略资源, 往往面临着较大的市场进入障碍。这些障碍包括产业政策限制、资金规模限制、员工素质要求、行业交易习惯等等。由于我国民营企业一般规模较小, 缺乏资金、技术、管理人才以及平等的竞争环境, 所以, 相对国有大中型企业来说, 民营企业进入其它产业的市场风险更大。

2. 资源配置风险大

多元化经营要求企业将有限的资源分散投入到所经营的各个产业领域, 由于民营企业的资源相对更为有限, 在分散的资源配置方式下, 往往会使一些经营领域很难得到充足的资源支持。更重要的是, 一旦某个行业出现市场低迷的情况, 企业就不得不拆借其他资源维持在该领域的最低投入要求, 从而导致企业在各个经营领域内都难以形成一定的竞争力, 更不用说竞争优势了。这时, 多元化战略不仅不能获得快速发展或规避经营风险, 反而可能加大了企业的经营风险。巨人集团的经营实践, 就是典型例证。

3. 财务风险大

财务风险是指筹资决策带来的风险, 也就是因举债而加大了的经营风险。在市场经济条件下, 资金是我国民营企业发展的重要制约因素, 而多元化经营对企业的资本实力提出了更高的要求。从目前情况来看, 我国大多数民营企业主要依靠举债来满足扩大经营规模时的资金需求。在这种情况下, 一旦多元化战略的时机选择不当, 投资后新领域的业务不能迅速获得成功, 就可能导致资金供求矛盾加剧, 甚至出现信用危机, 最终企业就不得不剥离一些业务, 从而导致多元化战略的失败。

三、我国民营企业如何防范多元化战略风险

1. 端正动机, 谨慎进入, 防范市场风险

多元化经营的动机应该是为了充分利用企业资源, 分散经营风险, 实现品牌形象的扩张和延伸, 以谋求企业的进一步发展, 实现企业价值最大化。然而, 目前我国民营企业的多元化经营, 仍有许多是建立在企业追求迅速扩张和高额盈利的一种短期化行为。这种多元化经营一不追求投资的最低有效规模, 二不注重各项目之间在技术、市场上和营销特色上的关联性。这些企业的产品或市场被组合在同一个企业之中完全出于偶然, 无任何规模经济和范围经济可言。这样的经营战略之所以能够存在, 主要有些企业管理者在以前一段时期的经营中, 取得了一些成绩, 因而在潜意识深处产生了自我膨胀的感觉, 对自己的能力产生了不切实际的想法, 认为自己无所不能, 可以在各个领域内都取得成功。在这种心理状态的驱使下, 当某些领域出现有吸引力的市场机会时, 他们便会不顾实际情况如何而做出进入该领域开展经营活动的决策, 结果导致经营的失败。当然, 也有不少企业是为了避免竞争而开拓新的经营领域, 但由于对新的领域不熟悉、进入障碍多等原因而陷入困境。因此, 民营企业在考虑是否实施多元化战略时, 一定要动机端正, 谨慎进入, 只有这样才能有效地防范市场风险。

2. 依托企业的核心能力实施多元化, 防范资源配置风险

企业的核心能力可以定义为提供竞争优势基础的一组技能和技术的集合体, 而非单个的技能和技术。识别核心能力可以从以下几个方面来判断: (1) 从用户角度看, 核心能力应对最终产品所体现的消费者利益有显著贡献, 并实现用户看重的价值。 (2) 从企业未来的角度看, 核心能力应具有很强的“溢出效应”, 能为企业进入广阔的市场提供潜在的机会。 (3) 从企业竞争的角度看, 核心能力在竞争力上必须独树一帜。 (4) 从企业的可持续发展来看, 核心能力应具有持久性。 (5) 核心能力还要不易被竞争对手所替代。核心能力是企业竞争优势的重要来源, 是企业战略的核心, 同时也是企业多元化经营的基础。一个企业只有具备了坚实的核心能力, 才能带动主业和其他行业的良好发展。反之, 将会带来恶性循环, 造成多元化的全线崩溃, 就好像一幢地基不牢的大楼随时会有坍塌的危险。因此企业进行多元化, 必须以核心能力为根本。在我国, 海尔借鉴国际企业先进的经营管理经验, 将现代管理理论与企业的实际结合起来, 建立起既有世界最新管理理念又有中国传统特色的海尔文化体系, 这一文化体系就是海尔的核心竞争能力。依托这一核心竞争能力, 海尔进行了成功的扩张并取得了惊人的业绩, 走通了多元化之路。而近几年来, 国内一些曾经辉煌一时的企业在实施多元化战略时, 遭到了严重的挫折, 其根本原因就在于企业并没有真正形成可以作为多元化的坚实基础的核心能力, 在实施多元化战略过程中, 资源分散后经营风险急剧增加所致。

3. 把握好实施多元化战略的时机, 防范财务风险

多元化战略只是企业经营方式中的一种选择, 它并非是所有企业在发展中都能够作出或者都必须作出的选择。多元化战略的时机选择要综合考虑拟进入产业的发展状况 (外部条件) 和企业自身的发展状况 (内部条件) 这两个因素, 在两者间寻找最佳切入点。在行业或产品周期的不同阶段, 企业经营的难易程度是不同的, 企业所采取的战略也要有所不同。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业中去, 要避免进入成熟期或衰退期行业中, 这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此, 对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要, 这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中, 就会面临很大的风险。即使某个产业具有一定的规模和发展特征, 也具有市场吸引力, 企业能否进入该产业进行多元化经营, 还需将产业机会与企业的整体目标结合起来进行考虑。如果该产业机会不能推动企业完成整体目标, 就会占用企业稀缺的资金, 加大企业的财务风险;如果产业机会符合公司的目标, 企业还必须考虑是否具备介入该产业所必需的技术、资金和竞争力。只有充分分析企业面临的这些内外部条件, 找准实施多元化战略的时机, 才能大大降低其财务风险, 实现多元化战略的成功。

摘要：本文针对民营企业的特点, 分析了其实施多元化战略具有市场风险大、资源配置风险大和财务风险大的特点, 并从多元化战略动机、战略依托和实施时机三个方面对我国民营企业如何防范多元化战略风险进行了探讨。

关键词：民营企业,多元化战略,风险,核心能力

参考文献

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