企业的战略管理与思考

企业的战略管理与思考（精选12篇）

企业的战略管理与思考 篇1

引言

随着国际化竞争形势的日趋激烈, 绿色、低碳能源技术的应用以及世界油气生产和消费格局的深刻变化, 油田企业需要扬长避短、趋利避害, 以高瞻远瞩的战略眼光和战略思想主动变革、加快转型, 改变过去长期以产量为纲, 价值增值淡薄的观念, 积极借鉴国际大石油公司应对低油价时代采取的新举措, 优化调整生产经营策略, 挖掘培育新的增长点和驱动力, 打造可持续的增长格局。

新常态带来新挑战, 新常态孕育新机遇。财务工作需要改变过去的工作思路, 介入企业的战略管理和生产经营管理全过程, 要更加注重价值管理, 加快向价值创造转型, 努力开创建设世界一流财务新局面。

战略管理会计将企业战略管理思想融入到管理会计中, 是会计理论与实践的有机结合。本文试以管理会计与企业战略管理相结合的视角, 探讨战略管理会计在油田企业的应用。

一、战略管理会计的内涵及特点

(一) 战略管理会计的内涵

战略管理会计是由英国学者Simmonds在1981年提出来的, 他将战略管理会计定义为:“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据以发展和监督企业战略”。我国著名管理会计学家余绪缨教授认为:战略管理会计的形成与发展旨在消除传统管理会计强调服务于企业内部管理却忽视企业外部环境的缺陷。从战略的高度, 提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息, 并对本企业的内部信息进行战略审视, 帮助企业决策层知己知彼地进行战略的制定和实施, 保持并不断创造竞争优势, 以促进企业长足、健康发展。

战略管理会计是为了适应社会经济环境的变化而对传统会计理论的丰富和发展, 不是对传统管理会计的否定和取代, 其内容主要涉及到战略目标制定、

战略管理会计信息系统的开发、战略投资决策、战略成本管理、战略业绩评价五个层面。它立足于企业的长远目标, 是为“企业战略管理服务”的会计, 从战略高度, 围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”, 进行高屋建瓴式的战略思考, 体现了现代管理会计新的发展方向。

(二) 战略管理会计的特征

战略管理会计的提出, 对传统管理会计产生了巨大冲击, 它拥有传统管理会计所不具备的一些特征:

1、关注企业的内外部环境, 战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境, 通过了解内外部环境, 洞悉自身所处的形势, 在合适的时机做出最明智的决策。

2、注重分析研究本企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”, 及时向企业管理者提供多样化信息, 以取得长期战略竞争优势为核心目标。

3、强调价值链分析法, 既强调企业内部价值链分析, 也强调企业外部价值链分析和同业竞争优势价值链分析。

4、不仅重视对财务信息的分析, 更重视对与战略相关的非财务信息的分析研究。

5、以实现企业长期价值最大化为最高目标, 重视长期可持续的发展, 从企业内外部整体分析到评价各项战略活动, 力争通过对企业各个方面资源的有效利用, 达到企业价值最大化目标的实现。

6、以企业战略为导向, 以战略目标为预算编制起点, 通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序, 统领企业各项工作, 保证战略目标得以实现的管理方法。

7、注重企业整体性, 提倡团队精神。

(三) 战略管理会计的优势

和传统管理会计相比, 战略管理会计的优势主要表现在:

1、从管理会计研究对象的范围上看, 传统管理会计是内向型的财务信息系统, 而战略管理会计是外向型的综合信息系统。

2、从管理会计的主体及目标上看, 传统管理会计注重本企业短期利益的最大化, 而战略管理会计注重企业的长远目标及整体利益的最大化。

3、从管理会计的研究对象上看, 传统管理会计研究的是单一的财务信息, 而战略管理会计研究的则是与战略管理相关的多样化信息。

4、从管理会计应用的方法来看, 传统管理会计的方法是非常有限的, 仅限于对财务指标的计算, 而战略管理会计则是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究, 其应用方法是多元化的。

二、战略管理会计在油田企业的应用

(一) 将战略管理思想融入到财务工作中

余绪缨教授认为, 当今世界的商战, 可以视为一种不流血的战争。他强调:打造优势资源形成整体优势;重视“以智用兵、以谋制敌”;重视多样化信息的作用。清人陈谵然在文集《迁都建藩议》中有这样一段话:“不谋万世者, 不足谋一时;不谋全局者, 不足谋一域”。意思是看问题必须眼光长远, 不能为长远利益考虑的, 必然不能够作出短期的计划, 看问题也必须全面, 不能从全局出发想问题, 那么在小的方面也不会有所成就。

随着现代科学技术的迅速发展, 全球性竞争日益激烈, 复杂多变的环境既给企业财务管理创造了有利机会, 也产生了很多不利的威胁。现代企业不仅需要科学精细的日常管理, 更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想, 提高企业对环境变化的适应能力和应变能力。财务管理要从“职能管理”向“战略管理”转变, 通过对财务战略的选择, 实施和控制, 更好地指引企业的生产经营和资本运营, 为企业在激烈的市场竞争中将劣势转化为优势、将威胁转化为机会提供科学的依据, 从而创造和保持本企业的竞争优势, 使企业得到长远发展。

(二) 战略管理会计在油田企业应用的探讨

1、以战略管理为导向, 以全面预算管理为手段, 构建“事前算赢”的预算管理体系

战略管理与全面预算管理是一种互动的关系, 企业战略决定全面预算, 全面预算又支持和修正企业战略, 两者对立统一, 相互促进。在立足于自身战略规划及所处的发展周期和市场环境下, 油田企业战略要选择以收益为导向的预算管理模式, 在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。通过全面预算管理, 将战略目标分解成短期的目标, 使宏观战略向微观的运营计划转变, 将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块, 实现战略目标与经营目标落地。同时, 通过预算监控发现企业未能预知的机遇和挑战, 帮助企业动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力。

油田企业的增长模式已经由投资驱动向利润驱动转变, 在战略上以追求效益最大化为目标, 要关注影响效益的全过程, 从销售、供应、生产等多个环节寻找效益漏失点, 努力构建“事前算赢”的预算管理体系, 把经济效益有没有, 好不好作为衡量每一项工作的重要标尺, 建立投资项目排队优选平台, 开展区块投入产出分析, 给每口井都贴上效益的标签, 让运营的每一个项目都能盈利, 使管理的每一个环节都能创造价值。

2、以战略价值链分析为工具, 明确自身发展的优劣势, 提升油田企业核心竞争力

战略价值链分析是一种战略性成本分析工具, 是战略成本管理的重要内容, 融战略管理、成本管理和价值管理于一体, 包括行业价值链分析和企业内部价值链分析。油田企业不是孤立存在的个体, 它处在一个价值系统中。这个价值系统包括勘探、钻井、集输销售以及同行业竞争对手等价值链作业环节。油田企业虽然处于油气开采环节, 但参与竞争要依靠其油气生产的综合成本, 包括生产前的勘探、开发成本和生产后的炼化、销售成本, 这一有序流程称为产品的成本生命周期。由于其特殊的技术工程性, 勘探、钻井等价值环节由相应的工程技术服务公司完成, 技术上的联系、经济上的交易, 使得这些作业环节消耗的资源, 发生的成本, 创造的中间价值, 又都沿价值链转移到最终油气产品中。因此, 油田企业核心竞争力不仅表现在某个价值环节上, 更重要的是在其各个价值环节整合上产生的系统优势。

从生命周期成本来看, 包含上游成本、中游成本和下游成本, 长期以来, 油田企业大多按地域分割, 与上、下游之间的联系较差, 但是, 我们不能只关注中游成本, 而忽视上游和下游成本。随着资源枯竭, 老油田相继进入后期开发阶段, 竞争力也随之减弱, 因此, 油田企业应该着眼未来长远发展, 延长产业链, 建立跨企业联盟, 整合资源, 缩短产业链条上各环节间的距离, 通过对油田企业开展行业价值链分析, 达到降低成本的目的。

3、运用价值评估方法, 科学评价油藏区块效益, 建立以区块效益为导向的经营管理模式

在我国, 油田企业将证实已开发储量作为最重要的资产之一, 仅对在勘探、发现证实已开发储量过程中发生的实际支出进行确认和计量, 但是油气储量却没有被作为企业的资产进行资产化管理, 没有在资产负债表中对其进行确认和计量。埋层浅、易开采、市场价值大的油气储量, 所需勘探成本较低, 而埋层深、难开采、市场价值小的油气储量, 其勘探成本反而较高。这种历史成本计量模式没有真正反映已开发储量未来所带来的现金流量信息, 与储量本身的价值存在巨大差异。

为了更好地进行区块剩余生产寿命周期内的效益评价, 可以运用价值评估方法, 在重点考虑油价、资本加权成本及经营前景预测基础之上, 考虑未来各年区块经营效益的现值之和, 将剩余生产寿命周期内的各年经营效益折现到效益评价年份进行汇总。区块剩余生产寿命周期内的经营效益现值总和越大, 说明未来区块带来的效益越大, 相反, 越小说明区块剩余生产寿命周期内产生的效益有限。

建立以追求区块效益为导向的经营管理模式, 摸清有效区块和无效区块。根据不同的区块, 实行不同的战略规划, 对于有效区块, 加大资源投入, 对于无效区块, 要落实油藏剩余油分布情况, 利用侧钻技术, 挖掘低效、无效井潜力, 提高零散区块的储量动用。在战略实施中, 强化投资、成本计划项目的可行性论证与效益评价, 关注投资回报率和成本费用利润率。

4、分析战略成本动因, 找寻成本控制薄弱环节, 加强油田成本管控能力

战略成本动因是指从战略上对企业成本产生影响的驱动因素, 站在整体、长远、宏观、战略的高度来分析企业成本的发生, 分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素, 一般包括石油行业发展形势、油气开采地理环境、油藏自然条件、油气开发阶段、国际化经营与纵向一体化等。这些因素的形成通常需要较长的时间, 而且一经确定往往很难变动, 对企业成本的影响将是持久和深远的。如:油气开采的地理环境、油藏自然条件会影响到油田开发的难易程度。执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的成本动因, 即影响企业成本结构和成本性态的驱动因素。一般包括资产管理、价值环节整合、投资方式抉择、全面预算管理等。执行性成本动因有助于企业战略执行和控制, 降低作业成本, 提高效率。

5、以“事前算赢”为导向, 实施单井效益开发和科学弹性配产, 促进油田生产向成本效益型转变

随着油田勘探开发的不断深入, 老油田陆续进入开发中后期, 注采矛盾突出, 自然递减大, 资源接替不足等矛盾日益突出, 可持续发展压力凸显。油田企业必须遵循油藏开发规律, 以区块为管理对象, 以经济效益最大化为目标, 开展油藏开发、成本预算优化、过程控制、核算管理、经营分析、评价考核等一系列管理活动, 实现产量、工作量、成本和效益的高度统一。

以“一井一策、一藏一策、一块一策”为指导, 建立单井效益开发评价标准、油井扶躺评价标准, 优化结构, 弹性安排产量运行。通过优化部署, 调整产量结构, 根据单井效益产量评价标准进行效益配产筛选, 实施年度效益配产和月度弹性配产。通过效益开发和弹性产量运行, 平衡好产量与效益的关系, 平衡好当前效益和长远发展的关系, 实现油田企业由产量任务型向成本效益型转变。

6、以价值链管理为手段, 建立全价值链成本管理模式, 加强油田企业战略成本管理

作业活动是价值链中价值创造的细胞, 价值链的形成过程也是企业作业开展的过程, 按照“产品成本—作业成本—动因成本”的思路建立三层次作业成本核算体系, 通过企业的纵向价值链、横向价值链、内部价值链进行分析, 寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节。对油田企业内部的作业进行分解, 然后剔除不增值作业, 改善低增值作业, 继而通过作业优化实现价值链的重构, 必然会起到降本增效的效果。

通过将价值链手段与成本管理职能渗透融合, 从战略制定、预算编制、核算分析和成本考核多方面改进和强化成本控制, 从而不断推进油田企业成本管理的科学化、精细化和规范化, 这既是提升油田企业价值创造能力的重要途径, 又是适应国际化竞争形势的客观需要。

全价值链成本管理思想是对价值链成本管理基本思想在管理目标、管理主体、管理对象和管理职能等方面的进一步延伸和发展, 它不仅关注成本的降低, 更加注重成本背后的经济关系, 这种关系不仅体现在公司价值的提升上, 还包括在企业战略管理、经营风险控制及隐性成本管理等方面。将全价值链成本管理思想应用于油田企业, 可以统筹兼顾油田与上、下游节点企业之间的长远目标和利益诉求, 有利于实现整个价值链联盟体的价值提升, 拓展企业降本增效的空间。

7、以EVA为价值管理的核心, 以平衡计分卡为手段, 提升油田企业的核心竞争力

随着国际化竞争形势的日趋激烈以及国资委将EVA纳入考核指标, 油田企业必须在关注成本的同时更加注重价值创造。经济增加值是企业经过调整后的税后净利润减去全部占用资本成本后的净收入, 是衡量企业一段时期经营业绩与创造价值的指标。作为一种集衡量、管理、激励和文化体系于一身的先进管理理念, EVA在油田企业的推广和实施, 有助于修正企业成本管理的目标, 使得价值创造成为油田企业成本控制活动的基本导向;同时, 也有利于引导油田企业进行科学的资本决策, 提高投资的效率, 从源头上有效降本增效。

平衡计分卡从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面 (维度) 对公司进行全面的测评, 将企业每个战略业务单元的使命和战略转换为一套业绩指标体系, 该体系定义了长期的战略目标以及实现目标的机制。平衡记分卡在理论上是革命性的, 因为它改变了企业管理的价值取向。它认为, 企业应致力于追求未来的核心竞争能力。

经济增加值与平衡计分卡是企业同一考核系统中的两个密切相关的强有力工具。可以互取优势, 整合使用EVA与平衡计分卡, 尝试建立以基于EVA的价值管理系统为核心, 以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段, 从而全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。

8、通过对标管理, 从差距中求解前进方向, 全面提升油田企业财务管理水平

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆, 从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断, 学习先进经验来改善自身不足, 从而赶超标杆企业, 不断追求优秀业绩的良性循环过程。其主要目的是找出差距, 寻找不断改进的途径。

中国石化建设世界一流财务的基本方向, 应该向世界一流石油公司的财务管理看齐, 通过与世界一流企业对标, 中国石化与世界一流企业及世界一流财务相比存在一定差距:基础管理有较大提升空间, 管理层管控能力薄弱、投资并购风险体系不健全, 资源整合和有效管理力度不够, 经营风险相对较大;财务绩效不够显著, 财务参与支持决策和价值创造的力度不足, 高端财会人才短缺, 集团管控和全球化理财能力不高;管理信息化程度不高, 尚未形成全集团统一、高效的管理信息系统, 未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用。

通过对标管理, 在差距中找寻财务工作的前进方向, 完善财务功能, 提升财务能力, 加快财务转型, 实现管理一流, 为油田企业实现科学发展、和谐发展、持续发展提供一流的决策服务和价值引领, 对于中国石化有着重大的现实意义。

(三) 战略管理会计在油田企业应用的保障措施

1、培育适应战略管理的理性思维观念

战略管理会计要求企业管理者的观念必须由内向型向外向型转变, 及时了解并充分利用外部相关信息, 积极地适应和驾驭外部环境, 以求在竞争中取得主动权。同时企业管理者还必须树立战略观念、整体理念、以人为本的观念、相对竞争优势观念、外向型观念和可持续发展的观念、不断改进的观念等。彻底摒弃过去那种在目标上只追求短期利润而忽略长期价值, 在发展上只顾眼前而不顾长远, 在管理上重物轻人, 在业绩评价上只注重结果而不注重过程的非理性行为。

2、对油藏经营管理区建立以效益为中心的考核政策

随着油公司改革的推进, 必将推动采油厂业务流程再造。油藏经营管理区承担了产量、成本和利润目标, 成为油田产量、成本、效益的实际操作者, 是油田的利润中心。要给予油藏经营管理区一定的产量、成本自主选择权, 配套随油价波动的产量配置政策和成本投入政策, 实现增加有效投入和经济上产;对影响利润的所有环节进行全口径管控, 深入挖掘价值链中每个环节增值的潜力, 提升油藏经营管理区价值创造的能力。

3、建立能提供各种决策信息的战略信息库

为充分利用淘汰和及时提供战略性信息, 企业有必要建立战略信息库, 培养自己战略管理会计人材, 收集、整理各个方面的信息, 包括本企业和竞争对手的各类资料、行业分析报告、政府政策、国际市场行情、重要的新闻报道及其他一切有价值的信息。战略管理会计则运用一定的方法, 对信息进行加工, 分析和处理, 定期编制战略管理会计分析报告, 及时提供给决策者, 为企业决策提供信息支持。

4、培养运用战略管理会计的高素质人才

从财务会计向管理会计转型, 对于财务人员而言, 这不是一道向左还是向右的选择题, 而是前进还是后退的淘汰赛。一名优秀的管理会计需要具有全局视角、战略高度和预算定位三种素养, 需要精通财务分析、成本核算, 能分析公司盈利能力、评估投入产出, 最终要做到引领公司不断寻求目标客户、目标产品、创建及优化商业模式、盈利模式, 并带动公司盈利以及战略目标的实现。因而, 现代企业中的会计人员必须用越来越多的精力投入到学习和培训中去, 不断提升自身素质, 完善自身的知识结构和技能, 从而发挥其在企业经营管理中的战略作用。同时, 管理会计人员在参与企业战略管理中要牢固树立市场观念、创新观念、综合观念, 瞄准企业的战略发展方向, 全方位、多角度深入研究。

三、结束语

随着国家经济进入换挡减速、改革创新的新常态, 集团公司进入深化改革、转型发展的新常态, 财务工作也进入了更加注重价值管理、加快向价值创造转型的新常态。应用战略管理会计为企业的战略管理服务, 是经济发展对会计发展的必然要求。展望未来, 随着知识经济的到来和经济全球化的加强, 战略管理会计将有长足的发展。

企业的战略管理与思考 篇2

诚实信用作为一种道德追求，在我国古已有之，“仁义礼智信”是先人提倡并力求遵循的行为准则;孔子的“人而无信，不知其可也”为历代后人所熟诵。二千多年后的今天，随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，信用是整个社会赖以生存和发展的基础，不讲信用，正常的社会关系就难以维系，市场经济就难以发展和完善。基于信用的重要性及其在市场经济中的基础作用，《中华人民共和国税收征收管理法》及其实施细则明确规定：“税务机关负责纳税人纳税信誉等级评定工作。”目前，由于社会信用体制的不健全，税务部门仅就企业信用进行了评定，旨在实现建立企业信用与完善税收管理的“双赢”。

一、企业纳税信用的涵义及现状

(一)基本涵义[找文章到大 秘书-/www.damish u.com-一站在手，写作无忧!]

企业信用有广义和狭义之分，狭义的企业信用仅指企业对债务按期还本付息的能力和意愿;广义的企业信用是指企业遵守诺言和实践成约的行为，它表现出企业以诚实守信为基础的心理承诺和如期履行契约的能力，是企业基于长远利益与短期利益的比较，追求总体利益最大化的一种理性经济行为。其外延涉及企业与政府之间的法定信用关系、企业与企业之间的商业关系、企业与银行间的资金信用关系、企业与消费者之间的商品信用关系以及企业与内部员工的合约信用关系，是一个包括守法信用、商业信用、银行信用、产品信用和服务信用等在内的与企业生产经营活动相关的信用体系。

企业的纳税信用则是企业信用广义涵义中的一种情况。它指从税务登记、纳税申报、税款征收、发票管理、账簿管理、税务检查情况等多方面对企业纳税进行综合社会诚信的评价。

(二)现状

目前，我国企业总数中90%以上是中小企业。在经济转轨过程中，由于市场经济体制尚不完善，相关法律制度跟不上形势发展的需要，一些企业便利用法制不健全的漏洞，故意偷税、拖欠税款。从北京地税系统近三年掌握的数据来看，企业纳税信用的现状不容乐观。

从问题率看，2002-北京地税局实施检查的平均问题率达到78.47%，最低问题率为20的75.28%。如上图所示，虽有逐年下降的趋势，但有问题户数仍然占被检查户数很大比重。

如上图所示，2002-年北京市地税局通过各种形式税务检查共组织收入402443.8万元(其中查补税款361765.99万元，滞罚收入40677.81万元)，入库金额350553.59万元，三年平均入库率为88.97%。虽然影响税款及时、准确缴纳的因素很多，如企业对税收政策掌握不明，企业财务会计制度不健全，会计人员素质不高而造成计算错误等，但为数更多的问题则表现在企业设置“帐外帐”、隐瞒截流收入、故意拖欠税款、无照经营等。可见，由于纳税信誉的缺乏而导致税款流失的状况在现实生活中大量存在，在一定程度上扰乱了税收经济秩序，阻碍了社会信用体系构建的进程。因此，强化企业纳税信用观念，构建税收信用体系尤为重要。

二、纳税信用管理的现状及其产生的积极作用

在市场经济条件下，完善的税收机制，既要有外在的税收法律体系进行约束，也要以诚实信用这一道德标准作为行为准则。北京市地税局正是在这种情况下于2月下发了《北京市地方税务局纳税信誉等级评定实施办法(试行)》，并于20底在全市范围内推行实施了纳税信誉A级企业的评定，部分区县局试行B、C级企业的评定管理工作。

(一)现行纳税信用评定方法及管理模式

1、“纳税信誉等级评定是指税务机关以纳税人遵守和履行税收法律、行政法规等法定义务情况为主要依据，通过评估确定纳税人的纳税信誉A、B、C三个等级，并实施分类管理的工作过程。”

2、评定内容包括纳税人申请被受理之日向前推算，连续两年的税务登记、纳税申报、税款征收、税务检查、发票管理、账簿管理，以及相关行政执法部门对纳税人社会诚信的评价。

3、纳税信誉等级评定大致流程为：

A级企业的评定：

4、分级管理

对认定的A、B、C级纳税信誉企业实行不同的管理模式。针对纳税信誉良好的A级企业采取预约上门咨询、简化发票购领程序的措施，提供满足其需求的个性化服务，规定除专案、涉税举报等情况外，两年内免除税务检查;针对纳税信誉一般的B级企业，进行常规检查和管理，重点加强日常政策的辅导和咨询，帮助企业提升纳税信誉等级;针对纳税信誉不良的C级企业，将其列为税务检查重点对象，限量供应其领购发票并严格各项审核程序等。

(二)实施纳税信誉等级评定管理的积极作用

从实施效果上看，将企业信用管理引入税收管理对促进企业信用的建立和税务机关管理的完善起到一定的积极作用。

1、一定程度上推进了企业信用的建立。实行对不同等级企业的分类管理，有效提高了企业对纳税信用的重视程度，其优惠措施及积极的正面宣传效应吸引了一部分企业积极参与评选，为企业在市场竞争中社会信用的树立奠定了基础。相反，对信誉不好的企业，由税务部门对其加强管理和帮助，无疑会促进企业建账建制、财务管理等工作，从而规范企业的竞争行为，推进全社会的信用建设。

2、一定范围内起到了“依法诚信纳税”的良好导向作用。通过宣传、公布纳税信誉A级企业名单，无形中为企业添加了新的竞争力，使其在市场经济环境下增加了一定的竞争优势。同时，将纳税信誉不好的企业列入“黑名单”，不仅对税收有问题的企业起到震慑作用，并对其他企业也产生了一定的警示效果。为规范企业诚信纳税，构健全社会良好的竞争环境起到积极的导向作用。

3、税务部门内部管理工作更加科学化。分级管理使税务部门能够针对每类企业不同状况实施更为有效的管理，一方面降低了运行成本，将管理力度有根据地进行分配;另一方面有重点的管理使得工作更具成效，人力、物力等资源利用更加合理，并取得了良好的社会效果和一定程度的公众认知。

三、现行纳税信用管理方法的不足及原因分析

(一)现行管理方法的不足

据统计，评出A级企业1032户，约占总户数的0.25%;，评出A级企业956户，约占总户数的0.19%。就两年的评定结果看，纳税信誉A级企业占企业总数比例非常小。而造成此种状况的原因除了信用环境的社会基础差等因素外，也暴露出现行信用管理方法自身的不足。

企业方面所反映的问题：

1、评定所需成本高，评定期限相对较短。评定需要企业首先提出申请，并提供中介机构对其进行两年有关纳税情况的审计报告。由于评定所需审计报告与企业日常审计报告要求有所不同，导致部分参选企业需要重新制作审计报告，而企业因注册资本等客观因素不同，一份审计报告多则需要几千元，造成成本的一定增加。此外，纳税信誉等级评定周期为两年，即每两年将结合纳税人年检和纳税评估情况对其进行重新评定，评定相对频繁，一定程度上加重了企业负担。

2、管理形式相对单一，优惠措施不明显。现行管理方式对企业的“优惠”仅仅体现在实施人性化的服务上，而随着纳税服务整体水平的日益提高，A级企业所享有的这项“优势”已不明显。

3、企业对自身信息的保密等存有顾虑。评级后的企业将向全社会予以公布，有些企业由于对纳税信誉评定工作缺乏了解，存在一些模糊和片面认识，既想参与纳税信誉等级评定又怕公布信息过多、泄露商业机密，致使其对参与评定活动产生许多顾虑。还有较少数的一些企业，干脆奉守中庸之策，担心评定后树大招风，始终保持一种观望的态度。

4、社会效应还有待提高。在全社会信用机制相对缺失的情况下，纳税信誉的评定未能与商业信用等紧密联系，使得纳税信誉在市场竞争中没有完全发挥应有的作用。同时，由于相应的管理机制、体制尚不配套和健全，一些管理制度、办法也还没有完全跟上，使得纳税信誉等级评定工作奖优罚劣的功能没有充分发挥。

以上四点原因都不同程度地挫伤了企业参与评定活动的积极性和主动性，对纳税信誉评定工作的深入广泛开展产生了消极影响。

从税务部门角度看存在的问题：

1、评价内容的权威性还有待提高。主要体现在不同职能部门都进行各自的评定，且标准不一，使得纳税信誉评定具有一定的片面性，其评定结果的“含金量”也因此打了折扣。此外，就纳税信誉本身而言，地税系统和国税系统各自评定，导致一个企业可能是国税系统的纳税信用A级企业，却不是地税系统纳税信用良好的企业，造成一个企业两种纳税信誉等级的尴尬局面。

2、纳税信用管理体系还有待完善。缺乏完善的`企业信用信息资料库，且管理工作、具体流程还有待进一步细化，企业信用与税收征管的联系不够密切，在税务稽查信用管理和日常税收信用管理方面尚没有规范性的制度。仅以下发文件的形式，对一些信誉较好的企业提供开辟“绿色通道”等“优惠”服务，因随意性较大，易导致各地区做法各异，不利于信用的建立。

3、申报材料不够详实致使税务部门为企业承担了信用风险。在目前的评定工作中，企业提供申报材料，自然希望顺利“当选”，其申报内容往往会“扬长避短”，虽然税务部门在评定过程中要经过两次审核，但在此过程中，税务机关与企业存在着明显的信息不对称，致使税务部门评定企业纳税信誉处于相对弱势地位。此外，企业经营是一个动态的过程，变化因素很大，税务部门目前还很难做到对评定后的企业实施全方位的跟踪调查。由于税务部门的信誉度高过其他评定的中介组织，如果不能保证评定结果100%的“含金量”，企业一旦出现问题，税务部门将为其承担失信的风险，税务部门的信誉也会因此受到损失。

4、评定手段相对落后。从评定流程看，评定过程主要靠人工定性分析，工作量较大，一方面手工劳动牵制了部分税务工作者很大精力，造成工作量增加;另一方面评定结果易受人为因素影响，长期实行，不利于保证评定质量。

(二)产生问题的原因

1、信用体系的社会基础较差。目前，各地失信现象屡禁不止，归根结底，是由社会文化、制度和管理等多方面原因造成的。如公民诚信道德教育较弱、市民整体素质有待提高;企业守信意识不强，内部缺少信用管理，缺乏信用风险防范意识;现行法律制度不够完善且执法不力;社会信用管理相关制度混乱等，这些因素都在一定程度上阻碍了我们建立统一标准社会信用体系的建立进程。

2、企业信用评定信息缺乏整合性。信用信息的管理部门都有各自的评定方法，且标准不一，导致信用评定呈现多头并举、信息零散的局面，甚至是评定结果出现自相矛盾的状况。因此，表面上看，各部门都在管，似乎实现了“全面管理”，而实际上造成了资源浪费，并出现了管理的“真空”。

3、企业经营短期行为明显。一部分企业经营者，尤其是中小企业经营者还没有意识到信用经济的重要性，从事经营活动时不惜以信用为代价来换取物质利益。具体表现为经营规划上没有长期目标，经营方式上投机取巧，渴望一夜暴富、短期获利的心理普遍存在，对信用商品需求不旺。

4、守信激励机制和失信惩罚机制不健全。对失信企业的惩戒力度不够和对守信企业的激励措施不足是企业失信的重要原因。失信成本过低，其处罚力度在失信企业可承受范围内，致使企业在利益驱动下一再“犯禁”。与之相对应，守信企业得不到有效的激励，处于与失信企业同样的竞争环境，势必会因守信成本的增加而在竞争中处于劣势。

四、完善纳税信用管理制度的设想

(一)加快信用立法工作，奠定税收信用大厦的基石

法律是信用市场平稳运行的保障，是保护信用主体合法权益的屏障。我国《民法通则》、《合同法》和《反不正当竞争法》都有诚实守信的法则，刑法中对诈骗等犯罪也做了处罚规定，但是在法律、法规体系中，还没有全面、系统地体现信用经济的要求。因此，要尽快研究制定社会信用体系建设相关的法律法规和政策，制定统一的信用评定标准和方法;明确信用信息的采集方式、范围以及商业秘密和个人隐私的保密责任;明确失信行为所应承担的法律责任;并通过法律的形式进一步明确税务部门对企业纳税信用的管理。

(二)建立纳税信用中介服务机构，实现中介机构独立评价

鉴于我国国情及市场经济发展现状，由政府首先推动纳税信誉的评定应当更具可操作性。但与信誉管理发达的国家相比，由专门的中介机构进行评定更加合理，这也是未来信用经济发展的趋势。因此，在当前形势下建立税收信用中介服务机构，由税务部门对其进行监督和指导，扶助其按照市场化机制、企业化运作方式发展，最终实现中介机构独立评价，并将评价结果向社会公示，而税务部门并不直接参与企业的信用评价，只利用信用评价结果在税务系统内部进行管理，既可以避免承担企业失信的风险，又可实现税收信用管理的集约化。

(三)进一步整合信用资源，建立健全信用管理体系

一是要加快系统内税收信用数据库的建立，方便税务部门及时掌握企业情况，有针对性地开展征管工作。二是要鼓励信用中介机构注重税收数据库的建设，为公正、准确地评价企业纳税信用奠定基础。同时，在时机成熟时，税务部门可提供部分信息与中介机构共享，利用各自资源优势，互惠互利。三是建立与国税、工商、海关、质监、银行等部门的企业信用信息共享机制，将同一企业在各部门的信息资料交专门评价机构综合评定，以保证评价结果的权威性和准确性，同时减轻各部门评定工作量，真正实现人力、物力的有效利用，降低信用评定成本，避免企业在不同部门频繁评定，减轻企业负担。

(四)完善税收信用激励和约束机制，发挥税收信用效力

一是要启用守信激励机制。联合其他政府机关对信誉良好的企业提供一系列便捷服务，根据工作需要适当简化、合并一些工作手续，并可推出守信企业“VIP”服务，预约服务以及免予日常检查等一些“优惠”措施。在实施完善阶段，还可以借鉴其他国家的做法，推行分配税收信用额度，对诚实守信的企业予以一定的税收优惠。这样，既有效调节了社会经济秩序，规范了企业经营行为，又可让企业真正实现“名利双收”。二是要建立失信警示及惩罚约束机制。引入现代化手段为各单位建立纳税信用纪录，企业一旦有不良纪录，税收征管系统中自动将企业降低等级，同时对其加大稽查力度;对被降级的企业，规定一定时限不得升级，对降级期间再次发生违反税收法律法规行为的企业，从重处罚;建立与其他政府部门联合的失信企业公告制度，供公众随时查询，并对列入“黑名单”的企业，各部门都要对其加强监管力度;此外，应将税收信用惩罚机制与商业信用挂钩，对失信企业的资金动用、信用卡使用都应适当加以控制，对其进行全方位的信用惩罚，使不讲信用或信用不佳的企业在市场竞争中难以立足。正所谓“让失信者生活环境恶化，是对失信者最有效的惩罚”，使失信者的环境逐渐恶化从另一角度看就是对守信者的奖励，也是对整个社会经济秩序的优化。

(五)扩大纳税信用管理的效力范围，有效发挥纳税信用指标作用

有关企业盈余管理的思考与研究 篇3

关键词：盈余管理 定义 动机 中性

一、盈余管理的定义

纵览以往文献中出现过的有关盈余管理定义可以归纳为四种：

第一种定义方式是从管理层对盈余管理的目的或动机出发，认为盈余管理是管理层为了给企业或自己谋取私利而实施的一种欺诈行为。

第二种定义方式是从报表上盈余信息的质量出发，认为盈余管理就是使有关盈余的报告反映管理层期望的盈余水平而非企业真实业绩表现的行为，即仍然认为所有的盈余管理活动都是一种欺诈性行为。但同时还有另一种观点则认为，盈余管理是一种超越真实性报告与欺诈性报告之边界的行为或现象，即通过盈余管理所产生的会计报表虽缺乏真实性但也不是欺诈性报告。

第三种定义方式是从管理层是否用个人的判断和观点介入财务报表的制作出发，认为盈余管理就是管理层有限度或无约束地使用个人的一些判断和观点，对会计数据进行策略性的调整。从这种定义中无法判断盈余管理是否是一种欺诈行为，因为会计准则赋予了企业对一些事项自行判断的权利。

第四种定义方式是从报表的制定是否遵守会计准则出发，以这种方式对盈余管理进行的定义，可以分为三类。第一类观点认为，盈余管理是企业滥用会计准则的行为活动。第二类观点认为，盈余管理是企业在会计准则允许的范围内有意识地把账面盈余拉向所期望水平的一个过程。第三类观点是把企业有关盈余的做法分成三种：（1）欺诈的会计行为，（2）盈余管理，和（3）合法地使用会计选择。其中，第二、第三种做法均为在会计准则允许的范围内的运用。

虽然对盈余管理的解释不同，但在以下几个方面是基本一致的：

第一，盈余管理的主体是企业的管理当局。无论是董事会、总经理还是高级管理人员，他们作为企业信息的加工者和披露者，有权利选择会计政策和方法，有权利变更会计估计等。而信息的不对称和披露的不完全为他们提供了盈余管理的可能条件。

第二，盈余管理的客体主要是公认会计原则、会计方法和会计估计。当然，盈余管理最终的对象还是会计数据本身。我们所说的盈余管理，最终也就是在会计数据上做文章。

第三，在盈余管理的过程中，企业管理当局是有目的、有意识地选择对自身有利的会计政策和方法，即管理当局是有意图的。

第四，管理当局进行盈余管理的目的在于获得自身利益。虽然盈余管理的直接结果是使得一些利益相关者对企业的经济收益产生误解，但其最终目的是使得自身利益最大化。

我个人认为，盈余管理应该是企业管理层在遵守会计准则的前提下，有限度的使用一些个人主观的判断和观点，通过对企业对外报告的会计收益信息进行控制或者调整，以实现股东价值最大化或者企业价值最大化目的的行为。

另外，盈余管理应该区别于会计作假，尽管两者都影响了会计信息的真实性，但会计作假是企业管理层无视相关法律法规和会计准则，通过欺诈手段达到非法目的的行为；而盈余管理则是企业管理层灵活地运用了法律法规和会计准则所赋予的权利，对会计信息做出一定的合理性调整的行为。两者使用的手段和方式在性质上存在本质的区别。

二、盈余管理的动机

综合国内外的相关研究成果，盈余管理的动机可以分为根本动机和具体动机。

根本动机是比较明确的，即为了获取某一利益相关者的私人利益。无论采取什么手段进行盈余管理，其最终的目的都是为了使某一部分人获得私人利益。

具体动机则主要有以下几种：

（一）管理者提高报酬动机

如今，很多企业的高层管理人员的报酬和激励方案都是建立在净利润的基础之上。在国外，还有很多企业将报酬与股票价格相联系，即便如此，股票的价格也是与企业的净利润密切联系的，所以都可以归结为将报酬建立在净利润的基础上。从博弈论的观点来看，这种激励机制为委托代理关系设立了一种激励相容约束，有利于使企业的管理者按照所有者的利益最大化原则去努力工作，有利于降低代理成本。这样，理性的经理人便会千方百计使利润最大化，当实际的利润达不到合同的规定时，经理人便有可能进行盈余管理，以使利润符合“标准”，从而使个人收益最大化。

（二）避税动机

企业进行盈余管理的避税动机是十分明显的，报告的收益少了，自然税收也就少了。即便税收法规对企业的收益费用的确定有着严格的规定，但它还是以会计利润为基础的，因而若能“合理”地减少利润，企业便会少交税，从而使所有者的权益增加。在中国，运用盈余管理进行“合理避税”更具有现实的可能性。一方面是由于我国的税法体系还不完善；另一方面是企业选择会计政策与会计方法时具有较大的灵活性。比如，税法对有的企业在一定年限内实行优惠税率，那么该企业便可以在该优惠期内，尽量调增利润，按照低税率纳税，待以后适用高税率纳税时，再调减利润，从而达到少缴税的目的。

（三）满足债务契约的动机

债权人与债务人签订债务契约时，往往会制定一些限制企业损害债权人利益行为的条款，如对发放股利的限制，要求不得进行超额贷款或者是大量增发新债，要求企业计提偿债准备基金，或是对某些财务指标如利息保障倍数的要求等。企业为了不违反债务契约，可能会调增报告利润，以减少违约风险。

（四）权益筹资动机

这种动机主要有：1.首次公开发行股票（IPO）动机；2.配股政策；3.防止、扭转亏损等。

该种动机主要是针对上市公司而言的。在某种程度上，这是我国上市企业进行盈余管理的主要动因。根据中国证监会的有关规定，上市公司增发新股（包括向社会公开募集和向原有股东配售）应当符合下列条件：最近3个会计年度加权平均净资产率不低于10%，并且最近一个会计年度加权平均净资产收益率不得低于10%；若发生重大的资产重组，则不得低于6%；发行可转换债券也有类似的规定。若企业的真实盈利能力达不到要求，而又希望上市筹资，便存在进行盈余管理的动机。况且，经过盈余管理粉饰过的报表看起来盈利能力很强，能够获得投资者的青睐，因而能够获得较高的股票定价。实际上，多项研究表明，中国上市公司存在盈余管理现象，尤其当上市公司有权益筹资的动机时更是如此。财务报表分析者可以结合企业未来几年内的融资计划，另外考察其他一些异常情况来判断是否存在盈余管理。

另外，还有保牌动机，银行借款动机，高级管理人员的变动以及市场动机等。通过国内外盈余管理动机的各方文献的综述，我们可以看出，中西方会计学者都采用实证和定量的研究方法来研究盈余管理动机，初步建立了基本理论体系。但是国外的盈余管理动机的研究成果比较全面，而我国还处于起步阶段。随着中国改革的进一步发展和市场经济的进一步深化，公司盈余管理的其他动机同样也值得关注。

总之，盈余管理是一个中性概念，其本身无所谓好坏，关键在于其行为是否损害了相关者各方的利益，是否严重影响到会计信息的可靠性，是否误导了信息使用者的决策，最重要的是是否违反了国家现行的法律和会计制度。

参考文献：

1.宁亚平，盈余管理的定义及其意义研究，会计研究2004.9

2.林舒，魏明海，中国A股发行公司首次公开募股过程中的盈利管理，中国会计与财务研究，2000.12

3.李静，上市公司盈余管理动机与对策分析，财会通讯，2008.4

4.焦禾苗，国外盈余管理理论的研究：发现与启示，经济评述，2007.5

5.陆剑桥，中国亏损上市公司盈余管理实证研究，会计研究，1999.9

企业的战略管理与思考 篇4

一、关于社会责任的判别标准问题

尽管人们一直在为确定社会责任的衡量标准而努力, 从SA8000到2010年国际标准化组织公布的ISO26000等都为确立有效地社会责任行为标准起了极大的推动作用。然而问题并不那么简单, 因为对CSR标准的追溯将我引向另一个复杂、充满变数的概念, 即人们的价值观、道德观, 如何判断商业行为是否道德。最基础的管理学教材就能告诉我们几种普遍的道德观, 如功利主义、公平观、权力观、契约观, 但没人能告诉我们在面对具体问题时哪种理念是正确的最佳选择。判断企业行为的时候也是一样, 比如企业建立严酷的组织文化, 利用压力刺激员工的效率, 并取得商业的成功, 这是否道德?又或者企业文化过于宽松, 结果导致员工懈怠, 企业倒闭, 这是否道德?再如将原本可以改善企业生产环境的资金用于某些慈善捐助, 这又是否道德?这里没有标准答案, 不同道德观很可能带来不同的看法, 而这最终又会影响企业是否符合社会责任的判断。

此外, 人们建立在道德观基础上社会责任的认识时常具有相当的局限性, 它随人们对自然、社会的认识发展而发展。今天的“道德”或许将成为明天的“不道德”, 比如自由市场经济在某些社会体制下曾被视为是邪恶的、残酷的;再比如在发现二氧化碳是温室效应的主凶后, 对于其排放控制才被视为社会责任行为, 而此前, 天然气被视为清洁能源不加节制的推广;再做个假设, 或许某天科学家发现正是人们排放二氧化碳使得地球免于进入新的冰河期, 那么道德的天平又将发生新的倾斜。

要补充的是人们在道德标准指导下的判断时常具有矛盾性。最简单的就是“双重标准问题”, 企业生产排放二氧化碳是不道德的行为, 而自身为生活的便利增加汽车、电器的使用就不那么不道德了;企业对社会的捐助不够是社会责任不良的表现, 但自身对慈善没有实质行为则不需责备。当然, 人们很容易用“企业能力大责任大”来解释而不愿谈及事情的本质其实差异不大。另一个更有趣的例子是消费者们在攻击沃尔玛的商业模式过于强悍、不道德的同时却积极地消费其低价商品。

当然, 这里对判别标准的思考并非认为CSR完全无原则性, 因为我们知道, 在道德伦理中具有许多经受过时间考验并得到普遍认同的成分。值得注意的是, 人们确定CSR的各标准中的弹性和局限性对于企业而言, 也是一样的。

二、关于企业承担社会责任的能动性问题

人们将CSR的实现途径分为战略型CSR与反应型CSR, 前者描述同时有利于企业及社会的价值链优化活动, 带有主动色彩, 主要指“企业通过战略性慈善行为投资于竞争环境中的某些关键性的社会因素或者通过产品或服务创新、技术创新、流程创新等价值链创新活动, 使社会利益与经济利益相一致的社会责任行为”[1]。而后者主要描述企业从价值链角度出发趋利避害的企业公民行为, 带有被动色彩。主动性的战略型CSR被认为是企业战略与CSR结合的良好体现, 有助于减少企业被动应付社会责任压力的成本, 促进企业与社会一致并“双赢”。毫无疑问, 由于其主动性, 战略型CSR是更高层次的, 极受欢迎。然而, 在现实中两者界线并不那么明显, 因为区分行为动机有时比较困难。如尽管丰田公司研制减少尾气排放的混合动力发动机、通用电气的“绿色创想”常作为战略型CSR行为举例, 可谁又能说它们与迎合社会对环境日益重视的压力毫无关系呢?此外, 战略型CSR是“企业在发展到一定阶段后, 在具备资源、技术、经济实力的前提下, 通过规划将社会责任战略作为企业长远发展战略的一部分, 创造企业与社会的共享价值”[1]。既然是领先, 需要实力, 则并非适用于所有企业。

此外, 企业对于CSR的行为及行为能力受制于其规模与所处的生命周期。企业公民CSR理论将企业进行人格化处理, 认为企业是国家公民之一, 有权利也有责任。这种把企业看成生命体的视角为人们将CSR与企业成长理论联系起来提供了导向, 企业像生物有机体一样, 也有一个从生到死、由盛到衰的过程, 而在这个过程中企业的运行会呈现出不同的特征[2]。在企业不同的发展阶段, 能力及内外部压力不同, 对CSR的承担毫无疑问应是各有侧重的。在生命周期理论基础上企业的社会责任行为被分为生存、稳定、发展、社会化四个阶段, 其社会责任行为阶段与其所处的生命周期有关系[3], 各利益相关者群体对于处在不同生命周期阶段的企业的重要性是不同的, 企业在对各利益相关者群体承担社会责任时所采取的行动战略也是有差异的。

更加重要的是CSR问题无时无刻不受制于企业所处的社会环境。首先, 关于何谓“正确、道德”的判断标准就来自企业的环境, 不同社会环境、形态下所建立的社会契约不尽相同。在“禁酒令”时代, 生产和销售含酒精饮料是不道德甚至邪恶的;在某些国家, 给女性提供平等的学习、就业机会是有悖伦理的;诸如此类。其次, 生命体总是在不断地根据外界压力与自身情况来做出行为选择, 企业也一样。在现实中, 经常可见的是垄断企业缺乏自觉时对CSR的轻视以及竞争行业中企业面对CSR时的相互学习, 共同进退, 最终置企业既定战略与不顾。我们很容易就能发现在特定环境下企业社会责任集体缺失的情况, 如三聚氰胺事件中的中国奶制品行业, 几乎整体投放可致病化学品。对其他企业而言, 环境因素中榜样的力量是不可忽视的, 因为不断有研究或案例表明在很多情况下不乐于承担CSR, 甚至行为有悖于CSR的企业也能生存、发展、壮大。

毫无疑问, 企业战略是其分析自身状况及环境后的结果, 而CSR又和具体环境下的社会要求密切相关, 不过虽然企业行为自身在先天上就含有与CSR一致的基因, 但要在制定战略时预测未来社会的CSR标准, 对于很多企业而言实有难度。因此, 尽管理论上说企业管理者们能够主观能动在战略设计时依据其价值判断做出选择, 但企业能动性有限的情况下, 不考虑企业状况, 脱离环境是没有现实意义的。

三、关于CSR众多争议的本源问题

尽管学者们对社会责任的定义有不同的认识, 但共同的一点是, CSR的内涵中包括超越企业经济义务及法律义务的责任。基于对现有普遍的产权制度的承认与尊重, 很多学者都会给CSR增加上“企业自愿”的色彩, 也即经济及法律方面的责任是“义务”, 是必须承担的, 而超越这两者的其他方面则是“权利”, 企业可以自觉决定。被认为是CSR的“反对者”代表弗里德曼实质就持这种观点, 他认为这是由自由经济的性质与特性决定的, 在追逐自身利益的过程中企业会促进社会利益[4]。社会运转依赖于企业所创造的价值, 企业降低交易成本, 单纯的“价值”与CSR是一致且并无矛盾的, CSR只是排斥“价值创造”过程中对社会而言消极的一面, 低效或非可持续性的创造方式造成资源的错误配置和浪费;不道德的生产组织方式、产品会引起大众的反感;生产的负外部性给社会带来损失等等。过分的强调企业应促进对社会整体的利益容易让公众产生错觉, 即企业利用各种资源获得经济收益后在分配价值时才承担社会责任。此种企业经济利益与社会利益的对立性假设最容易导致的结果就是在公众压力下产生扭曲的社会契约, 这种契约让公众将关注焦点片面集中在企业无偿向社会分配其财富上。然而无须置疑的是, 一个用正确方式创造正确价值的企业在存在、运作的同时就在承担“社会责任”, 当然这里所谓“正确”, 如前所述, 有些也只是在与环境的互动过程中阶段性的判断。

当然, 对用于CSR的企业财富再分配, 人们很容易用帕累托改善来考量, 同样的资源在企业与某些主体间效用是不同的。不过与确定公平与效率间的平衡点一样, 忽视商业竞争的残酷来评价企业为CSR在众多利益相关者间配置其资源是否真正促进了社会利益是片面的。

四、结语

CSR是个充满矛盾的主题, 原因在于其标准、内容是多变及发展的;它也是个充满争议的主题, 因为站在不同的角度的不同主体都会有自己的判断。在面对CSR时, 最终很容易导向这样的命题, 如人们按自己意愿合法处置自己的合法财产是否合理;未经委托人同意以“公共利益”名义处置他人的合法财产是否道德, 诸如此类。企业是否及如何承担这些责任则受制于其环境。因此将组织战略与CSR良好结合, 对于企业而言具有难度, 从某种角度来看, 它们所能做的只是不断在市场竞争、社会约束下迎合社会对CSR的要求, 寻求“自利”与“利他”的平衡。当然, 这种迎合是符合企业社会责任的最终目的, 即让社会更加和谐并促进人类福祉的提高, 是积极且具有相当意义的。

参考文献

[1]方奕.战略视角的企业社会责任[J].华东师范大学学报:哲社版, 2009, (6) :117-122.

[2]爱迪思.企业生命周期[M].赵睿, 等, 译.北京:中国社会科学出版社, 1997:32.

[3]夏恩君.关于企业社会责任的经济学分析[J].北京理工大学学报:社会科学版, 2001, (1) :14-17.

企业的战略管理与思考 篇5

随着社会主义市场经济的不断发展、科学技术的不断进步，新技术新产品新业务等不断涌现。我们邮政企业不甘落后、顺应时局，开辟了一批重点业务，比如储蓄、中邮保险、速递物流、农资分销、数据库商函、电子商务等业务。为了中国邮政百万员工的生存和发展，我们必须高瞻远瞩，我们的嗅觉必须灵敏，我们必须适应时代的发展。所有我们可以尽可能的在市场淘金。高度的市场化的经济，给我国邮政业带来了广阔的市场发展空间和难得的机遇；同时，消费者对邮政越来越高的要求以及来私营快递公司、其他金融机构的强大竞争使邮政企业面临着前所未有的挑战。我国邮政业正处于重要的战略转型期和发展机遇期，要在日益激烈的竞争中发展壮大，在经济社会发展中发挥更大的作用，就必须继续坚定不移地深化改革，加快发展。

但是我们获得长足发展之余，民主管理工作似乎出现了一系列问题。比如你打开电脑在百度里搜索“邮政”字样，你就会惊讶的发现，不但广大百姓对邮政一片骂声，就连我们邮政自己的员工也竞相发表声讨批评的言论；还有各种邮政的曝光案例，比比皆是。为什么我们自己的员工不说供他养他的企业好呢，这不是白眼狼吗。这个不符合逻辑的现象值得我们邮政每个职工深思特别要引起邮政的中高层的重视。家中墙壁不稳，终究一天会倒塌。如果内部民主管理却出现问题，不但会损坏中国邮政形象，而且会阻碍企业集思广益，羁绊着企业发展。相反的如果我们百万员工的邮政都能参与民主决策，都能发表民主建议，那么我们邮政只会有一个方向，一个结果，那就是“越来越美好”。

企业民主管理，是有广大职工在企业中的主人翁地位所决定的。人民当家做主，是中国特色社会主义的本质属性，国家如此，企业亦然。企业民主管理，是指为保证社会主义的民主原则在企业的贯彻和落实，由企业职工依照法律规定以企业主人翁的身份运用审议、监督、协调、维护、教育等职能参与管理企业各项经济、政治活动的实践。

企业实行民主管理，是践行“三个代表”重要思想的具体体现，同时也是贯彻实践以人为本的科学发展观，推进企业可持续发展的重要途径。随着邮政企业改革的不断深化，民主管理愈发觉得重要。

一、深入学习贯彻科学发展观，让企业全面领会民主管理思想 何为企业民主管理，可能大多数员工还不知道这个概念。如果员工不知道什么是民主管理，那么又何来谈民主管理呢。所以我们要让每个员工认识到企业民主管理是职工依照法律规定，以主人的身份，通过职工代表大会或其他形式，对企业政治生活、经济生活、社会生活、文化生活以及其它事务实行民主决策、民主参与、民主监督的管理制度和管理方式。民主管理必须符合两个方面的目的和要求：其一，是促进企业的发展，也就是说，企业是目的。即充分发挥一切利益相关者的才能和积极性，促进企业管理的科学化，改善企业的经营状况。其二，则是促进人的发展，正如马克思所说，人本身就是目的。企业民主管理必须充分维护职工的合法权益，满足人受尊重和自我实现的需求等。企业要充分重视民主管理，那么就要重视员工的权利，让员工理解民主管理，运用民主管理。我们邮政企业点多面广、发展参差不齐、严重失衡，所以更需要我们每个当家的职工共同参与民主管理，为企业发展谋思路。

加强民主管理是落实科学发展观的内在要求。民主的制度和程序，需要干部群众的民主素养来支撑和保证。要把提高干部群众的民主素养，作为提高干部工作民主的科学性、真实性的基础性和战略性工程来抓，坚持不懈地加强教育培训和宣传引导，努力营造干部群众有序参与、有效参与干部工作的良好民主环境。搞好企业的民主管理正是体现把人作为生产力的第一要素，体现“以人为本”的先进的管理理念。只有尊重职工、理解职工、善待职工，正确处理好促进企业效益的增长与维护职工各项权益的关系，蕴藏在广大职工中的无穷智慧和创造力才能得到充分地发挥。

二、强化民主管理和民主监督，真正发挥职工代表大会的作用 职工代表大会，是企业实行民主管理的一种基本形式。一个企业民主管理程度如何，关键是看职工代表大会的作用发挥得如何。民主管理工作不能流于形式，职代会不能成了“举手会”，要真正发挥职代会的作用，要注重民主监督和民主管理。邮政企业目前的职代会情况大多是浮于形式，对于代表的意见或者建议充耳不闻，一切还是家长制。有些地方领导说什么，下面不敢不能有异声，这就闭塞了员工的思想，阻碍了企业发展。

现代企业制度的条件下，以职代会为基本形式的企业民主管理工作对于克服官僚主义，实现科学决策，推进企业发展具有重要的现实意义。在继续推进和完善与现代企业制度相适应的现代职代会制度中，要着力抓好“三新”，坚持和树立“三个观点”。“三新”就是在强化职代会职权方面有新的突破，在职代会的基础性建设上有新的突破，在职代会的活动领域及活动方式方面进行新的探索。“三个观点”就是坚持面向未来的观点，坚持发展的观点，坚持突出以人为本的观点，要用长远的眼光，处理新情况、新问题、不墨守成规，不怕担风险，坚持探索、创新、推进，使更多的职工、干部对职代会的效果在观念上有质的飞跃。

三、依法治企，加强工会制度建设，从制度上维护企业的民主管理

我们职工权益谁来维护，民主管理谁来保障，加强工会制度建设是发挥工会民主管理的基础。邮政企业，有些地方工会组织一年中几乎收不到关于企业发展和管理中的建议或者议案，这是不正常的现象。发挥工会民主管理的作用，不仅企业民主管理的重要组成部分，也是现代企业管理的组成部分。

根据工会章程规定，工会是职工群众自己的组织，是职工利益的代表，争取和维护劳动者的合法权益是工会始终如一的目标。这些规定和职工民主管理的目标基本上是一致的。另外，工会组织在企业中具有法人资格，属社团法人，在法律上与企业法人具有平等的地位。工会组织的这种特点决定了它有资格代表和组织职工群众进行民主参与活动。因此，工会组织做为企业职工自己的组织，其在民主管理实施、组织过程中发挥着不可替代的作用。在企业建设和发展中，工会参与民主管理是凝聚职工智慧和力量，实现职工与企业利益双赢的重要渠道，也是落实《工会法》、《劳动合同法》、《公司法》等相关法律法规，履行基本职责的客观要求。选准途径是工会参与企业民主管理的必要条件，创新工作方法是提高民主管理质量的生命线。在新的形势下，按照时代要求和客观需要，工会参与企业民主管理的途径必须加以优化，工作方法必须改进和创新。

四、不断探索创新，努力提高企业民主管理工作水平在新的形势下，坚持与时俱进，加强企业民主管理的创新活动，无疑是企业职工民主管理不断焕发出生机与活力的不竭动力。多年实践证明，要使职工民主管理落到实处，必须要有健全、完善而具体的工作制度。结合本单位实际情况，根据国家现行关于企业职工民主管理的法律法规，特别应当吸收近几年民主管理工作取得的新经验和新成果，遵循提升职代会质量、拓展民主管理不断发展的思路，来制定出一个企业职工民主管理暂行规定的统一制度，力求做到有章可循、切实可行、操作方便。

职工民主管理是法律赋予广大职工的神圣权力。民主管理作为职工参与企业管理、维护自身合法权益、监督企业领导人员经营行为的重要途径，不论何种所有制的企业，不论企业经济效益的情况怎样，都应本着有利于维护广大职工的合法权益，有利于构建稳定和谐的劳动关系，有利于共谋企业发展的原则，不断建立、健全民主管理制度。

工作中，工作方式要灵活多样，组织职工参加企业民主管理的方式方法要在继承的基础上不断创新和完善。比如：职代会期间要改进审议办法，实行职代会会前申报、会中分项审议、分项表决制度。企业可以采取网络等现代手段，健全企业内部民主管理与监督网络。可以将企业合理化建议形成常态，对于员工日常工作中的建议可以随时交到工会，工会随时组织评议团队进行评审。工会是民主权利的保障机构，当员工有什么困难或者有什么抱怨的可以到工会进行申诉，工会记录后应当向有关领导汇报情况，并将结果反馈给员工。这就更进一步要求我们工会组织机构要健全完善。如果员工不想企业知道自己的名字，可以使用匿名邮箱接收员工的民主管理和民主监督。

五、深化企务公开工作，拓宽民主监督渠道。

企务公开是落实职工知情权、参与权的有效途径。要围绕职工群众关心的热点、难点、焦点问题，加大企务公开力度，把民主监督渗透到企业管理的深层次，尤其是涉及企业重大决策、职工利益的分配、领导干部的任免、安全奖惩等领域，切实把企务公开置于职工群众的监督之下。要突出企务公开的重点，企务公开的重点是职工工资奖金分配公开，不讲做到“三公开，四上墙”，最起码做到让职工满意。这件事一定要抓实、抓好、抓出成效。要拓宽企务公开的广度、深度，把企务公开拓展到班组。可以利用现代网络平台进行企务公开。通过网络平台，领导也可以和下属进行交流。上级工会要会同有关部门定期或不定期深入基层进行检查和抽查，对不公开或假公开的要给予通报，并追究该单位有关领导的责任。

六、加大对企业民主管理的考核，将民主管理纳入领导考核机制 邮政是个全国性的企业，一个地方的邮政企业不光本级内部有民主管理，纵向上也应当有监督管理。所以邮政纵向上上级应当对下级企业民主管理有监督考核机制，只有这样才能约束企业或者领导的某些行为，才能协调职工和企业的关系，才能构建一个和谐的企业氛围。基层邮政也要对上级进行民主管理和民主监督，不然的话：上能管到下，下不能向上反映，这样上下层级就脱节了。所以可以考虑以省邮政为单位在各个基层工会选出民主管理人员组成一个上下级人员共同参加的民主管理机构，这样可以对上面的决策加以民主审议和民主监督。

企业领导犹如一家之主，如果当家的不搞民主管理，搞一言堂，企业员工没有知情权、建议权、监督权，那么企业必定会一团糟，必定会出现自己员工对企业不满的现象。民主评议和监督企业各级领导干部，是我国《企业法》《公司法》《工会法》等法律法规赋予职工的重要职权之一。各级领导干部要高度重视，运作规范，认真述职。要积极引导职工代表对各级领导干部进行民主评议，做到客观、公正、实事求是。要通过职代会或者其他渠道及时向职工公布评议情况，认真兑现评议结果，并作为考核、奖惩、选拔、任免领导干部的重要依据。年终对领导干部的考核要将民主管理纳入其中。

总之，随着邮政体制改革的不断深化，职工与企业的利益关系更加密切，职工的生存寄托在企业，切身利益与企业的兴衰成败息息相关，皮之不存，毛将焉附？正是这种相依关系，决定了现代企业治理结构必须体现职工的民主管理权力，必须依靠职工办企业，通过职工的民主参与，最大限度调动职工的主动性、积极性、创造性，真正体现以人为本的理念。风起潮涌，自当扬帆破浪；任重道远，更需策马加鞭。只有确实进一步加强企业民主管理，才能创造出促进企业发展的不竭动力。

企业的战略管理与思考 篇6

关键词：企业经济管理；创新改革；企业文化

将全面的建设标准提升上，从企业内部的详细的经济管理手段上，找到相应的控制标准，从目前的企业经济管理技术上入手，对经济投资、人才管理、市场营销上找到解决办法。下面对相关的经济管理技术的延伸发展做出了相应介绍，以供参考。

一、资本投资与生产建设的控制办法研究

1.加强人力资本投资的决策科学性

首先，企业应当明确自身人力资本积蓄与未来发展必需的缺口，正确分析人力资本投资的规模。另外，企业应当特别重视其发展信息的服务，通过政府人力资源市场与人力资本投资的市场来获取更多信息，保证信息来源更加丰富,且着力提高鉴定信息的能力，保证有效信息能尽快被识别，同时还应该积极征求专业人士指导与帮助,吸取经验及建设性意见。选好投资的对象。作为合适投资对象须具有以下条件：(1)适合企业文化及具体工作岗位；(2)有学习欲望及改善工作动机；(3)具备良好道德品质。另外，企业还应选择科学投资的决策方法，其投资决策应当遵循企业效益最大化的原则，着重成本核算，分析各个投资方案投资收益率，择取既能符合企业要求也能使成本最低化和效益最高的决策方案；选择投资的决策指标时，要考虑实际的成本及效益，应考虑机会成本；在决策时，必须杜绝盲目的决策和长官意志的现象产生，要严格按原则与程序决策，在源头上来降低投资的风险。

2.生产建设中创新技术的延伸

进行生产过程中，各个环节都要认识清楚，使生产技术能够得到有效的改革和创新。生产技术人员应该及时认识到生产的技术不足之处，根据具体的要求，进行相应的改革和创新。同时在进行账目和一些经济计算的管理中也应该进行相应的创新，比如对ERP云计算这种高性能高计算的方式，着都是使企业能够准确进行内部计算和经济管理的有效手段。

二、企业内部的控制的方法研究

1.人才引用方面的延伸

首先，应该加强对人的素质的培养和升华，使员工的技术和思想素质进行不断的培训和升华，使员工在生产过程中，能够进行有效的工作，并且在工作环境中，能够团结进步，不断进行创新，使企业的生产与发展能够得到长足的进步。在新经济时代的催促下，我们企业有必要培养更多更新型的技术人才，与素质较高、团结友爱的员工，当这些员工出现在我们的企业的时候，会带动企业的发展与进步，把企业带到一个新的高度上去，使企业的利润能够有更好的提升。

其次，企业在进行人才培养的同时，要加强内部环境的管理建设，使员工都能够进行严格的生产作业，监督他们是否是按照正确的操作程序来进行严格施工的，监督施工作业的各项流程是否真正的合理，在进行生产作业的同时，进行严格的考核，不论是对员工的、还是对生产作业细节的考核，都应该进行下去，使生产能够得到科学有效的进行。

2.市场营销的发展

进行市场营销的时候，经济管理者应该把市场的最新信息掌握清楚，看清投放的方向，进行有的放矢的正确营销，打好营销的战略，转变营销的投放地点，把最好的市场进行有效的利用，在进行实际的市场竞争中，谁占据有利的市场份额谁就能拥有天时、地利、人和的有利位置，因为对于经济市场来说，最重要的还是客户群，把握住潜在客户群，把客户群都引到本企业来，加强对经济建设中的重点突出出来进行研究和细分，发现其中的对企业有利的有营养的成分，并能进行有效的利用和吸取，使企业在发展中立于不败之地。

3.企业内部员工管理研究

当企业员工发现自己的某些待遇不符合自己的初衷时，就会出现消极怠工的情况，员工把任务完成时间一拖再拖，或者故意违抗领导的命令，导致企业效益不断降低，在某些程度上也会影响其他员工的积极工作的兴致。这样，企业在前期投入的人力资本会大打折扣，不管是企业内部员工还是一些企业的潜在客户都会对本企业失去原有的信心，很有可能致使公司的部分亏损。

4.全面的经济建设内容的完善

对经济建设事项的发展过程中的筹资、采购、预备、生产建设、经营的完整事项中的会计凭证、票据、账目等进行有效的关注，使其中的各项真实的数据能够通过网络的统计，真正能够完善地建立起来，把握较好的信息管理手段，使更多的经济建设发展事项在进行高效的记录、统计、计算、审核过程中，能够找到其中存在的各项经济问题，并根据企业的实际情况，掌握有效的创新技术的建设方针，使创新的信息化管理手段能够有效的解决这些问题。

对于企业、银行、投资项目之间的关系进行详细的研究，使三者之间的关系能够更加明确，把握其中的经济关系的建立，真正将贷款、费用分配、投资建设进行良好的把握，真正将经济事项掌控到较好的水平，使财会队伍能够不断地进步；并且将经济交易中的各个事项都进行掌控，使其中的各项经济数据能够有较好的安全保障。加强对细节的把握就是财会队伍发展的基础，也是对整个企业发展的重中之重。

三、经济管理创新建设技术的发展

1.系统性的财务管理内容延伸

在现代财务管理中，企业已经做到了系统性的管理，静态的管理模式逐步变成了动态的；事前预料、事中分析监督、事后审计；由以往单一化的管理变为现在的整体性、全方位的考量分析。这样的财务管理使企业不断得到各方面的进步，使企业能够进行长足的发展。

企业的主要工作和基础工作中就包括标准化、定额、计量、信息、责任制度和培训等，是项目管理顺利实施的基础，同时，他也是建筑企业管理的基础，只打好企业的基础工作不去實施，也是没用。所以在做好基础工作之后，应加大对这些基础的落实力度。另外，如果建筑企业管理做不好，会通过建筑项目工程管理体现出来。在实际的项目工程管理过程中，企业应正确合理的分配建筑企业与施工项目之间的责任，权利和义务。

2.财会队伍的建设

对财会队伍的强化推动，必须要将国家性的法律法规进行渗透研究，加强对《会计法》、《经济法》等重要的经济法律进行渗透，使更多的经济条例能够在企业内部呈现出来，并且在企业内部建设合理有效的规章制度，加强对财会队伍的完善的经济建设方案的建立，使财会队伍在进行正常工作的同时，能够有章可循、有法可依，使其在进行有效的发展过程中，把握较重点的事项，真正将自身的发展与企业的完善建设结合起来研究。

3.计算机网络技术的运用

对成本核算、控制迫切事项进行有效的信息化管理，将计算机网络技术进行有效的运用，对实际工作中的库存材料、备件价值事项、备件存放时间等进行计算机系统内部的整体核算，使真实的数据能够呈现出来；对于薄弱的控制环节进行系统性的整改，把握对销售部门、采购部门与储藏部门进行有效的结合施用，对计算机的系统核算中细节事项进行有效的控制。对于创新软件的使用、管理子系统中的采购订单；账款登记等事项进行系统整合；对非法供货商经济行为进行有效的归纳整合披露等。

四、总结

在相应的经济管理技术延伸下，可以带动企业经济的全面发展，并且从企业自身的建设内容出发，在详细的细节管理、外部环境控制、网络技术引用中，从基础上入手，并且在市场营销、会计管理、物资采购上找到相应的解决办法，将内部与外部的全面管理控制办法提升上来，使企业更大、更强的经济管理手段渗透于其中。

参考文献：

[1]李 巍：浅析后金融危机时代下企业经济管理的创新改革[J].品牌(理论月刊),2011(09).

[2]多化勇:加强企业文化建设 推动企业管理不断升级[J].企业活力,2011(09).

[3]于有庆:试论以市场经济为特点的经济管理转型时期开放先导区现代管理方式[A].2011中国未来与发展研究报告[C].2011.

弱势企业竞争战略的思考与构建 篇7

弱势企业的界定, 并无定量化标志。它是相对于强势企业而言, 市场竞争优势不太明晰, 企业经济实力和抗御市场风险能力稍弱, 发展基础欠佳, 市场竞争中处于弱势地位。根据其产生与形成原因, 大概分为两种, 一种是自企业产生伊始就是弱势企业, 因为已有的企业在规模、技术、管理等方面非常突出, 有强大的规模和资金优势;第二种是当企业生存发展到一定阶段, 由于市场竞争激烈, 而自身的技术被逐渐淘汰, 企业缺乏创新, 对顾客需求响应度不够等原因被对手给赶下来, 成为竞争的暂时失败者。弱势企业有这样一些表现:市场份额较低, 人才资源不够强大, 技术较为落后, 生产效率低下, 缺乏核心竞争力, 管理不够科学等。

二、弱势企业对于自身弱势的战略思考

弱势企业并非是不可救药, 也并非最终一定走向衰败。只要进行周密的战略分析与思考, 善于时刻发现、建造、组织、创造性运用企业的资源与能力, 适当培养与整合, 制定适应企业目前状况的战略, 形成企业的核心竞争力, 逐步发展成为强势企业是完全有可能的。弱势企业的战略思考过程及问题主要包括有:

1. 企业当前所面临的环境:

在分析企业外部环境时, 要检查企业具体的、特定的和一般的环境, 以发现正在发生的趋势和变化, 看企业外部环境中哪些关键的因素导致企业弱势化, 尤其是迈克尔·波特模型中产业的五种力量 (包括新加入者、替代者、购买者、供应商以及现有竞争者) 。这就需要回答:企业当前的行业是属于生命周期中哪个阶段?企业目前面对的顾客发生了哪些变化?跟强势企业及其他同类替代产品的重合有多大?顾客对自己的产品认同度有多大?认同的原因是自己的产品有高质量, 吸引人的外观设计, 周到而上乘的服务还是“低人一等”的价格?如果是逐步丧失了忠诚顾客, 他们转移的原因何在?

2. 机会和威胁:

即当前市场环境中对企业有利的积极趋势和不利的消极趋势, 包括在强势企业引领下, 企业是否还有发展的可能性及所面临的挑战。该分析是基于企业面临的环境的基础, 即对环境给予的机会和面临的威胁进行评估。同样的环境对处于同一行业的不同企业的机会与威胁是不一样的, 处于弱势地位的企业尤其需要重视, 因为他们资源实力不够坚实, 驾驭风险的能力弱, 需要进行的思考有:强势企业已经侵占了顾客的绝大部分, 是否还有部分是尚未开发的?顾客的需求是否在深度上有挖掘的潜力?能否在当前已有的产品中增加附加值?市场中是否还有潜在顾客?需求是否具备多样性?能否在当前已有产品中于广度上再增加产品满足差异化需求?

3. 企业的资源和能力:

要看企业究竟能不能在当前处于市场弱势地位的情况下, 自身仍然具备那些能成为核心竞争力的资源与能力。从本质上来说, 弱势企业的资源和能力比较有限, 包括技术、效率、人力资源、管理等可能都不是与强势企业能媲美的。但是, 弱势企业如何通过内外部的资源整合, 形成资源能力与市场机会的良好匹配, 形成企业成长的战略规划, 是决定企业能否走出弱势的关键。因此在这一阶段, 企业需要进行已有资源的评估, 看看你当前已有的资源是必须而有用的吗?它们与竞争对手的资源相比较, 能发挥的作用有什么突出与特别的吗?目前尚有哪些方面是不足的?缺少的资源可以通过什么途径获得?企业目前的地位能够获得这些优势资源吗?如果可以, 应该如何整合与利用?如果不行, 那可以用什么办法来弥补?

4. 企业的优势与劣势分析:

在做完大量的市场环境调查与研究之后, 对于企业所面临的市场机会与威胁有了一定的深入;对企业自身进行审视后, 对自己的资源与能力也有了一定的把握。企业有了能合理利用市场机会、与市场环境相匹配的资源, 还要进行企业的优势与劣势分析。即有了资源和能力, 能够为企业做什么, 在市场中赢得什么?企业还有哪些活动或专有的资源是不够擅长的?应该如何去加强与改进?

值得注意的是, 回答以上问题的时候不是简单的进行“是”与“否”的界定, 而是要仔细的分析, 看企业的已有的资源与能力和市场环境二者的匹配程度, 评估出企业的资源、能力与环境的机会的重叠部分, 这部分就是企业可以利用的机会所在, 把握好机会才有可能成为企业的竞争优势。这些都称为制定企业的竞争战略的思考与分析。

三、弱势企业的竞争发展战略制定

弱势企业战略的形成、构造与实施往往具有较大的挑战性。这不仅由于企业的市场弱势地位而使得企业战略成败具有较大风险有关, 而且在面临竞争激烈的市场环境下, 企业要同所有的员工一起进行全面分析与评估后共同构造良好的共同愿景, 这对已经处于弱势地位的企业来说具有较大难度, 于管理人员而言, 提出较大的挑战。此外, 战略实施要注意选择适当的场合与有利的时机, 这时不同的产生原因、所处的不同市场环境、处于不同阶段的弱势企业需要采用不同的竞争战略。

1. 生存战略——专业化:

专业化战略是针对多元化战略而言的, 它是指企业集中所有资源和能力于自己所擅长的核心业务, 通过专注于某一点带动企业的成长。其核心业务指的是在企业从事的所有经营领域中占据主导地位的业务, 核心业务构成了企业的基本骨架。专业化包括两方面的意思:一是行业专业化, 即企业专注于某一个行业内经营;二是业务专业化, 即企业专注于行业价值链中某一环节的业务。对于处于弱势地位的企业而言, 由于资源的有限性, 这时如果采用多元化战略, 将资源分散到各个领域, 必将铺开大摊子, 造成每个面都有涉及但每个面都不强大最后“全军溃退”的局面。而采用专业化, 会使企业的资源集中于核心产品上, 从而使核心竞争力得以加强;可以使企业的特色更加突出, 给消费者更加清晰的印象。此外, 形成核心竞争力的能力也不足以伸展至太多业务, 因此, 我个人主张采用业务专业化较为稳妥。采用业务专业化战略的弱势企业应当集中优势资源, 将核心资源投入到较少的核心产品中, 依靠核心竞争力产生竞争优势, 单点突破。

2. 发展战略——差异化:

差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、吸引人的设计、技术的潜在能力以及杰出的品牌形象。该战略对于弱势企业来说非常重要。在当今竞争如此激烈, 而产品同质化趋势越来越明显的情况下, 处于弱势地位的企业不具有强势企业的资金和规模等优势, 如果与之硬碰硬, 无异于鸡蛋碰石头。应该说, 学会采用差异化战略, 就是要避免与强势企业的正面冲突, 而找到一个强势企业尚未进入的或者尚未发现的, 同时又能创造市场价值的领域适时进入, 造差异化品牌定位, 在夹缝中成长, 走一条灵活发展的道路。差异化战略同时还包括有聚焦差异化, 即向特定的市场区域或顾客群, 推销企业具有特色的产品。具有针对性的特色产品往往能获得顾客群的品牌忠诚, 形成较为持久的竞争力。采用差异化战略的弱势企业应当具有发现市场机会、开发潜在市场需求的敏锐观察力, 具有开发创新产品与完善服务的资源和能力, 良好的营销系统, 以期赢得顾客的认同。

3. 扩大战略——合作联盟:

如果企业自身没有能赢得核心竞争力形成竞争优势的资源和能力, 通过培养来获得的可能性也非常小的话, 那么不妨放开眼界, 寻求适当的合作伙伴形成战略联盟。即在两个有着互补资源的企业之间, 通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的合作竞争组织。通过合作, 形成战略联盟, 可以达到共赢, 使竞争力得到提高, 也有利于开拓市场。合作的模式可以是“强—弱”合作, 也可以是“弱—弱”合作, 前提是双方必须是资源的融合、技术的互补、企业文化的相互适应, 要能提高双方的核心竞争力, 带来竞争优势。对于弱势企业来说, 通过合作来共同打入市场, 共同承担风险, 同时又能从合作方获得自己所没有的技术、资源或管理方式, 产生学习效应, 这无疑是能摆脱弱势地位的良好途径。

四、创新是永恒的主题

无论对于强势企业还是弱势企业, 要想能长期生存, “永葆青春”的惟一法宝就是要创新。产品创新、技术创新、市场创新、服务创新、管理创新······无论哪方面, 对于企业来说都是提升企业核心竞争力的基础, 对于弱势企业来说尤其如此。对于中小型的弱势企业而言, 这要求企业具有宽松而开放自由的企业文化氛围, 让所有企业员工共同参与决策的制定与实施, 共同加入到创新为主题的活动中来, 时刻把握市场动向与机会, 独辟蹊径, 才能逐渐走出弱势的市场地位。

参考文献

[1] (美) 斯蒂芬·P·罗宾斯、玛丽·库尔特:管理学.第八版[M].清华大学出版社.2005

[2]姜国祥:核心竞争力[M].中国商业出版社, 2004年

企业管理创新的思考与探索 篇8

1 企业管理创新的概述

1.1 企业管理创新的内涵

管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时, 不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理办法, 以人为本, 重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理, 有效运用企业资源, 把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来, 形成完善的动力机制、激励机制和制约机制, 管理创新已成为企业取得持久优势的必备条件。

1.2 企业管理创新的目的及意义

随着世界经济一体化格局的形成, 我国企业要想在激烈的市场竞争中处于不败之地, 必须根据知识经济的要求和市场环境的变化, 大胆创新及时调整发展战略。如今企业的外部环境激烈动荡, 唯有进行管理创新, 才能使企业真正拥有核心竞争力。管理创新是企业生存和发展的灵魂, 在企业持续发展中处于核心地位。而创办企业, 最终是为了实现追求收益最大化这一目标, 而企业管理创新正是实现这一目标的最有效途径。

2 现阶段我国企业管理存在的问题

创新在我国推行了很多年, 企业管理创新的重要性以及意义已经被企业管理者普遍接受, 他们也在积极地实现创新管理, 但是据目前企业的管理情况分析, 企业的创新管理还是存在不少的问题:

2.1 企业管理制度不规范

企业在管理方面还没有建立完善的规则制度, 企业管理没有在规则制度的约束下行使管理权限。企业管理制度的不完善会影响企业管理权限的不规范, 造成企业管理出现多个命令, 导致企业的管理权限过多, 而执行时没有清晰的效令。同时一些企业管理者思想观念对创新管理缺乏正确的认识, 他们认为国外企业的管理方式比较先进, 因此企业管理者在学习或者了解了国外企业管理理念之后, 就会不加思考将国外企业的管理赋予实践, 导致外国管理理念与本企业的管理模式存在一定的脱节, 最终影响企业的发展。

2.2 企业管理手段还是集中在行政管理模式阶段

在我国计划经济时代, 企业管理模式基本上采取的是行政管理手段, 而且此种手段也极大地促进了企业的发展, 因此企业管理者对此种管理方式比较认可, 他们不重视规章制度的建设, 其对企业的管理主要采取粗放式管理模式, 企业管理层对企业的发展进行决策, 并且决策的制定不会考虑企业的整体性, 决策的执行具有较大的随意性, 比如企业在制定了决策之后, 可能会在决策还没有执行的时候就给与否决, 造成决策的执行力不够。再者企业管理忽视企业员工的主动参与性, 企业管理者对员工的管理是被动管理方式, 他们不会主动开发企业员工的工作积极性。

2.3 企业管理者素质不高

管理者的素质直接决定企业管理的科学水平, 而目前我国企业管理者普遍存在着整体素质不高的现象, 虽然这与他们的时代环境相关, 他们生长的时代我国的教育体系还不完善, 他们没有条件接受系统的知识培训。企业管理的创新需要管理者具有高素质, 他们能够应用丰富的知识对企业的管理进行系统的分析, 能够在管理中逐渐形成特殊的企业文化等。但是由于企业制度的缺失造成一些没有管理知识的人员通过不正规的途径进入企业的管理层, 使企业管理工作缺乏足够的动力。

3 我国企业管理创新途径分析

目前我国企业管理缺乏创新, 造成我国企业在市场竞争中常常处于劣势, 分析其原因主要是我国企业在管理理念、管理制度、管理手段以及企业管理者的素质方面还存在一定的缺陷, 因此实现我国企业管理创新, 需要我们从以下几个方面入手:

3.1 更新企业管理创新理念

理念是行动的导向, 企业只有具备创新性的管理理念才能保证企业的管理活动具有创新性。因此企业要更新管理理念, 建立”以人为本“的管理理念, 将“科学发展观”纳入到企业的管理体系中。首先企业管理者要具有创新意识, 企业管理者的创新意识要建立在对企业管理的实践中, 任何形式的管理理念既要符合企业的管理现状也要积极地促进企业的管理绩效;其次要提高企业员工的创新意识。员工是企业发展的关键因素, 企业员工对企业工作的态度直接决定企业的发展, 如果企业在工作表现积极, 就会提高企业的生产效率, 为企业带来巨大的经济利益, 而培养与激发企业员工的创新意识, 就能激发员工的工作激情, 提高企业员工的工作积极性, 以此为企业带来显著的利益。

3.2 提升管理主体的创新能力

企业管理主体是企业管理创新策略的制定者, 因此企业管理的创新就必须要提高企业管理主体的创新能力。一是培养企业管理主体的创新思维, 培养企业主体的创新意识, 他们能够对市场的变化做出准确的判断, 并且根据市场变化做出创新性的决策, 而且要具有敏锐的市场洞察能力, 时刻掌握市场最前沿的信息;二是企业管理主体要具有冒险意识。任何创新都是建立一定的风险基础上的, 创新是对现有事物以及模式的改变, 因此企业主体要具备一定的冒险精神, 他们敢于冒险, 敢于承担责任, 不败失败, 具有坚定的毅力和不达目的誓不罢休的决心;三是要具有一颗平常心。创新在需要冒险精神的同时还要具备冷静的心态, 他们能够对事物进行客观的分析, 不会因为头脑发热而进行果断的决策。

3.3 建立管理创新的激励机制

企业管理创新的最终目的是为了盈利, 而企业员工参与工作的动机也是为了获取经济报酬, 因此企业实现管理创新需要实现全员参与, 而为调动全员参与的积极性就需要企业建立激励机制。企业可以针对生产情况建立目标战略, 对完成企业制定目标的要给予其一定的奖励, 以此激发员工的工作积极性, 实现员工的价值。同时通过激励制度可以提高企业员工的主人公意识, 让员工感受到自己在企业中的地位, 让他们感受企业的关怀。当然企业要选择合适的时机、方式对员工进行激励, 让企业在最大程度减少物质支出的同时最大程度的提高员工的积极性。

3.4 企业发展战略的创新

企业管理创新需要企业在经营战略上也要进行相应的调整与创新, 企业战略是企业在市场经济条件下, 根据企业内部条件、外部环境及可取得的资源的情况, 为求得企业生存和发展, 对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。

因此企业的战略创新首先要分析企业所处的外部环境, 及时观察市场变化, 找准市场发展机遇;其次分析企业的内部发展因素, 清楚影响企业发展的内部因素, 及时将影响企业发展的内在原因给予解决, 以此最大程度保证企业适应外部环境的变化。最后企业选择战略, 要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析, 据此对备选的战略方案做出系统的评价, 最终选出适宜的战略。

3.5 企业管理手段的创新

信息化管理在我国发展迅速, 并成为新的发展热点。全面的计算机管理, 可以降低企业的经营成本, 提高企业资金使用效率和效益。有助于企业建立科学的管理体系, 推动企业的业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化, 使各部门职责明确, 科学合理, 增强企业竞争优势。

3.6 组织结构的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。为了适应市场经济和先进生产力发展要求, 首先, 剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能, 使企业轻装上阵。其次, 按照专业化社会协作的方向, 分离服务部门等非生产主体, 使企业精干起来。再次, 强化生产过程前的市场研究、经营决策、技术开发和生产过程之后的产品销售、用户服务、广告宣传等经营职能, 使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。最后, 随着企业用业务流程的信息化, 企业削减中间管理层次, 管理组织结构由原来的高耸型结构向扁平型结构再造, 这样会大大降低成本, 提高组织效率。

综上所述, 管理创新是提高企业竞争力的主要途径, 也是企业创新的重要内容。如何正确处理好管理创新和管理规范的相互关系, 积极推进企业的制度创新, 加强组织柔性等举措, 对于进一步推动企业管理创新具有十分重要的意义。企业要充分认识到企业管理创新的必要性, 深刻分析企业目前存在的问题, 有针对性地结合实际, 落实各项管理创新的措施。要通过管理创新, 建立起市场化的现代企业管理模式与决策机制, 切实让管理创新为企业的发展贡献力量。

摘要：企业管理创新是企业生存与发展的重要保障, 企业管理创新需要企业在各个方面进行改革, 因此如何运用创新理念提高企业的管理创新是企业管理思维重点研究方向。本文主要通过对管理创新内涵、意义的阐述, 分析我国企业创新管理中还存在的问题, 并且针对这些问题提出具体的企业管理创新的战略。

关键词：企业管理,创新,思考

参考文献

[1]王拥民.企业管理创新之路[J].现代企业文化·综合版, 2013 (8) .

[2]李仙萍.企业管理创新的思考与探索[J].科技探索, 2014 (2) .

日资企业5S管理的实践与思考 篇9

东芝大连有限公司是东芝在华建立的第一家外资企业。公司继承和发扬了本社在现场管理和技术革新等方面的先进经验, 在公司内开展了诸如经营变革、5S管理、QC小组活动及IE活动等。经过全体员工近20年的努力奋斗, 公司现已发展为集生产和研发为一体的, 跨三个行业、多种产品的大型外商投资企业。本文结合工作实际, 把在长期工作过程中实践的5S管理及体会进行小结, 与广大读者共同探讨5S在企业的实践与创新。

1 5S管理基本内容

5S (整理、整顿、清扫、清洁、素养) 管理起源于日本, 是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理, 它是日本企业管理的一种办法。5S管理始起步于1955年, 到1986年, 其经验逐步被推广。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、人性化的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用, 逐渐被各国的管理界所认识。很多企业在5S基础上进行一步创新, 形成了“6S”、“7S”等管理方法。

2 5S管理的含义

5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养, 其对应日语分别为SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE, 因日语的罗马拼音均以“S”开头, 因此简称为“5S”。

(1) 整理的含义是将工作场所物品分为必要和不必要, 将不必要的物品尽快处理掉。目的是把更多的不该占用的空间腾出来, 用于工作, 提高生产效率, 使工作场所清爽。 (2) 整顿是指把经过整理留下来的物品按照规定位置进行分类、标识及排列。目的是使工作场所一目了然, 减少寻找物品的时间, 营造有序的工作环境。 (3) 清扫是指把工件场所清扫干净, 保持工作场所干净。目的是培养员工卫生意识与习惯, 创造干净的工作环境。 (4) 清洁是指将上面的3S成果制度化、规范化。目的是使5S管理公开化和透明化。 (5) 素养是指每位员工养成良好的习惯, 依规定行事。目的是培养员工良好习惯、遵守规则, 营造团队精神。

从5S的含义可以看出, 整理、整顿、清扫、清洁和修养5个S并不是各自独立的, 它们之间是相辅相成的。通过5S活动, 改善了生活环境, 提高了生产效率, 提升了产品的品质、服务水准, 也是其它管理活动有效展开的基础。

3 实施5S管理的要点

3.1 认识

实施5S管理, 提升了企业的管理水平, 但在推行过程中也有许多不令人满意的地方。主要原因是管理人员对5S管理认识的简单化, 将5S理解为清扫卫生, 上级部门或领导一说要进行5S检查, 整个车间就进行一次卫生清扫及物品整理。没有将5S管理内涵深入到对人的内在素养提升, 最终5S管理体现在现场干净、整法的表层现象。

3.2 培训与学习

实施好5S管理, 要有自上而下的学习体系, 加强领导层、管理层及一线员工的培训。领导层是意志5S顶层设计的龙头, 是榜样下属的带头人, 自身学习与接受培训才能更好的理解5S精髓。管理人员的5S知识水平直接影响执行效果, 宜聘请专业人员管理人员进行5S知识培训, 认识重要性、内容及操作流程等;使管理人员通过认识提高, 在实践中以身作则, 为员工做一个好榜样。管理人员对5S运用的好, 就能发现并解决生产现场存在的问题, 从而提高生产效率。一线员工的流动性及素质等原因, 使这部分队伍对5S管理较弱, 宜日常采用演示、示范、看板、挂图及方式, 进行培训, 使员工养成执行标准, 保证质量与效率的习惯。

3.3 5S管理的组织实施

(1) 组织机构国。5S管理的成功与否, 与一个高效务实的组织机构有很大的关系。因此, 推行5S就要有一个组织柜架, 也就是成立一个部门, 推动5S管理的实施。这个部门既可以是专职的, 也可以是从各部门选拔出来的人员兼职。部门职责是计划并监督、配合生产计划制订5S管理的文件体系、考评等。 (2) 标准。5S管理不能为管理而管理, 通过5S管理活动, 达到企业的目标。因此, 推行5S管理, 要有一个标准化的东西, 把标准运用到设计、生产、管理等环节。这个标准就是把5S内容分解到各工作环节中, 针对不同的人员, 强调做什么、怎么做、做多少、做到何种程度等。 (3) 考评激励。通过组织机构, 根据标准, 要对5S管理的效果进行定期或阶段性总结、归纳, 以达到激励员工推行5S的热情。因此, 要实行评比检查制度, 并配套奖惩机制。建立标准化的考评与激励体系, 首先要把标准融入到考评指标中, 其次同考评制度相结合, 激励员工的竞争意识与增强岗位责任感, 最后是考评与激励体系要适时调整, 以适应企业职工思想意识、生产过程要求及其它因素。 (4) 5S与企业文化建设的融合。5S管理最终目的是提升员工素质、企业形象及工作质量, 但放眼企业的整体建设, 5S管理是企业发展的一部分, 这部分应与企业文化建设相融合, 以促进与丰富企业发展战略, 提升产业人员文化、管理及业务等素质。把企业精神、制度及物质三个层面的文化与5S管理融合, 让企业文化真正融入企业管理, 走进人的内心, 促进企业管理水平、企业形象和员工的素质提高, 为提升装备制造业核心竞争力奠定基础。

4 5S管理的应用与启示

4.1 应用

东芝大连有限公司从运营开始, 就导入与执行5S管理。经过多年的实践应用, 5S管理活动推动了企业的稳步发展, 奠定与提升了企业的核心竞争力。以电机生产作业区为例, 完成了近60项文件资料的编写与修订, 制订了电机生产执行近20个步骤的标准、操作要点及管理要求, 开展了一系列的活动。生产作业区对作业现场进行了全面整理、整顿、清扫和清洁, 全部物品按类编号、分类及立牌标识, 使作业现场面貌有了显著的改善。实施了5S管理之后, 管理理念深入到员工的内心与工作之中, 员工的精神面貌发生了较大的转变, 行动由被动变为主动。生产作业环境和生产秩序明显改善, 随意乱丢乱放基本杜绝;工作现场清理日常化;工具及物料摆放整齐。生产效率及效益也同步于5S管理。综上所述, 5S管理的运行, 确保了产品质量, 提高了工作效率, 降低了生产成本, 全面达到提升员工素质, 树立企业形象的目的。

4.2 启示

5S管理在推进过程中存在着检查力度、激励机制全面性及量化指标等方面不足的问题, 但通过5S管理, 体现出了立竿见影的效果, 调动了职工的积极性。在推进5S管理的过程中, 重点在以下几个方面下功夫:

(1) 制定适合企业的5S管理指导文件。通过明文规范等指导性文件, 明确各岗位职工职责, 让员工知道自己的责任与义务。在适当的时候, 把5S管理指导文件纳入到ISO质量体系中。 (2) 创造氛围, 增强信心。5S管理活动的推行, 是导入其它管理的基础, 若没有先行推动5S管理活动, 很难营造良好的氛围, 使类似JIT、六西格玛管理很难切入。通过各种管理活动取得的效果, 及时进行总结与表彰, 使员工有成就感, 以增强员工的信心。 (3) 重在规则应用, 提升产品品质。5S管理是产品质量管理的一部分, 是现场管理的基础, 管理水平直接影响到现场管理的水平。通过5S规则, 提高员工的内涵, 使员工按标准执行任务并及时提出产品质量改进建议, 为企业产品品质提升奠定最重要的基础。企业经过5S管理活动之后, 现场作用区规划合理, 各种不良现象得到消除, 极大激发了员工的主动性和积极性, 使工作效率得到提高。5S活动的开展为实施其它管理活动提供了强有力保证, 提升了企业的竞争力。

参考文献

[1]邹建刚.5S现场管理体系及其在伟创公司的应用[D].成都:电子科技大学, 2006:27.

[2]王炼, 黄辉宇, 余剑勋, 陈展.5S管理在东莞A企业中的应用实践[J].经营管理, 2013:24.

[3]魏南.企业5S管理的探索与思考[J].江苏冶金, 2007:2.

[4]李锋, 张力.图解5S运作与管理[M].广东省出版集团, 2009.

企业的战略管理与思考 篇10

战略管理会计产生的大背景是20世纪60、70年代形成的战略管理热潮。在这个热潮下, 1981年英国学者西蒙德 (Sim m onds) 发表了《战略管理会计》一文, 首次提出了“战略管理会计 (strategy m anagem entaccounting, SM A) ”概念, 并将它定义为:用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。之后, 他又在一系列的论文中, 强调了管理会计与战略管理结合的重要性。后来W illson等人在《战略管理会计》一书中, 进一步将其定义为:战略管理会计是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息发展并丰富企业的战略, 以取得持久的竞争优势, 从而更加拓展了管理会计的范围, 它直接服务企业的战略管理。

而G ovindarajan和Shank则认为战略管理会计是成本信息在战略管理的战略表述、战略传达、战略实施和战略控制等四个阶段中所起的作用。B rom w ich认为, 战略管理会计是管理会计的发展而不是分支, “SM A是这样一种管理会计:它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息, 并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略”。

战略管理会计概念的提出, 标志着管理会计在适应企业管理要求的道路上开始了又一次跨越式的发展。

二、战略管理会计的构成要素

战略管理会计包括三大要素:环境审视、竞争者分析以及用战略眼光而非纯营运眼光看待内部信息。

(一) 环境审视

环境对企业发生双重的影响, 一方面为企业的发展提供机遇, 另一方面又制约着企业的经营活动, 甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速反应, 以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下, 企业对环境变化的敏感程度、反应能力, 以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息, 不仅包括企业内部信息, 而且还应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计需要关注环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响, 并据以搜集相关的信息。

(二) 竞争者分析

当今企业之间的竞争已成了全球性经济发展的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的, 不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势, 便需要了解竞争对手, 分析竞争对手。

分析竞争对手首先应明确谁是企业真正的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括向目标市场提供相似产品或服务的企业、经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业、在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业等。在第一类竞争对手之间, 由于产品的性能相同且基本稳定, 它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上, 竞争的核心是营销手段和成本。

分析竞争对手较为有效的方法是标杆法。标杆法是通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比, 寻求不断改善企业的经营活动, 提高业绩有效途径和方法的过程。

(三) 用战略的眼光看待企业的内部信息

在这一部分, 主要包括价值链分析和成本动因分析。

1. 价值链分析

企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动, 以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程, 同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时, 也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的, 但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链, 生产经营活动链也就是企业的价值链。

企业的价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为五种类型, 即内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动, 生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动, 外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动, 市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动, 服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

辅助活动也可以分为四种类型:企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。之所以称之为辅助活动, 是因为这些活动并不直接表现为产品的生产和销售过程, 它们对企业取得竞争优势的影响是长期性的, 并为之奠定了物资、技术和人力基础。

价值活动是构筑竞争优势的基石, 对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动, 而且, 重要的是要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链, 明确各价值活动之间的联系, 提高企业创造价值的效率, 增加企业降低成本的可能性, 为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

2. 成本动因分析

成本动因是引起成本发生变化的原因, 多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本, 一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽, 但从战略高度看, 影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的, 更具有战略意义的成本动因, 如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等, 这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同, 具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因, 为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同, 在进行成本动因分析时, 除了要认识一般的成本动因外, 还需要结合企业的实际情况, 分析对企业影响重大的成本动因。

三、结束语

战略管理会计既重视主要生产经营活动, 也重视辅助活动;既重视生产制造, 也重视其他价值链活动;既重视现有的经营范围内的活动, 也重视各种可能的活动。因此, 战略管理会计应高瞻远瞩地把握各种潜在的机会, 回避可能的风险———包括从事多种经营而导致的风险;由于行业产业结构发生变化导致的风险;由于资产、客户、供应商等过分集中而产生的风险;由于流动性差导致的风险等等, 以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。

摘要：战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前激烈的情况下, 为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。文章从战略管理会计概念的提出到战略管理会计的构成要素对战略管理会计进行了论述。

企业管理与企业文化新思考 篇11

一、企业文化概述

二战结束后，日本在废墟中迅速崛起，并超越英国、法国、德国成为资本主义强国。这引起了美国学者的关注，他们在对日本企业进行考察之后，提出了企业文化这一概念。所谓的企业文化，指的就是在长期的生产、经营、管理过程中，企业创建的具有自己特色、企业员工都认同并且遵循的精神文化。实质上，企业文化是企业成员之间达成的心理契约，它主要包括三个层次：一是外在的行为表现；二是发展目标和核心价值；三是在无意识状态下，形成的信念。由此可见，企业文化具有三个结构：一是视觉文化，如：名字、标志等；二是制度文化，如：企业管理制度、举行的各种活动等；三是信念文化，如：企业发展的宗旨、追求的价值等。企业文化包括价值、精神、思维、道德、社会形象这六个要素。

二、新经济形势之下企业文化发展现状

在新的经济发展形势之下，企业文化在企业发展中的作用日益加大，但是，仔细分析我国企业发展现状，就会发现，许多企业并没有真正建立属于自己的企业文化，主要表现在以下几点：一是对企业文化的关注度不够，即使有部分企业管理者已经认识到了企业文化的重要性，但大多数还是停留在理论的层面上，在实际操作中没有很好的贯彻；二是在企业管理中，企业文化没有真正的发挥作用；三是部分企业管理者目光短浅，对企业文化发展的长期性和重要性认识不足，进而认为企业文化可有可无；四是创建企业文化过程中，没有明确的目标和行之有效的具体措施。不得不承认，我国企业在发展中，没有真正的把企业文化融入企业管理中，甚至形成了很多错误的认识。企业文化是无形的东西，是人们的观念，是看不见摸不着的，所以操作起来难度较大。再加上，企业文化建设没有统一的标准，也没有具体的操作规范，很多企业甚至连企业文化到底是什么都搞不清楚，又谈何处理好企业文化和企业管理之间的关系。

三、企业文化与企业管理的关系

企业管理主要分为生产管理、质量管理、环境管理、成本管理等。企业文化会对生产管理产生重要的影响，如果操作人员内心对生产的具体操作标准不认同的话，他们就不可能按要求操作，进而增加生产管理的难度。反而言之，如果企业已经建立良好的文化氛围，员工对生产的标准、企业的目标、发展的宗旨、自身工作的重要性等有了充分的认识，就可以激起员工的主体意识，提高生产管理的效率。企业文化对质量管理有极大的推动作用，同时质量的管理又会促进企业文化的发展。成本管理是企业发展的一个关键，良好的企业文化会使得员工真正的为企业着想，在生产过程中厉行节约，从而降低生产成本。环境是企业文化最直接的表现，企业对环境的设置，比如对员工宿舍、餐厅、卫生间的安排等都能表露出企业的人文思想。一家企业是开放式还是封闭式的，是注重创新还是固守陈旧，对员工是平等对待还是区别对待，都可以从企业的建筑和装饰上看出来。

四、企业文化与企业管理的相互作用

1.企业文化在企业管理中的作用

在企业管理中，企业文化的作用主要体现在以下几点。一是具有一定的约束力，它可以使企业形成自己的道德规范和统一的行为标准，一旦有员工违背这些标准和规范，就会受到惩罚和谴责。二是引导功能。先进的企业文化不仅仅能够引导企业的行为标准和价值，而且还可以引导员工的思想。如果员工的行为、价值观出现偏差，企业文化可以对其进行引导，进而保证员工与企业的思想保持一致。三是凝聚作用。企业文化会在企业全体人员心中形成一股强大的凝聚力，充分调动他们的积极性，深入挖掘他们的创造力，提高企业的实力。四是促进功能。要实现企业的长远发展，就必须借助企业文化培养员工的团队精神，加强他们的主人翁意识，使得员工朝着企业发展的目标不断努力。

2.企业管理对企业文化的推动作用

所谓的企业管理，指的就是计划、组织、调节、指导、监控企业的生产经营，它囊括了企业发展过程中所有内容。虽然很多企业建立了自己的企业文化。针对这种情况，企业必须加强管理，把企业文化逐渐渗透到员工的思想当中。先进的企业管理可以提高员工的素养，不仅仅可以使他们明白自己需要做些什么，还可以促进员工之间的人际关系，培养他们不惧困难、勇于探索的精神，进而促进企业的文化建设。

五、结语

企业文化与企业管理是相互促进相互影响的统一体。要在企业管理中加强企业文化建设，主要可以从以下几个方面着手：一是坚持“以人为本”的发展理念；二是加强企业文化管理，凸显自身的企业个性，每一个企业都有自己独特的价值观和经营理念；三是建立健全的企业管理制度。

（作者单位：山西师范大学）

煤矿企业档案管理的实践与思考 篇12

一、煤矿企业人事档案管理现存的问题

(一) 对人事档案管理的认识不足

1.企业忽略了人事档案管理的重要地位。首先是表现在煤矿企业上层对人事档案管理不够重视, 企业刻意追求重视与经济效益直接相连的因素, 然而却忽略了人事档案管理可以带来的后期价值, 认为区区一个人事档案管理, 只是记录人事过去的信息, 找个专业负责人做好资料收集整理就好, 不会投入很大的资金或精力来真正落实好人事档案管理的工作。

2.档案部门对人事档案管理工作认识不足。有些煤矿企业因为认识不到位, 对于档案管理工作安置粗糙, 另一些虽然设置了专门的档案管理部门, 但是从档案部门工作人员的招聘到培训任用, 工作人员没有形成一个深入的认识, 认为档案管理特别是干部人事档案管理就是对人力资源资料的收集与整理, 没有意识到人事档案对企业人事调动的重要作用, 因而因而低估了自身工作的价值, 觉得只要尽职尽责做好本职工作便无可厚非。

3.人事档案资料不完整。煤矿的人事档案资料涉及到所有人力资源的信息, 范围广, 档案复杂多样, 很容易就出现了案资料收集不完整的弊端。很多煤矿企业的人事档案只是记录了员工的个人经历、政治面貌、人际关系等, 内容以过去的空洞形式为主, 尤其是在干部人事档案这一块, 多以褒扬为主, 形式主义色彩浓厚, 缺乏客观公正的业绩考核、真实的工作表现等, 这些人事档案资料的不完整为将来调用档案尤其是干部选拔等工作埋下了隐患, 继而耽搁整个企业的发展。

(二) 人事档案管理工作质量不高

1.人事档案管理工作人员素质不高。人事档案管理人员缺乏相关的专业知识技能, 有些煤矿企业的档案管理人员甚至都没有经过正常程序的招聘培训, 大多为兼职人员, 以此为副业, 主要从事其他工作的同时兼顾人事档案管理工作, 并非专业的管理人员, 由于缺乏专业的工作技能和工作经验, 往往会出现很多不必要的麻烦, 并且工作能力低, 保密意识差, 职业道德有待提高, 同时找不到工作的激情, 没有企业归属感。更不会自觉主动对人事档案管理工作进行改进创新, 导致工作质量难以提高。

2.人事档案时效性差。对于煤矿企业, 工作人员的调动以及员工自身的个人信息变动是不可避免的, 有时候信息反馈不及时, 导致档案资料没有做到及时更新、材料完整性不足;有时企业新员工入职, 新员工如果对档案的认识不足, 加之工作人员工作不严谨, 导致入档不及时, 档案材料缺失严重, 这都严重影响了档案的时效性。

3.人事档案管理手段不足。传统的档案管理已经不能适应煤矿企业当代的发展, 电子信息化管理是时代所需, 但由于软硬件设施达不到, 导致电子人事档案的应用不完善, 缺乏现代化的管理技术和手段, 致使档案管理不能与时俱进。随着计算机时代的发展, 人事档案信息化管理提上日程, 强化人事档案管理必须向规范化、科学化、信息化迈进。

4.制度规则执行不力。本身关于档案管理的法律法规不多, 加之电子档案管理的兴起, 相关的法律制度日益彰显出不足之处, 并且档案管理工作人员落实不到位, 缺乏法律意识, 管理工作不能严格按照相关的规定标准执行, 缺乏规范化管理, 借阅规则做不到认真平等履行。借阅程序不合理、档案管理技术不足, 监督工作机制不完善, 导致资料流失, 给档案资料的完整性与安全性带来了很大的影响。

二、提高煤矿企业人事档案管理的措施

(一) 提高对人事档案管理的认识。企业领导要转变对人事档案管理的态度, 将其地位上升到与关联企业发展命脉的重要地位, 扩大对人事档案部门的人力物力的投入;培养档案管理工作人员对人事档案管理工作本质的正确认识, 端正自己的态度, 培养其责任心和归属感。

(二) 加强专业人才培养。要成立专门的煤矿企业档案部门, 任用专业的档案管理工作人员, 引进专业型、技术型、创新型人才, 培养他们利用数字技术、现代管理技术的能力, 同时注意职业操守的培养, 增强他们的责任感和归属感, 保证人事档案管理工作的严谨性和安全性。

(三) 提高人事档案管理质量。丰富煤矿企业的人事档案的内容, 本着公平公正的原则, 对个人情况的过去和现在都要有记录, 为企业选贤任能提供可靠的依据;人员变动时及时更新档案库, 校核档案归档情况;引进符合时代发展的现代管理新模式, 提高人力资源管理效率。

(四) 建立科学规范的体系。煤矿企业人事档案管理工作有序不紊进行下去的前提是有科学规范的体系加以约束, 因此企业自身必须要结合国家法律法规制定一套切身可行的规范体系, 让档案管理部门有法可依, 有规可循。人事档案的安全性和完整性是非常重要的, 因此无论是分类整理还是借阅归还, 都要有完善的制度体系加以管理监督。

三、结论