品牌战略与基业长青

品牌战略与基业长青（精选5篇）

品牌战略与基业长青 篇1

摘要：夏秀峰认为,与成熟的外资巨头品牌相比,当前中国工程机械企业鲜有较为科学和系统的品牌建设思路,多年的工作经验使他深刻意识到企业在品牌建设方面的不足,以及开展这些工作的急迫性。

近年来,工程机械产品销售持续走高,使工程机械市场需求得到了充分满足,在提高市场占有率、扩大产销规模的动力驱使下,相关工程机械企业普遍抱有较高的增长预期。市场竞争更加激烈,就在这样的大环境下,作为行业中一家具有30年历史的民营企业来说——北方交通的压力与动力并存,企业的战略升级更加急迫,使企业再次站在了发展的十字路口。

如何实现自身的快速发展,沈阳北方交通重工集团公司副总裁、工程建设机械总裁夏秀峰将重心放在了品牌建设方面。他认为,与成熟的外资巨头品牌相比,当前中国工程机械企业鲜有较为科学和系统的品牌建设思路,多年的工作经验使他深刻意识到企业在品牌建设方面的不足,以及开展这些工作的急迫性。

2012年,北方交通进一步明确了总裁负责制,同时这一年又是北方交通走上高一层台阶的关键年,因此落在夏秀峰身上的责任显得倍加重大,然而,如何统筹发展并通过多方努力提升企业竞争力,他已经有着较为成熟的思路。

立足产品率先树立产品品牌

夏秀峰说,建设企业的品牌地位,第一步是要树立在拳头产品方面的品牌形象。

北方交通的产品种类非常鲜明,现已形成筑养路机械、工程建设机械、工程车辆和煤炭矿冶机械“3+1”的产业格局。

树立产品的品牌形象,最重要的就是提升产品的品质。以高空作业车为例,北方交通的K FM5220JG K型混合臂架式高空作业车参与了国内引进的首架A380大飞机的制造。虽然该项目并未对高空作业车产品提出太多独特需求,但是能够参与大飞机制造,夏秀峰认为,这不仅意味着用户对北方交通产品的认可,也意味着北方交通在这一领域已经具备了一定的品牌实力。在过去的一年,北方交通工程建设机械多项工作创历史新高,清障车出口量大幅度提升,高空作业车产品4年连续增长超过25%,起重机U型臂系列产品实现大批量生产和销售,养护机械产品更是稳抓市场占有率,成为行业强势品牌。

立足营销强调全面管理提升

营销方面,北方交通近年来始终在强调的是“全面管理提升”。

由于产品类别使然,北方交通目前所依靠的主要是分公司和办事处营销的模式。夏秀峰说,2012年,营销网络的结构设置进一步完善将是非常重要的一个方面,他们将做好分体系的营销规划,将营销重心下移至分公司和办事处。2012年,北方交通将建设2家分公司和9家办事处。

夏秀峰认为,代理制将是行业发展的必然趋势。他说,北方交通将在能够充分控制市场的前提下,在产品属性允许的情况下,将在部分产品的销售中进行代理制与现有营销模式相结合的发展模式。目前,北方交通的绝大多数工程机械产品已经开始了代理制的尝试。

此外,高空作业车在市政领域应用较广,目前国内许多市政施工机械化程度偏低的城市也意识到专业机械的重要性,因此,政府采购始终是北方交通在营销领域的一大亮点。而且,北方交通还涉足许多救援机械及市政领域产品的研发制造,这也会为其带来政府采购订单。发挥并保持好这一营销渠道是北方交通实现特色营销的重要组成部分。

2012年,北方交通将服务放在了非常重要的地位。事实上,从1月开始,北方交通就已经开始了全国范围内的“服务万里行”工作。夏秀峰认为,开展这样的活动不仅将使用户得到实惠,对于企业来讲,也提高了用户的忠诚度。因此,2012年北方交通在服务领域投入的人员比2011年增加了2倍。此外,北方交通的400服务热线也已经全面开通,为用户提供增值服务。

立足行业打造核心竞争实力

夏秀峰说,北方交通对于高空作业车产品的定位就是在3年时间内成为国内第一。他认为,相较于土方机械、混凝土机械等产品,高空作业车的市场规模显然是较小的,因此便形成一种大企业不愿做,小企业做不来的态势,而且先进入者存在着较为明显的优势。对于北方交通来说,将这个产品做好、做精,必然会形成自身的产业优势。

目前,北方交通拥有全国唯一的由劳动部和行业协会联合批准而成立的高空作业平台培训基地。夏秀峰认为,北方交通还应当参与更多的行业建设,比如在产品标准、行业会议等方面也展现出自身的品牌实力。

在谈及企业的愿景时,夏秀峰也有较为清晰的思路。工程机械行业的竞争一直较为激烈,北方交通希望能够在几年时间内进入行业前十位。夏秀峰认为,受到外部环境的影响,现在的行业正处于调整期,企业必须制定科学和理性的发展规划,才能在行业中有所作为。在煤炭机械领域,北方交通的目标则更为远大,他们希望通过产品线的进一步扩张,形成更大的市场竞争优势。

目前,北方交通正处于战略转型升级的关键时期。夏秀峰说:“我们有计划、有目标、有措施,对外向市场要产值,要市场占有率;对内向管理要提升、要利润,将工程建设机械产品打造成民族工业品牌的代表作。”

品牌战略与基业长青 篇2

第一部分

一、有关基业长青的研究一直长盛不衰

“4+2成功方程”：“2”精英人才、领导能力、行业创新、并购合作“4”聚焦战略、执行能力、业绩文化、扁平组织

Z理论 Theory Z：长期雇佣制度、强调员工参与、缓慢的晋升、组织内的家庭气氛、层级少、强调工作小组的工作方式、非正式的管理方式

追求卓越（In search of excel lexcel）（汤姆.彼得斯）：崇尚行动、价值驱动、贴近顾客、不离本行、自主创新、精兵简政、以人助产、宽严并济

基业长青（Build to last）（吉姆.柯林斯）造钟而不是报时、教派般的文化、利润之上的追求、择强汰弱的进化、保存核心，刺激进步、自家成长的经理人、胆大包天的目标、永远不够好

二、不确定时代的开始

但是以上归纳的规律会放之四海跨越时代而皆准么？不一定，因为我们迎来了不确定的时代。弗兰克.秦特《风险.不确定性和利润》德鲁克：《不确定时代的开始》

安索夫《战略管理的鼻祖》注意到20世纪70年代末美国的市场竞争环境的具体特点就是“动荡”，环境从稳定和可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变。

随着企业的发展，风险是在持续放大，而不是缩小的，面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、短命的、不能及时变革，甚至当下企业组织得越好，这种转变可能就越困难。那么，在不去定的环境下，一个企业何以能够存在下去，并且持续壮大？

三、企业存在下去要靠理念和能力

战略=机会+能力

在不确定时代，再靠赌未来的方式已经不可取，那是投机心态，无法保证持续赌赢。而要转为通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力。

小企业可以靠老板的战略、眼光、胆略和洞察力。但随着企业发展壮大，它必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。

企业何以能够存在下去？它存在下去的整个哲学必须改变。西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实的，而是出于一种价值选择。企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念不仅能够引导一个企业去顺应天道，环境会变，但天道不变。

《三环文化法典》：“顺应天道，得合人心”

本田的“三欢喜原则”：员工欢喜、经销商欢喜、消费者欢喜

惠普公司“以员工为导向”的哲学和信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）

如果您也有志于追求基业长青，请回到原点上思考，您的事业理念是什么？ 使命：我们是谁？我们为什么存在？做一件什么样的事业可以让我们足慰平生？ 愿景：我们希望做成什么样子？未来是一幅什么样的图景？许以追随者一个什么样的未来？

核心价值观：在通往未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？谁是我们的通行者？

四、第二个问题：组织的原动力？

巴纳德：组织成员贡献的意愿和能力。微案例：如何破解当下很多企业成本上升、利润下降的困局？人力资本是弹性最大的资本

撬动人力资本也许是一个可行的杠杆解

选足够优秀的人，给足激励

“1245”法则：一个人拿两个人的工资，干四个人的活，获得五倍的成长。

激励员工的手段有哪些？

1、金钱报酬：高薪、分红、奖金、福利；

2、成长机会：晋升、培训；

3、肯定与赞赏：上级的肯定、同事的肯定与尊敬、社会的肯定与尊敬；

4、满足内在动机：有趣性、挑战性、创造性、责任感、使命感、成长感、进步感等（第4项才是终极激励手段）

第二部分一、一个老人与一群调皮孩子的故事

启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没

思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？

《绩效注意毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协调精神的企业文化，从此索尼毁了！

企业作为一个谋利的商业组织，有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机修改成非利益动机呢？以案例为证：

海底捞每家店的考核指标只有两个：客户满意度、员工激情

马云和他的阿里巴巴为什么成功？阿里巴巴的理想主义和企业文化吸引留住和激励员工——“让天底下没有难做的生意”、让诚信有价、阿里巴巴的快乐文化：快乐工作、认真生活。

二、组织的两大基本命题：

何以存在？（顺应天道、大义名分）动力来源？（员工意愿、内在动机）在最深层的意义上，顺应天道、大义名分是文化问题，员工意愿、内在动机也是文化问题。

双因素理论：保健因素和激励因素

保健因素：公司的政策和行政、监督、技术、工资、人际关系、工作环境

激励因素：成就、认同、工作本身、责任、进步

激励命题的本质理解

马斯洛：生理、安全、社会、尊重、自我实现

波特与劳勒：外在动机、内在动机

赫兹伯格：保健因素、激励因素

三、大义名分——利润之上的追求

《基业长青》：优秀的企业都是高瞻远瞩的，即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。

松下：利润是客户给我们的感谢信、乔布斯：“还有一件事……”、冯仑：追求理想，顺便赚钱、默克：改善人类健康（美迪善的故事）、宝洁：Touching livestock，improving life、迪斯尼：使人们快活

做一件什么样的事情可以让我们足慰平生？如何点燃员工的内在动机？

如何做好管理：

巴纳德：贡献的意愿、共同的目标、信息的交流

德鲁克：让组织有前途、让系统有效率、让员工有成就

第三部分

一、企业文化建设的道与术（心法与手法、论语+算盘、价值观+方法论+领导力）稻盛和夫命运转折来自一个成功方程式：

人生.工作结果=思考方式×热情×能力

成功=理念.人格×努力×能力

故事一：新员工的联名状

企业经营最重要的因素：以心为本，与员工间的伙伴关系。故事使稻盛和夫吸取教训并确立了经营理念：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。

启发与思考1——动机善，私心无

反思我们在做企业、带队伍的过程中，有没有这个“私”在时时作祟？有“私”就会使影响力大打折扣！

二、文化与领导力

杨壮：领导力不是职位高低决定，而是除去职位这些外化标签后，让人愿意追随的能力，这样的领导者要能够换位思考，顺畅沟通，领导者在下属心中具有较高的名望和威信，下属愿意自觉、自愿、主动追随，也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。

权力不等于领导力

领导力本质上是一种影响力，是一种场力，是让人心甘情愿地追随并愿意心甘情愿地改变自己。

在这种气场下，主要通过直面问题，坦诚沟通来解决问题，而不是靠技巧和权谋。柳传志：有话直说，有话好好说

心底无私天地宽，事无不可对人言

三、了却私心来自假设系统

1981年11月18日，科斯在一个讲演中利用了弗兰克.奈特的话：“科学的基本规则——真实和客观，本质上是一个道德原则，它反对任何形式的自利。客观的先决条件是正直、能力和谦虚。”他本来是用这段话赞扬沃轮.纳特教授的，但是每个直接接触过科斯的中国经济学家，都会同意“真实和客观”以及支持客观态度的“正直、能力和谦虚”，正是科斯先生自己的为人风格。

启发与思考2——次第与序位

京瓷经营哲学：追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献！

次第：由内及外，由近及远

案例：维斯敏斯特教堂的一则墓志铭、修—齐—治—平、从能够得着的地方开始——家人和员工

曹岫云：在稻盛看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正“为人类和社会的进步发展作出贡献”。

反过来讲，如果经营忽视自己企业的员工，与他们没有感情，不把他们的苦乐放在心上，也不激发他们的潜能，甚至欺辱他们、压榨他们，而嘴上奢谈什么“客户第一、股东第一”，奢谈什么“产业报国”、“为社会为人类做贡献”，那么经营者这一套就无法唤起员工的共鸣，就不能成为全体员工的共同的理念，就无法落实到员工的行为中，就变得空泛抽象，归根结底还是经营者“自己个人第一”，这样就得不到员工的由衷配合，企业当然不可能长盛不衰。

“你首先对员工微笑，员工才会对客户微笑，客户才会对企业微笑”

第四部分

一、启示与思考——为学日益，为道日损

道：原理原则术：方法工具

京瓷哲学——经营理念——12条经营原则——经营管理工具与方法

管理的理论、工具方法固然重要，但不要忘记归根立极；解读制度背后的“立法精神”，否则“不拿群众一针一线”这样的制度无法执行；没有归根立极，就容易舍本逐末、南辕北辙

管理不等于管理学。专业固然重要，但有时还要敢于破除专业迷信甚至技术膜拜，回归问题的本质，“向后退，向内求”，也是管理的重要心法之一。

二、故事三：经营会计与阿米巴

三、思考启示三——以道御术，以术弘道

阿米巴经营的核心目的经营理念：确立与市场直接挂钩的总部核算制度，实现全员参与的经营，培养具有经营者意识的人才

阿米巴追求的境界：一个人像一支队伍，一支队伍像一个人。

全息理论和分形艺术：局部中包含整体。

敬天爱人：始终以光明正大、谦虚之心对待工作，敬奉天理、关爱世人，热爱工作、热爱公司、热爱祖国。

稻盛和夫说，人生唯一的目的就是修炼灵魂，使之在人生谢幕之时，比开幕之初高尚一点点。

白立新评论： “人欲日消、天理日明、智慧日增。”这是我国阳明学的核心思想，也是稻盛和夫的成功法则。自利利他则是稻盛和夫修炼灵魂的另一重要法则。

贺益德：是驰逐于外，还是修治于内，是天理人欲的分水岭。

以心为本：思维的起点是他人，行动的起点是自己。

道术结合，阳主阴从

向外求的管理学是术、是手法，追求起来永无止境，盘根错节，乱花迷眼

向内求的管理学是道，是心法，操持起来会觉得大道至简，返朴归真，此一具足

道术结合，阴阳平衡很重要。不以道御术，术则容易滑落成为权术甚至邪术；不以术弘道，道则容易成为空中楼阁和价值标榜。

最后莫忘“阳主阴从”，心法大过手法。

四、知行合一

朱熹主张知先行后。王守仁反对知行分作两截，主张求理于吾心。他说：“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。与行相分离的知，不是真知，而是妄想；与知相分离的行，不是笃行，而是冥行。

知行合一说主要是一种讲内心“省察克沾”的道德修养学说。他所谓被私意隔断的知行本体，就是指“见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐”的良知，认为“致吾心之良知于事事物物”就是行。他的“致良知”即知行合一，就是“去恶为善”、“去人欲、有天理”的工夫。

他提出知行合一，一方面强调道德意识的自觉性，要求人在内在精神上下功夫；另一方面也重视道德的实践性，指出人要在事上磨炼，要言行一致、表里一致。

品牌战略与基业长青 篇3

在当今时代，企业领导者都亟需回答一个被忽视了很久的问题——企业在社会中应当扮演怎样的角色?

多年来，无论你同意与否，人们都想当然地认为，上市公司唯一的追求就是不断增加股东价值，一次次实现更高的业绩目标。这样一种关于企业角色的狭隘观念，已经把我们引入了一条死胡同，这也是我们应该从当前危机中吸取的主要教训之一。

单纯逐利的弊端

企业对利润无止境的追逐是难以持久的，我们往往被回报率蒙蔽了眼睛。10％、15％，或者20％，甚至25％，而把一个真理抛之脑后，这栋纸牌搭成的大厦终究有一个极限，逾越之后必然就是崩溃。不久前，我们刚刚逾越了这个极限，其残酷的后果已经摆在面前。

单纯追逐利润的增长方式，还带来另一种令人担忧的后果，它侵蚀了企业和其他相关方的合作纽带——供应商、雇员、客户以及所在的社区，这些都会为企业带来财富，而其中有些^会感到其合法利益经常被企业所忽视。

当前的危机让人们看得越来越清楚，我们曾忽视了这样的现实，不同的行业、企业以及利益相关者集团都是相辅相成的，忽视了这一点非常危险。我们看到，短短几个星期，危机就从金融界蔓延到工业界，从华尔街蔓延到上海和马赛。不仅如此，我们还发现在脆弱的大环境中，即使最繁荣的行业也摇摇欲坠——这不啻为一记警钟，没有人可以独善其身，只有团结互助才能共渡难关。

其实，常识也告诉我们，任何有机体都无法在没有养分的环境或者不毛之地欣欣向荣地生长。同样，保护所在地的经济和社会环境，也就是其生态系统，符合企业自身的利益。

当然，企业必须为股东创造价值，因为如果没有股东的投资，也就没有任何经济发展可言。但是，通过自身的投资，企业还必须为其他利益相关者创造价值和财富。长远来看，企业所在的环境健康发展，对于企业自身的成功同样至关重要。这就是企业必须承担社会功能的基本理由。

问题的关键不在于我们是否应该赢利。如果一个经理人不知道企业长期成功的基本前提就是满意的利润水平，那么他只能把企业引入绝境。同时，我们也必须扪心自问，如何确保长期稳定的赢利，如何将利润进行投资的时候，考虑到不同利益相关者的诉求和利益。也就是说，我们需要找到恰当的方法，以有效地解决难以避免的冲突，合理权衡效率和安全之间、短期和长期之间、个人和集体利益之间的矛盾。

巩固产业生态链

过去近40年中，管理和权衡这些矛盾冲突，是达能追求企业成功和社会进步两大承诺中的重要一环，这已经深深地融入了公司的DNA。

达能的人力资源政策同样受到这种承诺的指导，体现在诸多领域的开创性项目，比如培训、参与国际工会以及分享利润。同时，这些做法和我们不断提高效率的努力并行不悖。当然，在某些情况下，我们必须在提供就业方面作出艰难的决定，企业必须有时间和资源来负责任地处理该决定带来的后果，减少对社会和人员的影响。

当我们和达能之外的伙伴打交道的时候，追求企业成功和社会进步的两大承诺，就体现在环保措施以及社会性项目中。无论是与供应商或分包商合作，还是在其他我们提供岗位的领域，我们都会在日常工作中考虑如何推动商业生态系统中的经济和社会进步。

我们设立了一系列的机制来支持世界各地经济的发展，然而，在当前的商业环境中，这些发展项目一不小心就会偏离其预定的轨道，但我们坚信，这种支持机制必须得以拓展，以加强系统性和长期性。我们亦提请股东设立一个专门致力于发展和巩固该生态系统的基金。

该基金将完全由达能出资，初始金额为1亿欧元，加上达能每年净收益的1％。它将为我们世界各地的子公司所提出的有意义的项目提供资金，比如，提高当地供应商技能的项目，支持相关行业，比如食品分销微型企业的创业，或者为达能工厂附近的社区提供就业技能的培训。该基金目的不在于为达能提高自身竞争力的项目供资。它设立的初衷是，增强我们所在的这个相互依存的社会中各个经济部门的活力。 我们必将摒弃不切实际的幻想，在力所能及的领域开拓思路，恢复企业在经济以及整个社会中应有的地位，这也是我作为一名企业的领导者责无旁贷的崇高使命。

当前，由于金融危机的重创，全球很多企业纷纷陷入困境，濒临破产乃至倒闭。为了应对眼下的经济寒冬，不少企业不得不紧缩开支，削减投资，甚至不惜裁员。达能集团却在如此严峻的经济环境下，依然决定拨出巨款用来设立“达能生态系统发展基金”，积极实践企业社会责任。

为何基业不长青 篇4

经历过2008年美国金融危机的惊涛骇浪，目睹雷曼兄弟公司一夜间飞灰烟灭，贝尔斯登、美林大难临头被人收购，谁还敢对商海的翻云覆雨，天真地轻呼一声“震惊”?如今，我们早已见怪不怪，踏惊涛如履平地。看到《Newsweek》以一美元价格卖身消息的那天，遥想当年也曾梦想过在中国复制时代华纳般的媒体帝国，此刻如遭棒喝南柯梦醒，也不过是在私底下，怅然而又黯然地一笑。

然而，一个个商业帝国分崩离析的身后事，真实而残酷，绝非一笑能够轻易了之。大型企业的崩溃，意味着成千上万的人失去赖以生存的工作和保障，意味某个行业将萎缩和衰败，意味着一个国家乃至整个世界经济徘徊低谷危机四伏。

中国自古有言：盛极必衰。斯坦福大学吉姆·柯林斯教授在书中告诫：“无论哪个组织看似有多么优秀，其实都是有弱点的。不论你已经取得了多大成就，不论你在万里长征的路上已经走了多远，也不论你已经积蓄了多大的能量，你依旧很难摆脱衰落的命运。世上并没有强者恒强这样的铁律。”如此重锤，只为唤醒企业家们必须时刻警醒的紧迫感和责任心。他清晰地概括了企业衰落五步曲，同时反复强调，一家公司即便在陷入衰落五步曲第四阶段的泥沼后，依然能够扭转乾坤，强势复兴，只要你“永不言弃”。

何种企业可以基业长青 篇5

怎样解释企业长寿的原因？斯坦福大学商学院的教授查尔斯 · 奥莱利（Charles O’Reilly）称之为“组织二元能力”，即一个企业既管理好现有业务又同时为外部环境的变化做准备的能力。“你经常能看到一个成功的企业失败了，但是它为什么失败却不甚清晰，” 奥莱利说，原因就是在特定的时间和地点获得成功的战略在外界条件突然改变时很有可能全盘失败。保持竞争力，意味着改变正在做的事情，但是这种改变不是生硬的由旧到新。企业不能在开发现有机会和探索新机会之间二选一，而必须二者同时进行。

奥莱利的工作是建立在其他认识到双管齐下生存战略的组织学者的基础上的。在1991年发表的一份具有开创性的论文中，詹姆斯·马奇（James March）论述了组织同时做这两件事的必要性，并且明确了挑战。“探索和开发对组织同样重要，”马奇写道，“但是他们要争夺稀缺资源。”这意味着尝试双管齐下的组织要面对艰难的权衡：选择一个必须要以牺牲另一个为代价。哈佛大学的教授克雷顿 · 克里斯坦森（Clayton Christensen）又向前迈进了一步，在其2011年的著作《创新者的困境》（The Innovator's Dilemma）中指出，每一项使组织成功的因素都有可能在条件改变时变成组织的障碍。这不仅仅是因为停滞在成功的喜悦里非常诱人，或者是经理们无视周围的变化，而是，创新可能很容易成为一个已经运作良好的企业的威胁。

奥莱利说，克里斯坦森已经认识到了二元性可以作为创新者困境的解决方法，但不是所有人都这样认为。组织能够重塑自己来适应变化的理论，违背了持续数十年的传统组织研究——认为组织能否生存下来完全靠运气。这一学派受到进化论的影响并以组织生态学而著称，认为生存至今天的企业都是自然选择的产物。组织生态学认为，这些组织都具有能使自己在现有环境中兴旺繁荣的特质。但是环境迟早会改变，并且如果改变过程更为青睐某些不同的特质，争论就产生了：单个企业的适应能力并不比一匹能改变条纹的斑马强多少。

奥莱利认为这个观点太过宿命论，因为它忽略了管理者具有学习和改变的能力。奥莱利发现，一个二元组织需要一位具有“全局视野”的领导者，或者明确为什么在企业内设立不同的业务非常重要。但是，当其他高级管理者不同意这个愿景时就会产生问题。因此，领导者必须“保证所有的人都步调一致”。 （来源：http：//www.gsb.stanford.edu/；编译/李明阳）