多元化发展战略

多元化发展战略（精选12篇）

多元化发展战略 篇1

摘要：随着我国市场经济的日趋完善,我国改革开放程度日益加深,我国企业面临着越来越激烈的市场竞争,为了能够稳固自身在市场上的脚跟,实现可持续性发展,必须要不断的结合市场形势和自身的实际情况对经营发展战略进行反思,其中多元化战略成为全新的商业模式,并且得到了市场上的认可,逐步的进行推广和实施。本文主要讲述了多元化发展的涵义,企业进行多元化发展所需要遵守的原则,企业在进行多元化发展所面临的陷阱以及相应的解决措施。

关键词：企业多元化,发展陷阱,措施

随着我国加入世界贸易组织之后,我国经济逐渐的融入到世界经济的浪潮中,我国企业面临着国外诸多企业的挑战,为了能够实现企业的可持续性发展,必须要制定科学、合理的长远发展战略,并且逐步的实现自身的多元化发展,才能够真正的在国际竞争中占据主动地位,提高自身的核心竞争力。

一、多元化发展战略的涵义

多元化发展战略可以分为两大类,即相关多元化以及非相关多元化,其中相关多元化发展战略主要就是指企业进行产品增加过程中所提出来的同心多元化发展战略,其主要特点就是新增产品与原有产品之间存在着较为密切的关系。非相关多元化发展战略主要就是指集团要进行整体的多元化,也就是指在企业内增加全新的产品,这些新增的产品与原有产品并没有任何的联系。所以,为了能够达到真正的多元化发展,其中非相关多元化起到了十分重要的作用,多元化并不是将产品进行系列化,一般情况下多元化与专业化仅是相对而言,专业化主要就是市场经济社会化大生产中的客观要求,是企业初期发展阶段中极为重要的组成部分,高度的专业化能够有效的降低企业产品成本,从而获得最大化的经济效益。

二、企业多元化战略选择的基本法则

1. 前提法则

企业经营资源剩余是企业实现多元化经营的前提条件,其本身对于企业实现多元化发展来讲十分的重要,企业为了能够进行多元化经营,必须要具有足够的经营资源剩余,但是,拥有剩余资源的企业并不一定就能够实现多元化经营。所以,在进行多元化发展战略制定的时候,必须要综合各种因素,才能够保障企业的可持续性发展。

2. 起点法则

起点法则主要就是指企业在进行多元化发展的规模起点,如果企业本身所在的市场经济比较发达,为了能够实现多元化经营,企业必须要发展到足够规模的时候才能够进行多元化,如果企业所在的市场经济不是十分发达,那么企业规模不是很大的时候就能够进行多元化经营,其起点就会比较低。根据多年来的市场实践表明,市场经济在发展时期的时候,企业应该选择专业化经营战略,当市场经济发展到一定规模之后才能够进行多元化经营战略。

3. 产业法则

企业在选择专业化战略还是多元化战略的时候与其产业的技术特性有着十分密切的联系,如果产业技术结构属于收敛型,企业更加适合选择专业化经营,如果技术结构属于发散型,企业更加适合多元化经营。从企业的战略角度来讲,又可以将行业生命周期分为新兴、成熟以及衰退三个主要的阶段,在前期企业应该选择专业化经营,中期的时候可以进行多元化经营或专业化经营,如果处于后期的时候,企业必须要做好多元化经营。

三、企业多元化发展战略的陷阱

1. 资源配置过于分散

无论是十分规模的企业,其本身所具有的资金都是有限的,多元化发展必然会导致企业资金的分散,从而会导致每个发展的领域都无法得到充足的资金支持,甚至有时候连这个领域内最低要求的投资规模都无法达到,最终就会导致企业在多元化的过程中逐渐的降低各个领域内的竞争力,失去市场优势,所以,多元化战略不仅没有更好的规避风险,而且还增加了企业失败的风险。

2. 运作费用过大

企业由专业经营转变为多元化经营,必然会涉及到诸多陌生的领域,从根本上增加企业经营的成本费用。多元化发展的学习费用比较高,企业将会重新经历一个由陌生到熟悉的过程,必须要重新构建产业链,最终才能够逐渐的实现盈利。这个学习的过程中,会由于不熟悉、不专业而导致其工作效率的低下,必然会产生较高的学习费用。企业为了能够增加新产品的认知,必须要投入大量的资金来提高人们对新产品的认知。

3. 产业选择误导

企业在进行多元化发展的时候主要就是受到该领域预期投资收益率的诱惑,并且具有较高的自信能够做好该领域的产业。预期投资收益率并不是唯一的因素,更应该重视该领域在未来的发展前景以及企业在这个领域内是否具有自身的核心竞争力。企业自身具有较强的自信心就比较重要的,但是更应该客观、科学的对自身进行评价,才能够真正的做好多元化发展。

四、提高企业实行多元化经营战略的措施

1. 创新和改进核心技术

科学技术是第一生产力,所以,企业为了能够实现可持续性发展,必须要不断的创新和改进核心技术,才能够不断的提高产品质量,最大程度上降低投资风险。国际上的名牌产品共性就是不断的融入最为先进的新材料、新技术以及新原理,从而才能够提高产品的市场竞争力,在未来市场竞争中占据了主导地位。

2. 建立高效企业内部管理体制

企业管理机构执行效率的高低会直接影响到企业多元化发展战略的成败,企业必须要具有高超的管理和运营能力,其本身属于整体,能够在不同的业务中进行转移,目前比较典型的实例就是宝洁的品牌管理等。必须要打造一个严密、有效、科学的业务管理系统,从而能够真正的落实高层的各项决定。业务管理系统应该让企业内不同行业的部门能够进行统一的管理和业务流程,保障各个部门之间的积极交流沟通,从而才能够保障企业有序的发展。发展多元化经营战略的主要核心内容就是卓越的战略控制,在各个领域内领先才能够真正的实现多元化发展,否则会直接影响到原核心产业,不仅无法提高企业的经营效益,还会影响到企业的核心竞争力。

3. 经营品牌战略

对于企业来讲最为重要的就是品牌,品牌在企业的营销活动中发挥出极为重要的作用,在进行产品销售的时候,如果充分的利用品牌效应能够有效的提高单价和销量,从根本上提高总利润。潜在的品牌效应对于企业经营来讲十分的重要,形成名牌产品系列能够直接促进产品的崛起。通过品牌效应不仅能够不断的扩大销售市场,还能够提高企业产品的竞争力。

4. 形成独具特色的企业文化

企业文化是企业精神的集中体现,其不仅能够激发员工们的工作热情和对企业的归属感,还能够形成共同的信念来追求共同的目标。企业文化主要就是将企业管理进行形象化、品牌形象以及服务形象进行有机的结合,其能够直接影响到企业的核心竞争力。企业在进行多元化发展的时候,必须要充分的利用企业文化,并且不断的扩大品牌效应,才能够从根本上提高品牌的知名度和信誉度。所以,对于企业来讲,企业文化的定位十分重要,必须要考虑到时代性、地区性、民族性,并且要充分的结合企业自身的实际情况,才能够形成适合企业发展的企业文化。

5. 培育人力资本

新世纪最为宝贵的资源就是人力资源,人才是企业最为重要的资源,无论是企业产品的生产还是企业的运营管理,都离不开人才,所以,以人为中心的管理是现代企业管理共同发展的额趋势,人才不仅需要具有量的优势,还必须要充分的注意人才的结构性和层次性。多元化经营本身就是跨行业、跨地区的发展,所以对于人才的需求和要求就会更加的严格,必须要保障管理人才具有独当一面的能力,为他们搞好不同层次的纵向搭配,尽量避免出现横向搭配,从而才能够从最大程度上减少人才之间的平行摩擦,更好的、更充分的提高人才的效率。

随着市场经济体制日益开放,我国诸多企业逐渐的朝着多元化发展,其本质就是探索更多其他领域来获得最大化的经济效益,从根本上提高企业的核心竞争力,实现企业的可持续性发展,在进行多元化发展的时候,必须要结合自身的实际情况和该领域的未来发展趋势,才能够更好的实现多元化发展,有利于我国社会经济的发展。

参考文献

[1]杨林.转型经济中的多元化发展战略与企业价值关系研究[M].经济管理出版社,2009.(12).

[2]刘友金.企业可持续多元化经营战略[M].中国经济出版社,2008.(01).

[3]余光胜.企业多元化战略中的认知模式问题研究[J].研究与发展管理,2008.(08).

多元化发展战略 篇2

[关键词]农业技术推广;问题及对策;多元化发展

[中图分类号]D422.6[文献标识码]A

农业技术推广是农业快速发展的重点工作，在农业生产过程中为基层群众提供试验、培训、指导、示范、咨询等工作，但是在推广过程中必然会存在或多或少的问题，需要采取有效的措施解决，以便实现基层农业技术的多元化建设发展。

1农业发展现状

我国是农业大国，自古以来农业就是国民经济的基础，我们一直在探索农业发展的新道路，取得了许多成就，也遇到了很多瓶颈。经济、生态、社会、气候、地形等因素制约着农业发展，而且我国本身就是资源约束极为严重的国家，耕地资源极度短缺，人均耕地面积少，再加上资源及生产技术的制约导致了农业的发展滞后。相对发达国家而言，我国大部分地区的农业技术较落后，很多地方还是沿用传统的精耕细作技术，精细化水平低，化肥使用不当，优良品种推广有限。中国农业虽然面临着严峻的挑战，但是为提高农业经济效益，传统农业必须不断向现代农业迈进，关键在于农业技术。

2基层农业技术推广存在的问题

2.1农业技术推广体系不完善，方式较单一

缺乏完善的农业技术推广制度。我国基层农业技术推广工作是在国家的统一指导与部署之下，推广过程中需要的人力资源、物力、财力等是国家分配的，就连大部分的技术成果也是统一的推广方式。这种体系不能满足实际工作要求，农业技术推广工作需要良好的沟通性与互动性。而当前的体制在科技、教育方面的作用不大，推广工作流于形式，没有满足基层民众的需求。很多地区在农业技术推广中采取的方式是传统的、落后的、单一的。一般是通过试验、示范等方式来普及农业推广技术，没有充分利用新形势之下的多媒体优势，没有重视产前与产后工作，导致农业技术推广资源浪费、生态资源破坏等一系列问题的出现。

2.2人员问题

首先，一部分农业技术推广人员专业能力较低，人才的质量与数量均有明显劣势，在农业技术推广工作中非常缺乏专业素质高的科技型人才、管理型人才等，这会大大影响工作效率，专业素质不足导致无法解决在推广中遇到的问题，会降低推广人员的积极性，让推广起不到应有的效果，严重阻碍了农业技术推广的发展。其次，“被推广”的基层群众文化程度普遍较低，对于推广人员的培训理解度不够，接受能力差，基层农村生产本就与科技进步严重脱节，再加上信息闭塞，技术落后直接造成了推广效果差。最后，推广人员与被推广人员对农业技术推广工作的认识度不够。农业技术推广是一项艰难的、长期的、复杂的工作，需要稳定的人力、物力支持，实现预期的目标，但是很多人员缺乏相关认知。

3针对问题的解决措施

3.1加强农业技术推广体制的完善与创新

农业技术体制机制的完善能够解决机制中的问题，拓宽基层农业技术服务网络。首先，明确农业技术推广与科技、教育之间的关系，引导工作人员积极参与进来。其次，国家需要相关的调控，政府帮助、引导、鼓励各基层社会力量参与到农业推广技术工作中来，并且创新理念。最后，农民是一切农业经营的主体，新型的农业技术是农民经营的必然选择，注重建立农民参与选择推广技术的机制。农业推广是为了把市场需求信息、先进农业技术传递给农民，从而使其创新化生产。推广机制的创新，也可以大力调动农民参与农业技术推广工作的积极性。集中人力、物力和财力，加强基层技术推广机构建设，为农民提供技术服务。突破以往单一的农业推广方式，可充分借助多媒体技术发展将农时农事、农业管理技术、病虫害防治、气候等知识传递给基层群众，农业技术推广人员把新产品、新技术及时与农民对接。

3.2注重人才发展

首先，加强基层农业技术推广人员的培养，以求能够提高整个推广队伍的专业素质，通过科学合理的培训，迅速培养农业技术推广型人才，若短时间不能起效，最快捷的方式是鼓励一部分农业科技人员能够走向基层，积极投身于农业技术推广事业，这需要政府出台针对科技人员走出机关的激励政策。其次，注意挖掘有潜力的技术人员，狠抓科技示范户、农业大型企业的技术培训，提高其生产水平，起到农村科技带头人的作用，对基层群众发挥示范、引导的作用，实现专家进大户、大户带小户、农户帮农户的目标。最终形成一支专门从事农业、农机、农产品等技术推广工作的高素质队伍，为基层农户提供技术指导和培训、试验和示范，为农户培养一批“留得住”的农业技术推广人员。最后，除了“个体”的人才发展外，更要重视“合作式”的人才发展，重视农民专业合作社和各种专业协会，重视家庭农场、种粮大户和示范园区基地，重视以农业产业化经营企业为依托的服务组织，重视以农民经纪人为主的服兆橹。

3.3多元化农业推广的建设发展

基层农业技术推广需要多元化发展，在建设社会主义新农村的背景下，农业部下发了《关于贯彻落实〈国务院关于深化改革加强基层农业技术推广体系建设的意见〉的意见》，提出了“多元化”的要求，结合实际情况来看，云南一直以来都属于欠发达地区，将现有科技成果转化、应用、推广的能力较差。云南农业是具有高原特色的农业，科技成果的转化能力弱，农业企业分散、小型，产业分工低端，产业链条短，依靠资源消耗、粗放型经营的农业经济发展方式并不适应云南的实际情况。云南从事农业技术推广的人员比例不平衡，推广种植技术远远多于农产品附加值加工，甚至很多基层地区是在依靠传统的农业经验和方式进行农业生产，多元化农业技术推广体系的构建还没有成形。我们要将农业科技摆在更为突出的位置，落实科技成果转化。

首先，科技进村入户的多元化。开展种植示范，农民从整地、播种、灌溉以及采收等均需要全程参与，学习技术。农业技术推广工作人员有计划地组织、规划、管理，带动基层农民自主种植。种植示范可以采用多元化的公司联合基地联合农户，通过合作方式来培训技术人员，带动农民种植。其次，科技联合教育联合产业的多元化脱贫新格局。推动云南发展特色优势产业，加快产业转型升级，围绕产业发展，设置培训特色班级，切实增强贫困群众的“造血”能力，激发农民发展内生动力，推动构建“科技扶贫+教育扶贫+产业扶贫”格局。最后，多元化的农业技术推广方式，最为直接的是科技人员直接参与农业技术推广，这样可以缩短农业技术的推广周期，借力专家的优势全面提高农民的总体素质;可以在农业教育机构、科研机关单位举办培训班，培养针对性的高层次人才输送至基层，也就是选派科技特派员，参与农业技术推广工作，辐射式地带动周边地区农民采用农业新技术;利用现代信息技术进行农业技术推广，农民和专家可以在网络上进行沟通，有声音、有图像，可以及时解决农业中遇到的问题，如举办农技“110”、网站推广等。最终是为了实现由农村企业、合作经济组织、农技推广机构、农业教育机构等多元化的农业技术推广新模式。

4结语

立足于农村基层，为农业发展提供因地制宜的技术指导，将技术成果充分转化为生产实践，是最终农业技术推广人员要实现的目标。我们通过加强农业技术推广体制的完善与创新，注重人才的发展，推动多元化农业推广的建设发展等有效手段，解决基层农业技术推广存在的问题，优化农业结构，帮助农民走向致富之路。

[参考文献]

[1] 孟凡.浅析基层农业技术推广途径的多元化[J].中国农业信息，20xx(07).

[2] 李传宏.基层农业技术推广中存在的问题及对策[J].北京农业，20xx(06).

[3] 胡友明.论基层农业技术推广服务存在的问题及解决策略[J].现代园艺，20xx(04).

[4] 戴继勇，郑玉艳.浅析农业技术推广组织标准体系构建[J].安徽农学通报，20xx(17).

[5] 张长城.基层农业技术推广存在的问题及对策.科技创新与应用[J].20xx(07).

多元化发展战略 篇3

毕晓红，毕业于北京大学。曾在美国曼哈顿管理学院进修。1992年担任经贸大学国际贸易问题研究所副所长，1998年任所长。现任国际经济研究院院长 研究员。

主要研究领域为中国对外经济贸易、台港澳地区经济。从事研究工作20年，承担并完成多项国家社科基金、自然科学基金、国家有关部委研究课题，发表大量著作、论文。曾获百达优秀科研人员奖，安子届国际贸易优秀论文二等奖、国际贸易学会优秀论文一等奖、国台办调研一等奖、外经贸部优秀调研成果二等奖。

改革开放极大地释放了我国对外贸易的能量，从1981年至1991年，我国外贸出口增长3.3倍，在国际贸易中的份额达到历史最高点。为保障出口持续稳定发展，根据当时的形势，我国制定了以降低市场集中度、减少市场风险为主要内容的“市场多元化战略”，其目标是：在保持原有市场的同时，努力开拓新的市场；其途径是：第一，努力改变我国进出口贸易过于集中在少数发达国家和地区的局面，争取使我对非洲、拉美、原苏联东欧国家和亚洲特别是东南亚及周边邻国的贸易比重明显提高；第二，在新开拓的市场建立销售网络和渠道；第三，在新开拓的市场实现贸易与海外投资、对外经济技术援助、对外承包工程及劳务合作等业务的相互协调配合。

经过十多年的发展，目前我国出口市场已经形成以美国、日本、欧盟、香港为重点，遍布全球的多元化格局。

一、 我国出口市场多元化的发展

出口市场多元化战略实施十多年来，我国出口市场格局发生了较大变化，其特点有以下几点：

1. 在继续深度拓展美、日、欧等发达国家和地区市场的同时，大力开拓非洲、拉美、东欧和独联体以及周边国家和地区市场，出口市场格局渐趋合理，初步形成全球市场布局。

1991年，美、日、欧、香港占我国总出口的77%，其中仅香港就占据44.7%的份额，对拉美、原苏联、东欧、非洲、大洋洲的出口不足6%，我国出口市场表现出较高的集中度。

至2003年，情况发生较大改变，市场集中度明显改善，美、日、欧盟、香港四大市场份额下降到68%。

2. 主要出口市场仍然集中在美欧和以日本、香港、东盟为代表的亚洲市场，但集中度有所下降，各主要市场间份额趋于平衡，并逐渐稳定化。

1991年与2003年相比，我国出口市场，美国从8.6%上升到21.1%，欧盟从9.8%上升到16.5% ，日本变化不大，从14.3%下降到13.5%，香港则有较大幅度下降，从44.7%跌至17.4%，东盟略有上升，从6.2%上升到7.1%，各市场间区域平衡。

3. 新兴市场发展很快，出口增长速度远远超出我国外贸出口总体增长速度，但市场份额仍然较低。

我对东盟、韩国、台湾、拉美、非洲、大洋洲、中东以及原苏东地区出口额十几年来增长了4～8倍，速度远远超出我国出口总体增长，市场份额也有明显增加。2003年与1991年相比，拉美从1.1%上升到2.7%，韩国从3%上升到4.6%，台湾从0.8%上升到2.1%，非洲从1.4%上升到2.3%，大洋洲从0.9%上升到1.7%，都有成倍增长。但是由于新兴市场原有贸易额基数较低，所以尽管发展很快，其总体市场份额仍然不大。然而，正是这些新兴市场的快速发展，推动了我国出口的不断扩大，在我国出口增量中所占比重不可忽视。

与世界主要贸易国家和地区出口市场格局相比，我国出口市场集中度适中，与国际进口市场相比，目前我国出口市场格局有如下特点：

1、对日本市场依赖度较高，成为近年来中日贸易摩擦不断，以致影响总体出口的重要原因。

2、对美国市场发展很快，以致引起日益增多的贸易纠纷，但是在美国进口总额中，我国所占市场份额基本合理。

3、对香港的出口中相当部分为转口贸易，香港实际上担当了内地出口商的角色，扩大对香港出口不仅有利于香港，也有利于内地。

4、对欧盟市场开拓仍显不足。欧盟占世界进口市场近1/5，加上内部贸易，几乎占到世界进口市场的40%。近年来我对欧盟出口不断扩大，从2000年到2003年，增长了47%，但是我对欧盟出口仍然仅占我国总出口的16%。

5、除拉美市场外，对其他市场的分布基本合理。拉美市场潜力很大，但由于其传统贸易伙伴以及市场的不稳定性，我对拉美市场的出口份额始终处于较低水平。

出口市场多元化程度不能简单地以市场份额分布来评判，实施出口市场多元化战略，除了考虑安全因素外，还应该考虑综合效益。我国出口市场格局一方面受制于我国产业水平、产业结构和贸易能力，另一方面受制于国际市场分布、贸易环境和贸易条件。因此我国出口市场多元化应该体现为市场结构的合理性。

二、 新时期市场多元化战略的调整

在研究主要贸易国家贸易政策时，发现他们大多没有十分明确的市场战略，而是注重建立有效的贸易促进政策和措施体系。我国之所以要制定旨在优化出口市场格局的“多元化市场战略”是根据我国对外贸易的实际情况，有其客观依据。首先，出口贸易对我国这样的人口大国的经济发展具有重要意义，我国贸易依赖度较高；其次，我国贸易形态决定国际市场变化对我影响较大，我国出口商品替代性较强，市场风险抵御能力较差；第三，我国对外贸易发展迅猛，日益受到国际贸易保护主义的威胁。

90 年代初期提出的市场多元化战略适应当时的国内外形势，对推动我国出口贸易的大发展起到了积极作用。但是，由于受当时体制改革和对外开放的限制，战略的制定和实施带有比较多的行政色彩，特别是政府与企业与市场的关系尚不十分明确，带有非市场经济的特色。从战略目标和实施途径看，都带有时代局限性，重行政指导，轻市场服务和法律保障；重政策优惠，轻企业帮助和企业竞争力的提升，甚至因为政企错位，造成损失和浪费。

目前国内外形势与十多年前相比已发生较大变化，首先，市场经济体制在我国已基本建立，加入世贸组织，放开外贸经营权，使得我国外贸体制与国际经济体制接轨，遵循国际贸易规则，企业成为对外贸易活动的主体，政府角色开始转换；第二，我国外贸发展迅猛，2003年外贸出口达到4383亿美元，在世界排名第4位，2004年外贸总额创记录地突破10000亿美元，成为名副其实的贸易大国。我国出口受到国际上越来越多的关注和贸易保护主义的威胁， 2003年国际上针对我国的反倾销和保障措施立案59起，涉案金额22亿美元，创历史新高。我国出口的市场环境恶化，竞争日趋激烈。

面对变化的形势，市场多元化战略从内涵定位到措施思路在实践中均显示出不足，应对其适时调整，赋予新的内涵。

1.总体目标调整——建立合理的全球市场布局

主要包括三个层次内容：第一，发达国家和地区市场是基础，应受到首先关注和重视，开拓这一市场关键是保持均衡。

国际进口市场主要集中在发达国家和地区。深层次开拓发达国家市场不仅使我们能够得到较多贸易利益，而且有利于我国产业结构调整和技术升级。与发展中国家和新兴工业化国家和地区的贸易对手比，我国在这一市场具有相对竞争优势，市场开拓有潜力。对发达国家市场的开拓关键是要注意均衡，由于我对这些市场出口占我总出口比例较大，因而它的不均衡发展表现了更大的风险性，而且也是开发发展中市场所不能替代的（亚洲金融危机时，替代大幅下降的日本、香港、东南亚市场的是美欧市场，而不是非洲、拉美或其他市场）。

第二，发展中国家中那些经济发展较快，贸易环境相对稳定，市场潜力巨大或具有战略前景的市场是突破点，应是国家政策支持重点。

一些具有发展潜力的市场所表现出来的前景，特别是在世界经济动荡中所表现出的良好经济增长，应该引起我们高度重视。发达国家和新兴工业化国家和地区对这些市场已展开强大攻势（如韩国对拉美），甚至结成区域经济集团（墨西哥加入北美自由贸易区、东欧加入欧盟、日韩与东盟），国际分割有发展潜力的市场的举动应引起我们的高度重视，如果我们不积极参与其中，将可能失去市场机会。对这些市场的开发应是有选择的，循序渐进的，要注意市场细分。例如美国商务部把世界上增长最快．市场潜力最大的10个国家和地区评为“新兴大市场”。 这些市场包括墨西哥、阿根廷、巴西、中国经济区、印度、印尼、韩国、波兰、土耳其和南非。根据调查，这些新兴大市场国家和地区在90年代，其进口的增长远较发达国家高，更是其它发展中国家进口总量的一倍以上，并且未来市场潜力要远远大于其它国家。据预测，到2010年，新兴大市场国家将占世界总进口的1/4以上。我们对有发展潜力的市场的判断应根据我国的实际情况做到具体化。

第三，关注、研究那些暂时还不成熟的市场，主动创造市场。我国产业门类齐全、加工配套能力庞大，部分产业生产能力过剩和劳动力资源丰富，需要我们不断开发新市场。只要我们放开政策，鼓励企业走出去，并给以适当帮助，在尚不成熟的市场也能发现机会。重要的是要遵循市场规律和采取真正的企业行为。

经济全球化造就市场一体化，对一个市场的开发可能会带来对其他市场的机会。我们应在上述三个层次上构建我国全球市场格局，市场范围越大，个别市场的影响就越小。

2. 实施途径调整——提高外贸竞争力和发展多种贸易方式。

外贸竞争力主要表现为外贸企业和出口产品。市场多元化的实现要靠不断提高外贸竞争力。

第一，企业是实施市场多元化战略的主体。没有一大批具有国际竞争能力的企业，不要说开拓新市场，现有市场也可能丧失，市场多元化只能是空谈。政府政策应重点倾向于对企业的支持和服务，至于市场的选择和开拓则应更多的依靠企业的判断，政府的作用是有限的。

目前我国出口经营主体多元化趋势明显。2003年外资企业占总出口的54.8%，成为出口主力军，国有企业占31.5%，集体企业占5.7%，私营企业占7.9%。外资企业与国际市场的联系来自于他们全球布局的生产方式，市场能力比较强，需要国家帮助的主要是那些中小企业，能力较弱的企业。

第二，产品是开拓市场能力的重要方面。我国出口比较优势产品集中在劳动密集型产品上，这种状况的根本改变还需要有较长的过程，成本和价格优势还会在较长时间内作为我国出口竞争的重要手段，这也就限制了我国外贸竞争力和市场开拓能力不能很快提高。出口产品结构限制了我们在具有潜力的新兴市场的竞争力，成为市场多元化发展的瓶颈。市场多元化战略应该配合国家产业政策，帮助企业提高产品的市场竞争力。

企业和产品竞争力是开拓国际市场能力的主要因素，它的提高涉及一国经济发展的深层次问题，市场多元化外贸政策虽然不能根本解决这个问题，但它的实施却有助于促进企业提高国际化程度，提高产品质量和品质，进而促进出口扩张。

第三，贸易方式的多元化是开拓国际市场，实现市场多元化战略的重要手段。贸易方式对贸易的扩展、收益的提升和避免外部市场的不确定性有着更重要的作用。国际投资、国际服务贸易的发展对一般货物贸易的影响越来越大，也成为各国和地区占领市场的重要手段。受产业水平和产业结构的限制，我国目前贸易方式还比较单一和落后，成为制约我国开拓国际市场的重要因素。实施市场多元化战略要重视解决这方面的问题，要在我国实际生产力水平基础上，帮助企业采取多种手段开拓国际市场，例如对外投资、对外承包工程、输出劳务以及各类贸易方式。

建筑企业多元化发展战略研究 篇4

社会经济的发展引起市场需求和企业经营结构的变化, 企业为了占领市场和开拓新市场, 或避免经营单一的风险, 往往会选择进入新的领域, 这就是多元化战略。多元化战略已成为当今世界上大企业特别是跨国公司普遍采用的战略。2008年度美国Engineering NewsRecord (ENR) 全球最大225家国际承包商排名中, 排在前20名的几乎都实施了多元化战略。我国内地共有51家企业榜上有名, 其中有排在全球第18位的中国交通建设集团有限公司、21位的中国建筑工程总公司等, 从营业额的分布来看, 这些公司主要业务都是民用、公用建筑的建筑施工, 很少涉及土木工程的其他领域, 说明我国建筑企业多元化程度不高。因此有必要对建筑企业多元化战略进行研究。

二、建筑企业多元化发展战略理论和类型

建筑企业多元化战略相对于专业化战略而言, 指建筑企业存在多个相关或不相关的产业领域, 同时经营多项不同业务的战略。现代组合投资理论指出, 采取多元化的组合投资是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。该理论自1952年被马柯维茨提出, 后经夏普和米勒的进一步发展, 至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论, 并且也被人们普遍应用于企业界。从美国ENR排名靠前的国际上大型建筑企业多元化战略实施情况来看, 多元化战略分为横向多元化、纵向多元化两种。 (图1)

1、横向多元化。

它是指企业结构和参与产业的横向多元化, 即企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展。如法国Bouygues公司除了经营建筑业外还经营法国的通讯电信业务, 其中Bouygues电信是法国第三大电信运营商;电视台广告所占市场份额为55%, 收视率高达31.5%, 居法国之首。但是, 对于建筑企业来说, 一般不适合采用混合多元化。因为这种做法进入门槛较高, 风险过大。

2、纵向多元化。

建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外, 通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益。如美国Bechtel建筑公司的纵向多元化发展涉及到交通、石油化工、电力、建筑、工业、环保等土木工程领域, 所占营业额比例分别为12%、31%、14%、12%、19%、12%。

三、建筑企业实施多元化战略的动因

1、分散经营风险。

建筑企业工程项目规模较大, 周期较长, 投资量大, 可产生风险的因素数量多且种类繁杂, 如合同风险、项目风险、技术风险等。多元化经营可以提高建筑企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现等多方面不确定性事件的灵活性和承受能力, 分散建筑企业风险。经验数据也表明, 经营范围越大, 经营活动越分散的企业, 利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起, 可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖, 降低企业发展受行业周期性波动的影响。

2、产生协同效应。

从短期来看, 建筑企业多元化扩展 (收购兼并) 可以利用税法、会计处理惯例等获得纯财务上的收益, 形成财务上的协同效应。从长期来看, 各部门可以共同享受企业的无形资产, 企业专有管理技能可以在不同部门间进行转移, 实现管理协同效应。可以提高人员和设备的效率, 同时通过间接费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本。

3、提高盈利能力。

建筑企业目前盈利率相对较低, 利润水平仅有2%~3%, 而负债率则高达65%。多元化发展是一个可能的选择, 通过多元化可以提高施工企业的盈利能力:首先, 新进入的产业一般毛利水平较高, 可以直接提升建筑企业整体盈利水平;其次, 新增加的盈利提升了建筑企业在主营业务上的技术能力、产品能力和服务能力, 逐步构建了企业在主业上的核心竞争力, 进而为企业在主营业务上长期盈利的能力创造战略性的基础。

4、加强资源整合。

目前, 建筑市场的一个重要趋势是业主要求建筑企业提供土木工程领域的从规划、设计到勘察、采购、施工、装修在内的整合服务。因此, 为了满足客户的需要, 建筑企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的纵向多元化上进行更深一步的探索, 逐步打造、整合、集成相关服务, 提升建筑企业整体服务能力和服务水平, 满足市场需求。另外, 建筑企业横向多元化经营创造了一个很大的内部资本市场, 它将有效地解决企业投资不足的问题, 并且当其中的一个产业陷入衰退时, 可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去, 这样既避免了企业资源的浪费, 又能保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争。

5、实施战略转移。

建筑企业为得到更高的成长率, 就必须挤占其他建筑企业的市场, 这通常是靠降低价格、增加设备投入以及研究开发费用等手段来实现的。这种行为不仅代价高, 而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击。因此, 建筑企业必须在原市场以外的领域发展, 即多元化发展。

四、建筑企业实施多元化战略的风险

实践证明, 建筑企业多元化战略的回报和风险都是较高的。盲目扩张会导致建筑企业顾此失彼, 资金周转出现问题, 导致多元化失败。对经营业务相对单一的建筑企业来说, 多元化战略带来的风险尤为明显。

1、资源配置风险。

建筑企业资源没有有效整合的情况下, 多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域, 新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面的影响, 从而对原有业务产生影响, 无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。

2、成本风险。

通过多元化战略来降低风险是要付出代价的。建筑企业由一元化经营转向多元化经营, 涉及众多的产业领域, 必将增加相应的管理成本、经营机会成本、学习成本、人力资源成本。

3、管理和文化冲突。

建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突, 不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定, 各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展, 不同企业文化存在融合风险, 而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。

4、进入和退出风险。

行业进入不是一个简单的“买入”过程, 企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源, 去学习这个行业并培养自己的员工队伍, 塑造企业品牌。同时, 行业的竞争态势是不断变化的, 竞争者的策略未知, 企业必须相应地不断调整经营策略。所以, 进入某一行业是一个长期、动态的过程, 难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外, 一旦进入某个行业, 考虑到沉没成本, 企业如果想退出是十分困难的, 并且会对主营业务造成重大的不利影响。

五、建筑企业多元化战略的实施

由于建筑企业多元化战略受建筑行业特点影响, 纵向多元化战略比较适合中型建筑企业, 而横向多元化则只能在建筑企业具备一定规模和资金实力后才能实施。

1、提高核心竞争力。

企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力, 能够成功地进行多元化战略转型的企业, 关键是拥有核心竞争能力。对于建筑企业来说, 核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此, 建筑企业可以根据自己的资源和能力特点, 从这些方面出发来培养和提高自己的核心竞争力。

2、建立合理的组织结构。

对于实施多元化的建筑企业来说, 事业部型组织结构是一种理想的组织结构选择。这种组织结构可以集约各业务板块资源, 克服资产资源分散在各法人企业的障碍, 降低经营管理成本。受建筑行业特点影响, 建筑企业各种业务之间联系较大, 而且业务种类也非常繁多, 因此很有必要把类似的、相关度非常高的各种业务归类, 采用事业部来管理。

3、构建价值创造型总部。

多元化发展的建筑企业总部一定要能通过企业 (集团) 资源的整合, 资金、技术、人才的流动, 对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。有了价值创造的基础, 建筑企业 (集团) 总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础, 才能减少建筑企业多元化发展的阻力。

4、发展周期互补产业。

建筑企业在多元化的过程中, 不应仅以做大企业为目标, 而应在详细可行性研究的情况下, 避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期, 这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场, 发展与建筑行业周期互补的产业, 尽量规避市场周期变化带来的风险。

5、充分利用企业剩余资源。

建筑企业要在保证现有主营业务不受影响的前提下, 有一定剩余可支配资源, 才能向其他产业发展, 并应当发展一些资源占用周期短、资金回笼快的产业, 使建筑企业能够在保证核心业务的同时, 合理利用企业剩余资源, 发展多元化产业。

六、总结

综上所述, 我国建筑企业应在不断提高自身国际竞争力、核心竞争力的同时, 充分考虑多元化战略的风险和重点影响因素, 实施符合市场发展规律的多元化战略, 这样才能做大做强, 获得更大的营业额和利润空间。

摘要：本文介绍了建筑企业多元化战略的理论和类型, 分析了建筑企业实施多元化战略的动因和风险, 指出建筑企业实施多元化战略应重点考虑的因素。

关键词：建筑企业,多元化战略,风险

参考文献

[1]刘俊颖, 刘瑞平, 叶芃.建筑企业多元化发展:风险与对策[J].国际经济合作, 2008.5.

[2]谢洪明, 薛寒飞, 程昱等.文化、学习及创新如何影响核心能力———华南地区企业的实证研究[J].管理评论, 2007.10.

海尔多元化战略分析 篇5

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：

一、单一产品——电冰箱

二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

四、全部家电——白色家电、黑色家电

五、进军知识产业

可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业

集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。

两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在 “卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。1999年9月，海尔集团首款手机——H6988型新品在青岛上市。该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之

一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行汉字显示。” 两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。

而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：

1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构

2重视资源的共享，追求协同优势

3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

4在主要领域有效部署，发挥核心能力

5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围

选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。

从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难„„海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹„„几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。

影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争的程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济

时代 市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力

企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

多元课程 多元发展 多元精彩 篇6

一、多元智能课程的缘起与思考

进入21世纪，随着素质教育的实施，培养全面发展的新型人才成为时代的最强音。我们清楚地认识到，现代教育要更加关注每一个人，让禀赋不同的学生各展其长，促进每一个学生充分发展，这既是素质教育应有之义，也是教育公平的更高境界。早在2000多年前，中国古代思想家、教育家孔子就力图通过因材施教使学生的个性得到不同程度的张扬。200多年前，德国教育家赫尔巴特也认为，教育的起点是个性，教育的任务就是要使个性向多方面、多角度发展，并根据学生的兴趣来进行有效教学。1984年，美国加德纳教授又提出多元智力论，强调学生与生俱来就不相同，他们没有相同的心理倾向，也没有完全相同的智力，而都具有自己的智力强项，有自己的学习风格。因此，教育应以最大程度的个性化方式来进行，发展学生个人的强项而不是否定或忽视这些强项。学校必须为不同智能类型的学生提供更多的机会和宽广的发展空间，让每个学生的人生都有出彩的机会，以“教育的人性办人性的教育”，变“选拔适合教育的学生”为“创造适合学生的教育”。

二、多元智能课程的实践与尝试

在“让不同禀赋的经纬人都绽放异彩”理念的指导下，学校力求把教育的价值落实到每一个生命个体，让每个学生都能找到卓越的领域，打造了以学生发展为中心、充满活力和开放性的“多元智能课程”。

第一类课程：基础型课程——以基础加特色拓展为基本内容，为学生出彩打底色

基础型课程即国家设置的学科课程。学校通过基础型课程的实施，要实现学生“知识+思想+能力”的全面提升，将“学科基础+学科特色拓展”作为课堂的基本内容。在实施过程中，要求教师根据学科特点，每节课给学生安排符合学科特点的特色拓展教学内容，从而使教学内容更加丰盈。例如，在数学、语文学科中，学校以“思辨”作为学科特色拓展，教师要根据教学内容合理设计课的思辨环节，为学生提供探索与体验、创造与展示的空间。在数学课堂教学中利用5分钟左右的时间，为学生搭设一个交流空间——问题大碰撞。鼓励学生既能提出自己的问题，又能解决别人的问题;既能聆听别人的见解，又能发表自己的见解。在思考中加深对知识的理解，在辨析中促进思维能力的发展。语文课堂教学中，在学生学文结束的时候，教师预留时间带领学生根据课文内容提出自己的问题或者看法，展开“话题辩论”。在互动中教师引导学生经历充满思辨的学习历程，围绕有价值的话题，抓住交流中的闪光点、稍纵即逝的思维火花，进行思维的碰撞，展开真实的对话，引导学生善辨、会辨。另外，在音乐课堂中融入竖笛演奏，美术课堂中融入钢笔画，体育课堂中融入花式篮球……课堂知识的宽度和厚度的增加，既拓展了学生的视野，又提升了学生学习知识的厚度、思维的深度，为学生全面发展积蓄了丰富的动能。

第二类课程：自主型课程——以兴趣加特长为出发点，为学生出彩拓渠道

自主型课程包括选修课程、社团课程和星星讲堂三大类。以“自主自乐”为特点，以“培养兴趣+发展特长”为目标，为学生的个性特长创造展示的空间，使每个学生的人生都有出彩的机会。

选修课程满足学生兴趣需求。选修课程以“基础、均衡、选择”为目标，目的是给学生选择、尝试的机会，全方位地培养学生的兴趣爱好。学校根据教师自身特长，馆室容量以及前期学生的爱好、兴趣、特长的调查问卷，在三、四年级开设了艺体类、实践体验类、学科拓展类共计12门选修课程。

开学前，学生根据公布的课程“菜单”，采取书面和校园网两种点课方式，选择自己感兴趣的科目。学校把整个学年的学生重新编班，重新设定教室，每周一、周三下午3点开始进行走班制教学。选修课程打破了班级界限，使不同班级背景、不同知识结构、不同发展水平而又“志同道合”的学生，每周有在一起相互学习、相互适应、取长补短、加深了解的机会。选修课程真正做到了亲近学生，满足了学生自身发展需求，使学生形成了积极、主动、自信、勇敢的优良品质。

社团课程确保学生特长发展。社团课程的开展秉承着“全员参与、形式多样、生动活泼、张扬个性”的活动理念。将学生“特长展示”作为活动的内容;将学生“快乐参与”作为活动的形式;将学生“独立自主”作为活动的措施;将学生“体验成功”作为活动的目标，真正地为不同禀赋的学生搭建了成长、成功的平台，也促进了学生学业水平和综合素养的不断提高。学校现已组建了涉及艺术、体育、实践、表演、创新、益智、心理等方面7大类30余个学生社团，为每个学生提供了适合其个性和潜能发展的空间，对学生们的创新能力、实践能力、合作能力的培养都起到了极大促进作用。

学校将全校学生根据年龄特点进行划分，一、二年级为一段，三、四、五年级为一段，每周四下午所有在校生根据自己的特长，以自愿报名的方式，打破学年的界线，全员参与丰富多彩的社团活动。这些社团活动课程最大程度地激发了学生的积极性和主动性，深深地吸引着他们去体验、去感受，也成就了充满活力、群星璀璨、魅力无限的经纬校园。

“星星讲堂”改变学生学习方式。“星星讲堂”是个充分展示不同学生的个性禀赋和综合能力的舞台。它以学生的自主自愿、个性需求、兴趣满足为出发点，让学生上讲堂，让学生当“老师”，将自己擅长或感兴趣的研究学习内容，面向同伴进行教授。在学生自愿报名、学校审核授课内容后，上课的内容，学习的时间、地点，参与的人员，学习的方式完全由学生自行设计，尊重学生的课程参与权。这样的学习方式，内容是创新的，突破了教科书内容的制约，学习范围大大拓展;形式是创新的，不仅有学生的个人自主学习，还有小组合作学习以及社团组队学习等形式;时空上是创新的，学习不局限于课堂、教材、教师，还可以回归到学生生活，延伸到课后、社区或是网络。这其中教师完全退到幕后，或者充当一个顾问，在学生需要时，提供技术支持，帮助学生解决学习过程中遇到的难题;或者成为学生学习合作体中的一员，变成学生学习的伙伴，听从学生安排;或者变成一个观众，细细欣赏、慢慢聆听学生学习中的收获。endprint

“星星讲堂”开启了学习方式的新旅程，学生不再单单是课程内容的接受者，也是课程内容的开发者以及社会经验的创造者。

第三类课程：开放型课程——以感官体验加社会实践为途径，为学生出彩注活力

小学阶段教育的一个重要任务就是要对儿童进行“生命价值与人生意义”的启蒙教育。陶行知先生就一直主张生活教育，要从人的生活本身发展起来，不应该是脱离现实生活。开放型课程以“立德+审美”为核心，将“学会生存+热爱生活+尊重生命”作为课程内容，给学生传递“正能量”，使其在小学阶段拥有一段健康愉快成长的人生经历。

“知行德育”为主题的德育实践活动课程。学校依托德育实践活动课程塑造学生健全的人格，进行人生观、世界观的教育。以感官体验为途径，通过看、听、讲、模拟等方式，在丰富多彩的校园主题文化活动中统领学生知、情、意、行的协调发展，也使德育目标在一个个活动的真实进程中丰富着、推进着。通过一系列的主题性感官体验，学生由被动的受教育者，成为主动的自我教育者，德育内容在学生自我体验和领悟、自主判断和选择以及道德实践的过程中植根于心灵之中。

“走进美的世界”为主题的校本课程。学校依托校本课程重建学生的精神生活，带领学生走向社会，积累生活经验，让学生在实践活动中体会人生的美好。学校将校本课程的核心定位在“审美”这一内容上，以“走进美的世界”为主题。以“审美”教育为主线，引导学生在生活中感受美、欣赏美，从而产生创造美好生活的愿望，并将这愿望凝成一种责任和动力，促进他们的成长和发展。

在课程实施中以做调查、做课题、做实验、搞设计和写体验报告等实践活动为重要途径，采用“走出去学，请进来教”的形式，一方面聘请学生家长及社会各界有专业特长的人员走进校园为学生进行“校本课程大讲堂”;另一方面强调校内外、课内外、学科间的交互作用，注意引导学生去关注社会，关心自己的生存环境和生存空间。

目前学校校本课程共设立了四大主题，分别是《乡风  乡情  乡韵》《谁为我们创造美好生活》《畅游艺术殿堂》《校本课程风景线》。几年中，学生们到百年老街去漫步，到工厂、实验室去参观，到大酒店去当礼仪员，到乡间地头去锄草，到冰雪世界去制作雪雕，到名山大川去游览;用自己的眼睛看世界，用自己的观点评世界;从城市到乡间，从喧嚣的生产车间到寂静的图书馆，从丰富多彩的现实生活到虚拟的网络空间，这些地方都成为学生学习实践的大课堂。在参与课程的过程中学生们用一颗颗纯真无暇的心灵去触摸大千世界，体验社会中无处不在的美，积淀人生经历。

三、多元智能课程的效果与收获

多元智能课程的开发与实施，促进了师生的全面发展，一方面极大地丰富了学生的学习生活，张扬了学生的个性，培养了学生兴趣特长及主动发展意识，提升了学生实践能力，满足了学生个人成长需要。另一方面，使参与课程的教师的研究能力、反思能力、课程领导和执行能力得到了明显提高，教师的责任意识、教育观念和教学行为都发生了深刻变化。教师们也在开发实施课程中展现出了自己的特长和风采。

我们欣喜地看到，我校提出的学生5+1+1能力即“听说读写算” 五项基本功及“思辨能力”和“个性特长”普遍得以提升。学生学业水平扎实，善于思辨，人人掌握一门乐器，掌握一种绘画技巧，掌握一项体育技能，真正实现了“人人有特长，生生都精彩”。我校也先后获得全国语文教改示范校，全国中小学信息技术创新与实践活动教育创新学校，全国优秀少先队大队等百多项殊荣。

我国企业多元化发展战略探究 篇7

美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略:在现有市场内的增长;开发新市场;开发新产品;多元化。1959年, 英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》, 辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者, 她以个体企业为分析对象, 论述了企业成长的若干规律。1962年, 美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》, 在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业, 提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作, 开了多元化发展的数量分析之先河。1965年, 安索夫发表专著《企业战略》, 被公认为是关于企业战略的第一本书, 书中大量论及多元化经营。至此, 关于多元化的理论基本形成一完整的体系, 这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入高潮奠定了充分的理论基础。

美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮, 到1970年, 前100家最大工业企业中, 多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下, 这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后, 不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散, 影响了主营业务的实力;业务领域分散, 使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展, 不少领域内部扩展的空间和利益明显增加, 从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是, 不少多元化企业退出不相关的经营领域, 着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看, 也都在重新反思多元化战略的作用, 都在收缩战线, 退出多元化行业。

多元化理论从提出以来不断完善, 作为20世纪企业战略的首选有其优势所在, 但是我们必须清楚认识, 不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略, 也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功, 实施多元化战略应具备一定条件。

1.1 规模和实力

多元化经营战略通常是大型企业的一种选择, 一方面, 企业规模大, 就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源, 也就能享受规模经济利益, 从事多元经营;另一方面, 只有企业规模大、实力强, 才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业, 并在新的行业中站稳脚跟, 势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此, 多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。

1.2 主业扩张化

任何产品都有市场寿命周期, 如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退, 要继续维持企业增长, 就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等, 而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时, 企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期, 企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。

1.3 市场集中度

主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度, 在集中度高的行业中, 一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率, 蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强, 采用这种方法往往易遭对手报复。因此, 企业越是处于集中度高的行业, 越能被诱发从事多元化经营。

1.4 产品关联度

确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高, 表明多元化程度越低, 新旧产业之间联系密切, 企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等, 成功的把握性也往往较大。一般地, 企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时, 才考虑向关联度低的行业发展。当然, 关联度越高, 可供企业选择的余地也就越小。

2 企业多元化战略选择的基本法则

2.1 前提法则:企业经营资源剩余

企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提和必要条件, 但不是充分条件。也就是说, 企业开展多元化经营必须拥有一定的经营资源剩余, 但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营, 也可以继续专业化经营。如何选择, 应视其他因素而定。企业经营资源若不是很充裕, 最好采用专业化经营战略。

2.2 起点法则:所在国家市场经济发达程度

企业开始多元化经营的规模起点, 与其所在国家市场经济发达程度基本上正相关:当企业所在国市场经济很发达时, 企业必须发展到比较大的规模才能进行多元化;当该企业所在国的市场经济不发达时, 企业在规模不大时就会进行多元化, 即起点低。在实践中, 当一国市场经济处于发展时期时, 企业多采用专业化经营战略;当市场经济发展到一定程度, 比较发达时, 企业多采用多元化经营战略;而当市场经济发展到高级阶段, 非常发达时, 企业多又转向专业化经营战略。

2.3 产业法则:产业技术特性与生命周期

企业实施专业化还是多元化战略与其所在产业的技术特性紧密相关。如果某产业的技术结构呈收敛型, 该行业的企业就不太适合搞多元化而是适合从事专业化;如果某行业的技术结构呈发散型, 该行业的企业就适合多元化经营。从企业战略角度, 可以把行业生命周期大致分为三个阶段:新兴、成熟、衰退, 处于行业生命周期前期的企业应采取专业化经营战略, 处在中期的企业应根据具体情况来选择专业化或多元化, 处在后期的企业应积极开展多元化经营。

2.4 风险法则:风险来源及防范

从风险来源数量而言, 多元化经营企业的风险来源多于专业化经营企业。从风险程度上说, 多元化经营企业的风险程度一般来说要高于专业化经营企业, 至于这个程度达到什么样的水平则取决于不同的产业状况。从最重要的风险结构看, 专业化经营企业的风险结构是单一的, 一旦风险产生, 企业就只能全部承受而无他法。而多元化经营企业的风险结构是复合的, 这种复合结构存在两种状态:一是叠加, 二是互补。在叠加情况下, 企业经营风险会相应增大;而在互补情况下, 企业经营风险会相应降低。

3 国内企业多元化存在的问题与对策

3.1 国内企业多元化战略选择中存在的问题

第一, 违背多元化的生命周期理论。我国部分企业没有遵循企业多元化的生命周期理论, 自恃实力雄厚, 盲目决策, 过早进行多元化经营, 结果造成了严重的后果。第二, 违背以核心能力为中心的多元化发展理论。分析若干民营企业走多元化之路没有成功的原因, 皆在于其主业未稳、内部分权体制未规范、集团财务体系不健全, 又进入与主业联系不大的其他行业, 造成严重资金危机。即忽略了企业核心能力的培育和发展, 违背了基于核心能力的多元化发展理论。核心能力是企业竞争优势的重要来源, 是企业战略的核心, 同时也是企业多元化经营的基础。第三, 违背多元化的产业选择理论。我国不少企业热衷于四面出击的多元化经营模式, 急于扩张, 结果使企业陷入严重的经营困境。这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的产业选择条件, 没有合理的产业选择目的, 违背了多元化的行业选择理论。

3.2 企业多元化战略选择对策建议

第一, 主营业务的充分发展和核心竞争力的形成是企业多元化经营的基础。多元化经营成功的前提条件是主营业务的充分发展和企业核心竞争力的形成。企业应把核心产品做大做强, 集中力量先把企业培育成产业内有较高知名度, 具有技术及营销等方面的核心优势, 处于“市场领导者”地位、充分享受核心产品的规模经济利益的企业, 为企业向其他产业发展聚集足够的实力。当企业具备进入其他产业的条件时, 要按照专业化经营的要求规划和组织实施, 并谋求在技术、产品和经营方面具有拟进入产业内的某些特殊优势, 具有企业市场准入的优势及其进入新市场后具有较强的竞争地位, 才有可能使企业在所进入的新领域内一开始就具有较强的竞争能力, 这样才能使其“后来居上”, 很快形成在该领域内的稳固地位, 这样, 多元化经营的目的才能达到。第二, 多元化经营进入的领域必须以战略关联产业为主攻目标。与原有业务领域战略关联程度的高低, 是确定多元化方向的主要依据。以三九集团为例, 其成立之初, 确定了以制药工业为主业的多元化发展战略。但在多元化经营的产业取向上, 也曾走过弯路。其原因是三九集团对汽车工业不熟悉, 汽车行业的高投资、高风险也超出了集团所能承受的范围。因此, 三九集团及时调整战略, 停止了把汽车工业变成集团的第二大支柱产业, 在总结国内外大型企业及本企业多元化发展经验教训的基础上, 提出围绕主营业务实施相关多元化发展的战略, 通过多元化经营, 拓展了企业的业务范围和经营规模, 为企业可持续发展奠定了坚实基础。第三, 应把握好多元化经营的市场准入时机。多元化经营的市场准入时机要综合考虑拟进入产业的发展势态及企业核心竞争力这两个因素, 在两者之间寻找最佳切入点。一般而言, 伴随着经济的快速增长, 产业结构会发生剧烈的变化。如果企业能够把握产业变化的趋势, 顺应产业演变的规律, 抢先进入新兴产业, 则企业的前景将是美好的。依据产品的生命周期理论, 企业应选择在产品的导入期或成长期前期进入该产业, 因为此时市场吸引力最大, 譬如足够的规模, 高的投资回报率、低的进入障碍、较为宽松的市场竞争环境等。但是, 即使某个产业具有一定的规模和发展特征, 也具有结构吸引力, 企业能否进入该产业进行多元化经营, 还需要将产业机会与企业的整体目标结合起来进行综合考虑。

摘要：本文基于多元化战略理论的回顾和梳理, 探讨了企业多元化战略选择的若干基本法则。同时, 针对国内企业多元化进程存在的普遍性问题, 对企业多元化战略选择提出了对策和建议。

关键词：多元化战略理论,多元化战略选择,多元化战略经营

参考文献

多元化发展战略 篇8

SGJ煤矿以采煤洗选为主, 同时发展多元化产业, 主辅业相互支持, 协同发展。主业分布在长治、临汾、晋中等地区, 包括四对生产矿井及配套洗煤厂和两个筹备处, 总收入数亿元;辅业主要包括永昌公司等七个多元化厂点, 主要从事矿建工程、煤机制造及维修、电线电缆生产、锅炉安装维修、涂料生产、园林施工、陈醋酿造、药用包衣等, 辅业发展前景良好, 产业链不断延伸, 2012年总收入达3亿元。

2 SGJ煤矿多元化发展目标

通常企业采用多元化发展战略的目标是为了提升核心竞争力, 降低经营风险, 降低成本, 取得范围经济, 提升经济效益。SGJ煤矿在实施多元化发展战略时坚持以下目标。

2.1提升核心竞争力SGJ煤矿的核心竞争力体现在煤炭采掘及洗选, 原来在3#煤的采掘和洗选上表现卓越。现在3#煤资源枯竭, 15#煤煤层薄, 灰分大, 含硫高, 生产工艺复杂, 使原有的核心竞争力得不到充分释放。整合矿井正在技改或刚投产, 产量小, 利润少, 市场不景气。两个新井筹备处在五年以后才能见效益。因此, 提升核心竞争力是SGJ煤矿近期内最重要目标之一。

2.2发展煤炭相关产业, 兼并重组非相关产业在SGJ煤矿核心竞争力不很强情况下, 大力发展煤机制造、维修、矿建工程、电线电缆生产等相关产业, 能充分利用剩余资源, 与主业产生协同效应, 发挥范围经济作用, 进一步降低成本, 大力提升核心竞争力。

对经济效益良好的非相关产业如陈醋酿造加大投资力度, 鼓励发展。对果膜包衣产业和园林绿化产业进行兼并重组。对于企业办社会职能部分实行主辅分离。

2.3提升经济效益经济效益是每个企业追求的终极目标。SGJ煤矿主业经营不很景气, 是受国内外宏观环境影响。如果进一步加强成本控制, 扩大营销渠道, 还是有一定的提升效益空间的。对煤炭相关多元化产业, 因煤炭行业不景气, 国内经济下行压力大等因素, 经营难度增加, 需努力开发外部市场方可提升经济效益。

3 SGJ煤矿多元化发展存在的问题

3.1核心竞争力不强原SGJ煤矿主采3#煤, 生产工艺先进、煤质好、成本低、效益好, 被周总理树为工交战线五面红旗之一, 形成了强大的核心竞争力。近年来随着3#煤资源枯竭, 现在主采15#高硫薄煤层, 因煤层薄, 煤质差, 灰分高, 含硫大, 价格低, 与原来的优势形成明显的对比。其它三个整合矿井因处于技术改造或初投产期, 产量有限, 价格下跌, 短期内盈利希望不大。

3.2部分多元化项目投资具有盲目性SGJ煤矿原来发展过十几种多元化非煤产业, 经过整合和发展, 现存七个多元化厂点, 大多处于微利状态, 少数经营困难。像果膜包衣公司、仿汉白玉厂、涂料厂及瑞福莱醋厂, 这些项目除瑞福莱醋厂处于盈利状态, 涂料厂处于微利状态外, 其它经营困难, 有的已经倒闭。有些项目在投资初期, 缺乏科学的分析、严格的市场调研, 投资是盲目的, 结果是可想而知的。

3.3多元化产业与主业的相关性不强煤炭生产及洗选是SGJ煤矿的主业, 也是SGJ的核心竞争力所在。然而在发展多元化的过程中有过半的项目与主业相关性不大, 比如陈醋酿造、涂料生产、果膜包衣、园林绿化等与主业几乎没有相关性。在投资这些项目时, 正是处于煤炭行业不景气时, 为了利用剩余资金和解决冗余人员的就业问题, 投资了这些公司。这些项目与主业没有形成协同效应, 没有起到增强核心竞争力的作用。

3.4缺乏专业的多元化管理和技术人才SGJ煤矿主要从事采掘洗选行业, 大多数是从事与此相关的人才, 不是能吃苦耐劳的操作工人就是学采矿、机电、通风、安全等主体专业的专才, 很少引进懂管理、懂市场、懂经营的多元化经营方面的专业的人才, 专业化人才的缺失, 使多元化发展后劲不足。

3.5严重依靠企业内部市场, 缺乏竞争意识SGJ煤矿是LA集团全资子公司, 而LA集团是具有国际影响力的世界500强企业。因此SGJ煤矿的多元化发展是在LA集团的监管下发展起来的, 也因此受到了LA集团内部市场的保护。在SGJ煤矿每个多元化项目建设初期, 因规模小、技术落后、市场开发跟不上, 为了生存, 便对其产品进行内销。久而久之, 这些多元化产品对集团就形成了依赖, 缺少市场竞争意识, 缺乏做大做强的动力。

3.6融资能力低, 后续资金不足因SGJ煤矿是LA集团的全资子公司, 其融资职能由LA集团负责, 主业融资能力有限。多元化产业由于规模小, 技术落后, 赢利能力差, 想依靠自己在金融市场上获得融资非常困难。目前阶段, SGJ煤矿主业核心竞争力不强, 盈利能力不足, 为其多元化产业增加投资的可能性不大, 因此SGJ煤矿整个多元化发展缺乏投资。

4 SGJ煤矿多元化战略优化策略

4.1做强煤炭主业提升核心竞争力SGJ煤矿现阶段核心竞争力不强, 主要原因一是煤炭行业基本处于市场饱和状态, 供大于求且价格不断下降。二是主体矿井煤层薄、含硫高、灰分大、煤质差、生产成本高。三是整合矿井正技改或刚投产, 投入多、收入低、利润少。针对以上情况, 要进一步提升主业核心竞争力, 主体矿井需大力提升煤质, 保证质量, 进而提高价格。整合矿井加快技术改造, 减少非盈利性投资, 注重成本管理, 增加产量, 降低单位成本, 提高利润率。两个新井筹备处, 加快手续办理力度, 排出工程施工周期表, 争取在行业好转后见效益。

4.2推行科技创新, 实现科学管理推行科技创新型矿井建设是煤炭企业稳定之本、发展之基, 也反映一个企业, 一个行业, 甚至一个国家的发展实力。SGJ煤矿经过近70年的发展, 先后采用了安全生产监测监控系统, 井下通风、测风、测尘系统, 员工定位系统, 地面监控系统, 计算机网络系统及110视频系统, 这些系统“各自为政”, 缺少统一规划, 并且还缺少人财物、产供销及党政工管理。为了全面实行科技与管理相结合, 实现科学管理目标, SGJ煤矿应设计开发CERP系统, 实现全矿数字化管理平台, 为企业科学管理提供更高的平台。

4.3调整多元化组织机构, 引进高端管理人才为使SGJ煤矿的多元化发展战略更好的执行, 调整多元化组织机构, 引进高端管理人才势在必行。首先, 要重组多元产业职能部门。现设多种经营部专门管理各多元化企业, 职能单一, 作用有限, 对各多元企业的人力、物力、财力起不到更多的管理作用。因此, 要在多经部内增设人力资源、市场营销、经营管理、投融资等几个部门, 为各多元化企业服务。其次, 引进几位高端管理人才。目前状况下, SGJ的主要领导层更擅长于煤炭主业的管理, 缺乏多元化企业的管理经验, 因此有必要从企业外部聘请几位有集团化管理经验的多元化产业负责人来统筹管理主业以外的多元化企业, 形成独立的系统。第三, 对各多元化企业负责人实行竞争上岗制, 可从外部进行招聘, 也可从内部进行提拔, 实行年薪制与企业业绩相挂钩, 带动各多元化企业快速发展。

4.4实行主辅分离, 降低后勤成本, 提高员工效率SGJ煤矿作为一个老牌国企, 承担了很多企业办社会职能, 比如中学、小学、公安、消防、社会保险、医院、武装部等, 这些非盈利性的单位在管理上给SGJ煤矿造成了很大的负担。对于这些企业办社会职能部分要按国家政策实行主辅分离, 减轻负担, 轻装上阵。针对后勤系统部门多, 人员杂, 工资成本高, 劳动效率低的情况, 可成立独立后勤服务公司。成立后勤服务公司后, 对原有工作人员进行有选择的录用, 年龄超过50岁的正式工可办理内退手续。正式工不再补充入内, 缺少的员工定额由对外招聘的合同工制临时工作人员补充, 这样可逐步减少工资成本, 降低劳动成本, 提高工作效率。

4.5努力降低生产成本, 实现扭亏为盈的目标追求利润是每一个企业永恒的主题。在当前煤炭行业不很景气的情况下, 降低生产成本成为实现利润的最重要的手段之一。首先, 提高煤炭质量。降低采高, 减少煤矸石量, 减少灰分, 提高发热量。其次, 降低材料消耗。必须狠抓支护材料、井下运输材料及各种机电设备配件的材料节约。严格控制材料第一成本关, 减少不必要的损耗和浪费, 提高材料的综合利用率。第三, 提高设备的利用程度。要充分发挥设备的效能, 不断提高利用效率。第四, 严格控制和节约各项费用开支。节约生产费用, 压缩非生产费用, 严格控制期间费用。

参考文献

[1]周雷波.石圪节煤矿多元化发展战略研究[D].山西大学, 2012.

[2]南麓崚.关于小煤矿发展的思路[J].煤炭工程, 2009 (12) .

我国民营企业多元化发展战略研究 篇9

一、多元化战略内涵

多元化战略是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营, 向不同的行业市场提供产品和服务。

随着企业组织结构的变迁和经济的发展, 企业多元化战略的内涵已经超过了早期多种经营的含义, 多元化有了新的理念:首先, 企业的成长行为不仅是一种经营方式而是一种多元化;其次, 多元化是具有根本性、全局性、长远性的企业成长战略行为。其目的在于分散企业的经营风险, 避免因为哪一种产品的市场需求变动而影响企业收益, 以充分利用企业内部的技术资源优势、人才, 以及市场营销潜力和生产潜力, 以使经济效益得到最大化。

众多的民营企业之所以选择实施多元化战略, 其主要原因:一是分散经营中存在的风险。一个企业经营过程和结果的好坏不仅受到高层管理者的影响, 同时还要受到内部和外部环境的影响。任何行业都会有一个生命周期。当自己所在的行业逐渐从成熟期步入衰退期时, 企业就会考虑以后的出路:让自己从没有进展空间或是逐步后退的行业进入到有上升趋势或是正在上升的企业, 来利用现有的资源获得更多的资金流入。因此, 企业想要获得收益最大风险最小的产品组合, 就要通过降低企业利益的波动来分散企业的经营风险。二是在竞争中获取优势。随着经济的迅速发展, 越来越多的企业在市场中发展壮大, 这些企业进入到更多更广的领域, 从而在竞争中处于主动的地位, 以至于获得更多的利益和商机。三是行业利润的高度诱惑。在一定的时期内, 有可能会出现利润特别高甚至是相当于暴利的行业, 在企业没有经受住赚取高额利润的诱惑下, 一时冲动, 从而进入到该行业进行经营。四是形成品牌效应, 促使企业快速发展。一个企业拥有多种产品和多个品牌, 知名的产品可以带动不知名产品的发展, 形成品牌效应, 企业获得了一定的利益和经济资源、形成核心竞争力, 从而使企业快速发展。五是可以整合分配资源。通过内部人才的流动来实现人力资源的整合, 并且通过企业的费用和设施、设备的有效利用, 实现财力资源和物力资源的整合。

多元化战略在实施中主要采用四种模式:一是垂直一体化, 也称为纵向一体化, 包括前向一体化和后向一体化。前向一体化是指把企业的活动延伸到公司的输出物质中。后向一体化是指将公司的活动延伸到企业现有业务的输入物质中。二是水平一体化, 又称为横向一体化, 是指将企业的活动延伸到与企业现有活动有竞争性或互补性的活动中。三是中心多样化, 又称为同心多元化战略, 是指企业增加或生产与现有服务或产品相类似的服务或新产品。四是联合多样化, 是指企业增加与现有的服务或产品、技术或市场都没有间接或直接的联系的基本上不相同的服务或是产品。

二、我国民营企业多元化发展战略中存在的问题

1.缺乏明确的战略目的

从众多的民营企业的发展来看, 企业在进行多元化经营战略决策时, 盲目跟风和做大情结对企业的影响较大, 它并不是以增强竞争优势和提高竞争能力作为明确的发展战略的目的来决定企业自身的多元化发展战略。

(1) 做大情结导致企业大而不强。

做大情结在众多的民营企业的发展战略决策上占了上风, 使得众多的民营企业通过主业和多元化的扩张, 从一个基本上以某一行业为主的企业, 发展成为涉及到众多行业的大型集团企业, 虽然企业的规模做大了, 但是企业的资金一直在投入, 并没有得到相应的回报, 而且也忽视了核心竞争力的培养, 以至于企业没有做强。

(2) 盲目跟风。

我国市场经济的飞速发展和一些市场的竞争不充分和市场运行的不规范, 导致了市场中的空间很大, 行业的竞争能力较差, 盈利的机会较大, 为新进入的竞争者和产品提供了机会, 从而导致了企业的扩张和投资的冲动性。很多企业是什么赚钱就从事什么行业, 经营什么产品, 盲目跟风。盲目地跟风会使企业在没有看清这个行业前景的情况下就进行扩张和投资, 可能会给企业带来很大的经营或是投资风险。

2.忽视多元化发展战略本身的风险

多元化发展可以在一定程度上分散风险, 但是也不可忽视这种战略本身所存在的风险:一是行业进入风险。企业在进入到一个新的行业之后, 不只是前期的一些资金投入, 更多的是要后续不断地注入资源, 来学习这个行业所需要的能力, 并在这个行业中培养属于自己的队伍, 打造和提升企业品牌。另外, 每个行业的竞争趋势是没有规律的, 变化的, 竞争者所采取的策略也不是其他人所知道的, 所以企业要不断的调整和改变自己的发展经营策略。行业的进入是一个动态而且长期的过程, 不能用通常的静态指标对这个行业的进入风险进行衡量。二是来自原有经营产业的风险。不管是多么大的企业, 它的资源都会是有限的, 企业进入到多元化经营往往会使原有的产业受到一定程度的削弱。这种削弱有资金的一方面, 同时管理层的经历和注意力的分散也是一个非常重要的方面, 而后者所带来的影响是很严重的。然而, 多元化发展的基础却是企业的原有产业, 在新产业发展的初期需要原来产业的支持, 如果原来的产业受到影响而削弱, 那么企业的多元化发展战略的经营将会受到威胁。三是内部经营整合风险。企业新投资的领域会通过决策流、物流、人事流、财务流为企业和企业原有的经营产业带来影响。每个行业都有自己的市场模式和业务流程, 所以, 对企业的管理模式等方面有着不同的要求。多元化发展战略的企业是一个整体, 所以要用某种方式把不同行业的管理模式和机制融合起来。然而, 企业资源和企业实行多元化发展战略的经营目标之间的冲突, 使管理模式和机制想要融合在一起变得更加困难。四是退出风险。当企业退出这个行业时还要面临处理不掉或是处理时过度贬值的风险。

3.缺乏对企业内外部条件的认识过度多元化

企业开展多元化发展是要有一定的资源基础的, 一个企业的资源包括:市场资源、技术资源、人才资源、管理资源、资本资源等, 但是都要有一定的限度。

在民营企业实施多元化发展战略时, 很多的企业高估了企业内部的能力, 以及企业的能力和资源在开拓新市场的竞争中的优势, 对自身的能力和资源方面做出了乐观的判断。另外, 没有重视市场竞争的激烈性, 有些企业收入甚微甚至亏损经营, 很多产品出现过剩的现象, 企业一味地为了扩大经营规模而进行盲目的投资和多元化经营的扩张, 使企业的发展涉及到多个领域, 造成了各领域的协调能力差、企业的资金分散、缺乏核心竞争力而导致企业广种薄收。

三、民营企业多元化发展战略实施的对策

针对以上民营企业多元化发展战略中存在的问题, 企业可以采取以下的改进建议:

1.制定明确的战略目标

一是把主业做大做强, 在企业的发展中一定要处理好主业和副业的主次关系, 先把主业做大做强, 提高核心竞争力。二是谨慎选择进入新行业, 不要盲目跟风, 不要哪个行业的利润大就进入到哪个行业, 要重视正在经营的行业之间的关联度, 提高企业的各事业部之间的配合程度。

2.重视多元化发展战略本身的风险

通过企业竞争能力的行业选择标准和行业的吸引力来科学地进行多元化发展战略的选择, 避免多元化发展战略中存在的成本进入风险问题, 也能在某些程度上减轻企业多元化发展战略的行业经营的风险。其次, 在企业进行决策时, 既要对决策进行静态考虑, 也要对决策进行动态考虑, 在进行决策时要在动态发展和全局的角度来对企业的多元化发展战略经营进行考虑, 尽量多考虑在经营中可能存在的风险。另外, 在进入一个新行业之前, 就业充分考虑退出行业的风险问题。

3.合理确定企业的发展战略

当一个企业拥有众多的事业部时, 并不是所有的事业部都是盈利很多的, 在效益不是很好的领域当中就要选择放弃, 企业应该把有优势的资源集中在一起, 努力把这一领域做到更强更大。

一般对市场占有率低, 市场增长率高的产品或业务, 市场前景较好, 这类业务可以对其进行重点投资, 培育其发展。对市场占有率高, 同时市场增长率也高的产品或业务, 如果继续保持市场份额, 加大投资使其迅速发展, 就会成为企业的拳头产品或主力业务。对市场占有率高, 市场增长率较低的产品或业务, 说明已经进入成熟期, 它最大的特点就是市场销售量比较大, 而且还有很高的利润率, 可以给企业提供一定的资金支持, 但是一般不需要增加投资。对市场占有率低, 同时市场增长率也低的产品或业务, 此类属于衰退期的产品, 企业应采取放弃的战略, 把资金和精力用在能为企业带来更多利润的行业。虽然把企业的一些领域和业务砍掉, 会对企业在某种程度上造成一些“损失”, 但是从长远角度看, 这将会是一个明智之举。所以, 企业应该在分析和比较的基础上, 对一直收益不高, 没有达到预期效果的行业选择停止投资, 或是采取关、停或是转行到盈利高的行业当中。

可见, 只有充分认识企业的外部环境及企业内部条件, 扬长避短, 选择科学的多元化发展战略, 企业才能又好又快地发展起来。

摘要：随着我国经济的发展, 我国的民营企业不断发展壮大, 为了实现既能分散企业在经营中存在的风险, 又能帮助企业在竞争中获得更大的优势, 以及更长远的发展, 越来越多的民营企业从单一经营发展到多元化经营。但是, 许多的民营企业没有考虑企业外部环境和企业自身条件, 缺乏明确目标、忽视对多元化本身风险的认识等问题, 严重地影响了企业的生存与发展, 所以, 制定明确的多元化发展目标、重视多元化本身的风险、合理确定企业的发展战略是企业实施多元化必须关注的问题。

关键词：民营企业,发展战略,多元化战略

参考文献

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[2]严富成.TD公司多元化发展战略研究[D].上海交通大学工商管理硕士论文, 2010:37～42.

[3]吴亦君.民营企业的多元化发展战略研究[D].苏州大学硕士学位论文, 2008:20～27.

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[5]王广财.LR公司多元化发展战略分析与研究[D].天津大学硕士学位论文, 2011:20～29.

竞技体育多元化发展战略的研究 篇10

随着我国提出“奥运争光战略”,将全运会定位于“奥运前的小考”。实施以奥运会成绩检验我国竞技体育发展的成败以来,使我国竞技体育发展取得了巨大进步,创造了辉煌成绩,为祖国在国际上取得应有的地位和尊重做出了极其重要的贡献。当前为适应国际竞技体育发展趋势,不断提升我国在竞技体育的实力与威望,体育总局战略性地提出了集中有限的竞技体育资源推行“举国体制”。“举国体制”是对我国竞技体育实施全方位、多层次、全过程的管理与控制,有效促进了我国竞技体育的高效、快速、健康发展。当前我国跻身于世界竞技体育强国行列,成功地实现了由世界竞技体育第二集团向第一集团转变的质的飞跃。

1 河北省竞技体育发展的现状

当前河北省是一个传统的体育大省,在历年一系列国际、国内比赛中均取得较好成绩。河北籍运动员参加第十七届亚运会获得了12金7银3铜的优异成绩。参加2013年第十二届全国运动会成绩优异,获得6枚金牌,以44枚奖牌排在全国第14位,以总积分位列全国第13位;连续获得国家体育总局颁发的全年贡献奖。河北省现有国家级体育传统项目学校16所、国家扶持体育俱乐部149所、省级体育传统校151所、公办体育运动学校14所有14个业余训练单位被评为国家级高水平体育后备人才基地,国家级青少年体育俱乐部新建14个,全省已达125个。业余训练及后备人才培养工作得到加强,竞技体育体制和机制改革取得新成效,建立了较为完善的备战参赛长效机制,为河北省竞技体育事业发展奠定了基础。但竞技体育整体实力与体育强省目标还有较大差距,优势项目尚未形成集团优势,落后项目尚待下大力气改观,同时未完成河北省体育事业“十二五”发展规划竞技体育发展的目标。在国内外体育竞争日益激烈的形势下,河北竞技体育形势严峻,不容忽视。

2 河北区域竞技体育发展战略

2.1 发挥地域优势进行资源整合

河北地域差异的特点为我们提供了开展多种竞技项目训练的良好条件,在大力发展优势竞技项目的同时,应进行资源整合,建立发展与当地经济、资源优势相吻合的主导项目。以主导项目来带动该区域竞技体育的发展。依不同的地域分别重点发展适合于各自条件的竞技项目,当组合到一起便可构筑成一个全面发展的竞技体育大省。

2.2 健全完善竞技体育后备梯队人才的培养机制

需明确体教结合机制的主管部门在培养特长人才与实施素质教育的职责,对青少年施以业余化、科学化、系统化的训练方法,按照正确的规律去发展。以改革的精神探索竞技体育后备梯队人才的培养、管理模式,以保证更多不同年龄段的青少年参与到竞技体育中来,这样才能使竞技体育后备梯队人才的可持续发展。

2.3 形成局部带动整体的布局扩散策略

通过重视项目局部的突击示范作用,着力扩大局部的影响,发挥局部带动与示范功能。不断充实成效显著有贡献的区域,同时适当地增加新的区域,使局部的影响不停地向整体扩散,促使优势项目迅速拓展,继而壮大高水平竞技体育人才队伍。

2.4 相同群属项目优先发展

表现难美性、表现准确性及表现对抗性三个项群是河北区域最具优势的项群。相同项目训练理论与方法的借鉴和移植,使得这三个项群中暂时水平较高的项目与其它落后项目相比,具有更好的发展条件。如今在出现跳水、武术的世界冠军的同时,体操和拳击、跆拳道的竞技水平也有了明显提高。类似事例表明,实施同群优先发展策略,将有助于我们以更快的步伐扩大我们优势项群的队伍构成,进而促进河北省总体竞技水平的提高。

3 河北区域竞技体育发展趋势

3.1 实施奥运、全运金牌战略

以奥运带全运,优化项目结构,在战略部署、主攻方向、训练思路等方面实现与奥运争光计划的全面对接。继承和发展科学训练原则,大力推进训练体制、机制改革,紧密依靠科技,大胆突破负荷,提高训练水平。调整项目布局,突出重点,要确保大项,突出强项,调整小项、形成重点突出,布局合理的项目结构。进一步巩固自有的全运拳头项目提升赛艇、自行车、重竞技等项目;努力发展田径、游泳、射击、武术等全运基础大项;突破三大球等群众喜爱、影响大的项目,不断提升竞技体育的综合实力和争金点。

3.2 政府职能转变和机构改革要求竞技体育发展转型

转变体育部门竞技体育管理职能,构建体育部门与社会团体共同治理的格局。根据河北竞技体育的发展历史与现实状况,要共同推动竞技体育资源发展,应采取“局部一整体”模式,同时结合各城市体育发展现状和人群特点,实施有目的、有目标的发展战略,达到各区域的内部优化和外部协调。体育职能部门不再直接干预竞技体育的细微事物中去,而把工作重点转移到提供财政支持、培育竞赛市场、优化竞技体育资源上来。

3.3 建立适应市场经济条件下的竞技体育训练体制

调结构、转方式的经济体制改革和发展,是河北区域竞技体育发展的先决条件。为河北竞技体育提供了发展的机遇与挑战。在体育市场下竞技体育管理要深化体教结合改革,进一步完善训练、输送的有偿机制;充分发挥经济杠杆作用,发挥优势,注重校园业余训练工作,走体育与教育相结合发展的道路。使运动项目管理职能从体育局管理,变为指导,实现了政事分开、管办分离,而且也为体育改革逐步走上社会化、产业化道路创造条件。

3.4 拓宽竞技体育人才培养的途径,实施“引进交流”战略

奥运、全运战略是河北竞技体育的主要目标。竞技体育应加强后备力量的培养,应从加强体教结合,在大学和中学试办二、三线高水平运动队,与外省市联合培养等方面,拓宽竞技体育人才培养的途径。竞技体育人才的合理流动,要引起高度重视,所谓“引进”,就是引进人才、技术,建立相应的科研、训练培训基地,掀起“科技兴体”的热潮,强化科学训练。引进国内外教练、专家、运动员以及集体项目的外籍球员,以提高河北区域竞技体育水平。所谓“交流”,就是利用自身优势项目、训练基地、场馆设施等条件,吸引国内外优秀运动队(员)来训练,相互交流,共同提高。以促进本区域竞技体育水平。

3.5 完善科学训练现代化配套,提高科医水平

完善训练基地的功能配套和设施配套建设。整合与训练相配套的科医硬件系统,建成集运动康复、恢复和治疗等功能齐全、设备先进现代化配套的康复中心。增强各类人员的科技创新或服务意识,转变观念,拓宽训科医工作内容。实现队队有科医的配置,大力提升科研所与基地科技工作水平。不仅要切实解决常规、专项测试、综合诊断、营养恢复、防伤防病以及多学科攻关的问题,而且还要切实解决队伍训练节奏、负荷安排、能力提高、训练控制,以及有效方法等问题。既要学习引用先进的训科医理论与方法,又要不断总结和改革创新。

4 河北区域竞技体育发展实施措施

4.1 抓住申办奥运会机遇,调整运动项目布局合理配置资源

从本地区竞技体育实际出发,遵循本地区竞技体育的发展特点和规律,发挥“举国体制”优势,对现有的训练单位项目进行调整,将适合项目的发展与管理,避免浪费和矛盾。调动有条件的市、高等院校以及社会俱乐部办高水平运动队,承担竞技任务,填补空缺项目。争取增加专业运动员配编,结合原有编制进行全新配置。根据历史成绩、承担任务等因素,保证重点项目需求,兼顾潜优势项目发展,力求增加金牌争夺点,改变争夺金牌项目少的局面。狠抓传统优势项目,如:游泳、田径、跳水、射击、武术等。努力提高重点项目的运动水平,如:乒乓球、自行车、重竞技等。发挥区域优势开辟新的潜在优势项目体操、水上项目、冬季项目等。

4.2 完善激励制度加强队伍建设使其人尽其才

从挖掘潜力和能量中找到自身的优势,培养水平高、事业心强的教练员是提高竞技整体实力水平的关键。现在采取的把争夺金牌任务与个人奖惩挂钩就是一种很有效的激励措施。完善激励制度,建立成绩激励机制,这样运动员的成绩才会有更大幅度的提高。对高水平教练员、优秀运动员实行年薪制、津贴制。提高运动员、教练员待遇,为他们创造更好的训练生活条件,鼓励他们创造优异成绩为省、为国家争光。

4.3 改革机制广泛联合全面发展

推广社会、企业、高校办体育,特别是群众喜闻乐见的项目。鼓励并在政策上放宽,必要时在经费上投资以扶持社会、企业、高校办高水平运动队。实行所有制形式多元化、组织形式多样化、培养输送有偿化,形成了一套完整的体育后备人才培养机制,也可以相互配合联合发展。体教联合更能加快基础体育的全面发展,提高人们的体育意识和体育能力,为高水平运动员的发展创造良好的基础。

4.4 加强对外交流加快运动水平的提高速度

人才交流、人才引进能迅速提高河北的运动成绩和技术水平,往往有些优秀运动员在本地区发展受到限制,换个环境反而有利于运动员成绩的提高。只要在不违反政策的前提下鼓励各地区、运动学校引进优秀运动员为我所用,并支持高校引进高水平运动员组建高水平运动队。体育技术交流不应该只局限于请国家队、高水平教练员讲课,这种交流方式太理论化,没有实践方面的交流。今后应当是请国外教练员加入到中国竞技体育的队伍中,他们带来了先进的训练理念、方法和手段。引进国外高水平教练员不但可以较快地提高我们的训练质量,能更直观地学到先进技术和先进经验,使我们开阔思路,跟上国际竞技训练的潮流。

4.5 建立和完善竞训研的工作体系

发挥科技优势,加速运动训练科学化进程,加大体育科技改革力度,增加财政投入,在体制和制度上解决训练和科研相结合的问题。不断提高训练的科技含量和科技水平,科研工作要全方位介入训练过程,充分运用现代高科技手段提高训练水平和竞技能力。加强体育科研人员的培养发展,提高教练员科学训练的意识运用科学的方法、手段监督指导训练。增加科研覆盖面,进一步提高科研质量,推进科研、训练一体化步伐,使科研真正成为运动成绩提高的第一推动力,加快体育科研成果开发和转化进程。

5 结束语

竞技体育是人们现代生活中一种特殊的社会文化现象。虽然河北省区域竞技体育的发展进入了一个新的发展阶段,在积极推进实施奥运、全运金牌战略的同时,竞技体育体制和机制改革取得新成效,建立了较为完善的备战参赛长效机制,为河北竞技体育事业发展奠定了基础。但是随着社会经济水平的不断提高,时代的迅猛变迁,竞技体育整体实力与体育强省目标还有较大差距,优势项目尚未形成集团优势。在迈向体育强省的征程中,思想境界、理论建设、文化积淀、知识储备的提升是当前竞技体育发展趋势的必然要求。

摘要：文章运用文献资料法、访谈等研究方法,对河北区域竞技体育发展情况与发展战略进行分析,并对竞技体育多元化发展趋势与实施措施进行研究。结果表明:竞技体育的发展必须依托奥运、全运金牌战略。竞技体育发展只有顺应社会改革,特别是竞训体制改革的要求,才能促进经济体育水平的提高。要依托申办奥运会机遇,调整运动项目布局,完善激励制度,加强对外交流加快运动水平的提高速度,从而实现向体育强省的转变。本研究提出的竞技体育发展的趋势与措施等观点,对今后不同区域竞技体育的发展提供理论参考和借鉴。

关键词：竞技体育,多元化,战略,研究

参考文献

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[7]周良君,侯玉鹭,等.粤港澳区域体育发展研究[J].体育学刊,2011,18(3):44-47.

恒大“激进”的多元化战略 篇11

8月7日，恒大集团同时成立了三个新业务公司，分别为恒大乳业集团、恒大畜牧集团和恒大粮油集团，目前三家公司的董事长人选已经敲定。

走多元化发展战略的企业在地产界不在少数。作为中国销售面积最大的地产商，去年恒大的销售额是1003亿元。这家公司应该已经意识到在中国从事房地产业充满风险，过于依赖土地、政府和宏观环境很难支持一家公司的长期增长，因此同样走上了多元化发展道路。此前，它最为著名的多元化战略是运营恒大足球俱乐部和推出恒大冰泉。

而恒大的多元发展战略似乎过为激进了。前不久，恒大董事局主席许家印刚刚在内部会议上提出“快消和金融将是恒大未来多元化拓展的两大方向”，而后便成立了三个看似风马牛不相及的三个子公司，这种速度确实惊人。

明眼人不难发现，许家印正试图通过确立远大目标而带领这家公司高速前进：恒大3年内将冲击世界500强，到2020年销售额达到5500亿元。恒大集团在矿泉水领域的尝试印证了这家公司的凶猛风格，它为恒大冰泉制定了第一年100亿元的销售计划——这一数字几乎等于中国整个高端水市场规模，并在半年内让公司人数迅速扩张到万人以上。

然而，恒大的多元化还处于初级阶段，恒大冰泉的经验在新业务上也未必能复制，各个产业的培育期无可避免。于是，不少人认为恒大正在冒险进入对它来说完全陌生的消费领域，即使有强大的品牌效应，即使有遍布全国的销售能力和政府资源，这些能否为恒大的成功增加筹码，也仍旧是个未知。

况且，除了进入乳业等三个领域外，此前恒大还成立了恒大人参集团和健康产业集团。据悉，恒大将在延边投资100亿元建设集人参种植、生产加工、研发、销售于一体的人参产业园。而且，恒大去年收购的韩国最大的医疗整形机构原辰，虽投入不多，但这也可能代表着恒大有意涉足中国整形美容行业。

不知许家印是否记得2007年的一次采访。当时，有记者问他，“如何避免民营企业发展陷阱”？他回答道：“民营企业一定要走稳健规范发展的路子，不能好大喜功、盲目扩张”。

多元化发展战略 篇12

一、国内外的研究现状

Rumelt (1974) 对多元化战略的研究具有深化意义, 第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来, 得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好, 而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。Lang和Stulz (1994) 分析了多元化对Tobin-Q值的影响, 结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。Berger和Ofek (1995) 通过构造相对价值指标, 研究发现多元化可以减少公司价值的13%~15%。Villalonga (2004) 发现Compustat企业存在多元化折价, 而BITS企业则存在多元化溢价。我国学者刘力 (1997) 得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。李敬 (2002) 对1997年中国105家上市公司进行了实证研究, 发现从整体上看, 我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。

二、海尔集团的非相关多元化战略分析

1. 海尔的多元化之路

海尔以生产电冰箱起家, 从1992年起, 海尔开始了相关多元化发展, 首先进入电冰柜和空调行业, 1995年进入洗衣机行业。冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。然而, 当海尔1995年开始其非相关多元化道路后, 它的发展开始受到人们的置疑, 先是进入医药领域, 随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域, 跨度之大, 涉及产业之多令人目不暇接。海尔在药业方面按照保健品的运作模式做OTC, 违背了市场规律;刚进入家居业的海尔设立了高利润目标, 而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课;2001年以来, 海尔在金融业大张旗鼓地扩张, 而收获甚微;早在1998年, 海尔就进军PC领域, 至2001年, 一直处于亏损状态, 2006年, 海尔又将重点放在了笔记本上, 但笔记本市场的竞争已趋于白热化, 还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷;2005年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约51%, 亏损6570万港元, 导致海尔电器 (1169.HK) 营业额比去年同期减少23%, 上半年亏损3.9亿港元。

2. 海尔非相关多元化战略失败的原因分析

笔者认为这首先是一个“时机”问题。按照多元化理论, 企业多元化首先是相关多元化, 只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后, 才能进行非相关多元化。海尔在相关多元化道路上的使命还没完成, 还没有形成稳固的市场信念, 就急于走非相关多元化道路。

如果寻求其深层次原因, 就是海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个行业。我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机、金融、家居、药业等, 品牌的延伸就像一根橡皮筋, 拉得越长, 它就变得越疲弱。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势, 因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化, 而一个品牌的核心价值是有限的, 并不能适应每个行业的消费需求。

三、对海尔多元化战略的一些建议

海尔作为中国第一家电企业, 在许多方面是成功的, 值得国内其他企业学习, 但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。综上所述, 笔者认为, 首先是对于那些拖后腿的行业, 海尔可以考虑找合作伙伴, 通过对方的力量帮助其度过难关, 或者可以考虑直接剥离一些产业, 分化亏损资产;第二是要建立有效的决策支持系统, 美国经济学家罗尔 (Roll) 提出的“自大假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲, 在评估机会时容易犯过分乐观的错误。企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统, 以免因个人决策失误导致整个企业战略的失误;第三, 任何一个行业都有一个轮回周期, 20世纪80年代或20世纪90年代投入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到了报废期, 海尔能否把握住这次机会, 我们还将拭目以待。

通过分析海尔的多元化之路, 也能给国内其他企业有所启示, 应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略, 并且实行多元化战略后, 企业应当建立适当的组织结构, 并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样, 企业的多元化战略才会成功, 多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献

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[5]刘力:多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学, 1997, (3) :68～74