企业的战略性管理

企业的战略性管理（精选12篇）

企业的战略性管理 篇1

摘要：近年来,随着知识经济时代的到来、信息技术的高速发展、全球经济一体化化发展进程的加快,使得现代企业面临的环境越来越复杂,竞争不断出现白热化。改革开放以来,我国企业在不断涌入的先进的企业管理思想与理念的影响下,大量管理创新在企业管理中不断实践,但是,大部分都以失败而告终。本文将以探究现代企业战略性管理创新作为研究内容。

关键词：企业,战略管理,人力资源,策略

随着我国社会主义市场经济的不断发展与全球经济一体化发展进程的不断加快,面对不断变化的社会主义市场经济,我国企业要想在激烈的竞争中争得一席之位,就必须制定出科学的、合理的、具有可操作性的战略发展规划与管理方式。目前,我国现代企业已经基本都根据企业的自身实际制定出企业的长远发展战略规划与目标,但是,在实际的执行过程中,由于缺乏监督机制、认识上的差距、管理上的不严格等问题的存在,使得现代企业战略性管理的执行缺乏力度实效性。因此,现代企业面对如此残酷的市场竞争,必须认真把握、研究企业的发展方向,建立一套高效的、可行的、科学的战略管理模式。

一、现代企业传统管理中存在的弊端

随着全球经济的不断发展,市场环境变化复杂多样,企业之间的竞争也逐渐呈现出国际化的色彩,现代企业所面临的竞争压力越来越大。随着我国改革开放的不断深入,国外资金的大量涌入、国外先进企业管理经验的涌入、国外企业的加入使得我国企业原有的劳动力成本低的、自己熟知的市场竞争环境逐渐被弱化,现代企业必须随时面对来自国内外的激烈竞争。面对残酷的市场竞争,我国现代企业的市场占有率逐渐下降、企业生存的环境举步维艰,为了能够更好的顺应时代潮流的发展,在激烈的市场竞争中占有绝对的优势,现代企业就必须不断提升自己的核心竞争力,努力构建适合企业管理的战略性模式。但是,在过去很长一段时间内,由于受我国计划经济体制的影响,很多企业在管理上还处于传统的管理模式,管理体制的单一化、制度化使得现代企业已经无法再适应今天的历史发展趋势,企业的生存空间缩小、生存与发展也缺乏灵活性。

(一)传统的企业管理缺乏科学性、系统性

在传统的企业管理模式中,由于受到计划经济体制的影响。企业管理属于刚性管理,比较突出的表现就是管理模式的制度化、集权化,这种传统的企业管理模式是缺乏系统性、完整性的战略化企业管理体系的。例如:在这种传统的管理模式下,企业在对一些未来发展的重大发展决策进行规划时,一般都是由企业的高层领导者根据自身的实践经验,甚至是自己的权威、威严等来进行判断与决策确定的。这种管理模式必然会受到企业管理者的主观个人臆断的影响,企业管理者的个人臆断不可避免的存在着局限性、片面性、随意性,这样的企业决策、未来发展规划必然会使企业的发展脱离了实际,严重的还会使企业走上不归路。当然,我们不能否认,随着我国社会主义市场经济的不断发展与全球经济的发展,我国很多企业已经逐渐意识到这种管理模式中存在的明显弊端,并逐渐开始在企业管理中制定了相关的制度进行约束与控制。但是,这种流于形式、挂在墙上、写在纸上的规章制度根本无法摒弃在传统的管理模式下形成的这种根深蒂固的集权化、制度化的管理模式。最终导致指定的制度形同虚设,没有任何实际意义。另外,由于有的企业的管理者与决策者自身素质、理论水平、实践经验的匮乏与差异,使得企业很难朝着健康、可持续、稳定的方向发展。

(二)传统的企业管理无法适应激烈的市场竞争环境

传统的企业管理模式已经无法再适应日趋激烈的市场竞争,最为明显的体现就是企业对人力资源的管理机制。随着知识经济时代的到来、现代信息技术的迅猛发展、网络技术的快速普及,现代企业逐渐意识到人才才是知识经济时代竞争的核心力量。因此,在知识经济时代、信息时代,科学技术的发展、管理水平的提升、先进的专业技能都离不开人才的管理与开发。但是,在传统的制度化、集约化的管理模式下,企业的人才管理缺乏人性化,不仅违背了公平、公正的市场竞争原则,更严重制约着现代企业人力资源的管理、开发、培养。人力资源管理中的问题严重束缚了企业发展的步伐,影响了现代企业的市场竞争力的提升。长期以来,我国企业僵化的人才培养模式与管理方式,使很多员工丧失了工作的热情与积极性,很多员工由于缺乏职业化发展的空间而选择离开,在这种缺乏活力与生机的、不健康环境中发展的恶性循环中,企业的内部控制与管理无法得到提升,人才流失严重,从而造成企业核心竞争力不断下降,已经无法再适应不断发展的市场经济的需要,无法再满足不断激烈的国内外环境的变化。

二、现代企业战略性管理的完善

如前所述,我们对传统的企业管理模式中存在的弊端进行了分析,现代企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之位,就必须进行战略性管理,不断升级与优化自身的管理模式,以此来确保现代企业的发展能够与时俱进、锐意改革,紧跟时代发展的步伐。所谓战略性管理主要是指能够使现代企业实现与其目标所进行的一系列的资源配置、经营活动的规划。战略性管理属于一种过程性管理,它是现代企业在企业长远的、全局的发展方向、目标、内容、政策、资源调配等方面做出的客观的、科学的、全面的决策与管理。

(一)战略性财务管理

企业战略性管理具有较强的实践性,这就要求现代企业的管理者必须随时关注企业内外部环境的变化,并根据企业的发展方向及时调整企业的战略发展规划,确保企业的战略发展目标真够真正落到实处。财务活是现代企业管理中最重要、最基本的活动,财务管理问题直接关系到企业发展的状况。现代企业可以通过财务战略性管理提升企业的经济效益、全面促进企业经济结构的调整,使现代企业在日趋复杂的市场经济环境中获得更快、更健康、更稳定的发展,并创造出更大的经济效益、社会效益。这就要求现代企业必须正确认识、了解、规避在财务管理中存在的各种弊端,逐步建立完善的与我国社会主义市场经济发展相适应的财务战略性管理制度,并充分发挥财务战略性管理在现代企业发展中的推动作用,为现代企业的经济发展奠定坚实的基础,使企业在激烈的竞争中处于不败之地。

(二)战略性人才管理

随着知识经济时代的到来,越来越多的企业逐渐意识到人力资源的管理才是现代企业竞争力的核心内容。很多传统的人力资源管理理念随着信息时代的到来、知识经济时代的到来逐渐被颠覆,战略性人力资源管理的新理念逐渐受到现代企业与理论界的高度关注。目前,制约我国现代企业人力资源管理水平提升的问题较多,落后的人力资源管理理念、缺乏目标的人才培养、缺乏激励机制的人才绩效考核、流于形式的人才考评等。这些问题的存在严重制约着现代企业的进一步发展。人力资源管理的落后主要是受我国僵化的人才管理体制影响,因此,构建战略性人力资源管理理念,努力提升现代企业人力资源管理效率是现代企业进行战略性管理的基本前提。

总之,随着市场竞争环境的日趋激烈,现代企业生存与发展的重要基础就是必须具备系统的、先进的、完善的战略性管理模式,一个能够更好地适应时代发展潮流、适应时代需要的企业管理模式,战略性管理思想的运用与渗透不仅能够有效的提高现代企业的管理效率,更能够增强现代企业的凝聚力、向心力、核心竞争力,能够帮助现代企业在激烈的竞争中尽快找准位置,为企业的发展定位。

参考文献

[1]高可勋.浅析企业战略管理沟通模式[J].现代经济信息,2010

[2]郭瑞建.对企业战略性管理沟通模式的探讨[J].中国外资,2011

[3]郑文斌.企业战略管理沟通设计[J].中国人力资源开发,2012

企业的战略性管理 篇2

在企业发展的道路上加强企业财务管理工作是关键。

加强企业财务战略管理工作既可以确保企业有稳定而又持续的资金流，又可以让企业财务资源达到最优化。

本文就企业的财务战略管理进行了深入研究，用事实论证了靠提升企业价值管理来加强企业财务战略管理的全新理念。

关键词：财务战略管理目标;企业的价值管理;财务战略管理

新经济时代的高速发展和对社会经济的不断渗透，信息化成为时代的主流。

随着现代社会的发展，在适者存活不适者被淘汰的自然法则下，竞争赛上演的激烈无比。

我们的企业团体又怎能在这个社会中被置之身外呢。

为了适应当今社会的发展，让企业能持续的发展下去，那么企业就应该站在战略的高度加强对企业的管理。

实现企业财务战略管理将会给企业带来一个持续发展的未来，能让企业更具有优势和实力，同时也大大的提升了企业长期获利的能力。

在这个过程中，确保稳定而又持续的资金供应是重要前提。

在企业中，只有流动的资金才能创造出最大的价值，所以正常的资金流是企业正常运作的基础保障。

财务工作的实质是对资金运动的管理。

因此就需要我们的企业把财务战略管理放在财务工作的首要位置，从而实现对财务资源的合理分配与管理。

所以说财务管理战略是企业发展的重心工作。

一、财务管理战略的含义

财务管理战略是企业成长道路上的重要环节。

财务管理战略根据企业内外的财务管理实况为企业未来的发展和资源的配置、筹集做出了明确的规划。

它很好的体现了企业战略在财务中的应用与实行。

财务管理战略的实施需要财务工作的`支持、配合与补充。

通过对风险的评估和对财务可信性的分析工作，可以帮助企业做出正确的决策，也可以帮助企业在竞争环境中准确的定位。

企业要走出一条符合自身发展的路，就必须得经过财务战略工作仔细的分析和比较。

只有走对了路，企业才能健康良好的发展下去。

二、明确企业财务管理目标以及战略选择

就企业而言，企业的财务管理目标当然是追求长期盈利的能力，企业的财务战略管理的内容与我们企业的战略管理方案应该是相互联系、协调一致的。

一个企业的战略管理性目标是要赚取更多的投资收益。

如果企业不能创造出客观地投资收益的话，那么这个企业将无法立足在这个社会上。

收益是企业存活下来的基础保障。

所以追求长久的盈利能力是每一个企业都不会转变的总的目标方向。

总的目标只有唯一一个，而实现目标的路却有千万条。

如何正确的选择企业的财务管理战略方向是至关重要的。

世界上影响轰动的财务重大案件：美国最大的天然气采购公司安然公司的破产很值得我们思考。

用别人的成败来深思、总结，并以此时刻警醒自身是每个企业的学习任务。

虽然安然公司的破产有着“逐日结算制”的暗箱操作，但与公司在资本投资战略方向上的失误也是有着直接影响的。

安然本来是一个传统的石油天然气行业，却由于安然决策者急功近利的发展知识经济网络科技，使得建立的电子商务平台中的宽带部门成为了安然亏损最严重的一个部门。

由于安然盲目放弃了自己的主营业务，使得公司失去制约，走向了衰亡的道路。

事实说明了在财务管理工作中企业就必须得找准自身的管理战略方向，这样才能让企业少走“歪路”。

不盲目，不被利益冲昏头脑，正确选择财务管理战略是关键。

三、对加强企业财务战略管理的研究

1.把企业财务战略工作按不同的时间段进行合理科学的规划

为了增强企业财务战略管理的可行性，可以在企业的长期发展过程中将财务战略和短期的财务计划中划分出一个区间，及长期财务战略、中期财务战略、短期财务战略。

其中中期企业战略能够让财务战略工作持续、稳定、长久的进行，有着连接作用。

在这三个组成部分中，最重要的就是长期财务战略计划，因为它指导者短期战略工作和长期战略工作。

而且长期财务战略计划工作是着眼于全局性和长期性深思之上的。

做好企业财务战略分期工作将会更好的指导企业稳定的发展。

2.协调财务战略和其它职能战略关系

企业正常运转中，资金起着不可忽视的作用，它贯穿着各个不同的职能部门。

要使资金这个重要的后盾力量不阻碍企业的正常运转，使财务战略成功的实施，各个部门的全力配合是必不可少的。

在实际工作中传统的职能部门的划分，使得各个部门形成了一种各自为证的不良风气。

转变这种目前状况也是刻不容缓的。

企业可以通过建立战略协调组织或者任命高层管理人员来负责协调工作，这样有利于加强各部门的沟通和提高各个职能部门的创造性和积极性。

各个部门的全力配合将是财务战略工作实施的保证。

四、结论

为了企业的长期稳定的发展，加强企业财务管理是我们企业走向强盛道路上势在必行的任务。

财务战略管理与企业战略管理的思想是一致的，都从科学合理的角度对企业资源进行了合理规范的管理。

将企业价值的最大化作为企业的总体战略目标，通过企业的人文力量将战略思想渗透到财务工作中，让一切工作落实到实处。

在企业的财务工作中制定一个合适的财务战略计划，并不断改善和完善企业财务战略工作才是让企业走向强盛的正确途径。

参考文献：

[1]高 洁：浅谈我国集团企业财务战略管理的必要信[J];科学与决策;-10.

[2]谭明德：对财务战略管理相关理由研究[J];产业与科技论坛;-08.

企业的战略性管理 篇3

关键词：战略性人力资源管理、战略目标

人力资源管理的核心思想是支持企业长远发展，一个着眼长远的企业必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，从而建立企业战略性的人力资源系统。

如何建立企业战略性的人力资源管理系统，包括四个方面：

一、确立企业远景，也即企业的远期战略目标

企业远景是组织对自我角色的长期定位，想做什么，做成什么样子，这可以说是企业存在的根本目的。传统的衡量指标只关注短期财务收益，而比较少考虑和注重企业的将来，对于成长性的企业或者说卓越的企业，应该是企业的每一个决策、每一个举措、每一项具体事务活动都应该紧紧围绕企业的远景而展开，一步一步向着未来目标而努力前进，而不是只看到眼前利益，而偏离了实现远期战略目标的轨道。

战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向企业的远景目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的前景展望，而传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合组织结构与人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。

实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。为此，企业必须将主要精力投入到哪些方面，达到什么样的程度或者结果，这也是评价企业现有活动是否有价值的根本标准。为实现企业的战略目标，必须将企业的战略目标分解细化成一个一个小的关键指标（KPI），确定标准评价，通过一个个细化指标的达成，从而实现企业整体的战略目标。关键指标体系已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的实现企业战略目标的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。

成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步向前推进实现的企业。在这当中，战略性人力资源管理起到了举足轻重的作用。战略性的人力资源管理对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命层层分解、具体化到日常的每一项工作中去，使现在的行为指向现在及将来的战略目标，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期战略目标的实现轨道。

譬如，在某些行业，短期销售额、市场占有率并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许是良好的信誉和品牌价值。一个在短期内取得了优秀的销售业绩和较高的市场占有率，但却没有努力培养客户关系的销售经理不能算是是合格的优秀的销售经理，因为他虽然短期内取得了良好的业绩，但这种业绩决定不会长久，注定只是昙花一现，因为他的销售行为偏离了企业的核心价值观。因此，现在的考核管理体系必须包括那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的企业战略性人力资源管理的关键所在。

二、根据企业远景、战略目标进行组织架构设置、在组织架构下进行职务分析

确立了企业远景、企业战略目标，接下来，就是根据企业的远景、战略目标来设计企业组织架构，在企业组织架构下进行岗位设置，对每个岗位进行严谨细致的职务分析，主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键指标），以及对任职人的素质要求等。

职务分析，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的依据。职务分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的岗位设置、职务分析却不会轻易改变。因此，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作（如职位说明）经常需要进行大规模调整，势必影响整体企业目标的实现。

三、企业战略性人力资源管理主要内容

最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统，它们是企业人力资源管理的具体实现途径。各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。

四、建立系统的工作流程

以上这几个层次体现了建立完整的战略性人力资源管理系统的工作流程。公司远景、战略是输入端，各操作系统是输出端，操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于，（1）推动企业长期战略实现；（2）促进企业近期经营业绩提升。而业绩提升又是以推动战略实现为方向的，这也是战略性人力资源系统为企业贡献的价值所在。

企业战略性薪酬管理的策略研究 篇4

一、企业薪酬管理研究成果及作用

在企业管理者的眼中, 如何对薪酬进行合理性的分配是当前工作中的一个主要问题, 薪酬在不同的阶层分配的多少是具有差异性的, 也正是因为如此, 才应该更加关注对薪酬的有效管理, 从当前的发展情况上进行分析, 薪酬管理应该从四个方面展开研究。

首先, 员工在薪酬方面应该朝着多元化的角度进行发展, 在过去企业的管理过程中, 有关薪酬方面的管理都是相对单一的, 无法促进员工积极性的提高, 但是在多元化的薪酬管理下, 员工除了拥有固定收入以外, 还包括不固定的收入, 这部分收入视员工的个人表现而定, 进一步凸显了薪酬管理的多元化发展。

其次, 企业在制定薪酬方案的过程中, 应该保证能够起到激励性的作用, 让企业员工在薪酬的引导下进一步凸显其自身的价值, 因此这就需要在薪酬管理的过程中保证风险收入的比例, 在企业中, 不同员工具有不同的工作职责, 工作的性质也是不尽相同的, 所以在不同岗位上的风险比重也是不同的。

第三, 在薪酬管理的过程中, 应该重视对员工的业绩进行评价, 并且将其当作员工薪酬的组成部分, 让员工不断成长, 能够在薪酬的激励下不断促进自身能力的提高, 从而获得更好的业绩, 同时企业在不同的成长阶段, 要注意对业绩绩效评价予以适当的管理, 这样才能进一步凸显薪酬管理的合理性。

最后, 企业经营管理者在制定业绩评价指标的过程中, 具有不同的特点, 每种业绩评价指标并不是完美的, 其中必然会存在一定的优点以及不足之处, 在这种情况下, 只有能够综合性的对员工的业绩进行评价, 并且对这一评价进行及时的反应才能够保证员工的薪酬得到合理的发放, 而员工的业绩成绩上去了, 企业也就能够获得更多的收益。

很多企业管理者十分重视如何才能够对薪酬进行更加有效的管理, 这一问题十分重要, 因为对薪酬进行科学化的管理对于企业的发展来说具有十分重要的意义。其主要体现在以下两个方面。首先是在企业制定经营战略方针的过程中, 人才是企业发展的第一力量, 只有对人力资源进行了合理有效的管理, 才能激励企业进一步发展, 而在人力资源管理的过程中, 薪酬管理又是其中最为核心的组成部分, 保证企业的发展需要从薪酬管理入手, 让发展战略可以更加顺利的得以实现。

二、企业薪酬管理的策略

首先, 应该让薪酬制度变得更加稳定, 在此基础上实现灵活性的发展。在薪酬管理的过程中, 应该注意到这是企业发展的重要组成部分之一, 只有满足制度上的要求, 才能保证员工的利益受到保障。所以在薪酬管理的方面, 需要维持稳定性, 这样员工的稳定性才能得到重要的保障。企业也不会因此而出现较大的波动。企业从中能够获得稳定的业绩, 维持正常的发展要求。但是在社会不断变迁的过程中, 企业也需要成长, 如果薪酬管理制度单一, 不能得到灵活性的变化, 那么就会造成不能与社会的发展相适应, 在具体的工作中, 应该按照社会的发展灵活性的制定战略方针, 保证员工的合法权益都能得到有效的实施, 这样才能防止为企业埋下较大的安全隐患, 为构建和谐社会作出重要的保障。因为企业在发展的过程中, 薪酬变化与外界的环境变化息息相关, 所以要具有变通的特点, 灵活性的为企业的发展创造一个美好的背景。

其次, 以战略性为首要前提对企业薪酬进行科学化的管理。在战略性的角度上, 我们能够更加直接的发现企业在经营管理过程中存在的不足, 从长远的角度为企业发展提供建议。在个人自主性的基础上能够解决人力资源管理过程中存在的激励机制的问题, 挖掘其本质以及根源。企业的薪酬管理之中人力资本的运营之中, 薪酬管理占据着比较重要的地位。企业为了维护和保障人力资本, 应将人力资本所有者投入转化为股权, 按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。

第三, 企业薪酬的策略需要与企业的核心价值观相配合。薪酬分配制度的确立要有利于企业价值观的实现。企业应该通过薪酬分配制度来不断强化企业的核心价值观, 企业核心价值观的体现可以从分配形式中表现出来, 比如奖金设置的比例大小可以体现出来企业对此项活动的重视程度, 企业还应该注重考核与分配的结合, 独立自主的分配必须建立在客观而理性的评价之上, 各种评价要素及权重的设计, 可以强化不同公司的文化特征, 通过奖金的倾斜, 可以体现出来。

三、结语

总而言之, 在时代发展的环境下, 加强企业发展水平的进一步提高, 就要重视起企业的薪酬管理, 这是人力资源管理中的重要组成部分, 对于企业的发展起到重要的促进与牵引作用, 希望相关企业管理者在本文的论述下, 能够引起一定的重视。

摘要：在企业的人力资源管理过程中, 除了要对员工进行必要的管理以外, 对于薪酬方面的管理是十分必要的, 因为这与企业、员工都具有密切相关的联系, 本文重点对这个方面的问题进行了详细的分析, 为了进一步维持薪酬的稳定性以及灵活性作出重要的贡献, 本文将以战略性为首要出发点, 坚持企业的薪酬管理应该满足企业的核心价值, 对薪酬管理采取规范化的手段, 希望通过本文的论述能够进一步让人们了解企业的薪酬管理。

关键词：战略性,薪酬管理,策略

参考文献

企业不同阶段的管理战略 篇5

——论企业不同阶段的管理战略

央视大型励志创业电视活动《赢在中国》第一赛季总决赛，周宇和宋文明进入了最后的两强争霸。其中评委张明正点评说：“打天下的人和守天下是不一样的，我们从周宇的创业精神，我觉得钱投在上面，死的机会比较少，就像台商当年闯天下一样，但是打天下的人和守天下的人不一样，所以我有一个建议，你们两个把钱合起来，然后周宇当到CEO上市的时候，换下来让文明当CEO，这样的话一定可以长久的”。由此可见，企业在不同阶段对于管理的要求不同，其侧重点会随着企业的发展而不断改变。

下面我就企业的生命周期：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，来论述企业在不同阶段所需的不同管理战略。

一．创业阶段

在创业阶段，企业不论在人力还是物力方面都很尚不到位，所以在这一时期对领导者的要求是在减少人力与资金方面的矛盾的前提下最大程度的发挥团队作用。企业成立之初，没有企业文化与企业凝聚力可言，全部凭借团队领导的个人魅力将所有组员凝聚在一起，协调并发挥各个成员的能力。古人云：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，这也就是说最聪明的领导者应当使得团队中的每个成员都能充分发挥出自己的智慧。创业阶段的企业大都会面临资金短缺的问题，这个时候为了发展，大部分企业都会选择暂时挪用员工的薪金来维系资金周转，在问题解决后再返还员工薪金并补发一定数目的红利。而这挪用薪金的过程中，如何安抚员工的情绪，如何使员工在少发工资的情况下依然能很好的完成工作，而不造成人员流失或者罢工等问题，则是对创业团队领导者最直接的考验。所以，企业创业阶段的管理对领导者的人格魅力和个人能力做出了要求，同时面对问题时的应变能力和协调能力也尤为重要。相较于完善管理机制，与各成员沟通成为企业日常的管理工作的重中之重。企业的发展在这个阶段完全是由领导者的“企业家精神”来拉动的。周宇，便是最好的例子，虽然他学历低，管理知识架构不完善，但是他有的是激情、执着和冲劲。

二．成长阶段

这个阶段企业主要任务是将自身业务不断予以扩展及壮大，是企业飞速发展的阶段。这一时期由于企业发展速度较快，人员的流动较大，人才的引进迫在眉睫。同时，企业应该逐渐对管理投入一些成本，并开始着手建立完善的管理机制，以协调各部门之间的合作。基本上处于这一时期的企业由于自身的飞速发展，员工大都有着很强的成就感，这也易于形成员工的归属感和使命感，使得大部分员工自发自觉的将企业的发展放在第一位，因此各种矛盾并不突出。这一阶段可长可短，企业需要在这个时期内摸索并且建立起符合自己公司发展的管理机制，同时制定自己的战略目标。而企业文化的创建也不容忽视，以便进入成熟期后的企业仍然有着饱满的精神面貌。

三．成熟阶段

成熟期的企业经过多年的积累和拼搏，整个组织道道一个比较稳定的水平，盈利的增速逐渐放缓，机构臃肿且制度冗杂导致管理效率低下。因此，这一阶段企业管理者首先要解决的问题应该是如何优化组织结构提高运营效率的问题。对组织构架、管理流程和人员岗位职责的梳理在这一阶段显得尤为重要。同时，应该更加重视创新，重视各种资金的重组和资本的投入，积极进入资本市场，开发新的生产服务领域，培育企业新的经济增长点。

除此之外，进入成熟期的企业基本已经定型。这一阶段的企业领导者必须研制出属于自己的一套管理方法，其中包括经营方针的贯彻执行，健全的公司内部控制，完善的激励机制，内部审计以及责任追究体系：

经营方针的贯彻执行包括两方面，一方面是管理层对经营方针的制定；另一方面则是员工对按照方针政策的执行。经营方针确定必须依赖于各部门的汇报和市场行情来做决定，这就要求管理层广开言路全面以充分的考虑到企业内部情况和外部环境。而方针的执行，则依赖于健全的公司治理、完善的激励机制以及团队的凝聚力。

健全的公司治理是企业内部控制有效运行的保证；而内部控制则处于公司治理设定的大环境之中。企业经营管理是一个复杂的系统工程，为了保证这个系统的正常运行，实行合理授权是必然的。授权既是一种权利，更是一种责任。企业除了要考虑对谁授权以外，还应该考虑授权的范围。而授权范围更是内部控制的一大难点。为了避免出现“一抓就死，一放就乱”的现象，企业必须对自己经营活动中的关键领域、关键流程、关键点进行认真分析，严格控制。严谨的内部控制，不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，而且要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制，做到抓大放小，充分利用有效资源。只有做到面的控制与点的控制的有机结合，加强关键授权的管理，内部控制才能发挥良好的效率。

完善的激励机制则是有效提高员工工作积极性的不二法门。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。为了应对不同的员工需求，激励制度必须是多种类多层次可，他可以包括：金钱激励，目标激励，尊重激励，参与激励，工作激励培训和发展机会激励，荣誉和提升激励，以及激将法的负激励。

内部审计以及责任追究体系则是保证企业利益的必然存在，他即约束了员工的行为也保障了员工和企业的利益。要加强内部审计的作用，首先必须提高审计的地位，审计部门的设置应该高于其他职能部门，这样才能保证内部审计的独立性和权威性。其次，要把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理做出分析、评价和提出管理建议上来。第三，加强对内部审计机构和人员的管理，提高审计人员的素质。最后，要建立内部审计责任追究制。要确保内部控制制度被切实有效地执行，就必须实施责任追究制度，做到奖罚分明，在企业内部建立公正、公开、公平的机制。

另外，对于成熟阶段的企业，企业文化已经基本成形，优秀的企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部CEO更换，都经久不衰。先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具有“可复制”性，但是唯有企业文化“不可复制”，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。成熟期的企业应该抓住机会，使自己的企业文化成为体系，形成企业的生存哲学，她就像是企业的灵魂，是企业持续发展的不竭动力。

四．衰退阶段

衰退期是大多数企业都会经历的一个阶段，衰退不等于消亡，相反，衰退期是企业各方面问题集中暴露的时期，为企业提供了一个重新审视自己的机会。企业在这个阶段首先要重新树立和制定管理战略，通过宏观环境、行业环境、自身资源的详尽评估，重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职能战略。其次，对已经出现的问题，比如组织问题、绩效管理问题、流程问题等，在管理战略的指导下进行整顿和改善。在企业的发展过程中，这样的衰退期将会不止一次的出现，如何有效的利用它，做到化危为机，是企业在这个阶段要考虑的核心问题。

企业文化对企业管理的战略地位 篇6

摘 要 一直以来，企业文化在企业战略管理模式中占有举足轻重的地位。一个企业如果想立足并发展壮大，必须将优秀的企业文化作为其管理战略的重要参考依据，从而制定具有文化气息的管理模式，并将其渗透给员工，使企业战略得以顺利实施开展。本文对企业文化对企业管理的战略地位进行了简要的分析。

关键词 企业文化 企业管理 战略地位 现状分析

企业文化就是企业所坚信并且一直在实践中被应用的的价值观念，它是以企业的基础设施和物质基础为前提，以产品为工作重心，以经营宗旨和价值观为灵魂的物质财富与精神财富的统一体，也是一个企业在不断的发展中逐步总结和积累的具有指导意义的思想观念。而企业的战略管理是企业为了更好的应对不断变化发展的局势所进行的具有全局性特征的经营管理方法。它包括确定管理目标、合理分配资源、不断组织促进企业进步的活动等。而就是这样在企业中起着重要作用的两个不同概念，相互之间却有着很大的影响。

一、当前企业管理现状分析

首先，从企业文化的管理机制方面来说，不只是一个国家有专制和民主，企业同样具有这个特质，而且专制形式过于普遍。企业领导的专制主要表现在决策和经济上，许多企业的重大决策都是由领导一个人决定，并未实现真正的民主。客观的说，专制是企业规范化的管理的一种重要表现，但是过分专制就成了个人的英雄主义，因而必须形成专制与民主相结合的管理模式，这样，才能调动员工的积极性，才能促进企业的发展。

其次，从企业人员的总体素质方面来说，企业人员均该提升自己的能力及素养。一方面，作为一个企业的领导，必须具备一定科学文化素养以及终身学习的观念，从而才能更好的适应社会，并跟随变化改变战略，带领员工，使企业在不断的变革中稳步前行。另一方面，企业人力资源管理有待提高。人才一直以来是一个企业的必要人手，现如今高学历人不缺，缺少的就是有头脑的人才，所以人力资源管理部门必须重视培养企业需要的人才，让企业在管理上有一个良好基础。

二、企业文化与企业管理战略之间的关系

企业文化对于企业战略一直起着举足轻重的促进作用，当企业文化与企业战略相互适应时，就可以促使整个计划顺利完成。企业文化是战略实施的重要途径，它可以刺激广大企业人员的工作热情，形成良好的工作风气。当战略真正应用于实践中，企业文化与企业的管理的战略关系将表现出：一方面，企业文化可以很好的导向企业管理战略。一个企业中往往有很多员工，每个人的理解能力不同，不可能所有人对企业新的戰略、思路真正理解，所以企业必须做到引导带领大家一同前进，齐心协力，从而推动战略的顺利实行。另一方面，企业文化推快企业发展的进程。企业文化有很强的约束性。制度一直以来就是用来管理和约束员工，适当的奖惩也是一种规范，然而企业文化也可以作为一种管理制度，它主要通过舆论监督、共进的行为模式来促使员工在一片积极主动的文化氛围下自觉自愿的行动，从而推进发展。

三、企业文化有效促进企业管理的表现

（一）企业文化可创造不断进取的工作氛围

一个企业如果拥有优秀的企业文化，就会让整个企业处于一种文化之中，人人心中都有一个基点，一个准则，一个不会轻易跨过的底线。而且浓厚的企业文化是让员工具有良好的工作热情的最好办法，员工在工作上互相比较，扬长避短，减少自己自身的缺点，在发现中不断进步，这样，企业员工的综合素质就在浓厚的企业文化中增加。以一代百的战略方法也是一种不错的企业文化，人性攀比心理不单体现在在金钱和物质上，也可以表现在好的方面，看到他人的优秀与进步，员工自己也反思然后改正，这样又从整体上有了提高，从而创造不断进取的文化氛围。

（二）企业文化促进企业管理战略不断创新

创新可以称之为是一个企业的灵魂，也为企业发展提供了不竭动力，而企业文化促进了企业管理战略的创新。其一，企业文化代表着一个产业自己的文明，它是通过不断的积累所得来，如果一个企业在常年的总结中积累了一种愿意不断适宜时势调整企业管理方式的企业文化，那么，企业自主创业也就是顺理成章的事情，企业也就不用担心会出现是时局摧毁管理的不佳状态。其二，如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它就会有强烈的竞争意识，而这种竞争感正是推动企业创新的催化剂。据调查，曾有许多现在比较著名的企业在过去的发展中都遇到过许多很强的竞争对手。而当"物竞天择，适者生存"的企业文化观念深入人心时，企业间就展开了浓烈的竞争。为了超越彼此，各企业纷纷自己创新出新的战略计划，以提高自身的市场竞争力。企业就在这样的企业文化下，不断创新，不断发展。

四、结论

一直以来以企业文化促进企业的战略管理都是企业应该实施的模式，因为，企业文化对企业战略的制定起着不可估量的作用，对企业的不断发展所起的作用也是任何东西所无法替代的。也因此，企业如果想增加其核心价值力，并且在数企业中做到鹤立鸡群、独树一帜，成为企业的领导力量，就必须培育出良好的企业文化。企业文化就像企业的灵魂，支撑着企业的发展，促进企业创新。只要企业根据不断变化的时局，壮大发展优秀的企业文化，就一定会为企业管理奠定坚不可摧的基础，让企业拥有璀璨的明天。

参考文献：

[1]张旭.企业文化对企业战略管理的影响.现代企业教育.2005（04）：54-55.

[2]郑丹凌.企业文化在对企业管理中的战略定位.焦点战略新探.2010（05）：40-45.

企业的战略性管理 篇7

1.1 缺乏战略性和整体性思维。

企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展, 就必须选择和确定自身的发展方向, 并通过各种管理活动加以实现, 薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发, 而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度, 这对于一个企业的发展是致命性的。

1.2 考核和分配缺乏依据。

一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩, 而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核, 而且规定了考核如何与分配配挂钩, 但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此, 建立合理的考核制度, 增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。

1.3 传统薪酬制度不健全。

传统的薪酬制度主要是按品位分类, 而不是按职位分类, 人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向, 而不是以能力和绩效为导向, 结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。

2 战略性薪酬管理的内涵及其体系设计

2.1 战略性薪酬管理的内涵。

美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面, 来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略, 并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内外部情况, 正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理, 使之促进企业战略目标实现的活动。

2.2 战略性薪酬管理的设计体系。

战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的, 具体来说, 战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:

2.2.1 对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。

任何行动, 在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性, 合理的薪酬体系的设计也不例外, 这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解, 对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此, 在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求, 为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。

2.2.2 要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。

利用SWOT分析策略, 对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析, 开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩, 站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。

2.2.3 将战略性薪酬付诸实践中。

通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬, 薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂, 在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生, 管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题, 任何一项理论的建立必须经过实践去检验, 只有经得起检验的理论体系才算是合理的。

3 战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用

3.1 战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。

3.1.1 战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。

市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等, 都将引起企业生产经营管理的变化, 企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战, 增强其竟争力。

3.1.2 战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。

随着市场经济的进一步发展, 我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的, 这其中就涉及到薪酬体系的改革, 薪酬的改革也就是利益关系的重组, 而这往往是员工最为重视的。

3.1.3 战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。

企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑, 这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中, 战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。

3.2 战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。

3.2.1 推动企业战略目标的实施。

企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略, 是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的, 因此当企业经营战略发生变化时, 薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时, 它才能有效地激励员工, 增强他们对组织目标的承诺, 促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。

3.2.2 加深对企业的核心价值观的认识。

核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点, 它暗含了企业存在和发展的内涵, 明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的, 是对企业有贡献的, 是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此, 战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度, 塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此, 许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革, 甚至是将其作为变革的先导。

3.2.3 培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。

企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地, 就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源, 即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力, 它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。

4 战略性薪酬管理对我国企业管理的启示

4.1 制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。

绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点, 只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩, 较少的与职位挂钩, 造成了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面, 严重挫伤了员工的工作积极性, 大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限, 薪酬水平的外部竞争力较低, 所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时, 可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例, 扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享, 采用以绩效为基础的薪酬管理模式。

4.2 注重对员工的人文关怀。

用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键, 而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段, 大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段, 企业的实力和资金都不是很充足, 也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业, 企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜, 给他们足够的激励。

摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分, 在市场经济和全球一体化的大背景下, 随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用, 传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配, 并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发, 本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后, 然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计, 并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用, 最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。

关键词：战略性薪酬管理,薪酬体系,绩效管理

参考文献

企业的战略性管理 篇8

一、战略成本管理

战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。它是指成本管理人员提供企业本身及竞争对手的分析资料, 帮助管理者形成和评估企业发展的战略, 藉由战略的实施, 达到降低成本, 获得竞争优势的目标。同时根据企业制定的战略, 实施相应的成本管理方法, 随着企业战略的改变做出相应的调整, 并且为企业的生产经营管理提供动态的全方位的成本信息, 从而有效并持续地适应外部竞争环境的变化, 以保持长久的竞争优势。从根本上说战略成本管理就是站在战略的高度, 运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法, 对企业生产经营从内、外两个方面入手进行的前瞻性的成本管理, 以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。

二、企业战略成本管理在企业经营管理中的设计原则

在设计企业战略成本管理时, 除要综合考虑内外部环境和竞争战略的影响外, 还应遵循一定的原则:

(l) 竞争战略指导原则。

在竞争性经济环境中, 企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略, 设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。

(2) 成本效益原则。

在设计成本管理系统的过程中, 选择成本计算方法、成本控制方法应遵循成本效益的原则。

(3) 协调原则。

成本管理系统是一个完整的系统, 各个部分之间是相互联系和相互制约的。系统是否能够良好运行取决于各个部分是否协调, 因此在设计成本管理系统时应遵循协调性原则。

(4) 弹性原则。

企业的成本管理系统并不是一成不变的, 当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时, 成本管理系统也就要进行相应的调整, 而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。因此为减少这种转换成本, 在设计成本管理系统时应遵循弹性原则, 也就是使成本管理系统保持一定弹性。

三、企业战略成本管理在企业经营管理中的应用

(1) 企业战略成本管理在企业经营管理中环境的分析及战略选择。

对战略环境的分析其实就对上文所述的内外部影响因素的分析, 但要加上行业环境分析。只有通过对企业战略管理内外部环境的考察, 对企业在行业中的竞争地位和竞争环境进行分析, 才能确定企业的战略定位, 并由此为企业选择相应的竞争战略。

(2) 企业战略成本管理在企业经营管理中战略成本规划。

战略成本规划是企业在明确战略成本管理方向的基础上, 从宏观方面对公司进行价值链分析和成本动因分析, 进而对未来的成本行为制定的行之有效的行为方案, 是对企业未来成本管理目标和成本管理行动制定的规划, 也是未来成本活动的基本方向和衡量成本管理业绩的主要标准。

(3) 企业战略成本管理在企业经营管理中的实施与控制。

战略成本管理的实施按战略选择的不同而不同。任何两种不同战略都会对企业资源的配置有不同的要求, 这里的资源包括人力资源、财力资源和物力资源。

(4) 企业战略成本管理在企业经营管理中战略成本管理业绩评价。

(1) 战略成本管理业绩评价的内涵。战略成本管理业绩评价是结合企业战略的实施, 以战略成本计划目标水平和控制标准为依据, 运用财务与非财务指标, 采用定性和定量分析相结合的方法, 对战略成本管理的各项活动业绩进行动态的衡量, 考察其完成程度, 并及时反馈信息的一种价值判断过程。 (2) 企业战略成本管理在企业经营管理中战略成本管理业绩评价的步骤。Ⅰ、确定业绩评价对象。Ⅱ、明确业绩评价目标。Ⅲ、设定评价指标。Ⅳ、选择评价标准。Ⅴ、收集评价信息。Ⅵ进行评价, 得出结论。Ⅶ、编制业绩评价报告。

结束语:

中国的企业在相当长的一段时间里, 首先必须不断调整自己包括产权、资本结构、组织体系、管理模式、经营手段等以便与经济和制度等转型保持一致性, 还必须应付这一过程中市场上的剧烈变化如消费需求变化、竞争对手变化、技术进步速度、网络发展等导致的生存威胁。我们已经看到很多国有企业在重视第一方面的时候, 由于没有重视或没有精力或来不及塑造出应付的机制导致了失败甚至于破产;而许多民营企业虽然在市场方面的应付尚可, 却忽视或来不及建立有效的管理模式、调整经营手段等而造成失败甚至于破产。可以看到, 中国企业要想取得成功, 至少要在上述两个方面一起努力。我们也看到一部分中国企业在多变的环境下, 通过系统的战略思维, 较好地解决了战略定位、战略选择和战略实施等方面的问题, 获得了巨大的发展。

摘要：随着新经济环境的到来, 企业成本管理理论和方法得到不断发展和创新, 而我国企业成本管理理论和实践都相对滞后, 并暴露出许多与新经济环境的不适应。面对经济全球化的浪潮和激烈的市场竞争环境, 我国企业整体竞争力不强, 成本管理工作亟待改善。鉴于此, 为使我国企业成本优化, 效益提高, 本文就战略性成本管理在企业经营管理中的应用进行了分析。

关键词：战略性成本管理,经营管理,应用

参考文献

[1]、余海宗, 战略成本管理:成本管理新思维[J], 理论与改革, 2002, (2) :63-65

[2]、陈柯, 企业战略成本管理研究[M], 北京:中国财政经济出版社, 2001, 48-50

企业战略性人力资源的开发与管理 篇9

1.要切实转变认识,确立人力资源是第一资源的观念,从战略高度重视人力资源的开发与管理。制定企业人力资源开发与管理的短期、中期和长期战略。

2.整体系统地实施人力资源开发与管理。整体性即人力资源开发与管理是每个部门、各级领导的共同责任,不只是人力资源管理部门的责任。系统性就是把人力资源管理的各个方面——招聘、使用、培训、考核、激励有机结合起来。

3.将人力资源战略与企业发展战略有机匹配,实现企业利益和员工利益的双赢互利。人力资源战略要为实现企业可持续发展的目标服务,帮助企业提高经营绩效和竞争力。同时,员工从企业的发展中实现自身价值,企业发展战略的实施要有助于员工实现满意最大化。

4.建立和实施一套有效的引进人才的机制。“十年树木、百年树人”的俗语说明了人才培养的长期性和艰巨性。在知识经济和全球化时代,市场机会稍纵即逝,企业要完全依靠自己来培养一支符合市场竞争需要的人才队伍,即使在财力物力上做得到,时间上也是不容许的。因此,企业应在最大限度地开发利用企业现有人力资源存量的同时,根据企业现阶段和未来的发展目标引进需要的人才,优化人力资源的年龄结构、知识结构、专业结构和经验结构。企业可通过现场招聘、人才网站、人才市场等途径引进人才。除了招募人才使其成为企业正式编制员工外,人才引进、智力引进还可以采取其他多种形式。如:加强与科研院所、高等院校的合作,使后者具有商业价值和市场潜力的科研成果迅速转化为现实生产力和经济效益,实现产、学、研的优势互补和互惠互利的目标。企业可吸引海外留学人员以多种方式服务于企业,使本企业的技术水平和管理理念能跟上世界最新发展趋势。多家企业可以在自愿互利的基础上,结成“人才资源战略联盟”,在更大范围内实现人才资源的共享。对引进的人才,企业应根据人才的层次和需要的缓急,制定不同的优惠政策。

5.建立健全培训开发机制,提高人力资源的素质和能力。美国著名经济学家西奥多·W·舒尔茨的人力资本理论认为,企业对人的知识、技能、经验、保健等人力资本方面的投资收益率远远高于一切其他形态资本的投资收益率。国外跨国公司都非常重视员工的培训开发,每年花费的培训费用数额巨大,是其员工和企业竞争力较强的原因之一。而我国企业在员工培训开发方面的投入较少,不仅不利于员工迅速更新知识、提高工作能力,而且也削弱了招聘时对企业外部人才的吸引力。因此,我国企业应充分认识人力资本投资的价值,加大对员工的培训开发力度,大力提高员工的素质和能力。企业在建立健全培训开发机制时,应注意两个方面的问题:其一,注意培训开发的理念和方法;其二,注意培训开发的内容。

6.建立健全有效的激励制度。所谓激励就是创设满足职工各种需要的设施,激发职工的工作动机和热情,使之产生实现组织目标所需要的特定行为的过程。哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人员的潜力只发挥出一小部分,即20%-30%,刚刚保证饭碗;良好的激励环境中,人员可发挥潜力的80%-90%。现代企业人力资源开发与管理的核心内容是对员工进行激励,使员工的工作效率和智慧潜能得到充分发挥,实现企业的发展目标。

我国企业应将激励机制的建设和完善当作人力资源工作的核心来抓,以最大限度地调动企业员工的积极性,实现企业、国家、员工个人利益的最大化。我国应掌握以下一些原则和方法:(1)建立内容丰富、层次多样的激励制度,将物质激励(报酬激励)、精神激励(事业激励)、情感激励有机结合起来。(2)激励制度应以能力、业绩和贡献为导向,体现效率优先、兼顾公平、奖勤罚懒的原则,做到多劳多得、优劳优酬、不劳不得。(3)员工的待遇和地位应是动态调整的,而不是一劳永逸、凝固不变的。员工在不同年度和时期的贡献、业绩、能力发生了变化,企业就应相应调整员工的待遇和地位,要做到待遇和地位能上能下,能下能上,取消待遇终身制。(4)所有的激励措施对所有的员工应当是机会均等、一视同仁,不搞歧视。报酬和职位晋升的机会应向所有员工开放。(5)应以正激励(奖赏)为主,负激励(惩罚)为辅,因为前者效果更好。

在设计具体的激励类型时,应按以下思路进行:(1)物质激励。除了一般的工资、奖金之外,应确立人力资本的产权地位,企业知识创新者、职业企业家和经理人,应拥有对企业剩余的索取权,人力资本所有者要与货币资本所有者共享价值创造的成果。要通过提供多元的价值分配形式,推行人力资本作价入股和股权共享计划,设立劳动股、管理股、技术股、知识股,推行股票期权计划,允许劳动、管理、技术、知识等作为生产要素参与企业收益分配,为提高企业凝聚力和向心力,留住人才,提供良好的激励机制。(2)事业激励。普通员工有成就一番事业、改善境遇的动机,知识创新者、职业企业家和经理人往往有着更强烈的事业心和成就动机,对于他们来说,提升专业和职业的成就、名声、荣誉以及相应的技术和行政管理职位,是物质利益以外的强烈心理需求。因此,对员工的事业激励,尤其是对知识创新者、职业企业家和经理人的事业激励,主要是创造一切机会和条件,保证他们能够施展才华,担负起更多更重的技术和管理职责,从而为企业的发展不断培育新的增长点和动力源泉。(3)情感激励。有效的情感激励包括对员工的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。在西方企业中,感情沟通激励被视为一个多功能管理措施,主要通过领导接待制度、员工态度调查、开门办公制度以及娱乐休闲活动、节日聚会、家庭访问、生日庆祝活动等渠道展开,旨在及时体察下情、表达关心、融洽关系。这些措施在企业实践中是卓有成效的。

7.建立和实施科学合理的绩效考核制度。绩效考核要素设计着重从“业绩、能力、态度”三个角度入手。“业绩”的考核标准要与每个员工在考核期间的工作职责、工作任务和工作目标紧密结合起来,侧重在关键绩效指标的改进上,应有具体的数量和质量指标。“能力”的考核标准要与员工岗位工作所要求的核心任职能力联系起来。“态度”的考核标准要与企业的核心价值观和不同岗位对任职者要求的不同心理特征联系起来。能力和态度的考核侧重在长期表现上,宜粗不宜细。

企业的战略性管理 篇10

一、企业人本管理设计

人本管理是新一轮管理科学的关键性内容, 霍桑的实验证明了人是提高生产力的核心因素之一, 通过探索人的行为规律, 做到尊重人、量才而用, 激发人的主观能动性, 做到人尽其才, 可以提高企业的生产效率。最近这些年来, 随着“人性化管理”理念的备受重视, 在实践工作中, 战略性人本管理的效果也变得日益清晰。由于经济利益是现代企业谋求的核心, 所以现代企业越来越明显的意识到了要以“知识”作为经济的增长点, 要说到底就是要实行“以人为本”的现代管理体制。换句话说, 现代企业的竞争就是以“知识”为载体的竞争, 归根到底是要符合人的需要, 企业要为人而生产, 只有人对知识、技术的运用才能形成生产力, 所以企业最重要的资源和财富是人。因此, “人本管理”就是现代企业行政管理的核心。那么如何来设计现代企业的人本管理呢?本文认为首先要通过改进人的岗位设计方法, 提高人的工作效率, 减少人力资源的浪费;其次, 要实行民主参与, 通过多种方式对“人”进行刺激与激励, 特别是要注重目标的激励, 要实现个人目标与企业目标的一致, 这样才能保持双向互动, 才能形成双赢;再次, 现代企业的人事制度要以“人本主义”为纲, 将其作为一个灵魂贯穿了组织的调整和重组之中, 同时人本管理还要与企业文化塑造紧密联系到一起。总之, 在当今这个知识经济时代, 企业重视人才、活用人才是其创造更多财富、谋求自身发展的秘诀。

二、现代经理管理制度

经理管理制度, 即经理制。从现代企业的发展历程来看, 但随着企业规模的扩大而弊端凸现, 迫切需要把所有权与经营权分离, 经理制就应运而生了。由于职业经理在企业中的特殊角色, 在行政管理的各个方面都充当极为关键的角色, 其实际上掌握着整个企业的行政大权。但是在实际的公司治理中, 现代企业的职业经理人实际上担任着不同的角色, 这些角色之间甚至存在着一定的冲突;第一, 经理作为企业的组织者与管理者, 往往是多个部门组织管理的总负责, 其需要相当的见识与才能。只有有过人的组织与管理才能, 才能为相关部门制定组织原则与运行规则, 能够在现代企业中充当指挥者或协调者, 其组织功能应该是最强的。第二, 经理在制定企业的规则后, 又要成为一个忠实的执行者, 经理要对部门的计划、运作负责, 有监督权, 对于制度外的运行方式都要进行有力的制止。第三, 经理还是一个变革者, 我们知道企业是以市场为导向的, 经理往往要凭借自己的认识来理解市场, 审视、评价企业的运作, 但是市场不是一成不变的, 其结果必然是经理将不断地领导变革。而以上这三个角色 (组织者、执行者、变革者) 是相互渗透着的, 存在辩证关系, 即既存在冲突有是统一的。经理如何在其中充分发挥灵活性并达到推动企业发展的目的, 这是考评企业行政质量的重要指标。经理既是问题的预见者, 又是问题的解决者, 决定和管理着企业的边界, 在人事上推动着激励与控制, 在企业文化上起着倡导作用, 在市场决策之外还必须监督社会交易, 并在环境发生变化的时候果断地发起组织变革, 在全新的企业运营理念中, 职业经理制是涵盖了企业外环境和企业内体系综合运作的巨大权力载体。

三、组织变革管理机制

企业的组织变革不是管理的目标, 而是指在企业的行政管理中的一种管理方式或手段的变化。在企业的行政管理中, 这种管理方式的变化与“管理对象”和“环境条件”这两个比较客观的因素相比, 更多的是体现企业 (组织) 能动适应的一种活力。在企业行政管理中, 英明的管理者善于通过密切关注、多方互动、相互协调, 对未来的发展进行预见, 并及时地对企业进行调整, 以推动现代企业的持续发展。本文认为, 组织变革管理的切入点应该是权利的分配问题, 即企业结构中不同职位, 不同资源的配置。合理的权利资源配置有利于提高一个企业的绩效。具体来说, 组织变革就是权利归谁所有的问题, 企业的权利是分散还是集中, 应该在特定的条件下来分析。笔者认为在处理这两个问题的过程中, 企业的行政管理者应把握两个原则, 第一, 权利的授予要体现权责相称, 即应该以“权利与企业目标的冲突”、“管理者为企业创造的价值”以及“替代他们的成本”这三点为出发点来配置权责。第二, 根据企业发展的不同阶段, 组织变革的权利分配, 应有所区别, 一般来说, 在企业刚刚起步或者是面临巨大挑战之时, 往往采取相对“集权”的方式较为有效, 而在企业稳步发展或者已形成规模之时, 民主分权的管理方式能更为有效的推动企业的发展。总之, 组织变革作为一种管理方式、管理思维, 在企业的行政管理中并不一定有专门的部门来执行, 也并不是一成不变的, 而是需要每一个管理者都深信不疑, 并适时的参与、推动这样的变革。

四、社会交易管理规范

现代企业所处的是一个复杂的竞争环境, 除了市场竞争外, 社会竞争同样存在。可以肯定的是一个企业是不可能获得所有资源的, 市场的交易对于一些有利于企业发展稀缺资源更是难以获得, 这就使得社会交易成为了现代企业行政管理的另一个重要方面。社会交易指“拥有资源或有资源控制权的两方或多方之间的交换, 它发生在市场之外”。在现代企业的社会交易中, 企业作为交易的一方, 往往面对的不只一个或某个谈判者, 而是众多的与自己竞争的对手。这种竞争往往是以抬高交易成本为代价, 有时会以某一方支付不起交易的成本而退出, 来宣告结束;有时会又会以分享资源或者是相互妥协来平衡, 甚至还会是两败俱伤, 这些结果的产生, 关键取决于费用是如何计算的。社会交易管理从内容上看综合了政治、历史、文化、法律等非经济的因素, 最终是以信息分析、决策执行的方法来权衡, 所以作为社会交易的管理者应具有很高的素质。社会交易避开市场的规范, 带来市场失效, 同时成本投入争夺资源会造成不公平, 也容易滋生腐败。从长远来看, 现代企业在行政管理中的社会交易管理, 需要一个大的建设制度, 这个制度应以公平、公正为价值取向, 制定普遍适用的游戏规则, 只有这样现代企业得到的交易渠道和交易信息才是有利于企业持续发展的, 使企业立于不败之地。用一句话来概括, 即企业行政管理则通过对成本效益和社会规范的双重遵守来完成社会交易管理。

此外, 还应该重视企业文化管理功能。企业文化对于整个行政管理系统来说是一种根本性的东西——价值观。企业文化具有三大基本功能, 即价值观的导向功能、激励功能以及团结功能。通过企业文化管理, 可以节省企业的内部费用, 由于企业的员工有了文化认同, 有利于提升整个企业的凝聚力与竞争力。

现代企业行政管理, 一方面用人本思想和企业文化来构建民主、和谐的企业氛围, 有利于凝聚战斗力, 使权力的运用符合现代企业的发展目标;另一方面, 现代企业选择经理制来实行行政的专业化管理, 对权力进行了的有效的授予, 使经理们最大可能的承担责任;在与社会环境的能动适应上发展社会交易管理, 从而为企业争取生存空间。这些理念、制度的相互作用、相关关联, 就构成了现代企业行政管理富有战略性的一个总体框架。

摘要：现今的经济社会发展环境中, 企业的发展与管理颇受重视, 而行政管理是一个企业顺利发展的一剂良药, 是促进我国经济发展, 建设现代化企业的重要保障。本文拟对现代企业的战略性行政管理架构进行初步的探索, 在行政管理学中, 行政架构与组织结构有很大部分是重合的, 笔者认为, 现代企业行政管理的战略性架构应包括人本管理、经理管理制、文化管理、社会交易管理和组织变革管理等几大主要内容。

关键词：企业,行政管理,战略性架构

参考文献

[1]关亮, 李晓玲.人事制度改革的思考[J].中国卫生事业管理, 2001 (8) .

[2]曹林.企业行政管理新体系的建构[J].现代企业, 2005 (11) .

[3]邓集文我国企业行政管理的现存问题及改革思路[J].改革与战略, 2010 (1) .

[4]袁涛.新时期企业行政管理探析[J].中国对外贸易 (英文版) , 2010 (22) .

企业的战略性管理 篇11

【摘 要】在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理的每一个模块都必须与企业的战略配合,培训也必须与企业战略配合。

【关键词】战略性人力资源管理;培训需求分析

中图分类号:S211 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0134-01

1 战略性人力资源管理

战略性人力资源管理,必须要与公司战略整合在一起。战略性人力资源管理具有操作性的定义是:“运用战略的观念去管理组织的人力资源”。其主要含义是:人力资源管理必须与组织战略紧密结合;充分意识到外部环境、劳动力市场的影响;注重长期目标和决策制定;考虑组织内部所有的员工。

2 战略性人力资源管理下的培训战略

在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理的每一个模块都必须与企业的战略配合,这里当然包括企业培训。根据波特的理论,企业战略分为差异化战略、成本领先战略和集中化战略。

在差异化战略下,要求员工有较高的创新能力,所以培训战略更多的关注员工的技能提高,培训的重点在于加强培训、为员工创新提供支持和给员工更大的自主权。成本领先战略下成本压缩是最主要的,所以这些企业较少强调员工培训和员工发展。集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略,要求以质量取胜。所以这就要求培训战略要更注重控制和工作监督,促使员工掌握所需技术,并且能理解工作中严格控制的意义,从而乐于接受工作控制,防止出现行为的不确定性和随意性。

3 战略性人力资源管理下的培训需求分析步骤

3.1 组织分析

组织分析首先就要分析的就是组织的战略。是差异化战略,还是成本领先战略,还是集中化战略,这都是首先要考虑的。当企业的战略目标确定时,培训计划就有一个明确的目标。

组织分析还要考虑企业所拥有的资源,这里的资源指的是企业可以使用的人力、物力和财力,当然还有培训时间。财力直接决定了培训的经费,将影响培训的宽度和深度。时间太紧或安排不当,也会影响培训效果。

组织分析最后考虑的一点是组织所处的环境,这里的环境包括一般环境和具体环境。一般环境中,经济的、法律的、技术条件对组织的影响较大。特别是当国家和政府每一项涉及劳动的法律生效时,要重点加强对受此法律影响的员工,避免因为对法律的无知而造成的损失。具体环境,顾客新的需求、供应商的情况、竞争者的构成变化都要考虑进去。

3.2 工作分析

工作分析要通过查阅职位说明书,具体分析每一项工作的任务要求、能力要求和技术要求,了解员工的任职资格,找出差距,确定培训需求,弥补不足。培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准,以及达成工作所需要的知识和技能。

3.3 人员分析

人员分析是培训需求分析的最后一步,是确定哪些人需要培训以及需要何种培训。主要分析的是员工的知识、年龄结构、个性和能力分析等方面。

员工的知识和能力是人员分析最主要的方面。要准确的制定培训方案,使得培训获得最大的经济效益,就要准确分析员工现有的知识和技能与所需的能力之间的差距。另外,培训是一种投资,所以员工的年龄越小,企业预期的投资回收期也就越长。所以在培训需求分析是要充分考虑合理的年龄构成。

4 战略性培训需求分析要注意的问题

4.1 培训不能解决所有的问题

培训是解决现有问题的首选方法,比如员工知识结构的老化或是新技术的引进使得企业绩效下降,这时加强对员工的培训能有效的更新员工的知识结构,提高员工的操作熟练度,最终该提高绩效。但是培训并不能解决企业出现的所有问题,有些由其他因素引起的问题,比如因为深层次价值观的不同而造成的工作缺失,花再多资源在培训上也无济于事,此时需要的是在人力资源管理中的其他环节进行调节,比如在招聘环节注意雇员的价值观的考察,选取那些认同组织价值观的应聘者。

4.2 员工的态度很重要

员工的态度对于培训而言是很重要的,直接影响着培训的結果。这里不仅包括参加培训的员工态度,还包括管理层的态度。高级管理层掌控着公司的资源,洞悉企业的长远发展目标和组织需求,如果培训活动与战略发展目标紧密联系,管理层就会全面支持计划的的执行并提供所需的资源,培训也将会进行的更顺利。而员工对培训活动的参与是否抱有正确的态度,他们是否愿意参加培训,是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息,对培训具有十分重要的影响。

4.3 培训是否符合企业与员工的需要

是否真正符合企业和员工的需要是衡量企业培训有效性的主要标准之一。所以在进行培训需求分析的时候就要找出真正的“培训需求”,而不是流于表面,或是跟风的进行现在流行的培训项目,或是盲目的组织很多的培训,不仅不能有实际的效果,反而会找出企业资源的巨大浪费。而且如果培训没有真正符合员工的需要,也会影响员工对培训的参与和支持度,培训也不会起到激励、留住人才的作用。

4.4 选择参与培训的人员

根据效益最大话的原则,不可能对企业所有的人都进行培训,培训也不可能同时进行,所以培训也要分主持先后和轻重缓急。此时对培训人员的选择就显得非常重要。对于关键岗位上的技术人员和管理人员,应该重点加强培训,这不仅是出于对绩效的考虑,也是为了激励员工和留住人才。另外,对于那些限制企业发展的员工技能缺失,也要加强培训。

げ慰嘉南:

[1] 罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2008,12

[2]石金涛,唐宁玉,顾琴轩.培训与开发.[M].北京:中国人民大学出版社,2009.2

企业的战略性管理 篇12

十三五规划是指国家对国民经济和社会发展的第十三个“五年”(即2016-2020年)做出的阶段性规划。规划的内容涉及共十九篇八十个章节的内容,其中经济发展的主题-“优化现代产业体系”中“支持战略性新兴产业发展”是一个极为重要的议题。

战略性新兴产业是指建立在重大前沿科技突破基础上,代表未来科技和产业发展新方向,体现当今世界知识经济、循环经济、低碳经济发展潮流,尚处于成长初期、未来发展潜力巨大,对经济社会具有全局带动和重大引领作用的产业。战略性新兴产业,主要划分为七大新兴产业即节能环保产业、新兴信息产业、生物产业、新能源产业、新能源汽车产业、高端装备制造业和新材料产业。

毫无疑问,战略性新兴产业的发展对于我国国民经济发展的战略意义是十分重要的,国家在布局当前和未来产业发展时必须依赖新兴产业作为经济发展的驱动。随着2010年国家战略性新兴产业政策的推出,中小企业已发展为该产业中的生力军,战略地位虽然比不上国有大中型企业,但具有其独特的优势:经营管理机制灵活、市场竞争意识强烈、技术和体制创新空间广阔、成长性好、自主创新能力强。

二、营运资金管理中存在的问题

营运资金管理是指企业对日常经营活动中资金的管理,营运资金管理属于企业管理中的短期财务管理活动,包括筹资和投资两部分。良好的营运资金管理对于战略性新兴产业中小企业至关重要,但行业内企业面临的问题也较多,主要体现在如下几个方面:

1.融资难,资金需求量大

中小企业由于规模偏小,缺乏足够的担保能力,且使用商业性金融资源时缺乏有效评估体系对其合理评价,导致其融资难度大,渠道狭窄;科技型企业由于承担着众多的研发项目,对资金的需求很大;中小企业的经营、融资成本过高,负担过重。以上这些情况严重制约了中小企业的发展壮大。

2.企业发展方向不明确,钱没有用在刀刃上

中小企业往往由于缺乏前瞻性规划的经验,在企业发展上也没有形成清晰、明确的方向,营运过程中没有将资金投放在最合适、最具潜力的项目,造成了公司资金的浪费。

3.资金周转缓慢,效率偏低

中小企业在采购、生产、销售等各个环节的管理中缺乏统筹规划,导致资金周转缓慢,营运效率非常低。

4.应收账款回收不及时,坏账、呆账风险加剧

中小企业由于在商业谈判中往往处于弱势地位,导致合同条款苛刻,应收账款的商业信用期往往较长,回款时间不及时,而且由于对客户的信用评价缺乏健全的体系,在营运过程中未能识别出潜在的风险,应收账款坏账、呆账的情况时有发生。

三、怎样解决营运资金管理中的问题

1.深入理解十三五规划的精髓,紧抓行业发展的风向,获得国家、当地政府对行业的最大支持和优惠政策

中小企业在企业运营的过程中应认真研读十三五规划纲要的具体内容,正确领会当前经济形式下国家出台该规划的背景,紧紧把握行业发展的风向和趋势,特别是对第一、二、三、五篇的内容进行透彻的解析,同时对自身行业的扶持政策进行正确的解读,发现新政策给企业带来的机遇。企业要同时结合国家推出的融资、税务等方面的优惠政策进行全面利用,从而在政策层面充分的享受到国家、地区的支持,更好的推进企业的发展速度。

例如2011年北京中关村管委会为了解决园区内战略性新兴产业的中小企业融资难的问题,出台了《中关村国家自主创新示范区战略性新兴产业中小企业创新资金管理办法》从政策上较好的解决了融资难题。

2.突出企业的核心竞争力,提升企业在行业内的硬实力,拓展企业的知名度、信誉度等软实力

战略性新兴产业的中小企业应针对企业的实际情况进行SWOT分析,发现自身的核心竞争力。例如笔者所在的单位武汉森泰环保股份有限公司就是因为在污水处理领域内具备“处理高浓度、难降解有机废水”的技术优势,才得以在该行业内迅速发展壮大。多年来企业围绕着这一核心竞争力不断加大技术研发投入,研究开发了10多项具有国内领先水平并拥有自主知识产权的专利技术成果,并迅速地将这些科技成果转化到公司的产业中。

在突出核心竞争力的同时,企业应做好对外的宣传和市场开拓、推广,从而占领更多的市场份额,企业也要在此过程中重视自身品牌建设,加强并维护好企业文化、产品质量、信贷、税务评级等多方面的信誉,提升自身软实力,拓展企业在行业内的人脉。武汉森泰环保股份有限公司正是经历了上述品牌提升的过程,才将企业的市场份额逐步做大。

3.加强企业战略管理、业务单位战略及职能战略管理职能,严格执行全面预算管理

战略性新兴产业的中小企业应加强在战略方面的管理,推进企业战略管理、业务单位战略及职能战略管理,从战略分析、战略选择、战略实施、战略控制等四个方面推进企业长期、中短期目标的实现。

企业战略目标的制定对于企业发展起着十分重要的作用,中小企业的管理者一定要高瞻远瞩,站在长远的角度审视行业的发展前景,结合产业发展的趋势、特点,制定出合适的企业战略目标。业务单位战略、职能战略要在企业战略的指导下进行选择、制定,中小企业一般选择集中化战略作为业务单位战略,这样可以灵活的应对激烈的同业竞争,进退有据,从而为企业赢得超常的收益。职能战略也就是各职能部门的战略,包括研发、营销、财务、生产、人力资源、采购等部门执行的战略,该战略的职能是保证有效配置企业内部资源,提高组织效率,为保证企业战略和职能战略的实现而制定的战略。

企业财务人员作为推动企业各级战略实现的过程中重要的角色,一定要从公司整体战略的高度出发,以实现企业价值最大化为目标,在营运资金管理时以全面预算管理作为工具,筹集到足够的营运资金,按照年度、月度的资金预算合理使用营运资金,确保企业各项目标的顺利达成。

4.在营运资金的几个主要方面进行控制

根据财务管理学的理论,现金周转天数=应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数。企业的营运资金也主要集中在现金、应收账款、存货和应付账款等几个方面。如果企业在不影响各项战略目标实施的前提下加快应收账款和存货的周转速度,降低应付账款周转速度,将会显著改善企业的资金状况,加速企业营运资金的使用效率。

财务部门要统筹企业在采购、生产、销售等各个环节的管理,特别是加强对应收账款的合同条款中收款时间和相关约束性条件的审核,保证公司营运资金的余额保持为正数。财务部门也要控制好原材料的采购批量,同时减少产成品积压,加快存货的周转效率。企业在与供应商谈判过程中要展现自身信誉度高、实力强的特点,制定出尽量长的付款信用期,从而进一步优化企业整体营运资金的管理水平。

5.融资方式多样化,结合企业实际选择最适合的融资方式

根据当前国家对于战略性新兴产业类中小企业的支持性政策,各地企业的融资渠道变得越来越广了。除了传统的商业银行贷款,政府还鼓励一些地区性中小金融机构等民间金融机构进入中小企业融资市场,同时开展了应收账款质押、股权质押、知识产权质押、信用融资、融资租赁、中小企业集合贷款、集合债券等创新型金融产品的融资。中小企业也可以通过进入多层次的资本市场解决股权融资的需求。

中小企业通过选择上述符合企业条件的一种或多种方式进行融资,在企业进行融资方案的制定时可以计算出几个较低融资成本、合理资本结构的方案进行筛选,确保既能解决资金的需求,又能给企业带来最大的经济效益。

6.建立现代化企业制度,不断提升企业的治理水平,争取赶超行业内的标杆企业

战略性新兴产业的中小企业应努力加快现代化企业制度的建立,健全企业的各职能机构,实现经营权与所有权分离,建立起一套完整、合理的内部控制体系,特别要在“降低企业应收账款逾期或违约的风险”等方面下功夫,确保企业的各种风险处于可控状态。

在运营管理过程中,中小企业应以每年的经营目标和KPI作为各业绩中心、部门和个人业绩考核的依据,树立赶超行业内标杆企业的目标和信心,只有这样才能推动企业不断做大做强,步入该行业的领军企业的行列。

四、结束语

总之战略性新兴产业类中小企业的营运资金管理是一项复杂、艰巨的任务,企业只有从企业战略管理的视角出发,结合国家产业政策的方向和自身实际的情况,制定、实施和完善各层次战略、管理制度,才能迎来行业发展的春天!

摘要：2016年我国步入十三五规划的开局之年,战略性新兴产业类的中小企业也步入快速发展的通道。由于中小企业的业务发展迅猛,企业对资金需求量和营运资金管理水平的期望值都非常高。本文针对战略性新兴产业类中小企业的营运资金管理进行了初步探讨,希望能够对该行业中小企业在管理方面带来一些启示。

关键词：十三五规划,战略性新兴产业,营运资金管理,现金周转天数

参考文献

[1]柯季文.我国战略性新兴产业发展现状及对策建议[J].中小企业管理与科技旬刊,2013,(5):22-24.