战略优势与关键战略（精选11篇）
战略优势与关键战略 篇1
约瑟夫·派因·II和詹姆斯·吉尔摩 (1998) 指出:体验式经济 (Experience Economy) 时代已来临。体验营销已悄然来到我们身边, 走进我们的生活。
一、体验营销特征与优势
体验营销是指企业以满足消费者的体验需求为营销目标, 以商品为道具, 以体验作为营销客体, 以服务为主要手段, 围绕消费者的感官、情感、思考、信息、决策和购买策划营销活动, 针对特定消费者的个性化需求, 让消费者主动参与, 利用消费者的整体感受和评价去激活消费者内心的消费欲望并加快购买行为的实现的一种营销方式。体验营销真正实现了以消费者为中心, 以满足消费者的心理和精神需求为出发点, 让消费者主动参与并获得忘怀的美好体验, 满足其情感等精神文化需求, 引起消费者的情感共鸣或思维认同, 达到诱导消费, 促使购买、维护重复购买, 向周围人自觉宣传, 吸引潜在消费者的注意力。
体验营销是白热化全球同质竞争下的必然选择。随着科技的迅猛发展, 产品间的差异越来越小, 几乎是同质化产品, 因此, 如何在众多的产品中脱颖而出, 服务就成为企业制胜的有力武器。随着顾客素质知识化、购买理性化, 广告影响越来越力不从心, 广告战略意义不断下降。随着全球竞争的加剧和科技创新和知识传播的加快, 企业学习模仿能力增强, 产品服务同质化程度日趋提高, 产品性能、可靠性、安全性、服务内容、流程甚至礼仪等方面越来越相似。在产品或服务基本趋同的情况下, 体验已成为一种新的核心价值源泉。商家将靠提供体验服务取胜。随着营销环境的变化, 企业也开始意识到体验营销的意义, 开展体验促销, 让顾客体验产品效用、服务质量和企业文化。例如在全球竞争白热化的IT业和家电行业, 厂商为了应对市场竞争和寻找市场突破口, 纷纷在大中小城市设立专卖店或者在大卖场建立专卖店 (店中店) , 实施“客户体验”, 试图建立自己独特的竞争优势。
与传统营销相比, 体验营销有如下几个特点, 并形成了独特的竞争优势:
1、重视顾客体验, 能够形成差异化优势。
传统营销关注的是产品的特点和功能, 而体验营销关注的则是顾客的体验。体验是当一个人达到情绪、体力、智力甚至是精神的某一特定境界时, 他意识中所产生的美好感觉。体验为顾客提供知觉的、情感的、认知的、行为的和关系的价值, 而产品和服务成为顾客体验的工具 (潘永昕、成学真, 2003) 。在标准化时代, 当商品标准化抹杀了产品和服务给人们带来的个性化、独特性的感受和体验时, 体验就显示出差异化优势。产品和服务在品位、形象、个性、感性等与目标顾客心理需求相一致的有价值的体验属性, 充满了感性的力量, 给顾客留下难以忘怀的愉悦记忆, 从而形成差异化竞争优势, 留住顾客。
2、顾客理性与感性融合, 能够有效促进购买。
传统营销下消费者对不同企业提供的产品功能、质量、包装等比较, 带给顾客事后感受。而体验营销主要针对购买过程中消费者购买决策。传统营销注重产品功能、外型美观、价格优势, 体验营销则是从生活与情境出发, 塑造感官体验及思维认同, 以此抓住消费者的注意力, 改变消费行为, 促进购买。在消费者变得越来越个性化、感性化、情感化的时代, 需求重点已由追求实用转向追求体验, 它们的消费行为既追随流行和时尚又强调个性, 既崇尚理性又显感性, 顾客在消费时会进行理性的选择, 但也会受情感的驱动, 有对理想、感情、欢愉的追求。因此企业不仅要从顾客理性的角度去考虑物质效用, 更要考虑顾客感性的喜好和偏爱, 让顾客感觉到企业理解他、尊重他、体贴他, 同时给他带来了美好的享受。
3、注重营造丰富多彩的消费情境, 能够提高消费者购买效用。
体验经济下, 人们的消费是一种情绪和情感消费, 消费的对象不仅包括能够满足消费者寄托情感、展示个性、精神愉悦等情感需要的感性商品, 而且包括能激发消费者良好情绪和情感的人文服务和环境设施。消费者购买商品一方面消费商品, 另一方面消费服务、消费环境。因此体验营销首先考虑体验消费的情境, 然后才考虑满足这种消费情境的产品和服务, 以及这些产品和服务的包装、广告等策略如何在之前就增加顾客体验, 体验营销人员通过与顾客的双向沟通尽可能地获知顾客在心理、精神上的需求, 力求使顾客在购买和消费产品或服务的过程中, 获得满足自己心理需求和情趣偏好的特定体验 (潘永昕、成学真, 2003) 。体验营销是可以因不同的环境, 产品的不同特点, 所面对的不同消费者群体而异。
4、与顾客直接沟通, 使产品设计和营销更具针对性。
体验营销的特点是关注顾客的体验, 以体验为导向设计、制作和销售产品。企业通过与顾客之间的沟通, 发掘他们内心的渴望, 站在顾客体验的角度, 去审视自己的产品和服务。没有两个消费者的体验完全相同。体验营销让消费者成为主角, 尽显个性的舞台, 令他们得到完全个性化的体验。体验营销是更人性化的, 它体贴入微地为顾客着想, 根据不同顾客的不同需求, 而使产品和服务完全个性化。
二、体验营销战略选择:战略组合
1、理念营销策略。
体验营销一切都围绕着消费者这个中心点来进行设计, 充分把握好不同消费群体的需求偏好, 展现不同的体验诉求, 把情感激发出来, 引领他们在设定的“购物程序或消费程序”里去完成体验, 并且达到共鸣。特别是要创造一种互动的欢乐气氛, 用体验来达到顾客满意。根据不同的地区特性及终端销售环境, 体验营销发挥到了极致。消费与购物环境的创意, 都注重把握消费者的体验, 提供更多值得回味的情境和感觉。事实上, 很多体验营销的效果取决于一种消费观念。顾客对体验效果和产品的评价是一特定的理念或观念为标准的。例如, 西方国家大多是贷款购房, 分期付款, 其理念是追求滋生在有限生命期内消费效用最大化。而中国人是攒够钱买房, 其理念是给子女留下一笔遗产, 其效用只能是他的子女享受。
2、体验心理策略。
成功体验营销是建立在顾客既是理性的又是感性的假设基础之上的。企业不仅要从顾客理性的角度去开展营销活动, 也要考虑消费者情感的需要。从产品的开发和设计到体验活动的设计和开展和促进购买, 都要体现顾客心理需求和心理属性, 以提高消费者体验效用为目标。切不可杀鸡取蛋, 用设计陷阱和欺诈的方式去诱导, 让消费者感觉上当受骗。一位营销大师曾说过, 一次好的服务会给你带来8个新顾客, 而一次不良服务会使你失掉25名潜在顾客。首先, 企业应该重视目标顾客群体心理需求的分析研究, 挖掘出有价值的营销机会。企业必须加强产品心理属性的开发, 重视产品的形象、个性、感性等等方面的塑造, 营造出与目标顾客心理需要相一致的心理属性。其次, 在体验服务前的顾客聊天, 从顾客言行举止、风度打扮等多个角度洞察特定顾客的个性化需求, 采取有针对性的体验服务。
3、情感激发策略。
用真实的情感去吸引顾客。将爱国、乡情、亲情、友情、爱情等情感融入, 让服务和产品拥有了生命力, 激起产品和消费者之间的感情共鸣, 由此建立起一个产品或品牌最重要的价值——顾客忠诚度。
4、学习体验策略。
思考营销是以智慧的火花创造性地做出卖点, 引起消费者的好奇和兴趣, 激发消费者解决问题的欲望, 让其在体验中思考和学习, 让消费者获得一种自我成就感、新知识和新理念。思考营销的魅力在于通过提供条件, 投入体验活动, 通过自己的想法与产品或企业间形成有效的互动, 让消费者获得智慧、成就、知识和观念, 让人津津乐道、回味无穷。网络游戏软件销售、软件企业、微软新上市的操作系统和应用软件提供试用软件等都是思考营销的成功典范。
5、感官体验策略。
感官营销通过视觉、触觉、味觉和嗅觉建立感官上的体验, 给予消费者感官享受, 增加消费者使用价值, 并让消费者从物理特性区分公司和产品与竞争对手的差异。例如食品体验让消费者从色、香、味、形上区别于竞争对手的差异。
6、体验参与策略。
行动营销是通过引导消费者参与公益性事件、参与新产品设计、参与企业生产活动、消费过程, 改变消费者形象、增强对产品的信心, 对产品质量安全放心, 丰富顾客的生活。服装消费者不仅要试穿, 更有消费者自己设计。汽车爱好者、电脑爱好者都喜欢根据个性需求、偏好和职业要求设计新产品。体育赞助的公关活动与健身器材的体验营销有机结合已经成为跨国健身器材企业一种成熟的经营模式。另一个成功的例子是我国方兴未艾的生态旅游企业建立农庄, 让休闲消费者享受大自然、回归大自然, 体验农活、吃农家菜、睡农家床、体验乡村文化。
7、服务体验策略。
要使顾客获得满意的体验效果, 要真正抓住顾客的心, 并形成忠诚度, 则依赖于全方位、立体式全程一体化体验服务, 让顾客从心理上感到满意。全程一体化服务策略是以服务的质量为主线, 以提高客户体验效用和促进购买为目标, 建立在员工高度责任感、质量态度和悉心周到服务质量基础上的。体验服务一体化包括体验前、体验中和体验后服务和沟通, 它们相互联系, 相互作用。从横向上看, 是体验服务上多种项目、多方式的综合服务;从纵向上看, 是顾客体验效用形成、扩大和巩固的过程。包括: (1) 体验前服务。体验前服务是帮助顾客认识自身需要、唤起购买需要、激发体验兴趣、促进购买欲望的重要步骤, 在整个体验营销过程中起着先导作用。 (2) 体验中服务。体验中服务是指在顾客体验过程中和产品销售过程中为顾客提供的服务。如热情地为顾客介绍主要客户体验感受、体验的程序、注意事项、体验的角度、解答顾客提出的问题, 展示产品功能, 详细说明产品使用方法, 耐心地帮助顾客挑选商品等。体验中服务与顾客购买决策形成紧密相连, 是促进商品成交的核心环节。 (3) 体验后服务。售后服务是指在顾客体验完至产品售出之后为顾客提供的服务, 包括引导顾客回味体验感受和收获, 质量保证、产品运输、安装、调试、维修和退换等各种保证、产品使用和维修方法培训等。体验后服务可以使顾客放心地购买和使用, 免除后顾之忧, 提高顾客满意度, 成为企业稳定的顾客群体并带动他人加入购买。
8、网络体验战略。
现代网络技术的一日千里和生产技术日益电子化、自动化、都为体验营销网络化提供了技术支持和保障。网络是一个廉价灵活体验的虚拟空间, 是随时随地进行一对一营销。理性消费者在搜寻信息过程中很容易接受体验, 特别是年轻消费者更是“嗜网成性”, 上网像呼吸一样自然。企业应实行企业信息化, 建立企业网络, 开展电子商务, 建立网上体验中心。一方面加强与顾客沟通, 通过互联网上的BBS、QQ聊天、实时对话、E-MAIL或热线电话等加强与顾客的沟通;另一方面, 企业应建立顾客资料数据库, 同时引进柔性化的生产线, 为开发和生产符合顾客个性化的产品作好相应的准备工作。
9、立体化体验战略。
体验营销理念的树立, 要求企业制定相应的立体化体验营销战略, 在企业经营发展的各个时期, 营销的各个环节包括市场调研、市场细分、市场定位、产品的设计、制造、广告宣传、物流配送和最后销售过程中, 甚至是员工的精神状态中都创造体验, 使企业的营销活动建立在满足消费者和精神需求的基础上, 实现体验营销时间上的持续化和空间上的系统化。
1 0、体验营销人才战略。
人才是体验营销顺利实施的关键。若没有精通顾客消费心理、不具有体验活动设计能力、不能及时洞察消费者个性化需求、不熟悉产品功能和操作细节、不能耐心解答的工作态度的体验营销的专业人才, 则难以妥善解决在体验营销实施上出现的各种各样的问题。由于体验营销理念刚刚引入我国, 国内缺乏对体验营销人才的教育和培训。为了解决人才瓶颈, 国家、社会培训服务机构和企业应着手建立体验营销人才培育中心, 培养体验营销方面的专业人才。
参考文献
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战略优势与关键战略 篇2
关键词:生产与运作;战略;竞争优势?
1 引言?
生产与运作战略是生产与运作管理中最重要的一部分,是指有效地利用企业的关键资源,以支持企业的竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划。其目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务,是根据总体战略的目标规划,整合企业的内外部资源,以自己的核心竞争优势,最低的生产成本、最合理的生产流程来完成所要达到的目标。相比较起来,传统的企业的生产与运作管理并未从战略的高度来考虑生产与运作管理问题,但是在今天,由于企业间的竞争越来越激烈,企业的规模越来越大,管理也越来越复杂,使得企业需要更多的去考虑怎样生产出适合消费者的产品,怎么合理的去安排生产,怎么样从自己的竞争优势中找出自己具备的竞争能力,以使自己的生产成本达到最低,从而更好的与别人进行竞争。因此,在现代企业的生产与运作战略中,分析那些是构成企业竞争优势的影响因素,并在此基础上寻找出企业本身的竞争优势将是一项十分重要的事情。?
2 企业竞争优势的影响因素分析?
生产与运作战略成功的关键是要明确组成本企业的竞争因素是什么?同时也需要了解每个竞争要素的选择后果,以作出必要的权衡。对众多学者的研究成果进行研究分析后发现影响企业获取竞争优势的因素是多种多样的,概括起来有以下这几个方面:生产管理成本、质量、柔性、时间、服务以及现在越来越受到重视的环保。?
2.1 生产管理成本?
企业获取竞争优势的最主要的一个要素就是企业能够在一切的生产管理活动中获得比同行业企业更低的生产管理成本。低成本战略也是企业所要追求的一项生产与运作战略,因为价格是最能影响顾客购买欲望的因素,很显然,在质量、功能相同的条件下,顾客将更加愿意选择价格较低的产品或者服务。如果一个企业的生产运作成本越低,企业在价格上就越有竞争优势。而怎样从生产运作过程中寻找出企业能获得低成本竞争优势来呢?可以从企业的生产价值链中来寻找,根据企业自身的条件,从企业购买原料,储存入库,投入使用,生产,产出入库保存,运输,以及销售,这几个生产环节中找到企业自身存在的可以比同行业企业更低的生产成本环节,从而利用这一个或几个方面的优势环节与其他企业展开竞争,利用低成本的战略在激烈的市场竞争中获得胜利。除了从生产价值链中寻找竞争优势以外,有条件的企业还可以利用一些生产运作管理模型来帮助企业管理生产运作过程,使得整个企业的生产运作过程达到最优的状态,从而可以降低企业的生产成本,这类的管理模型具体有:MRPII(ERP)模型以及JIT的准时生产模型。但这两种模型从根本上说也是从企业的生产价值链种寻找出能很好的降低企业的生产成本的模型。?
2.2 产品的质量?
产品的质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等,产品的好坏反应了产品满足顾客需求的程度。质量的竞争力表现在两个方面:一是保持产品的高质量水平;二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于生产与运作系统的保证能力,即生产与运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准,并保证质量的稳定性。除此之外,产品的过程质量也至关重要,是因为它和产品的可靠性密切相关,过程质量的目标是生产没有缺陷的产品,可以预防性地解决产品的质量问题,从价值链上来分析就是,争取在投入资源生产这个环节中尽可能少的减少次品率,提高生产过程的合格率。产品的质量也是企业获取竞争优势的一个重要因素,在现代企业间的竞争,如果没有好的质量,无论你的成本有多低,也是竞争不过别人的,因此,在企业追求成本的同时,提高产品的质量也是至关重要的。
2.3 柔性?
从战略的观点来看待企业的竞争力,柔性是由与企业运作过程设计直接相关的两个方面构成的。一是企业为了客户提供多种产品和服务的能力,最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力,以满足顾客独特的需求,这种提供给顾客的独特需求的能力,是企业的一种特殊的竞争能力,是一种与其他企业不同的制造能力,在现代顾客越来越追求个性化的时代,这种能满足顾客独特需求的能力也越来越为企业重视,成为了企业获得竞争优势,实现企业成长壮大强劲动力,企业可以通过本身企业的生产模式再造来获得,可以通过联合起众多的利益相关者参与到企业的生产制造过程中去,来达到快速满足顾客独特的需求。二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务能力,由于产品更新换代加快,生命周期缩短,这方面的柔性变得越来越重要。这就是所谓的“柔性生产”。?
2.4 时间?
时间作为一种竞争要素,具体表现在企业的快速交货,交货的可靠性和新产品的开发速度。顾客对于交付产品或提供服务在时间上的要求,包括快递或按时交货的能力。
在同一质量水平下,企业间竞争优势的差异的重要表现就是在时间性,根据有关资料分析:高质量、高能力在国际竞争中的作用逐步下降,而代之以上升趋势的是准时或快递交货的竞争能力。在某些功能类型的市场上,企业交货的速度是竞争的首要条件,同时,伴随着交货速度的要求提升,也对交货的可靠性提出了更高的要求,顾客不仅需要较快的交货速度,同时也更加关注交货的可靠程度。在现代企业中,交货的可靠性可以有效的降低企业的库存成本,建立好的交货信誉,提升交货的速度以及可靠性,可以使得企业在没有库存的条件下也能快速的相应市场的需求变化,生产或提供适应的产品和服务。除此之外,新产品的开发速度也作为企业获得时间上的竞争优势表现出来,在知识经济时代,高新科技发展德很快,产品的生命周期越来越短,那个企业新产品的开发速度越快,就越能迅速占领市场,谁能比竞争者抢先一步,谁就能赢得顾客。?
2.5 服务?
服务也是企业获得竞争优势的一种要素。在当今的企业环境中,为获得竞争优势,企业不仅需要向客户提供高质量的产品,快速便利的购买环境以及交货速度和可靠性之外,企业还开始为客户提供额外的“增值”服务,这些“增值”服务就需要企业在产品的生产设计时候更加关注产品的一些额外的、附加的,能满足消费者需求的功能,同时也需要对销售后的产品进行跟踪服务,以确保消费者能在使用本企业产品的时候都一直保持满意状态,进而培养顾客对本企业的忠诚度,这对不论是提供产品还是提供服务的企业都是很重要的。?
2.6 环保?
随着我们生存环境越来越恶劣,已经有很多的消费者开始关注起生态环境来,对自己日常所用的产品,对企业的生产过程是否对环境有害等给予的高度的关注,这对企业既是一个挑战也是一个机遇,哪个企业能够抓住消费者这种倾向,生产出环保的,健康产品,就能获得消费者的认可,从而获得竞争优势。?
3 企业生产与运作战略的未来发展?
从战略的角度来研究企业生产与运作怎样获得竞争优势,对于加强企业的生产与运作管理,明确企业在生产与运作过程具有怎样的竞争资源具有重大意义。随着社会的进步,消费者的需求水平日益提高,必定对企业提出更多的要求,除了关注上述获得竞争优势的要素之外,企业还必须时刻关注一些新出现的潜在要素,做好准备工作,同时也需要更加深入的研究好本企业的生产与运作过程是否还具有哪些潜在的别的企业没有具有的竞争优势,充分的挖掘出来以增强企业的竞争优势,正真做到既利用外部所创造的机会,也充分利用企业本身的内在优势,进而从整体上获取竞争优势。?
参考文献?
国家竞争优势理论与企业竞争战略 篇3
关键词：企业；战略；管理
中图分类号：F752.0 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01
所谓的企业外部环境，即能对企业的战略选择施加影响的种种情景性因素，尤以企业所处的国家宏观经济环境为要。因此，企业在选择、制定并实施自己的战略时，不可避免的首先要考察本国的环境因素，以此作为一切的出发点。那么如何衡量这种国家环境因素在企业战略管理中的意义？怎样依据国家环境因素制定符合企业实际，并能在相当的程度上保障企业竞争优势的战略呢？在这方面，美国著名学者，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授的国家竞争优势理论为我们提供了有益的参考。
波特认为，“站在国际竞争最前沿的，是企业而不是国家。企业必须参与全球化的竞争，但是企业的全球化并不能取代国家的作用。母国是企业在技术和策略上快速创新的动力来源，也是指引企业往适当方向发展的神经中枢。对企业而言，国家竞争优势不仅是发展竞争力的起点，也是终点。因此，国家必须维持自己的竞争优势，而企业的竞争战略必须根据母国环境的优势来加强。”换句话说，企业在制定自己的战略，特别是制定全球竞争战略时，必须要与所处国家（母国）的竞争优势向契合，而不是无视甚至是背道而驰。在波特看来，企业战略、企业结构、同业竞争，国内市场的需求条件，生产要素以及相关产业与支持性产业四个要素构成了国家竞争优势的四个方面。企业在制定自己的竞争战略时，必须从这四个方面进行考察，了解本国（母国）的优势所在，并以此为基础形成自身的竞争优势。
以中国为例，改革开放三十多年来，我国经济取得了巨大的发展，一大批优秀的企业脱颖而出，同时，也有更多的企业默默无闻的消失在历史的长河中。考察这些在残酷的竞争中获胜的企业，不难发现，他们或多或少的都利用了我国在上述四个方面某一层面的竞争优势。在人才的储备、培养、使用方面，更是大手笔，往往某校的一届学生成批的进入华为公司。正是这种对研发的重视和投入，才有了今天在世界通信设备领域数一数二的地位。这是从企业自身战略角度对华为公司成功之道的解读。但另一方面，中国数十年来的人口红利、教育投入，特别是对理工科人才的跨越式培养所积累起来的生产要素方面（人力资本）的国家竞争优势则是华为公司成功的宏观环境要素。由此可见，成功的企业竞争战略必须借助于母国竞争优势的某一方面。
总结起来，如果要想获得长久的竞争优势，必须要掌握一些基本的方法。根据波特的理论，下列一些原则在企业的竞争战略中必须予以重视。
首先，竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来。在战略上，创新一词应该作最广义的解释，它不仅指新技术，也指新方法或新态度。凡是价值链中的活动，都可能有所创新。企业在创新时，最先要到的困难是如何选择正确的发展位置。为了创新，企业必须考虑母国的情况，发掘机会，掌握国家环境中的最佳条件以了解创新的可能性，并克服组织惰性以追求创新的实践。根据波特的理论，国家竞争力发展有四个阶段，分别是生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向。中国的情况比较复杂，大致上生产要素导向、投资导向和创新导向三个阶段在我国都有所体现，总体上处于从投资导向到创新导向的一个过渡阶段。要想成功的实现这一过渡，企业的创新能力是关键。从这个意义上说，国家的竞争优势和企业的竞争战略是相辅相成，互相影响的。
作为赶超型的发展模式，中国企业一贯被人诟病为“山寨”公司。这一方面反映了某些外国人的有色眼镜，另一方面也反映了我国企业创新能力差，技术能力不足的痼疾。目前，我国政府也充分认识到这一点，采取各种政策手段来激励创新，力争使中国早日进入到以创新来推动经济发展的阶段。我国企业要充分利用政府提供的人口红利，教育红利，税收、土地、补贴等种种优惠，敢于创新、勇于创新，善于创新，以创新来赢得竞争。正如波特所言，竞争优势来源于创新，延续竞争优势需要不停地创新，需要不断地发展。
其次，企业必须在国家的产业集群内持续有效的互动。企业可以从客户、供应商和相关产业的企业当中，获得很重要的竞争优势。在传统的战略理论中，即为一体化。根据波特的理论，母国国内相关产业和技术支持性产业会影响企业的竞争能力。企业与客户、供应商、营销渠道必须同心协力，并协助上下游企业发展以延伸自身的竞争优势。如果这些贸易伙伴表现良好，將会增加企业自身创新的速度。以我国的电商天猫为例，作为电商平台，天猫联通上游的制造企业、中游的销售企业，乃至下游的最终用户或者说消费者。天猫的壮大发展，实现了制造者、销售者、消费者的多赢局面。同时，通过三方互动，能够更好的发现问题、解决问题，从消费者（客户）的视角帮助企业提高自身能力，建立竞争优势，可谓一举多得。由此可见，良好的产业内互动不是非此即彼的关系，而是同气连枝，一荣俱荣、一损俱损。
再次，改善国家的竞争环境。企业竞争优势的必要条件是，高级技术人员、专业的产业基础以及特定的科技专家等高级和专业性生产要素。企业既要充分利用国家创造出来的这些高级和专业性的生产要素，同时也必须积极支持政府相关部门的工作，积极参与到优势生产要素的创造中来。一方面，要重视培训；另一方面，要善用国内资源，通过职业培训学校、基础设施、研究、与大学和科研院所合作、行业协会等积极创造生产要素。
最后，善于选择产业。对企业而言，国家具备相应竞争优势的前提下，并不一定能够保证所有产业都能有同样的成功机会。德国在机械工业领域成就非凡，但在奢侈品、时尚潮流领域则是乏善可陈。这种现象也出现在企业所采取的战略上。对企业而言，国家环境是它选择产业和战略时最重要的考虑部分。在中国，改革开放初期选择原料加工或初级生产要素导向产业的企业，大多取得了成功，因为国家能够提供低廉的原料或生产成本。但在今天，如果仍然选择以低廉的人力资本获取竞争优势的产业则失败的可能性大增。时移世易，企业在选择产业，特别是在多元化战略实施过程中，必须要考虑国家竞争优势之所在。
综上所述，企业在制定自己的竞争战略时，不能忽视国家环境因素的影响。企业只有将自身的实际情况与国家竞争优势结合起来，才能在激烈的市场博弈中赢得一席之地。
参考文献：
顺丰快递的战略优势与瓶颈 篇4
一、顺丰快递的战略优势
1. 物流速度快
在时间就是金钱的经济时代, 速度意味着致胜的法宝, 物流行业的主要竞争也就在于此。百姓对于速递品牌的口碑评价中, 物流的速度占据了决定性因素, 哪家速递公司能够在最短的时间内将货品送到客人手中, 就将赢得更多的市场。顺丰快递在运营过程中, 承诺顾客36小时物品送货上门, 这极大地满足了客户对于速度的要求。
顺丰速递能够敢于做出承诺, 一方面是得益于顺丰速递公司是全国首家也是唯一一家使用全货运专机的民营速递公司, 相比于其他快递公司, 如果发远程的航空件, 顺丰就拥有了很大的自主权, 能够自主安排货机起飞时间, 合理分配物流, 提高飞机的利用率及使用效率。另一方面也得益于顺丰公司全体员工的辛苦努力, 顺丰速递全年365天的运营模式, 使顾客即使在春节期间等重大节日里也能够顺利地发、收物件。
2. 服务全面周到
顺丰在国内物流业的好口碑不单因其配送速度快, 也是因为顺丰全面周到人性化的服务。顺丰根据每个顾客不同的需求, 将配送服务分为时效系列、经济系列、安全系列、国际件及特运系列, 使顾客能够充分按照自己的需要来选择服务种类。百姓接触最多的应为时效系列, 顺丰会在接到预约后1小时之内上门收件, 货物到达配送中心后速递员2小时内送货上门, 这样的承诺, 相比于其他快递公司拖沓的发、送货服务, 顺丰速递显得节奏尤为紧凑, 令人满意。
3. 文化理念良好
在公路上、在商场里、楼宇之间, 经常会有背着大包形色匆匆穿梭在人群里的速递员们, 他们的身上都有一个共同的特点, 那就是印有“顺丰”的字样。他们的一举一动都代表着顺丰, 传递着顺丰的公司文化, 承载着顺丰公司的核心精神和经营理念。他们用他们的行动诠释着“尊重、团结、认真、奉献”的核心价值观, 正是他们每个人在岗位上的认真做到这些, 才能带动起整个物流链条, 使顾客更快更安心地收取货物。
二、顺丰快递发展所遇到的瓶颈
1. 快递网络局限, 运输费用成本高
作为民营快递公司, 最大的局限就是网络的局限。相比与国家支持的邮政快递, 顺丰快递的网络覆盖明显不足, 虽然已经开发了港澳台以及国际航线物流, 但是对于交通相对落后的偏远地区, 顺丰公司尚未涉足, 这也在一定程度上影响了公司的业务拓展。就干线物流能力来讲, 中国的干线物流主要依靠公路网络, 而像美国等发达国家则主要依靠铁路。中国高速公路网络收费较高, 且运输速度有限, 这就使干线物流受到费用及速度的双重制约, 也不利于公司的发展。
2. 物流专业人才缺乏, 员工素质低
现代物流行业需要大量高素质专业人才, 但由于我国廉价劳动力市场充足这一国情, 加上快递行业入门简单、技术含量低、初始资金少、利润回报迅速以及人员流动性强等特点, 导致了我国民营快递行业很不规范。顺丰快递也是如此, 从业者学历较低, 缺乏专业知识, 岗前培训不重视, 盲目追求立竿见影的效果, 平均培训不超过5天。这都使得员工很难向顾客提供专业、高效、有质量的物流服务。
3. 市场开发不全, 客户源狭窄
相比于其他快递公司以以电商为主要客户群体, 顺丰快递与电商的合作很少, 其坚定的走中高端路线, 对低端市场占有不足, 始终维持自己高于同行业其他公司的价格, 导致客户源狭窄。同时顺丰公司的下单方式主要依靠电话下单, 与其他竞争者所侧重的一次性大规模取件有本质上的差别, 这也使顺丰公司承担的配送份额较其他公司有较大差距。忽视电子商务市场, 市场开发不全严重制约了顺丰公司的进一步发展。
4. 信息化水平低, 创新意识乏力
现今阶段, 物流企业的信息平台建设相对滞后, 快递信息监控系统可视化程度不足。面对突发紧急状况不能及时解决, 系统反应不够迅速, 柔性不足, 人性化程度较低。由于企业员工整体学历不足、缺乏专业人才, 导致企业创新乏力, 无法有效的提出竞争策略, 从而影响企业竞争力的提升。
5. 资金不足, 缺乏融资渠道
发达国家的物流企业都需要大量的资金投入, 例如Fed Ex、TNT、DHL等成熟企业每年都会投入大量资金进行市场开发以及完善业务水平。而顺丰公司完全采用自身资金维持公司的业务发展, 缺乏融资渠道, 短时间内依靠自给自足发展模式可以维持, 却不利于企业未来的发展。
参考文献
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探讨人力资源战略管理与竞争优势 篇5
2.1 人力资源管理可以创造价值。比如设计推出持续改进机制、全面质量管理、授权项目等通过努力降低成本，向客户提供独一无二的产品或服务，创造出了价值，同时还可以挖掘员工潜在的价值。
2.2 人力资源管理可以寻找稀缺资源。部分企业特别是一流企业他们会投入较大资本用以网罗和培训优秀人才，以在竞争对手之前获得较大优势。因为竞争对手所没有的稀缺资源(具有优秀技术、知识和能力的人才)就是你所获得的竞争优势的源泉，特别是一些别人无法效仿的员工的能力与贡献，还有企业的独特文化及员工的团队精神。
2.3 人力资源管理可以有效地组织员工活动。在分配一项新任务时，分析每位员工的能力和技术，有效的组织使他们的智慧整合在一起，最终能够在很短的时间内开展并完成工作。团队精神和相互合作是企业的另一项竞争优势。
3 企业的竞争优势
在知识经济时代，竞争是日益激烈，且无处不在，无时不有。企业只有取得竞争优势，才可以在竞争激烈的时代得以生存和发展。
3.1 成本竞争力。低价格产品具有相当高的吸引力，且是企业取胜的途径之一。生产低价格产品也就意味着需削减产品的生产成本，那么企业如何才可以实现低成本的目标呢?成本结构包括原材料、设备、资本、制造、营销、运输和人工。企业应科学地使用资源，达到最小的浪费资源。比如可以通过裁员或提供低工资福利或公平支付员工，还有减少运输过程中造成的花费等来实现目的。
3.2 高质量竞争力。质量可以通过产品的外观、性能、耐用程度、可靠性及是否与标准一致等来衡量，质量是产品的卓越性，高质量的产品对顾客的吸引力很强。企业应发现质量的具体因素，及产品的问题所在，精确确定产品性能标准，从而提供世界级的高质量产品。
3.3 速度竞争力。迅速或及时地执行并反应顾客的要求，更多更快地开发新产品并投放市场，凡事都快竞争者一步，就会在市场上占得先机。
战略优势与关键战略 篇6
一、成本数量习性分析与竞争战略选择
成本数量习性是指成本总额与特定业务量在数量方面的依存关系。成本总额是指为取得营业收入而发生的营业成本费用，包括全部生产成本和销售费用、管理费用、财务费用等非生产成本。全部成本按数量的习性分为固定成本、变动成本、混合成本。固定成本的特点是在一定范围内总额不变，单位固定成本随产量增加而递减。变动成本的特点是单位变动成本不变，总额随产量增加呈正比例变动。混合成本介于这两者之间，按照一定程序和方法可将其分解为固定成本和变动成本。成本数量习性分析下成本管理的核心为：产品单位成本越低越好，达到的途径是一方面减少固定成本总额，一方面增加产量，降低单位固定成本。
竞争战略的选择低成本战略。即通过一系列针对性策略，使企业在产业中赢得成本领先地位。它要求积极地达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本与费用。为达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。
竞争战略的评价：
第一，实施低成本战略能使企业在竞争中获得相对优势，因为低成本意味着较强的竞争力。竞争压力小，可以获得比较利润，即与供应商、购买商之间有更大的砍价余地。对所在产业的潜在竞争者，凭借其规模经济和成本优势建立起壁垒。因此，企业在竞争的利润损失总是小于规模居于其次的竞争者。
第二，成本管理的中心思想是实现成本降低，注重生产过程的控制，但往往会忽视产品性能，市场营销等情况的变化，陷入降低成本的死胡同。市场经济环境的变化使得企业实现成本降低的条件发生变化。如我国的市场环境目前由卖方市场向买方市场转变，消费者对产品需求从关注数量到追求质量、品种、功能、外观等，使得研究开发、服务、推销、广告等固定成本上升，多品种、多功能、批量小的生产特点，使得产品规模经济无法形成，降低单位成本受到影响。市场条件的变化，使成本数量习性理论指导企业经营决策的有效性受到怀疑，低成本战略日益显示出其弊端。这样，成本效能习性理论便应运而生。
二、成本效能习性分析与竞争战略选择
成本效能指企业成本耗费所获得价值与所付成本的比值，是衡量成本使用效果的指标。它通过对企业的成本剖析，将成本分为基本成本和效能成本。基本成本是企业为生产一种产品或提供某种服务通常的、原有情况下耗费的成本；效能成本是指企业在原来基础上为改进产品质量、增加或调整产品功能、改进产品设计、提高服务质量、促进营销等花费的成本，效能成本能够通过增加少量成本支出给企业带来更大的价值。成本效能习性分析公式为：成本效能=价值／成本，其中成本又可分为基本成本和效能成本。通过分析成本效能习性不难看出：基本成本效能较低，效能成本效能效高，企业需控制基本成本支出，但成本管理的重点应关注效能成本及其所带来的效益。成本管理的中心思想是：由单纯降低成本向以较少的成本支出取得较大的收益转变，追求产品价值的数量与效能同步提高。
竞争战略的选择：差异化战略。采用差异化战略有许多方式，如产品设计、品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，最理想的状况是企业使自己在几个方面同时具有差异化。差异化战略同时强调：实施该战略并不意味着企业可以忽视成本降低，只不过成本降低不是企业的首要目标。
竞争战略的评价：
第一，差异化战略的实现可以为企业赢得超常收益。产品的功能、售后服务、营销、品牌等使消费者乐于付出比产业内其他竞争者较高的价格，企业可使利润增加而不必苛刻地追求低成本；品牌、功能独特性及营销、售后服务等给潜在产业进入者造成进入壁垒；面对替代品的威胁也较其他竞争对手有利；差异化战略以低成本为基础，可同时具有低成本的优势。
第二，成本管理的中心思想由单纯降低成本转变为以较少的成本支出获得更大的产品价值，成本控制的重点由生产环节向产品设计阶段和营销、售后服务阶段转移，与低成本战略相比是一个进步。差异化战略并不排斥低成本战略，它要求企业不再单纯追求产销量的增加，而把精力放在市场上，关注产品功能、质量、花色品种、售后服务等，以成本效能来评价成本支出。能够以低成本带来最高效能，是差异化战略追求的理想境界。因此，以差异化战略指导企业经营决策更适应买方市场环境的要求。
战略管理会计的优势与作用 篇7
一、实施战略管理会计的重要性
1.传统管理会计已不能适应战略管理的需要。传统的管理会计重点考虑的是成本问题。在日益激烈的市场竞争中, 衡量企业竞争优势的指标除收入、成本、利润等财务指标外还有大量的非财务指标, 如企业战略目标密切相关的客户满意度、市场占有率、竞争对手的数量等。就拿市场占有率而言, 它反映了企业竞争地位的相对变化, 在一定程度上代表了未来企业的盈利状况。而传统的管理会计却未能超越会计主体范围, 联系竞争者来分析企业的竞争优势, 使企业的管理者忽视市场变化、竞争对手、战略规划等方面的诸多重要因素。激烈的同业竞争使得每家企业在做好内部管理、内部核算的同时, 还要不断地了解竞争对手的新动态, 了解自己在同业中的地位, 这样才能适时调整以保证战略目标的实现。这些要求单靠传统的管理会计是不能实现的。传统管理会计的不适应性主要有以下三方面: (1) 成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲, 不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化, 而且限制了对这种变化的适应。 (2) 成本控制系统。现有的成本控制系统中, 标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言, 直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本, 对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性, 所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。 (3) 业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次, 时效性较差。在新的制造环境下, 企业的制造周期一般是很短的, 通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标, 如市场占有率、顾客满意度等等。
2.战略管理会计的推行是企业实施战略管理的必然要求。营造持续性竞争优势是企业战略管理的重要目标之一, 实际上, 企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。战略管理会计从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向, 它更注重企业持续性竞争优势的取得和保持, 甚至不惜牺牲短期利益。它具有明显的外向性, 将视角更多地投向影响企业的外面环境, 重点搜集有关竞争对手的信息, 了解其相对成本, 做到知己知彼, 采取相应的进攻、防御措施, 通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额, 使企业保持持续的竞争优势。
3.未来的竞争属于综合性的竞争。未来的竞争将是以知识和人才为核心的综合素质的竞争, 并以智力和技术投资作为基本的投资方向。与此相适应, 对企业效益的评价不应拘泥于一时的得失, 而应着眼于全面、长期地提高企业竞争力、发展力, 是微观效益和宏观效益、当前效益和长远效益、经济效益和社会效益的有机统一体。战略管理会计将对企业效益的评价从狭隘的财务效益转向全方位的综合效益, 将对经营成果的计算重点由利润计算向增值计算转变, 更好地为战略管理需要服务。
4.战略管理会计的主要变化。战略管理会计是企业经营战略的产物, 为适应外界环境及企业组织机构的变化, 其应用方法较传统管理会计有很大变化。第一, 由于科技信息时代无形资产占企业资产的比重较高, 企业资产的核算开始逐步将重点转移到无形资产;第二, 随着制造业比重的下降, 开始对原有成本计算方法及成本管理方法进行改进, 引进作业成本法, 并实行作业管理;第三, 为比较、分析与同行业竞争对手的竞争优势, 采用价值链分析法, 或其他的分析方法, 如对手分析法、矩阵定位分析法、环境分析法等;第四, 为更好地适应企业分权管理模式, 实行目标成本管理、非财务指标的业绩评价及分层激励机制等;第五, 战略管理会计还要结合生命周期分析法、动因分析法、产品组合矩阵法等多种方法, 为企业战略管理提供全面、充分的信息。
二、战略管理会计的优势
战略管理会计对传统会计强有力的挑战, 未来的会计可能不再是企业界内部货币信息的代名词, 而是意味着综合信息的收集、整理、加工、使用和披露。
1.战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代, 多数企业都建立了信息系统, 这大大方便了各个职能部门的管理人员, 他们可以通过对这些信息系统的操作和控制, 来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能, 编制管理会计业绩报告的时间也大为减少, 使得管理会计在问题发生的当时或时效性提供了可能, 为会计分析提供了可靠的基础, 更易于取得时效性和相关性更强的信息。
2.战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩, 而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上, 企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此, 战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位, 以及由此带来的报酬变化, 对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是能过对竞争对手的分析, 运用财务和非财务指标, 利用战略业绩评价, 以增加企业的长期竞争优势。
3.战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息, 而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率, 它是反映企业战略地位的主要指标之一, 它的变化反映了企业竞争地位的变化, 在一定程序上代表了未来的现金流入量。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一, 而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下, 谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此, 战略管理会计特别关注企业外部环境的变化, 重点搜集有关竞争对手的信息, 了解其相对成本, 使企业管理者知已知彼, 采取相应的进攻防御措施, 通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额, 使企业保持长久的竞争优势。
4.战略管理会计克服了传统管理会计的不足。战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一, 改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待问题的缺点, 站在战略高度, 从全球范围来看待企业的目标和行为, 时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如:从成本观念来讲, 传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等, 但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业, 仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看, 成本既有经营性的又有战略性的, 既包括有形的又包括无形的。其二, 克服传统管理会计只重短期利益的缺陷, 注重企业的长远健康发展, 传统管理会计以“利润最大化”为最终目标, 忽视了企业的长远发展, 忽视了市场经济条件下的一个重要因素“风险”, 容易造成行为的短期化, 如为了一时的利益而降低质量标准, 但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说, 管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”, 以获得一种持久的竞争优势。相应地, 对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。
三、企业推行战略管理会计的主要作用
1.进行人力资源核算, 提高企业人力资源使用效率。战略管理会计包括为提高企业和人个绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。其核心是以人为本, 通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值, 并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本, 进行人力资源的投资分析。战略管理会计突破了传统管理会计的研究领域, 从更深层次的角度来分析研究人力资源, 尽可以有的提高人力资源使用效率, 为战略目标的实施服务。
2.协助企业制定战略目标。企业战略目标可分为三个层次:总体战略目标。竞争战略目标、职能战略目标。总体战略目标主要确定经营方向和业务范围;竞争战略目标主要研究企业在同业竞争中的目标定位问题;职能战略目标所要明确的是在实施竞争战略过程中, 企业各部门或各种职能应发挥什么作用, 达到什么目标。战略管理会计一方面从自身内部出发, 研究自身所处的内部环境——自身拥有的资源和能力, 搜集各种财务与非财务信息, 特别是一些非财务信息, 诸如员工的参与和满意度、包括人力资源在内的战略资源数量、与技术开发和金融创新有关的指标;另一方面着重对其外部环境——包括竞争者、客户。政府等方面的研究, 加强企业外部信息的搜集, 通过对竞争对手的分析, 对客户群体的研究及对国家政策的理解, 明确自身面临的外部挑战, 提出各种可行的战略目标, 供高层管理者选择。
3.对企业进行战略成本管理。从外部竞争形式来看, 一方面随着我国经济体制多元化格局的建立, 满足市场需求需要的中小型企业机构迅猛兴起与发展, 另一方面随着我国加入WTO, 市场全面开放已成为必然, 我国企业要在与外国企业的激烈竞争中处于不败之地, 决定因素不仅在于实力, 更重要的是取决于是否有健康发展的经营管理机制, 取决于能在多大程度上降低成本。战略成本管理跳出传统成本管理框架, 着重从战略的角度来研究影响成本的各个环节, 从而进一步找出降低成本的途径。在强调利用收入成本率、收入费用率。负债成本率和法定利率偏离度等成本管理指标的同时, 还加强了对企业战略成本的研究, 包括隐含规模成本、技术投入与产出成本、人力资本的投入产出成本、企业技术创新成本等, 以避免经营中可能出现的大量成本浪费问题, 为顺利实现战略目标奠定基础。
对外直接投资战略与竞争优势 篇8
一、对外直接投资理论
根据国际货币基金组织的定义, 对外直接投资是一国投资者在本国经济体之外的国家的企业经营中获得持久的利益的投资。据Stephen Hymer的垄断优势理论, 作为外国直接投资的参与者, 跨国公司应该具有其特有的、当地企业所缺乏的优势, 如生产、产品、品牌、技术等优势。Vernon的产品生命周期理论认为, 一个新产品最初在美国推出, 服务本地市场并出口国外, 最后该产品的生产将迁往国外低成本的地方, 并出口回美国。外国直接投资是产品生命周期的一个阶段, 在产品生命周期的后期, 公司进行外国直接投资在他国生产该产品。Dunning的国际生产折衷理论则提出了企业从事海外直接投资活动所应该具备的三个要素, 即所有权特定优势、区位特定优势和内部化优势。所有权优势包括人力资源、技术、营销网络、管理能力等;区位优势是投资目的地国家的优势, 包括当地特有的自然资源、人力资源、市场潜力以及法律和政治环境;内部化优势是指由于不完善的外部市场存在交易和协调成本, 企业应通过内部组织进行生产来替代外部市场。上述理论从不同角度阐述了进行对外直接投资的跨国公司以及投资目的地所应具备的条件。
二、海尔海外投资案例介绍
世界白色家电第一品牌———海尔集团于上世纪九十年代末开始了“三步走”的国际化发展战略。1999年海尔在美国的南卡州建立了生产厂, 之后在美国和欧洲均实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。目前, 海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有五个研发中心, 在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园, 在全球还有61个贸易公司、143, 330个销售网点。
三、中国企业对外投资的目的
中国企业对外直接投资的动机主要与自然资源、市场、技术和管理技能、战略资本、金融资本和效率有关。
(一) 寻求市场。
通过外国直接投资建立海外子公司, 以扩大国外市场。新兴发展中国家的巨大市场和潜在的消费者购买力吸引了跨国公司的投资, 格力选择巴西作为第一个投资目的地的原因之一就是巴西巨大的市场。空调的销售具有季节性, 巴西与中国的季节相反, 因此巴西市场还能与国内市场的销量相互互补。
(二) 品牌溢价、提高竞争力。
海尔在美国设厂和研发中心将来自发展中国家的品牌转变为“美国制造”, 出自美国本土生产的产品更加得到美国消费者的认可, 提高在美国市场的竞争力, 同时也提升了海尔品牌在国际的影响力, 有利于巩固中国国内市场及其他海外市场的开拓。
(三) 资源寻求。
获得其他国家成本低、储量丰富的自然资源, 如矿产、金属、石油等是寻求资源类型投资的目的。中国对外直接投资主要流入采矿、石油等自然资源部门。
(四) 战略资本寻求。
一些企业为了保护或加强企业现有的竞争优势、削弱竞争对手, 于是进行战略资本型的对外直接投资。通常是来自发展中国家的企业在发达国家收购公司以取得其技术、品牌和市场, 由此解决了后来者劣势与技术差距等问题。联想收购IBM全球PC业务就是一个例子。
(五) 克服政策壁垒。
在国际贸易中, 出口商有时会受到进口国的政策限制。为了克服美国政府关于产品材料环保标准、能耗指标及进口配额等政策限制, 海尔选择直接在美国建厂生产。
四、投资目的国和投资方式
大多数的中国企业, 如格力、华为、中兴等都选择发展中国家为第一个海外直接投资的目的地。在进入发达国家市场之前先进入新兴国家的市场, 这种做法能够帮助企业获得国际市场的经验。但海尔则实施了“先难后易”战略, 即先对发达国家进行直接投资。该战略使海尔在欧美市场成为一个有力的市场竞争者, 然后进一步在欠发达国家取得成功。
进入国外市场方式包括新建投资和兼并收购现有企业两种方式。海尔选择新建投资, 在美国建立了自己的公司和生产基地来开展在当地的业务。另外一些中国公司的对外直接投资是通过兼并和收购而实现的, 例如联想收购IBM的PC部, 通过使用IBM的专有技术和知名品牌进入西方发达国家市场。
五、竞争优势
(一) 细分市场与客户需求。
海尔自从1999年进入美国市场后, 在美国相继建立了美国总公司、设计研发中心和工厂。美国的白色家电行业里有许多著名的制造商, 如通用电气, 惠而浦和美泰克。因此, 海尔将目标瞄准在当时利润率较低、大型生产商无兴趣涉足的小冰箱市场。美国大学生对小型冰箱的需求较大, 由于宿舍寝室较小, 大型冰箱不适合, 因此海尔将大学生作为目标市场, 根据这一市场需求情况, 设计了体积小、带活动折叠面台的小冰箱, 将冰箱与电脑桌合二为一, 在小冰箱市场取得了竞争优势。作为海尔小冰箱的主要客户群体, 这些大学生在毕业后也就成为海尔品牌忠诚度较高的客户。
海尔在低端家电行业取得一定的市场份额后, 开始计划进军高端家电市场。美国高端家电市场的竞争很激烈, 大型公司凭借强大的品牌主导了对开门冰箱市场。2006年, 通用电器占有美国27%的市场份额;合并的惠而浦和美泰克公司占有30%～50%的市场份额。据估计, 通用电器、惠而浦-美泰克、伊莱克斯占美国的冰箱市场的98%。另外, 美国的大型家电市场是一个品牌敏感市场, 由于冰箱是耐用的产品, 消费者认为知名品牌能保证质量。然而, 海尔只因小冰箱和空调而被人所知, 缺乏高端市场的品牌知名度。
美国的对开门冰箱是世界上最大的市场, 海尔发现当时传统的对开门冰箱销量下降, 市场趋向于新设计的对开门冰箱。海尔推出了全新设计的卡萨帝法式对开门冰箱。传统的对开门冰箱是简单地由一个竖式隔断将冰箱左右隔成冷藏室与冷冻室, 因此冷藏空间虽然很大但是十分狭长, 大比萨必须对切后才能放得下。法式对开门冰箱上面是对开门设计的冷藏室, 下面是两个大抽屉式的冷冻室。法式对开门冰箱的冷藏间十分大, 直径70厘米的比萨不需分割便能放得下。在冷冻室的设计上, 考虑到冷冻室日常使用频率偏低, 法式对开门冰箱将冷冻室设计在冰箱下部, 相较于简单地将冰箱隔为左右两半作为冷藏间与冷冻间的传统对开门冰箱来说, 法式对开门冷冻室的设计减少了消费者使用时弯腰的频率;另一个优点就是冷冻室抽屉式的储藏空间便于冷冻肉类, 如美国人喜爱的大火鸡能够整只完整地放入冷冻室。原来传统对开门冰箱冷冻室窄长的空间设计使得美国消费者不得不将大火鸡放到地下室的冷柜。海尔通过调研发现了对开门冰箱市场的新需求, 于是结合欧美国家客户的生活习惯设计出了受市场欢迎的法式对开门冰箱, 取得了竞争优势。
(二) 战略定位。
波特的一般性战略是关于企业在参与市场竞争时会进行的自我定位, 通过定位, 企业会采用一般性战略中的收益领导、成本领导和专一化战略。中国企业海外投资生产的过程中, 根据自身产品、消费者和市场的情况选择了不同类型的一般性战略。
海尔的小冰箱与法式对开门冰箱采用了不同的一般性战略。某一类型产品的市场中, 由于客户经济状况、市场供给条件、生产企业等情况不同, 会出现子市场。海尔的小冰箱就是采取了针对小冰箱这个子市场实行了专一化战略。由于实行广泛覆盖战略的大型国际家电生产商不能充分提供符合大学生该特定客户群体所需要的具有特别价值的产品 (体积小、兼电脑桌功能) , 于是在该客户群体中造成了服务不充分。海尔正是发现通用电气、惠而浦等知名白色家电生产商忽略了大学生顾客群体对冰箱的体积及辅助功能的特殊需求, 于是通过生产一种冰箱和电脑桌二合一的小冰箱获得了成功, 获得先行者优势, 并进入了美国白色家电市场。
另外, 与小冰箱的专一化战略所不同的是, 海尔的卡萨帝法式对开门冰箱则采取了收益优势战略, 在欧美市场实施差异化战略, 为消费者提供比竞争对手更多的创造价值。海尔的法式对开门冰箱对传统对开门冰箱的空间设计和使用方式进行了革命性的创新。为了克服传统对开门冰箱冷藏室与冷冻室左右竖式分列的空间设计不合理的局限, 海尔提供了超大储存容积的对开门冰箱, 满足了客户的需求。海尔的法式对开门冰箱技术先进、设计新颖、容积大;即使价格高, 依然受消费者欢迎。它为客户提供了比竞争企业有更高消费者剩余的差异化产品, 在高端冰箱市场中市场份额不断上升。
除了海尔, 还有一些中国企业也采取了收益优势战略。例如, 格力将自己定位为收益领导者, 为客户提供低能耗、低噪音空调。在巴西, 尽管产品的价格相对较高, 格力仍以品质赢得了消费者的欢迎, 尤其是高端客户;在东南亚的一些招标项目中, 即使格力的价格较高, 仍然赢过了日本产品。与此相反的是, 一些中国企业, 如格兰仕, 则是采取成本优势战略从国际竞争中脱颖而出。
(三) 技术与人力资源。
在创造竞争优势上, 除了创新和品牌声誉, 企业要比竞争对手更快地、更有效地开发和引进新的产品是企业竞争优势的来源。因此, 技术研发和专业人才是企业有价值的资源、是企业创造和维持竞争优势的关键资源。
为了设计生产出符合美国消费者需求的本地化产品, 海尔在美国设立了设计与研究中心, 该中心有来自全球的, 包括研发、营销和物流领域的专家和研究人员, 后来受到欧美客户认同的法式对开门冰箱就是由150余名欧美设计师共同设计研发的成果。海尔的美国研发中心可以帮助海尔了解市场和客户服务, 更及时准确地开发满足当地消费者需求的产品。在开发过程中, 海尔首先调查分析客户的需求, 然后进行产品的开发。这种以客户为导向, 从客户开始创造价值的价值链是韦伯提出的“逆价值链”, 这不同于价值创造从生产开始的波特价值链模型。海尔正是以这种以客户需求为向导的方式设计生产出了小冰箱和法式对开门冰箱。
六、总结
海尔在其对外直接投资中, 根据自身的特点、国外市场需求、竞争情况等, 选择了适合自身的战略和产品的投资目的地、进入该国家的投资方式以及战略定位。创新的产品设计与技术、专业的研发、营销人才都是海尔拥有的资源, 这类资源帮助海尔创造和维持其在国际市场上竞争优势。在小冰箱市场上, 海尔针对大学生特定的需求, 实施专一化战略, 并在小冰箱市场上取得了先行者优势。针对传统对开门冰箱的缺陷和消费者的需求, 海尔采取收益优势战略, 设计了高品质的法式对开门冰箱;相较于其他对开门冰箱的竞争者, 海尔的产品具有更高的价格溢价。中国企业在进行对外直接投资时, 应结合自身企业的特点与当地市场的需求, 制定适合的投资方式, 需认识到企业所具有的资源以及如何利用这些资源为企业在竞争激烈的国际市场上取得并保持竞争优势。
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动态比较优势与服务外包发展战略 篇9
最具代表性的比较优势理论是大卫·李嘉图的比较成本理论和要素禀赋理论。比较成本理论认为一国应该生产具有成本优势的产品。要素禀赋理论进一步指出两种产品的成本差别来自于生产过程中所使用的生产要素的价格差别,而这种生产要素的价格差别则取决于各国各种生产要素的相对丰裕程度。比较成本理论和要素禀赋理论是在100多年前提出来的,而目前的经济活动远比当时复杂的多,产业结构种类不断增多,产业竞争优势获得依靠的力量也在多元化。最直接的表现是要素的异化,以劳动力为例,由于产业的多样性和专业化,不同岗位对于劳动力的要求也不尽相同,劳动力之间的差异越来越大,同样科研人才,但不同学科之间知识结构差异非常大,二者之间的替代性非常小。传统的比较优势理论不能解释现代国际贸易的发展,特别是后起国家的崛起。动态比较优势理论随之出现,动态比较优势理论的主要思想就是,比较优势不是一成不变的,而是随着时间的推移而发展的。
所谓动态比较优势是指,对于发展中国家来讲,需要在符合现有比较优势的传统产业(一般是低技术产业)和未来随着生产率的提升有可能成为具有比较优势(但目前没有比较优势)的产业之间做出权衡。战略性贸易和产业政策,对于目前不具有比较优势的产业在未来获取比较优势时具有重要作用,而且会带来一国的经济福利(Redding,1999)。实际上,关于动态比较优势理论的研究有很多。如筱原三代平(1955)将生产要素供求关系、政府政策、开放等因素综合到贸易理论中,从动态的、长期的观点来考察比较优势。他认为在经济发展过程中,一国的生产要素禀赋是可以变化的,而且正是这种变化差异,导致一国经济在全球竞争中的地位变化。他进一步指出动态比较优势的形成要依靠政府的公共政策。此外,动态比较优势理论还有干中学、技术外溢效应等。总之,动态比较优势理论告诉我们,一国的比较优势是可以改变的,而且必须依靠政府的力量来改变。
二、服务外包比较优势的来源———与制造外包比较的视角
Michael E.Porter(1990)在其《国家竞争优势》一书中,提出了国家竞争优势的“钻石体系”,一国的特定产业是否具有竞争力取决于四个基本因素:生产要素,需求条件,相关与支持产业的状况,企业的策略、结构与竞争对手。此外,政府和机遇也是两个不可或缺的因素,并提倡政府要创造国家竞争优势。20世纪90年代以后,由于经济全球化、国际资本流动和跨国公司的行为对各国经济发展的影响日显突出,英国学者珰宁(J.Dunning,1993)对波特的“钻石模型”进行了补充,他认为跨国公司会对国家生产体系进行冲击。因此,他将跨国公司商务活动作为另一个外生变量引入波特的“钻石模型”中,形成了波特—珰宁的竞争力模型。
(一)要素条件
1. 自然资源。
对于制造业发展来讲,矿产资源、林产资源等自然资源非常重要。对于服务外包来讲,最重要的资源是土地和环境(绿化、景观等)资源。土地资源的关键特征有两个,一个是空间概念,另一个是成本概念。我国幅员辽阔,土地资源总量并不是关键因素,而是服务外包可用的土地面积和价格。前已述及,服务外包的发展主要依托城市,而城市的土地价格是非常高的,再加上中国目前对于服务业用地是采用“招拍挂”的方式出让的,而工业用地是通过协议转让的方式,这就造成服务业用地比工业用地成本高。环境资源也一样,服务外包既要依托城市的基础设施,又要有优美的生态环境,那么环境资源的使用价格对于服务外包也是非常重要的。
2. 人力资源。
人力资源是最重要、最核心的资源,特别是对于依赖人力资本的服务外包来讲,更是如此。对于服务业的发展来讲,人力资源主要包括四个方面:一是人力资源的绝对数量。二是人力资源的技能水平,这是人力资源的关键因素。服务外包对人力资本的需求与农业、工业是不同的。服务外包人才主要以智力劳动为主,而且随着信息化进程的不断推进,服务外包和制造业、服务业、政府等部门的结合更加紧密,这就要求服务外包人才具有更全面、更专业的素养,而在离岸外包兴起后,对于人才的国际化要求越来越突出。此外,由于服务具有消费和生产的同步性,因此要求从业人员除了具有先进技能,还必须要有人文关怀、诚信服务。三是人力资源的价格,人力资源的价格过高,对于产业的发展是很不利的。四是人力资源配置机制,在人力资源绝对数量、技能水平一定的情况下,人力资源的配置机制是决定人力资源价格的重要因素。
3. 知识资源。
制造外包的发展需要的是重大科学技术、基础科学技术,更多的是自然科学方面的知识。而服务外包则不同,服务外包需要的是共性的普遍的技术、资源,而且对于流程、数据库等软性的技术、知识资源依赖较强。
4. 资本资源。
资本资源与人力资本一样,主要是两个可及性,一是量上的可及性,即有足够的资本愿意并能够进入服务外包领域,支撑服务外包发展;二是成本上的可及性,即资金成本是服务外包发展可以接受的。制造企业有大量的固定资产,可以通过抵押获得贷款,也可以通过上市融资获得资本。但是,服务外包企业基本没有固定资产,所以无法抵押,在以银行为主的金融体系下,很难获得资金支持,而且上市融资的门槛较高,服务外包企业也很难达到标准。所以,服务外包的发展需要的风险投资、政府担保、创业板等金融体系的支撑。此外,放开对服务业某些领域的管制也是获得服务外包发展资金的重要方面。
5. 基础设施。
基础设施是公共事业,具有正外部性,随着基础设施供应的逐渐增加,企业的生产成本逐渐降低。与制造业相同,服务外包需要水、电、气的供应,需要交通基础设施的支持,但服务外包更加依赖于航空交通。服务外包对公共技术平台、数据通讯港、基础数据库以及网络带宽、容灾备份中心、服务器租赁中心等软性基础设施的依赖较强。此外,服务外包对于信用环境的要求也较高。
(二)需求条件
在岸服务外包的需求是由制造业、服务业发展水平决定,因为在岸外包的重点是生产性服务业(如物流、信息、研发等)。生产性服务业的服务对象是生产者、产品、生产过程等,这主要是由制造业的发展水平、专业化程度来决定。而且,生产性服务业也为其他服务行业(包括生产性服务业和生活性服务业)提供服务,因此生产性服务业的需求条件与服务业本身相关。制造业、服务业对生产性服务业的需求首先要求制造业、服务业按照市场规律组织资源,这样才有动力将服务部门外置,促进服务业的发展。当然,这也需要有利的政策环境、制度环境促进制造业分离,发展服务业。同时也应激励服务企业更加专业化,将服务业务外包。同时,政府也是服务外包的重要主体,随着政府电子化、信息化的推进,政府服务外包的需求也会逐步增加。
(三)相关和支持性产业
影响服务外包的相关和支持产业主要表现在三个方面:一是国内相关产业的发展壮大,二是服务业内部的良性互动,三是制造业发展的带动。
一是国内产业的发展壮大。服务外包能力的提升,离不开国内产业的支撑,国内产业的发展为服务外包培养人才,积累经验和数据,提供创新支持,实现规模效应,进而降低成本。二是相关服务业的融合与互动。服务业不仅仅是为制造业服务的,恰恰相反,许多生产性服务是为服务业内部的其他行业服务的。服务业内部的良性互动,就是服务业之间相互渗透、相互影响,进而实现融合与互动。软件与信息服务技术对于其他行业的渗透,带动了其他产业的发展,如软件与信息服务与其他服务相结合,催生出新兴业态,电子竞技产业就是软件与信息技术与传统体育产业相融合的结果。三是制造业发展对服务业的带动。制造业技术创新能力较强,技术创新的外溢效应会惠及服务外包产业。同时,随着商品贸易的增长,带动了与此相关的国际运输、国际金融与保险、国际商务旅行、售后服务、技术咨询、法律、会计等服务的出口。
(四)企业战略、结构和竞争状态
按照传统经济学理论,竞争强度越大,经济效率就越高,但这并不适应于服务外包。虽然,迫于国内市场的竞争,企业会竭尽全力改善服务流程,降低服务成本,提供新的服务或者提高服务质量。但是,完全竞争导致企业数量多,规模小,而且企业的超额收益趋于零,企业无法通过利润积累来从事技术创新等活动。而服务外包不仅对技术创新的实体性要求比较高,而且对于一些数据、方法、经验等软体性知识的要求也非常高,如咨询业、科技服务业等。过度竞争不利于知识资源的开发,也不利于形成龙头企业和品牌。而较高的市场集中度有利于服务外包企业避免低水平上的重复性投资,能保证大、中、小外包企业明确分工,进而发挥产业内分工协作效率和行业龙头企业带动效应,进而形成品牌,提升承接能力。
(五)FDI和跨国公司
跨国公司在世界经济发展格局中占有举足轻重的地位,为东道国的产业发展开辟了新的营销渠道,创造了新的需求,同时会产生技术外溢效应,提升本土企业的创新能力和竞争力。实际上,在印度早期的服务外包发展中,就是跨国公司在印度以FDI的形式设立子公司,通过子公司来承担处在发达国家母公司的服务外包业务。
(六)知识产权
服务具有无形性,扩散速度快。因此,在服务外包过程中数据、技术、流程的安全性非常重要,这也是影响服务外包的最关键的因素,同时也是商务环境中最重要的方面。与制造业不同的是,服务外包很难用专利、商标、著作权等法律来保护知识产权,而是需要全社会知识产权保护意识的提升,政府要最大程度地减少侵犯知识产权环节和维权成本。
三、创造服务外包比较优势的政策着力点
(一)改善要素供给
1. 提升人力资源水平。
在人力资本专业化水平较高的今天,不仅要增加教育总投入,提升人力资本的总体水平,最重要的是改善人力资本结构。服务外包是一个新兴行业,其主要特征是高技术含量与创新性,所以从事服务外包的人才主要以智力劳动为主。而且随着信息化进程的不断推进,服务外包与制造业、服务业、政府等部门的结合更加紧密,这就要求服务外包人才具有更全面、更专业的素养,而在离岸外包兴起后,对于人才的国际化要求越来越突出。从能力来看,服务外包人才主要分为基本职业技能要求和与工作相关的专业技能(吴胜武等,2009)。培养服务外包人才的关键是建立和完善多层次、全方位的外包人才培养体系和培训体系。第一,发挥高校在服务外包人才培养中的基础与骨干作用。完善体制机制,建立合作平台,促进高校和外包企业深入合作,使高校切实了解企业需求,并引导高校根据服务外包产业发展的需要,增设与服务外包相关的专业,培养适用于服务外包发展需要的新型人才;第二,针对不同层次的人才,采取不同的培养模式。外包企业需要各种层次的人才,以软件外包企业为例,既需要软件研发、系统构架、系统分析师、需求分析师等高端人才,也需要程序员、测试员等“软件蓝领”人才,同时还需要软件营销人才。对于这些人才,要采取不同的模式进行培养。对于项目分析师、程序设计师、需求分析设计师等高端人才,需要一个综合协调的培养体系,而且必须走国际化的道路,通过与国际著名公司的交流、培训、技术合作等多种方式培养。对于程序员、测试员等“软件蓝领”人才的培养,则应该通过职业教育、高等教育为软件外包企业量身培养,同时提高社会化培训机构的软件外包人才的培养能力,并给予补贴。对于软件营销人才,则应该坚持干中学,或者从国外引进熟悉国际市场的人才。因此,要统筹财政性教育资金,把职业技术教育放到与普通文化教育同等重要的位置上来,同时要对岗位培训教育加大财政补贴力度和税收优惠力度,引导社会关心、支持职业教育的发展,为职业教育的发展创造一个良好的外部环境。
2. 加大服务业科研投入。
加大服务领域关键技术的投入力度,关键是提高这些领域研发人员的待遇水平,吸引更多的优秀人才进入该领域。其核心是支撑现代服务业企业进行研发活动。从内容来讲,现代服务业研发活动应该包括企业为了提供新产品(服务)、改变组织管理方式、改善服务流程、挖掘新客户等所有的创新活动,包括自然科学和人文社会科学两个方面。现代服务业研发的确认标准如下(OECD,2002):(1)现代服务业中的创新活动,无论是属于技术的还是人文社会科学的,如明显改善获取信息的渠道、产品和流程、计算机软件、技术、规章以及管理方式的,可以直接认定为研发活动。(2)现代服务业中其他创新活动。对于自然科学,可以参照以下标准进行认定:(1)和公共研究机构(或实验室)合作;(2)相关人员为博士和博士研究生的;(3)研究成果在科学期刊、科学会议或科学论坛组织公开发表的;(4)建造模型或实验工厂。对于人文社会科学,可以参照以下标准进行认定:(1)和公共研究机构(或实验室)合作;(2)相关人员为博士和博士研究生的;(3)研究成果在科学期刊、科学会议或科学论坛组织公开发表的。特别是重视人文社会科学领域的研究开发,特别是服务模式、服务理念的创新以及自然科学和人文社会科学结合的服务流程等。同时,要提供涉及服务外包的产业共性技术,如基础软件开发、软件测试中心等,而且公共服务平台要摆脱重建设、轻运营的格局,加大运营维护力度。
3. 改变基础设施投向。
在公共财政的理念下,重点可以投向以下几个方面:一是服务外包园区的建设,即载体建设。园区内应集中提供服务外包研发平台、成果孵化平台、软件交易、发布平台、人才培训机构、便利的交通与生活设施、良好的休闲娱乐场所等,充分发挥外包园区的集群优势和规模效应。重点是公共服务和技术平台,如先进的软件开发平台、公共数据资源库、高速宽带通信基础设施,形成良好的服务配套体系等。二是软性的基础设施。如针对我国信用体系不健全,导致服务外包吸引力不强的问题,可以加大征信平台建设力度。再比如建立业务流程外包赖以生存的数据库等。三是注重环境保护基础设施的建设,为服务外包的发展提供良好的支持,如污染的治理、绿化等。四是建立高速数据传输通道。如印度为了克服数据传输慢的难题,园区通过专用的通信卫星来传输数据;美国政府先后提出了“国家信息基础设施”(NII)行动计划和建设全球信息基础设施(GII)的倡议,建立了完备的信息基础设施,并通过卫星通讯和电信光缆连通全球信息网络,形成信息共享机制。
4. 降低用地成本。
服务外包一般在城市,特别是中心城市发展,土地成本比较高。因此对于服务外包园区(企业)占地,不应视为商业用地,采取招拍挂的方式出让,而应参照工业用地,采取协议转让的方式出让,降低服务外包企业的成本。同样,对于从制造业分离出来的服务企业也应按照协议转让的方式获得土地,降低土地成本,激励外包的发展。
5. 改革金融体系。
建立以中小金融机构为主体的产业组织体系,尽快培育一批中资中小银行,为具有比较优势的劳动密集型中小企业和民营经济提供金融服务。同时,大力培养一批符合市场经济发展要求的中资非银行金融机构。要大力发展风险投资和信用担保体系。加快发展中小企业信用担保体系。应进一步落实风险投资有关政策措施,建立健全激励机制和风险防范机制,营造有利于风险投资发展的市场环境。最后要推进多层次资本市场的建设力度。
(二)扩大服务需求
加快国有部门改革,建立现代企业制度,减少行政管理色彩,促进企业按照市场规律配置资源,改变“大而全、小而全”的状况,促进主辅分离,推进企业内置服务外包,降低经营成本,提高企业经营效率。对于政府来讲,要强化预算约束,推进政府服务外包。消除税收和用水、电价格等政策歧视,对外包企业进行适当补贴,促进制造业将服务业务外包。
(三)推动制造业升级,大力发展信息产业
推动制造业升级为生产性服务业(高技术服务业)创造需求,提供技术扩散的条件。加强生产性服务业和高技术制造业的融合与互动,延伸信息产业链,打造信息产业集群,推进电子信息制造业与软件服务、通信服务、网络服务的融合,加快医疗服务与医药产业、物流、医疗服务产业链的融合,培育医药产业集群;打造中小型高技术制造业与风险投资、融资、租赁服务和二板市场利用服务融合。对于新兴高技术制造行业,如光电子产业、新能源产业、环保产业等新型制造业,最好能够培育研发设计等产前业务,这样不仅能提供新的高技术制造业群,而且还可以培育新的生产性服务增长点。同时,加大对信息产业的支持力度,促进信息产业和制造业的耦合,推进新型工业化战略。
(四)制定科学的规制标准,形成合理的市场组织结构
这就要求我们转变规制理念,首先要加强社会性规制,即通过制定科学的服务标准、发放许可证等方式,以保障需求者的权益;其次要根据现代服务业发展的内在要求和市场供求状况,逐步放松服务价格管制,但要加强标准制定,特别是和国际先进标准接轨;最后,营造中小企业自由竞争的环境,通过市场机制形成一批“龙头”企业,适度提高产业集中度。同时要为企业兼并、重组创造条件,提供政策支持。
(五)推进服务业开放
为服务业的发展创造良好的体制环境,促进服务产业市场化和国际化。在法律政策允许的条件下,降低对外商业务规模、注册资金的要求,放宽对其业务品种、业务对象和经营区域的限制,在相关政策上贯彻国民待遇原则。同时,制定相关政策,引进国际大型龙头服务外包企业,发挥并利用其技术外溢效应,促进本土企业快速发展。
(六)完善环境建设,加强知识产权保护和信息安全保护
加强服务业法制建设,降低司法成本。中国要借鉴国际经验,针对不同行业的特点构建健全的服务业发展法律体系。在完善法律方面,特别要注意三个方面:一是加强知识产权保护。知识产权保护不力是阻碍企业服务外包的重要因素,如华为技术有限公司将研发部门设在印度,就是考虑到国内的知识产权保护不够。因此必须要加大知识产权保护力度和违反知识产权整治力度,加强对信息安全的研究和保护等。二是要对持续性服务制定完善的法律制度。如培训、中介服务等,这些服务是非一次性的,需要一个时间过程才能完成,在这个过程中容易发生服务质量问题,比如时好时坏等,为此对这些服务门类应该加强立法。三是降低法律成本,提高司法公正性。强化依法长效管理,避免突击整治。
摘要：服务外包是中国实现经济服务化战略的重要途径,发展服务外包的关键是创造比较优势。利用波特的钻石体系分析了服务外包比较优势的来源及其与制造业的异同,根据动态比较优势原理给出发展服务外包的政策建议,包括改变基础设施投向、推动制造业升级、提升人力资本水平以及加大信息安全和知识产权保护等。
关键词：动态比较优势,服务外包,钻石体系
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企业战略创新与先发优势的获取 篇10
当企业战略创新(可能是新的产品、新的流程或者新的业务模式)[1]取得成功后,可能会有无数的企业蜂拥而至,跟随领先者采取同样的行动。例如,戴尔计算机公司采用零库存、大规模定制的直销方式,改变了计算机传统的生产销售模式,实现了利润和业绩成倍增长。老牌计算机厂商康柏、惠普随即推出了相似的策略,也促进了企业成本的降低和销售的回升。网景公司最先使用免费发放浏览器的思想,使其在浏览器市场上一路领先。微软公司也步其后尘,依靠同样的思想夺回了大部分市场。诸如此类的例子,不胜枚举。可见,先发制人,固有其优势,而厚积薄发的后起之秀,同样能赢得竞争的胜利。
企业战略跟随是指当与行业领先者存在差距时,企业通过学习和运用与领先者类似的战略,改造企业自身的价值链,从而弥补先前不足和创造更大的优势,使之在竞争中立于不败之地的战略[2]。并不是每一个企业都适合于战略创新,也不是每一个企业都适合于战略跟随。战略创新不仅需要具有超过别人的洞察力,更为重要的是,全新的行业、领域以及产品、服务有着巨大的不确定性,它们可能面临技术上的不确定性,也可能面临市场需求和业务模式上的不确定性:技术和市场需求、业务模式的成功将会为战略创新者带来巨大的独占市场和独占利润;技术和市场需求、业务模式的失败同样也会使战略创新者破财,使其巨额投入打水漂。企业战略跟随最大的好处就是能够发现现成的技术路线、需求信号和业务模式,避免不确定性,避免需求判断失误、技术路线失误、业务模式失误所带来的成本。要知道,这种成本巨大得可以将一个企业彻底压跨。但作为战略跟随者的缺点就在于丧失了进入市场的先机,如果先进入者的规模很大、垄断了技术、或者品牌吸引力很强,进入的门槛就非常高。联想跟随外国企业进入电脑行业取得了成功,而包括TCL在内的其他更多的追随者就发现这个行业的进入门槛已变得很高了[3]。
企业如何在战略创新和战略跟随之间做出选择呢?这实际上涉及另一个重要的问题——先发能否获得优势?以往很多学者和企业深信:先发地位能够为企业带来重要的竞争优势。即认为,尽早进入某个新行业或新品类(即作战略创新)能够给企业带来几乎无法超越的领先地位。实际上,先发地位一般可以创造先发优势,但不是绝对的,结果如何将在很大程度上取决于下述的外在因素。
2 先发优势的获取及其影响因素
先发优势可以简单定义为:一家公司因为率先进入某个新产品类别而享有的竞争上的优势。先发优势有2种:一种是持久的先发优势,一种是短期的先发优势,前者可以长期提高企业的市场份额或获利能力。虽然没有什么优势可以永续下去,但是,一旦企业成功地建立了持久的先发优势,它们往往可以在其产品类别内保持多年的支配地位,从市场的形成初期一直持续到成熟期。生产软饮料的可口可乐和生产吸尘器的胡佛公司(Hoover)就充分证明了早期获得成功不仅价值大,而且还能持续很长时间。
即使企业无法建立持久的先发优势,也可以因为先期进入而得到一些好处。网景(Netscape)是第一个推出因特网浏览器的公司,它的开创之举在短时间内为股东们创造了巨大收益。直到1997年微软的浏览器Explorer在市场上开始兴起,网景的股份才急速下跌。不论终结之日是骤然而至还是慢慢来临,企业靠短期先发优势赚取的利润都足以表明这种投入是值得的,而且有时可以作为一项战略。
大多数先发优势理论方面的学者都潜心于研究企业是如何获得这些优势的。他们一般认为有3种主要的途径,第1个途径是创造技术上的领先地位,先发者动手最早,与后来者相比,它有更多的时间积累和掌握技术知识。第2个途径是抢在后来者之前占有稀缺资产,比如,占领城市主要街道上的某个地段,获得资质出众的员工或者关键的供应商等。第3个途径是培养早期的客户群,这些客户会因为转换起来不方便或成本高而不愿考虑后来者的产品。
然而,大多人一直都忽略了这些策略在什么条件下能够成功,在什么条件下不能成功。正如某人能否游过英吉利海峡不仅取决于他的技能和经验,还取决于当时海水的状况一样,一个早期进入者的前途不仅取决于公司的资源和能力,而且取决于各种背景因素。其中2个最重要的因素——技术进步的速度和市场成长的速度——通常都不是哪家公司能够独自左右的。
各种产品的技术进步速度往往差异巨大。比如,最早的玻璃制造可以追溯到公元前3500年,但直到20世纪初才发明了浮法玻璃工艺。相比这下,计算机制造技术的发展却是日新月异,如今的计算机即使同10年前相比也已经是天壤之别了。有些技术,如计算机处理器,是在一系列的点滴改善中实现进步的,还有一些技术则会突破常规,以破坏性的方式进步,比如数码相机就已经开始取代胶卷相机。技术进步的速度越快或破坏性越大,企业想要单独掌控它就越难。即使产品市场已经被那些有着庞大研发预算的公司所主宰,新进入者和其他竞争对手还是会推动技术的进步。
市场成长的速度同技术进步一样,也存在显著差异。例如,汽车和固定电话市场就比录像机和手机市场成长速度慢得多。在美国,固定电话花了50多年的时间,才达到70%的家庭普及率,而手机却用了不到20年就达到了同样的普及率。新产品或新类别与现有产品或类别的差别越大,其市场的成长速度和最终形态就越难以预料。
3 获得先发优势的可能与条件
企业的战略创新能否获得先发优势,在很大程度上取决于技术和市场的变化速度。图1说明了技术和市场进步的快慢两种节奏下可能出现的4种组合。将矩阵的左下单元称为“平静水域”,技术和市场在这里都以较慢的速度逐步成长;而右上单元则是“汹涌水域”,这里的技术和市场都成长迅速。在右下部分中,技术变革平稳,而市场则发展迅速,因此市场扩张的速度超过了技术进步的速度;而在左上单元中,可以看见是技术在领跑,也就是说,与市场扩张的速度相比,技术性能改进更迅速。
3.1 技术和市场双慢的平静水域
技术和市场的渐进式发展为先发者确立持久的支配地位提供了最佳条件。吸尘器行业缓慢平稳的发展,就为该行业的先发者提供了保护伞。在技术变革平缓的情况下,后来者很难将其产品同先发者的区分开来。即使部分对手找到了差异化的办法,差异的形成速度或差异的程度也不足以阻挡先发者掌握这些差异,并及时将其加入到自己的产品系列中。除了技术,市场在初期的缓慢发展往往也对先发者有利,这样他们就有时间去培养并满足新的细分市场。
与处在技术/市场变化的其他组合相比,当公司处在市场/技术变化均缓慢的环境中时,其拥有的资源就不再显得那么重要了。我们这里所说的“资源”,是指组织日积月累发展起来的技能或能力,当然还有资产。其中最重要的能力包括产品开发、生产和营销,一项重要的资产是品牌认知度(brand recognition)。其他资产还包括有形资产(比如有战略意义的地点)和财力。当然,谁都希望能够拥有最充沛的资源和最宝贵的技能,不过,在平静水域中,先发者即使缺乏资源优势,仍然有一定的空间和一些手段来保护自己的产品免受后来者的伤害。
3.2 市场领先于技术
随身听可谓个人音响这一宜人的新类别中的第一件产品。1979年,索尼利用当时已经成熟的技术,率先推出了随身听。在随后的10年里,该产品的基本技术设计一直没有任何改动。相比之下,它的市场发展速度却是惊人的,在不到10年的时间里,销售额到4 000万台左右。实际上,个人音响常常被誉为我们这个时代最成功的消费电子创新之一。考虑到市场的惊人发展速度和潜在的规模,人们也许会认为,先发者只可能获得短期的优势。然而,索尼依靠其出众的资源,尤其是它的设计技能、营销实力和品牌影响力,在推出随身听10年之后,依然占有近48%的市场份额。但如果先行者的资源及技能有限,那么它恐怕只能享受短期的先发优势了。
3.3 技术领先于市场
反之,如果技术变革迅速,而市场接受新品类的速度却非常缓慢,会出现什么情况?在这种情况下,企业很难获得短期的先发优势。早期进入者可能很多年都盼不到销量的上升,并且还要承受营业损失,股市分析家们也会因此而心生疑虑。与此同时,飞快的技术变革又孕育出了新的竞争对手,而这些竞争者认为,它们的改进产品可以让客户放弃老牌公司的过时产品,转而投入它们的怀抱。在这种情况下,不论是对大多数早期进入者而言,还是对大多数后来者而言,持久的优势都不存在。
只有财力异常雄厚的企业才有可能率先进入此类市场,在恶劣的环境中忍耐很长时间,直到获得持久的先发优势。依靠雄厚的财力,这类企业可以一直支撑到技术变革放慢脚步,或者是等到自己在产品中采用全新技术成为新的标准,然后市场也开始起飞。当然,这还需要企业拥有一流的研发能力,来保证自己一直站在技术的最前沿。
3.4 技术和市场双快的汹涌水域
有时,技术创新和消费者接受新产品的速度都非常快,致使先发者很容易受到攻击。例如,美国电话电报公司(AT&T)和网景公司就是因为技术和市场的剧烈变动而翻了船。AT&T是在美国第一家部署蜂窝电话系统的公司,它在1977年就制出了系统原型,并于一年后在芝加哥针对2 000名客户进行了首次系统公开测试。然而,1983年,却是Ameritech——而非AT&T——获得了美国联邦通讯委员会(FCC)的批准,大规模推出了模拟蜂窝电话业务。由于后来者的产品很有吸收力。AT&T没能在新的品类中赚到什么钱。如果某种产品的基本技术变化较快,该产品会很快被淘汰。替代这些产品的往往是后来者的产品,这些后来者无须为维护和服务于较老的产品系列而烦恼,在创新时也不必担心会损害到先前的投资。例如,手提电脑技术进步得实在太快,所以每个接替者都只能短时地享受一下统治地位,然后很快就被后来者挤将下去。快速成长的市场还给先发者平添了更多别的挑战,这类市场开拓了一些新的竞争空间,吸引着后来者纷纷来此一显身手[4]。如此,老牌的市场领先者反而会处于劣势,因为它原有的生产能力或营销势力范围通常不足以应付迅速扩大的客户群。
市场的迅速进步使得先发者很难长期独占鳌头,但如果能精确地把握退出的时机,先发者仍然能获得宝贵的短期收益。不过,想在这种条件下取得持久性优势也并非绝无可能。这时,就是企业雄厚资源发挥作用的时候了。当技术和市场都飞速成长时,先发者只有具备了远胜于竞争对手的强大资源,才有可能获得较长期的先发优势。
在上述分析的基础上,我们把企业面对的技术——市场4种不同组合下,获得先发优势的可能性及所需的关键资源列表如表1所示。
参考文献
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战略人力资源管理与企业竞争优势 篇11
一、概述
(一) 战略人力资源管理
战略人力资源管理就是一种将企业与人力资源管理系统联系起来的理论。该理论认为, 人力资源是企业获得竞争优势的首要资源;通过对人力资源的合理调配和管理, 可以实现获取竞争优势的人力资源配置;强调人力资源战略与企业经营战略的匹配, 研究人力资源及人力资源管理活动对企业目标的直接支持和贡献。
(二) 企业资源
一般将企业资源分为物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源三大类。物质资本、人力资本和组织资本构成了企业的资源基础。其中, 物质资本资源包括企业的技术、厂房设备、地理位置以及原材料的供给等;人力资本资源包括企业培训、经验、知识、关系和员工的能力等;组织资本资源则包括企业内部正式的结构, 以及正式和非正式的计划、控制和协调系统、企业内部团体之间及企业间的非正式的关系等等。
(三) 竞争优势
对企业竞争优势问题的研究自60年代就已开始, 早期的研究主要包括企业如何对外部环境提供的机会作出反应, 以避免企业内部的弱点, 消解外部威胁。然而, 基于资源同质和流动性强的假设使得这些分析很难对持续竞争优势做出完美的解释, 因为任何企业都有可能模仿优势企业的战略, 因而竞争优势无法持续。资源基础理论在资源异质性和非完全流动性的基础上, 提出了分析企业持续竞争优势的理论模型:竞争地位归根到底取决于企业控制的资源状况, 要想创造出持续竞争优势, 一个企业的资源就必须具备四个性质, 即价值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性。
二、基于资源基础的人力资源属性分析
(一) 人力资源的价值性
一般而言, 我们都笼统地认为劳动者所具有的知识和技能能够给企业带来附加价值。但越来越多的人力资源外包和企业日益普遍使用临时员工的现象却对于“人力资源是具有价值性的资源”的观点提出了挑战。人力资源具有价值性并不意味着企业要在所有岗位上都使用固定员工。外部市场竞争的压力使得企业不仅要降低雇佣成本, 还要取得更大的雇佣灵活性。员工的外部化一方面可以减少企业的雇佣成本, 另外也使得企业更快地适应外部市场的变化。当然, 何种类型员工对企业具有重要的战略价值, 而何种员工又可以实行外部化, 需要根据其战略总体而定。比如, 企业采取差异化的竞争战略, 那么企业中技术开发人员的战略价值就非常大, 生产人员的战略价值相对较低;而企业采取成本最小化的竞争战略, 企业中的成本和质量控制人员就具有非常重要的关键价值。另外, 在企业不同的发展周期过程中, 生产、销售人员、技术开发人员的战略价值也会发生变化。在初创期, 企业开发人员和市场开拓人员的价值较高。而随着企业步入成熟期, 则管理人员和控制人员的价值越来越上升。
在专业化越来越细化的市场中, 企业越来越重视对于战略实现具有关键价值的核心员工, 而对于非核心员工则采取灵活性雇佣政策。因此, 相对于企业总体战略而言, 人力资源的价值性并没有体现在临时员工和外包员工身上, 而更多体现在核心员工。外包和临时员工没有意味着人力资源的价值性的降低, 反而意味着企业越来越重视核心员工的价值[1]。
(二) 人力资源的专用性
企业内部的人力资本分为两种, 一种是通用型人力资本, 一种是专用性人力资本或背景性人力资本[2]。通用型人力资本掌握的一般是显性知识, 包括科学知识、书本知识、外显知识等。而专用性人力资本掌握的是难以转移的隐形知识, 包括与特定时间地点相关联的知识、难以通过语言和文字表达的如何做的知识、个人通过实践、观察和体验形成的默会性知识、与特定工作和岗位相联系的专门知识等。在学校、科研机构中通过科学研究得到和传播的大部分是科学知识和通用型知识, 而在企业中应用和实践的大部分是专用知识。
按照以资源为基础的企业观, 越容易被转移的知识, 其战略价值就越低, 而越难以转移的知识则越具有较高的战略价值。通用知识由于转移的难度较小, 成本较小, 因而容易被竞争对手模仿, 难以构成企业竞争优势的来源。而专用知识由于转移的难度较大, 则往往是企业竞争优势的基础。对现代竞争而言, 分散化知识和专用性人力资本具有重要的意义[3]。对企业而言, 可以通过学校教育、公司培训、招聘等方式, 可以获取通用型人力资本。而专用性人力资本则需要企业通过长期的实践中积累、文化熏陶、组织学习等方式建立起来, 这样的人力资源是竞争对手难以模仿的资源。因此, 真正能够形成企业核心能力的是企业的专用性人力资本。企业应该对掌握通用性知识的员工和掌握专用性知识的员工采取不同的人力资源管理战略。
三、战略人力资源管理系统与企业竞争持续优势
基于资源基础的战略人力资源管理, 强调了由不同的人力资源管理实践组合形成的人力资源模式能够成为企业竞争优势的来源, 是因为单个的人力资源实践容易被竞争对手学习和模仿。对不同的人力资源类型而言, 应该采取不同的人力资源管理系统, 而不是单个的人力资源政策。因为所有企业的人力资源管理政策一般而言都是向行业中绩效最优者学习, 任何企业的单个人力资源管理实践总是容易得到很多竞争者的模仿。这在绩效薪酬, 工作团队和结构化面试等人力资源管理政策广为流行的事例中就可以得到体现。不同人力资源政策组合形成的系统和模式对生产率的作用效果要大于所有单个人力资源作用效果之和。当企业不同的人力资源管理政策配套起来, 成为一种结构和系统以后, 便具有了很强的模糊性、嵌入性和路径依赖型, 具有了成为核心资源的性质。通过对人力资源战略价值性和专用性的分析, 可以找出不同人力资源类型应该对应的不同人力资源管理系统。
(一) 人力资源管理系统的模糊性
企业是一种不同类型的资源被使用、团队产出不是每个合作资源的可分离的结果之和的团队市场。因为难以计算出团队中每个参加者的边际产出, 因此不能够确认来自团队生产的竞争优势来源, 这就形成了因果关系的模糊性[4]。对整个人力管理系统而言, 竞争对手要想了解系统内部竞争优势的来源是很困难的。竞争对手学习单个的人力资源政策和措施是容易的, 但当人力资源管理系统各子系统之间具有内部一致性即内在整合性的时候, 便变得比较困难。即使竞争对手可以雇用整个团队, 但团队的有效性还取决于组织文化, 组织运行流程和与其他团队的相互关系。从这种意义上讲, 具备了内部一致性的人力资源管理系统就具有了长期竞争优势的系统。
(二) 人力资源管理系统的嵌入性
企业战略和人力资源管理战略必须具有整合性, 人力资源管理系统牢牢地嵌入到企业的外部环境、经营战略、企业日常的运营系统中。人力资源管理系统与外部环境之间的嵌入性, 导致了人力资源管理系统的社会复杂性。企业内部的背景性人力资本与社会环境可能形成一种模糊的网络关系, 如销售代表与客户之间的关系, 企业家和社会网络之间的关系。这样一种人力资源系统嵌入于社会环境之中形成的复杂社会关系网络, 构成了企业的竞争优势, 而要了解这样一种嵌入关系也并不是竞争对手容易学习的。另外人力资源系统也可以与企业内部系统形成一种嵌入关系。例如人力资源管理系统与企业生产系统整合在一起就可以发挥出更大的竞争力。当人力资源系统与社会环境和企业内部管理系统形成了一种嵌入关系时, 人力资源管理系统就成为了企业竞争优势的来源。
(三) 人力资源管理系统的路径依赖型
企业通过其历史变迁形成独特规范和组织文化, 在推进业务的同时产生了自己企业的日常行为规则。人力资源管理系统的发展就是基于惯例基础上的调整, 而不可能是对整个惯例系统的创新创建, 因此说人力资源系统的发展具有很强的路径依赖型。一个企业要想模仿竞争对手的人力资源惯例系统不仅需要模仿其现有的人力资源政策, 还需要复制出其发展的历史和环境, 这是一件非常困难的事情。更何况, 企业中的日常规则和惯例是分布在整个系统之中, 即使是企业内部单个人员也只是掌握与自身相关的一些流程、信息和惯例。若竞争优势存在于具有路径依赖型的人力资源系统, 那么竞争对手因不能重复其发展历史而不能模仿。
四、基于资源基础理论的战略人力资源管理与企业竞争优势理论模型
(一) 人力资源优势理论
人力资源优势理论认为如果组织的竞争优势来自于组织对人力智能的良好管理, 那么组织就拥有了人力资源优势, 也即组织通过获取人力资源优势打造了竞争优势。人力资源优势主要来源于两个方面:一是人力资本优势;二是人力资源整合过程优势。当组织拥有高技能水平和高度认可的“内圈核心”和“外圈核心”时, 组织就拥有了人力资本优势。内圈核心是由那些负责创新和成功模仿的管理者、技术专家及处于战略岗位的成员组成;外圈核心是由那些具有特殊行业技能的成员组成。而当组织能良好地处理成员关系和协作问题时, 对组织就能有效地运作, 也就获得了人力资源整合过程的优势。在获取人力资本优势和人力资源整合过程优势的过程中, 人力资源管理实践起着关键作用, 人力资源优势最终依赖于比竞争对手更佳的组织内部利益整合和雇员发展质量。人力资本优势和人力资源整合过程优势也是互动的。
首先, 由于获取了人力资源优势就获取了人力资本优势, 也即拥有了其他组织所缺乏的有技术、有能力的员工及其管理者;同样, 获取了人力资源优势就获取了人力资源整合过程的优势, 即获取了匹配于组织战略及文化的人力资源管理实践及相应协作过程。这种过程是组织特有的, 故也是稀缺的。
其次, 由于组织拥有所需的人力资本, 而人力资本具有收益递增性, 所以获取的人力资本优势具有极大的价值性;又由于组织获取的人力资源整合过程是动态的, 具有学习性、持续匹配性, 所以对组织而言, 其与人力资本优势相互作用, 成为创造价值的源泉。
再者, 人力资源优势是人力资本优势和人力资源整合过程优势的互动整合, 是组织专有的、深深嵌入组织的发展过程及文化中的资源。这一方面使竞争对手难以复制和模仿, 另一方面也给其移动设置了障碍, 即一旦移到竞争对手那里, 就失去了其匹配的情境, 其价值性也就消失。
所以, 组织通过获取人力资源优势可获取持续竞争优势。
(二) 战略性人力资源管理基本模型
战略性人力资源管理基本模型强调静态资源与动态管理过程的结合。
一是人力资源管理实践系统, 包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、报酬与认可、评价与沟通。这实质上包含了人力资源管理的所有实践活动, 同时又强调这些实践活动与组织战略、组织文化及其他相关实践活动的匹配, 即强调了系统性。
二是人力资本存量, 包括组织运作所需的知识、技能和能力。这些知识、技能和能力必须符合战略目标。
三是组织成员关系和行为, 包括心理契约、组织公民身份。它不同于人力资本存量所强调的技能、知识和能力, 而是强调人的自由意愿、认知和感情。它是人力资源实践系统和人力资本存量共同作用的结果, 组织成员的知识、技能和能力只有通过人力资源管理系统才能体现为组织需要的具体行为, 也才能真正为组织创造价值。要使这种行为出现并持续, 就必须构建雇员与组织间良好的关系, 培养组织成员的组织公民意识, 使组织成员期望与组织的期望拟合。
也只有如此, 人力资源才能真正成为获取持续竞争优势的源泉。
摘要：二十世纪以来, 随着全球经济一体化的进程, 企业间的竞争越来越激烈, 外部环境条件和技术的变化则更是日新月异。为了在竞争中求得生存和发展, 企业在更加高效地开发和利用其内部资源, 人力资源也被人们逐步认识到其战略价值, 人力资源越来越成为了一个决定企业竞争成败的关键因素。在这个变化的过程中, 人力资源管理工作也从传统的人事管理阶段, 经历了从人力资源管理阶段转变为战略人力资源管理阶段。本文主要从资源基础的视角来阐述战略人力资源管理实践是如何给企业带来竞争优势的。
关键词：人力资源,战略,竞争
参考文献
[1]青木昌彦.比较制度分析[M].上海:上海远东出版社, 2001.