浅谈企业的战略管理

浅谈企业的战略管理（通用9篇）

浅谈企业的战略管理 篇1

一、我国中小型企业文化建设中存在的问题?

（一）对企业文化建设的认识不足，不够重视?中小企业普遍侧重于关注企业自身的赢利能力，精神领域建设受到忽视。随着知识经济时代的到来，虽然很多中小企业已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性，但是并不完全掌握其内涵和精髓。企业家忙于企业的生产经营，没有太多精力和时间去思考企业文化建设的思考、制定与落实。?

（二）注重企业文化的形式而忽略了内涵?大部分中小企业管理者认为企业文化本来就是表面的、虚无飘渺的东西，目的仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。?

（三）家族式管理制约了企业文化的发展，使企业文化等同于老板文化?我国的中小企业大多数实行家族式管理。由于注资方式等方面的原因，这样的企业通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企业主自身素质的限制，没有员工的广泛参与，缺乏民主决策和科学论证，实际上造成企业文化的相对封闭性。?

（四）忽视了企业文化的创新和个性化?据有关资料统计，目前我国企业口号中有“创新”与“开拓”的使用率超过了30%，“团结”高达40%，模仿已经成为了中小企业文化建设中的通病。文化口号照搬照套,没有考虑不同行业生产经营活动的差异,没有考虑自身生产经营活动中形成的经营哲学、价值观念、企业精神、企业形象等，把这些高度雷同的词汇作为企业口号不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受,也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。

二、企业文化成为提升企业管理的需求企业文化作为企业一种管理需求的提出，首先是源于全球经济一体化和全球经济发展的要求。在20世纪70年代，日本经济的急剧膨胀和强大，使得欧美的经济学家和管理学家开始研究日本企业管理，经过研究，发现日本企业的管理模式和西方不一样，即在欧美严格科学的管理流程、管理制上，日本的企业更为讲究发挥员工对企业的忠诚，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化。从企业文化的发展根源来看，是源于全球范围内塑造竞争力的需求所驱动。其次，企业文化的提出，是源于企业管理手段和方式更为全面和优化的需要。现代企业制度是一个非常复杂的系统，不同的企业采用的管理方式存在千差万别，对于不同的企业而言，本身也并不存在一种固定的成功的管理模式，在一个企业取得成功

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浅谈企业的战略管理 篇2

一、企业物资管理中存在的问题

(一) 不能实施有效的企业内部管理

主要是缺乏科学的企业物资计划, 不能有效的控制物资采购, 仓库管理不严格, 没有科学的管理制度, 工作人员缺乏责任心, 不了解库存物资的规格和品种, 只是大概的了解。很多工作人员不了解对每份合同需要的物资的数量和品种, 造成大量的原料剩余, 不能有效的利用, 长期堆放, 形成巨大的资金浪费。

(二) 物资采购不规范

企业物资采购过程中采购价格是物资管理中最为敏感的问题, 也是经常出现问题的环节。在采购工作中比较常见的问题是在进行物资采购的招投标时存在供应商串标、假招标等各种不良行为, 导致采购价格偏高, 给企业造成利益的损失。在企业的物资采购中经常存在着采购的物资以次充好, 或供应商在执行合同过程中偷偷降低产品标准或质量;一些供应商甚至会采取降低设备配置、更改物资材质的方法来赚取高额利润。同时很多验收人员不按照质量标准度对采购物资进行质量验收或不严格遵守检验标准等等。

(三) 企业物资采购价格混乱

在市场经济条件下, 市场上的物资价格一般会有很大的差别, 同一种产品的价格会存在很大的差别, 会存在几种不同价格, 甚至同一种产品在同一个厂家的不同销售区域也有很大的价格差别。很多企业采购时多头采购, 很难控制采购物资的价格, 导致企业物资采购的价钱偏高, 无法以最低的价格采购原材料。这种滥采购和滥定价的采购方式, 存在很多漏洞, 有很大的弊病, 给企业造成了巨大的资金浪费, 极大的增加了采购成本。

(四) 企业内部缺乏完善的经营管理体制机制

很多企业内的各个部门都只考虑本部门的利益, 缺乏全局观念, 往往越权重复的采购, 造成一些部门大量的积压物资, 另一部门却物资匮乏, 不断的采购物资。这样缺乏统一管理的采购机制, 很难进行灵活的调控。很多部门在上报采购计划时, 往往计算不详细, 粗估冒算, 影响了整个企业计划的准确性。很多部门都层层设库, 这样极大的增加了物资的在库时间和流通环节的时间, 在无形中降低了企业资金的使用效率, 增加了企业的资金负担和保管费用, 加大了物资管理人员的工作量, 不利于库存物资的周转。

二、加强企业物资管理的对策思考

(一) 加强物资计划管理

企业必须准确的掌握本企业生产经营活动对物资的总需求, 有序的组织采购, 对流动资金有效的使用, 在采购中发挥数量优势, 最大限度的降低材料的采购成本, 从而提高企业的经济效益。物资计划管理主要是企业的物资供应部门根据企业对物资的使用量、仓储量、供货渠道以及价格等因素制定的, 制定的计划一般是以季度为标准执行。物资管理部门通过计划管理, 可以有效的发挥企业采购的规模优势, 规范企业的物资采购行为, 减少供应环节的开支, 及时均衡地保证企业生产部门的材料供应, 实现以后最少的资金去完成企业的物资供应。物资部门的采购和供应工作必须以计划管理为基础, 利用计划管理对企业的物资采购和供应实施有计划的管理。

(二) 加强物资采购的管理

采购管理是加强物资管理的重要一环, 做好采购管理可以最大限度地降低成本。很多的大型的企业逐渐把供应商管理和供应商开发的职能从原有的采购管理机构中进行分离, 成立相互独立的资源管理和资源开发部门, 并安排专人管理供应商的供货问题。对供销商的供货管理主要是原材料的品质、交货期、服务以及成本等和供应商绩效紧密联系的各项指标。实行明确的分工可以把各项职责都明确下来:质量工程师会运用各种系统工具对采购回来的物资进行有效的监察, 并定期进行质量评估。市场人员负责对供应商的供货能力和具体供货细节进行管理。通过详细的分工管理可以有效预防和控制采购中各种不规范行为的发生。

在企业的物资采购中推行招标机制规范采购工作的有效措施。要完善企业的物资招标采购机制, 坚持公平、公开、公正的原则, 对所有物资的采购都实现集中招标。在实行招标采购的过程中必须坚持逐级审批、集体审核、分散把关, 对招标的过程加强监审。在采购中实行招投标制度, 企业可以吸引众多的供应商参与竞争, 在其中选择出最优的供应商, 保证企业可以用较低的成本完成物资采购, 确保产品质量。同时, 实行采购招标还可以避免物资采购过程中的出现营私舞弊和暗箱操作等问题, 使企业的采购实现规范化和程序化。

(三) 加强物资仓储的管理

企业必须明确规定供应部门在物资仓储管理过程中:物资入库、出库以及贮存等日常业务工作范围。在库房中必须设立待验区和隔离区。在待验区存放未验收的物资。在隔离区存放不合格的物资, 并对不合格的物资进行退修以及退货处理, 禁止检验不合格或未经检验的物资流入存储区。所以的物资的贮存必须严格按照其类别、特性分区域和分库定置存放, 特别是要把贵重物品和危险品专库存放。对库存的物资要实行三清 (材质清、数量清、规格清) 和两齐 (堆码整齐、库容整齐) , 保证存放现场整洁和库内通道畅通。同时还有定期组织人员对采购物资进行盘点, 同时必须要对物资的质量进行检查, 及时处理出现的问题。

三、建立物资管理信息系统

现代化的管理必须要信息作为保证。在当今信息高度发达的社会, 物资管理部门应该对管理工作进行系统化和规范化以及网络化改革, 把企业的物资计划、供应商、采购、配送、仓储等各项内容都纳入到网络管理系统之中, 利用网络把使用部门和供应部门连接起来, 从而及时的掌握企业物资的使用、采购以及仓储等情况。同还可以帮助企业及时获取市场信息, 对共享信息资源有效的利用, 实现信息资源的共享, 对企业的管理环节进行改善, 对企业的物资管理实施全程管理与有效控制。此外, 在物资管理部门的内部系统, 要对物资的原始数据的录入、储存、处理以及输出都做到准确详细, 科学的对物资的计划进行统计分析。在物资管理的外部系统, 要通过接口与它子系统进行连接, 实现整个企业数据的共享。通过物资信息系统, 可以帮助企业做出正确的决策, 高效快捷的对物资的使用和财务情况进行监督, 提高企业物资管理的水平。

作为企业管理中重要内容的物资管理, 必须不断的改革其管理模式, 适应企业的不断发展和激烈的市场竞争, 顺应现代企业的发展方向。在企业的生产实践中, 必须要解放思想, 积极的借鉴国外物资管理的先进经验, 对物资管理领域中的各种经验进行总结, 缩小企业与其它先进企业的存在的差距。在企业的计划、采购、储备、使用等各个环节加强管理, 为企业的持续健康发展奠定基础。

参考文献

[1]赵启兰.工厂生产方式下物资管理的整合[J].中国物流与采购, 2002.

[2]冯跃洲, 刘文强, 杨铁军.后勤装备物资配送式保障初探[J].中国储运, 2009.

[3]樊荣, 周庆忠.后勤物资库存控制优化研究[J].中国储运, 2007.

浅谈企业的战略管理 篇3

关键词：企业文化;企业战略管理;文化战略

一、企业文化与企业战略管理的关系

企业必须确立明确的目标，进而采取行之有效的方式去达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。

（一）良好的企业文化引导着战略定位并为其的形成提供

了充足的动力。 一般而言，有什么样的企业文化，就会有什么样的战略。在一个拥有良好企业文化的企业，它拥有文化优势，强大的文化竞争力的同时，也为其企业员工创造了一个良好的氛围。这为战略管理的实施工作者和理论工作者提供了相应的依据，有利于企业战略的形成。

（二）良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业战略在制定以后需要企业领导者带领全体员工一起去遵循和相互学习，并贯切实施。而战略的正确实施仅仅靠传统的激励、惩罚这样的硬性管理是远远不够的，它还需要员工在以价值观为核心的企业文化这样的土壤中培育与熏陶。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，有利于激发员工的工作热情和积极性，这样，有助于企业各级管理人员有效、高效地组织管理、积极有效地贯彻实施既定战略，从而取得良好的战略结果。

（三）良好的企业文化必须与战略相互适应、协调，使相互的效果达到最佳。 当战略制定之后，企业文化应该随着新战略而调整，而不应该一成不变。在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证，企业文化建设要与企业的创新有机结合起来，为企业创新提供适宜的环境和充足的营养。

二、企业文化对战略管理的影响

（一）企业文化是企业战略管理的基石。合适的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制，提供了正确的指导思想和与企业目标协调一致的企业精神、价值观、企业理念等等，因此，成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。

（二）企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好，其中一个重要的原因就是企业注重员工的需求、关系员工，采取适当的激励方式，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等来挽留员工，从而有利于战略管理的顺利实施。

（三）企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束;软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人的思维是有限的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行为动向。

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。

在建设企业文化的过程中，企业要注重建立以创新、发展为核心的价值观，把以人为本、清洁生产、绿色营销、循环经济、节约资源、关爱人类、珍惜地球、保护环境与可持续发展等先进科学理念渗透在经营管理中，勇于开拓创新，敢于承担风险，不断地引进先进的科学管理方法，调动并整合各个经营管理环节的积极因素，在大力弘扬“天人合一”、“道法自然”等历史人文精神的同时，讲究商业道德，关注环境建设，搞好环境保护，提高发展质量，建设注重社会利益、关爱人类生存、谋求长远发展的现代企业文化，实现企业的永续经营与可持续发展。

参考文献：

[1] 丁雯，陶金，嘉维，企业文化基础.大连：东北财经大学出版社，2011

浅谈企业管理软件对企业的意义 篇4

ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。简单来讲就是企业资源计划，就是企业做一个决策，让信息化把全部的部门统统都自动连接起来。但是ERP可以很快地告诉你发生什么事，也可以很快地把你给它的数据拿去整理、设计出很多种不同的表格，可是它不能告诉你应该怎么做。只有人跟人之间的协作弄好，部门跟部门之间挂钩，整个部门的供应链之间能做得很顺畅，才能真正的将软件运用起来，实现软件的意义。

ERP是把、物料、销售、财务、人力以及渠道，统统组合在一起，它可以快速地将中间的数据连接起来，快速地将发生的问题反馈给管理者，让老板能明确企业的实时状况，增进管理。中小企业的管理基础薄弱，具体包括规章制度不健全、员工的责权不明确、执行力的低下、业务流程的不规范等，这就更需要一套完整的系统来规范管理企业，让员工各司其职，使企业上下井井有条。

在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在工程的质量、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。对于中、小型企业来说，他们的优势在于拥有体制、业务流程的灵活性，在与大型企业争夺市场的过程中，只要在企业信息化的理念、步骤等方面了解更深入，在业务流程、管理机制等方面有合适的调整，就能

在市场中出奇制胜，不断赢得新的成长机会。

凭借强大的技术研发实力及对中小企业市场的深刻了解，速达软件实现了前后台系统的整合为一，让企业的所有用户在一套系统中共享企业所有的信息资源，在同一个数据平台上进行企业资源管理与规划，并将企业所有的业务流程整合在同一套系统中，扩展了企业传统的资源管理范围。同时，企业外部的供应商、客户和经销商可以与企业员工在一个系统中协同工作，形成更为透明的协同工作环境，提高了工作效率。

浅谈“婴儿型”企业的管理变革 篇5

地处胶东半岛的Y企业，是一家生产和销售润滑油的民营企业，创业至今已近10年，虽然前几年抓住了机遇，利用国内散装润滑油市场地域跨度的局限，在以山东为轴，辐射华东华北及东北三省市场，同时始终采取低价策略，从而在国内散装润滑油市场抢到了一杯羹，企业完成了原始积累。

2003年，企业老板看到车用润滑油市场开始很火，就想从低端散装润滑油开始往高端车用润滑油方向转型，所以不惜重金，挖来一个有经验的职业经理人，成立了新的润滑油股份公司，正式开始进军车用润滑油市场。Y企业尽管每年散装润滑油市场的销售额也只是五、六千万元(利润仅在6%左右)，但还是通过关系，从银行贷款了3000万元，用于建造新的厂房添置新的设备，同时通过香港一家注册机构，注册了一个子虚乌有的英国品牌。但实际运作了一年，非但没有打开市场，反而因为在对新公司的管理上存在太多问题而造成严重亏损，车用润滑市场没有赚到任何好处，而原来的散装油市场却遭受严重的滑坡，企业的现金流出现严重问题，与此同时，老板与职业经理人之间的矛盾冲突也浮出水面。职业经理人认为，一个项目的投入不可能立竿见影地得到收益，市场是需要时间培育的。而老板根本听不进他的理由，他对职业经理人的业绩非常不满意，同时也对他平时心高气傲的态度也产生了反感，两人的沟通产生了极大的障碍，接近年底的时候，老板立即撤掉了他的职务，并决定引进外脑来为自己的企业找一把保护伞，于是，老板独自走出去，走访了几家规模差不多的咨询公司，通过几次接触，最终选择了上海的一家以营销见长的咨询公司，由咨询公司派出专家团队，对Y企业进行从内而外的系统诊断，然后根据诊断结果制定了详细的企业变革计划。

变革之初，尽管咨询公司的顾问们在跟企业高层(其实也就是老板一个人)的沟通中，多次重申过咨询的作用及价值，老板似懂非懂，但可贵的是，他情绪非常高涨，认为咨询公司一来就能解决他的实际问题。

我们先来看一看这家企业究竟是一种什么类型的企业。像中国极大多数白手起家的民营企业一样，Y企业也是一家非常典型的家族企业，老板尽管只是一个小学未毕业的大老粗，但他统管公司的一切，财务主管是老板娘，生产和技术是小姨子说了算，负责原料采购的是老板的连襟，连门卫都是老板的老丈人。再底下的就是基层员工了。

企业没有规范的组织结构，也没有开明的工作环境，只有严厉得近乎苛刻的处罚制度。公司的大小事务都是由老板一个人做决策，而老板事无巨细，均要亲自处理，甚至小到一个员工上班迟到，老板都要插手处罚，员工们都到了看到老板就害怕的地步……综合各种情况来看，Y企业其实跟湖南的X企业一样，企业发展处于非常薄弱的婴幼儿时期。

咨询公司按照既定的计划，对Y企业存在的战略、人力资源和市场营销问题进行了系统的规划，同时针对公司的内部管理，尤其是管理班子的缺失(以前一直是由老板及老板娘和小姨子三个人管理)造成公司内部执行能力薄弱进行了整改，譬如通过做思想工作，把不称职的人员撤离管理岗位，建立了以生产、技术、财务、人力资源、和市场营销五大职能部门为核心的新的组织架构，并严格清晰了管理层的责权利关系，同时重新规划了内部管理流程和业务流程。

针对家族管理明显，员工工作压抑和心态浮躁的现象，咨询团队又通过各种各样的培训和座谈会形式，深入挖掘企业员工的真正需求，并准备根据企业的实际情况导入符合企业发展战略的企业文化，以形成员工对企业的归属感，以配合公司战略，增强企业的执行能力。而这时，Y企业的变革已经持续了两个多月，由于咨询团队未能及时解决企业当前问题，如市场滑坡造成的现金流短缺以及新业务受阻而带来的销售队伍人心涣散等棘手问题，造成老板个人开始对引进外脑的怀疑，进而开始影响整个管理层，并相继对公司变革产生抵触情绪。

由于离岗人员对咨询公司的排斥，也给老板带来了心理上的真正动摇，面对着要支付一笔近百万元的咨询费，而原来期望的实际问题尚未能即使解决，对外脑公司过高的期望落空以及急功近利的思想，使他最终选择放弃，几经交涉过后，咨询团队无奈地撤离了Y企业，企业又回到了原来的地方，员工们刚刚升起来的一点点对未来的希望又成了泡影……

案例评点：

Y企业跟X企业有几点不同，X企业增长迅速而Y企业创立仅10年依然徘徊在3年前的水平上;虽然两家企业在本质上是同属于一类企业，都处于成长期，企业的管理基础也相当薄弱，但Y企业的老板看上去比X企业的老板更重视公司的变革，他不但目的明确，而且选择合作的过程也非常谨慎，首先通过电话接触了三家咨询公司，最后凭在电话中的感觉，亲自去了上海的这家咨询公司，跟咨询公司的顾问们直接进行了一整天时间的对话，回到企业后又经过了几番深思，最后才决定达成合作，这比X企业仅仅听了博士生导师的一番话就冲动了聘请他来为企业做战略规划要谨慎得多，但为什么老板最初的雄心壮志最后却反而中断了项目合作呢?从表面上看，似乎有三个典型的问题：

一、企业老板对咨询公司的期望值过高

Y企业的老板是在企业经营中遭遇了实际的困难之后才想到请求外援的，他本人对接受外来信息的能力应该是比较强的，这从开始引进职业经理人这一举措中就可以看出，但老板是一个急功近利思想比较明显的人，职业经理人在市场上奋斗了一年，但业绩不明显，甚至给企业带来了眼前的现金流困难，老板就认为他无能而革了他的职。这样急功近利的心态同样反映在他对咨询公司的期望上，在与咨询顾问的交流中，他感受到这些顾问的专业水准已及在行业中很高的知名度，他的简单思维是：既然咨询公司能为国内外很多大品牌企业做顾问，那他们自然能帮助自己这个小企业解决任何问题，这个思想导致了他在咨询项目小组进入公司两个月以后，发现其没有完全扭转公司的紧急情况，才产生了失望心理。

二、对企业变革的信心不足，决策犹豫不定!

咨询公司进入企业以后，在企业诊断和市场调研的基础下，结合企业实际进行战略规划，同时根据战略需求，对企业内部进行了大刀阔斧的改革，尤其在对公司组织架构的设计中涉及到老板家族内人员，咨询团队实事求是地做了针对性的调动。这虽然令一直压抑的企业干部员工对公司有了发展信心，但却引起了利益相关者的强烈不满，他们在老板面前诋毁咨询团队的工作能力。当老板发现两个月后企业没有实质性的改观，而自己的费用却投入很大，经家族人员的一鼓动，立刻就动摇了当初的改革决心，开始怀疑咨询公司的能力。其实这是很多民营企业尤其是象X和Y这样处于婴儿期的企业非常典型的思想观念问题。

三、咨询公司未能采取紧急措施，解决企业燃眉之急

咨询公司的工作流程，是完全按照规范的咨询公司所固有的工作方法来展开的，在签定合同之前与企业也缺乏更深层次的沟通，未能真正确定企业当前最大或者急需要解决的问题点，所以在开展工作之后，尽管理论上讲没什么错的，但如果按照咨询公司的宗旨是为企业解决经营难题这一说法，那么咨询公司在开展规范的作业流程以前，必须要破格地解决企业当下存在的问题，就像一个伤者进入医院，做医生的要快速作出判断：伤者有无生命危险?如有危险必须先救活他，然后看他究竟伤在哪里?重要程度?该如何治疗等等。当然企业没有向咨询公司坦陈企业实际的困难：销售迟滞导致企业难以保持信贷额的现金流量，从而导致咨询公司没有及时帮助企业采取紧急措施，来解决这一问题，而是仓促的开始进入规范的咨询作业流程。

上述问题管是Y企业与咨询公司不能完成企业变革任务的三大原因，但仔细深挖下去，我们就会发现，其实导致企业变革失败并非是老板个人问题或者咨询公司本身的问题使然，真正的原因跟X企业一样，是企业内部管理基础的薄弱和企业文化的缺失，导致企业上下缺乏一种能把一系列战略任务实施到位的执行能力，从而无法在思想上与企业的改革愿望保持一致。

X企业和Y企业是典型的婴儿型企业。

关于婴儿型企业的描述

一个人从呱呱堕地到呀呀学语，从由大人帮着穿衣喂着吃饭到自立料理饮食起居;从有大人搀扶着蹒跚学会走路到独立行走，最后成长发育成一个具有深刻认识社会环境事物并能完成独立思考与观察能力的成年人，这么一个漫长的成长过程，是我们人类必须经历的由小到大由弱变强的一个质的转变过程，这个过程的意义对于我们人类而言，具有非常重大的成长意义，顺利度过这个时期，我们就能成为一个能在社会上独立的成年人，可以参与到整个社会生活当中，并发挥出我们自身对社会的积极作用。但在整个的婴幼儿时期，我们必须要依靠自己的亲人和保姆们的贴身呵护、关怀、指导、帮助和鼓励，我们才能顺利完成这一阶段的发育转变过程，离开了他们，我们根本无法完成这一转变过程。

一个企业的从无到有，从小到大，由弱变强的过程，其实跟人类的成长过程极其相似，尤其是中国众多如雨后春笋般发展起来的民营企业，他们大多是在国家经济改革春风的吹拂下破土而出的，很多企业草创时就凭着两三条破枪和一股强烈的事业心白手起家的，经过几年在市场上左拼右杀，逐渐奠定了事业基础，完成了原始资本的积累。但企业很快就感觉到，尽管自己奋战了几年，取得了一些成绩，但在复杂多变的市场环境中，自己依然是那么的弱小，那么的不堪一击，这个时候强烈的壮大欲望支配了企业领导尤其是创业的老板们，面对恶劣的形势和强于自己数百倍的竞争对手以及源源不断正从后面赶上来的追随者，他们非常渴望自己能尽快完成一次蜕变，以使自己能有一条宽广的跑道，为企业的腾飞打下扎实的起飞基础。处于这个时期的企业就象是人类的婴儿期，其自身的生活料理能力、外力的抵抗能力、和环境是非的辨别能力都相当薄弱，需要引进和依靠外部力量，才能安全完成这一特殊的成长转变期，使企业逐渐走向更健康更强大的发展道路。

婴儿型企业的特征

综合笔者对国内民营企业多年的研究，我发现婴儿型企业具有以下几大特征：

一、企业缺乏明确的战略目标，其最初的成功完全是依靠创业者的直觉，偶尔抓住了市场出现的机会而逐渐发展起来的;

二、企业缺乏完善的组织系统，常常是老板一个人或者其直系亲属代替了整个组织，其具体的表现是，老板一个人忙的不可开交，而其它管理干部却无所事事，不愿意承担责任;

三、企业的内部管理非常薄弱，效率奇低，常常是以简单的处罚制度来管理企业;

四、企业的内部文化处于原始状态，员工成为简单意义上的工作机器，缺乏归属感;

五、人员相对本地化，地域文化特征非常明显，致使外来高级人才难以进入，即便引进成功最后也难以达成有效的融合而发挥作用;

六、营销管理常常处于被动局面，策略散乱，对市场形势的反应迟钝，尤其是抵御市场竞争的能力非常薄弱。

七，无论是企业的财务资源、技术资源还是人力资源和品牌资源都极其有限，往往经不起重大的行业和市场变故。

上述两个案例中的X和Y企业，尽管所处的行业不同，但其本质都属于本文意义上的婴儿型企业。象这类生存状态非常脆弱的婴儿型企业，在国内的民营企业中所占的比例相当大。

婴儿型企业究竟如何才能完成具有历史意义的首次变革呢?

尽管处于婴儿型企业的生存能力极其脆弱，但正是由于其所处的特殊环境，所以，婴儿型企业对自身的变革非常强烈和迫切，其出现的症状往往是病急乱投医(如X企业)或者把希望完全寄托于某个外脑公司(如Y企业)，有的企业在不依靠外脑的支持下，采取自行疗法，通过引进各类高级管理人才，试图通过自身的努力，来完成企业的变革任务，这种愿望自然是好的，但由于企业对自身所处的环境与地位不十分明确，所以其所进行的变革是不是对企业的未来发展有利也需要时间来验证，而引进的高级管理人才，是不是真的能完全了解融入企业，甚至最终帮助企业完成这个变革，这也要看企业与人才之间的协调关系是不是融洽，也就是人才的水土服不服，企业老板的心胸能不能容纳一定时间的努力。

那么究竟是是自己直接引进管理人才来促进企业变革好呢还是借助专业的外脑公司来完成企业的内部变革更要来得安全可靠呢?这个笔者也不好说，因为这要看企业自身的能力以及所找的外脑公司与企业的适合程度。笔者认为，如果企业的自身资源比较充足、管理层以及管理组织相对完善的情况下，企业可以试着引进一些高级管理人才，建立一个临时的改革小组，循序渐进逐步进行管理变革，企业上下要形成一条心，尤其企业老板，首先就要有明确的变革决心，以实际行动领导和支持变革，以自身的言行来影响企业干部和员工，促使全体员工都意识到企业变革的重大意义，使变革顺利进行。但就按照目前婴儿型企业的实际管理能力，依靠自身的努力，很难完成这个变革过程，说不定会劳命伤财而最终一无所获。

如果企业各方面都非常薄弱，依靠自身的力量完全无法进行变革，那么就得寻找外脑公司，在外脑公司的帮助下来完成变革过程。但究竟找什么样的外脑公司，也成为企业变革成功的一大关键;跨国咨询公司其理论体系和实际操作能力都很强，尤其有着众多的为跨国公司服务的经验，其作业步骤非常系统和严密，但其取费标准动辄数百上千万的，也是处于婴儿型企业所难以承受的;而本土咨询公司尽管收费便宜，对本土企业的了解尤其是在相同文化背景下，与企业比较容易达成共识，但由于其系统作业经验的缺乏以及教条化和文本化倾向严重，其咨询结果可能会与企业实际愿望相悖。

保姆疗法的创立与其指导思想

结合入行7年的咨询经验以及对民营企业的深入了解，笔者从三年前就开始对处于婴幼儿时期的民营企业的管理变革进行多方探讨和研究，尤其是站在一个咨询顾问的立场，对这一类的民营企业究竟如何正确地导入企业管理变革，以突破这一独特的企业生长发育时期的发展障碍，以及咨询公司又如何为这类企业提供切实可行的解决之道，进行了多方面有益的尝试，经过三年多来的工作实践，笔者找到了如何来为这些处于婴幼儿时期的民营企业进行管理变革，突破经营瓶颈的一种独特治疗方法，那就是保姆疗法。

何谓保姆疗法?所谓保姆，顾名思义就是进行贴身侍侯的护理人员。从企业管理层面来说，当一个企业尚处于经营发展的初步成长期，其内部管理和企业文化都只处于原始的萌芽期，这就象一个人的婴幼儿时期，需要更为关切的贴身呵护，随时观察他的健康状况，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂着他吃饭，一步一步地扶着他走路，一句一句地教他学说话，直到他慢慢自己掌握，然后独自走路为止。

笔者近年来所承接的咨询项目，大部分是国内的民营企业，与上述提到的X和Y两家企业类似的婴儿型企业占的比例不少，这些企业一方面迫于自身发展和企业转型的需要尽管非常迫切需要进行管理上的突破，导入管理变革，但以他们现有企业组织的管理能力，实在无法令管理变革获得成功;另一方面即便具备了引进外脑提供帮助的观念和想法，但如何选择合作伙伴以及自身如何与咨询外脑合作，甚至如何配合咨询公司作业，都缺乏系统的思考和解决方法;而咨询公司，据笔者的了解，往往咨询公司在对企业进行咨询服务时，不会太多考虑企业的承受能力，大部分按照常规的合作形式和工作方法，来为企业提供服务。麦肯锡在国内外为很多著名的品牌企业导入管理变革而获得了成功，但同样也在为大连实达做咨询时却尝到了失败的苦果，极负盛名的麦肯锡如此，国内多如牛毛的咨询公司更不用说了，尽管我们能从媒体上读到很多成功的案例，但是真正失败的案例我们又能知道多少呢?

保姆疗法的首次实践

2003年5月，笔者率领项目团队，为一家民营食品企业提供咨询服务，这家位于江西与浙江交接处的民营企业Z，也处于企业发展的婴幼儿时期，在如何合作问题上，企业很小心，也曾经找过多家咨询公司进行合作前的沟通，都没有找到一个合适的合作伙伴，笔者在经过对该企业做了内部诊断以后分析了企业当前存在的问题和状态以后，在合作建议书中首次提出了保姆式合作的模式，在建议书演示现场，当我解释清楚保姆式合作的详细步骤及合作细节以后，企业董事长当场叫好，他认为企业就是需要我们提供这样的服务，这也就是他一直在寻找的合适合作伙伴和良好的合作方式。项目合作由此开始。

针对客户企业特殊情况，我们专门针对企业的特殊性设计了作业步骤和工作方法，譬如项目组经过深入访问，首先找出了影响企业发展的最关键因素，和短期内必须解决的首要问题。

Z企业主要生产一种采用当地生长的野果萃取提炼的保健食品，经过5年的发展，目前的年销售额一直徘徊于1亿—1.5亿元之间，始终突破不了2亿元大关。300多名公司员工90%以上是当地人，地域文化比较明显，管理层尽管不完全是家族人员，但主要决策者都是当初跟随老板一起打江山的元老，老板只信任元老，新招聘的管理人员有劲使不出来，造成管理效率低下，员工也缺乏能动性，整个公司笼罩在一层灰暗的氛围之下。2004年销售目标定了2个亿，但一个季度过去了，销售额只有3000多万，仅仅完成了计划的15%多点，而公司新投资建设的厂房占去了很大的资金，所以现金流问题是Z企业当前最主要的问题。

为了尽快解决Z企业在市场销售上迟滞问题，我们专门放下其他工作，首先狠抓市场销售问题，在提炼了新的产品卖点以后，在几个区域市场做了几个有效的促销推广，然后在全国市场复制;同时在一些空白市场进行填补式招商，扩大销售区域，在短时间内使市场销售获得了大规模的提升，为处于危难时期的企业带来了大量的现金，真正解决了企业的实际困难。两个月以后，项目组才把工作重心转移到公司战略规划与内部管理体系建立等内部管理变革项目上来;在进行战略规划咨询时，我们也是召集企业各个阶层的员工一起参与研究讨论，然后配以洗脑式的系统培训，使大家初步感觉到，企业的变革其实是跟每一个员工都有切身利益关系的。在形成初步的思想上的认识以后，才开始进入本公司的战略研讨，并鼓励员工为企业的未来出谋划策。

制定一系列的战略计划后，我们也不是把它交给企业完事，而是根据企业的战略任务以及所处的不同时期，详细编制了执行计划，并且手把手的指导企业的相关人员如何实施计划，还专门委派项目组核心人员配合企业战略小组一起负责实施，同时对每一项执行的工作进行监督、评估和修正，直到完全不差分毫。咨询公司全程监管并参与企业的战略实施.

同时我们创造性采取了另一种独特的作业模式，即项目组的组合，由咨询公司和企业双方联合组成，企业委派了4名企业中层管理干部或者即将委以重任的培养对象参与我们项目组一起工作，我们将担负着培养企业骨干的重任。通过这样一个作业模式，我们期望达到能为企业的内部管理培养一批具有很强执行能力的管理干部，同时这批干部因为跟我们一起工作了一个漫长的咨询作业时间，基本上融会了我们的工作思维，熟悉方案的产生过程以及执行要领，这为我们提交的咨询方案的有效执行带来很大的帮助，即便咨询团队撤离企业，企业自身培养的骨干力量完全有能力解决一些基本问题，并把战略计划执行到位。

在整个咨询过程中，咨询团队的成员还分别临时兼任了企业几个部门的主管，带领员工一起实施战略计划，并随时解决实际工作中发生的问题;如江西赣州发生经销商窜货事件，由于该经销商是该地区唯一最有实力的经销商，掌握着当地全部的渠道网点，如果处理不慎会丢失那个市场，年轻的营销经理感觉非常棘手，不知道如何解决这个问题，当时项目组获知内情以后，立即派人前往现场调查，从第三方立场了解到了经销商窜货的真实原因：原来是区域经理在日常管理中随口许诺了很多给经销商的折扣优惠，最终却因为与公司销售政策不相符合而未能兑现，导致经销商对公司产生不信任态度，为了挽回这些利益，临近年底，经销商通过自己的关系渠道，将货大肆窜到上饶地区，造成上饶地的经销商受到影响。针对实际情况，项目组一方面审核公司销售政策，了解区域经理当时承诺的原因，同时又深入了解了经销商以往表现，提出兑现区域经理承诺的折扣奖励，同时处罚了经销商的窜货行为，令经销商心服口服，安定了上饶和赣州地区的渠道网络，解决了企业营销土法难题。

在战略计划实施的后期，我们依然保持较长时间的跟踪，随时关注企业在各个执行过程中的一举一动，就像一个称职的保姆，一直侍侯到孩子能独立走路才离开。

经过一年多时间的合作，我们帮助企业完善了一整套实操性很强的内部管理体系，搭建了企业文化平台，也锻炼和提升了企业各个层次的执行能力，教会了他们很多更具有效率的思维方法和工作方法，同时企业的战略计划也正在朝着既定的目标有条不紊地进行着。后来尽管我们离开了企业，但三个由企业客户安排进入我们项目组一起工作的培养对象，在经过与我们一年时间的长期磨合，以及对企业给予自己培养的感恩心理，所以在以后的方案执行中发挥了巨大作用，在市场实践中快速成长为非常老练的营销管理人员。目前企业正在朝着既定的五年战略目标健康地前进着。(沈坤)

浅谈企业的物资管理 篇6

物资管理是指企业在生产过程中,对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。物资管理的目的是通过对物资进行有效管理,以降低企业生产成本,加速资金周转,进而促进企业盈利,提升企业的市场竞争能力[1]。

1 企业物资管理的必要性

企业的物资管理,包括物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节,这些环节环环相扣、相互影响,任何一个环节出现问题,都将对企业的物资供应链造成不良影响。物资管理工作的好坏对企业产品产量、质量、劳动生产率、产品成本等项指标产生重要影响,所以企业物资供应与管理工作在企业生产经营过程中占有重要地位。

2 加强物资管理基础工作,提高管理水平

2.1 制定好各类物资的消耗定额

是指在一定的生产技术条件下为制造单位产品或完成单位工作量所必需消耗的物资数量标准[2]。它是企业科学管理的重要基础,也是计算物资需要量的主要依据。要严格按定额计算物资需要量,编制供应计划,组织订货和采购,要按定额实施限额发料,使消耗定额真正发挥它的作用。

2.2 编制好物资供应计划

物资计划的编制是企业物资管理的首要环节,生产部门按规定的时间及时上报所需物资的名称、规格、数量给物资部门,此计划应根据本单位库存和本月生产编制,本着对够用的物资材料不做计划,能用旧的不支新的原则,避免造成浪费和积压,有效控制不必要的支出。对追加物资材料各单位要及时上报,领导批示后方可执行,不可先斩后奏。物资部门在市场调研的基础上对物资计划进行合理编制,计划的编制要精准、科学、具有可操作性。合理编制物资供应计划,有利于按时、按质、按量供应单位所需物资,加速资金周转,也有利于物资的合理储备。

2.3 经济合理地组织物资供应工作

物资采购是企业资金支出的关口,能不能把好这个关口是企业成本控制的关键。正确选择供应商,做好订货、采购、运输和物资的合理分配根本工作。为此实行比价、限价和定价采购制度为核心的物资采购管理便成为当前企业物资采购的主流模式。比价采购,指的是在采购物资过程中实行的一种以综合比对为主要手段的物资采购管理制度,简单而言,就是“同种物资比质量,同等质量比价格,同样价格比服务,同等服务比信誉,先比后买”,其实质就是通过对各要素进行综合比对,实现“物美价廉”的目标。限价采购和定价采购是比价采购的一种延伸,在特定的情况下能够发挥更加积极的作用。科学合理的物资采购计划加上严格的物资采购过程控制,可以使企业有效节省开支,为赢取更丰厚的利润打下坚实基础。这样可以从根本上解决盲目采购、无计划采购、多头采购等问题,可以最大限度地改善企业成本支出状况。

2.4 做好仓库管理工作,在验收入库、保管保养、运输存放、发料送料、账务统计等工作中实行科学管理

(1)物资验收是供需双方责任和权益的交接点,把好验收这一关是避免入库物资在数量、质量、品种规格上发生差错和混乱,是保证供应的物资正确无误的重要措施。(2)根据各类物资对储存环境、存放时间的需求,要采取必要的防锈、防腐、防霉等措施,使物资不变质、不变形、不损坏。另外,要求做到各种物资有账有卡,账目清楚,数量准确。物资要分类存放,不混不乱。物资上有标签,货架有编号,能见账知货位,见物知账页。不上架的物资要堆码整齐,易于核对,便于存取。(3)制定严格的物资发放审批制度,限额发料制是一项有效的物资管理制度。它是按计划期的生产任务和物资消耗定额核定该项任务每种物资的计划用量。对用量大、价格低的材料由各使用单位领导审批,送交物管中心由物管中心最终审批,对价格高用量少的物资需交主管领导审批,物别对公私两用材料(如工具)可建立支领人卡片、以旧换新制度。避免物资在领用过程中多领、冒领和重复领用的现象。一切计划外用料,仓库有权拒绝发放。通过限额发料有利于贯彻执行物资消耗定额和提高生产计划的严肃性,促进用料部门精打细算、节约用料,从而能促进提高定额制定的水平和计划工作的质量,有助于降低物耗和降低产品成本。

2.5 监督和指导生产部门节约使用物资

生产过程中的物资消耗是企业控制生产成本的决定因素,它应做为企业管理的重点。(1)物资出库后要经常调查使用情况,对剩余和能够回收的退库或回收处理,建立修旧利废台账,提高物资利用率。(2)企业利用先进的计算机系统对生产过程的物资消耗进行记录、分析、对比,制订比较科学合理的物资消耗定额,最大限度的降低物资消耗浪费现象。

2.6 建立和健全物资管理的各种规章制度

它能使企业规范管理,经营有序,降低企业运营成本,员工有章可循,有法可依,满足职工对公平感的需要,激励员工的工作积极性。

总之,随着科学技术的发展,物资管理工作也在向现代化管理模式发展。必须建立一整套系统、高效率的职能机构,运用科学的理论、方法和手段,合理有效地组织、指挥、核算、监督和调节物资的流通,力争以最小的财力、物力和人力消耗,取得最大的经济效益。

摘要：物资管理是企业管理的重要组成部分,管理水平的高低直接影响企业的成本,进一步加强企业计划管理,降低采购成本,控制物资消耗,优化储备结构,是创建节约型企业,提高企业经济效益的关健。

关键词：物资管理,煤矿企业

参考文献

[1]姜涛,郭艳秋.论如何搞好企业物资管理.

[2]潘家轺.企业生产管理.

浅谈企业的存货管理 篇7

关键词：存货；存货管理；存货管理模式；内部控制

一、存货与存货管理

存货是指企业为销售或耗用而持有的流动性资产，其对绝大部分企业来说是必需的。为了保证企业不间断生产对原材料的需要，满足产品销售批量化、经常化，均衡生产并降低成本，避免或减少经营中可能出现的失误和意外对企业造成的损失，企业必须保证一定的存储量。据统计，美国制造企业的存货平均约占资产总额的25%-30%,零售商则接近或超过50%。在我国,高额的存货水平更是企业、特别是国有企业的普遍现象。过多的存货会占用企业大量的流动资金,影响资金周转率,增加存货成本,直接导致企业经济效益下降。

存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效的控制，达到存货管理的最终目的并以此提高经济效益。因此，作为企业经营管理必需的存货管理，其任务就在于如何恰当地控制存货水平，在保证销售和耗用正常进行的情况下，尽可能地节约资金，降低存货成本。

二、存货管理存在的问题

1. 存货管理模式落后

受到传统的存货管理思想和经验方法的影响，一些企业仍采用以产定销的生产模式，在没有对市场规模、销售预期进行相关分析情况下便作出产品生产或销售决策，盲目地进行采购原材料和商品生产，背离了市场的真正需求，导致库存居高不下又或是缺货，影响了企业的资金周转和存货管理水平。

2. 企业内部控制制度不健全

在实践中，许多企业的内部控制制度不健全，导致存货管理水平低下。一些企业部门设置不完善，相关的部门之间缺乏相互的监督和制约，增加了存货流转过程中的徇私舞弊现象发生的可能性。

3. 管理人员的素质以及管理能力未到达理想水平

一些企业的管理人员文化素质较低，知识结构不合理，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制，最终导致企业存货大量积压或是大额度的缺货，造成企业资金周转困难，使得企业陷身经营困境。

4. 对第三方物流利用不足

随着我国市场经济的不断发展，物流水平特别是现代第三方物流发展得非常迅猛。然而我国企业存货管理往往只注重内部物流系统的建设和利用，忽视了对外部物流即第三方物流资源的利用。第三方物流不仅可以降低企业经营成本，同时能帮助企业实现利润的最大化。

三、企业完善存货管理的对策

1. 采用先进的存货管理模式

自20世纪迄今，在存货管理实践中，国内外一些企业及其管理者在存货管理的实际工作过程中，相继相继提出了许多存货管理模式，其中包括三个基于单个企业的存货管理模式：经济订货批量(EOQ)模式；物料需求计划(MRP)模式；适时制(JIT)模式，以及基于供应链的存货管理模式：供应商管理存货(VMI)模式。企业应根据自身实际情况，合理选择适合的管理模式。

2.建立健全企业内部控制制度

建立一个完善有效并且具有执行力的存货内部控制制度是提升企业存货管理效率的一个重要方面。首先，应制定明确的岗位分工制度。明确各个部门和岗位的职责权限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督，杜绝滥用职权等巡视舞弊的行为。其次，建立完善存货保管制度，保证存货收发存真实性和完整性。仓储部门应配备专业的仓库管理员对存货的收发存进行清点登记工作，对于入库的存货应认真清点数量和品种，验收合格后才能入库。此外还应对存货进行定期检查，发现损坏、变质和长期不流动的存货予以记录报告。再次，建立完善存货盘点制度。财务及相关部门应对存货进行定期和不定期的盘点清查、盘点，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实准确可靠的信息。最后，制定存货管理的绩效考评考核体系。

3.提升相关人员素质水平

企业应通过举办相关法律和业务知识培训班，提升管理人员的综合素质和管理水平，使他们能够接受最新的管理知识，学会运用科学存货管理理论对存货进行管理。此外，还应加强存货管理涉及到采购、生产、销售、存储等等各个环节在岗人员的培训，使每个员工都认识到存货管理的重要性，加强他们对存货管理的重视意识。

4. 充分利用第三方物流，提高存货周转率

企业应在合理整合内部物流资源的同时，充分地利用第三方物流。第三方物流是指由与货物有关的发货人和收货人之外的专业企业，即第三方来承担企业物流活动的一种物流形态。具体包括以下服务形式：货物运输外包，这是物流作业活动外包的主要形式；仓储包，仓储管理一般由企业自身来完成，但目前物流企业已经风起云涌，提供第三方物流服务的企业越来越多，为企业仓储外包提供了可能；物流系统设计等物流管理活动外包。利用第三方物流，有助于企业降低仓储费用和运输费用，采购差旅费用，节约企业生产成本，提高产品的竞争力。还能够减少存货储备资金的占用，提高资金利用率。

四、结语

存货作为企业一项重要的流动资产，它的存在必然会占用企业大量的流动资金。存货管理情况的好坏关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，想要保持较高的盈利能力，企业应当重视存货管理。只有采取正确适合的存货管理方法，才能有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益以及市场竞争力，使企业能够持续、稳定、健康地发展。

参考文献:

[1]胡琼，企业存货管理研究：[学位论文]，安徽农业大学，2009

[2]梅盛才，企业存货管理模式比较研究：[学位论文]，四川大学，2004

[3]熊兰，计算机制造业存货管理模式研究：[学位论文]，西南财经大学，2013

[4]曾洁，浅谈企业加强存货管理有效途径，时代经贸，2007（9）

[5]余红梅，企业存货管理中存在的问题及应对措施，黑龙江对外经贸，2011（10）

作者简介：杨雅婷，现就读于四川大学商学院会计学专业。

浅谈化工企业的设备管理 篇8

一、前言

近几年我们的化工企业发展较快，很多新的企业兴起。有国企的扩建，另有好多合资企业和私营企业新的建设项目。化工企业生产的基础设施就是设备，所以设备的管理至关重要。

设备的管理各企业有各自的模式，管理水平参差不齐，企业的领导者管理理念也有所不同，当然这里也存在企业性质不同，领导者想法不同、目的不同等诸多因素。如果从一个企业长远发展来考虑，一个好的设备管理模式给企业带来的效益应该是很可观的。

二、设备管理程序

一个工厂或一套装置的设备管理要从建设初始阶段开始。

1、有一个精干的设备管理团队。

2、从初步设计到竣工，一定要有完善的设备资料。

3、建立设备档案。

4、设备的注册。（满足国家特种设备监督检验要求）

5、设备的检验计划。（满足国家特种设备监督检验要求）

6、针对每台设备写出检修规程。

7、设备巡检制度。

8、完善的检修记录。

9、日常问题记录。

10、设备状态评估。

11、设备检修计划。

三、对设备管理人员的要求

1、了解各类设备检修的国家相关规程

2、了解各类设备检验的国家相关规定

3、了解与自己管理的装置中设备、材料、介质的特性

4、熟知自己管理的装置的工艺流程

5、熟知装置中没一个部位的压力、温度、介质等最基本的参数

6、能制定即经济又能保证装置运行的检修计划

7、对装置运行中的设备隐患有一定的敏感性

四、维护检修模式

企业只配备各专业的管理人员，日常的维护、检修、保养等工作委派给一个比较好的检修公司去做，但对检修公司的管理能力、技术能力需考核。

五、设备管理的重要性

设备管理直接影响到企业生产的稳定、生产成本。管理的水平直接影响到企业的经济效益。我们要充分权衡设备在生产中的所处的地位，不能因为一台价值几十万的设备的隐患造成生产上几千万的损失。

浅谈企业经济资金管理的论文 篇9

一、资金管理与企业经济效益之间的关系

企业的日常经营活动主要围绕企业管理和经济效益进行，这些都与企业的财务管理紧密相连，相互影响。资金管理是企业财务管理的核心，资金管理的好坏体现着企业的管理经营质量，并且直接影响企业的最终收益。同时，资金管理还影响着企业的可持续发展，从长远角度看，资金管理是规范企业经济行为的客观需要;资金管理有助于扩大企业的资金规模，有效缓解资金紧张的状况;此外，也可以全面改善企业的经济环境，提高企业的经济效益。

二、资金管理对提高企业经济效益的作用

资金管理发挥的重要作用主要体现在以下几个方面：

1.资金管理可以提高企业资金的使用效益

资金管理过程中通过利用科学合理的方法提高了企业资金的使用效益。一方面，通过合理地运用各项资金评价指标和评价体系，对企业资金的使用情况进行客观的评定，并根据评定结果采取相应措施以提高资金使用的有效性和规范性;另一方面，充分利用先进的计算机技术和网络通讯技术，加强资金流动、使用信息的交流和管理，实时掌握市场动态，合理分配资金，提高资金使用效益。此外，资金管理过程中通过积极采取措施，加强资金回笼;并且通过合理采购、就近采购以及合理控制采购量，能够减少资金占用，合理实施采购管理、存储管理，减少库存量以及不必要的操作过程，加快资金流动，提高企业资金的使用效率。

2.资金管理可以有效规避企业资金风险，保障经济收益

资金管理过程中通过建立完善的资金预算体系可以降低资金风险。一方面，根据生产、销售、耗费等信息得出现金流预算;另一方面，根据市场环境、国家政策的变化，预测销售形势，得出更加精确的资金预算，并且将资金预算纳入企业的日常考核中，与企业的奖惩制度相挂钩，提高预算的准确度。资金管理过程中通过对现金流的管理可有效规避资金风险。一方面，资金管理过程中通过合理运用收现比指标，可以掌握现金回收量和销售收入之间的关系;另一方面，资金管理实现了对现金流构成成分的分析，有利于掌握销售收入的变化情况。资金管理通过高效地管理账款和票据保障了企业经济收益的安全，降低了风险。资金管理过程中有相应的账款管理人员负责管理账款类型、票据类型以及相应活动过程，并及时采取结算措施以减小风险。

3.资金管理可以有效控制成本费用

资金管理过程中通过有效控制企业融资，可以降低成本费用。一方面，资金管理过程中通过选择合理的融资渠道，充分利用金融企业之间的竞争，根据金融机构的特点，能够为企业自身的融资过程降低成本;另一方面，资金管理过程中根据企业自身的发展规划，建立长远的融资计划，采取多渠道的融资方法和融资方式，在国家政策允许的.前提下，合理分配长期、短期的负债融资，能够降低企业融资的综合成本消耗。另外，资金管理过程中强调对企业税务的管理，在不违反国家规定的前提下，积极减少税务成本，防止资金流出，有效节约企业成本。

4.资金管理可以确保企业资金安全

资金安全是重中之重，资金管理可以有效地保证企业资金的安全。在此过程中通过建立完善的管理制度，可以规范企业的生产、销售过程，明确各部门、各人员的分工和职责，保障执行效率和资金安全。资金管理中重要的一点就是加强了企业的信用度管理，始终把企业的资金安全作为重中之重，积极做好资金风险防范工作。通过对资金消耗的管理，能够减少资源浪费，确保企业安全稳定运行，减少人为事故，有效保护人员和企业资金的安全。

三、总结