技术创新战略与规划

技术创新战略与规划（共8篇）

技术创新战略与规划 篇1

浅析人力资源

战略规划的制定与创新

学号：

天津天狮学院

2012年12月

浅析人力资源战略规划的制定与创新摘要：人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内，外部人力资环境分析等工作制定人力资源管理思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。企业人力资源战略规划是企业战略规划的核心，关系到企业的生存和发展，企业组织部门在制定战略规划时，需要有新的思路，创新的理念，制定新的战略战术。

关键词：人力资源 战略 创新

企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业在人力资源战略规划时，需要把招聘、培训、留住和使用于企业战略规划需求一直的高新技术人才作为核心内容，学会并善于在国际市场上招募人才；要着眼于长远，抓紧对企业员工，尤其是对高级管理人员和技术人才进行各方面知识和技能的培训。要创造良好的工作环境留住人才，用好人才。因此，企业在制定人力资源战略规划时需要制定完备、先进的激励制度和措施。

一、要建立市场化人力资源激励机制

人力资源激励机制的基本方式是报酬。报酬最大化是最好的激励措施。美国硅谷的成长和发展就证明了这一点。“自由竞争”、“冒险创新”、“社区协作”是硅谷成功发展的三大外部环境因素，而在这些环境因素中起关键作用的是能够体现充分报酬的人力资源激励制度。人才之战中最大的不确定因素，是那些被视为人才的知识工作者现在极易转换正营。因此，在全球市场环境机制下人力资源战略规划必须遵循市场机制，要以市场价格招募通过人才市场审查的合格人才。为实现人力资源战略规划的最大激励作用，就必须把劳动资本从物资资本的束缚中最大程度地解放出来，分配给予劳动力资本的最大的报酬。对此，最合适的激励制度是基于“掌握物资资本的人与具有劳动资本的人是平等合作关系”理论而言的企业所有者、经营管理人员和操作人员共同分享企业生产剩余的制度。这种共同分享制度使他们三者的利益统一起来，同时也是对经营和操作人员的约束制度。目前，在各工业化国家中，企业报酬形式由支薪制向分享制演变的趋势，正是体现这一方向。他们实行的分享制有利润 分享制、股票期权制等报酬形式；但都是针对经营管理人员，特别是针对CEO的，没有活极少有针对操作人员的，我国是社会主义国家，员工是企业的主人，在实行分享制时应该把分享对象扩大到操作人员。

二、要把人力资源政策与企业文化建设结合起来

企业人力资源战略规划是把人作为资源进行管理的战略规划。是对人的知识、技术和技能的使用行为是否为企业所需而做出的战略规划。人的行为是由人的价值观、信念和习惯决定的。在企业中，与正式的组织机构结合在一起产生行为准则的共享的价值观、信念和习惯说构成的系统狐就是企业文化。企业文化决定着企业代表什么和怎样分配资源；决定是企业的组织机构，采用的系统，雇佣的员工，预案与工作的合适性，认识和奖励的结果；决定着把什么定义为问题和机遇以及怎样处理问题和机遇。人力资源管理人员在塑造企业文化的过程中将是主要的工作者。因此，企业的竞争就是企业文化的竞争。企业在制定人力资源战略时应当使其政策充分地体现企业文化的精髓。

1、要从企业文化的核心内容中提炼出人力资源战略的管理理念。其一要在企业内部创造平等、自由、竞争的工作环境；其二要树立起“客户至上、质量第一”的信念；其三要树立起创新就是最大效益的思想，在绩效考核工作中，应当把创新作为最重要的标准；其四要树立起“以人为本”的理念，在绩效与分配面前人人平等。

2、要以企业文化为指导，招募认同企业文化的人才，不要招募敌视本企业文化的人才。企业文化影响员工对工作的满意情况，以及对员工的绩效水平和工作质量。在这方面很多外资大企业的经验值得借鉴。

3、要把薪酬政策与企业文化结合起来，做到相同的绩效，相同的回报。要细分企业文化中的价值、信念和习惯等方面的内容对企业绩效的影响，从对工作绩效评价出发，寻找影响工作绩效的企业文化反面的因素，以绩效考核和工资报酬分配促进企业文化的发展，以及企业文化的发展促进人力资源战略规划的顺利实施。

5、企业人力资源战略规划要适应企业文化的变化，并能及时做出调整。

三、制定人力资源战略规要立足于实际，吸收先进的理论研究成果

人力资源战略规划服务与企业战略规划，其制定的基础是企业现有人力资源及相关资源的情况。在当今的人力资源导向时代是人员先于战略，而不是战略决人。其发展的条件是企业外部市场人力资源的供需情况。

企业的发展状况和境遇各不相同，应当根据自己的实际，运用先进的管理科学理论，重新构建适合自己的人力资源体系；重新审视人力资源发展的趋势并相

应地调整自己的策略；改善安全和健康保障措施；创造良好的劳资关系；面向全球市场，寻求企业发展。

随着市场竞争的白热化和通讯手段的现代化，企业决策加快，决策的复杂程度大大提高。这使得战略管理的地位空前重要，要求人力资源管理部门不得不转换角色——从事务性部门转向战略性部门。为了取得市场竞争的成功，企业人力资源管理部门不只是办事物、缺乏理想支持、又不创造价值的传统性事物部门，而是要成为一个企业决策的最重要的战略支持部门。

参考文献

人力资本激励高科技产业发展的经济.2007(1)

田辉.科技人才资源与经济社会发展的相关研究

刘韬.重建人力资源管理体系规则[J]新经济.2001(7)

朱自忠.人力资源战略规的制定与创新

侯光明.人力资源战略与规划

技术创新战略与规划 篇2

2016年11月23日,广播电视规划院与贵州省广播电视信息网络股份有限公司(以下简称“贵州广电网络”)在广电总局监管大楼三层多功能厅举行《智慧城市技术研究》战略合作签约仪式。会议由广播电视规划院有线所所长秦龚龙主持,广播电视规划院院长许家奇和贵州广电网络总经理李巍出席并签订了协议;贵州省新闻出版广电局总工程师胡建华、广播电视规划院《影视制作》杂志主编李新民出席见证并致辞。

当前,智慧城市建设已成为经济和社会发展的必然趋势,以智慧旅游、智慧政务、智慧医疗、智慧交通、智慧民生、公共安全等为代表的智慧城市业务将在未来10年迎来爆发性增长。国家层面已出台了一系列智慧城市政策指导性文件,贵州省也提出了全面推进智慧城市建设、打造“智慧贵州”的战略。面对城市智慧化的潮流,广电必须战略性地参与到智慧城市建设与运营之中,实现未来的可持续发展。因此,广播电视规划院和贵州广电网络达成此战略合作协议,双方将在贵州省智慧城市技术研究及应用示范相关领域开展深度合作,为基于广电网络的智慧城市建设与运营探索技术方向及发展新道路、新模式。

参加会议的还有贵州广电网络副总经理徐军、技术研发部主任李国政,广播电视规划院有线所副所长聂明杰等。

技术创新战略与规划 篇3

美海军作为世界上最强大的海上力量，确保科技领先是其维护海上优势地位的重要手段。2011年11月，美海军研究办公室提交的第三版《海军科学技术战略规划》(以下简称《规划》)获得美海军批准并颁布。该报告是美海军确定未来科技發展方向的指导性文件，为海军提供了从知识到概念再到技术原型，最终形成产品的發展路线。新版《规划》在科技投资的比例构成、海军科技重点领域的数量和内容、以及实施方法等几方面都进行了较大调整。

提出九项科技重点领域

美海军研究办公室成立于1946年，其使命是“计划、培养和鼓励海军科学技术研究”和“促进科研成果向作战能力转化”。该办公室密切围绕海军和海军陆战队的能力需求开展科学技术研究，并提供解决方案。自成立以来，该办公室一直是海军高层领导人面临技术问题和挑战时的首选咨询机构。《规划》为海军确定了九项科技重点领域，并设定了發展构想和能力目标：

确保海上战场进入發展构想是确保美海军在全球海域和近海的进入能力，以及在危险环境中达成战略战术目标的能力。主要能力目标包括获得并保持水下优势、改进机动状态下的自主环境感知能力、提高与战术计划匹配的环境预测和适应能力。涉及研究领域包括水下监视、反潜效能评估、电子战攻击、侦察及目标捕获／电子保障、大型舰船停泊、近海地球物理、光学及生物学、海洋气象、扫雷、纳米级电子设备及传感器、导航及精确计时、传感器网络、海洋声学、海洋物理学、固态电子设备及无人系统技术等。

自主及无人系统發展构想是建立包含无人系统在内的混合部队，使无人系统具有感知、理解、预报、通信、计划、决定和采取适当行动完成目标的能力，并降低人员风险。主要能力目标包括改进有人／无人系统协同能力、提升感知及智能决策能力、建立灵活稳健的分布式协同、提高无人系统的智能化水平。涉及研究领域包括无人机技术、无人舰艇技术、智能及自主系统研發等。

远征和非正规作战發展构想是使未来海军部队具备全面的远征能力，应对任何传统威胁和非正规作战。主要能力目标包括非正规作战中的战场感知能力、非作战能力因素、远征和分布式作战能力、以及应对非正规威胁的能力。涉及研究领域包括通信和网络技术、智能电子设备对抗、电子战攻击、远征火力及“情报、监视和侦察”(ISR)能力、远征“指挥、控制、通信和计算机”(C⁴)能力、远征机动与人员机动、远征后勤保障、纳米级电子设备和传感器、非致命性武器、精确打击、特种作战／爆炸物处理等。

信息优势發展构想是确保战场信息优势并将其转化成部队核心战斗力。主要能力目标包括通信和网络能力、先进的计算机体系结构、计算机网络攻防能力、集成了指挥控制、ISR和作战系统决策生成的信息空间、以及频谱优势。涉及研究领域包括大规模毁伤性武器探测、自动图像解析、通信与网络技术、计算分析技术、决策支持工具、信息安全与反篡改、智能与自主系统、侦察与目标捕获／电子保障措施、纳米级电子设备和传感器、传感器网络、固态电子设备等。

平台设计与生存能力發展构想是开發敏捷机动、配置灵活、有较高燃油效率和生存能力的平台。主要能力目标包括良好的平台机动性、先进的平台设计能力、海上补给能力和兼具经济性的平台改造升级能力。涉及研究领域包括先进海军动力系统、隐身性、模块化平台设计、平台设计建模和仿真工具、材料科学、结构工程学和结构力学、综合电力系统等。

动力与能源發展构想是降低美海军对于化石燃料的依赖性、为海军提供灵活、便携及性能更强的动力系统。主要能力目标包括能源多样化、高效动力和能量系统、高能和脉冲电力。涉及研究领域包括替代能源及可再生能源、全电推进系统、航空动力系统、能量存储与转换、个人电源、综合电力系统等。

力量投送与一体化防御發展构想是提高美海军远距离力量投送能力和一体化分级防御能力，提高舰队／部队的精确打击能力。主要能力目标包括未来海军火力、全过程一体化分级防御、时敏目标精确打击能力和提高威胁压制能力。涉及研究领域包括定向能、精确打击、非致命性武器、高速武器技术、反水雷／地雷、坚固目标打击、自动目标跟踪等。

全寿命费用發展构想是降低平台采办成本、降低全寿命运行与维护成本，提高海军装备建设经济可承受性。主要能力目标包括降低平台设计建造成本、降低全寿命运行与维护成本、通过提高人员素质和操控水平降低成本。涉及研究领域包括先进动力系统、先进海上平台、复杂软件系统工具、环境质量、智能和自主系统、制造科学、电力电子设备、材料科学等。

人员作战能力發展构想是为美海军和陆战队人员提供更有效的医疗保障，提升海军人员的工作效率和战备状态。主要能力目标包括人员能力建设、组织结构设计和决策保障、生物工程，以及作战人员健康和生存能力。涉及研究领域包括伤亡救助与管理、伤亡预防、人员与组织管理、教育培训、水下医疗等。

美海军科技战略的發展动向及特点

科技研究投资向基础研究领域倾斜

美海军科技投资主要分为發现与發明、跨越式创新、采办支撑、快速反应与其他科技、保留资金等五部分，《规划》则对各部分所占海军科技预算的比例加以规定。根据美国防部此前提出的未来几年将基础研究相关经费增加2％的规定，海军研究办公室在《规划》中调整了海军科技投资比例：将保留资金的比例从10％下调至5％；發现与發明部分的经费比例由40％提高到45％；跨越式创新部分的经费比例由10％提高至12％；采办支撑所占比例维持不变；而快速反应与其他科技部分的比例则从10％下调至8％。新版《规划》突显了美海军对于基础研究的重视，认为基础研究不仅可以提供具有军事应用前景的科技發现，其研究成果还可作为海军应用研究、快速技术植入和采办支撑等领域的技术基础。

科研工作受财政紧缩政策影响较小

在当前国家财政整体紧缩和海军预算可能被大幅削减的情况下，美海军的科研工作并未受到较大影响。尽管海军研究办公室在《规划》中将科技重点领域的数量从13个缩减为9个，但实际上削减的部分则是被整合精炼成新的科技重点领域，不仅如此，还根据部队需求添加了新的领域，因此其整体研究覆盖范围并未缩小。另外，科技重点领域相关的研究领域数量，与2009年版《规划》相比不降反升，由原来的53个上升至73个。

先进平台建造技术仍是美海军科技發展重点

军舰建造相关技术长期以来一直是海军科技發展的重点领域，随着美海军

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作战维度的多样化，对建造技术的研究已经从军舰、潜艇的建造延伸到飞机、车辆和无人载具等多种作战平台。《规划》还将原有的“生存性和自防御”和“平台机动性”整合成“平台设计和抗毁性”领域。

自动化和无人系统受到空前重视

随着计算机技术、机器人技术、传感器和定位技术的持续快速發展，无人系统目前正朝着自主化、协同化、多样化方向發展。美海军非常重视无人技术的研發和部署，其无人系统已经成为不可忽视的战场角色，并显著提高部队的侦察和打击能力。考虑到其重要性，《规划》首次将“自主与无人系统”作为一个独立的科技重点领域加以关注。

创新能源技术和动力技术逐渐成熟

面对全球能源需求不断增长和原油价格居高不下这一现实，为摆脱对矿物燃料的依赖性，美海军提出了“绿色舰队”构想，并将“动力与能源”作为其重要技术关注领域之一，在替代能源、可再生能源、高效动力系统、热能／电能／动能储存和综合电力系统等技术领域开展了广泛的研究实践活动，取得部分实质性成果。目前，美海军全电力推进舰船与混合动力舰船都已经进入海试阶段。

强调科技快速反应能力

随着地区安全形势日趋复杂和技术扩散的加剧，美海军越来越重视提高自身的科技快速反应能力，以满足来自舰队、作战部队和海军领导提出的紧急能力需求或创新要求，实施了包括“技术方案”、“舰队实验”、“快速技术转移”、“海军研究办公室科学顾问”和“紧急通用需求响应”在内的一系列计划和机制。利用成熟技术插入解决海军紧急需求也是海军关注的重点领域之一，此次《规划》提出了“快速到舰”概念，进一步加强研究机构与海军部队之间的交流，以加快初始作战能力的形成速度。

加强科技人才队伍建设

美海军在技术方面处于全球领先地位，保持这种技术优势需要一支受过良好教育、具有丰富经验和充满活力的人才队伍和一种勇于接纳不同想法、做法的创新文化。海军研究办公室致力于海军科技人才队伍的建设和保持工作，《规划》提出了“科学与工程人才队伍”等一系列计划，提升海军人才队伍能力水平，促进海军科技工作者自我知识系统更新，鼓励科学家和工程师扩展其学术和专业，并积极与学术界、企业界和军内机构的科研工作者建立且保持联系。

战略与规划练习题 篇4

导论 1、以下哪项不是人力资源治理的根本任务（）p5 A：招人

B：用人

C：育人

D：裁人 2、企业战略一般分为三个条理，以下哪项不是（）p6 A：收缩性战略

B：公司战略 C：职能战略

D：竞争战略 3、下列对人力资源筹划的理解中哪一些是正确的（）p7 A：科学的人力资源情况阐发是前提 B: 确定实现人力资源治理目标的职能运动是要害 C：实现组织目标是底子 D：人力资源筹划的主要事情是制定政策和步伐 4、在人力资本研究中，认为资本包罗物资资本和人力资本，人力资本是体现在劳动者身上的专家是（）p16 A：亚当．斯密

B：马丁．魏茨曼

C：西奥多．舒尔茨

D：威廉．配第 5、在战略治理理论中，迈克尔．波特认为决定财产赢利能力的五种竞争作用力中不包罗以下哪项？（）p17 A：企业间的竞争水平

B：买方的讨价还价能力 C：供方的讨价还价能力 D：未来的新产物的推出周期 E: 替代品的威胁 6、在战略治理理论中，哪一项不是以企业作为阐发单位（）P18 A：战略适应理论

B:财产结构阐发理论

C：资源理论 7、在战略治理理论中，企业资源必须具有四个根本特点才华产生竞争优势，其中不包罗（）P18 A：有代价

B：不可完全模仿 C：不可替代

D：能够再生 8、下列哪项不能表达人力资源战略与人力资源筹划的干系（）P9 A：人力资源战略是人力资源筹划的前提 B：人力资源筹划是人力资源战略的前提 C：人力资源筹划是人力资源战略的延伸 D：人力资源战略与人力资源筹划应整合在一个统一的整体框架内

第二章

战略性人力资源治理对人力资源治理者的脚色和素质的挑战 1、IPMA 认为优秀的人力资源治理者饰演四种主要脚色，其中不包罗（）p35 A：厘革推动者

B：业务同伴

C：领导者

D：人事专员 2、在 IPMA 人力资源胜任素质模型的脚色定位中，以下哪种理解是正确的（）p34 A：任何人都可以从事人力资源治理 B：人力资源只要处理惩罚组织内部“软性”问题，不需要对目标绩效卖力 C：人力资源治理从业者都是好人 D：人事经理和一线经理必须配合治理员工并对组织绩效卖力 3、以下哪项胜任素质是领导者应该具有（）p39 A：具有告竣共鸣和联盟的能力 B: 了解公立组织的运作情况 C：了解业务步伐，能实施厘革以提高效率和效果 D：信息技能在人力治理中的运用 4、以下哪项不是业务同伴的胜任素质（）p36 A：了解所在组织的使命 B：了解客户和企业（组织）文化 C：具有创新能力，创造风险导向的内部情况 D：能运用咨询和谈判本领来解决争端

第三章

企业战略与人力资源战略 1、安德鲁斯将战略分别为四个组成要素，不包罗（）p44 A：市场时机 B：公司实力 C：社会责任 D：竞争优势 2、安索夫提出的“战略四要素说”，其中不包罗（）p45 A：产物与市场范畴

B：增长向量 C：协同效果

D：竞争战略 3、中国理论界认为企业战略主要由四部分组成，其中不包罗（）p49 A：战略指导思想 B: 战略目标 C：战略对策 D：人力资源战略 4、以下哪一项不是企业战略治理的历程（）p55 A：战略阐发 B：战略制定与选择 C：战略实施与控制 D：战略细化剖析 5、以下对企业战略与人力资源战略的干系，表述不正确的是（）p58

A：人力资源战略决定企业战略

B：人力资源战略支撑和影响企业战略的实施 C：企业战略决定人力资源战略 D：人力资源战略与企业战略是一种动态适应和调解的干系 6、企业战略与人力资源战略干系的实践形式，不包罗（）P60 A：行政干系

B:单向干系

C：双向干系

D:一体化干系

E：对立干系 7、以下哪项是企业战略与人力资源战略一体化干系下的体现特征（）P61 A：人力资源治理部分既参加战略实施，也参加战略形成 B：人力资源治理部分参加战略实施，没有参加战略形成 C：人力资源治理部分无时机、不参加企业战略的形成和实施 D：人力资源的高层治理者成为高层治理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策及战略的实施 8、凭据克雷曼模型，人力资源治理实践间接地提升企业竞争优势，是通过哪种结果的变革从而引发

以组织为中心的结果，从而提升企业竞争优势（）P64 A：以员工为中心的结果 B：以绩效为中心的结果 C：以客户为中心的结果 D：以利润为中心的结果 9、有效的人力资源治理实践可以通过创造哪方面的优势来提高一个公司的竞争优势（）P62 A：本钱领先和产物数量 B：人才领先和产物特色 C：本钱领先和产物特色 D：人才领先和客户满意 10、处于创业阶段的人力资源战略治理的任务不包罗（）P70 A：吸引和获取企业所需的要害人才 B：制定勉励要害人才创业的鼓励步伐和要领 C：发明和培养核心人才 D：创建范例的人力资源治理体系 11、处于衰退阶段的人力资源战略治理的任务不包罗（）P71 A：妥善淘汰多余人员 B：调解企业人事政策，吸引并留住要害人才 C：严格控制人工本钱

D：完善培训、考评和薪酬机制

第四章

人力资源计分卡与高绩溪事情系统 1、以下哪项不是平衡计分卡的评价指标（）p78 A：财务指标 B：客户指标 C：内部业务流程指标 D：学习与生长指标 E：竞争敌手指标 2、以下哪项不是人力资源计分卡的维度（）p78 A：战略维度 B：运营维度 C：客户维度 D：财务维度 E：人才开发维度 3、以下说法中，哪一项是正确的（）p84 A：平衡计分卡和人力资源计分卡在要领论上是不相同的 B: 人力资源计分卡的产生早于平衡计分卡 C：人力资源计分卡是解决平衡计分卡中的学习与生长指标的，即人力资源及其治理如何推动绩效 D：平衡计分卡和人力资源计分卡所包罗的指标维度完全相同

4、战略人力资源传导机制通过哪两种形式办事于公司战略的实现（）p86 A：绩效驱动力和薪酬治理 B：绩效驱动力和激活力 C：招聘甄选和绩效考核 D：员工干系治理和薪酬福利 5、在高绩效的事情系统下，要做好考核，需要在三方面下时光，除了（）p106 A：体系建立

B：气氛培养 C：下层领导的绩效领导力 D：基于团队的薪酬步伐 6、以下哪项指标属于滞后性指标（）P86 A：财务指标

B:客户指标

C：战略指标

D:内部业务流程指标 7、以下说法正确的是（）P95 A：高绩效的事情系统是一系列人力资源实践的组合 B：高绩效的事情系统不需要强调人力资源实践的协调性和一致性 C：高绩效的事情系统与组织的战略与文化情况没有配合干系

D：高绩效的事情系统仅能提高员工事情绩效，缺乏对员工能力的提升作用

第五章

人力资源战略 1、人力资源战略治理需要与企业战略进行有效的衔接，可以从三个方面进行衔接，以下哪项除外（）p119 A：战略层面 B：治理层面 C：运作层面 D：制度层面 2、一个完整的人力资源战略方案不包罗（）p121 A：人力资源战略指导思想 B：人力资源战略目标 C：人力资源战略重点 D：人力资源战略步伐 3、确定人力资源战略指导思想时，不需要注意的问题（）p122 A：以企业生长目标为导向 B: 实现人力资源治理系统的整体优化 C：放眼久远，统筹未来 D：以人为本 E：实现难度

4、企业采取守旧型的人员获取和配置的战略步伐，那么以下哪一项是不应该采取的步伐（）p123 A：以外部获取为主 B：以人岗匹配度为决策依据 C：对直接主管充实授权 D：部分员工采取灵活的录用方法 5、以下说法中，正确的是（）p124 A：薪酬政策常年稳定是守旧型薪酬战略步伐的特点

B：薪酬的决策权会合是进取型薪酬战略步伐的特点

C：守旧型薪酬战略步伐倾向于采取基于员产业绩的薪酬调解方法 D：进取型薪酬战略步伐倾向于采取基于牢固标准的薪酬支付方法 6、公司在制定人力资源战略历程中，应注意到关于人与组织的问题，其中不包罗（）P128 A：吸引、留住、开发重要才华 B: 创建高绩效事情 C：组织之间的战略联盟 D: 组织学习与知识治理 E：区域性竞争

7、公司采取稳定型战略时，人力资源战略不应该存眷的是（）P130 A：保存核心员工 B：重视员工的职业生涯生长 C：重视员工的精神鼓励 D：解雇富余的人员 8、公司采取增长型战略时，人力资源战略不应该存眷的是（）P133 A：人力资源的增补事情 B：并购或担当企业的人力资源整合问题 C：提高员工技能 D：加快人员流动 9、以下说法中错误的是（）P131 A：采取收缩型战略的企业具有企业范围缩小的特点 B：采取收缩型战略的企业最终将需要进行破产处理惩罚 C：采取收缩型战略的企业具有明显短期性的特点 D：采取收缩型战略的企业对各项用度支出的步伐严格

第六章

人力资源筹划

1、关于人力资源筹划，以下说法错误的是（）p137 A：人力资源筹划实质上是一种人事政策 B：人力资源筹划的目标是要让企业可以预见其未来人力资源治理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践运动 C：人力资源筹划中可以不包罗人力资源的需求和供给预测 D：人力资源筹划可以为企业人事治理运动提供指导 2、人力资源筹划的意义体现三个方面，除了（）p140 A：社会心义

B：组织意义 C：个别意义

D：家庭意义 3、以下哪项内容不是人力资源筹划的内容（）p142 A：人员分派筹划 B: 人员接替和提升筹划 C：培训筹划 D：人力资源战略制定 4、影响人力资源筹划的两种劳动力市场是指（）p144 A：外部劳动力市场和内部劳动力市场 B：国际劳动力市场和国内劳动力市场 C：全国劳动力市场和区域劳动力市场

D：大学生劳动力市场和农民工劳动力市场 5、人力资源筹划一般可以在组织的五个层面上发挥影响，除了（）p147 A：情况层面和组织层面

B：人力资源部分层面和人力资源数量层面 C：产物开发和销售层面 D：具体的人力资源治理运动层面

第七章

人力资源现状阐发

1、人力资源现状阐发的内容不包罗以下哪项（）p153 A：人力资源情况阐发 B：人力资源存量阐发 C：人力资源治理事情阐发 D：人力资源历史状况阐发 2、关于德尔菲法，以下哪项理解是错误的（）p156 A：德尔菲法是一种专家视察法

B：德尔菲法采取背对背通信方法征询专家小组成员的意见 C：德尔菲法既是一种判断要领，优势一种预测要领 D：德尔菲法一般只需征询一轮专家意见

3、PEST 宏观情况阐发法主要包罗影响企业的四大类外部情况因素，其中不包罗（）p156 A：政治/执法因素 B: 社会文化因素 C：技能因素 D：人际干系因素 4、波特的竞争情况五因素不包罗（）p159 A：供给商、用户的议价能力 B：竞争敌手与竞争水平C：替代品的威胁、潜在参加者的威胁 D：财产壁垒的水平5、在波特竞争情况五因素中，潜在竞争敌手的威胁不取决于（）p159 A：范围经济 B：产物差别性壁垒 C：相对用度壁垒 D：资本流动的壁垒 6、外部微观情况不包罗（）p165 A：国度的财产结构和财产政策 B：财产生命周期 C：财产的市场状况 D：进入与推出障碍 E：财产资金政策

7、关于人力资源存量阐发，不正确的是（）p167 A：人力资源存量阐发包罗对企业的外部人力资源状况和内部人力资源状况的阐发 B：人力资源存量阐发有助于企业了解自身人力资源的数量、质量及结构是否与企业生长战略相吻合 C：外部人力资源的存量阐发包罗数量与质量阐发、结构阐发 D：内部人力资源的存量阐发无需对证量进行阐发 8、人力资源治理事情阐发，不包罗（）p179 A：人力资源治理内容阐发 B：人力资源从业人员素质阐发 C：人力资源事情效果评价 D：人力资源存量阐发 第八章

人力资源需求预测

1、企业人力资源需求预测是指对企业未来某一段时间内人力资源需求的情况，其中不包罗对哪项的阐发（）p186 A：需求的总量 B：专业的结构 C：学历条理结构 D：人口老年化结构 E：专业技能职务结构 2、人力资源需求预测模型，可以分为四种类型，其中不包罗（）p190

A：简单预测模型

B：企业变革预测模型 C：马尔可夫模型 D：最优化模型 E：模拟模型 3、关于流程图预测法，以下说法不正确的是（）p192 A：是一种逻辑推理预测要领 B: 进行预测时，需要将预测的种种有关因素凭据时间序列或生长历程用步伐流程图的要领进行描述 C：未能直管地显示预测东西的生长趋势和有关因素的影响 D：一般用于企业人力资源预测的早期帮助说明 4、关于比例阐发预测法，以下说法不正确的是（）p194 A：所预测东西数量的生长与某些已知因素具有相对牢固的比例干系 B：比例干系可能是平行比例干系，也可能是隶属比例干系 C：比例干系是牢固稳定的 D：比例系数应该是相对稳定的 5、某企业 2008 年年底有工程技能人员 800 人，预计到 2010 年，有这样一些因素对该工程技能人员

步队生长产生影响，①外部招聘工程技能人员，使工程技能人员增加 30%，②企业培养工程技能人员，使工程技能人员增加 10%，③辞退或辞职等原因，使工程技能人员淘汰 5%，④人员变更及晋升等原因，使工程技能人员淘汰 15%，那么到 2010 年该企业的工程技能人员步队人数将生长到（）p194 A：1120 人 B：960 人 C：1060 人 D：930 人 6、以下是某企业 A 专业和 B 专业结构比例德尔菲预测法视察表，其中位值为（）p198 专业比例 专家人数 累计专家人次数 1：0 2 2 1：0.5 10 12 1：1 15 27 1：1.5 11 38 1：2 7 45 A：1：0 B：1：0.5 C：1：1 D：1：1.5

E：1：2 第九章 人力资源供给预测

1、关于人力资源供给预测，以下说法错误的是（）p219 A：人力资源供给预测需要从企业的内部和外部两个方面预测 B：人力资源供给预测主要用于解决人力资源短缺问题 C：利用人力资源供给预测可以查抄现有员工替补企业空缺岗亭的能力 D：人力资源供给预测只能对人力资源数量及质量做出预测，对培训和员工生长则不需要进行预测 2、影响人力资源供给的地区性因素，不包罗以下哪项（）p220 A：企业所在地区的人力资源现状

B：企业所在地区对人力资源的吸引水平C：企业自身的吸引水平D：全国范畴的人口生长趋势 3、外部人力资源供给渠道包罗（）p222 ①大中专院校应届结业生，②复退转业军人，③职业技能学校结业生，④城镇失业人员，⑤农村富余劳动力和其他人员 A：①②③ B: ①②③④ C：①②③⑤

D：以上都是 4、以下图形体现的是哪一种人力资源供给预测要领（）p226

A：岗亭接替模型 B：员工供需现状核查 C：员工根本能力情况视察 D：马尔可夫模型 7、马尔可夫模型的假设条件是（）p227 A：在给定时间内从高一条理向低一条理的转移人数是起始时刻高条理总人数的一个比例 B：在给定人员数量范畴内从高一条理向低一条理的转移人数是起始时刻高条理总人数的一个比例 C：在给定时间内从低一条理向高一条理，或从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻低条理或某一类型总人数的一个比例 D：在给定人数数量范畴内从低一条理向高一条理，或从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻公司总经理（林云）

李文（经历、能力、业绩、不敷）

王海（经历、能力、业绩、不敷）

销售副总经理（李文）

郑岭（经历、能力、业绩、不敷）

万飞（经历、能力、业绩、不敷）

生产副总经理（王海）

胡欣（经历、能力、业绩、不敷）

程路（经历、能力、业绩、不敷）

财务副总经理（王海）

胡欣（经历、能力、业绩、不敷）

程路（经历、能力、业绩、不敷）

低条理或某一类型总人数的一个比例 8、人力资源供求失衡调解，出现求过于供时，内部的调解要领不包罗（）p236 A：企业人力资源的内部招聘 B：延长事情时间 C：内部晋升 D：返聘 E：外部招聘 9、人力资源供求失衡调解，供过于求调解要领不包罗（）p238 A：提前退休 B：淘汰人员增补 C：增加无薪假期 D：裁人 E：返聘

第十章

制定人力资源筹划体系

1、人力资源筹划体例的目的不包罗（）p243 A：淘汰用人本钱 B：公道配置人力资源 C：适应组织的未来生长需要 D：满足员工需求 E：人力资源筹划的实施

2、人力资源的配置筹划一般包罗以下哪些内容（）p249 ①职前训练②试用③考核④正式任用 A：④

战略规划流程与思考方法 篇5

每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的；专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素，考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。

战略规划有一个基本思路：

1.分析外部因素，寻找机会，确定风险； 2.分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势； 3.设计所有可能的战略组合； 4.寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案； 下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：

上面的这种战略规划方法被称作 线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。

但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展，现在出现了两种新的规划方法：

1.适应性规划：在线性规划的基础上，根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势，其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整；很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划； 2.解释性规划：战略存在于一定的社会环境中，因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展；除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大，比方说企业文化战略，以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题；这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。比方说，某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境，事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音，甚至直到现在还有一些社

会团体经常拿他们公司的例子作为负面教材；这种声誉的损害巨大。此后，该公司在战略规划中就将与社区、各个社会团体的沟通作为非常重要的一个工作领域，甚至会邀请这些团体参与公司某些领域的决策。

战略规划过程中需要作出一系列的决定，因此正确的思考方式显得非常重要。战略分析的根本是市场分析，以及对自己的核心竞争力的分析；但同时也不能忽视对竞争者、供应商、以及市场/产品互补者的分析。

企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题：

● 客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。北京王府井的某个商场虽然有个响亮的名字，规模巨大，销售情况一直不好，最后被对面的一家商场并购。类似的情况其他城市也经常发生；导致这些企业经营不下去的最重要原因就是没有认真分析自己客户群的需求，还在按照传统百货的销售模式，以为只要货品摆出来了，消费者就会蜂拥而至，却没有考虑消费者在决定购买时要综合考虑的各种因素。

● 公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，差异化对企业的生存显得愈发重要。比方说房地产公司会通过产品策划、市场推广策划、销售策划各环节的打造，将自己的楼盘与一定的生活方式、人生理念、社会阶层联系在一起，或者将房地产跟教育、旅游、体育等其他产业联系到一起，这样即使是户型、位置、装修等基本相似的楼盘，也会因被赋予的其他内涵不同而区别开来。北京热销的写字楼左岸工社就是在原本一个根本卖不出去的楼盘基础上加以重新定位，结果成为抢手的楼盘。

● 公司怎样才能获得持续的竞争优势？懒惰是人的本性，满足于眼前的成功是很多企业的通病；但竞争节奏的加快在迫使每个企业居安思危，机会好自己的下一步，以求在市场中能够继续生存，成就百年老店。中国一些老字号饭店现在的待客之道跟 30 年前没什么本质区别，因为毕竟还有一些食客会慕名而来，所以饭店并没有感觉到目前的经营方式有什么不对；这些饭店的主体顾客还是以中老年为主；但随着原先那批忠实顾客的消退，这些饭店的没落就不可避免。

● 竞争对手可能会作出怎样的反应？某个彩电企业在前些年的恶性价格战没能够实现成为龙头老大的梦想，其他竞争者也活得差不多；企业在发动价格战的时候，为什么总意识不到价格策略是对手最容易摹仿的，始作俑者往往很难达到目的，就是因为没有认真考虑对手会作出怎样的反应，一厢情愿的认为对手比自己傻，或者肯定会沿着自己期望的方向动作。

● 产业的结构是什么样？会如何改变？企业要生存和发展壮大，就必须研究产业结构和链条分布，明白自己在产业链条上的位置，自己与上下游企业的关系，尤其在企业考虑联盟战略、兼并战略、多元化战略时必须要研究的课题。四通集团的领导人曾经总结相比当年处于同样竞争水平的联想等企业，为什么自己的企业却被远远落在后面的原因时，对 pc 产业的发展预计错误就是一个主要因素。而 IBM 就是由于当年对 DOS 前景的预估不足，结果亲自培养起了一个最大的竞争对手――微软。

● 会引发行业变革的力量有哪些？将如何利用他们？西方国家在录象机之后直接进入 DVD 时代；而中国却在录象机之后接受了 VCD。这次疏忽给了中国 VCD 企业千载难逢的发展机会，造就了甚至能够跟外国同行直接在DVD 市场一拼高下的对手。显然，这些国外公司并没有意识到中国传统文化中对偷窃在知识领域的容忍程度；在软件行业，现在仍然有一些企业没有充分认识影响这些行业的变革力量的强大。

那么，推动行业发展的力量有哪些呢？根据研究，如果一个行业中出现了下面的任何一个变化，都意味着

行业的一次大洗牌的到来，如果能够抓住它，对企业就是一次难得的机会：

● 购买者的变化，以及使用方式的改变； ● 主要市场参与者的退出或加入； ● 主要技能知识的传播； ● 成本结构和效率的变化； ● 行业规则、政府政策的改变； ● 技术的改变； 企业战略的制定是连续的，一次战略的制定和实施后就必须立即考虑下一个战略的方向。下面的这些问题为下一个战略的规划指出了方向：

内部外部机会分析模型

作者：张晓亮

来源：中国管理传播网

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张晓亮

尽管从总体上看企业多元化未必给企业带来了更丰厚的利润回报，反而令许多经营者苦不堪言，但国内企业家仍旧对此颇为热衷。而国内企业的非差异化竞争也迫使经营者不得不

努力寻找新的出路，这便更加加剧了国内企业多元化的进程。既然多元化已经成为经营者最希望的选择之一，那么我们就应该寻找尽量降低多元化所带来副作用的分析工具，以帮助决策者制订更有效的决策。本文所介绍的内部外部机会分析模型便属于其中之一。

内部外部机会模型将影响企业投资新领域机会的因素分为内部和外部两类，通常内部因素包含企业的技术状况、企业文化特征、资金实力和销售渠道四方面；而外部因素通常包含宏观经济、法规背景、新领域的市场容量、竞争对手能力以及客户需求潜力几个方面。如下图：

内部与外部因素相互作用，共同构成了对最终市场的约束，内部因素决定了企业的扩张能力，而外部因素决定了企业扩张的极限，同时向内积压企业的扩张。对于外部因素，他成了企业生存以及向新领域扩张的系统环境。我们可以把他划分为四个部分：宏观环境、竞争对手能力、客户需求与市场容量。

宏观环境：采用 PEST 分析通常是分析宏观环境的有效工具，他包含一下四个方面：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）以及技术的（Technological），如下表：

产品生命周期 新技术革命

从很多方面看，宏观因素对于企业的影响往往并不是单向的，比方说在宏观经济低迷的时候，虽然投资并不被看好，但是对于部分行业，选择在这个时候投资却存在相当的成本优势。这种成本优势通常来自于国家对投资给予的优惠政策、利率下降、经济低迷引致的采购成本下降以及人力成本的下降等。因此对于需求的收入弹性较小的行业来说，在宏观经济走低的时候选择进入反而是一件好事；而从法律法规方面看，尤其是在中国，由于政府的各类繁杂的和另人费解的规定，往往构成了对企业进入某个行业产生巨大影响的因素；

社会环境也是影响宏观环境的一个重要因素，由于文化、习俗和地理差异的影响，通常也构成了对产品需求的巨大差异，同时地理环境等也可以成为企业创造竞争优势的有效武器；最后，在技术方面，当新技术革命兴起时，受到影响的通常不仅仅是一两个行业，比方说信息革命所影响到的甚至是几乎所有的行业，那么企业进入某个领域则需要充分考虑到技术革新对于这个行业所带来的影响，以及由于技术的变化，这个领域的生命周期状况等。

竞争对手能力：如果某企业希望涉足一个新的行业，那么该行业的现有竞争状况边构成了最重要的制约因素之一。通常国内对于竞争对手的分析往往只局限于该行业现有竞争者的分析，而没有考虑到对潜在进入者的研究，因此才会出现很多企业走独木桥的局面，最典型的就是国内当年的影碟机市场。同时对于行业内部竞争对手的分析也应包括这些竞争者扩大投资的能力或资金后盾的分析。如果该行业的确存在潜力，那么已有经营者扩大在该领域的投资也会对竞争局面构成深刻的影响。

客户需求：客户需求包括客户对产品功能细节的要求、客户的购买习惯、客户对产品价格的期望、客户对售后服务以及产品延伸功能或服务的需求等方面。多元化企业虽然精于各类财务分析工具，但往往缺乏对于这个行业产品层的深刻认识，而与客户的交易才是实现利润的最重要环节。

市场容量：在传统分析中，市场容量往往被考虑成前几个因素的函数，尤其是经典的经济预测模型，往往考虑的是经济波动、人口统计、上下游产业等因素对某个市场带来的影响，从而预测市场容量。但由于产品功能、技术甚至服务方式等因素的变化，往往可以给一种产品的市场容量带来巨大变化，尤其对于一个新兴行业而言，这些因素将更加明显。

以上四个方面的因素共同构成的对企业投资的外部约束。而从企业的内部来看，决定一个

企业进入某个领域的因素也可以归结为四个方面：企业的技术状况、企业文化特征、资金实力和销售渠道。相比企业外部因素，企业的内部因素将更加具体，外部环境将构成企业收益的范围，而内部环境决定了企业能够控制这个范围的多大比例：

企业的技术状况：对于将要进入的新领域来说，企业的技术状况如何，是一个关键因素。当然在资源可以充分流动的环境下，企业可以通过资源置换、寻找合作伙伴甚至吸引专业人才等方式获得技术优势。但技术的壁垒仍然不可能完全消除，因此企业投资决策应该充分估量现有技术实力，并努力形成与现有优势相呼应的产品线格局。

企业文化特征：企业文化虽然是一种无形因素，但他却成为了企业进入某个领域或某个细分市场的重要影响因素。如果某个企业经营范围在农用品领域的话，他的企业文化将很难允许自己进入高档商品领域。即便通过使用不同的品牌、注册不同的公司甚至使用完全不同的两套管理体系等措施可以在一定程度上避免企业文化的冲突，但由此而带来的混乱以及管理成本的上升也将对经营者形成巨大的压力。因此对于明知的经营者而言，发展与现有企业文化相融合的产业或向与现有文化互补的领域扩张产品线才是上上之选。

企业资金实力：资金是构成企业进入某个行业的最根本的保证。即便对于在生产环节对资金依赖程度并不强的保健品行业而言，资金的作用也十分巨大：如果企业在产品上市时没有足够的广告投入，那么渠道经销商将没有足够的进货信心，产品将很难被消费者认可。而对于像汽车生产这类行业来说，资金的作用更不必说。

销售渠道状况：企业要进入一个新的领域，往往意味着要建立一套新的销售渠道，而现有渠道能否形成对未来渠道的支持也是一个需要考虑的问题。当然并用销售渠道也会给管理上带来很多混乱，因此应该按不同的产品分别讨论。在分析渠道方面也存在对原企业文化

特征的分析，如果产品间存在巨大的文化差异，那么并用渠道唯一的结果就是失败。

综合分析企业内部、外部的各种因素，企业的机会将遵循木桶原理，也就是说，这些因素中，最薄弱的环节，将成为企业投资机会的瓶颈。因此通过分析这些不同方面的因素对企业的投资影响，不仅能够有效地确定投资机会，也可以为企业经营改善提供相应的支持。

技术创新战略与规划 篇6

时间： 2008-04-17 11:20:27 | 文章来源： top-sales

近年来，WTO在我国的不断深入，以及外资在各领域、各渠道的渗透，尤其是外来KA卖场的大举入侵，加速了中国现有销售渠道的巨大变革，促使了中国流通渠道的两极分化，极少一部分人利用改革开放的大好形势，滚动发展，不断规范，形成了全国性或者区域性的营销公司，而大部分的渠道商则还处在剧烈动荡的前沿，不知道下一步到底该迈向哪里，他们在迷茫中亦步亦趋，不知道产品代理的大旗到底还能打多久。其实，作为产品从制造商到末端渠道以及消费者不可缺少的一环的经销商，也需要有自己的战略与规划。只有对自己有一个清晰的方向与定位，本土经销商才能找到自己的位置，才能进一步做强、做大。

实际上，经销商制定自己的战略与规划，其实就是要明白一个道理，既自己的未来使命或者任务是什么？也就是自己未来的价值定位，就是要明晰自己在未来一段时间内要达到什么样的目标？经销商制定自己的战略规划，其实就是明晰自己未来的发展方向，知道自己该往哪走？该怎么样一步步实现自己的目标。一句话，战略就是让你做正确的事，有了正确的方向，经销商才能依此制订自己的战术与计划，以及围绕计划制定自己的系列组合策略。

可现实是，很多经销商，甚至已经公司化运作的经销商，是缺少自己的战略思路的，或者说战略是不完整、不完善的，即使有些经销商的公司明明知道自己想做什么，可由于诸多原因，而很难从理念落实到动作，让自己的目标一步一个脚印地去达成。并且，占绝大多数的经销商是没有自己的战略的，最起码现阶段实际情况就是如此，表现在他们往往不知道自己的未来发展方向，不知道自己的渠道与市场定位，不知道如何组合产品，不知道系统地经营市场，而依然沿袭原来粗放的“坐商”模式，或者说是销售方式，而不是营销方式，以致让自己一步步丧失自己的市场竞争优势，因此，经销商急需对自己进行战略规划，以放眼未来，更好地在市场上进行一体化的竞争。

经销商是制造型企业营销部门的延伸，经销商要想跟的上企业的步伐，谋求更大的发展，其实，也应该象厂家一样，要制定出自己的战略，并通过具体而实际的计划来进一步落实，从而向规范化、制度化的营销型和管理型的营销公司迈进，那么，经销商如何来制定自己的战略呢？

经销商战略与规划制定，可以分为四个步骤：

第一、经销商自身经营定位，业务使命陈述。这一步骤，其实就是让经销商明白自身的定位，就是让自己知道未来想做什么？能做什么？做到什么程度？它具体是指在一定阶段的时间内，经销商的业务性质、经营范围和服务对象。比如，金六福酒（后来整合成华泽集团），其实就是国内最大的酒类经销商，它的业务性质，就是一家紧密联系上游渠道的专业酒类经销公司，经营的范围包括“金六福酒业”、“高档白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大业务板块，服务的对象，除了其战略合作伙伴下游各级渠道外，还包括所有喜爱白酒的各阶层顾客。经销商的经营定位或者说业务使命，要具有如下特点：

1、可行性。即通过努力能够实现。比如，金六福酒业立志成为“中国第一卖酒商”就比较可行，并且已经实现。

2、体现市场导向。比如，以顾客需求为核心，以顾客满意度为导向等，体现经销商市场经营价值导向。

3、富有激励性。比如，金六福的业务使命就是“让全国人民都喝金六福酒，最终金六福酒要成为中国民俗的一部分”，就颇具有激励性。

这是一个近乎狂妄的愿景，但却成为了金六福的企业文化，成为了金六福全体员工为之奋斗的目标。

4、具体明确。经营定位与任务使命要具体明确。比如，还以金六福为例，其定位为“中国第一卖酒商”就非常具体和明确。

第二、进行SWOT分析。所谓SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。经销商运用此分析法，包括两个方面的内容：

1、外部环境分析。即经销商要能够通过外部环境分析，既能发现存在的营销机会，也能清晰地看到所面对的威胁及挑战。比如，经销商要能够清晰地了解和分析如下外部情况：首先是国家整体宏观经济政策，尤其是行业政策；其次，是经销商所在地GDP发展情况，地方政府投资政策走向；再次是当地市场规模：市场的大小，细分和构成情况等；市场特征：主要下游渠道构成，主要的销售产品，消费偏好与趋势等。

2、内部环境分析。主要是指对经销商自身资源与条件的分析。包括：营销4P分析，比如，产品战略：产品定位、产品组合；价格战略：撇脂订价、渗透定价；渠道战略：

目标渠道、渠道广度、宽度、长度设计；促销战略：促销规划、促销的5W2H设计等。顾客战略：顾客是否要重新进行细分与定位，顾客的满意度如何提升？组织战略：根据经销商自身业务使命与经营定位，审查自己的组织机构，尤其是营销组织能否支撑企业完成战略使命与任务，是否要根据战略任务要重新设置或者优化人才配置等。通过对自身的资源、竞争能力、经营能力等的客观地评估与分析，从而找出相对竞争对手的优势和劣势，为下一步制定具体的战略奠定基础。比如，金六福酒业创办初期，其掌门人吴向东通过对市场进行分析，认识到虽然白酒市场竞争异常激烈，尤其是高端酒、低端酒等竞争空前，但介于高低档之间的二线品牌之间，却缺少领军和主流品牌，为此，他制定了金六福酒业的品牌及产品战略定位，并提出了白酒分级的概念，开创了白酒领域的先河。

第三、确定战略目标：经销商在对外部环境与自身环境进行了分析，以及确定了自身的业务任务与经营定位后，接下来就该制定出具体的战略目标。对于经销商来说，企业战略主要包括：

一、业务战略目标，即涉及哪些业务模块，其战略目标各是怎么？其加在一起，就构成了企业战略目标。比如，对于酒水经销商来说，除了白酒之外，可能还有啤酒、饮料等，甚至还有跨行业的餐饮酒店业等；

二、职能战略目标，比如营销战略目标等。这也是经销商企业战略目标制定的重中之重，在这里，我们主要讲述营销战略目标的制定。经销商营销目标的确定，从大的方面讲，应该包括两个方向的内容：一是定量目标。比如：销售目标、利润目标等。某经销商08年销售目标定为2个亿，利润3000万，就是一个定量的目标。二是定性的目标。比如，下游渠道及顾客满意度要达到90%以上，覆盖率要达到95%等等，都属于定性的目标。一份有效的战略目标应该遵循SMART法则，即Specific，具体的，营销战略目标的制定越具体越好；Measurable，可以衡量的，制定的营销战略目标应该是可以计量、计算的；Attainable，可以达到的，即制定的营销战略目标是切合实际的；Reasonable，合理的，制定营销战略目标一定要合情、合理；Time时间性的，即制定的营销战略目标要有具体达成的时间，即期限。经销商只有确定了自己的战略目标，尤其是制定了切合实际的营销战略目标，那么，经销商的经营目标才能实现，经销商才能更好地达成自己的企业任务，不断地迈向新的台阶。

第四、制定经销商战略。经销商在确定了基本的企业战略，尤其是营销战略后，接下来就是制定具体的各项战略了。经销商战略制定包括总体战略和营销战略的制定。战略目标说明

经销商欲向何处发展，而经销商战略则说明经销商应该如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是经销商取得未来竞争持续成功的关键。经销商战略制定要解决下列几个问题——如何完成自己的战略目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强经销商这个处于中游的渠道商的长期的市场地位？比如，海尔为了走向世界，确定了国际化一体化战略，并把这个战略分为三个阶段完成：第一阶段：1984－1991年的名牌战略阶段，这个阶段的主要任务是增强以质量为主导的核心竞争力；第二阶段：1992－1998年的多元化战略阶段，此阶段主要工作是增强整体的核心竞争力；第三阶段：自1999年开始：国际化战略阶段，此阶段的企业目标是增强在国际上的核心竞争力。围绕这一战略的实现，海尔提出了国际化战略的目标的“三个1／3”：最终实现国内生产国内销售占1／3；国内生产海外销售占1／3；海外建厂生产海外销售占1／3。并提出了三个转移：市场方向转移：从国内市场向国外市场转移；产业方向转移：从制造业向服务业转移；管理方向转移：从直线职能性管理向业务流程再造的市场链转移。并为此制定出了国际市场开发战略：国际市场开发战略——“先难后易”；国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。海尔只所以能够成为一流企业品牌，其实就跟其环环相扣的企业战略制定有很大的关系，正是因为有了这些有计划、有步骤地战略实施规划，海尔才实现了走出国门，走向世界的国际一体化战略。经销商只有制定出切合实际的战略来，也才能稳扎稳打，不冒进，不因循守旧，从而与时俱进，不断地取得更大的发展。

技术创新战略与规划 篇7

根据观察, 目前, 全国普通高等学校面临的突出问题可能是:如何在办出特色的基础之上, 实现高水平的目标。因此, 在当下认真思考并回顾大学建设的发展历程, 从战略管理的角度研究大学发展就成为一个急迫的问题。本文仅从我国高等教育建设发展的视角, 以一个行业特色型大学的战略规划和实施为案例进行剖析, 以期对我国高等学校的建设有所启示。

一、C大学的战略规划管理的背景

(一) 高等学校的发展更加趋于理性化

20世纪末21世纪初, 我国高等教育建设经历了一个突变的时期。人们对这段历史的发展也经历了从非理性, 甚至盲从到逐渐理性的发展历程。1998年高等教育的扩招成为高等教育快速前行的重要航标。高等学校招生规模的扩张, 为高等教育发展进入新的发展时期奠定了基础。从2003年开始, 我国高等教育建设进入到一个新的发展阶段:大众化阶段。对于大众化阶段的高等学校如何建设, 无论是教育主管部门, 还是高等学校自身都经历了一个“摸着石头过河”的探索阶段。

首先, 政府对于高等教育建设和发展的认识逐渐趋于理性。1993年《中国教育改革和发展纲要》提出建设“211工程”的目标, 时隔5年, 1998年, 恰逢北京大学100周年校庆, 科教兴国战略得以实施, 国家开始建设“985工程”, 计划连续3年拿出中央财政收入的1%作为建设“世界一流大学”的资金, 重点支持部分高校创建世界一流大学和高水平大学。这反映了国家对提高高等教育水平的目的和决心。2000年前后, 高等教育管理体制的调整为高等学校的发展提供了一个新的机遇, 众多高等学校在政府政策的指导下, 合并了一些学校, 学科更加齐全, 综合实力更加雄厚。但是, 带来的问题是:引起了一些误导, 似乎大而全, 才是好学校。因此, 在接下来的几年中, “综合性”、“研究型”、“世界一流大学”成为国内很多高校追求的目标。但是, 我们仍是一个发展中国家, 经济基础还不雄厚, 资源极其有限, 还不足以全面支撑庞大的高等教育系统。因而, 并不是所有的大学都适合以“世界一流大学”为目标, 各大学也不应都追求同样的目标。况且每所大学都有自己的创建背景, 有自己的历史传统, 有自己的发展基础, 因此, 各高校的发展需要根据自己的条件, 发展成为“有特色”的大学。2009年召开的第19次直属高等学校咨询会议正式把“有特色、高水平”作为大会的主题口号, 向社会发出了一个信息:高等教育强国需要高水平的大学, 而高水平的大学是有特色的大学。这里, 其实就是告诉社会, 一流大学建设是一个需要漫长实践的过程, 中国高等教育的发展必须符合中国的国情, 也必须适应国际高等教育发展的规律。一流体现在高水平上, 任何大学都可以在自己的层次上创造自己的一流业绩。

其次, 高等学校对于大学如何建设的认识也趋向理性和清晰。俗话说:不想当将军的士兵不是好士兵。同样, 不想当一名一流大学校长的管理者也不是优秀的管理者。但是, 现实是:高等教育是一项昂贵的事业, 没有充足的资源, 要办好不是一件容易的事情。大学都希望自己的学校能够不断发展壮大, 做大做强, 成为综合性的一流大学, 愿望是良好的。但资源是有限的, 大学的战略发展需要突出战略重点, 将有限的资源运用到学校发展的关键领域, “有选择地追求卓越”才是大学发展的有效策略。经过30年的改革开放, 国际交流和合作使更多的大学管理者, 特别是教育主管部门和高等学校的领导者逐步认识到:高等学校要实现跨越式发展战略管理成为关键环节。正如有的学者指出:我国高等教育经过大众化的快速发展, 正在从高等教育大国向高等教育强国迈进, 大学的战略管理成为当代高等教育发展的重要手段和工具。[1]在国际上, 已有一些大学成功地实施了这个策略。

例如, 耶鲁大学在1998年制订了耶鲁大学的十年发展规划, 通过深入分析学校的使命与价值, 并系统评价学校的优势与不足, 确立了战略选择的两个基本原则, 即有选择地追求卓越和依托强势学科带动交叉学科发展的规划原则。尽管耶鲁大学是美国最富有的大学之一, 但仍缺乏足够的资源来支撑所有学科的发展, 必须有选择地追求卓越。通过强势学科的带动发展交叉学科, 不仅可以培育新的学科增长点, 而且能够快速提升新兴学科、交叉学科的水平。

同样, 密西根大学在学校发展战略规划的制定中, 亦追求“有选择性的卓越”。据柯尔曼校长介绍, 即使是像密西根大学这样的世界一流大学, 也不可能在所有领域都保持领先, 唯一可行的就是大多数学科保持在世界先进水平, 而在一些关键领域, 努力争取世界领先。根据这一原则, 几年前, 密西根大学根据自身的情况, 在经过充分论证的基础上, 确定了生命科学和能源领域为未来学校发展的重点。

(二) C大学的基本现状

C大学是教育部直属的国家“211工程”重点建设大学。C大学在2004年之前归属国家广电总局管理, 以培养广播电视人才为主要任务, 建校50多年来, 学校培养了大批广播电视领域高层次人才, 为党和国家的传媒事业以及经济社会的发展作出了重要贡献, 被誉为“中国广播电视人才摇篮”、“信息传播领域的知名学府”。由于带有鲜明的行业特色, 这也自然形成了学校在传媒发展领域的优势和特色。

在学科建设方面, C大学形成了以新闻传播、广播影视艺术、信息科学与技术为龙头, 文学、工学、管理学、法学、经济学、理学等多学科协调发展, 相互交叉渗透的学科体系。目前, 学校设有14个学院, 拥有新闻学、广播电视艺术学2个国家重点学科, 1个国家重点培育学科, 4个北京市重点学科, 4个博士后科研流动站, 24个博士点, 48个硕士点, 3个专业硕士类别, 78个本科专业。

二、C大学战略规划的制定

战略管理是指组织为了长期的生存和发展, 在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上, 确定和选择组织战略目标, 并针对目标的落实和实现进行谋划, 进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施, 以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。它包含三个环节:战略规划、战略实施、战略评价[2]。战略管理以科学理性的战略规划为基础, 同时有一套确保战略规划贯彻实施的具体政策和措施, 还有一套自我监测和评价的体系, 以对规划的实施进行监控包括必要的调整。

(一) 通过SWOT分析, 确定C大学为传播领域培养骨干人才的特色

制定战略规划的第一步是进行S W OT分析, 即调查学校的内外部环境, 分析学校所处的优势 (strength) 、劣势 (weakness) 、机遇 (opportunity) 、风险 (threat) 。[3]

第一, 现代传媒的迅速发展为C大学带来的机遇和挑战。

现代传媒在技术上和内容上都快速发展, 正在深刻地影响着现代人的生活方式。同时大众传媒将从卖方市场进入买方市场, 传媒业竞争日趋激烈, 为准确的服务对象提供优质的媒介内容, 将是未来传媒业的竞争重点。依托大众传媒发展文化产业, 是未来产业结构调整的方向之一, 国家要扶持和鼓励有条件的高校整合相关学科资源, 集中开展文化事业、文化产业重大理论和现实问题研究, 为先进文化建设服务。到“十一五”末, 文化创意产业将成为首都经济的支柱产业。

第二, 高等教育发展带来的机遇与挑战。

我国进入了高等教育大众化阶段, 面临着工作重心的转移, 即由外延扩展为主转向以内涵发展为主。围绕内涵发展, 高等学校要明确自身定位, 办出特色;要在教学质量、科研质量和社会服务质量上苦练内功;要改革与现代大学不相适应的管理模式和运行机制, 建立符合现代大学组织特点和功能的先进制度。

传媒类高等教育的格局正在发生重大变化。当前众多国内外知名院校涉足传媒高等教育领域, 竞争版图悄然变化, 目前C大学“一枝独秀”的领先地位已经受到动摇。以新闻学为例, 1994年以前, 全国新闻学类专业点共有66个;到2005年专业点已达661个, 硕士点约80个、博士点11个。

C大学必须适应高等教育由外延扩展向内涵发展的战略转型, 紧紧抓住“211工程”二期建设和“质量工程”的契机, 围绕内涵发展的关键因素和核心内容, 提升办学质量、学术水平和综合实力。因此, C大学在国家传媒事业发展中肩负着重要的历史使命, 必须站在国内外高等教育变革和传媒业、文化产业发展的前沿, 未雨绸缪, 潜心规划学校的发展。

第三, C大学的优势。

我国传播业高速发展的外部环境, 对人才、科研、智力服务产生了巨大需求空间, 为C大学提供了广阔的发展舞台。传播业作为新世纪的朝阳产业是社会生产力发展至今天的必然结果, 并成为渗透在社会各个行业最为活跃的生产要素。C大学一直坚持为传播领域培养骨干人才, 这已凝练成为学校最主要的办学特色。

C大学多年来面向传媒业开放办学, 与传媒业界特别是广播电视业界保持鱼水相依的紧密联系。C大学划归教育部直属以后, 仍由教育部和国家广电总局实施两期共建, 国家广电总局、国家新闻出版总署、新华社、人民日报社作为学校董事会的领导为C大学工作提供了多方面支持。C大学的各个部门、师资与管理队伍都与传媒业界保持密切往来, 保持了教学与实践相结合、科研与业界运行相结合、人才培养与社会需求相结合的优良传统。

C大学基本建立了以信息传播为特色的组织和学科架构。C大学多年来在没有国内外经验可借鉴的情况下, 根据传媒业发展需要, 首创了一批专业, 打造了一批具有鲜明特色的优势学科, 形成了以优势、特色学科专业为骨干, 围绕传媒领域, 文、理、工、法、管理、经济多学科发展的格局。

C大学五十余年的发展, 形成了社会公认的品牌效应, 在国内外的知名度和美誉度不断提升。五十年校庆, 学校更名为C大学, 标志着从“广播影视教育”扩展到“传媒教育”, 实现了从行业性专业学院向传媒领域多学科大学的重大转变, 更是国家对该校五十年励精图治、贡献社会的高度认可。新的品牌将会吸纳更加丰富的优质教育资源, 为学校发展注入新的动力。

第四, 学校的劣势。

C大学历史基础薄弱与现实快速发展形成办学上的局促和紧张。历史上, C大学是单科行业性院校, 在特定历史时期为我国广播电视事业的发展提供了人才保障和智力支持, 但是却不足以支撑现代传媒业对人才培养和科学研究的需求。C大学已初步建立起适应未来传媒业发展的学科专业体系, 但是内涵的充实提高任重道远。

C大学教育教学改革和人才培养模式创新的力度不够;国内外知名学者、高水平中青年学术带头人较少, 教师队伍的整体素质有待提高;处于国内领先水平的学科较少, 学术力量较为分散, 存在部门本位主义现象, 学科专业结构需要进一步调整和理顺;科研整体实力有待加强, 有重大影响的标志性成果不多;学风、教风和校风方面的某些问题比较突出。

C大学校内管理体制和运行机制改革需要进一步深化;依法治校、民主管理、教授治学等方面的制度建设需要进一步推进;财务、资产、后勤、产业等方面的管理需要加强, 资源紧张与资源浪费现象并存;社会服务能力较弱, 经费来源渠道较窄, 办学条件不足与规模扩大的矛盾还较突出。

(二) 调研分析, 确定了“世界知名高水平传媒大学”的发展定位

随后, C大学进行了调研分析, 调研主要针对分校内和校外两个方面。

首先是分析了C大学在国内外的多个大型排行榜中的排名, 分别从国内排名、国际排名、学科排名对C大学的发展水平和地位进行了客观的分析, 正确认识学校的现实位置和未来发展定位。通过大学排名榜, 明确C大学与世界一流大学的差距, 与国内综合性大学的差距, 同时也发现了C大学在学科发展方面的优势。

同时在校内对多个部门进行了走访:文科科研处、科技处、学科办、财务处、教务处、国际交流与合作处、研究生院、人事处, 就学校发展目标定位和规划草案基础数据, 广泛征集了各单位的建议。

通过综合分析, 确定了学校“世界知名高水平传媒大学”发展定位。这一定位既反映了学校的“传媒”特色, 也确定了学校发展目标是“世界知名高水平”。定位突出了学校的特色, 体现了学校“有选择地追求卓越”的指导思想, 在传媒领域做到“世界知名高水平”。

同时根据学校的发展定位, 又确立了C大学“十一五”期间的基本定位是:办学类型定位:教学研究型大学;人才培养目标定位:培养具有强烈社会责任感和国际视野, 基础扎实、实践能力和创新能力强的传媒领域精英人才;学科结构定位:以新闻传播学、艺术学、信息与通信工程为重点, 文、工、管、经、法、理、教等多学科协调发展;人才培养层次定位:突出本科教育的主体地位, 稳步发展研究生教育;服务面向定位:立足广播影视行业, 为传媒、文化及相关事业和产业服务, 为国家及地方经济社会发展服务。

(三) 制定规划, 确定发展重点和具体措施

根据确定的学校发展目标和基础定位, 制定了学校的“十一五”规划, 将学校的发展重点确定在提高人才培养质量、优化学科布局结构、提升整体教师水平、构建现代大学制度。同时确定C大学的具体发展目标以及具体措施。

随后, 围绕发展规划初稿召开了6个不同范围的座谈会, 包括职能部门负责人座谈会、学院院长座谈会、教代会代表座谈会、离任老领导和博士生导师座谈会、中青年骨干教师座谈会、硕士生和博士生座谈会、本科生座谈会。在汇总各方面意见和建议的基础上, 经过修改与完善, 完成《C大学“十一五”发展规划》。

三、C大学战略规划的实施与监控

高校发展战略规划为学校未来发展绘制了蓝图, 而“战略实施是战略管理的主体”。[4]在实施过程中, 战略规划的监控是极其重要的一步。C大学的战略规划的监控主要有三种形式:任务分解、年度发展报告和中期检查。

(一) 任务分解, 将规划任务落实到具体的部门和领导

C大学的“十一五”发展规划确定了学校各项事业发展的具体目标, 指明了全校努力的方向。为了落实各项发展任务, 确保各项目标的按时完成, C大学将规划中具体的目标和措施进行了分解。每一项任务都有明确的负责人, 具体的组织实施的单位和协助完成的部门。

通过任务分解, 使得发展规划的目标和措施都有人负责、有单位实施;也使各单位和部门明确了自己在“十一五”发展规划中承担的任务, 将本单位的日常工作与学校的发展规划相关联, 为发展规划目标的实现做出自己的贡献。

(二) 年度发展报告

在C大学“十一五”发展规划通过的第二年, 学校发展战略研究中心就以年度发展报告的形式, 对发展规划的实施情况进行监控。

编写和发布年度发展报告, 是学校进行战略管理, 对战略规划实施过程进行检查总结、监控评价的手段之一。本着“记载大事、反映变化、分析问题、展望未来”的宗旨, 学校年度发展报告力图使学校领导、中层干部和广大师生对学校的发展规划进程有一个清晰的认识和科学的判断, 从而找准下一步工作的着力点, 推进学校战略规划的进一步落实。

《年度发展报告 (2007) 》立足于我国宏观高等教育背景和学校发展大局, 从背景、现状、问题等多个角度, 以概况评述、政策解读、横向比较、数据点评等方式, 客观描述和评价该校在2007年的整体发展状况, 并对学校未来改革和发展提出了建设性的意见和建议。

《年度发展报告 (2007) 》分为三部分。第一部分为2007年中国高等教育的发展状况和C大学的大事和政策文本概要分析。第二部分则从办学条件、师资队伍、教学、科研、社会服务、国际交流与合作等多个方面对学校在2007年的发展状况进行了适当的、定量的系统描述, 对取得的成绩和存在的问题进行分析。同时, 为了更好地审视学校的发展水平, 选择了部分兄弟院校进行了横向比较, 在比较中找出学校发展的优势和不足。第三部分立足于对高等教育宏观发展背景和学校发展环境的分析, 展望未来趋势。

《年度发展报告 (2007) 》涵盖了学校工作的各个方面, 对“十一五”规划第二年的工作做了为全方位、立体式的检查和回顾, 及时反映在规划执行过程中出现的问题, 为学校相关部门和人员提供权威、全面的咨讯、评述, 反映学校发展动态及潜在问题, 分析未来方向。该报告对学校改革与发展的前沿问题进行了深入探讨, 亦对成果和不足及未来改革趋势做了总结和分析, 并结合学校改革与发展的需要, 有针对性地提出了措施建议。

(三) 中期检查

在战略管理过程中, 规划执行情况需要进行检查, 及时掌握发展规划的实施和执行情况, 确保发展规划事业发展目标的实现。在“十一五”规划执行的第四年, C大学对发展规划进行了中期检查。

在中期检查过程中, 首先要求学校各单位和部门根据《C大学“十一五”发展规划》任务分解, 自查本单位的执行情况, 对照规划的重要指标、重要任务, 分析完成情况, 并就规划任务实施中的面临的困难、问题及原因作出分析, 提出下面两年落实规划的对策与建议。

依据各单位的自查报告, 学校对各部门的工作进行检查, 听取各单位的意见和建议, 最终形成《C大学“十一五”发展规划中期检查报告》。

实施“十一五”发展规划后, C大学在事业规模、教学工作、科研工作、学科建设、教师队伍和国际交流等方面, 围绕着既定目标, 重点抓住落实, 各项指标的完成进度良好, 有些指标提前甚至超额完成。但还有一些层次较高的发展目标还需加大力度, 力争在预定时间内完成:如教学工作、教师队伍建设、科研工作、学科建设。

中期检查分析了各部门工作中存在的困难和问题, 总结了规划实施中的经验和不足, 提出了下一步实施过程中应注意的问题。

通过中期检查, C大学切实地掌握了“十一五”规划的目标完成情况, 并总结了规划前半期实施中的经验和不足, 促进规划后半期的顺利实施, 确保规划目标的实现。

四、C大学战略规划与实施对中国大学建设的启示

(一) 大学有选择追求卓越和重视品牌建设的过程实际上是大学管理者成熟的表现

在C大学战略规划的制订过程中, 学校领导者的自觉意识非常突出和重要。因为资源是有限的, 大学自身的优势, 尤其作为一所行业特色型大学, 与其它综合性大学相比显得比较单薄, 一是历史积淀没有综合性大学深厚, 一般来说, 综合性大学有很多具有百年的历史, 而C大学建校仅50多年。二是学科的优势相对比较单一, 综合性大学学科门类齐全, 学科发育比较成熟, 而C大学的学科主要集中在1~2个学科领域。因此, 朝综合方向发展, 不是没有可能, 而是经济条件和人力储备不足, 无法在短时间内实现其发展目标。所以, 在发展过程中, 如何保持传统优势仍然是一个不容忽视的问题。也就是说, 我们不可能得到全能冠军, 但是在单项方面拿到冠军, 保持领先地位, 仍然需要做出抉择和判断, 特别是要付出相当大的努力。这里, 一方面需要领导者平和的心态、清醒的认识, 另一方面需要打破社会盲目的从众心理和急功近利的功绩观念。

(二) 大学建设趋于理性和科学发展需要高等教育研究机构发挥“智库”的作用

C大学在战略的制订和实施过程中, C大学的高等教育研究机构发挥了重要的作用。无论是前期的调研、论证、分析, 还是后期的规划的检查都体现了高等教育研究机构的专业化作用, 如:大量的基层访谈、中外大学排名的数据分析、年度报告的质量控制和反馈, 这些事情, 从表面上是一个研究性工作, 但实际上是一个科学谋划的过程, 与我们过去习惯性的决策程序相比, 多了科学的理性成分, 少了拍脑袋的随意成分。

(三) 大学发展涉及的因素繁多, 但是前瞻性的顶层设计和忠实的执行是大学取得实质性进展的关键环节

大学是一个特殊的生态系统, 由于其承载使命的崇高, 任务完成的艰巨, 她所涉及到的因素可谓方方面面, 但是, 要实现大学的发展, 没有一个具有超越现实而又符合实际的战略设计, 大学的发展就没有方向感和风向标;同时, 只有美丽而诱人的蓝图, 而没有切实、不折不扣的执行, 一切理想和蓝图, 也只能是梦幻中的奇影罢了。有一些战略学者认为, 在我们的现实生活, 存在着非常不好的现象, 那就是:唱功比做功好。因此, 高等教育事业的发展, 尤其是高等学校的健康发展需要我们社会各方面, 特别是高等学校自身参与者的共同努力。

参考文献

[1]张婕, 王保华.高校战略管理研究述评与思考[J].辽宁教育研究, 2007, (10) :26.

[2]刘向兵, 李立国.对高校实施战略管理的思考[A].中国高教学会高教管理分会秘书处.2005中国高等教育管理现实与理想:科学发展观专辑[C].北京:中国传媒大学出版社, 2005:200.

[3]许涛.问题解决型战略与世界一流大学创建[A].刘献君.中国院校研究案例[C].武汉:华中科技大学出版社, 2009:206.

技术创新战略与规划 篇8

【关键词】质量保障 社会问责 QAA 战略规划

目前高校的评估任务主要由英国高等教育质量保证署承担，作为英国高等教育主要的外部质量保障和评估机构，英国高等教育质量保障署担负起向英国高校提供质量保障服务和促进英国高等教育管理的重要责任。

一、QAA最新战略目标

为指导新一阶段的工作，英国高等教育质量保障署于2011年9月发布了《2011-2014年战略规划》，其中强调了QAA（theQuality AssuranceAgency for Higher Education，QAA）诚信、专业、责任、开放、独立等价值观和捍卫高等教育质量标准的使命，同时确立了新时期英国高等教育质量保障工作的四大战略目标：满足学生的多样化需求；在多元化的国内、国际环境中捍卫高等教育标准；驱使英国高等教育质量的进一步改善；提升公众对于高等教育质量标准的理解。

二、QAA战略规划评述

为了有效促进高等教育质量的提升，QAA在保持其原有战略理念精华的基础上，根据国内和世界高等教育多元化的发展趋势，从学生、高校、社会公众以及自身发展等视角出发，对战略规划做出了相应的调整，进一步扩大了服务领域和服务对象，加大了服务力度。

（一）学生的视角

学生是高等教育最重要的参与者，也是高等教育质量最直接的体现者。保障学生权益越来越为QAA所重视，并且获得学生认可对QAA的发展有着重要的意义。QAA以往的战略规划提及在评审方法、出版刊物和相互交流方面要加强对学生的关注。英国高等教育质量保障署的评估也涉及许多有关学生的规定，从2006年起，英国高等教育质量保障署公布了英国不同地区的学费、提供了各类质量标准的信息，使学生对自己所交的钱心中有数。新时期的战略规划又进一步提出要在高等教育标准和质量方面与学生建立清晰、有效的沟通机制，对于他们的诉求及时做出回应以充分保障学生的权益。

（二）高校的视角

高校是英国高等教育质量保障署最大的合作伙伴，QAA不仅可以帮助院校提高管理质量，还能使院校利益最大化。战略规划就曾指出通过出版物、简报等形式支持院校工作。在每个项目的评估期间，QAA基于评估报告的分析会出版一系列主题简报（有关院校评估结果的网络简报2005年就已经开始发布）以此向院校传播一些好的经验和做法。

（三）社会公众的视角

吸引社会各界对高等教育发展和办学质量的关注，可以反映社会多方面的需求，促进高等教育与社会的联系。同时，也可提高高等教育质量保障的客观公正性和科学民主性。因此，QAA很注重将真实客观的信息在社会范围内传播与普及，在战略规划中不仅提出了要赋予广泛公众以信心，还进一步提出要以公众可以理解的方式来介绍和讨论高等教育的质量和标准。

（四）自身发展的视角

英国高等教育质量保障署不断调整自身以满足各类合作伙伴的需求。它在原有提供广泛服务的基础上，公开分享专业知识、鼓励积极改革和公开讨论以建立良好的声誉；在不断调整质量保证框架和评估方法的基础上，加强了科研基地建设，引导政策发展、帮助机构提高管理质量和标准，更会在高等教育界形成一种以质量为核心的文化氛围。

三、QAA战略规划对我国的启示

（一）引入独立的中介评估机构，定期发布战略规划回应各方利益诉求

高度独立性和自主性是英国高等教育外部质量保障组织体系的根本特征，同时也是其能够保持客观立场、维持质量保障工作客观性和公正性的关键所在。独立的中介评估机构的建立与发展，已成为世界高等教育质量保障的发展趋势。我国虽已有一些专业学会组织，但它们基本上不直接参与具体的专业评估，表现出很强的行政依附性。因此，应根据我国高等教育的现实，适当引入中介评估机构。同时可借鉴QAA的做法，定期发布战略规划以回应各方利益诉求。

（二）转变政府在高等教育质量保障中的职能，建立有效的高等教育外部质量保障体系

“不仅政府的直属机构在高等教育质量保障活动中具有绝对的权威性，而且隶属于政府部门和公立机构的专门性评估机构也占多数。相对而言，民间组织的高等教育质量保障活动则显得较为薄弱” 。政府作为高等教育的宏观管理者和评估活动的委托人，应将评估交由中介评估机构完成，这样既提高了工作的效率，又有助于保证评估工作的公正性、客观性和科学性。

（三）完善法律与政策环境，建立社会问责制度

尽管我国已经开始重视高等教育的质量保障问题，但是与质量保障相关的法律、法规、政策等却严重缺乏，相关立法工作显得相对滞后和单薄，甚至在许多方面还是空白，我国的法律与政策环境有待进一步完善。

【参考文献】

[1]侯晓华 屈书杰.捍卫高等教育标准 推动高等教育进步——英国高等教育质量保障署2011-2012年度计划评述[J].世界教育信息，2012（4）.

[2]李晓娟.英国高等教育质量保证署2006-2011 年战略主题[J].世界教育信息，2006（8）.

[3]蒋家琼，姚利民，游柱然.英国高等教育外部质量保障组织体系及启示[J].比较教育研究，2010（01）.