多元风险（共11篇）
多元风险 篇1
摘要：分析了自然风险、国家宏观政策风险、投资法制风险以及地区政策优惠风险等企业多元化投资环境风险, 同时研究了投资总规模不当风险、投资总规模过大风险以及投资总规模不足风险等企业多元化投资规模风险, 并提出了完善多元化投资环境、落实多元化投资管理和技术保障以及规范企业内部治理结构等企业多元化投资风险防范有效途径, 以期为企业多元化投资风险防范提供提一下参考, 降低企业多元化投资风险。
关键词：多元化投资风险,分析,防范
多元化投资即是企业在不同领域、行业或产业间开展投资业务, 或是企业在同一生产中投资生产不同的产品, 以扩大企业的业务经营范围。企业开展多元化投资, 能够有效分散企业的投资风险、降低交易费用、提升企业内部合作以及树立良好的企业形象。然而, 企业多元化投资分散了企业的有效资源, 容易导致资金短缺, 同时对管理的要求相对较高。因此, 企业在进行多元化投资时, 应当注重投资风险的防范, 降低企业投资风险。
一、企业多元化投资环境风险
(一) 自然风险
随着我国改革开放的不断深入, 推动了我国经济的快速发展, 同时也使得我国社会经济发展呈现出不均衡性, 不同地区的经济条件和自然条件存在差异, 使得不同地域投资面临不同的风险因素, 即便同一风险因素在不同地域对投资的影响也存在一定差异。地理位置对于企业的投资风险有着重要影响, 条件优越的地理区位有利于新的投资部门的出现、发展以及扩张。同时, 交通便利的地理区位是各类物质与信息的集散地, 有利于将周围商品、信息以及能源进行集中并快速、便捷以及高效地传输出去。在企业生产过程中, 稳定的原材料供应能够确保企业产品的顺利生产, 反之, 企业生产过程中若原材料无法及时供应, 会直接影响到企业的生产和销售, 为企业带来经济损失。企业多元化投资中, 自然条件会为企业的多元化投资带来一定风险, 直接影响着企业的多元化投资。
(二) 国家宏观政策风险
企业在开展多元化投资过程中, 通常会受到国家宏观政策的影响而产生投资风险。国家对政策环境有着可控性和可操作性, 同时政策环境对企业具有高度可变性。不同地区国家的政策偏斜程度和扶持力度以及对不同产业的优惠或制约直接影响着企业的投资活动, 同时国家对有关产业的信贷利率、汇率以及税收和进出口政策同样会不同程度影响企业的投资生产活动。国家制定的各项经济政策和财务制度会受到国内外政治形势和经济发展与体制的影响而发生改变, 加上目前我国经济体制正处于深化改革阶段, 使得企业的多元化投资面临着一定程度的不确定性和风险。
(三) 投资法制风险
企业在开展多元化投资过程中, 通常会面临着投资法制风险, 一定程度上影响着企业的多元化投资。目前, 我国相关投资法律对投资主体及其地位、投资方式、投资范围、投资者的权益等企业投资内容进行了相应的规定, 同时国家出台的投资法律相应规定会对企业多元化投资方式、投资方向以及投资范围蚕丝不可避免的影响。企业在开展多元化投资过程中若不熟悉和了解相关投资法律法规, 可能会由于企业的投资方式不当、或超出法律法规允许的投资范围等因素而为企业的多元化投资带来一定风险。
(四) 地区政策优惠风险
近年来, 一些地方政府为了吸引更多企业前来当地投资, 制定各类招商引资政策, 以推动当地的经济发展。一些企业在进行多元化投资过程中, 缺乏对投资环境的科学调研, 仅仅受当地的招商引资政策优惠诱惑而前来投资。然而, 一些地方政府制定的地区投资政策优惠可能超越了当地政府自身权限, 使得当地政府开出的政策优惠空头支票难以兑现, 从而为企业的多元化投资带来一定风险, 直接影响着企业多元化投资活动的正常开展。
二、企业多元化投资规模风险
(一) 投资总规模不当风险
企业在多元化投资过程中, 通常面临着投资规模不当风险。企业在开展多元化投资时, 投资规模不当难以有效协调投资结构, 而企业的投资结构直接影响着企业的多元化投资规模。企业的多元化投资结构若长期处于失调状态, 会导致企业长线越来越长, 短线越来越短, 当企业投入无法确保企业的整个投资活动通畅运行时, 企业必然会被迫增加投入, 在长线截不短、短线又不能长的情况下, 必然会导致企业多元化投资出现规模扩张。因此, 企业的投资不当会使得使得企业投资总量失衡, 引发企业的投资结构失调, 经过一段时间后, 企业投资结构失衡又会导致投资总量的进一步失衡, 长此以往, 会导致企业多元化投资陷入恶性循环。
(二) 投资规模过大风险
企业在多元化投资过程中, 通常面临着投资规模过大风险。企业在开展多元化投资时, 若不全面考虑企业自身经济实力, 盲目扩大投资规模, 容易使企业形成高负债, 同时延长企业投资回收期, 使得企业的投资回收风险不断加大, 可能导致企业在投资过程中出现资金链断裂, 使得企业的多元化投资活动由于资金问题的无法正常开展, 影响企业的多元化投资成效。
(三) 投资规模不足风险
企业在开展多元化投资过程中, 投资规模不足也会给企业的多元化投资带来一定风险。企业的多元化投资规模过小, 会使得企业的投资缺乏竞争优势, 使得企业的技术开发能力受到限制, 同时先进设备、工艺以及技术难以运用于的企业生产中, 使得企业的多元化投资生产集中度、技术设备水平以及产品技术含量相对较低, 导致企业的生产工艺落, 使得企业的抵抗风险能力相对较弱, 不利于的企业的健康、稳定发展。同时, 企业在开展多元化投资过程中, 投资规模不足会加大企业的入市风险。目前, 我国市场经济体制不断完善, 企业市场竞争日益激烈, 企业在多元化投资过程中涉足新的产品领域或是生产新的产品, 会使得面临着资金运作、生产布置、人员培训以及产品质量体系认证等新的市场开发问题, 企业多元化投资规模一旦过小, 可能会使得企业难以达到市场准入门槛, 一定程度上加大了企业的入市场难度。
三、企业多元化投资风险防范有效途径
(一) 完善多元化投资环境
企业在开展多元化投资时, 应当不断完善多元化投资环境。企业在新领域中开展投资时, 所面临的投资风险通常会比企业熟悉的主营业务领域面临的风险更高。对此, 企业在开展多元化投资时, 应当以稳定且优势的主导业务为企业多元化投资的基本前提, 加深对企业新投资领域的了解和认识, 不断完善新领域投资领域信息和相应的技术。企业在多元化投资投资过程中, 在进入新领域初期难以迅速站稳脚跟, 企业应当利用自身原主导产业获得的资金来为企业新投资领域提供支持和稳定的保障, 同时企业也应当注重避免由于多元化投资风险而受到致命打击的客观要求。此外, 企业在开展多元化投资时, 应当实现投资主体多元化, 扩大投资规模, 有效分担投资风险, 提升企业投资的成功率, 确保企业各项投资活动的顺利开展, 为企业带来更大经济效益, 推动企业的不断发展。
(二) 落实多元化投资管理和技术保障
企业在开展多元化投资时, 应当落实多元化投资管理和技术保障, 确保企业新的投资领域具有资金、人才、资源、管理以及技术的必要保障, 确保企业新领域的各项投资活动的顺利开展。企业在开展多元化投资过程中, 应当注重为新投资领域提供相应管理和技术等方面的支撑。同时, 企业在开展多元化投资过程中, 应当对宏观政策、相关投资法律法规以及投资地区的投资优惠政策进行准确理解和把握, 沿着政府出台的各项投资政策和底线, 准确利用当地投资优惠政策, 减低企业多元化投资风险, 确保企业各项投资活动的顺利开展, 为企业带来更大经济效益, 推动企业的不断发展。
(三) 规范企业内部治理结构
企业在开展多元化投资时, 应当规范企业内部治理结构。企业治理结构直接影响着企业投资效益的提升以及企业投资风险的防范。企业在开展多元化投资时, 应当有意识地完善企业内部治理结构, 落实企业投资过程中风险防范工作, 不断提升风险规范化管理意识, 同时明确股东大会、董事会、监事会及经营管理层的责任和权力, 并建立完善的投资风险防范制度, 以先进的管理理念、管理手段以及管理方法来制约投资者和经营者的行为, 防范企业投资风险, 确保企业各项投资活动的顺利开展, 为企业带来更大经济效益, 推动企业的不断发展。
四、结语
目前, 我国企业在开展多元化投资时, 既面临着自然风险、国家宏观政策风险、投资法制风险以及地区政策优惠风险等企业多元化投资环境风险, 同时又面临着投资总规模不当风险、投资总规模过大风险以及投资总规模不足风险等企业多元化投资规模风险。因此, 企业在开展多元化投资时, 应当不断完善多元化投资环境, 同时落实多元化投资管理和技术保障, 并规范企业内部治理结构, 降低企业多元化投资风险, 确保企业各项生产经营过程的正常开展, 促进企业健康、稳定以及可持续发展。
参考文献
[1]罗欣.企业多元化投资风险分析与风险防范[J].投资与合作, 2013, (2) .
[2]王若文.集团公司多元化投资的风险分析和规避[J].财经界 (学术) , 2010, (5) .
[3]公平.多元化投资公路项目公共风险分析与防范措施[J].山西建筑, 2011, 37 (18) .
多元风险 篇2
多元视角下的青少年风险行为研究
大量的研究表明:随着年龄的增长,各种风险行为不断出现、增长并在青少年时期达到顶峰.为了解释这一现象,心理学家们从认知发展、社会性发展、情绪发展等不同视角出发考察了青少年风险行为背后的`心理机制.未来的研究应当不断整合各个视角下的研究成果以期形成一个更具解释力的综合模型.
作 者：刘燕 LIU Yan 作者单位：西北师范大学教育学院,甘肃兰州,730070刊 名：成都大学学报(教育科学版)英文刊名：JOURNAL OF CHENGDU UNIVERSITY(EDUCATIONAL SCIENCES EDITION)年，卷(期)：21(12)分类号：B844.2关键词：风险行为 发展 青少年
多元金融时代的风险成本控制 篇3
高风险成本使得许多企业的实际效率隐含价值为负数，即效率隐含回报低于风险成本：上市公司平均的效率隐含回报为10.8％，资本成本为16.3％，效率隐含价值为-5.5％；而我们重点关注的50家公司平均的效率隐含回报为15.4％，平均资本成本为17.9％，效率隐含价值为2.5％。
效率隐含价值为负数，意味着企业在长期中将失去股权融资空间，包括公开市场的股票融资空间和私募市场的基金融资空间，而股权融资空间的丧失最终会影响企业的长期增长：A股市场地产企业过去五年的总融资额相当于期初(2006年初)总资产的59％，相当于期初归属母公司权益资本金的1.6倍，上述股权融资空间又推动企业极限发展速度提升50～100％。未来，多元金融空间将在一定程度上替代股票市场融资和其他融资渠道，而多元金融空间的创造要求回报率高于风险成本。所以从长期看，财务安全的企业扩张速度并不一定慢。所谓扩张速度与风险成本的权衡，其实是短期扩张速度与长期扩张速度的权衡。
风险成本的历史痕迹
效率隐含回报是对企业安全回报的度量。实际中，一些企业为提升扩张速度、提高净资产回报率(ROE)，会选择提高财务杠杆、突破安全底线。结果，在扩张速度和ROE提升的同时风险成本上升更快。
在香港，那些曾经出现过资金缺口的地产企业，系统性风险的度量值BETA普遍在2倍以上，有些甚至高达2．2倍，由此推算的股权资本成本较市场平均水平高出近10个百分点，达到20％以上，净资产价值(NAV)折价50％以上。而且，即使企业当前财务状况改善了，历史的“痕迹”也不会在短期内消失，高风险的形象会保留在市场记忆中，使高资本成本、高折价的现象持续数年时间。
企业多元化经营风险 篇4
多元化经营也叫多样化经营、多角化经营。是美国著名战略学者安索夫于20世纪50年代提出的, 是指企业为获取最大经济效益, 在多个相关或者不相关的领域同时经营多项业务的一种经营战略。多元化经营分为相关多元化和不相关多元化, 其中, 相关多元化是指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联, 比如共同的市场、生产、技术、营销渠道等, 相关业务之间资源可以共享;不相关多元化是企业向和自身主业经营没有业务关联的行业发展, 注重无形关联, 主要是在品牌、管理上的共享。近期, 越来越多的中国企业正或高调, 或悄然地向与自己核心业务不相关的领域进军多元化, 是好是坏?是准备吃馅饼?还是可能掉入陷阱?企业应怎么看待多元化, 应如何分析企业多元化经营中存在的各种风险, 以便企业在进行多元化经营时能正确认识风险, 科学及时的对风险进行防范和控制, 将多元化经营风险降到最低, 是取得多元化经营成功的关键。
企业多元化经营风险的种类
多元化经营对企业扩大规模、分散风险起到很重要的作用, 但是, 多元化失败的例子让我们不得不分析多元化经营过程中新增加的诸多风险, 包括主业风险、新行业进入风险、管理风险、财务风险和系统风险等。
1. 主业风险。
稳定而具有优势的主营业务, 是企业生存的基础和利润的源泉, 是企业多元化经营的前提和保障, 也是避免企业多元化风险的客观要求。因此, 企业应当在拥有强大的核心“专业化”以后再考虑“多元化”。如海尔集团总裁张瑞敏提出的“东方亮了再亮西方”的经营思想, 长虹集团倪润峰的“独生子”政策, 都是先育大树后育林, 先“专业化”再“多元化”的经营理念, 最终取得了成功。企业的各种资源总是有限的, 多元化意味着对资源进行重新分配, 企业新行业势必分走原有属于主业经营的部分资源, 包括人力、物力、财力和管理层注意力的分散, 这些就很容易在企业中形成撒胡椒面的现象, 导致企业失去主业经营的竞争优势, 一旦主业经营被削弱, 不仅多元化经营面临危机, 整个企业的生存都可能受到严重的影响, 所谓分散风险的“东方不亮西方亮”的美好愿望可能变成“东方不亮西方黑”的噩梦。纵观多元化经营成功的企业, 都是在有了强大的核心主业后才实施多元化经营的, 比如海尔集团就是坚持了七年的冰箱专业化经营, 在品牌、管理等方面取得核心竞争优势后才逐步向相关行业扩展的。
2. 新行业进入风险。
韦尔奇曾经说过, 如果在一个领域不能做到第一或第二的地位, 就无法规避风险, 就不要进入这个领域。多元化发展意味着企业要进入新的领域, “新”可能就意味着“陌生”, 意味着企业要面临不同于自己主业经营的技术要求、市场规模、竞争对手、资金需求、销售渠道等多因素问题, 而企业的管理、技术、营销、生产人员都必须面对新的工作领域和业务知识, 这些因素都使得企业为进入新行业、涉足新领域付出较大的成本, 并承担较大的新行业进入风险, 如果在创新、技术、信息、质量、成本、品牌等方面没有自身的特色和优势, 则很难在新行业立足, 也无法对新行业实施有效的管理和控制, 企业的投入可能会“竹篮打水一场空”, 还有可能使企业原来的经营受到牵连危及企业生存。
商界有条法则就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险才最小, 企业一定要注意新行业进入风险, 不能盲目多元化、超前多元化, 而应该在企业已经形成核心竞争力的前提下, 重点考虑相关多元化, 这样比较容易在新行业站稳脚跟, 发展壮大。近几年, 西方企业多元化经营的一个显著特点就是以相关行业为主, 尽可能追求业务的相关性, 减少新行业进入风险。
3. 财务风险。
资金问题是企业多元化经营能否取得成功的重要因素。在我国, 大部分企业的资金都是依靠银行和其他金融机构的贷款, 多数企业内部也不具备实施多元化战略所必须的剩余资产, 如果过分追求多元化经营, 必然面对比较高的资金成本, 资金成本会随着筹资规模的增加而增加, 因此企业必将面临沉重的利息负担, 可能造成资不抵债的局面, 引起财务状况恶化, 面临巨大的财务风险。
资金紧张对大多数企业来说是经常性的问题, 多产业领域的延伸势必使得本来就不宽裕的资金更加分散, 每一个领域都供血不足, 这也是造成很多企业消亡的主要原因。巨人集团从最初的软件工程到生物工程, 再到房地产, 向不相关的行业不断扩张, 希望各行业齐头并进, 三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业, 产品更新换代快, 企业需投入大量资金进行研究开发;房地产行业属新兴行业, 利润率较高, 需投入巨额资金, 且回收期长、风险大;生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品, 要想得到消费者的认可, 企业需要投入大量的广告费用和宣传费用, 现金的流动性要求较高。各行业对资金的需求使得企业资金的周转发生了很大困难, 最后不得不宣布破产。
4. 管理风险。
企业实施多元化经营战略, 企业规模逐步扩大, 机构也会随之增加, 内部原有的分工、责权等平衡会被打破, 管理协调的难度会不断增加。德鲁克曾经说过, 一个企业多元化经营范围越广, 协调活动可能造成的决策延误就越多。对多元化企业来说, 如果不具备健全有效的管理体系, 没有储备充足熟悉新业务的相关人才, 那么伴随着多元化到来的管理的差异性、复杂性就可能造成管理决策失误、管理效率低下的后果, 增大企业管理成本, 扩大经营管理风险。同时在我国法人治理结构还不完善的前提下, 如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效, 管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时, 这些问题显得尤为严重。震惊世界的美国前安然公司, 主要问题就出现在管理上, 而管理的症结则集中经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定, 但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时, 随着业务活动的越来越复杂, 致使管理层无法控制, 产生多种问题, 最后走向破产。
5. 系统风险。
系统风险也就是对于各个产业、行业共同面临的风险, 它的诱因发生在企业外部, 是个别企业或行业所不能控制的, 是社会、经济、政治大系统内的一些因素所造成的, 它影响着绝大多数企业的运营。尤其在市场经济高度发展的今天, 产业间具有广泛的相互关联性。因此, 企业无论如何实施多元化经营, 鸡蛋依然放在市场这个大篮子里, 如果国家相关政策发生变化, 多元化经营就会受到影响, 企业“不要把鸡蛋放到一个篮子里”来减少经营风险的愿望非但不能实现, 还有可能因为资源的分散而加大风险, 削弱了抵御风险的能力。因此, 把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽, 照样会使鸡蛋全部被打破, 倒不如全力以赴看住一个篮子的效果好。
多元风险 篇5
摘要：农业上市公司实行多元化经营战略的原因源于自身的产业背景和行业特性。多元化经营的战略风险控制应遵循核心领域与多元化经营的协调，采取以核心能力为基础的适度多元化战略的指导原则。在实施多元化经营战略的过程中，农业上市公司应加强自身的经营管理水平，立足主业培育核心竞争力，同时还应注重多元化后的整合。另外，政府及相关部门应采取相关配套措施加强对农业上市公司多元化经营的监管。
关键词：农业上市公司；多元化；战略风险控制
一、引言
农业是国民经济的基础产业，农业产业及其子行业的协调发展是国民经济健康、稳定和可持续发展的前提和保证，农业在资本、劳动力、土地等方面为国民经济发展提供了重要的生产要素贡献。然而，农业发展不足却明显成为中国国民经发展的“短腿”，投入不足又是中国农业发展缓慢的一大突出问题。中国农业发展不足的现实，成为农业上市公司多元化经营取向的最大产业背景因素。从中长期纵观中国农业发展可以看到，自新中国建立以来，中国“以农补工”优先发展工业的经济发展战略造成了农业发展严重不足，发展过程中对农业与农民相对微薄的投入和政策补贴，未能对农业与工业均衡发展产生实质性效力，而且政府还通过直接税和间接税(即工农业产品价格剪刀差)方式从农业、农村攫取剩余资金，为工业化提供积累。同时，农产品在满足国内需求的基础上，部分出口换取的外汇及通过食物品种调剂积累的资金并未投向农业支持自身发展，而是投入到工业领域。据估算，整个计划经济时期以各种形式实现的农村资源向城市的无偿转移，归纳起来大约在6000亿元～8000亿元。即使到现在，这种农业和农村资源向非农产业和城市单向流动的局面也没有扭转过来。这些使得中国农业长期发展的基础薄弱，发展环境遭到严重破坏。考察1978年之后的中国农业发展可以看到，自20世纪80年代初实行家庭联产承包责任制以来，20多年的农业市场化改革消除了工农业产品价格剪刀差存在的条件，促进了以国家财政投入为导向、金融部门信贷资金为支柱、农村集体和农户投入为基础的多元资金投入新格局的形成，并由此导致农业直接和间接投入的增加，进而有力推动了中国农业经济的持续增长。但从财政资金和信贷资金的流出和流入的比较来看，直到21世纪初，对农村的征税(农业税和农林特产税以及对乡镇企业税收的总和)仍然大大高于财政对农业的支出，农村总存款远远高于农村总贷款，这意味着农业和农村资金仍然在向非农产业和城市净流出。农业上市公司对于为农业发展筹措资金、促进农业企业建立现代企业制度以及促进农业产业化升级等方面具有十分积极的作用。但受前述背景因素影响的农业上市公司多元化经营现象却甚为严重，且其中超过半数的农业上市公司向非农行业拓展，而实行相关多元化的农业上市公司却寥寥无几。国内许多学者对农业上市公司多元化与经营绩效的关系进行了实证分析，结果都表明：大多数农业上市公司的多元化经营战略没有实质提高企业的经营绩效，非相关多元化经营给农业上市公司经营带来了风险和绩效损失，多元化经营战略的目标并未实现。基于此，笔者对农业上市公司的多元化经营现象进行深入分析，提出多元化经营战略选择的风险控制机制。
二、农业上市公司多元化经营的原因分析
(一)农业弱质性和资本逐利性的矛盾是农业上市公司实行多元化经营战略的根本原因
农业属于低效产业，其经营业绩受自然环境、消费取向等众多不可控因素的影响，投资回收期相对较长，抗风险能力也较弱。而以农、林、牧、副、渔业的生产加工和贸易为主营业务的农业上市公司，不可避免地要受到农业弱质性的影响。然而，作为在资本市场上融资发展起来的企业，农业上市公司的根本目标是为股东创造最大回报，这是资本逐利本性所决定的。资本逐利本性要求上市公司所募集的资金迅速见效，以最快的方式获取最大的利润。农业天生的弱质性和资本追逐利润的本性之间存在着必然的矛盾。处于矛盾中的农业上市公司，为了保证一定的收益水平，选择从农业基础性投入中“退出”，转而积极寻求投资于短期内即可见效的非农行业，也是一种经营策略。
(二)主业难以“做大做强”是农业上市公司实行多元化经营战略的重要原因
相比较而言，中国农业上市公司都是小公司，股本和规模都不大，其主要原因在于中国农村产权市场发育不健全，许多企业缺乏具有资本运营能力的企业家和财务管理人员，只能依靠企业自身积累这种传统方式，而非兼并、收购、控股经营等现代方式进行规模扩张，难以“做大做强”。尤其值得注意的是，中国农业上市公司大多由国有农业企业重组而来，由于企业法人治理结构不完善，管理运行机制落后，导致企业市场竞争意识差，科研意识薄弱，缺乏核心竞争力，使农业上市公司主业“做大做强”难上加难。
(三)部分农业上市公司主要目的是借助农业“壳”资源，谋取便利和优惠政策
借助农业“壳”资源上市，农业上市公司能获得诸多实质性的好处，比如搞新产品开发时容易争取到开发资金和开发费，容易争取到所得税优惠，能很好地解决公司遗留问题等。在中国，无论上市方式是审批制还是核准制，“壳”都是稀缺资源。借助农业“壳”资源上市，不仅能实现上市融资目的，而且能“合法”地谋取到更多便利和利益。
三、农业上市公司多元化经营战略的风险分析
当企业在主业具备足够的核心竞争力并以此为依托实现规模扩张，或者在企业无法选择合适的领域而有意分散投资风险，或者企业从产品(行业)生命周期出发为延续生命线而涉足新领域等，企业均会考虑多元化经营。企业多元化经营的根本目的在于拓展企业新的利润源泉与增长点，有效分担企业生存风险，延续企业生命周期。正如管理大师杜拉克认为，多元化是一种战略，没有好坏之分，正确的多元化使企业的业绩与高度集中、单一技术或单一市场的企业绩效媲美，错误的多元化使企业在错误的行业中高度集中，后果不堪设想。因此，现实中的多元化经营风险多来源于盲目的多元化或者低效的多元化。
农业上市公司进行多元化经营的风险主要体现在以下方面。
(一)企业资源分散的风险(影响主业发展的风险)
企业进行多元化经营，需要重新分配企业的现有资源，资源的分配容易形成“撒胡椒面”现象，使得资源分散在不同的经营领域，既不能继续发展主业，也不能在新的经营领域有所作为，从而影响主业的发展，这一点在主业竞争优势不显著或正在逐渐形成的企业中表现得更明显。
(二)企业资金筹措的风险
企业进行多元化经营，往往意味着企业需要更多的资源投入，并集中表现为对资金的需求。企业的资金需求增加，企业便需要筹集更多的资金，一旦企业不能筹措到所需要的资金，便会影响企业的正常运转；同时，企业资金的使用是有代价的，即存在着资金
成本，而企业的资金成本在一定范围内随着企业筹集资金规模的扩大而不断上升，因此，企业的多元化经营会带来能否筹集到企业所需资金及资金成本上升的风险。
(三)企业跨行业运营的风险
企业进行多元化经营，意味着企业进入新的经营领域，而新的经营领域对企业来讲，意味着开发新的产品、开发新的市场、使用并创新技术，因此，企业将面对陌生业务能否有效运转的风险。
(四)企业跨行业经营管理风险
多元化经营的企业要面对多种产业和多个市场，将形成一个复杂的管理体系，大大增加了企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。
四、农业上市公司多元化经营战略风险控制机制
(一)总的指导原则
核心领域与多元化经营的协调，采取以核心能力为基础的适度多元化战略。核心能力是企业进行多元化发展的基础，但并不是说只要培育出了核心能力，企业就可以毫无顾忌地进行多元化扩张了。任何事物的发展都是过犹不及，多元化经营也不例外。企业的多元化经营要把握“度”，在核心能力基础上进行适度扩张，这样才不至于过度分散企业的资源。
1、多元化扩张前的核心能力基础
企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，如果企业原有的经营领域都不能守住，再开辟一个市场，就会“腹背受敌”，疲于奔命。企业在进行多元化扩张前要做到以下几点：首先，企业要识别自身所拥有的核心能力。自己在现有市场中哪些方面比竞争对手做得好，自己所拥有的核心能力存在于管理、技术、人力资源、企业文化还是其他方面，然后才能将核心能力用于竞争以获得竞争优势。其中，核心技术能力是企业多元化经营的重要核心能力，具有广泛市场前景的专有技术和专利技术是企业开展多元化经营的重要基础，核心技术能力与市场需求的结合是企业顺利开展多元化经营的重要前提。其次，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况。企业多元化进入一个新领域，需要一定的资源投入。不同的业务对企业核心能力的需求不同，一些业务需要相近的核心能力，而另一些业务则需要完全不同的核心能力。而且，新业务与原有业务会同时争夺企业的资源。因此，企业应当分析要进入业务对企业资源及核心能力的需求以及企业是否拥有该种资源及核心能力。在企业拥有剩余资源时开展多元化经营成功率较高。第三，企业要分析自己所缺少的资源和能力，对于这些能力，企业是要自行开发，从其他企业中获得，还是通过制定新的行业竞争规则而跳过该种资源或能力。同时，企业要考虑新业务的发展是否会使企业的战略资源和能力受到削弱。第四，企业在新业务中能否获得竞争优势，该种竞争优势的持久性如何。企业应当考虑，在新市场中，在与竞争对手的游戏中，企业能否赶超它们。第五，企业是否具有进入新业务所必需的管理能力。由于不同的业务所要求的技术手段和营销手段不同，对管理人员的素质的要求也不同，在管理模式上企业不应当以不变应万变。企业要分析是否具有在新领域进行经营的管理能力，以便采取相应的措施。如果企业达不到相应的管理水平，企业多元化经营将会导致管理混乱，甚至会出现管理失控。第六，企业应当考虑多元化是否会破坏原本一体化的战略资源。许多企业在将其战略资源引入到新市场后却遭到失败，主要是因为多元化将企业原本一体化的战略资源拆散了，破坏了企业的核心能力。企业中很多资源只有相互依赖才能发挥出其效力，如果多元化需要拆散本该集中在一起的战略资源，那多元化往往会使企业原本具有的竞争优势丧失殆尽，这样的多元化是不可取的。
2、多元化经营的“适度”
由微观经济学边际分析理论可知，企业利润最大化产量点位于边际收益等于边际成本之处。即MR=MC。同理，多元化经营最优程度位于多元化经营所带来的边际收益与所产生的边际成本相等的点。(1)多元化经营的边际收益。多元化经营的边际收益(MR)是指企业由于进行多元化经营而带来的整体收益的变化。多元化能使企业分散经营风险、降低交易费用、充分利用剩余资源、抓住诱人的发展机会、获得范围经济等，这些都能给企业带来收益。但是，由于边际收益递减规律的作用，随着企业多元化经营程度的增大，边际收益呈下降趋势。正如蒙特格利所说的，打算多元化的企业开始时将其剩余资源用于它可进入的最近市场，如果资源仍有剩余，企业会进入更远的市场领域，但是，当这些资源用于更远的领域时，他们将失去竞争优势而获得较低的租金，这意味着随着企业多元化发展，其所带来的边际收益将趋于减少，即多元化的边际收益与多元化程度之间是反向关系。而且，随着多元化水平的提高，企业非系统风险会随之提高，导致企业整体经营风险提高。(2)多元化经营的边际成本。多元化经营的边际成本(MC)来自于多元化经营对企业能力的需要与企业能力发展滞后之间的矛盾。首先是企业家精神和企业家能力滞后所产生的成本。企业多元化经营对企业家精神和企业家能力提出了较高的要求，企业家不仅应具有一定的冒险精神，还应当具有相应的创新意识和创新能力。创新意识和创新能力越强的企业家或决策者越能尽快弥补多元化经营对企业能力的需要与能力发展滞后之间的矛盾，使企业顺利进入多元化领域。其次，由组织结构的变化所产生的成本。企业多元化经营要求组织结构做出相应的调整，要进行适当的分权，以增加组织的灵活性。但是，分权管理模式对各级管理人员的素质要求更高，而且，分权式管理中存在更多的代理问题和道德风险问题，企业的监管成本会相应提高。再次，随着多元化水平的提高，高层管理者做决策所需信息的获取将更加困难。多元化水平增加将使来自于基层的信息不足或扭曲，从而产生经营成本。以上所说成本会随着多元化水平的提高而增加，多元化边际成本与多元化水平呈正相关关系。(3)多元化经营的“度”。1995年，马其茨(c.c.Markides)通过企业多元化经营的研究证实，任何企业都存在一个最优的多元化水平，他通过边际分析指出，企业最优的多元化水平是企业的边际成本与边际收益相等之处，企业只有达到最优的多元化水平，才能取得最好的经营绩效。为使企业多元化经营产生的利润最大，企业应当在MR=MC处进行经营。
企业基于自身核心能力进行适度多元化发展，才能充分利用自己所拥有的资源，抓住机遇，规避风险，获得多元化扩张的成功，赢得竞争优势。
(二)在实施多元化经营战略的过程中不断提高经营管理水平，增强风险应对能力
第一，建立健全现代企业制度，使农业上市公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的职能落到实处，使进入上司公司的资产完全按“企业法人财产权”管理。此外，政府和社会各方应努力根据市场经济的要求，营造企业家成长的优良环境，建立和完善以提升企业竞争力为核心的高级管理人员考核
机制，提高上市公司管理者素质和企业管理水平。
第二，引入战略机构投资者，多渠道筹集资金。引入战略机构投资者的目的是为了解决农业类上市公司的资金瓶颈问题。农业类上市公司大部分具有自然资源的垄断优势，但开发成本较高，容易出现资金链断裂的问题。如果引入战略机构投资者，可以为公司提供开发资金，同时，也可以完善上市公司的治理结构，提高上市公司的管理效率。
第三，立足主业，培育核心竞争力。对选择多元化战略的农业上市公司来说，稳定而具有相当优势的主营业务是农业上市公司的利润源泉和生存基础，也是多元化经营的基本前提。因为多元化意味着进入新领域；由于缺乏新领域必要的知识、信息和专长，进入风险往往较高，至少要承担比在熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新领域迅速取得可观的回报，以平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是农业上市公司避免因多元化风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务经营状况不佳，农业上市公司不仅缺乏足够的资源存新领域建立新优势，甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到农业上市公司的生存。所以，主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。那么，如何巩固并加强农业上市公司的主营业务，为多元化发展提供一个坚实的基础呢?问题的关键在于培养农业上市公司的核心竞争力。核心竞争力是企业最重要的资源，它决定了企业的经营范围，特别是多元化经营的深度和广度。成功的多元化经营应是企业核心能力与市场机会的良好结合，企业若是没有考虑其核心竞争力而盲目扩大经营范围，不但新业务难以取得成功，其原有主业也有可能被削弱，导致企业的核心竞争力受损，降低企业的竞争能力。所以积累、保持、运用和发展核心竞争力是企业长期的根本性战略。目前中国的农业上市公司可充分利用政策优势、发挥比较优势，大力推动农产品的深加工，提高农产品的科技含量，从而提高中国农业上市公司的核心竞争力。
第四，注重多元化后的整合。多元化战略的成败不仅取决于多元化进入的方向及进入的方式是否正确，还取决于多元化进入以后不同业务之间的整合。因为产业吸引力是随着时间而变化的，即使是经过缜密考虑的多元化战略，也可能在运作过程中偏离计划，导致经营业绩不佳或整体协同存在问题。企业在实行多元化经营战略后，要对企业全部的业务进行基于核心竞争力的业务重组。企业需要分析哪些经营业务拥有企业的核心竞争力，可形成整体协同效应，而哪些经营业务已不代表企业的发展方向，可能会制约企业的整体效益。企业需要从整体和长远的角度进行分析，对不适合的经营业务进行重组，以保证企业的核心竞争力。
(三)政府部门采取相关配套措施加强对农业上市公司多元化经营的监管
1、加大对农业的基础性科研投入
农业基础性科研项目往往具有很大社会效应。而中国农业上市公司由于农业科技开发见效期长，不愿主动承担农业研发成本，大都对内较少进行基础性研发投入，所以，中国应该学习世界各国尤其是美国、日本等发达国家的成功经验，加大对农业的基础性科研投入，补充农业上市公司的投入“缺位”。另外政府在给予农业上市公司资金投入的同时，可以帮助企业与科研院所联合进行科研开发，给企业以技术支持。
2、给农业投资以更多的优惠政策，通过政策吸引资金向农业产业转移
农业上市公司虽然正在享受着多项优惠政策，却普遍由于投资农业这一弱质产业而利润率偏低，导致本已承诺投资农业的募集资金流向非农产业，如果国家能够给农业投资以更多的优惠政策，农业投资的利润率得到提升或相当于非农投资的利润率，农业上市公司必然不会再冒各种风险和争议进行非农扩张，更多资金将会被吸引到农业投资上来。
3、加大对农业产业化龙头企业扶持力度
全国农业产业化联席会议认定的三批国家重点龙头企业中，上市公司共48家。农业上市公司属于农业行业的优质群体，农业产业化龙头企业现阶段在农业及农村经济发展中起到带动和辐射作用。国家对农业的投入应优先投入到龙头企业，根据农业行业的特殊性，对龙头企业给予进一步的政策倾斜，更好地发挥农业龙头企业的比较优势，通过龙头企业的先锋带头作用，促进农业上市公司乃至整个农业行业的发展，增强农业投资的吸引力。
4、加强政府协调服务功能，引导提高资金使用效率
在全球市场一体化趋势加强的环境下，农业产业内部仍普遍存在行政管理方式形成区域分割的畸形市场，政府应发挥协调服务功能，打破地方行政性垄断或限制，形成开放和公平竞争的全国统一市场格局，为企业创造宽松的发展环境。在尊重上市公司自主决定募集资金运用、资产重组等活动的前提下，政府对募集资金投向应该有所作为，充分发挥政府的协调服务功能，对农业上市公司资金的募集和使用进行产业引导和指导，提高资金使用效率。
5、制定限制资金投向的相关政策并进行监管
农业上市公司虽然“背农”却无相应制裁并仍能享受着相应的优惠政策，使越来越多的上市公司纷纷效仿，“背农”问题愈演愈烈。所以，应该从政策上制定农业上市公司资金投向的有关规定，按不同经济发展地区和农业各子业(农、林、牧、渔、农林牧渔服务业)实际情况制定比例，同时证券市场应该进行严格监管以确定农业上市公司将一定比例的募集资金投向农业产业，才能享受到相应的优惠政策。
多元化战略的风险规避 篇6
在一项关于多元化的研究中我们发现, 世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%, 进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去, 超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。一般讲, 多元化的战略风险表现在以下几个方面: (1) 技术开发能力不足的风险。产品优势与服务优势的核心在于技术的支撑。对于进入新的竞争领域的产品而言, 永续的产品优势源于研究和技术开发费用的投入。如果研发资金不够, 技术储备不足, 再盲目多元化, 分散资金和人员, 就会面临技术危机。 (2) 团队文化不兼容的风险。兼并与重组是多元化得以迅速实现的有效手段。然而, 现代企业要求形成良好的团队组织, 团队文化是企业凝聚力的基础。良好的团队文化和理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的。不同的企业有不同的团队文化。因此, 多元化的购并对企业的团队文化将是一个严峻的考验。如果购并企业与被购并企业的企业文化不相融合, 那么, 企业的战略目标就无从实现。 (3) 客户认知风险。客户对企业产品的认知一旦形成, 就很难改变, 这是企业多元化的又一个陷阱。有些企业错误地认为此领域的品牌知名度能顺理成章地转化为彼领域的品牌知名度。然而, 先入为主、品牌导向是市场竞争的有效法则, 也许正是这种有效性导致了品牌扩张可能的败绩。很难想象, 有可口可乐牌洗衣机、麦当劳牌彩电、“汰渍”香水的出现。
自身优势是成功的起点
正如一个健壮的母亲才能孕育出健康的婴儿一样, 企业多元化成功的关键, 在于企业在多元发展中是否基于自身的核心竞争力, 是否有充足的技术、人才、营销能力、管理能力的储备。如果偏离了企业核心竞争力, 即使是同一行业的相关多元化扩张, 也可能遭遇失败。比如国内海尔、TCL等家电企业涉足家用电脑, 本来家用电脑也可以归于家电产业, 但由于家用电脑的营销模式和产品特点与传统家电有很大不同, 因此即使普通家电成功的经验也不能带来其在家用电脑领域的成功。我们知道, 在这个竞争越来越激烈的市场, 企业要想成功必须依赖区别其对手的竞争优势, 要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务, 要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务, 即波特所说的成本优势或差异化优势。而这些优势的取得是依赖于企业所特有的能力, 即企业核心竞争力。
企业核心能力的形成可以是由于企业拥有独特的资源, 或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此, 企业的核心能力一定是其他企业不具备的, 而且是难以模仿的。当企业把核心竞争力应用于多元化时, 就可以在短期具备其他企业无法比拟的竞争优势, 并凭借竞争优势取得市场成功。所以, 企业在多元化领域的选择上, 要确保企业的核心竞争力能在新的领域得以应用。企业多元化扩张的速度也不宜过快, 要在做强本产业后再进入新的产业。多元化失败的案例告诉我们, 如果企业的多元化发展超越了企业能力, 企业就会陷入顾此失彼的尴尬境地, 最终拖垮整个企业。
合理的多元化战略, 应当是在企业做强本产业后, 基于原有核心竞争力进入新的产业, 在新的领域站稳脚跟, 并逐步取得行业的领先地位, 培养新的核心竞争力, 再基于新的核心竞争力步入其他新的领域, 形成良性循环的扩张模式。美国通用电器公司 (GE) , 其多元化涉及面非常广, 国内许多企业在多元化发展时都会以GE为榜样。可GE的多元化格局也是逐步形成的, 而且GE的前CEO杰克·韦尔奇在多元化方向的选择方面有个著名的观点:在其涉及的领域要么做到产业内的第一、第二, 要么退出。而相比之下, 国内许多企业在主业成功后迫不及待地一下子进军多个不相关的产业, 结果在所有进入的产业里都业绩平平, 无所建树, 甚至出现严重亏损, 影响主业, 走上失败的道路。不管企业实施何种形式的多元化, 培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务, 是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务, 尽力扩展市场占有率, 以求规模经济效益最大化。要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标, 并视作企业的生命, 在此基础上兼顾多元化。优秀的企业, 在经营领域的选择上都首先确定自己的核心主营业务, 积极培养核心竞争力, 并以此为基础, 考虑多元化经营。
协同效应是成功关键
许多企业的实例表明, 之所以发展多元化走上失败的道路, 是因为企业在实施多元化战略时, 不顾自身的基础, 而只看重产业暂时的高利润率。企业多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化两类。相关多元化是面对新市场, 以原有技术、特长和经验为基础开发新产品, 犹如从同一圆心向外扩大业务范围, 以寻求新的增长。如一家生产收音机的企业, 决定利用原有的设备和技术生产录音机, 这种多角化经营有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势, 风险较小, 易于成功。而不相关多元化, 是企业发展与原有产品、技术、市场毫无关联的新产品, 吸引新顾客, 开辟新市场。如春都作为肉制品加工企业, 在经过几年迅速的发展以后, 先后涉及食品、建筑、医药、高科技等行业, 这种战略风险较大, 一般只适用于实力雄厚的大企业, 中小企业不宜采用, 因而春都最终遭致了失败。
企业实施多元化战略, 即使是实力雄厚的企业也会表现为对新的竞争环境的不适应。所以, 利用相关性的战略扩张策略, 能发挥原有人才、技术、营销网络的优势所造成的协同效应。协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。比如, 销售上的协同, 产品使用共同的销售渠道或仓库等;运作协同效应, 即企业内分摊间接费用, 分享共同的经验曲线;管理协同作用, 即在一个经营单位里, 运用另一个单位的管理经验与专门技能。商界有一条很重要的法则, 那就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险最小。近些年我国多元化经营失败的例证很多, 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一, 就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大, 新进入的领域并非优势所在, 却急于铺摊子, 以致有限的资金被牢牢套死, 巨人大厦导致财务危机, 几乎拖跨了整个公司。
与此相反, 成功的海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营, 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力, 在行业占领领头羊位置。从1992年开始, 海尔根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入, 然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术 (制冷技术) 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业, 逐步向家电与知识产业进军。海尔集团多元化经营成功的经验可以归纳为: (1) 多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域, 辅以少量的大跨度多元化经营。 (2) 主要是运用无形资产 (品牌、管理方法) 及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产, 以此方法实现多元化经营, 从而达到低成本多元化的目的。 (3) 除最高主管外, 在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。
同时, 相关性的多元化战略还有利于客户的认同。不相关的多元化容易造成消费者的心理冲突, 如果产生心理冲突, 消费者可能只信任其一, 或者两者都不信任。我国的三九集团以999胃泰起家, 打响了品牌, 999几乎成为胃泰的代名词。然而三九集团进行多元化经营, 把999延伸到了啤洒行业, “九九九冰啤酒, 四季伴君好享受”, 让消费者不知所措。因为消费者不知道999啤酒是不是有药的味道。另外, 胃泰是保护胃的, 而饮酒过量会伤胃。999胃泰提醒人少喝酒或不喝酒以保护胃, 999冰啤又在劝人多喝酒以刺激胃。是卖药救人, 还是卖酒伤人?结果自相矛盾, 自己拆自己的台。而相关的多元化策略, 因为是在原有的消费者群中拓展业务, 所以容易产生共鸣。海尔从冰箱起步, 延伸至制冷全部领域, 再从白色家电到黑色家电, 涉及彩电等全部家用电器, 逐步打造出中国家电第一品牌。因为是在同领域延伸, 品牌传播也是在原有的顾客群中进行, 不但不会造成心理冲突, 还可以被认为是实力雄厚营销能力提升的表现。
创新是多元化成功的主线
创新是企业核心竞争力的本质内容。可以说企业核心竞争力的长期积累过程就是企业持续创新的过程。彼得·德鲁克说:创新是企业的核心专长。在企业多元化的进程中, 由于进入的是与原有经营业务范围不同的领域、生产不同的产品、面对不同的市场, 就需要企业打破原有的思维模式的束缚, 引进新的经营理念, 大力实行产品创新、技术创新、管理创新和理念创新。
企业多元化经营的风险分析 篇7
一、多元化风险的来源
为了更好的控制风险，首先就得分析企业多元化经营风险的来源。企业多元化经营的系统性风险主要是指国家的宏观经济市场环境和产业环境两个方面，在这里我们不作进一步探讨，现主要分析企业多元化经营时的一些非系统性风险。企业多元化经营的成功，不仅仅取决于不同产品或产业市场的非系统风险关系，而且取决于多元化进入后，企业战略的调整、企业资源的整合、组织结构的调整以及对员工的激励与约束等方面。
1．企业家与企业多元化经营的风险
作为企业多元化经营的决策者，企业家的决策能力和管理能力对企业多元化经营的成功有着很大的影响。西蒙的决策理论认为，人具有知识的不完备性、个人自身能力的限制带来预见的困难性和因为人的行动范围的有限性所导致的组织或个人决策过程只能是有限理性等特点。这种决策的有限性会使一些企业实施不适当的多元化经营。导致企业过度多元化经营的原因主要有以下几个方面。
(1）企业中存在的代理问题
现代企业中，大多数企业的经营者与所有者不一致，企业经理作为投资者的代理人，实际上控制了企业资源的使用，在使用企业的资源过程中，经理人员出于自身利益的考虑，趋向于将企业扩大和经营范围拓展，寻求企业的短期利益，从而造成投资的不合理。虽然，现在的董事会对经理层有了一定的监督，但往往由于他们对市场和企业情况不太了解而使得监督流于形式。
(2）企业家过于自信
企业经理对自身驾驭企业的能力和把握市场前景过于乐观，过高地估计了企业最优多元化经营水平。这种现象在原有业务经营成功的企业家中更加常见，由于多元化投资的正确性往往要2-3年才能看出，而这时，由于退出壁垒等原因，企业的多元化投资已经难以纠正。
企业家对待风险的态度，对企业的多元化也有较大的影响。通常，敢于承担风险的企业家，所经营的企业多元化程度比较高，企业风险也大。
(3）外部资本市场的变化
外部资本市场日趋完善，使得企业多元化经营利用内部资本市场的优势不断被削弱，从而使得企业多元化经营的边际收益曲线左移，企业最优多元化水平下降，原来处于最优多元化经营的企业即使内部条件没有发生变化，仍然出现了过度多元化。
2．多元化进入方式与多元化经营风险
多元化经营时，有些企业采取自主投资新建方式进入，有些企业采取外部兼并或收购的方式进入，这些不同的进入方式，产生的企业多元化经营风险也不同。彭罗斯指出：“有证据表明，如果一个企业能够收购另一个运行中的企业，其进入新领域的支出成本和技术的困难能够大大降低。收购一个工厂的成本要比重新建设低得多，且能够获得一个要花几年才能建立的市场位置，还能大大减少来自竞争的压力。特别重要的是，企业能够获得一支有经验的管理队伍和有经验的技术和劳动力队伍。因此，收购可以作为一种获取企业在新产业中所需要的生产服务和知识手段。提供内部企业生产所需的管理和技术，常常比减少竞争和降低进入成本更为重要。因此，收购常常是一种适当了解企业进入新领域和减少问题的特别适当的手段，以及决定是否在那个领域扩展以适当利用自己的资源。更进一步说，收购常常不需要现金流出，对于那些金融地位不够强大，但某一产品的管理和技术特别专业化的企业来说，收购可能是多样化活动的主要而唯一方法”。
随着资本市场的不断完善，采用收购和兼并等资本运作方式进入其他领域成为越来越多企业的选择。采用这样一种方式进入，尤其需要考虑新业务与旧业务的整合风险，不同业务主体的企业文化整合也是多元化企业所需要事先考虑的问题。采用内部方式进入的企业，则着重需要考虑新业务的产品周期、不同的市场拓展方法等方面的风险。
3．多元化经营的相关性与多元化经营风险
企业多元化经营的相关性包括产业的市场相关性和运作过程的相关性。贝蒂斯等研究认为，相关型多元化导致负的风险-收益关系，而不相关的多元化显示出正的风险-收益关系。可见，企业的多元化经营的相关性较大程度的影响了企业的经营风险。从投资组合理论来看，产业市场的相关性与企业经营风险成反向关系，产业的运作相关性是不同产业运作中对企业资源或能力的共享程度，它是与风险成正比的。
4．产业特点与多元化经营风险
产业特点与多元化经营风险的关系，我们主要从产业的发展状况来分析，当然，不同产业类型对企业的经营风险也有较大影响，比如风险投资业，由于其产业固有的高风险高收益特性，进入这样的产业，不管该产业处于什么发展状况，其风险会比较大。从产业的发展周期理论来看，任何产业发展都将经历幼年期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段。处于幼年期的产业，其风险大收益小，成长期的产业其风险大但是其收益也相应较大，而成熟期产业内的企业，其经营风险小，收益也比较稳定，衰退期的产业，企业的长期发展潜力小，风险较大。
5．财务能力与多元化经营的风险
在企业资源有限的前提下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性有机协调等财务问题。资产结构性管理的目的，在于确定一个即能维持企业正常生产经营活动，又能在不减少风险的前提下，给企业带来尽可能多的利润或流动资金水平。
二、多元化经营风险防范
实行多元化经营战略，根据资产组合理论，他可以在一定程度上降低企业经营的市场风险。但是，其运行风险可能会大大增加，多元化经营风险的存在是任何企业所不可回避的，如何在一定经营绩效水平的前提下把企业多元化经营的风险控制到最小，是理论界和企业界共同关心的问题。
1．企业家能力的缺乏
当市场发展处于初步阶段的时候，一个企业的快速壮大的原因可能有很多方面。各种短缺经济，诱使了短期高利润行业的出现，而有些企业可能把握了这样的一次机会，从而能快速成长。有些企业可能是得益于与政府的关系，从而享受如垄断等政策效益，使其获得成功等。这些领域的成功，可能使得企业家们过高的估计自己的管理经营能力(但实际上其经营管理能力并没有达到多元化经营所需的要求)，其成功经验会诱使企业进入新的领域进行经营，从而陷入多元化经营的“陷阱”。即使有些企业在原有领域内是由于其企业家的出色管理所取得较大成功，但多元化经营时对企业的经营要求与其在专业化经营时的要求是不一样的，如果企业家不能适应这样的一种变化，会对多元化后的企业经营造成很大风险。所以实行多元化经营首先就要求企业家对自己有个清醒的认识，看其是否具备了多元化经营的能力。
2．企业不具备核心能力
理论界的分析和企业界经验表明，如果企业的多元化经营是建立在其核心能力基础之上，其经营成功的可能性会比较大。核心能力是企业获得持久竞争力的关键，也是企业在新的领域中成功的关键。企业多元化之前，得分析其是否具有核心能力，以及新的业务是否是围绕其核心能力展开或是否有利于核心能力的培养。
3．企业的资源能力限制
企业的资源不仅包括其财务资源，还包括其人力资源、技术资源、企业文化等方面。后续资源的不足，往往造成其多元化经营后财务链条脱节，新行业的进入需要大量的额外资金，这就要求企业的主业是否能够提供所需的资金;企业是否有充分的人才储备，企业家的经营管理能力必不可少，但是其内部的技术人才、营销人才的储备是新业务成功运作的关键;企业文化在现代企业中的作用越来越大，新旧业务之间企业文化的整合是多元化后成功经营的一个不可缺少的因素。
21世纪是一个充满了挑战与变革的世纪，而同时风险也孕育在挑战与变革中，过去的经验在新的时代和环境中不一定完全适用，盲目认为企业多元化经营的战略必然可以分散和降低风险是非常危险的。唯有意识到多元化经营的各种风险，冷静分析其产生的各种根源，并相应地采取防范措施，才有可能成功地运用多元化经营战略，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：企业推行多元化经营战略的过程中, 由于信息的不完全和不确定性, 将会导致企业面临各种风险。本文分析了企业多元化经营中由于企业家个人因素, 多元化进入方式, 多元化经营的相关性, 产业因素, 企业财务因素等导致的风险。在此基础上, 分析了企业多元化经营风险的防范措施。
试论铁路多元经营企业风险及防范 篇8
一、铁路多元企业风险
1、企业产权风险
明析的产权是企业生存和发展的基础，但是事实上铁路长期政企不分的体制，是铁路开展多元化经营时绕不过去的一个现实。铁道部作为管理运行铁路的政府部门，承担着监管职责和公益角色，但作为企业，又要努力提高自身的经济效益。多元化经营要求转变铁道部的政府职能、转换铁路局的经营机制，落实铁路局的市场主体地位和生产经营自主权，但十多年来，铁路政企合一和“大一统”的管理体制延续至今，体制机制没有实质性的变革，以至于铁路运输企业与多元经营企业产权不清晰，经营业务界面不清，人员混岗，核算不规范，经营成果不能真实反映。
2、项目风险
企业的决策者由于缺乏进行深入的产品市场预测和成本分析而盲目选择项目并匆忙上马，其结果： (1) 投产后由于产品卖点不突出、性价比无优势销路不畅, 或虽属专利技术，但不实用;或虽为实用专利技术，但做为商品被消费者认可并购买仍有一定距离，造成产品滞销。 (2) 选择的技术或设备较落后，没有竞争力，企业投产之日即是技术设备乃至产品被淘汰之时，现实中短命项目比比皆是。 (3) 项目选择过大，资金不足，导致建设周期过长成为胡子工程，长期形不成产能而错失盈利的好时机。 (4) 投产后一些不可预见费用进入产品成本造成实际成本远高于预测成本，企业连年亏损。
3. 授权风险
铁路多元企业的产生主要是作为减员分流和提高效益的重要渠道，由于体制的原因，如果对被授权人失察或缺乏相应的监督约束机制，导致被授权人滥用权力、决策失误或泄露商业机密，势必给企业造成重大经济损失。如果授权不放权，被授权人的积极性创造性得不到有效发挥，直接影响铁路多元企业的决策效率和运转效率。如果放权过度大撒把，可能出现被授权人滥用权力甚至以权谋私，损害企业利益。
4、合同欺诈风险
由于经济法律或市场规则的不完善，以及人们道德水准的低下，利用合同进行欺诈的人或团体并不少见。特别对于那些部分铁路多元企业的经营者因法律意识淡薄或经验不足，在定立经济合同时，标的、义务或违约责任不清，或缺乏对合作方的资信情况调查，出现款已汇出不见货到，或货已发出不见款回，甚至于连人都找不到的情况。
5、担保风险
在为其他企业提供借款担保时缺乏对被担保方的深入考察了解和资信评估而担保，当被担保方无力偿还时要承担连带责任，代被担保方偿债而引火烧身，造成重大损失。
6、管理风险
随着铁路多元企业的规模扩大以及铁路改革的深入，经营者的素质如果不能及时提升，仍然采用传统式的管理手段，可能出现管理混乱。或财务管理失控，资金大量被挪用;或部门之间不协调，效率低下，直接影响生产与经营, 丧失盈利机会;或质量问题、安全问题频出，损失严重;或决策失误造成有形及无形资产流失等。
7、人才配置风险
铁路多元经营企业似乎比较幸运，因为它不必像国外企业那样经常面对劳资谈判或罢工威胁，但是铁路多元经营企业，却不得不面对职工的低效率与消极怠工、泄露企业商业秘密等等诸多问题。多经系统引入的大学生 (不含合同工) 由路局统一接受分配，而路局接受签约大学生的标准按照铁路的主要专业优先，大多数为电力、交通、控制、土木等工科专业的学生。而多经系统作为以商贸交易、旅游餐饮、物流配送等以第三产业为主的产业，人才的引进对多经系统的壮大和发展来说是极为不合理的，像法律、管理、会计、金融、市场营销等相关的管理类学科的急需专业的学生引进较少，使得专业不对口现象较为严重，造成学生难以真正发挥自己所学的专业知识。且多经系统的企业激励体制不完善，存在吃“大锅饭”的现象。人才配置不当会影响到铁路多元企业生产经营的各个方面，严重时会影响一个企业的生存和发展。
8、事故风险
由于经营者存有侥幸心理，缺乏对恶性意外事故的预见能力和足够重视，没有采取必要的防范和规避措施，如购买财险和员工人身意外伤害险等，一旦发生突发性恶性事故，企业难以承受甚至被压垮。
9、泄密风险
由于企业管理不严造成企业的核心商业机密或核心技术机密外泄，致使企业丧失许多商业机会而赢利能力下降或丧失技术优势而败于竞争对手，给企业造成无法弥补的重大经济损失。
10、成就风险
有的经营者有了一些业绩后开始自满，放弃了艰苦创业精神和脚踏实地的作风，放松了日常的企业管理和长远的发展谋划。或整天忙于琐事应付，或终日沉醉于酒色之中，更有甚者业大脾气长、店大欺客，损害了企业与消费者的关系。不知不觉中竞争对手崛起，市场份额下降而走向衰落。
二、针对种种企业风险，应采取的防范措施
1、压缩法人数量, 实现企业整合。
在最近几年, 铁路系统和其他行业的中央企业, 都在推进主辅业分离、辅业改制, 厘清政府和企业的权责边界。对于铁路多元经营企业来说, 在企业发展到一定规模后, 对内部资源和业务进行重组通常是必要的, 特别是在企业外部环境发生巨大变化的时期, 对内部资源进行调整, 形成与环境相适应的经营结构和战略模式, 是企业持续发展的必然选择。铁路多经企业对已形成及新整合的资源消化吸收过程就是重组和再造的过程。日本及韩国等一些大企业集团的迅速膨胀式发展调整的战略原则值得借鉴: (1) 消除集团内重复和自我竞争的业务; (2) 集中发展具有优势竞争力的业务; (3) 实施业务地域分布调整; (4) 减少企业和业务跨度, 出售和剥离弱小企业。借鉴这些原则, 铁路多经企业对有形资源的整合可以采取以下对策:首先实现直属公司内部、区域公司内部相关相近产业的有效整合, 再通过整体业务区域性规划, 通过股权和资产交换将相同业务分区域集中, 实现直属公司问、直属公司与区域公司问按同行业市场占有率建立有竞争优势的专业化公司, 以股权方式进行集中和整合, 逐步减少和消除同一地区内的铁路多经企业同业竞争;通过选择和集中有形资源, 构造跨区域核心竞争企业。并以分流人员为主, 加快出售和剥离弱小企业, 稳步推进, 配套实施, 积极压缩企业法人数量, 关闭注销长期亏损企业。
2、对涉足的行业及项目要做全面深入的调研。
大中项目必须请专家组编制项目建议书和可行性研究报告，对产品定位、市场预测、建厂条件、建设规模、原材料供应、设备选型、技术方案、资金预算、环保要求等做出科学详尽的预测分析并制定项目实施方案。项目投资要留有余地。设备、技术及工艺的选择要有一定的先进性。对各种专利技术，要摸清其实用性、普及性、性价比及规模生产的可行性。
3、经营者确需授权时, 本着不拘一格选贤任能的原则, 对被授权人的社会背景、道德品行、工作经历、工作能力、专业特长、既往业绩一定要进行详尽考察并面试。
授权可采用试用、正式聘用分步进行, 逐步加重责任。授权一定要有度, 责、权、利明确统一。对一些重要岗位可由熟悉的人提供担保。要建立和完善监督约束机制并形成制度化, 定期对被授权人的工作进行考评, 不合格的随时解聘。
4、强化法律意识，严格订立和履行合同。
首先经营者要熟练掌握有关经济法规，或聘请律师兼任法律顾问。订立每项合同都要严谨，明确标的、双方的义务及违约责任。要自觉履行合同，恪守信用，决不违约。对新开客户要进行全面考察，或通过金融机构进行资信调查，不与资信差的企业往来。
5、谨慎为他人提供担保。
主要是对被担保方的资信情况进行调查评估，可自行调查或委托资信调查机构调查，通过了解被担保方的开户银行和客户调查其注册资本、资产负债、赢利能力、支付能力、管理现状和企业信誉，评估分为好中差三级。要严格担保审查程序，资信好的可予担保，一般的须谨慎，差的不予担保。
6、增强经营者自身素质，提高经营者管理能力。
经营者在工作中要善于积累经验，不断更新知识，提升指挥、组织、协调和控制能力。建立严格的企业管理制度，从严治企。要善于运用动机激励，最大限度地调动广大员工的积极性和创造性。如果感到力不从心，应聘请职业经理人授权管理企业。
7、改变人才引进模式，加强人力资源管理。
对大学生的引进要本着与多经企业专业对口，更多地引入经济、管理、营销类人才，使学生所学知识更多地在企业的发展中发挥更大的作用;在人力资源管理上，要通过人力资源的不断整合，重造企业新的具有竞争力的人力资源。一要坚持以人为本，实行人性化管理原则;二要建立尊重人才、尊重知识、尊重创造的人力资源管理体系;三要建立一套科学的薪酬制度，形成激励与约束相结合的人才培养、选拔、考核、使用的有效机制，形成兴人才等于兴企业的基本理念;注重对现有人力资源的培训和综合开发，鼓励员工自己学习和建立企业终身学习机制，加强对企业职工的教育培训，进一步提高职工的素质，提高企业管理的能力，
8、克服侥幸心理和麻痹思想，杜绝意外恶性事故。
凡事预则立，不预则废。要从最坏处着眼，从细微处着手，提高全员安全意识，搞好员工技能培训，购买企业财产险、员工意外事故及伤害险等，以防不测。
9、建立健全严格的商业机密保密制度，并实行分级管理。
对核心商业机密及核心技术要掌握在经营者或其他可靠人手中。在业务交往、信息传递过程中高度警惕，提高工作技巧。教育员工自觉树立为公司保守商业机密的职业操守。
10、建立监督激励机制，敦促企业经营者时刻保持清醒头脑，创业路上不歇脚。
在取得一些业绩后，经营者要冷静地回头看，认真总结经验教训，制定下一步发展战略。在资本扩张上仍须谨慎决策，切忌盲目性，看准的项目大胆去干，一时看不准的可暂缓或另选其他项目。
摘要：文章通过对铁路多元经营企业发展中遇到的风险进行分析, 总结铁路多元经营企业风险的防范措施。
关键词：铁路,多元经营,企业风险,防范
参考文献
[1]张建科.铁路多元经营发展之我见.《理论学习与探索》2010年第02期
[2]武军.铁路多元经营企业发展的思考.《沿海企业与科技》2009年第3期
企业多元化发展中的风险控制 篇9
一一、多元化的动机
一是规避经营风险。中国有句俗话“西边不亮东边亮”, 当行业需求不确定, 顾客忠诚度不高, 市场竞争激烈, 企业前途未卜之时, 为了分散经营风险, 多元化经营不失为一条好的途径。同时由于自然的原因或社会的原因使本行业成为衰退行业, 为了转移风险, 就必须进行多元化经营。二是获得新的经济增长点。当企业在原有行业内增长处于呆滞状态, 为了寻求新的经济增长点, 把眼光放开, 在新的行业内寻找机会, 往往会比“吊在一棵树上”好, 可达到事半功倍的效果。三是充分利用现有资源。由于现有经营领域资源有了剩余, 企业就会想方设法去扩大自己的规模, 从而达到充分利用资源, 获得满意利润的目的。在有经营资源剩余的情况下, 企业往往选择多元化经营。实践证明, 多元化并不是一片光明, 往往是回报和风险同在, 馅饼与陷阱共存。成功的关键是, 通过有效的策略选择规避风险, 跳过陷阱吃馅饼。
二二、多元化的风险
多元化战略能给企业带来良好的发展机遇, 是企业扩张过程中有效的战略方式。但是, 多元化是有条件的, 是企业内部发展要求和外部市场机会共同作用的结果, 而绝不是企业决策者主观想象的产物。实践证明, 并非所有企业都适合多元化, 企业推行多元化要充分考虑其利害关系, 在最大限度追求多元化的优势的同时, 还要充分考虑和规避多元化风险: (1) 资源分散风险。多元化导致企业产品组合宽度有余, 而深度不足, 使企业总体规模庞大, 但局部产品领域的规模效益不明显。资源的分散不利于企业核心业务的扩大, 将削弱企业原有产品的市场开拓能力。 (2) 决策风险。多元化使企业同时面对若干个不同的市场领域, 各市场需求的差异性将给企业管理和决策的科学性, 带来较大的风险性和不确定性。企业同时进入的市场领域越多, 管理和决策失误的可能性就越大。 (3) 财务风险。多元化战略同时对若干个市场领域进行投资, 将导致企业对资金需求量大幅度增加, 在投资和筹资两方面增加了企业财务风险。跨行业投资在市场需求把握、技术开发和管理模式适应性等方面都存在不确定性, 外部交易成本的增加和新技术开发难度大使企业投资的有效性降低。同时, 大量筹资使企业负债比率增加, 偿债能力降低, 风险加大。 (4) 效率风险。由于企业多元化所进入的不同市场领域的获利能力不可能完全相同, 甚至某些领域会出现亏损现象, 在多元化企业整体盈利的情况下, 这些亏损领域不会像专业化经营的单一企业那样被竞争所淘汰, 而是从其他盈利领域中抽调资金进行补贴和挽救。因此, 多元化内部可能存在跨领域补贴和大锅饭现象, 将降低企业整体竞争实力。
三三、多元化的风险规避
1. 做好决策分析。
企业进入一个新领城应知道需要哪些战略资源, 自主拥有哪些资源, 应创造或购买哪些资源, 并以此为基础将它们重新组合, 形成一个共生的组合体。因此, 在战略实施之前要做好目标行业的综合分析。 (1) 相关性分析。目标行业的选择, 相关性分析是必不可少的。相关分有形相关和无形相关两种, 有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面, 相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联上时, 其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功, 主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域, 实现资源转移和共享, 在新行业容易站稳脚跟。有的企业多元化经营之所以失败, 就是因为企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础, 多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准, 判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中去。 (2) 互补性分析。互补性可分为资源互补和战略互补。资源互补可节约资源, 提高资源的利用效率, 同时能更好地为建立企业核心竞争力服务。战略互补是着眼于长远利益, 它要求我们从全局的高度看问题, 利用整体性思维去思考, 来处理企业的战略互补性问题。 (3) 综合性分析。企业的目的不同, 选择行业的侧重点也不相同, 如建立核心竞争力的企业侧重点往往放在互补上, 而规避风险的企业的侧重点却是放在相关性上, 所以通过分析企业与行业的互补性和相关性, 结合企业的目的进一步筛选行业, 最后目标行业的确定, 还要经过三重检验:一是行业吸引力检验, 二是进入成本检验, 三是潜在能力检验。通过三重检验, 选择最优的目标行业进行多元化经营。
2. 多元化要立足于企业的核心竞争力。
企业多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化两类。有些学者把企业多元化的失败归罪于不相关多元化。然而, 笔者认为, 是否选择相关多元化道路不是区分多元化战略成功的标准。企业多元化成功的关键, 在于企业在多元发展中是否基于自身的核心竞争力。如果偏离了企业核心竞争力, 即使是同一行业的相关多元化扩张, 也可能遭遇失败。比如国内诸如海尔、TCL等家电企业涉足家用电脑, 本来家用电脑也可以归于家电产业, 但由于家用电脑的营销模式和产品特点与传统家电有很大不同, 因此即使普通家电成功的经验也不能带来其在家用电脑领域的成功。面对竞争越来越激烈的市场, 企业要想成功必须依赖区别其对手的竞争优势, 要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务, 要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务, 即麦克·波特所说的成本优势或差异化优势。而这些优势的取得是依赖于企业所特有的能力, 即我们所说的企业核心竞争力。企业核心能力的形成可以是由于企业拥有独特的资源或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此, 企业的核心能力一定是其它企业不具备的, 而且是难以模仿的。当企业把核心竞争力应用于多元化时, 就可以在短期具备其它企业无法比拟的竞争优势, 并凭借竞争优势取得市场成功。企业在多元化领域的选择上, 要确保企业的核心竞争力能在新的领域得以应用。企业多元化扩张的速度也不宜过快, 要在做强本产业后再进入新的产业。多元化失败的案例告诉我们, 如果企业的多元化发展超越了企业能力, 企业就会陷入顾此失彼的尴尬境地, 最终拖垮整个企业。合理的多元化战略, 应当是在企业做强本产业后, 基于原有核心竞争力进入新的产业, 在新的领域站稳脚跟, 并逐步取得行业的领先地位, 培养新的核心竞争力, 再基于新的核心竞争力步入其它新的领域, 形成良性循环的扩张模式。
3. 战略实施中要循序渐进, 发挥协同效应。
多元风险 篇10
2008年1月12日，“2007-2008中国房地产年会”上，声名赫赫的“郎监管”(郎咸平)又对中国企业发炮了。
只是，郎教授这次发难的对象并非一般意义上的房地产企业，而是人们熟悉的中国家电行业名企海尔集团——2007年8月，有媒体报道，海尔集团准备用200亿，300亿元来发展地产业务，以获取集团新的利润增长点。
郎咸平在会上作主题演讲时单刀直入：“很多做制造业的企业家觉得没劲儿了，干不下去了，不好干。干什么呢?转成海尔现象，做房地产去了。”他将这种采用非相关多元化策略，进入与自己核心业务不相关领域的现象归结为“海尔现象”；并认为这一现象近期频繁出现，缘于中国企业在“产业链竞争中定位错误”。
除海尔之外，近来众多的中国企业也纷纷非相关多元化。该现象背后有什么驱动因素?该策略前景究竟如何?
悄然兴起的非相关多元化热潮
近期，越来越多的中国企业正或高调，或悄然地向与自己核心业务不相关的领域进军。2007年4月30日，青岛海信集团资1-8亿元在天津兴建的顶级奢侈品店——天津海信广场对外开张纳客，正式进军房地产，高调实施非相关多元化。海信自创建以来，一直以电子技术，3C(家电、通信、信息)产品的制造为核心业务，主要产品包括电视、空调、冰箱、计算机、移动电话、软件、网络设备等。不过海信近年来相继进入房地产行业与高档零售行业：1995年，成立青岛海信房地产股份有限公司，房地产成为其主导产业；海信还在天津兴建顶级奢侈品店——海信广场，在青岛兴建高档购物广场——海信奥运广场。
家电巨头海尔近年来也热衷非相关多元化策略。海尔最初以冰箱业务起家，核心业务集中在家电领域，如空调、冰箱、洗衣机等。海尔近几年又进军彩电、电脑、手机、生物制药，甚至房地产与金融等领域。2007年1月，青岛海尔洲际酒店的开张标志着海尔高调进入酒店业。2007年8月，海尔又斥巨资进入青岛的房地产业。
海尔集团董事局主席张瑞敏昔日曾公开表示，不会涉足房地产市场，为什么还是成立了房地产公司呢?张瑞敏的解释是：“我们不是炒地皮，也不是炒房子，而是要开发建立独自的白色家电与住宅的智能化系统，我们叫它‘家庭网络中心’。如今，白色家电的发展已经遇到了很大的瓶颈，单靠出售白色家电，几乎没有利润，而目市场的竞争也越来越厉害。所以，我们要开发下一代的智能化家电产品，并且让这些家电与智能化住宅配套，形成一个网络，提升住宅的含金量。这样我们在出售房子的同时，也出售配套齐全的海尔智能化家电产品。”无论如何，人们还是可以从中看出，张瑞敏已准备将房地产作为集团利润新的增长点。看来，房地产暴利真的让这个家电巨头也坐不住了。
其实，2007年，中国电子信息百强企业前20名中有11个已经实施了非相关多元化策略，包括联想、海尔、美的、TCL、长虹、比亚迪……房地产行业是近年来中国企业进行非相关多元化的热门行业，比如家电零售连锁企业国美、苏宁进入房地产行业；电脑制造商联想、能源企业鲁能、服装生产商雅戈尔、红豆等也进入了房地产行业。
以多元化寻找新的利润增长点
追求企业新的利润增长机会是中国企业热衷“非相关多元化”的主要原因。中国经济的高速发展，居民消费能力的提高，对高档的零售场所、金融理财、房地产、旅游等方面的需求急剧增长。在这些新兴市场，中国电存在巨大的供应短缺，从而为现有大企业提供了市场机遇。这些新兴行业由于政府的管制造成很大的进入壁垒，从而使竞争尚不充分，市场空间很大。为企业提供了“非相关多元化”的机会。比如在房地产行业，土地的使用审批完全由政府掌握，政府对土地的管制形成了房地产行业的主要进入壁垒，也在很大程度上限制了市场的自由参与和竞争，竞争的不充分使这些行业可以获得垄断性经营的高额利润。
研究表明在资本市场和法制越不发达的地方，非相关多元化策略产生的机会就越多。新兴经济国家缺乏“软环境”(包括高效的财务中介，健全的规则和合同法规等)的支持，导致了对企业实施内部多元化战略的鼓励和支持。中国市场经济体制不完善，资源调配、市场参与由政府掌控，企业可以利用与政府保持良好关系来获得政策优惠，通过政策优惠的非竞争优势来取得多元化的成功。
当然中国企业往往对行业价值链的中上游缺乏竞争力，行业主导能力和持续获利能力差，从而迫使其转向其他行业寻求新的盈利。海信、海尔、联想等企业在各自行业主要依赖强大的组装能力，产品核心零部件的供应、核心技术和创新能力差，企业盈利能力受到零部件价格和技术变化影响大。如在平板电视行业，中国企业缺乏核心部件面板的生产能力和其它技术专利，面板价格上涨、技术专利费的征收，以及市场价格战使得中国厂商的盈利能力剧减，几乎难以生存，从而迫使其转向其他行业。中国平板电视厂商的利润率很低，甚至一度为负，冰箱空调等其他行业净利润率也仅为5％左右。
与中国企业缺乏对原有行业推陈出新和长远发展的能力状况相比，国际著名企业如IBM、微软、飞利浦、惠普、佳能等都很注重基础研发能力的积累，从而能够在一个行业保持持续的创新能力，确保专业化优势。在冰箱行业，韩国厂商如LG凭借较强的创新和研发能力，率先推出双开门豪华冰箱，获得新的利润增长点，而中国企业往往扮演仿效者角色。
中国企业也希望通过“非相关多元化”来获得新的利润增长点，保持企业的财务收益。不同行业的生命周期的交替使得行业的发展潜力产生变化。在很多传统的行业，尤其是家电等制造行业，已经进入衰退阶段。激烈的竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损，如海信、海尔等的彩电行业就处于亏损状态。
追求企业近期利润最大化是中国多数企业的共性。公司可以直接投资于对资金量要求高，而技术门槛低的如房地产、金融等高利润的新兴行业，让财务资源发挥最大作用。目前中国房地产行业的平均利润率可以高达40％，金融与能源行业更高。以摩托车贸易为核心业务的海南新大洲近期斥巨资进军煤炭开采行业，主要原因是看准了煤炭能源开采行业的高额利润。
非相关多元化风险巨大
中国企业进行非相关多元化策略存在巨大的运营风险。不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握。研究表明，公司由于对所进入的新行业的信息和经营特点缺乏充分的掌握，缺少在新行业的技术、管理、运营等多方面的人才与经验。
多元化战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。一度是中国冰柜大王的家电制造企业澳柯玛，从2002年起进军新能源、海洋生物、光电子、金融等多个非关联领域，由于新行业的投资周期长，造成企业的资金链断裂。白云山制药公司从1993年采取非相关多元化，经营范围涉及商业、房地产、证券等十几种，占用了大量资金和资源，造成制药主业衰败，公司整体亏损严重。
中国企业目前还缺乏实施非相关多元化策略所必需的企业自身能力。它们往往是基于生产要素的低成本和低价格的粗放式、低效率的运营，核心业务经营能力和效率与世界先进水平有很大的差距，急需改善。2006年，联想亚太区的电脑业务处于亏损状态，而戴尔和惠普的利润率分别为17％和7％。中国企业缺乏快速提高管理效率、人才培养以及业务创新的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。
市场机制的不完善以及企业管理能力的欠缺使得中国企业很难从外部通过并购来有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源、销售渠道等。经验证明中国企业的非相关多元化策略多数以失败告终。2001年海尔入主鞍山信托，2004年退出，海尔进军金融领域以失败告终。海尔的生物制药、电脑、手机等市场表现也乏善可陈，GFK(全球5大市场研究公司之一)的调查数据显示，海尔手机2007年前几个月的平均市场份额仅为05％，手机业务在2005年上半年亏损近4亿元。
中国企业应该努力提高在核心业务上的基础研发、经营管理能力，提高效率，从而赢得长期可持续发展。改变粗放式经营、提高经营效率和业务经营能力是进行多行业管理的必要前提。
目前，中国的企业多数是“大”而不“强”，不具备进入多行业的同时经营能力，和进入行业的价值链中上游，掌握行业核心和基础技术，提高技术创新能力，以及延长原有行业的生命周期能力。例如打印机巨头惠普，利用强大的基础技术研发和创新能力，对打印机的技术和产品不断推陈出新，保持了从喷墨打印到激光打印，以及复合一体机的优势。白云山药业从2001年起回归专业化，也改善了企业的经营状况。
中国航空运输企业多元化战略风险 篇11
2000年以后中国航空业重组, 各大航空公司在大规模兼并收购、产权重组以获得市场和营运管理的协同效应的同时, 纷纷试水多元化, 海航集团是其中的先行者。实施多元化战略的动机可以由交易成本理论、企业资源禀赋理论等解释, 存在对分散经营风险、获得技术、市场和管理经济性的期许, 正如杨强等 (2008) 总结的多元化战略动因以及Ansoff (1965) 归纳认为企业在有盈余资金, 遇到更大盈利能力的市场机会, 或者多元化预期暂不明朗时都有可能实施多元化战略。但战略实施中常现危机。2011年海航集团回应大新华物流拖欠船租属实, 2012年大新华物流出售合作两年的天天快递60%股权。关于多元化战略的实施控制一直是学界和业界关注的焦点。
二、多元化战略的风险及实施条件
杨强等 (2008) 归纳企业实施多元化战略遭遇危机的根源主要是多元化战略实施条件与企业自身能力的适应性把握不准: (1) 没有对新领域充分调研的情况下盲目推行多元化 (2) 进入非相关领域时只关注市场行情而自身不具备成熟条件使协同效用不明显甚至规模不经济 (3) 进入若干不同领域时短期投资成本高, 较长时间保持资金需求状态而累及企业资金链, 收益差 (4) 在新业务领域中缺乏必要的人才储备, 导致研发能力、管理水平和经营决策的科学性无法保证, 最后导致经营业绩下滑, 影响企业战略执行。李伟奇等 (2000) 、钱代友等 (2004) 及王小芳 (2004) 均强调多元化战略的选择与执行应以企业核心竞争力为前提和基础。当企业的战略要求与自身资源能力发生偏差时, 企业难以实现预期的战略目标。
按照风险事件发生及可能遭受损失的时间划分, 主要有决策风险、经营过程风险和效率风险:
(1) 决策风险, 一方面指杨强等 (2008) 提出的决策风险。实施多元化的企业选择同时进入若干不同的经营领域, 使企业科学管理和决策的复杂性和不确定性增大, 失误的可能性较大。另一方面, 对于战略执行的总成本和收益的经济性的预期偏差也属于决策风险。类似有崔瑛 (2005) 提及的行业进入风险, 进入新行业领域后的长期动态投入难以在决策初期的投资额等静态指标来衡量。杨强等 (2008) 的“资源分散风险”认为多元化使资源分散将不利于原有核心业务的经营开拓能力也是一种可能的形式。 (但是杨强关于多元化导致资源分散一定会削弱原有核心业务能力的假定是值得商榷的。按照Ansoff (1965) 关于多元化动因的解释, 企业也有可能是在资源盈余的情况下尝试多元化。) 除此以外, 由于对新经营环境、市场需求和产品服务特性缺少认识和经验, 还存在决策信息带来的风险。
(2) 经营过程风险主要有财务风险和组织管理风险。其中财务风险指投资筹资活动以及研发活动造成的短期低收益及长期受益不确定的风险, 及负债比率增加导致的偿债和流动性风险, 甚至出现的信用风险。诸多文献已有论述, 如杨强等 (2008) 。组织管理风险指企业实施多元化战略后需要选择合适的组织结构和组织设计, 保证战略的有效实施和组织内的沟通协调。实施多元化战略的企业常常通过并购将被并购企业的资源优势内部化, 减少外部交易成本。但是企业间目标、评价和文化的差异可能引发管理问题。
(3) 效率风险有经济效率风险和形象品牌风险, 前者是有形的, 后者是无形的。经济效率风险指多元化企业分散经营风险和资源优化配置的本质特性使得企业面临旗下任一产品领域的不景气现象时会有倾向采取利用其他利润领域的资源弥补挽救的措施, 而不是任其自然衰退。这是否有利于集团整体目标的实现是一个复杂的评价问题。形象品牌风险一方面指任一产业领域的产品和服务质量以及经营成绩会影响多元化企业的整体形象。另一方面指企业多元化经营的使命信息传递和品牌塑造问题。
三、海航集团多元化战略实践
张彦峰, 张娟 (2006) 以及陶强 (2010) 利用SWOT模型讨论过当时中国航运企业的竞争战略, 主要聚焦民航运输业务, 对多元化竞争战略缺乏关注。宏观经济、航运市场及航运企业自身竞争能力的变化要求中国航空运输企业做出新的战略选择。
(一) 宏观竞争环境
(1) 政治环境:中国航运运输市场开放, 2005年前后对所有类型的企业开放, 包括外资、国有和民营企业, 同时放松价格管制, 市场竞争激烈。单一的成本领先或差异化战略服务企业目的的难度加大。
2012年起试点货物运输及物流行业增值税改革, 对运输环节征收的3%营业税改为11%的增值税。陈晓光和雷良海 (2013) 论证这项改革对运输及物流企业的成本和利润空间的积极影响。也有认为改革后实际税负会增加 (郭家华, 2011) 。对企业税务筹划提出新要求。
(2) 经济环境:中国自2001年加入世贸组织, 进出口总值不断增长, 集装箱海运运输作为最主要的国际间运输方式, 订单需求持续增长。但2008年美国次贷危机引发全球金融危机, 对世界经济带来负面冲击。2009年进出口总值大幅下挫, 2010年回升。2012年增速回落 (同比-16.3%) , 总值38667.6亿美元。波动至今市场信心受挫、货运业务尤其干散货、件杂货和集装箱运输市场萎缩, 运价下调, 损害货运企业利润和资金链。同时燃油价格高企, 人工成本提高, 运输成本压力增大, 缩减利润空间。
国内GDP持续稳定增长。各式货运需求持续增长, 运输总量从2002年148亿吨上升至2012年412亿吨, 比上年增长11.5%。而客运需求受经济波动影响增速放缓。
(3) 社会和文化环境因素
未来人口红利缩减。货运市场上消费者对速度、质量和可靠性的多样化需求要求物流和运输企业必须具备灵活、具有创新能力的提供综合物流服务的能力。安全和环保成为新的诉求。
(4) 技术环境因素
在线交易模式的迅速发展增大了货物运输需求。
(二) 运输行业竞争对手
(1) 国内中小型民营物流快递企业
中小型民营物流企业由于受到资本、人力、设备资源约束, 在世界和国家产业结构转移过程中参与能力有限, 适合在本地有限区域提供亲近市场终端的小规模、单一运输方式的物流业务。
(2) 国内大型物流运输企业
2011年3月31日大新华物流获评中国交通运输协会副会长单位并排名中国物流百强企业第三名。前两名分别为中国远洋物流有限公司和中铁快运股份有限公司, 第四名为中国石油天然气运输公司。在远途、大宗货物运输细分市场具有竞争优势。
(3) 外资航运企业
国际大型航空公司。国内市场上外资快递企业管制不断放松, 技术、管理和规模优势显著, 提供个性化、专业化的解决方案。2012年联邦快递和UPS取得经营中国国内快递业务牌照。
(4) 铁路运输
高铁对客运分流量逐步常态化, 国内航线竞争加剧。
(三) 海航集团SWOT分析及战略分析
海航集团董事长陈峰曾表述企业战略目标为实现“中华民族的世界级航空品牌和世界级企业品牌”。2000以后经过不断产业重组结构调整, 集团总资产从1989年前身为“海南省航空公司”注册登记的1000万元上升至2012年底3600亿元, 年收入逾1200亿元。
表1运用SWOT简要分析集团战略:
海航集团利用资源规模优势, 抓住外部市场机遇先后做了许多尝试, 包括控股或并购航空运输产业链上下游企业, 形成海航航空、海航旅业、海航物流产业板块, 同时投资地产实业和金融服务, 形成海航实业、海航资本产业板块, 以对冲近年国内航空运输主业市场饱和、需求低迷利润微薄的风险, 实现集团产业结构调整和品牌成长, 可以积极启示中国航空运输企业。
目前海航五大产业板块 (1) 海航航空:旗下海南航空等其他航空公司, 2012年底总资产逾1400亿元, 机队总规模逾300架, 开通国内外航线500余条, 通航城市147个。 (2) 海航旅业:业务涵盖航空、传统旅游、旅游金融、酒店、IT及互联网产业等五大类别, 运营102架飞机、48家旅行社、473家旅游门店、38家货币兑换门店及16974间可出租酒店客房 (3) 海航物流:旗下扬子江快运、金海重工等海运、造修船、航空货运、地面物流、船舶管理公司, 2012年底总资产600亿元。 (4) 海航实业:业务涵盖房地产开发、零售百货、机场运营、物业投资与管理、工程建设等领域, 2012年底总资产逾1500亿元, 拥有4家上市公司、15家机场、240余家商业门店, 运营国内首家、全球第四家机场离岛免税店。 (5) 海航资本:旗下长江租赁、天津渤海租赁等公司, 经营投资银行、保险、信托、银行、证券等金融业务, 2012年底资产规模超过2500亿元。网点遍及北京、上海、香港、悉尼等30个大中城市。
值得关注的是战略风险。集团竞争力不足或者环境的变化可能引发现实危机, 发生损失。比如海航集团在2011年底全球海运市场低迷的情况下完成全球第五大集装箱租赁公司GE SEACO的100%股权收购。它被认为是集团铺垫全球物流产业链的重要之举, 良好的预期是待世界经济复苏时海航具备国际运输市场竞争力。但是同期集团流动负债不偿, 大新华物流拖欠船租费用、2012年出售天天快递均被外界猜测是流动性告急的信号, 引发舆论对其融资经营模式、甚至管理决策能力的质疑, 损害品牌形象和信用评级。地产实业和金融服务领域也因调控政策和市场的不确定性及操作经验的不足也使集团的多元化经营存在巨大的决策、经营和效率风险。要求海航集团明确战略目标, 完善多元化投资项目前评估以及执行中的控制和评价, 另外加强信息披露, 尤其是出现负面信息时, 以消除误解和质疑, 维护集团和政府、供应商与客户之间的良好关系, 维护企业形象。必要时及时清算, 出售亏损企业, 剥离非核心业务。
四、总结
根据以上分析, 中国航空运输企业在选择多元化战略时需要注意企业承担的决策风险、经营风险和效率风险。应在充分认识企业核心竞争力和竞争环境的基础上评估和选择是否及在何领域实现多元化, 优先考虑航空运输产业链上下游相关产业领域, 获得资源、市场和管理的协同效益。积累市场知识和管理经验后扩大投资范围和规模, 不盲目地涉追逐高风险高利润。进入新经营领域前审慎评估投资效益和风险。为了保证多元化战略的有效性, 还应加强企业管理控制水平和风险管理水平, 主要是明确多元化战略的目标 (包括企业整体战略目标、多元产业领域的营运目标、财务报告目标) , 根据宏观经济、市场环境的变化及时识别并监察关键的经营风险并合理量化评估, 采取应对策略。
参考文献
[1]杨强, 汪波, 吕荣胜等.企业多元化战略的动因及其风险分析[J].北京交通大学学报 (社会科学版) , 2008, 7 (3) :85-88.[1]杨强, 汪波, 吕荣胜等.企业多元化战略的动因及其风险分析[J].北京交通大学学报 (社会科学版) , 2008, 7 (3) :85-88.
[2]Ansoff HI.Corporate strategy:an analytic approach to business policy for growth expansion, McGraw:Hill Companies.1965.[2]Ansoff HI.Corporate strategy:an analytic approach to business policy for growth expansion, McGraw:Hill Companies.1965.
[3]李伟奇, 王同春.企业多元化战略的选择分析[J].南开管理评论, 2000, 3 (1) :48-51.[3]李伟奇, 王同春.企业多元化战略的选择分析[J].南开管理评论, 2000, 3 (1) :48-51.
[4]钱代友, 耿帅.探解多元化之谜[J].企业经济, 2004, (1) :123-125.[4]钱代友, 耿帅.探解多元化之谜[J].企业经济, 2004, (1) :123-125.
[5]王小芳.实施相关多角化经营提升企业核心竞争力[J].经济与管理, 2004, 18 (4) :29-31.[5]王小芳.实施相关多角化经营提升企业核心竞争力[J].经济与管理, 2004, 18 (4) :29-31.
[6]崔瑛.企业多元化风险浅析[J].商场现代化, 2005, (10) :33-34.[6]崔瑛.企业多元化风险浅析[J].商场现代化, 2005, (10) :33-34.