物业管理与品牌战略

物业管理与品牌战略（精选12篇）

物业管理与品牌战略 篇1

一、管理会计产生的历史回顾

作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计, 从历史上看, 它是会计向企业管理纵深应用的产物, 是会计与管理综合发展的结果。

20世纪初, 生产技术突飞猛进, 企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应, 新的会计观念与技术方法, 如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现, 并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动, 以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生, 即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年, 美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计:财务管理入门》和《预算控制》。1924年, 麦金西又出版了《管理会计》专著, 主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。

自此以后, “主内”的管理会计便迅速蓬勃发展, 与“主外”的财务会计珠联璧合, 相辅相成, 全方位地体现着现代会计的控制职能。

二、战略管理———战略管理会计的催生剂

20世纪30年代以前, 工业革命席卷全世界, 工业品市场急剧扩大, 为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理, 研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应, 传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标, 功能主要在于预算和控制, 而且预算以短期预算为主;同时, 管理会计局限于企业内部, 倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题, 并依据已发生的事件来解释环境的变化, 管理会计成了财务会计的“副产品”。

二战后, 市场进一步国际化, 市场竞争空前激化, 企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展, 是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后, 竞争日趋激烈, 外部环境瞬息万变, 尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来, 战略管理的观念和技术越来越受到瞩目, 传统管理会计面临着严峻的挑战, 战略管理会计应运而生。

第一, 全方位整体性与局部性。从战略的角度看, 必须把企业管理作为一个整体进行分析, 只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象, 将视角扩大到企业整体, 从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息, 只注重结果, 而不能将结果控制与过程控制相结合。

第二, 时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势, 以便企业长期生存和发展, 立足于长远的战略目标, 因而需要战略管理会计超越单一的期间界限, 着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”, 容易导致企业的短期行为。

第三, 无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生, 外部环境是战略管理的着眼点, 这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境, 提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理, 致力于企业内部信息量的收集、分析和比较, 所提供的只是单个企业自身的绝对数据, 而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。

第四, 动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的, 在环境发生变化时要做出相应的调整, 所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系, 不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”, 而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、经验曲线法和价值链分析的方法。

综上所述, 战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的, 但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要, 战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理, 并从战术角度深入到企业内部的作业水平, 致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度, 从战略角度扩展到宏观层面, 寻求企业整体竞争优势, 致力于“知彼”。两者相辅相成, “这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。

三、战略管理会计———战略管理的一种重要手段

作为决策支持系统, 战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透, 具体地说, 它是指会计人员运用专门方法, 为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息, 通过分析、比较和选择, 帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。

战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等, 每一部分都与战略管理紧密相连, 本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。

(一) 环境分析与战略的制定和实施

环境对企业产生双重的影响, 一方面为企业的发展提供机遇, 另一方面又制约着企业的经营活动, 甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今, 企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此, 企业战略制定和实施不仅需要企业内部信息, 而且还需要与外部环境相关的信息, 而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要, 充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响, 通过实施环境分析, 据以搜集相关的信息。

1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素, 社会、文化、人口因素, 政治、法律因素, 技术因素, 竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资, 又如技术进步既可以创造新的市场, 产生大量新型的和改进型的产品, 也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况, 技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之, 战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点, 关注宏观环境的变化, 研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁, 提供相关信息, 并对可供采取的管理措施提出建议, 使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。

2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力, 它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱, 那么, 改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处, 并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来, 从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力:企业作为一种动态的资源转换系统, 是通过一系列的作业实现的, 作业的推移, 同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移, 最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹, 来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析, 企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上, 确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。

(二) 业绩评价与战略的制定和实施

战略制订是一种思维过程, 而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化, 会导致思维与行动的不协调, 当二者的偏离太大时, 企业则应该重新制订战略, 只有这样, 公司才能向既定的目标不断迈进, 而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。

战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的, 运用特定的指标和标准, 采用科学的方法, 对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较, 研究进程对计划的偏离, 评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。

战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段, 主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价:第一, 财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开, 根据企业的实际数据和行业的标准值, 对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析, 找出差异及差异形成的原因。第二, 客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中, 只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场, 企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等, 通过实际和标准的分析, 从而揭示客户对企业产品的青睐度, 进而评价企业的持续发展能力。第三, 内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司, 要使企业取得和保持竞争优势, 就必须创新, 讲求质量, 缩短产品的生产周期, 提高生产率, 降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上, 正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、安全生产率等。第四, 学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目, 因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习, 以适应时代发展需要;建立有效的信息系统, 以便及时获取信息;设立良好的激励机制, 以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。

由上可知, 由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标, 既强调了结果, 也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析, 所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之, 平衡计分法引入企业战略管理中, 使企业的发展战略在组织内更明确, 便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略, 使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进, 便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架, 同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变, 确保企业的可持续发展。

参考文献

[1]、张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社, 2002.

[2]、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究, 2001 (7) .

[3]、邓厚平.浅探战略管理会计在我国的应用[J].财会月刊, 2002 (4) .

物业管理与品牌战略 篇2

摘要：

随着人们对生活质量要求的日益提高，在购买产品时，人们总会考虑到产品的“品牌”。现如今，品牌效应已经日益频繁化，人们对产品品牌的认识也越来越广。追求名牌，一方面为了显示自己的身家以外，另一方面，也是为了能够购买自己信任的产品。因为在消费者眼里，名牌就是让人舒心并信任的产品。这就使得企业越来越重视企业的品牌建设以及品牌营销。那么，为什么名牌有如此大的魔力？这就需要从品牌与品牌营销的概念以及成功品牌的案例上来分析这个问题。

关键词：品牌 品牌资产 品牌管理 品牌营销 迪士尼

正文

一个成功的企业，无疑要在自己企业品牌的管理与营销上下功夫。一个知名的品牌，为企业带来的利润是不可估量的。这不仅表现在企业有形的资产的增加上，也表现在无形资产的积累上。那么，什么是品牌，怎样进行品牌管理与营销，成功企业又是如何进行自己品牌营销管理，都是需要我们了解的。(一)品牌

所谓品牌，就是指用以识别某个销售者或某群体销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别考来的商业名称及其标志，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成。品牌包括三个部分：（1）品牌名称。品牌名称是指品牌中可以用声音念出来的部分。比如“Kitty”、“Snoopy”等。（2）品牌标记。品牌标记是指品牌中可以识别但不可用声音念出来的部分，是用各种符号、设计、色彩、字母、图案等来表现的品牌。（3）商标。商标是指通过注册而获得法律保护的品牌。商标保护了品牌名称和品牌标记的专用权，没有经过商标注册的品牌是不受法律保护的。

品牌拥有许多特性，也正是这种特性，使得企业能够根据自己不同的产品规划出不同的营销策略。

（1）品牌就是与顾客的关系。许多情况下，消费者在购买产品时，不一定单单只是购买产品，有时也是在购买品牌。例如，如果消费者购买自己所熟悉的品牌产品，那么就会像见到一位老朋友一样，感到舒心并对其充满信任；如果消费者选择一个新品牌下的产品，那么就预示着消费者会与品牌建立一个新关系。

（2）品牌就是消费者的感受。消费者购买品牌时的感受涉及到许多方面，譬如产品本身、包装设计、购物环境、服务态度、品牌标识的外观和感受、宣传广告等能否让消费者产生联想或感到愉悦。

（3）品牌不断演变。不同的品牌就好比不同的人，具有各自的特点和个性。这些特点与个性会随着时间的推移与环境的变化而发生一定的变化。一个好的品牌，就需要有一定的适应性，能够适应新情况，应对不同的挑战并抓住发展的机遇。

（4）品牌可以创造价值和忠实度。消费者对品牌的感受与评价对与品牌本身的发展有起着重要的作用。良好并持续良好的感受，会提高消费者对品牌的忠实度，是企业能够与客户建立长期的关系。比起不断吸引新的客户，维持与老客户的关系更能为企业带来稳定度利益，这不仅有利于品牌创造客户价值，也有助于企业提高盈利能力。

而品牌资产，是一种超越生产、商品所有有形资产以外的价值，是一系列品牌、品牌名称、标识物相联系的资产，它能增加或减少提供给公司或消费者的产品或服务的价值。品牌资产能够从以下几个方面体现出一个企业品牌的强弱。

（1）企业的品牌资产可以体现企业品牌的质量。所谓品牌质量是指顾客对产品或服务的全面质量或优势的认识。品牌质量好坏，是影响顾客购买的主要原因，很大程度上影响着顾客购买行为和购买决策以及品牌的忠诚度。

（2）品牌资产是消费者对品牌名称与品牌标识的认知过程。品牌认知是消费者认出或想出品牌是哪种产品的能力。它包括品牌记忆和品牌识别，企业通过提高消费者的品牌认知，达到促进购买的目的。一个好的品牌名称与吸引消费者的标识物、标识语，是品牌能够区别于其它品牌，又能促进消费者对品牌的认知度的关键。

（3）品牌资产体现消费者对品牌的忠诚度。消费者对品牌的忠诚度，是决定消费者购买这种品牌产品的重要因素之一。消费者喜欢并信任的产品，重复购买的几率极高，这就一定程度上降低了品牌在竞争活动中的易损性，是企业争夺市场份额、巩固市场部分地位并获得盈利的重要条件。

（4）品牌资产体现了消费者对品牌的联想。品牌联想是消费者记忆中同品牌相联系的每一件事。一个品牌名字的根本价值在于其联想的集合对人们的意义，也就是消费者在需要购买某一种产品时能够联想起某一具体牌子的特征和品牌产品能偶带来的实际利益。这是消费者决定购买的基础，也是品牌忠诚度的反映。

品牌不仅仅是识别产品的标志，更是企业的一种无形的资产。据2008年世界最有价值品牌调查，排名第一的可口可乐公司品牌价值达667亿美元,2010年可口可乐公司的品牌资产仍居首位。品牌已经远远超出了归属于产品整体概念的一个简单组成部分的传统意义，它已经成为企业战略营销管理的一项重要内容。

(二)品牌营销管理

品牌营销与品牌管理是现代市场营销管理的重要内容。

品牌营销，是指通过组织或个人对以品牌为核心的相关思想、货物与劳动的构思、定价、促销和渠道等方面的计划和执行，以实现品牌以资产形式创造效益的交换过程。品牌的功能在于最大限度地减少消费者选择产品或服务时用来分析商品的时间与劳力。消费者选择知名或信任的品牌，是省时并可靠的决定。品牌营销的目的在于，在营销中提高品牌的知名度与信誉度，以便该品牌提高市场竞争力和市场占有率。

品牌是企业重要的无形的资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一般而言，企业品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的音质、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌全员管理教育等。

品牌管理对于一个企业维护企业形象，增加品牌资产，提高品牌信誉有着不可忽视的作用。那么，在进行品牌管理时，应该重视一下四个方面。

（1）建立好的信誉。好的信誉是品牌的基础，没有信誉的品牌无法在市场上立足。品牌信誉的树立，不能单单依靠炒作，而是要依靠提升企业的管理水平与控制质量的能力，提高客户的满意度，提升团队素质来建立好的信誉。

（2）争取对企业广泛的支持。没有企业价值链上所有方面的支持，品牌是不能维持并发展的。这就需要企业不仅要在客户支持度上下功夫，还好为得到政府、媒体、专家、权威人士及广大经销商等方面的支持而不断努力。

（3）要与客户建立亲密的关系。客户的需求是动态变化的，这就使企业为客户提供一个个性化和多元化的服务显得尤为重要。企业只有与客户建立了长期紧密的联系才能在竞争中成为最后的胜利者。

（4）增加消费者能够亲身体验的机会。随着市场交流的越来越频繁，客户购买的习惯也正发生着巨大的变化，只靠广告宣传和人为推销已经无法最大限度的引起顾客的购买欲了。现在的消费者愈来愈倾向于“体验后在决定”的购买模式。因此，企业就要考虑如何能够让客户在最好的环境下，花费最少的时间与精力来充分了解产品或服务的质量与功能，并引起顾客的购买欲。

(三)迪士尼品牌与品牌管理

1928年，一只可爱、聪明、勇敢的米老鼠被美国伟大的动画艺术先驱华特迪士尼创造出来。这个可爱的小老鼠一出现，一下子就得到了全世界人们的关注与喜爱。随着卡通电影的发展并成功，迪士尼品牌成为一个以米奇、唐老鸭等卡通形象而闻名于世的知名品牌，并衍生出了一个包括音响、图书、主题公园、日用消费品等多种领域的行业。迪士尼品牌能够获得如此大的成功，离不开企业对迪士尼品牌的管理与建设。那么，迪士尼品牌是如何建立品牌并进行品牌管理的呢？

（1）迪士尼的品牌理念

品牌，对于一个企业来说有着重要的意义。一个能够吸引消费者的品牌，是企业获得消费者关注的重要前提。一个富有内涵的品牌，不但能提高自身的无形价值，更能够吸引消费者的关注与喜爱。迪士尼之所以能过拥有几十年的历史并一直深受人们的喜爱，与迪士尼的品牌理念有着一定的联系。以下，就是迪士尼的品牌理念。

1.尊重：迪士尼尊重每一个人，迪士尼式的快乐时基于我们自己的体验，而不是取乐于他人。

2.分享：迪士尼始终演绎着一种积极和包容的态度，并希望迪士尼所创造的奇趣体验能与各代人分享。

3.创新：迪士尼之所以能有如此悠久的历史和如此之高的美誉度，与其不断追求创新与卓越的传统是分不开的，正是因为不断创新，迪士尼在将近一个世纪的时间里总是保持着无穷的生命力，并成为世界知名的品牌。

4.故事：每一件迪士尼产品，都以一个主人公为中心，演绎着一段动人的童话故事。

5.乐观：迪士尼所创作出来的每一个故事，都教给人们要以积极乐观的态度面对人生，迪士尼的乐观精神，带给每个人一颗充满希望与憧憬的心。

6.高质：迪士尼无论在动画的制作上，还是在衍生品领域的生产上，都因为不断达到高质量标准而获得卓越的成就。

（2）品牌建设

几十年来，迪士尼一直为了能够为客户提供最好的产品与服务而不懈努力着，这也使迪士尼在客户群中获得了一定的口碑。当人们听到迪士尼的产品是，马上就会联想到：好看、好玩、好用、好读。现如今，迪士尼已经成为一个家喻户晓的国际知名品牌。但是，20世纪80年代，迪士尼公司也一度陷入危机。为了能够解决危机，迪士尼公司对品牌价值进行了重新评估，迪士尼公司营销审计师分别从内部的营销活动和外部的顾客反应着手，深入地探查了品牌的体制。通过审视后迪士尼公司发现，原来他们正在做很多无效的营销活动。比如澳大利亚的一家卖地板蜡的公司，也在产品上印上了米老鼠的标志。这种产品跟迪士尼公司的产品完全没有关系，这种品牌滥用为迪士尼品牌带来了很大的不良影响。而当迪士尼的卡通人物跟汰渍洗衣粉这种高档品牌联系在一起的时候，消费者感到有些不安。因为消费者认为这些卡通人物并不能为洗衣粉增加任何价值。而且有时，这些卡通人物使儿童参与到购买决策上来。有些顾客说道，他们很喜欢迪士尼品牌，但是让他们无奈的是，孩子会为了得

到一个唐老鸭而央求爸爸妈妈买印有迪士尼品牌的生活用品，譬如洗涤剂。通过一系列的审视，迪士尼得到了反思，并总结出一个教训：不要再不属于你的领域插上一脚。

（3）品牌营销

迪士尼公司之所以不仅能够获得美国国民的喜爱，而且能够获得全世消费者的喜爱，不仅在于迪士尼独特品牌设计与严谨的品牌建设，迪士尼公司能够针对不同情况对品牌营销进行调整，是迪士尼品牌适应不同的环境，也是迪士尼长盛不衰的重要原因。

①品牌本土化

如果是一个人到了一个陌生的地方，就要入乡随俗。这不仅有利了解并适应当地的民俗风情，而且也表示出对异乡人民生活习惯的尊重，容易融入到当地人的人群里。同样，迪士尼要成为跨国公司进入海外市场，就要本土化。当前，无论是可口可乐，还是Google，为了能够适应中国市场，都开始着手本土哈。迪士尼作为一个动漫产业的公司，既具有一定的特殊性，产品带有一定西方的文化内涵，为了能够适应中国的市场，就更需要在本土化上下功夫。所讲的故事要吸引中国人，只靠一般的认识是不够的，因此迪士尼需要深入发掘市场，真正理解中国消费者想要的是什么。近几年，我们可以看到迪士尼进入中国市场后逐渐本土化的倾向，比如迪士尼推出的《花木兰》，《梁祝》等动画，精细高质东动画设计配上中国本土的故事，得到了中国观众的好评，这也为迪士尼在中国市场赢得消费者奠定了基础。

②顺应变化

面对竞争市场上的变化，迪士尼从不消极逃避，而是积极拥抱并顺应变化。当有声电影刚刚流行时，迪士尼就制作了世界上第一部有声卡通《汽船威力号》，之后又推出《花与树》，又成为世界上第一个推出彩色卡通的公司。现今，随着网络的繁荣，为了适应时代对迪士尼的新要求，迪士尼也在不断地进行尝试，寻找新的机会。迪士尼没有像传统企业那样不断地推出新产品，而是对原有的产品进行再创新，跟上新媒体的步伐。比如，迪士尼对原有的卡通形象进行更精细的包装；对卡通动画的内容与质量进行更高的要求等。

迪士尼正是由于它独特的品牌理念与谨慎的品牌建设，加上本土化与创新的营销策略，在为迪士尼赢得更多消费者的同时，让迪士尼品牌不断增值；让迪士尼公司一直保持创造一流的产品，为迪士尼公司创造源源不断的利润，让迪士尼品牌更加充满活力。

（四）结论

了解品牌与品牌营销，设计出一个独特的品牌，并针对不同情况设定不同的品牌营销策略，是一个企业长盛不衰的关键。现如今，中国的许多企业已经壮大起来，并开始开拓海外市场，像海尔这样的品牌在国外就赢得了广大的好评。虽然涉及的领域不同，但是得以成功的关键点是一样的，那就是品牌建设。因此，那些准备要进军海外市场的中国企业，应该认真思考这些成功企业的经验，分析出一条适合自己企业品牌建设的方向与策略，为自己的企业开辟一条更广阔的道路。

参考文献：

[1]吴建安市场营销学高等教育出版社 2007

[2]杨继福品牌领导战略与传统品牌管理战略的比较企业经济2010

[3]明海品牌创新与品牌营销河北人民出版社2001

[4]霜凌浅析米奇与喜洋洋的品牌营销模式新西部2010

品牌与品牌营销管理

科目：市场营销学

院系：朝鲜语言文学系

专业：中韩经贸翻译

学号：0811002

战略提升与变革管理 篇3

2010年，对企业界来说是一个关键的年份，尤其是制造业，金融危机之后的复苏带来的大量订单使沿海企业一度出现“用工荒”；紧接着，一系列劳资关系矛盾相继成为热点；继“80后”之后，“90后”管理也成为拷问企业人力资源管理的新课题。然而不论是因为人口红利降低，还是因为新一代员工——“90后”渐渐成为劳动密集型企业的主力军，在金融危机之后的快速复苏中，制造企业在2010年迎来了更为严峻的劳资关系矛盾。不仅如此，企业对于中高层管理人才的需求也日益突显。据报道，在明年“十二五”计划实施之后，中西部的大发展将让中国迎来下一个发展高峰。内需的进一步扩大等因素将导致企业的转变、转型势在必行。企业中人力资源的因素在其中的影响作用，也将会进一步提升。由此可见，小到员工就业，大到企业转型，人力资源在国民生活中显得日益重要起来。

曹远征2010年中国经济走势及2011年经济展望

在今年6月以后，中国经济问题的两难局面就开始显现了。什么是六大两难呢？第一，人民币升值若过快会面临出口恶化，就业困难；不升值又会面临巨大的国际压力。第二，这次金融危机暴露出中国一味地走出口导向型的经济模式是难以持续的，必须要调整结构。但是，出口下滑过快会对经济尤其是就业带来巨大的压力。第三，从长远来看中国经济发展的方向应该以扩大消费为主，其中劳动者收入是非常重要的，要提高劳动者的收入水平。但如果收入提高过快，企业成本也会增加，这会对低成本的竞争优势造成削弱。第四，房价上涨已经威胁到每一个人，那么房地产调控势在必行。但如果房地产很大地萎缩也会对经济发展造成不利，调控力度也变成了一个问题。第五，中国经济过去是资源耗费型的，环境不友好的，节能减排是目标，它意味着资源价格的调整。但我们现在又面临很多通货膨胀的问题，这两者之间如何调整？第六，这次积极财政政策和宽松的货币政策是应对金融危机的，这个政策迟早要回归。但如果退出过早就是二次探底，退得太晚又会加大通胀的压力，我们正处在两个问题的前沿。

今年一个很重要的问题是，通货膨胀局面下如何稳定增长呢？特别是今年下半年以来，通货膨胀非常严重，其中最重要的是消费价格指数的上涨。这一轮的通货膨胀跟过去相比有一定的变化，最重要的变化表现在两个方面。第一是CPI农产品因素比较明显。第二是PPI工资的影响较明显。在这样的过程中，未来的政策尽管我们说成本推动是这次物价上涨的显性因素，但毕竟我们有宽松的货币政策，必须先把货币控制住，然后才有能力对付成本上涨的压力。从这个意义上来说，货币政策肯定是向偏紧的方向调整。

中国的经济结构也会出现相应的调整。由于未来几年世界经济前景依然是低迷的，中国出口不是可不可持续的问题而是能不能维持现实的问题。扩大内需就变成了一个重大的方面。“十二五”计划中有一句话非常深刻，中国国内生产史无前例。中国到目前为止农村劳动力人口50%转到城镇，工资在持续上涨。这种情况下，以低工资为代表的低成本竞争力优势正在下降。中国的人口结构也发生了变化，预计在十年后，60岁以上的人口将达到17%。这蕴涵着两个含义，第一投资驱动经济的模式要改变，第二意味着中国正在出现以消费为导向的经济，中国经济的增长意味着资源的耗费。一方面人力资源的需求会加大，另一方面成本也会上升。

以上因素意味着中国经济增长速度从现在开始出现下落的趋势。在这样一个收敛的过程中，宏观调控政策是避免这个收敛速度过快的因素。我们可以看到宏观结构调整提供了一个宽松的环境，经济转型更重要的是依赖于人力资源的培养。那么人力资本会在未来的经济增长过程中起到很重要的作用。不仅是需要劳动力的管理，更重要的是劳动力素质的培养，这才能为中国经济的发展，为中国经济提供高素质、高质量的人才。

龙永图培养具备国际视野的国际化人才

在这次金融危机的过程中，我们更明确地看到了国际经济形势。同时，金融危机也让我们看到了财政政策、经济政策、贸易政策对中国宏观经济带来的重大影响。在金融危机之前，中国正在实行从紧的货币和财政政策，目标就是防止过热。但以西方发达国家为首的国家推出大量经济刺激手段，直接影响中国宏观经济政策由紧变松，也开始推出刺激计划，中国经济也因此面临一个重大转机。在这次金融危机当中，美国重新提出重整制造业和出口在战略上面的转变，奥巴马特别强调，重整制造业与出口。与此同时，欧洲也采取了一些政策变化，比如提出未来工厂计划，目的就是把就业和利润留在本国。就目前国际形势的变化而言，强化国际化人才的培养成为首要问题。

一个国际化的人才，第一要注意国际上面出现的种种问题，并对这些问题作出正确的判断。具有国际的视野，能在复杂的国际形势当中认清方向才是国际化人才最重要的素质。第二，作为国际化人才必须要了解真实的国际规则。中国加入世界贸易组织，大大提升了中国的竞争力，这是因为中国对全世界作出一个承诺。如何培养具有法律意识并且具备很强执法能力的企业家队伍，正是当前中国面临的巨大问题。第三，一个国际化的人才，必须真正树立双赢理念，整合资源，特别是国际资源的整合。现在的竞争不是企业与企业的竞争，而是产业链与产业链的竞争，如果我们的企业家没有国际化的头脑，没有双赢理念的指导是不能成功的。第四，培养国际化人才，我们还要培养人才的综合文化素质。首先，每一个人能够有自知之明，能够了解自己，也了解我们自己的国家。其次，要知道如何对待环境，要尊重周边的环境，保护周边的环境，遵从自然的规律。只有这样，我们的企业家才能走入国际轨道，变成成熟的、受尊重的企业家。

张穹：世界经济外部格局变化对中国企业的影响及对策

当今世界正处在一个急剧变革的时代，特别是在经济领域，形势变化和格局变迁更为明显。经济全球化快速发展，生产、投资、贸易和金融等领域都呈现出世界性的特点。金融危机的爆发在重创世界经济的同时加速了世界经济格局的变迁，进一步改变了世界的经济版图，后金融危机时代世界经济格局的变化主要呈现以下三个方面的特点：

第一，是新兴经济体快速崛起，世界经济多极化趋势明显。中国、俄罗斯、巴西、印度、南非等国都成为新兴经济体国家。新兴经济体作为一支重要力量登上了世界经济的舞台，并将扮演越来越重要的角色。第二，科技创新加速发展。世界经济面临着升级的演变，创新几乎决定了一个国家的文明程度。科技的力量将引领未来发展，使经济重新恢复平衡并提升到更高的水平，促进世界经济的演变升级。第三，发展理念发生了转变。当今社会应牢牢确立两大理念：一是生态文明的理念，二是人文的理念。发展生态绿色经济成为人类社会的一种共识，这是人类发展理念的又一次飞跃，人类开始走上了生态文明发展之路。发展的人文理念也很重要，人文理念就是说办一切事情唯一的目的就是去追求人的幸福。人的幸福是衡量一切的标准，是社会进步的初衷。

企业设计管理与品牌战略探索 篇4

一、设计管理贯穿于品牌战略的始终

品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计, 或是诸多符号要素的组合运用, 其目的是借以辨认市场某种产品或服务, 并使之同竞争对手的产品和服务区分开来。品牌是产品或者一个企业区别于其他产品和企业的标识, 对企业来说, 它代表核心竞争力与获利能力;对消费者来说, 它是质量与信誉的象征, 减少了消费者的购买成本与风险。因此, 在今天产品泛滥的市场中, 当消费者被各种任其挑选的产品淹没时, 企业通过品牌来传播自己产品的品质、功能、技术、服务等内容;消费者则通过不同品牌的不同内容来选择自己的消费目标, 这就说明品牌对于企业扩销和消费者购物满意度都是双赢的, 品牌为企业带来的利益是内在而持久的。

企业品牌战略是一个系统工程, 它贯穿于一个或多个产品从设计开始到售后服务的全过程, 是产品形象识别系统构成的。产品形象识别是从认知心理学与感性工学角度, 构筑企业品牌的重要手段之一, 产品品牌塑造是一个企业的产品区别于另一企业产品的关键所在。品牌战略包含产品功能定位、区域定位、价格定位、广告策略、市场策略、促销策略、销售反馈等信息。企业要有效塑造品牌, 企业法人要直接抓设计管理, 组建设计管理团队, 从产品的生命周期来推动产业链持续发展。所以产品的组合设计必须迎合品牌战略。从国际知名品牌的塑造来看就是通过产品设计管理来延长产品生命周期和开发新产品的市场占有率。美国品牌专家杰斯帕·昆德说:“在今后, 仅销售好的产品是远远不够的, 只有那些抢占了最强有力和最卓越的价值定位的品牌才是真正的赢家。”因此中国企业必须重视设计管理在企业品牌树造中的关键作用, 用设计管理来打造企业文化、产品品牌和企业员工生活价值, 用企业品牌引领社会新生活。

所谓设计, 指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法, 通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面:计划、构思的形成, 视觉传达方式, 计划通过传达之后的具体应用。所谓管理, 则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程, 其基本职能包括决策、领导、调控等诸方面。

设计管理 (Design Management) 简称DM, 他是“以使用者为着眼点, 进行资源的开发、组织、规划与控制, 以创制出有效的产品, 沟通与环境”。它是一种使设计变得更加易于操作的方法, 它是利用企业内部或外部一切可能的资源, 进行有效的开发、沟通、规划和控制, 从而去创造新的产品、新的环境和新的用户经验。通过有效的设计管理, 企业可以让可供利用的资源产生最大的效益正如蒂姆·盖文说:“设计管理是对品牌进行定义和阐述的实践活动”。设计管理研究的是如何在各个层次整合、协调设计所需的资源和活动, 并对一系列设计策略与设计活动进行管理, 寻求最合适的解决方法, 以达成企业的目标和创造出有效的产品。设计管理已成为企业打造核心竞争力的关键。

设计作为一门新的学科, 贯穿于产品开发的全过程, 即从市场定位到售后服务等一系列活动, 它对于企业的发展越来越重要。设计管理正是集产品设计与科学管理于一身, 成为企业经营发展和管理战略制定、实施的关键环节, 尤其是对于企业的品牌战略的成功实施有着重大的影响。正如日本学者认为:日本产品能具有国际竞争力, 在设计的应用与营销上经常创新的重要因素是掌握“设计管理”, 强调在设计部门所进行的系统管理。

二、设计管理打造品牌传播力与忠诚度

设计管理是建立品牌忠诚度的有效途径。品牌包括有形和无形的, 凡是提供给市场的, 消费者认为可以用价值来衡量的, 能满足消费者某种需求、某种欲望的一切, 都可称为产品, 例如服务、咨询等。在市场中, 菲力普·科特勒将产品分为五个层次:核心利益、一般产品、期望产品、附加产品以及潜在产品。由此可见产品不仅是能够给消费者带来基本的利益和服务, 也能带来对产品价值的满意度。而设计管理本身就是对设计目标的管理, 设计活动本身就是一种战略性的目标活动, 它的目标就包括产品的质量目标、服务目标、需求定位目标等等。当然, 设计管理的目的是要能设计符合企业目标、以及确认产品能在正确的时间与场合设计与生产, 从而最终达到满足消费者的需求, 使消费者情不自禁地想起这些品牌, 心甘情愿的使用企业的品牌。因此建立起品牌忠诚度就是消费者喜欢并持续不断购买同一品牌的产品和服务, 即使竞争者提供更好的产品与更好的服务, 也不会轻易转向购买竞争品牌。品牌忠诚度依赖于知名度、品牌的附加值及传播。设计管理通过全方位的产品细节管理来满足消费者对产品及其包含的物质和精神方面的价值产生认同。最终形成品牌忠诚度的要素:品质含量、技术含量、艺术含量所决定的价值含量和附加值。

优秀的设计管理使品牌是真正得到消费群体的认知和肯定, 最终定格于消费者生活之中。打造品牌的市场效益贵在传播, 通过有效的市场沟通, 密切消费者与产品信息的联系。因为从使用者对于品牌的需求来看, 第一层面是产品的基本使用功能, 而品牌就是将产品的品质、功能、技术、服务等信息直接或隐含的传达给消费者, 品牌传播存在于所有的品牌与消费者沟通的环节与活动中, 如产品的造型设计、包装设计、促销设计、广告设计都是设计管理的有效环节, 这正是设计管理所要达到的最基本的目标和要求。所以设计管理是打造品牌忠诚度和传播力的基石。

三、设计管理创建品牌文化引领社会生活

品牌的生命活力来源于品牌的文化内涵, 品牌的文化内涵只有通过有效地设计管理才能得以创立。设计管理是在品牌创建之初, 就要从产品的质量、技术服务、产品属性与企业文化理念等四个维度来实现目标管理。对于加工制造型企业来说, 设计管理是打造产品文化、用企业品牌文化来引领社会生活最有效的手段。“设计管理是生产力”, 就是说它能动地反作用于产品生产, “设计管理”是一种物质与精神高度结合的生产力。由于产品能带给消费者物质满足, 同时产品文化带给消费者精神上的满足, 这两种满足是推动和加固品牌忠诚度的基本元素, 而消费者对一个品牌的忠诚正是企业品牌战略的核心目的所在。因为随着产品的品质、功能、技术和服务逐渐趋同化, 产品通过品牌得以区别, 同时那些有特定文化内涵的品牌也更会得到消费者的青睐。一个成功的品牌首先是消费群体喜欢的品牌, 所以首先要使消费者感受到实际的产品利益和功效, 同时能够为消费者提供巨大的附加值, 即形成对产品的感性的价值因素, 这就需要用有效的设计管理来实现, 促使消费群体对品牌表现出的文化内涵和品牌价值产生认同, 最终得到消费群体的认知和肯定, 从而打造出属于消费者的品牌。设计管理是在有限条件下的一种无限创造性活动, 它离不开创造性, 没有创造就无从谈得上设计管理。而具体的设计管理活动却是独特的。要借鉴世界著名品牌的设计管理经验, 挖掘他们的实质所在加以融会贯通和创造性的运用, 但绝不能照搬。特别要结合自身的实际情况创造性的加以运用。力争在长期的设计管理实践中寻求独特的自我。

比如, 德国工业一向以高品质的产品而著称, 其中优秀的代表是汽车工业中的梅塞德斯———奔驰。奔驰轿车则是以工艺精湛、乘坐舒适、价格昂贵而闻名, 它体现了组织性强、高效率及高品质的德国产品设计文化的内涵, 可靠和严谨的产品文化始终是奔驰公司一贯追求的。同时奔驰轿车表现出的品牌个性中也融入了德国民族一丝不苟的传统文化在内, 这种属性带给奔驰的是好的品牌声誉和形象, 给消费者带来高品质的享受外, 还暗示着使用者的身份和地位, 从而赢得了一批消费群体的忠诚。奔驰轿车的成功可以说是德国文化的品牌化、产品化的成功。奔驰轿车的成功充分体现了奔驰公司的设计管理作用, 通过产品设计到有效的设计管理, 打造出满足消费者的产品, 从而最终使奔驰这个品牌闻名于世。所以说, 这是一种融合了德国的文化、德国汽车产业的文化以及奔驰品牌和奔驰轿车产品文化的有机体, 这种融合是设计管理价值的最有力体现。

“品牌战略”是通过创立名牌产品来振兴企业经济的重要举措。但是通过对世界100强中的企业分析来看, 中国的本土品牌与世界知名品牌存在差距, 这种差距不是单纯意义上的企业实力差距, 同时这种差距更不能说是中国的企业没有自己的文化氛围, 而是在设计管理层面上的差距。正如海尔、联想、等企业也都已具备较强的实力, 它们在本土化品牌战略已经取得了一定的成功, 它们的品牌文化都已建立。问题是中国企业的产品缺少真正的内涵, 换句话说, 就是其产品的价值和产品的设计不能有机的结合。这种现象的直接后果是不能建立起消费者对这一品牌的忠诚, 究其原因是产品的设计缺乏文化内涵, 进而不能带来更大的附加价值, 这样品牌就没有发展的动力和源泉。虽然中国的企业越来越重视产品设计在企业发展中的作用, 但是设计管理还没有提升到公司层战略的高度, 企业还不能有效的组合设计所需要的全部资源, 无法真正形成自己的核心竞争力, 因而也无法提升品牌形象。所以中国企业的国际化品牌扩张道路上必须重视设计管理在实际当中的运用和把握。

总之, 品牌塑造是企业能够持续长久发展的必然之路, 企业就必须从战略的角度认识和把握品牌塑造与设计管理的关系, 通过有效的设计管理提升品牌竞争力, 打造出中国企业真正的品牌优势, 只有这样中国的企业才能面对国际化的挑战, 才能参与国际竞争, 并最终形成从中国制造走向中国创造的国际大品牌。

参考文献

[1]杨颖.周立钢.雷田.产品识别在品牌策略中的应用[J].包装工程, 2006, 27 (2) :163[1]杨颖.周立钢.雷田.产品识别在品牌策略中的应用[J].包装工程, 2006, 27 (2) :163

[2]刘国余.设计管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2003:533-550.[2]刘国余.设计管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2003:533-550.

[3]杨君顺.等.适用于中小企业的设计管理新模式的研究.[J].包装工程, 2006.27 (2) :216.[3]杨君顺.等.适用于中小企业的设计管理新模式的研究.[J].包装工程, 2006.27 (2) :216.

[4]杨君顺, 等.计管理理念的提出及其应用[J].机械, 2003, (7) :105[4]杨君顺, 等.计管理理念的提出及其应用[J].机械, 2003, (7) :105

[5]设计管理协会 (DMI) 编、黄蔚等译.设计管理欧美经典案例[M].北京:北京理工大学出版社, 2004.[5]设计管理协会 (DMI) 编、黄蔚等译.设计管理欧美经典案例[M].北京:北京理工大学出版社, 2004.

管理与品牌论文 篇5

管理与品牌论文：浅析企业的品牌管理

【摘要】品牌是建立在产品和服务的基础上的，任何品牌的背后都有强大的产品和优质的服务来支持。他不仅代表了一种品质，而且也往往代表了一种文化和价值， 因而进行品牌管理，创建知名品牌是中国企业的不懈追求和战略任务。

【关键词】品牌;企业;品牌管理

一、内涵及品牌的价值

品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。

品牌的核心价值指品牌的内核，是品牌资产的主体部分，它让消费者明确清晰地记住并识别品牌的利益与个性。

二、品牌的管理

所谓品牌管理是以企业战略为指引，以品牌资产为核心，围绕企业创建、维护和发展品牌这一主线，综合运用各种资源和手段，以达到增加品牌资产，打造强势品牌的一系列管理活动的总称。

1.品牌的决策。品牌决策是品牌管理的基础，在品牌管理体系中有举足轻重的地位，决策其实就是选择的过程，品牌决策也同样包含了一系列的选择，刚成立的企业会考虑是否为本企业生产的产品设置品牌名称，处于发展的企业会根据市场的变化和消费者的需要的变化，对其品牌进行调整的决策，这些都属于品牌的决策，随着企业的规模变化，市场的转变，企业面临的品牌问题也越来越突出。

2. 品牌的定位。品牌定位是企业根据消费者对品牌的认识、了解和重视程度，给自己的品牌规定一定的市场地位，权位产品在消费者心中的特色和形象，以满足消费者的偏爱和需要，品牌定位的目标是取得与其它企业在本行业的竞争优势。

3.品牌设计与命名。品牌的设计与命名是品牌管理中不可缺少的组成部分，品牌命名得当，品牌就容易辨认也传播。品牌设计用于表达品牌的内涵，品牌命名是指企业为了能更好地塑造品牌形象，丰富品牌内涵提升品牌知名度等，遵循风格确定原则，价值取向原则，变化内蕴原则。

品牌命名的构思来源多样，主要包括从企业、产品角度的命名、从客观事物角度的命名，已经从文字、数字角度命名。而在品牌命名中有一些事项必须主义，包括：名称的简洁性、名称的独特性、名称要适合产品、名称能启发品牌联想、名称富有情感、名称受法律保护、名称避免过多使用首字母、具有灵活性的品牌名称、开发国际上有效的品牌名称等。

品牌设计是按照确定品牌形象所达到的效果而进行的一系列设计，是塑造品牌形象的工具、方法与途径，是一个持续的过程。品牌设计最主要是品牌视觉识别设计，品牌标志设计的原则主要包括良好的创意、简洁的图案、合理与合法、适应性原则以及针对性原则;而品牌图案的设计则应该突出企业风格、与企业形象一致、与竞争对手区别、符合消费者心理，并符合国际化潮流。

企业在调研过市场的基础上，通过分析，确定了品牌的市场定位已经完成品牌的命名后，必须让消费者了解知道企业的品牌，认识企业品牌的含义，并在消费者的心目中留下良好的印象，让消费者对该品牌形成一种偏好，从而提升企业品牌的形象，赢得在本行业中的竞争优势。要想如此，主要依靠品牌的推广才能达到理想的效果。

品牌推广是整合一切有效的传播手段，向社会、公众个企业产品的消费者传递品牌信息，从而提高企业和产品的知名度、美誉度和忠诚度，并形成了强势品牌的过程。企业在进行品牌推广的过程中，必须遵循核心价值原则，长期建设原则、整合传播原则和成本效益原则。要注意结合企业自身特点，慎重地选择合适的传播推广媒介，在进行品牌推广的具体操作时，一般会选择广告宣传、公共关系、销售促进等多种营销手段进行传播，在品牌推广过程中，不仅要注意推广费用的控制，还要注重推广节奏的控制，品牌也有生命周期，一般为介绍期、成长期、成熟期和衰退期。对于品牌生命周期的各阶段要采用不同的策略，对于在推广过程中出现的问题要具体分析。

4.品牌的延伸。当品牌资源积累到一定程度，企业必然要利用现有的品牌资源推出新产品或者开拓市场，企业只有看准时机研发新的产品，并正确地运用品牌延伸策略，利用原品牌的知名度，将新产品迅速地打入市场，抢占市场份额，才能提高企业的效益，使企业不断地壮大发展，处于不败之地

品牌过了艰难的诞生阶段后，并不意味着可以高枕无忧，市场环境是变化无常的。消费者的需求也是不断变化的，新品牌的出现使市场竞争日益激烈。所以品牌创建者或品牌管理者必须树立品牌维护的意识，采取各种策略来维护品牌的形象，提高品牌的知名度和美誉度，从而使企业的这个品牌一直延伸下去 ，一直在这个行业市场上立于不败之地。

品牌延伸是企业研制和开发一系列相关性产品，利用原品牌的力量推出新产品或者开拓新市场，从而减少新产品进入市场的风险，以更少的营销成本获得更大的市场回报。使用品牌延伸策略，可利用原产品的知名度迅速提高消费者对新产品的认识，减少了新产品退出的费用，并且品牌延伸也能给现有的品牌带来新鲜感和活力，拓展了经营领域，满足消费者的不同需要，形成优势互补，给消费者提供更多的选折。此外，品牌延伸可以分散企业的经营风险，企业由原来单一的产品结构、单向经营领域，向多种产品结构、多经营领域发展，从而 (下转第54页)(上接第34页)增加了企业抵御风险的能力。

5.品牌维护与危机管理。品牌维护，是指企业对外部环境的变化给品牌带来的影响多进行的维护品牌形象，是保持品牌市场地位的一系列活动的统称。品牌维护是品牌管理的一项重要工作，但是品牌维护并没有受到一些品牌所有者的重视，导致很多知名品牌甚至是百年老字号也逃不掉陨落的命运。(1)品牌维护有利于巩固品牌地位，有效地防止品牌老化。 企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降及销售量]市场占有率降低等品牌失落现象，称为品牌老化。随着企业经营环境和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展，以适应社会经济发展的需要。品牌维护所采取的一系列维护品牌形象、保持品牌市场地位的活动，是克服品牌老化的惟一途径。(2)品牌维护有利于保持和增强品牌生命力，更好地满足消费者的需求。消费者是企业品牌经营者的上帝，以市场为中心，也就是以组合消费者需求为中心。消费者的“口味”是不断变化的，着就要求在统一品牌下进行产品更新，品牌内容要随之做出相应的调整。(3)品牌维护有利于抵抗竞争者的攻击。假冒商品品种多、数量大，从生活用品到生活资料，从一般商品到高档耐用消费品，从普通商品到高科技产品，从内销商品到外贸出口商品，假冒伪劣产品几乎无处不在。假冒伪劣严重影响名牌企业的经济效益和败坏声誉，对企业早造成不良影响。品牌是实施名牌战略的基础，所以采取措施要有效的保护品牌。(4)品牌维护有利于预防和化解危机。随着消费者维权意识和公众舆论监督程度的不断高涨，品牌面临着越来越多的危机。企业的品牌运营活动是在变化着的市场环境中实现的。如果企业运营实践中运营策略的选折、管理制度的制定和实施等不能与外部环境相适应，那么，企业的品牌运营就可能陷入品牌危机。品牌维护要求品牌产品或服务的质量不断提升，可有效地防范由内部原因而引起的品牌危机，同时加强品牌的核心价值，进行理性的品牌延伸和品牌扩张，有利于降低危机发生后的波及风险。

品牌危机指的是由于企业外部环境的突变和品牌运营或营销管理的市场，而对品牌整体形象造成不良影响并在很短时间内波及到社会公众，使企业品牌乃至企业本身信誉大大为受损，甚至危及企业的生存。因此品牌所有者应该树立较强的品牌危机意识，建立完善有效的品牌危机管理机制。品牌危机的管理要求遵循主动性、快速性、统一性原则以及全员性原则。

高校文化管理与战略管理关系研究 篇6

关键词：高校文化；战略管理；关系研究

引言

管理与文化之间存着千丝万缕的联系，文化管理决定了组织行使职权的范围，同时也能够控制组织的行为，为其发展提供更多便利，所以说，建立完善的文化管理制度，能够有效提高高校各种战略思想的推行，没有科学文化管理做支持，其各种战略便是无根之木，必然会失去生长下去的养分与动力，而反过来说，如果没有合理的战略思想作为引导，那么高校文化也必然会失去吸引力和竞争力。只有正确对待两者的关系，才能够收到事半功倍的效果。

一、高校文化的基本理论

广义的说，大学文化是精神、制度以及物质等方面的文化总和，所谓的精神文化，就是指大学内部的核心内容，是一个学校发展至今所积累下来的信仰、追求以及价值观等等。其中也包括，道德观以及校风学风等等。这些精神文化渗透在教学、科研以及学校管理的各个方面，对人们的行为有着潜移默化的影响，每一所大学都有着属于自己的精神文化，也就是人们常说的办学理念、学校精神。那么制度文化则是指各种各样的规章制度。物质文化就是学校文化心态，是学校教学设备，科研能力等方面的体现，也是精神文化与制度文化的物质载体，是一所大学综合实力的集中体现。总而言之，精神文化、制度文化以及物质文化构成了完整的高校文化体系，并且三者之间有着相互影响与制约关系，不可分隔，其中，高校精神文化占据这最为关键的地位，其他两个方面有着不同程度的影响，制度文化是精神文化得以发扬的传承的保障，也是影响这精神文化的形成。物质文化是精神文化与制度文化的基础。由此可见，只有科学的进行高校文化管理，才能够有效推动高校战略思想的贯彻和落实，高校文化对高校发展影响深远，因此，必须加以高度重视。

二、高校文化管理与大学战略管理的关系

高校战略管理是其文化管理中不可缺少的一部分，也可说是高校文化管理的一种反映。高校战略管理，通常都是在特定的高校文化中产生，高校文化的特点决定了高校战略管理的步骤，方法和措施。

（一）在制定高校战略的初期阶段，高校文化是其依据和基础，其中大学的领导者、战略管理者必须要结合本校的特点，从实际情况出发，将学校的发展前景，使命进行全面分析，从而确立各种战略目标，和观念里策略。每一所学校的办学理念，办学目标以及教学定位不同，其学校文化也不尽相同，并且一所大学其文化系统的形成建立，需要经历相当漫长的过程，一旦形成，再次进行变革就显得十分艰难。所以说，高校文化管理必须要与其战略管理相协调，战旅管理也必然要与大学文化相适应，两者一定是统一的关系，这样才能够和谐发展，使大学文化为其战略管理服务，从而因势利导，有效推动高校的发展与进步。

（二）在实施高校战略管理的过程中，大学文化就成为了其各种制度得以实现的基础和保障，科学文化管理能够为各种战略制度的落实，铺平道路，加快是落实的速度。战略管理是一个全过程管理，也是全员参与的过程，而大学文化管理，则是对全体师生意识的集中管理，统一的意识和愿望，必然增加学校的核心凝聚力，并促进各种战略部署的建立和实施。再者，科学高校文化管理，能够使师生的集体感更加强烈，其价值观也会越来越向着集体利益看齐，久而久之，它们的思想行为与学校文化就会越来越统一，这种文化实际上就是对其行为方式的一种无形的约束与管理，人们的行为得以规范，任何战略管理都能够顺利进行。最后，就是大学战略管理会在一定程度上导致大学文化的变革，上文所阐述的都是高校文化管理与高校战略管理相适应的情况，实际上它们两者之间也会存在相互矛盾的现象，这样的问题一旦出现，那么就会非常有可能导致大学文化的变革。

（三）在高校战略评估以及调整时期，其文化管理也同样发挥这重要作用，可是说战略制度实施效果如何，会出现什么样的为难题，在很大程度上都会与文化管理有关，因此，管理人员必须要根据这些情况，及时进行处理，从而使达到提高学校可持续发展的目的。

三、大学战略管理引发大学文化的变革

上文所阐述的是高校战略管理与其文化相协调的情况，在实际的管理过程中两者还存在这相互矛盾的情况，下面做具体分析：

（一）受到学校长久以来的文化观念影响，一部分管理者，其对于外部环境的改变敏感度不够，或者是，一些管理制度曾经在某一个学校发展阶段有过非常显著的效果，但是与目前的现状已经无法适应，可是，这些管理者还一直坚持这些思想，即便是学校战略管理发生变化，它们的思想意识，还是固执得不可改变，那么这样以来，矛盾必然会出现。

（二）战略制约型大学文化，即大学文化与大学战略相抵触，成为大学战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当大学的环境发生急速的变化，不得不对现有战略进行调整时，传统的大学文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的大学文化，塑造出与新战略相适应的大学文化。

（三）战略非相关性大学文化，即大学文化对大学战略无明显影响。究其原因：大学尚未形成主导型文化氛围；没有形成人们公共的价值观和行为准则；大学文化没有在办学中发挥实际作用。在此情况下，大学文化既可能向战略支持型方向发展又可能向战略制约型方向发展。不难看出，大学文化是一把“双刃剑”，既能有益于大学战略的制定与实施，又有可能成为阻碍因素。大学领导者应该认识到，大学文化急剧的、全面的變革在多数情况下难以办到，但逐步的调整并非不可能；这种变革既需要决心，需要讲求方式方法，又需要耐心，需要时间。

四、结束语

从上文两者关系研究中得出，实现高校文化与战略管理相协调的措施，既可以是象征性的，也可以是实际性的，所谓象征性就是指人与人之间的沟通，积极的进行高校文化重要的宣传等，从而使人们对于高校文化有更加深刻的认识，明确大学文化发扬和传承过程中，所需要的制度以及措施，这样其行为才能够得到端正。后者就是学校具体的进行一些选拔人才，制定各种战略部署的行动，学校领导以及管理人员必须要立足于学校现状，分析其文化管理与战略管理之间存在种种关系，从而，积极进行两者的协调与促进工作，通过文化管理，促进战略管理的进行，增强师生的集体责任感，提升学校核心凝聚力，推动我国高校发展与进步。

参考文献：

[1]吴爱军.文化管理视野中的思想政治教育文化功能探析[J].西安政治学院学报. 2012（03）

物业管理与品牌战略 篇7

一、中国品牌经济概况

品牌是能够产生增值的一种无形资产, 它的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合, 增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象[1]。品牌经济是指在一定的空间范围内, 由单个品牌产品集合起来的价值总量形式的物质实力整体, 在理论的意义上称之为品牌经济[2]。中国经济规模已位居世界第四, 但国内品牌培育仍处于起步阶段, 自主品牌少, 出口利润低, 在品牌影响力上与经济大国的地位极不相称, 在国际市场上处于不利地位, 打造“中国品牌”, 实现“中国制造”质的飞跃依然任重道远。在2007年中国12120多亿美元的出口贸易额中, 自主品牌出口只有10%的份额, 90%基本上是OEM (授权贴牌生产) 。我国品牌所创造的价值占GDP的比重低于20%, 不到美国的1/3。中国企业仅仅获得了产品价值链中8%的代工费用, 而剩下90%多的利润被品牌拥有者和经销商所获得[3]。可以欣慰的是我们已经意识到了问题, 如今创建品牌商品、品牌企业的意识已经深入人心。看看下面的年度排名:2004年, 世界最具影响力的100个品牌, 中国只有1个品牌———海尔入选;2005年, 世界500强中国有4个品牌入选;2006年, 世界500强中国有6个品牌入选;2007年, 世界500强中国有12个品牌入选;2008年, 世界500强中国有15个品牌入选。不难发现, 中国本土品牌正在顽强成长, 中国企业不能永远给世界打工, 这也更加激励中国档案人为成长中的本土品牌保驾护航。

二、加强品牌档案的管理

档案工作是品牌基础管理工作的组成部分, 是维护品牌经济利益、合法权益和历史真实面貌的一项工作。对品牌档案的管理过程, 实际上是品牌财富积累的过程。

1. 重收集, 为品牌提供原始性证据。

由于职能分工使得档案部门很少能直接介入品牌档案形成阶段, 很难对品牌档案材料收集实施实时过程控制。凡属需要归档的品牌档案, 形成部门一定要保持完整, 立即归档, 避免材料在形成档案之前, 由于借阅等原因造成的丢失现象。对品牌重大活动还应该根据需要随时开具“品牌档案材料催交单”作为补充。档案部门还可以派专人进行收集指导, 跟踪了解收集工作的质量, 发现问题及时解决。

2. 明分类, 满足品牌档案管理需要。

品牌档案管理具有分散性、周期长、多门类的特点。品牌档案管理的特点, 反映在品牌管理工作中, 就造成品牌档案管理实际与品牌迅猛发展要求尚有较大差距。品牌主体对品牌档案分类概念模糊是实际工作中首要的问题, 对品牌档案科学分类, 是档案工作服务品牌经济必须要解决的问题。在具体操作上通过合理划分品牌档案管理子类, 完善品牌档案收集范围, 扩充品牌档案范畴, 整体上保持品牌档案的系统性、连续性和一贯性。对各个过程的品牌档案数据进行过程排列, 保持过程之间的动态循环和有机联系。各级档案管理部门要结合各自业务需要制定品牌档案归档范围、保管期限, 作为品牌档案常规管理的具体操作指导方案。

3. 深编研, 促进品牌档案管理持续改进。

对品牌档案信息资源进行开发利用, 不仅关系到档案工作服务品牌的深度和广度, 更是品牌管理体系持续改进的机会。明确品牌档案利用的方向, 最大限度地满足实际工作需要, 保证编研选题的方向和品牌中心工作保持一致, 不偏离利用需求, 更好地服务于品牌工作和主要业务工作。档案人员应广泛与业务人员开展多种形式的交流, 熟悉业务工作具体内容及流程, 从而了解他们的利用需求。档案工作者应注重补充品牌资料统计分析材料, 在平时的品牌活动原始记录的收集整理过程中, 及时对资料进行统计和分析, 找出数据变动规律以及异动原因。通过发现问题、解决问题、预防问题, 为品牌管理提供改进机会, 促进品牌体系的健康发展。倡导档案人员与科技人员合作, 档案材料与情报资料结合, 找准结合点, 搞好品牌档案编研, 使档案工作在更广的范围、更深的层次为品牌决策提供准确有效的信息依据。

三、强化品牌档案的保护

品牌保护 (Brandprotection) , 源于“现代品牌之父”———乔许·威奇伍德。他生于陶艺品闻名的英格兰史塔福德郡, 他的陶瓷产品营销于世界各地。他将自己的名字“威奇伍德”打在每件陶瓷产品上, 以示正统标志。直至今天, 他的名字仍然保护着“威奇伍德”陶瓷产品, 并在全球畅销不衰[4]。所谓品牌保护, 就是指品牌的所有人、合法使用人对品牌资格实施的保护措施, 以防范来自各方面的侵害和侵权行为, 促使品牌的保值和增值[5]。品牌因从其诞生伊始就是能给拥有者带来利益、产生增值的一种无形资产, 从而需要倍加保护, 品牌所具有的资产性客观上决定了对品牌档案的保护要超乎普通档案保护, 品牌档案的保护一方面要注意品牌档案的知识产权、商业秘密保护;另一方面也要注意品牌档案作为档案实体的实体保护;另外, 在无纸化办公的互联网时代, 更应关注在计算机中形成、存储的品牌档案的安全。

1. 强法制, 以保护品牌档案的知识产权、商业秘密。

我国从20世纪80年代起, 逐步申请加入了国际各种知识产权条约, 并且陆续颁布实施了《商标法》、《专利法》、《档案法》等, 对品牌档案的知识产权、商业秘密多方位进行保护, 但是还不能完全解决品牌档案的知识产权、商业秘密保护的所有问题。相关法律的缺失势必会影响品牌档案的安全。对具体的品牌档案的拥有主体来讲, 要加强对品牌档案保护的法制宣传教育。要对品牌档案的特征、构成条件、侵权行为等进行全员教育, 树立品牌档案的全员保护意识。在对品牌档案专、兼职管理人员的任用上, 要站在品牌资产产权保护的高度严格把关, 选才用才。建章立制, 详细制定本单位品牌档案保护制度, 确定单位品牌档案的秘密等级, 不同等级的品牌档案采取不同的保管措施。规定不同专、兼职品牌档案管理人员的秘密权限级别, 将接近品牌档案的管理人员合理地限制在最小范围内。建立品牌档案的收发、登记、借阅、拍摄等管理责任制度。每份涉密档案都应当注明编号、份数、制作日期等, 统一登记, 防止涉密档案流失、泄露。严格实行品牌档案安全责任制。

2. 重实体, 以“七防”强化对品牌档案的实体保护。

品牌档案日常收集、整理、分类、鉴定、保管、统计和利用各环节工作中, 都要注意对品牌档案实体多种材质区分保护, 及时发现损坏并立即采取修复和拷贝等抢救措施。主要要做好“七防”工作。即:防火、防尘、防光、防盗、防潮湿、防高温、防有害生物、防有害气体。这些措施都能在一定程度上缓解各种不利因素对品牌档案实体的损害, 延长品牌档案的寿命。

3. 抓关键, 随时监控计算机中形成、存储的品牌档案的安全。

当今, 各企事业单位几乎都采用了计算机办公自动化管理。无纸化的计算机互联网时代, 更多的品牌档案形成并存储在计算机中, 各种目的的“黑客”防不胜防, 计算机越来越成为品牌档案秘密泄露的主要途径。在我们充分享受办公自动化方便快捷的同时, 千万要注意计算机安全管理。计算机应当设立识别码和密码认证, 使用防火墙技术、数字签名、访问控制、密匙管理等;设立计算机分级操作口令, 进行加密处理, 防止其他不相关的人打开进入。为安全考虑, 企事业单位应专门配备一台或几台计算机, 不联网, 专门保管包括品牌档案在内的秘密文件数据。从技术手段上实现对品牌档案的保护。

摘要：增强品牌意识, 培育品牌企业, 建设品牌城市, 培植品牌经济, 是各个城市甚至国家关注的焦点。本文介绍了中国的品牌经济状况, 并对如何加强品牌档案管理、强化品牌档案保护提出了自己的见解。

关键词：品牌经济,品牌档案,管理,保护

参考文献

[1]杜立明.用高质量回报用户用创新落实科学发展观[EB/OL].[2008-12-25].jntimes.com/news/2008-12/20081224215625.htm.

[2]郭先登.打造鲜明“烙印”的品牌城市[N].青岛财经日报, 2007-01-05.

[3]姜增伟.发展品牌经济一项重要而紧迫的战略任务[J].求是, 2007 (1) .

[4]祖月, 杜梅.品牌价值与品牌创新[J].对外经贸统计, 2006 (5) .

物业管理与品牌战略 篇8

一、单项选择题

1.在信息系统的评价方法中,处理具有多个输入和多个输出的多目标决策问题的方法是()。

A.多因素加权平均法B.层次分析法C.数据包络分析法D.经济效果评价法

2.以下关于波士顿矩阵中明星产品的描述中错误的是()。

A.明星产品在高增长的市场中占有高份额B.需要投入大量的现金来维持企业现有的地位C.不需大量的资本投入但是能产生大量的现金收入D.企业整体现金的净流量比较低

3. 下列各项中,不属于企业面临的操作风险的是( )。

A.产业波动性大B.雇员缺乏必要的培训C.企业整体缺乏职业道德D.缺乏规定的程序

4. 以下关于远期合同和期货合同的说法中错误的是( )。

A.与远期合同相比,期货合同一般情况下都是标准化的B.远期合同不在规范的交易所内交易,具有较大的灵活性C.远期合同因为受到的限制较少,因此流动性较期货合同好D.大多数期货合同是抵消结算,少数是交付结算

5.在信息系统安全管理技术中,下列属于信息防护技术的是()。

A.信息系统安全审计B.报文鉴别C.数字签名D.访问控制

6. 由于面临市场的巨变,MM公司制定了新的企业战略,且立刻投入实施,由于缺乏良好的企业内部沟通机制,没有使新战略被全体员工接受,这一做法极可能导致企业战略的()。

A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效

7. 蓝海战略是一种崭新的战略思维,其制定和实施的方法也完全不同于典型的战略规划。下列属于指导蓝海战略实施的原则是()。

A.重建市场边界B.超越现有需求C.遵循合理的战略顺序D.克服关键组织障碍

8.在市场销售管理子系统中,下列属于运行控制及业务处理方面的主要职责的是()。

A.资源的优化配置B.售后服务C.总的销售成果和市场销售计划的比较,找出差距并制定调整措施D.制定新市场的开发战略

9. 关于企业成长期财务战略的描述中正确的是( )。

A.应该尽量使用权益筹资B.在寻求资本来源时应尽量寻找风险投资家C.经营中多余的现金用来分配股利D.应该尽量使用负债筹资

10. 甲公司出资70%、乙公司出资30%共同设立有限责任公司丙。丙公司董事会共有9名董事,于2015年4月召开董事会临时会议。下列关于董事会职责的说法中正确的是( )。

A.审议内审部门提交的风险管理监督评价审计报告并报股东会议批准B.批准设立公司风险管理部C.批准企业全面风险管理年度工作报告D.对并购丁公司的风险评估报告进行审议

11.企业全面风险管理的商业使命不包括()。

A.损失最小化管理B.不确定性管理C.绩效最优化管理D.企业价值最大化管理

12.下列各项甲公司应对风险的措施中,属于风险规避的是()。

A.与控股股东签订应急资本协议B.利用期货为其现货铜进行套期保值C.对其固定资产计提资产减值准备D.退出钢铁产业以避免将来可能面对的激烈竞争

13. 甲公司是一家远程领域公司,公司的业务几乎都是从网上运营。公司规定,不准员工在单位利用公司的电脑访问公司列举的网站。该公司采用的风险管理工具是()。

A.风险承担B.风险规避C.风险转移D.风险对冲

14. 某电器公司经过分析和调查,消费者的生活方式正在发生变化,喜欢足不出户就能满足自己的需求,所以电器公司也开通了网上购物,实现了电商模式,该电器公司的消费细分属于()。

A.人口细分B.地理细分C.行为细分D.心理细分

15. 随着国家住房产业政策调整,一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发,这属于 ()。

A.危机性变革B.反应性变革C.提前性变革D.应变式变革

16. 荷兰的花卉业很发达,并不是因为其良好的自然条件而有了首屈一指的花卉业,而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构和专业人才。按照波特的“钻石模型”分析架构,荷兰的花卉业发达的主要原因是( )。

A.强大的国内市场需求B.有利的因素状况C.相关和支持性产业的存在D.企业的战略、结构和竞争对手的表现

17. 下列说法中,不属于防御型战略组织特点的是( )。

A.技术效率是组织获得成功的关键B.常常采取“机械式” 结构机制C.适合于较为稳定的行业D.组织缺乏效率性

18. 甲公司是一家化纤企业,近期准备新建一生产线项目,考虑项目实施过程中一些不确定性因素的变化,该公司分别将固定资产投资、经营成本、销售收入这三个因素作为分析对象,分析每一个因素的变化对该项目内部收益率的影响。根据以上信息可以判断,该投资方采取的分析方法是 ()。

A.敏感性分析法B.决策树法C.情景设计法D.事件树分析法

19. 由于管理层次的构成和目的不同,每个层次的信息需求也不同。下列不属于高层(战略层)信息需求特点的是 ()。

A.以外部信息为主、内部信息为辅B.面向阶段性综合C.不确定程度高D.面向预测和未来

20. 甲公司是一家集团企业,为了规范合同管理,特制定出有关合同的管理制度。下列选项中,该公司制定的制度不符合相关规定的是()。

A.合同签订前需要对谈判对方当事人进行资格审查B.合同谈判的主要事项应妥善记录C.合同文本必须由法律部门起草D.合同专用章由专人保管

21. 实施战略时,由于全体员工没有理解和接受战略出现差异而导致的战略失效称为()。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.预期失效

22. 下列关于 角色导向 型文化的 表述中 ,错误的是( )。

A.角色导向型企业尽可能追求理性和秩序B.角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任C.理性和逻辑是这一文化的中心D.此类文化最常见于高科技企业

23. 在波士顿矩阵的分析中,通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。其中不适合采用“收割”战略的是( )。

A.“明星”类业务B.“现金牛”类业务C.“问题”类业务D.“瘦狗”类业务

24. 最适用于事业部制组织结构的协调机制是( )。

A.相互适应,自行调整B.直接指挥,直接控制C.工作过程标准化D.工作成果标准化

二、多项选择题

1. 甲公司是一家物流快递企业,公司总经理兼任董事长。该公司普遍存在用人不当、以貌取人、随意用人、任人唯亲的现象。只顾企业做大做强,忽视产品质量安全。根据以上信息可以判断,该公司在内部环境方面存在的问题与() 有关。

A.组织结构B.社会责任C.控制活动D.人力资源政策

2.下列选项中,能够形成企业核心能力的有()。

A.甲公司拥有以独特方式整合内部知识的能力B.乙公司具有同行业极强的产品创新特别是小型化的能力C.丙公司在长期的发展中形成了独特的企业文化D.丁公司从美国硅谷购买了一套先进的信息系统

3.邓宁总结的决定国际企业行为和国际直接投资的三个最基本的要素有()。

A.所有权优势B.区位优势C.内部化优势D.外部化优势

4.下列属于信息系统运维制度的有()。

A.机房管理制度B.数据管理制度C.运行日志管理制度D.档案管理制度

5. 新华股份有限公司2014年开始推行风险管理,成立了风险管理小组,其中小王在风险管理小组中负责分析市场风险,下列属于其应该收集的信息的是()。

A.质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节B.该企业签订的重大协议和有关贸易合同C.能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化D.主要客户、主要供应商的信用情况

6.某物流公司根据所实施的战略制定了平衡计分卡。下列各项中,属于平衡计分卡优点的有()。

A.不但适用于业务部门,同样也适用于后勤支持部门B.可以通过平衡计分卡明确学习与创新的重要性C.有助于物流公司通过设定适当的指标来改善客户服务,以提高客户满意度D.有助于公司战略目标的制定

7.以下关于经营风险和财务风险描述中错误的有()。

A.任何企业都既有经营风险又有财务风险B.经营风险大小是由经营战略决定的C.低经营风险与低财务风险的搭配因找不到权益投资人而无法实现D.高经营风险与高财务风险的搭配因找不到权益投资人而无法实现

8.下列有关内部控制缺陷的认定程序与整改的说法中,正确的有()。

A.对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案,应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定B.如果出现不适合向经理层报告的情形,内部控制评价组应当直接向董事会 (审计委员会)、监事会报告C.重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性,但是应当引起董事会和管理层的重视D.对于一般缺陷,可以向企业管理层报告,并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告

9.下列属于蓝海战略内涵的有()。

A.规避竞争B.打破价值与成本互替定律C.根据差异化或成本领先进行战略选择D.争夺现有需求

10. 下列关于业务单位战略的相关表述中,正确的有( )。

A.业务单位战略关注的是特定市场、特定业务的竞争力B. 有的企业只有公司层次的战略,没有业务层次的战略C.在单一产品、单一渠道上竞争的企业,其业务单位战略就是公司层战略D.一个多元化经营的公司,需要为它参与竞争的每个产品市场,制定一个独立的业务单位战略

11. 下列各项中,能够增加购买者讨价还价能力的有( )。

A.与其供应商建立了长期、稳定的合作关系B.供应商提供的商品很容易被替代C.转换其他供应商购买的成本较低D.向其供应商购买的商品占了其供应商销售量很大的比例

12.下列选项中,不属于信息系统风险评估的详细评估模式的特点有()。

A.评估周期 短B.操作简单C.评估需要 投入的资 源少D.评估结果有可能有一定的时间滞后

13. 甲公司生产的高档家用刀具刃具多次出现退货、换货的问题,严重侵蚀了经营效益。为此,总经理召集有关职能部门负责人,对应提出的措施是:(1)针对基本活动中常见质量缺陷,培训员工识别和处理的方法;(2)将预防缺陷问题、 鉴定符合标准的活动,规定为各个岗位必须做的工作;(3)在高档生产车间,根据质量保证工作承担事项和符合质量要求产品数量,考评岗位绩效。而这些措施实施后确实有显著效果的原因有()。

A.符合了提高预防成本、减少内部和外部损失成本的原理B.遵循了有效评估机制应在结果和行为的计量上寻求平衡的要求C.把握了全面质量管理授权员工承担实现生产目标和质量控制责任的要点D.落实了针对不同的员工采取不同的办法激励的措施

14.下列选项中,属于智能代理的软件或硬件系统一般具有的基本特征的有()。

A.自主性B.社会性C.反应性D.被动性

三、简答题

1. 远望公司是一家RFID(无线射频识别)通信公司,拥有40多项RFID专利技术,以及5大系列60多种具有自主知识产权的RFID产品,包括阅读器、电子标签、天线及其衍生产品。公司在铁路、烟草、军事行业的RFID产品具有技术领先和市场先入优势,并为图书管理、资产追踪,物流及供应链、机动车辆、畜牧业、医药、门票门禁等多个领域提供了高性能的RFID产品方案。远望公司所主营的高新技术业务受到了政府的大力支持,在2010年,远望公司通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。

公司上市后,开始着手研究低成本的研发和管理模式。 同时,远望公司还着手开展海外市场,对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。但当远望公司管理层要求信息技术部提供评估需要的相关数据时,信息技术部告知有关信息系统的一些月度数据被人删除,无法提供。远望公司经调查发现,一名已被公司辞退的后勤部职员,在退职后未经允许进入系统删除了有关信息。为此远望公司进行了信息系统安全风险评估。

要求:

(1)简述业务处理系统的内涵以及运用业务处理系统带来的好处,并指出远望公司为实行低成本的研发和管理模式需要获得的基本信息(包含外部信息及内部信息)。

(2)简述信息系统安全风险评估常用的模式及其特点, 并指出远望公司为防止信息被删除应采取的一般控制措施。

2. BCX公司是我国主要彩管生产企业之一,主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管,1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化,彩电市场竞争日益白热化, 1998年全国彩管生产企业11家,彩管生产能力约5 000万只,实际产量3 490万只,约占全球产量2.4亿只的14.5%。电视机生产企业利润日益摊薄,电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强,彩管价格不断下降;同时,大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现,对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降,面对市场变化,需要调整企业战略。

初步判断企业组织与管理能力较强,有能力与同行竞争,通过后期的改制上市,企业负债率低,银行信誉好,具有较强的融资能力。当前在市场上公司的产品质量好,成本低, 产品能够适应进一步降价的压力,产品国产化率较高,受国际因素影响较小。BCX地处经济高度发达的沿海地区,交通运输便利,周围有多家国内著名的彩电生产企业,彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%。企业占据地利优势,可喜的是员工素质较高,企业机制比较灵活。专家的调查研究、 市场需求分析表明,彩管产业仍有较强的生命力,可能维持缓慢成长15年,还有市场空间和获利机会,目前看来彩管产业进入壁垒较高,其他企业难以进入。自从我国加入WTO后,BCX出口机会增加,在各个市场上,BCX都在等待低成本扩张的机会。

但是情况不能盲目地乐观,专家指出BCX自主开发和创新能力弱,大屏幕、纯平等技术来源不稳定,在技术上无法占领制高点。另外彩管产业投资大,设备专用性强,产业退出能力弱,企业为国有控股企业,与另外八家外资或台资企业相比,在技术、资金和管理上处于劣势。由于过去的出口机会少,企业缺乏国际市场渠道和营销经验,出口市场尚未启动, 而其他彩管生产企业都有产品出口且竞争对手大部分都是上下游一体化,同时生产彩管和整机,而BCX较难进入上下游产业。目前看来,产品品种单一,其他多元化产业未形成规模,抗风险能力弱。整体来看,大屏幕彩电、超平纯平CRT、 背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本,目前的产品将面临被替代威胁,彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压,讨价还价能力较弱,可能会引起利润下滑,未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响,同行的竞争十分激烈。

要求:运用SWOT分析法对该公司进行分析,并提出相关的战略选择。

3. 东林公司是一家民营高科技企业,专门研发、生产和销售户外LED屏幕。经过多年的发展,公司产品在本省占有率达到40%,控股子公司有8个,总经理由职业经理人担任。 公司的实际控制人张某深感内部控制制度的建立健全对公司可持续发展的重要性。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统,为贵重资产采取了双重保管制度(即必须两人同时出现才能取得某些资产)。公司有一套完备的员工业绩评价体系,并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。东林公司除建立以上制度外,在日常经营过程中还建立了如下制度:

(1)为了加强资金管理,公司规定单笔资金使用在20万元以下的,由财务总监审批;单笔资金使用在20万元以上的, 由总经理审批。

(2)出纳人员孙某负责根据资金收付凭证登记日记账, 会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。

(3)公司建立了完善的采购制度,采购需求方提出申请, 由相关权限部门或个人进行审批。对预算内的采购,严格按预算执行进度办理手续;对于超预算的采购申请,在办理请购手续后,报相关权限部门或个人审批。

要求:

(1)简述东林公司上述制度涉及的控制活动;

(2)结合《企业内部控制应用指引》,简要分析东林公司制度建设中存在的内部控制缺陷和相关的应对措施。

4.资料一:摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年的60%以上跌至2007年的12%。

十多年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域,有的10年还开创两个。 成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着显赫历史的企业,在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。

资料二:摩托罗拉没有考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大地位的希望。然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2 ~ 3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场, 2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。

资料三:手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下, 需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、 功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。 从手机零售卖场列出来的那些一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些经常更换手机的用户。

资料四:摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节。

另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定, 还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项 “不可能完成的任务”。

摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”

要求:

(1)简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因;

(2)简述企业文化的类型;

(3)简述横向分工组织结构的基本类型;

(4)摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点;

(5)简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型,并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动;

(6)简述组织的战略类型,并简要分析摩托罗拉的组织战略类型及其形成原因。

四、综合题

法国A公司是国际知名的电气跨国公司,十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强,A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备,从2005年开始在中国实施并购。

在中国并购是A公司发展的一个战略阶段,过去十年间,该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署,实现了35% 的增长速度,并取得了在中国市场上一定的主动权。

作为一个国际知名的大型公司,A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权,而中国主要负责生产,北美及欧洲负责销售。A公司在中国的并购思路为由西到东,创造中国最好的生产企业,并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略,并出台了一系列的西部大开发政策,给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策,A公司在享受到各种优惠的同时,赢得了良好的声誉, 为以后的并购创造了良好的信誉氛围。

并购活动中,除了品牌和专利权外,该公司的策略非常灵活,先答应并购对象提出的各种条件,然后再做部分方案调整,使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步,随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射,实现从西部到东部扩张。A公司并购的目标是成为中国第一大生产企业,在并购过程中,它并没有确定的投资额,也没有确定的并购企业数目,而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。

并购的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系:战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标,用新的目标代替原来目标,但仍服从于企业使命。按照企业使命,不断推进并购活动。只要企业使命未实现,并购活动就不会停。

此外,为了保障并购成功,A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的,都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成而E集团与美国通用电气交往渐近时,A公司就对E集团和通用电气都施以法律阻击。

至此,我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的,而是战略性的;不是单纯提高竞争力的手段,而是从自身生命发展周期来考虑的。同时,要想获得成功的并购,在实施并购之前,需要进行战略情报分析研究,而不限于市场信息分析,还要进行战略预见,而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。

要求:

(1)简述企业进入国外市场的主要模式,并简要分析A公司进入中国市场的模式;

(2)简述企业进入国外市场方式选择时应该考虑的因素;

(3)简述国际化经营的战略类型,并简要分析A公司采用的国际化经营的战略类型;

(4)简述区位优势理论的主要观点,并简要分析A公司选择进入中国市场的主要原因;

(5)简述发展战略的主要途径,并分析A公司的发展战略途径以及采用该种途径的原因;

(6)简要分析A公司能够成功实施这种发展战略途径需要把握的关键要素;

(7)简述制定与实施发展战略需关注的主要风险;

(8)列举至少三条有关发展战略制定中的内部控制要求与措施。

公司战略与风公司战略与风险管理模拟试题参考答案

一、单项选择题

1. C2. C3. A4. C5. A6. A7. D8. B 9. A10. B11. D12. D13. B14. D15. C16. B 17. D 18. A 19. B 20. C 21. A 22. D 23. A 24. D

二、多项选择题

1. ABD 2. ABC 3. ABC 4. ABCD 5. CD 6. ABC 7. AD8. ABCD9. AB10. ACD11. BCD12. ABC 13. ABC 14. ABC

三、简答题

1.(1)1业务处理系统的内涵:业务处理系统(TPS)是负责记录、处理并报告组织中重复性的日常活动,记录和更新企业业务数据的信息系统。TPS是为组织作业层服务的基本信息系统,它是信息系统在组织中早期的应用形式,也是最基本的信息系统形式,主要作用是运用信息技术手段加工和处理业务信息。

通过业务处理系统处理业务信息可带来如下好处:

1)有利于提高信息处理的准确度;

2)有助于提高信息处理速度;

3)节省人力,提高劳动生产率;

4)提高服务水平,能更好地满足客户对产品和服务的要求。

3第一,制定不同的计划,并评估计划中的成本与效益的数据(外部信息);

第二,远望公司现有主营业务的营运成本、收益等内部信息。

(2)1信息系统安全风险评估常用的模式有基线评估、 详细评估和组合评估。

1)基线评估。采用基线安全风险评估,企业根据自己的实际情况(所在行业、业务环境与性质等),对信息系统进行安全基线检查(拿现有的安全措施与安全基线规定的措施进行比较,找出其中的差距),得出基本的安全需求,通过选择并实施标准的安全措施来消减和控制风险。

这种评估模式需要的资源少,评估周期短,操作简单,是最经济有效的风险评估模式。但是,基线水平的高低确定困难。

2)详细评估。详细评估要求对信息系统中的所有资源都进行详细识别和评价,对可能引起风险的威胁和弱点水平进行评估,根据风险评估的结果来识别和选择安全措施。

这种评估途径集中体现了风险管理的思想,即识别资产的风险并将风险降低到可接受的水平,以此证明管理者所采用的安全控制措施是恰当的。但这种评估模式需要相当多的财力、物力、时间、精力和专业能力的投入,最后获得的结果有可能有一定的时间滞后。

3)组合评估。组合评估是上述两种模式的结合。它首先对所有信息系统进行一次较高级别的安全分析,并关注每一个实际分析对整个业务的价值以及它所面临的风险程度。然后对业务非常重要或面临严重风险的部分进行详细评估分析,对其他部分进行极限评估分析。这种评估模式注意了耗费与效率之间的平衡,还注意了高风险系统的安全防范。

2建议可实施的一般控制以防止上述数据被删掉的事件再次发生:

1)设定适当的权限范围,以配合个别的职务,以防止不相关的职员(如后勤部职员)能够获得或删掉重要的分析数据。

2)制定相关守则或政策,立即终止有关离职雇员对重要信息系统(如载有重要内部数据的系统)的所有访问权限。

2.(1)优势:企业组织与管理能力较强,有能力与同行竞争;通过改制上市,企业负债率低,银行信誉好,具有较强的融资能力;产品质量好,成本低,能够适应进一步降价的压力;产品国产化率较高,受国际因素影响较小;企业地处经济高度发达的沿海地区,交通运输便利,周围有多家国内著名的彩电生产企业,彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%,企业占据地利优势;员工素质较高,企业机制比较灵活。

(2)劣势:自主开发和创新能力弱,大屏幕、纯平等技术来源不稳定,在技术上无法占领制高点;企业为国有控股企业,与另外八家外资或台资企业相比,在技术、资金和管理上处于劣势;缺乏国际市场渠道和营销经验,出口市场尚未启动,而其他彩管生产企业都有产品出口;竞争对手大部分都是上下游一体化,同时生产彩管和整机,而BCX较难进入上下游产业;产品品种单一,其他多元化产业未形成规模,抗风险能力弱。

(3)机会:市场需求分析表明,彩管产业仍有较强的生命力,可能维持缓慢成长15年,还有市场空间和获利机会;彩管产业进入壁垒较高,其他企业难以进入;加入WTO后,出口机会增加;存在低成本扩张的机会。

(4)威胁:彩管价格不断下降;大屏幕彩电、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本,目前的产品将面临被替代威胁;彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压,讨价还价能力较弱,可能会引起利润下滑;未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响;存在同行的竞争威胁。

应采取的总体战略:

SO战略——增长型战略,利用优势和机会,保持现有的经营领域,并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种,加大技术研发,增加大屏幕产品,引进纯平产品生产线, 积极拓展国内和海外市场。缺点是没有考虑到威胁和劣势。

ST战略——多元化战略,利用优势避免威胁,保持现有的经营领域,不再在该经营领域进行扩张。利用自身融资能力,向其他领域进军,发展LCD、PDP等相关显示产品,实行多元化经营的原则。缺点是放弃了潜在的机会。

WO战略——扭转型战略,利用机会改进内部弱点,在保持、稳定、发展和提高现有经营领域的同时,开展多元化经营,增加CRT生产线,与电视生产企业联合,培养核心竞争能力。优点是利用了机会和优势,避免威胁,克服劣势。

WT战略——防御型战略,为了克服弱点、避免威胁,放弃现有的经营领域,全力以赴地转到高新技术领域。争取占领技术制高点。缺点是放弃了现有的、潜在的机会和自身优势。

3.(1)1财产保护控制。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统,为贵重资产采取了双重保管制度。

2绩效考评控制。公司有一套完备的员工业绩评价体系,并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。

3授权审批控制。公司规定单笔资金使用在20万元以下的,由财务总监审批。公司建立了完善的采购制度,先由采购需求方提出申请,后由相关权限部门或个人进行审批。

4预算控制。对预算内的采购,严格按预算执行进度办理手续;对于超预算的采购申请,在办理请购手续后,报相关权限部门或个人审批。

5会计系统控制。出纳人员孙某负责根据资金收付凭证登记日记账,会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。

6不相容职务分离控制。资金管理制度中使用人和审批人分离;采购制度中采购需求方和审批人分离;财务部出纳和会计分离。

(2)1单笔资金使用在20万元以上的,由总经理审批的规定存在内部控制缺陷。《企业内部控制应用指引》中强调, 企业在处理“三重一大”的问题上,即在重大决策、重大事项、 重要人事任免和大额资金使用上,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

东林公司由总经理一人负责审批大额资金使用情况存在内部控制缺陷,大额资金使用审批应该由集体做出决策, 互相监督和制衡。

2会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账的做法存在内部控制缺陷,违背了不相容职务相分离的原则。

公司总账应由主管会计负责登记,而明细账应由其他会计人员负责登记,双方可以互相复核和监督,进行账账核对, 减少错误和舞弊。

3在采购制度中,对于超预算的采购申请,在办理请购手续后才报相关权限部门或个人审批的做法存在内部控制缺陷。对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具备相应审批权限的部门或人员审批后,再行办理请购手续。

4.(1)产品开发战略的适宜情形有:

1企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

2企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

3企业所在产业正处于高速增长阶段;

4企业具有较强的研究和开发能力;

5主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

采用该战略的原因:

1充分利用企业对市场的了解;

2保持相对于竞争对手的领先地位;

3从现有产品组合的不足中寻求新的机会;

4使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

(2)企业文化类型分为四类,即:权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。

(3)从横向分工结构考察,企业组织结构有8种基本类型:创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、 M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构 (SBU)、矩阵制组织结构和H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。

(4)摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。

矩阵制组织结构的主要特点:

1优点:一是由于项目经理与项目的关系更紧密,因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来,从而激发其成功的动力;二是能更加有效地优先考虑关键项目,加强对产品和市场的关注,从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足;三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接,从而能够做出更有质量的决策;四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融;五是双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

2缺点:一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算),并在职能工作和项目工作之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构,非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠,并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。三是管理层可能难以接受混合型结构,并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感。四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。

(5)企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配,形成四种情形:以企业使命为基础;加强协调作用;根据文化的要求进行管理;重新制定战略。

摩托罗拉应该选择重新制定战略。在企业外部环境发生重大变化时,企业考虑到自身长远利益,必须实施不能迎合企业现有文化的重大变革,企业则必须进行文化管理,使企业文化也做出相应重大的变化。

为了处理这种重大的变革,企业需要从四个方面采取管理行动:一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化,企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构,将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上,促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为,形成一定的规范,保证新战略的顺利实施。

(6)组织的战略类型包括:防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反应型战略组织。

摩托罗拉的组织战略类型属于反应型战略组织。

反应型战略组织是指企业根据外部环境变化做出反应时,采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。

反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在其他三种战略都无法运用时,企业才可以考虑使用这种战略。

一个企业组织之所以成为反应型组织,主要有三个原因:

1决策层没有明确表达企业战略;

2管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构;

3只注重保持现有的战略与结构的关系,忽视了外部环境条件的变化。

四、综合题

(1)企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。

A公司进入中国市场的模式属于股权投资模式。

(2)跨国公司选择进入国外市场的方式是一项重要的战略决策。决定和影响公司对进入方式选择的各种因素,除了各种进入方式本身的特性和它们所共同具有的三个问题 ——控制、风险和灵活性外,还有两类因素:第一类是跨国公司内在因素;第二类是外部因素。

1公司内在因素对进入方式选择的影响:技术水平;产品年龄;产品在母公司战略中所处的地位;品牌与广告开支; 对外直接投资的固定成本;企业的国际经营经验。

2外部环境因素对进入方式选择的影响:母国与东道国社会文化的差异;东道国的管制;公司和东道国谈判地位的演变。

(3)企业国际化经营的战略基本上有四种类型,即:国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国化战略。全球化战略是向全世界推销标准化的产品和服务,并在较有利的国家集中进行生产经营活动,由此形成经验曲线和规模经济效益,以获得高额利润。A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权,而中国主要负责生产,北美及欧洲负责销售。

因此,A公司采用的国际化经营的战略类型属于全球化战略。

(4)区位优势理论的主要观点:区位理论认为,市场不完全性不仅存在于一国市场上,同样存在于国际市场上。国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异,即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在不同的差异。如果国外市场的这些差异为准备投资的一国企业带来了有利的条件,企业就会发生对外直接投资。A公司选择进入中国市场的主要原因是看重中国的以下区位优势:

1劳动力成本。中国劳动力成本相对于发达国家而言较低。

2市场购销因素。中国市场具有规模大、市场增长快、经济发展速度快以及产业竞争不激烈等优势。

3贸易壁垒。关税和非关税壁垒的存在,也会影响在直接投资与出口之间的选择。

4政府政策。一般的政治、社会和经济环境,会影响企业对风险的估计,并影响到他们选择建立子公司的地点。同样, 有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回,也会影响外国企业选择参与市场的方式。中国政府鼓励外商直接投资。

(5)发展战略一般可以采用三种途径,即:外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是横向收购,即被并购方与之处于同一产业。

其主要原因有:

1避开进入壁垒,迅速进入市场,争取市场机会,规避各种风险。

2获得协同效应。

3克服企业负外部性,减少竞争,增强企业对市场的控制力。

(6)在并购实践中,很多企业并没有达到预期的目的,甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功,应当把握以下几个方面:

1并购之前做充分的调查分析,选择正确的目标企业, 不做决策不当的并购。

A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益,合理估计并购后所带来的经济效益。

2并购后,进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中,文化的整合是最根本也是最困难的工作。

3在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担,而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。

(7)制定与实施发展战略需关注的主要风险:

1缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,进而丧失发展机遇和动力。

2发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业, 可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。

3发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费, 甚至危及企业的生存和持续发展。

(8)发展战略制定中的内部控制要求与措施:

1企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标,而不是靠拍脑袋,盲目制定发展战略。在制定目标过程中,应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

2战略规划应当根据企业的发展目标制定,明确发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

3企业应健全组织机构,在董事会下设立战略委员会, 或指定相关机构负责发展战略管理工作。同时,战略委员会的成员素质、工作规范要符合要求。

物业管理与品牌战略 篇9

(一) 战略管理体系

面对企业外部环境的不断变化, 企业管理者应站在战略管理的高度, 为企业的发展进行总体谋划。正规的战略管理系统过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成, 具体表现为五个步骤: (1) 确定使命、远景与核心价值, 明确组织未来的前进方向, 描绘组织所要从事的事业, 使整个组织有一种目标感。 (2) 战略的形成——SWOT分析。SWOT分析是战略管理的重要技术, 其分析有两个步骤:第一步是评估组织 (内部) 的优势和劣势以及环境 (外部) 的机会和威胁, 第二步是使用第一步的评估结果将公司置于SWOT网络或矩阵的四象限内。SWOT分析的每一个象限与多种不同的战略相联系, 不同的象限对应着不同的战略。此分析法有助于管理者建设性地思考公司的外部环境和内部优势与劣势。 (3) 制定组织战略。通过SWOT分析明确组织的外部机会与威胁、内部的优势与弱势后, 选择最佳、最合适的组织战略。 (4) 实施战略。战略实施是组织战略管理过程中采取行动的阶段, 通过战略目标分解设立年度目标、制定策略、配置资源、激励员工来保障制定的战略实施。 (5) 战略评价。由于组织内外环境因素处于不断的变化之中, 所有战略都必须不断的动态调整, 包括重新审视内外部环境、评价绩效、采取纠正措施。

(二) 平衡计分卡的业绩评价系统

战略管理面临的最大问题是精心制定的战略无法得到有效的实施。以战略为中心进行管理是当前企业管理的主要特征, 企业的一切工作和管理活动均应根据战略管理的要求进行调整, 业绩评价系统的设计和运行也应考虑战略需求, 并为企业战略的形成和实施提供服务。借助平衡计分卡可以实现企业战略到日常经营行为的转换。平衡计分卡的一个重要创新之处在于实现了战略目标的战术转换, 体现了短期目标与长期目标相结合、短期目标为长期目标服务的目的。这一创新体现在运用战略平衡计分卡指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的、可操作的、具体的目标和测评指标。

平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个视角, 每一个视角又包括目的、指标、指标值和实现指标措施四个环节。四个视角的指标并不是相互独立的, 而是一条因果关系链, 展示了业绩和业绩动因之间的关系。财务指标的动因是客户, 内部流程是客户的一级动因, 学习与成长是内部流程的一级动因。这种关系可以为战略管理提供信息保证。平衡计分卡与战略连接起来, 从四个视角全面考察一个组织。

(三) 平衡计分卡框架

战略要转化为当期目标, 可以从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面将战略目标展开, 并依次衍生出具体的衡量指标, 逐层落实到日常工作与绩效目标。为确保战略目标的实现, 要确定战略性关键成功因素和战略性关键绩效指标, 并根据关键成功因素和关键绩效指标制定战略措施。

(四) 平衡计分卡战略图

战略图是战略执行工具, 为组织提供了一个可视化的框架——组织创造价值的方式。组织创造价值的能力主要取决于财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面, 战略图就是围绕这四个方面构建的, 确保组织在这四个方面的目标相互一致。战略图实际上是一张细化平衡计分卡, 将愿景 (战略) 与平衡计分卡联系起来。

二、P医院应用平衡计分卡实施医院战略管理

(一) 背景资料

P医院处于快速发展期, 2006年新领导班子上任后, 意识到对职工管理必须强化、细化和量化, 因此制定了不少制度、规范和标准, 但执行力很低。目前职工近半数以上 (包括中层) 对医院的使命、愿景和发展战略不清楚, 甚至有些职工不理解个人工作与医院战略之间的关系。2009年年底医院将搬迁, 如何管好一所大型现代化综合型医院, 仅用传统的财务绩效来衡量医院绩效的办法是行不通的, 必须运用战略管理的方法, 更新办医理念、创新办院体制、革新组织结构、合理进行资源配置、完善管理制度、提高经营效率、营造医院文化及主动推销服务, 以适应竞争激烈的医疗市场, 提升医院的竞争力, 促进医院可持续的发展。

(二) P医院战略的形成

第一步, 确定使命:通过医疗服务质量全面提升、持续改进以及加强制度建设, 为更多群众和患者提供优质安全、价格合理的医疗卫生服务, 促进百姓的健康幸福和社会经济发展。

第二步, 确定愿景:在未来3——5年将建设成“一流技术、一流服务、一流管理、一流设备、一流环境”领先于江北地区的基本现代化的二级甲等综合性医院, 其在社会形象、医疗服务和经济实力方面将有卓越表现, 真正达到“让患者顺心, 让职工安心, 让政府放心”。

第三步, SWOT分析。优势分析。 (1) 政策支持:市委、市政府高度重视卫生医疗单位建设, 区委、区政府在政策上积极支持。 (2) “硬件”建设:市政府、区政府投资3.8亿元易地新建一所基本现代化医院。 (3) 医院文化底蕴深厚。 (4) 医院医疗设备不断更新, 螺旋CT、DR、全自动生化仪、彩色B超在全区医疗单位都是最先进的。 (5) 地理和区域优势。医院担负全区109平方公里52万人口的医疗教学、科研任务, 并为毗邻县近40万人口提供医疗服务。 (6) 人才结构和梯队建设正趋于合理, 高级人才引进力度不断加大。

劣势分析。 (1) 整体学历水平较低:医护人员学历水平以中专和大专为主, 本科学历医师只占医师队伍的25%。 (2) 人才梯队不合理:中青年技术骨干人员比例失调, 职称结构不合理, 正高、副高、中级、初级各级医师比例是“两头少、中间多”, 正高级人员缺乏, 后备力量匮乏, 缺乏有影响力的学科带头人和青中年专家队伍。 (3) 专科建设滞后:医院未形成比较强的特色专科, 专科建设滞后, 严重束缚着医院的发展。 (4) 竞争意识薄弱, 医院缺乏活力与动力。 (5) 缺乏“以病人为中心”的服务理念。 (6) 科室基础管理薄弱。科室管理者缺乏现代管理理念, 过分依赖传统化管理模式——“人情化”管理, 医疗核心制度执行不到位。

机遇分析。 (1) 市政府的跨江发展战略实施。 (2) 政府高度重视P医院的发展, 政府投资3.8亿元, 易地新建一所开放床位540张, 具有三级医院规模以医、教、研为一体的综合性医院。 (3) 当地群众对该院信任度较高。 (4) 当地群众对医疗服务需求不断扩大。

威胁分析。政府财政投入不足, 搬迁至新医院后, 固定运营成本将大大增加。 (1) 同行竞争。浦口区医疗市场竞争激烈。 (2) 群众对医院服务的要求非常高。 (3) 医院对病人的吸引力还不足。

第四步, 医院发展战略的制定及绘制医院战略图。通过SWOT分析后, 制定医院发展战略。医院发展战略是“收入增长战略”, 具体可描述为“以优质的服务、特色的专业技术为广大患者服务, 创造良好的社会效益, 实现收入增长”。见图1。

第五步, 创建P医院平衡计分卡。见表1。

三、P医院实施战略管理的几点思考

(一) 改变医院领导经营观念

第一, 领导要彻底改变盲目追求“粗放式的增长”模型的观念, 专注于经营能力的提高, 要用战略的眼光管理医院, 通过战略分析和战略制定了解自身的优势和劣势, 对本市医疗市场进行系统分析, 确立自身的发展方向, 明确自身的市场定位。第二, 医院必须分析医疗市场变化, 加强专科建设。加强专科实力和规模建设, 强化自身的专业实力, 力求卓越经营。加强专科建设有利于提高临床医生专业技术水平, 有利于医疗人才培养, 有利于扩大宣传, 增加市场占有率。今后几年应以“小专科, 大综合”的思路建设医院专科。

(二) 加强医院经营管理能力

第一, 医院必须制定详细的营销策略, 利用现代营销手段, 建立专科品牌, 通过多种媒体宣传专科品牌。第二, 加快建立科学的成本核算体系, 不断完善医院信息系统, 为成本核算提供强有力保证。第三, 重视人才。医院要始终重视人才的价值, 为他们提供能发挥才能的平台, 建立公开透明的医院内部机制。只有这样才能真正吸引人才、留住人才。第四, 注重创建服务品牌。医院要注重自身服务品牌创建, 真正从每一个细微的环节为病人提供优质、便捷、安全、文明和高效的医疗服务, 使医院的品牌形象深入人心。

参考文献

物业管理与品牌战略 篇10

根据观察, 目前, 全国普通高等学校面临的突出问题可能是:如何在办出特色的基础之上, 实现高水平的目标。因此, 在当下认真思考并回顾大学建设的发展历程, 从战略管理的角度研究大学发展就成为一个急迫的问题。本文仅从我国高等教育建设发展的视角, 以一个行业特色型大学的战略规划和实施为案例进行剖析, 以期对我国高等学校的建设有所启示。

一、C大学的战略规划管理的背景

(一) 高等学校的发展更加趋于理性化

20世纪末21世纪初, 我国高等教育建设经历了一个突变的时期。人们对这段历史的发展也经历了从非理性, 甚至盲从到逐渐理性的发展历程。1998年高等教育的扩招成为高等教育快速前行的重要航标。高等学校招生规模的扩张, 为高等教育发展进入新的发展时期奠定了基础。从2003年开始, 我国高等教育建设进入到一个新的发展阶段:大众化阶段。对于大众化阶段的高等学校如何建设, 无论是教育主管部门, 还是高等学校自身都经历了一个“摸着石头过河”的探索阶段。

首先, 政府对于高等教育建设和发展的认识逐渐趋于理性。1993年《中国教育改革和发展纲要》提出建设“211工程”的目标, 时隔5年, 1998年, 恰逢北京大学100周年校庆, 科教兴国战略得以实施, 国家开始建设“985工程”, 计划连续3年拿出中央财政收入的1%作为建设“世界一流大学”的资金, 重点支持部分高校创建世界一流大学和高水平大学。这反映了国家对提高高等教育水平的目的和决心。2000年前后, 高等教育管理体制的调整为高等学校的发展提供了一个新的机遇, 众多高等学校在政府政策的指导下, 合并了一些学校, 学科更加齐全, 综合实力更加雄厚。但是, 带来的问题是:引起了一些误导, 似乎大而全, 才是好学校。因此, 在接下来的几年中, “综合性”、“研究型”、“世界一流大学”成为国内很多高校追求的目标。但是, 我们仍是一个发展中国家, 经济基础还不雄厚, 资源极其有限, 还不足以全面支撑庞大的高等教育系统。因而, 并不是所有的大学都适合以“世界一流大学”为目标, 各大学也不应都追求同样的目标。况且每所大学都有自己的创建背景, 有自己的历史传统, 有自己的发展基础, 因此, 各高校的发展需要根据自己的条件, 发展成为“有特色”的大学。2009年召开的第19次直属高等学校咨询会议正式把“有特色、高水平”作为大会的主题口号, 向社会发出了一个信息:高等教育强国需要高水平的大学, 而高水平的大学是有特色的大学。这里, 其实就是告诉社会, 一流大学建设是一个需要漫长实践的过程, 中国高等教育的发展必须符合中国的国情, 也必须适应国际高等教育发展的规律。一流体现在高水平上, 任何大学都可以在自己的层次上创造自己的一流业绩。

其次, 高等学校对于大学如何建设的认识也趋向理性和清晰。俗话说:不想当将军的士兵不是好士兵。同样, 不想当一名一流大学校长的管理者也不是优秀的管理者。但是, 现实是:高等教育是一项昂贵的事业, 没有充足的资源, 要办好不是一件容易的事情。大学都希望自己的学校能够不断发展壮大, 做大做强, 成为综合性的一流大学, 愿望是良好的。但资源是有限的, 大学的战略发展需要突出战略重点, 将有限的资源运用到学校发展的关键领域, “有选择地追求卓越”才是大学发展的有效策略。经过30年的改革开放, 国际交流和合作使更多的大学管理者, 特别是教育主管部门和高等学校的领导者逐步认识到:高等学校要实现跨越式发展战略管理成为关键环节。正如有的学者指出:我国高等教育经过大众化的快速发展, 正在从高等教育大国向高等教育强国迈进, 大学的战略管理成为当代高等教育发展的重要手段和工具。[1]在国际上, 已有一些大学成功地实施了这个策略。

例如, 耶鲁大学在1998年制订了耶鲁大学的十年发展规划, 通过深入分析学校的使命与价值, 并系统评价学校的优势与不足, 确立了战略选择的两个基本原则, 即有选择地追求卓越和依托强势学科带动交叉学科发展的规划原则。尽管耶鲁大学是美国最富有的大学之一, 但仍缺乏足够的资源来支撑所有学科的发展, 必须有选择地追求卓越。通过强势学科的带动发展交叉学科, 不仅可以培育新的学科增长点, 而且能够快速提升新兴学科、交叉学科的水平。

同样, 密西根大学在学校发展战略规划的制定中, 亦追求“有选择性的卓越”。据柯尔曼校长介绍, 即使是像密西根大学这样的世界一流大学, 也不可能在所有领域都保持领先, 唯一可行的就是大多数学科保持在世界先进水平, 而在一些关键领域, 努力争取世界领先。根据这一原则, 几年前, 密西根大学根据自身的情况, 在经过充分论证的基础上, 确定了生命科学和能源领域为未来学校发展的重点。

(二) C大学的基本现状

C大学是教育部直属的国家“211工程”重点建设大学。C大学在2004年之前归属国家广电总局管理, 以培养广播电视人才为主要任务, 建校50多年来, 学校培养了大批广播电视领域高层次人才, 为党和国家的传媒事业以及经济社会的发展作出了重要贡献, 被誉为“中国广播电视人才摇篮”、“信息传播领域的知名学府”。由于带有鲜明的行业特色, 这也自然形成了学校在传媒发展领域的优势和特色。

在学科建设方面, C大学形成了以新闻传播、广播影视艺术、信息科学与技术为龙头, 文学、工学、管理学、法学、经济学、理学等多学科协调发展, 相互交叉渗透的学科体系。目前, 学校设有14个学院, 拥有新闻学、广播电视艺术学2个国家重点学科, 1个国家重点培育学科, 4个北京市重点学科, 4个博士后科研流动站, 24个博士点, 48个硕士点, 3个专业硕士类别, 78个本科专业。

二、C大学战略规划的制定

战略管理是指组织为了长期的生存和发展, 在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上, 确定和选择组织战略目标, 并针对目标的落实和实现进行谋划, 进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施, 以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。它包含三个环节:战略规划、战略实施、战略评价[2]。战略管理以科学理性的战略规划为基础, 同时有一套确保战略规划贯彻实施的具体政策和措施, 还有一套自我监测和评价的体系, 以对规划的实施进行监控包括必要的调整。

(一) 通过SWOT分析, 确定C大学为传播领域培养骨干人才的特色

制定战略规划的第一步是进行S W OT分析, 即调查学校的内外部环境, 分析学校所处的优势 (strength) 、劣势 (weakness) 、机遇 (opportunity) 、风险 (threat) 。[3]

第一, 现代传媒的迅速发展为C大学带来的机遇和挑战。

现代传媒在技术上和内容上都快速发展, 正在深刻地影响着现代人的生活方式。同时大众传媒将从卖方市场进入买方市场, 传媒业竞争日趋激烈, 为准确的服务对象提供优质的媒介内容, 将是未来传媒业的竞争重点。依托大众传媒发展文化产业, 是未来产业结构调整的方向之一, 国家要扶持和鼓励有条件的高校整合相关学科资源, 集中开展文化事业、文化产业重大理论和现实问题研究, 为先进文化建设服务。到“十一五”末, 文化创意产业将成为首都经济的支柱产业。

第二, 高等教育发展带来的机遇与挑战。

我国进入了高等教育大众化阶段, 面临着工作重心的转移, 即由外延扩展为主转向以内涵发展为主。围绕内涵发展, 高等学校要明确自身定位, 办出特色;要在教学质量、科研质量和社会服务质量上苦练内功;要改革与现代大学不相适应的管理模式和运行机制, 建立符合现代大学组织特点和功能的先进制度。

传媒类高等教育的格局正在发生重大变化。当前众多国内外知名院校涉足传媒高等教育领域, 竞争版图悄然变化, 目前C大学“一枝独秀”的领先地位已经受到动摇。以新闻学为例, 1994年以前, 全国新闻学类专业点共有66个;到2005年专业点已达661个, 硕士点约80个、博士点11个。

C大学必须适应高等教育由外延扩展向内涵发展的战略转型, 紧紧抓住“211工程”二期建设和“质量工程”的契机, 围绕内涵发展的关键因素和核心内容, 提升办学质量、学术水平和综合实力。因此, C大学在国家传媒事业发展中肩负着重要的历史使命, 必须站在国内外高等教育变革和传媒业、文化产业发展的前沿, 未雨绸缪, 潜心规划学校的发展。

第三, C大学的优势。

我国传播业高速发展的外部环境, 对人才、科研、智力服务产生了巨大需求空间, 为C大学提供了广阔的发展舞台。传播业作为新世纪的朝阳产业是社会生产力发展至今天的必然结果, 并成为渗透在社会各个行业最为活跃的生产要素。C大学一直坚持为传播领域培养骨干人才, 这已凝练成为学校最主要的办学特色。

C大学多年来面向传媒业开放办学, 与传媒业界特别是广播电视业界保持鱼水相依的紧密联系。C大学划归教育部直属以后, 仍由教育部和国家广电总局实施两期共建, 国家广电总局、国家新闻出版总署、新华社、人民日报社作为学校董事会的领导为C大学工作提供了多方面支持。C大学的各个部门、师资与管理队伍都与传媒业界保持密切往来, 保持了教学与实践相结合、科研与业界运行相结合、人才培养与社会需求相结合的优良传统。

C大学基本建立了以信息传播为特色的组织和学科架构。C大学多年来在没有国内外经验可借鉴的情况下, 根据传媒业发展需要, 首创了一批专业, 打造了一批具有鲜明特色的优势学科, 形成了以优势、特色学科专业为骨干, 围绕传媒领域, 文、理、工、法、管理、经济多学科发展的格局。

C大学五十余年的发展, 形成了社会公认的品牌效应, 在国内外的知名度和美誉度不断提升。五十年校庆, 学校更名为C大学, 标志着从“广播影视教育”扩展到“传媒教育”, 实现了从行业性专业学院向传媒领域多学科大学的重大转变, 更是国家对该校五十年励精图治、贡献社会的高度认可。新的品牌将会吸纳更加丰富的优质教育资源, 为学校发展注入新的动力。

第四, 学校的劣势。

C大学历史基础薄弱与现实快速发展形成办学上的局促和紧张。历史上, C大学是单科行业性院校, 在特定历史时期为我国广播电视事业的发展提供了人才保障和智力支持, 但是却不足以支撑现代传媒业对人才培养和科学研究的需求。C大学已初步建立起适应未来传媒业发展的学科专业体系, 但是内涵的充实提高任重道远。

C大学教育教学改革和人才培养模式创新的力度不够;国内外知名学者、高水平中青年学术带头人较少, 教师队伍的整体素质有待提高;处于国内领先水平的学科较少, 学术力量较为分散, 存在部门本位主义现象, 学科专业结构需要进一步调整和理顺;科研整体实力有待加强, 有重大影响的标志性成果不多;学风、教风和校风方面的某些问题比较突出。

C大学校内管理体制和运行机制改革需要进一步深化;依法治校、民主管理、教授治学等方面的制度建设需要进一步推进;财务、资产、后勤、产业等方面的管理需要加强, 资源紧张与资源浪费现象并存;社会服务能力较弱, 经费来源渠道较窄, 办学条件不足与规模扩大的矛盾还较突出。

(二) 调研分析, 确定了“世界知名高水平传媒大学”的发展定位

随后, C大学进行了调研分析, 调研主要针对分校内和校外两个方面。

首先是分析了C大学在国内外的多个大型排行榜中的排名, 分别从国内排名、国际排名、学科排名对C大学的发展水平和地位进行了客观的分析, 正确认识学校的现实位置和未来发展定位。通过大学排名榜, 明确C大学与世界一流大学的差距, 与国内综合性大学的差距, 同时也发现了C大学在学科发展方面的优势。

同时在校内对多个部门进行了走访:文科科研处、科技处、学科办、财务处、教务处、国际交流与合作处、研究生院、人事处, 就学校发展目标定位和规划草案基础数据, 广泛征集了各单位的建议。

通过综合分析, 确定了学校“世界知名高水平传媒大学”发展定位。这一定位既反映了学校的“传媒”特色, 也确定了学校发展目标是“世界知名高水平”。定位突出了学校的特色, 体现了学校“有选择地追求卓越”的指导思想, 在传媒领域做到“世界知名高水平”。

同时根据学校的发展定位, 又确立了C大学“十一五”期间的基本定位是:办学类型定位:教学研究型大学;人才培养目标定位:培养具有强烈社会责任感和国际视野, 基础扎实、实践能力和创新能力强的传媒领域精英人才;学科结构定位:以新闻传播学、艺术学、信息与通信工程为重点, 文、工、管、经、法、理、教等多学科协调发展;人才培养层次定位:突出本科教育的主体地位, 稳步发展研究生教育;服务面向定位:立足广播影视行业, 为传媒、文化及相关事业和产业服务, 为国家及地方经济社会发展服务。

(三) 制定规划, 确定发展重点和具体措施

根据确定的学校发展目标和基础定位, 制定了学校的“十一五”规划, 将学校的发展重点确定在提高人才培养质量、优化学科布局结构、提升整体教师水平、构建现代大学制度。同时确定C大学的具体发展目标以及具体措施。

随后, 围绕发展规划初稿召开了6个不同范围的座谈会, 包括职能部门负责人座谈会、学院院长座谈会、教代会代表座谈会、离任老领导和博士生导师座谈会、中青年骨干教师座谈会、硕士生和博士生座谈会、本科生座谈会。在汇总各方面意见和建议的基础上, 经过修改与完善, 完成《C大学“十一五”发展规划》。

三、C大学战略规划的实施与监控

高校发展战略规划为学校未来发展绘制了蓝图, 而“战略实施是战略管理的主体”。[4]在实施过程中, 战略规划的监控是极其重要的一步。C大学的战略规划的监控主要有三种形式:任务分解、年度发展报告和中期检查。

(一) 任务分解, 将规划任务落实到具体的部门和领导

C大学的“十一五”发展规划确定了学校各项事业发展的具体目标, 指明了全校努力的方向。为了落实各项发展任务, 确保各项目标的按时完成, C大学将规划中具体的目标和措施进行了分解。每一项任务都有明确的负责人, 具体的组织实施的单位和协助完成的部门。

通过任务分解, 使得发展规划的目标和措施都有人负责、有单位实施;也使各单位和部门明确了自己在“十一五”发展规划中承担的任务, 将本单位的日常工作与学校的发展规划相关联, 为发展规划目标的实现做出自己的贡献。

(二) 年度发展报告

在C大学“十一五”发展规划通过的第二年, 学校发展战略研究中心就以年度发展报告的形式, 对发展规划的实施情况进行监控。

编写和发布年度发展报告, 是学校进行战略管理, 对战略规划实施过程进行检查总结、监控评价的手段之一。本着“记载大事、反映变化、分析问题、展望未来”的宗旨, 学校年度发展报告力图使学校领导、中层干部和广大师生对学校的发展规划进程有一个清晰的认识和科学的判断, 从而找准下一步工作的着力点, 推进学校战略规划的进一步落实。

《年度发展报告 (2007) 》立足于我国宏观高等教育背景和学校发展大局, 从背景、现状、问题等多个角度, 以概况评述、政策解读、横向比较、数据点评等方式, 客观描述和评价该校在2007年的整体发展状况, 并对学校未来改革和发展提出了建设性的意见和建议。

《年度发展报告 (2007) 》分为三部分。第一部分为2007年中国高等教育的发展状况和C大学的大事和政策文本概要分析。第二部分则从办学条件、师资队伍、教学、科研、社会服务、国际交流与合作等多个方面对学校在2007年的发展状况进行了适当的、定量的系统描述, 对取得的成绩和存在的问题进行分析。同时, 为了更好地审视学校的发展水平, 选择了部分兄弟院校进行了横向比较, 在比较中找出学校发展的优势和不足。第三部分立足于对高等教育宏观发展背景和学校发展环境的分析, 展望未来趋势。

《年度发展报告 (2007) 》涵盖了学校工作的各个方面, 对“十一五”规划第二年的工作做了为全方位、立体式的检查和回顾, 及时反映在规划执行过程中出现的问题, 为学校相关部门和人员提供权威、全面的咨讯、评述, 反映学校发展动态及潜在问题, 分析未来方向。该报告对学校改革与发展的前沿问题进行了深入探讨, 亦对成果和不足及未来改革趋势做了总结和分析, 并结合学校改革与发展的需要, 有针对性地提出了措施建议。

(三) 中期检查

在战略管理过程中, 规划执行情况需要进行检查, 及时掌握发展规划的实施和执行情况, 确保发展规划事业发展目标的实现。在“十一五”规划执行的第四年, C大学对发展规划进行了中期检查。

在中期检查过程中, 首先要求学校各单位和部门根据《C大学“十一五”发展规划》任务分解, 自查本单位的执行情况, 对照规划的重要指标、重要任务, 分析完成情况, 并就规划任务实施中的面临的困难、问题及原因作出分析, 提出下面两年落实规划的对策与建议。

依据各单位的自查报告, 学校对各部门的工作进行检查, 听取各单位的意见和建议, 最终形成《C大学“十一五”发展规划中期检查报告》。

实施“十一五”发展规划后, C大学在事业规模、教学工作、科研工作、学科建设、教师队伍和国际交流等方面, 围绕着既定目标, 重点抓住落实, 各项指标的完成进度良好, 有些指标提前甚至超额完成。但还有一些层次较高的发展目标还需加大力度, 力争在预定时间内完成:如教学工作、教师队伍建设、科研工作、学科建设。

中期检查分析了各部门工作中存在的困难和问题, 总结了规划实施中的经验和不足, 提出了下一步实施过程中应注意的问题。

通过中期检查, C大学切实地掌握了“十一五”规划的目标完成情况, 并总结了规划前半期实施中的经验和不足, 促进规划后半期的顺利实施, 确保规划目标的实现。

四、C大学战略规划与实施对中国大学建设的启示

(一) 大学有选择追求卓越和重视品牌建设的过程实际上是大学管理者成熟的表现

在C大学战略规划的制订过程中, 学校领导者的自觉意识非常突出和重要。因为资源是有限的, 大学自身的优势, 尤其作为一所行业特色型大学, 与其它综合性大学相比显得比较单薄, 一是历史积淀没有综合性大学深厚, 一般来说, 综合性大学有很多具有百年的历史, 而C大学建校仅50多年。二是学科的优势相对比较单一, 综合性大学学科门类齐全, 学科发育比较成熟, 而C大学的学科主要集中在1~2个学科领域。因此, 朝综合方向发展, 不是没有可能, 而是经济条件和人力储备不足, 无法在短时间内实现其发展目标。所以, 在发展过程中, 如何保持传统优势仍然是一个不容忽视的问题。也就是说, 我们不可能得到全能冠军, 但是在单项方面拿到冠军, 保持领先地位, 仍然需要做出抉择和判断, 特别是要付出相当大的努力。这里, 一方面需要领导者平和的心态、清醒的认识, 另一方面需要打破社会盲目的从众心理和急功近利的功绩观念。

(二) 大学建设趋于理性和科学发展需要高等教育研究机构发挥“智库”的作用

C大学在战略的制订和实施过程中, C大学的高等教育研究机构发挥了重要的作用。无论是前期的调研、论证、分析, 还是后期的规划的检查都体现了高等教育研究机构的专业化作用, 如:大量的基层访谈、中外大学排名的数据分析、年度报告的质量控制和反馈, 这些事情, 从表面上是一个研究性工作, 但实际上是一个科学谋划的过程, 与我们过去习惯性的决策程序相比, 多了科学的理性成分, 少了拍脑袋的随意成分。

(三) 大学发展涉及的因素繁多, 但是前瞻性的顶层设计和忠实的执行是大学取得实质性进展的关键环节

大学是一个特殊的生态系统, 由于其承载使命的崇高, 任务完成的艰巨, 她所涉及到的因素可谓方方面面, 但是, 要实现大学的发展, 没有一个具有超越现实而又符合实际的战略设计, 大学的发展就没有方向感和风向标;同时, 只有美丽而诱人的蓝图, 而没有切实、不折不扣的执行, 一切理想和蓝图, 也只能是梦幻中的奇影罢了。有一些战略学者认为, 在我们的现实生活, 存在着非常不好的现象, 那就是:唱功比做功好。因此, 高等教育事业的发展, 尤其是高等学校的健康发展需要我们社会各方面, 特别是高等学校自身参与者的共同努力。

参考文献

[1]张婕, 王保华.高校战略管理研究述评与思考[J].辽宁教育研究, 2007, (10) :26.

[2]刘向兵, 李立国.对高校实施战略管理的思考[A].中国高教学会高教管理分会秘书处.2005中国高等教育管理现实与理想:科学发展观专辑[C].北京:中国传媒大学出版社, 2005:200.

[3]许涛.问题解决型战略与世界一流大学创建[A].刘献君.中国院校研究案例[C].武汉:华中科技大学出版社, 2009:206.

浅析我国企业品牌建设与管理 篇11

关键词：品牌建设品牌管理定位

0引言

随着市场经济的日益成熟，世界经济已经跨入“品牌经济时代”，品牌已经成为这个时代企业间竞争的主要因素，成为企业发展的决定性力量。企业要想在产品丰富、充足的市场中取得长期持续性发展，就必须重视品牌的力量。美国广告研究专家莱利莱特有一句名言：拥有市场比拥有产品更重要，拥有市场的唯一办法是拥有占市场主导地位的品牌。目前企业的品牌意识日益增强，越来越多的企业加大了对品牌这笔无形资产的投入。可以说，品牌的建设和管理已经成为企业经营发展中的核心发展战略。

1品牌与品牌特征

1．1品牌的含义传统的观点认为，品牌就是牌子、商号、商标，而著名市场营销专家菲利普·科特勒博士的权威解释是：”品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别”。

1．2品牌的特征品牌具有延展性。在21世纪的今天，品牌作用已经突破商业领域，进八到社会生活的方方面面。在社会生活的其他领域，我们也可以看到品牌的魅力和身影。在文化领域，一个普通的中专或大学是无法与清华、北大等名校相媲美的。在医药领域，老百姓在求医问药时往往会根据以往的经验和认识来选择实力强、服务优质的对象。品牌具有综合性。品牌的建立往往是通过对于产品外在和内在的共同塑造建立的。它包括企业的Cl系统、商标、广告宣传等等。一件商品呈现在消费者面前时，不仅仅是具有使用价值的产品，还会给消费者视觉、味觉、触觉等方面的感受。人们在接受一个商品品牌时，同时还会接纳它所传递给他(她)的情感、理念等等。品牌具有系统性。品牌不仅仅是一个商标或者是一件商品的LOGO，它还包括品牌名称、品牌定位、品牌质量、品牌延伸以及品牌营销等等，是一个复杂、科学的系统。企业在进行品牌经营与管理时也要注意到品牌的系统性特征，只有这样才能够在品牌竞争中游刃有余，运筹帷幄。

2品牌对企业发展的重要意义

品牌是消费者识别商品的分辨器。品牌的图案、文字等与竞争对手的区别，代表本企业的特点。通过品牌人们可以认知产品，并依据品牌选择购买。同时，互不相同的品牌各自代表着不同形式、不同质量、不同服务的产品，可为消费者或用户购买、使用提供借鉴。

品牌是企业的无形资产，这种价值我们并不能像物质资产那样用实物的形式表述，但它能使企业的无形资产迅速增大，并且可以作为商品在市场上进行交易。企业也可以利用品牌资本运营的能力，通过一定的形式如特许经营、合同管理等进行企业的扩张。

3我国企业品牌建设与品牌管理方面存在的问题

与国外的强势品牌相比，本土企业的品牌管理还处在初级阶段，还存在以下问题：

3．1缺乏品牌的精准定位。一个品牌若没有清晰准确、具有差异化的核心价值定位，等于放弃了忠诚的客户。上海鼎慧品牌咨询有限公司对我国食品、润滑油等行业120个知名品牌进行调研，结果发现，90％的企业都缺乏完整的品牌识别，而80％的企业没有明晰的品牌核心价值。品牌的核心价值是树立鲜明的品牌形象和建立独特的品牌个性的基础。但是，国内品牌的通病是缺乏对品牌核心价值的准确定位，导致品牌核心价值不清晰、缺乏个性，品牌气质趋于雷同。

3．2缺乏品牌管理战略规划。当前仍有大量企业认为搞品牌战略规划、营销战略规划是空洞的、长远的、无效的，不如抓好当前的产品研发、销售来的实在。有的企业一提起品牌化战略就想起要聘请世界著名咨询公司花费少则数百万多则上千万资金来做一套规划方案，但这些方案由于大都因“水土不服”而难以成功。由于缺乏战略性的品牌规划与管理，许多企业在品牌管理上表现盲目，出现了许多误区。

3．3缺乏品牌战略管理组织。我国绝大多数企业都没有建立起公司内部专门的品牌组织，一些公司的品牌决策活动仍然全部由公司总经理及公司的高层领导承担，只有那些较低层次的、战术性的活动才由下属承担。尽管有少数企业模仿国外跨国公司品牌经理制的形式建立内部品牌组织，但由于一些品牌经理仅有职责而没有与之相应的权限，导致品牌经理制在实际运作中并未产生应有的效果。

3．4缺乏品牌战略管理人才。各大企业普遍缺少品牌战略管理的专业人才，有些大型企业内部尽管有许多做广告策划、销售、市场的专业人才，但大多不具备深入的品牌战略管理理论知识与战略规划和管理的实践经验，更缺少与世界性战略品牌管理咨询公司的联系与合作。

3．5缺乏品牌定期检查制度和危机处理机制。由于市场是不断变化的，企业需要建立品牌的定期检查制度，密切关注这些变化对品牌造成的影响，以获取对自身品牌的精确认识并针对可能出现的问题及时作出调整。国内企业大多缺乏这种品牌定期检查制度和危机处理机制，一旦出现危机，往往反映失当，使品牌形象受损。国内一些知名品牌，如三株、巨人等，都是由于抗风险能力弱，在应对突如其来的危机时处理不当而失败。

因此，我国企业必须尽快更新观念，强化品牌意识，大力加强品牌塑造的基础工作，尤其是注重品牌组织管理体系的建设和品牌管理专业人才的培养与引进，充分借鉴国外大公司在品牌管理方面的成功经验，并结合自身实际，大力加强品牌管理的创新。

4从不同角度进行品牌的建设和管理

4．1从品牌的发展过程进行品牌的建立和管理品牌的建立和管理是一个漫长的过程，根据品牌的发展过程，企业要搞好自己的品牌，需要把握好三个方面：品牌定位、品牌延伸和品牌监控。定位是指在消费者的心目中保留一个什么样独特的位置，当消费者在选择产品时，容易识别。当企业的品牌资源积累到一定程度而又存在较好的市场机会时，就要考虑选择品牌延伸策略以开发新的市场。品牌名称有了，并对品牌进行了恰当的定位，那么通过品牌监控可以了解品牌在市场上的表现，以此调整和丰富品牌识别，使品牌个性更清晰。从而实现品牌能够健康顺利发展，达到预期目标。

企业专利管理与战略制定 篇12

这种状况与国外相比, 差距是十分明显的。发达国家企业在技术创新中都十分重视专利工作, 部分企业年均专利申请量在千件以上。以日本松下公司为例, 2008年申请专利1000余件, 平均每天为4.3件, 其中仅在日本境外申请的专利量高达几百件。这些专利为保护技术创新成果、获取经济利益、保持竞争优势起到举足轻重的作用。而我国许多企业技术创新不利的一个直接原因, 就是知识产权创新、管理、保护、应用的意识薄弱。与此相反, 在实施专利战略的技术创新活动中, 企业不仅要重视专利工作, 更要从经营战略角度出发, 制订与之相适应的专利战略。所谓专利战略, 是指企业运用专利手段, 寻求市场竞争优势的战略。企业专利战略的主体自然是企业, 对象是专利技术及预备申请专利的技术;专利战略的目标是以市场为中心, 寻求经济利益最大化。企业专利战略具有长期性、全局性和层次性三个基本特征。以下结合笔者实际管理工作来谈企业专利战略的制定及管理研究。

1. 企业专利战略的定义及其目标

企业专利战略, 是企业结合自身研究开发、经营与管理的实际情况, 通过对专利信息及其有关信息的收集和研究, 获取相关的技术发展信息、市场竞争信息、法律信息等, 预测相关技术、经济发展趋势, 以赢得知识产权竞争乃至整个市场竞争主动权, 谋取更大市场份额和经济利益为目的, 在专利方面采取相应对策的总体性谋划。

企业专利战略研究的目标:通过企业专利战略方案的制订和实施, 提高企业主动运用专利战略的能力, 强化具有自主知识产权的技术创新活动, 以具有专利保护的核心技术或产品增强市场竞争能力, 获得市场竞争的有利地位, 最大限度获取市场份额和由此产生的经济利益。

2. 企业专利战略的作用

专利战略是市场经济条件下促进企业技术创新的一种基本动力机制, 是自主知识产权产品和技术创新的重要体现。专利战略的作用主要表现在几个方面: (1) 扩大和保护技术创新成果, 激励人们从事技术创新的积极性。 (2) 有利于维护市场的公平有序竞争, 有利于企业在激烈的市场竞争中求得生存及发展。 (3) 培养创造意识, 实现企业技术创新;利用现代化手段建立信息网络, 提供重要的市场信息、技术信息等。 (4) 避免重复研究开发, 节省企业战略资源, 有效防止企业专利、商标、著作权、商业秘密等无形资产的流失。

在当前激励竞争的条件下开展企业技术创新工作, 必须充分运用专利战略这一激励机制。

3. 企业专利战略的主要类型

企业专利战略主要分为进攻型战略和防御性战略两类。

(1) 企业专利进攻型战略。

(1) 基础性专利战略。是指基于对未来发展方向的预测, 为保持自己在行业中拥有领先的技术、产品竞争优势, 将自己的基础性、先导性的核心技术或主体技术、基础研究成果作为开拓性专利来保护, 并控制该技术领域发展的战略。对于企业整体竞争实力的增强而言, 这具有巨大的应用价值和经济利益。例如, 世界上第一件电灯专利、第一件电话专利、第一件电视专利、第一件飞机专利等。在科研活动中取得的基础性、首创性发明创造, 都应当申请专利, 依法进行专利保护;不仅可以申请本国专利, 也可以向外国提出专利申请, 从而扩大保护范围。

(2) 专利包围战略。是指企业对每一项创新方案都申请一项专利, 在基本专利的周围设置大量原理基本相同而不同权利要求范围的专利并及时申请专利的战略。拥有基本专利的一方, 通过实施专利包围战略形成专利网, 并且经过技术开发不断升级, 可最大限度地保护核心技术以维护自己的垄断地位, 迫使对手放弃竞争或进行许可谈判, 既可以抵御竞争对手的进攻, 又可以获取更多的专利许可使用费。此外, 围绕他人的基本专利, 及时开发相应的应用技术并申请专利, 乘竞争对手基本专利周围尚未设置专利网之前, 先申请外围专利包围基本专利, 变被动为主动, 突破基本专利的垄断。这是美国、日本企业经常使用的招术。如美国CREE、日本日亚化学公司于20世纪90年代发明了LED发光二极管的加工工艺及其生产方法, 尽管其基本专利于2010年到期, 但大量的外围专利在那之后仍在有效期内, 使得基本专利可以继续得到有效保护。

(3) 专利再创新战略。企业在引进输出方的专利后, 对专利进行研究、消化、吸收和创新, 再将创新后的技术以专利的形式卖给原输出方, 这就是专利出售战略与专利网战略相结合的形式。引进方既可以改进和提高原有创新技术, 又能摆脱专利输出方的控制, 对企业具有重要的意义。

(4) 专利诉讼战略。就是充分运用专利制度保护功能的体现作为一种进攻型的专利战略。专利诉讼战略指的是利用法律富赋予的专利保护权限, 收集竞争对手专利侵权的可靠证据, 向竞争对手提出侵权警告或向司法机关提起诉讼, 迫使对方停止侵权, 支付侵权赔偿费, 以达到维护自身合法权益, 有力打击竞争对手, 确保自己的市场竞争优势的目的。企业积极运用专利诉讼战略, 不仅可以有效遏制与制约竞争对手, 维护自身形象, 而且还可以从专利侵权赔偿中获得一定的经济补偿。

(5) 专利实施战略, 包括专利转让战略、专利引进战略、专利与商标相结合战略、专利与标准相结合战略、专利技术和产品相结合战略等。

专利转让战略是指企业通过从发明人或其他企业购买专利权, 或企业研究开发出的专利技术、产品除自己实施、生产外, 通过有偿转让专利的所有权或使用权以获取经济利益的战略。专利“收买”战略的运用须具有相当的经济实力, 而我国大多数企业由于经济实力不强, 难以适用;而被“收买”的专利权人或企业, 可以与其签订专利实施许可合同收取高额使用费, 即以专利为武器, 控制和占领市场。

专利引进战略的最大特点是简便、快捷, 可以免去研究、开发的经费, 也不存在研究、开发的风险。企业获得专利权大部分是采取专利申请的形式而不是通过引进所有权, 而一些资金雄厚但研发能力不足又亟待进入市场的企业, 可采取直接引进专利的方式。然而, 单纯地全盘引进会限制自主技术创新与进步, 因此, 创新型的专利引进战略应是中国企业的首选, 即在引进专利技术的基础上消化、吸收、改进、革新, 开发出性能更优、更具市场竞争力的产品和技术的战略, 是企业自主技术创新战略在引进专利技术领域中的延伸。据美国科学基金会调查, 1970-1986年, 美国售给日本的专利从4%升至19%, 1980年以来, 日本输入美国的高技术产品则增长了266%;1965-1985年, 日本对美国在知识密集型产品方面的贸易顺差从1.43亿美元猛增至130亿美元, 达90倍之多。

专利与商标相结合战略目的是扩大本企业产品销售量, 并提高商标知名度;反之, 允许其他企业实施自己的专利, 以换取对方的商标使用权。专利与商标是知识产权领域保护技术和产品的两种法律手段, 作用是不同的。专利保护的是新产品以及新产品的制造方法, 涉及产品的生产、制造方法, 产品的用途或产品外观设计;商标保护的是产品的“信誉”和质量。企业在实施专利战略或商标战略时, 如能成功结合两者, 将取得更好的效果。尤其在权利方是知名企业时, 对于提高企业商标知名度, 扩大企业影响力非常有用。

专利与标准相结合战略能够使企业的新技术得到迅速地推广和发展, 达到领先市场的目的。依据国际标准化组织 (ISO) 的规定, 标准是指为在一定的范围内获得最佳秩序, 对活动和其结果规定共同的和重复使用的规则、指导原则或特性文件。而专利权是发明人或其权利受让人对其发明创造在一定期限内依法享有的独占实施权, 是知识产权的一种。核心专利是技术创新的精华, 核心专利进入标准能够保证标准的先进性, 而标准采用这些先进技术, 将加快先进技术的传播速度, 促进技术的跨越式进步。标准已经成为各国企业专利技术追求的最高形式, 技术标准和专利的结合也是不可回避的趋势。

专利技术和产品相结合战略是指专利权人在许可他人使用本企业专利时, 要求他人必须同时购买自己的专利产品, 借以扩大产品销售量, 提高企业竞争地位。企业向准备输出技术和产品的国家先行申请专利, 旨在使技术和产品在输出国获得充分的专利保护, 达到垄断市场的目的, 这对基本专利拥有方来说是很有利的。

(2) 企业防御型专利战略。

(1) 无效对方专利权战略。其实质是利用竞争对手专利的漏洞、缺陷, 运用无效程序, 使对方所取得的专利不能成立或者无效的战略。请求宣告无效的理由如公开不充分、权利要求未以说明书为依据、修改超出原申请公开的范围等。这种战略既可作为企业主动进攻的手段, 也可以在企业遇到专利纠纷时作为防御策略。

(2) 文献公开战略。可以将发明内容在报刊上公开发表, 以阻止他人获得专利权。公开技术创新成果不适宜于申请专利和技术秘密的情况, 更多是作为一种战略手段, 即通过公开成果使竞争对手的专利申请丧失新颖性, 阻止他人获得专利权。但应注意, 所说的公开并非是关键内容, 而只要达到阻止竞争对手的目的就够了。由于技术公开意味着不受任何法律保护, 可以自由利用, 如企业认为自己的技术、产品没有必要取得专利权, 同时又不能让其他竞争对手取得这一技术的专利权后反制于已, 通常运用这一战略。这也是发达国家的企业常用的战略, 如美国专利与商标局公报中有一“防卫性公告”专栏, 日本有“公开技报”, 英国有“研究公开”。

(3) 交叉许可战略。是企业间以专利技术作为标的进行对等交换, 求得“双赢”的战略, 适用于双方专利比较接近, 但专利权归属又错综复杂或互相依存, 可能产生恶性竞争或相互指控专利侵权造成两败俱伤的情况。一个企业不可能开发某个领域所有的技术, 也不可能保证所有开发的技术都能获得专利权。如果本企业拥有自主开发的优秀专利, 而竞争对手的专利对本企业的生产经营构成妨碍时, 就可实施交叉许可战略。这是当前世界各国企业公司使用最频繁的专利战略之一, 可有效避免侵权纠纷发生。

(4) 利用失效专利战略。专利权的保护期一旦届满, 即进入公有领域, 成为公共财富, 任何人自由利用都不会涉及专利侵权问题。利用失效专利战略就是从失效专利中有针对性地选择相关技术进行研究、开发、生产的一种战略, 这对于科研经费不足的企业, 不失为一种简捷、经济的战略。

(5) 绕过障碍专利战略。在专利申请策略中, 如果企业竞争对手的专利权十分牢固, 并且将对本企业构成制约, 可绕过已有专利的权利要求、主张先用权、在不受专利地域保护范围内使用他人的专利技术等。

(6) 主动和解战略。如确属侵犯他人专利权, 在权衡利弊后, 如认为即使向对方支付一笔使用费或交叉许可自己的专利权仍有利可图, 便可主动求和。和解主要有两种方式, 一种是庭外和解, 另一种是在法官主持下和解。庭外和解可签和解协议, 或补签实施许可合同;在法院开庭调解达成协议的, 法院将制作民事调解书。主动和解战略和交叉许可战略一般同时作用, 相互依存, 使双方企业取得双赢目的。

(7) 先用权证明战略。根据我国专利法第六十二条的规定, 在专利侵权纠纷中, 被控侵权人有证据证明其实施的技术或者设计属于现有技术或者现有设计的, 不构成侵犯专利权。也就是说, 如果被告能够证明在原告专利申请日前已做好实施准备, 甚至已在制造该产品或使用该方法, 并且仅仅在原有范围内制造或使用, 则可以不受追究, 还可以在原有范围内继续制造或者使用, 无需承担任何法律责任。这也是作为专利侵权诉讼的被告在上述几种战略不能奏效时使用的一种战略。

4. 制定企业专利战略的基本方法

市场竞争形式是不断变化的, 作为服务与市场竞争的知识产权战略也要因时因地而变化。知识产权战略的制定、实施特别强调时限和外部环境, 企业应针对不同阶段的市场竞争形式制定和调整知识产权战略。

在制定专利战略的过程中, 专利信息利用是核心, 全面、准确、深入的专利分析是知识产权战略工作成功与否的基础。专利战略内容重点包括:本领域的专利技术的态势分析;专利技术的地理区域分布及各区域技术构成;专利技术的热点、难点、空白点、发展趋势;本领域的主要技术拥有者的技术侧重点、现状及发展历程等。以此分析结果为基础, 针对企业的实际情况, 开展有目的、有计划的专利工作。

知识产权战略的工作要点可以把“一套制度、一个平台、一张地图、一个方案”作为基础内容。

(1) 一套制度。

即为知识产权管理规划、设置构架, 草拟制定完善的公司知识产权管理制度文本及其执行表单。

(1) 组建企业专利战略课题组时要注意人员的职能构成和智力结构。专利战略是企业总体经营战略的重要组成部分, 涉及经营、技术、法律、管理等多方面, 要求组成人员:一是具有决策资格的企业领导;二是能够进行文献检索, 提供定性定量数据, 分析专利权利要求影响范围的专利事务专家;三是能够判断已有专利技术对本企业产品、技术开发影响的工程技术专家;四是能对专利产品的市场占有现状及前景走向做出判断的销售专家。

(2) 资金和资料准备。要保证研究经费的落实, 同时要收集足够的专利和非专利技术情报资料和市场情报资料, 并注意情报的时效性。

(2) 一个平台。

即可实现专利检索、竞争对手专利监控、专利技术监控预警、专利技术领域情报收集、专利技术分析、专利法律状态查询、公司专利事务管理的信息化工作平台。

通过检索国内外相关专利文献和主要非专利文献, 特别是主要竞争对手的资料, 对其法律状态、应用前景、有效期限、相关技术发展现状与发展趋势等数据分析、研究, 画出统计比较分析曲线;通过专利情报分析, 搞清与本企业主导产品和技术有关的问题:专利的数量及分布、专利的先进性、保护的区域、法律状况。在此基础上进行专利技术分析和预测, 对竞争各方势力范围的划分、竞争对手的专利战略意图、剩余市场、技术的空白领域等得出定性和定量的结论。

(3) 一张地图。

即制作专利分析报告 (专利地图) , 阐述企业所处的技术领域的技术构成、技术发展趋势、技术线路的演变、技术热点与空白点。此外还要分析市场发展趋势、市场占有强度、市场预测、发展方向及新兴市场领域, 以保持垄断地位为战略目标, 进而形成自己的核心技术和专利防御体系, 避免盲目研发和侵权风险。

专利战略制定的基本方法有专家问答法 (德尔菲法) 、市场跟踪法和数理统计法等。可采用混合运用原则, 且不同的方法有不同的研究对象:专家问答法的研究对象是专家的答案;市场跟踪法研究的对象是跟踪对象的答案;数理统计法的研究对象是专利文献。

(4) 一个方案。

根据企业自身的实际情况, 合理组合专利技术开发的策略、专利申请的决策和专利权运用的手段, 就成为适应本企业专利战略目标的战略方案。不同的组合会产生不同方案, 从使用的完整性、预测的科学性、方案的可行性和可调性等方面对各种方案进行评价、论证, 最终确认企业专利战略方案。

5. 结语

专利战略是在市场经济条件下以法律的形式保证创新者获得高额经济回报的一种策略, 制订、实施企业专利战略的终极目标就是占据市场竞争优势。已实施专利战略数百年的发达国家的实践表明, 正是这种科学的运行机制, 减轻了技术创新过程中的风险和负担, 减少了低水平的重复研究和开发, 促使企业乃至国家实现了创新过程中资源合理、有效配置, 有力地促进了创新成果的转化, 保证了技术创新投资者的经济回报。企业专利管理和战略制定是否成功的关键指标, 是企业通过专利战略的研究与实施获得的技术垄断优势, 发挥专利战略的激励作用, 推动技术创新能力的进一步提高, 从而实现经济利益的最大化。

参考文献

[1]冯晓青.企业知识产权战略[M].第三版.北京:知识产权出版社, 2008:4.

[2]王可达.现代企业实施专利战略的对策探讨[J].探求, 2008 (1) :53-58.

[3]国家知识产权局办公室政策研究处.优秀专利调查研究报告集5[M].第一版.北京:知识产权出版社, 2008.

[4]国家知识产权局.国家知识产权战略纲要[EB/OL].2008-06-05.http://www.sipo.gov.cn/sipo2008/yw/2008/200806/t20080610_406106.html.