企业低成本战略思考

企业低成本战略思考（精选8篇）

企业低成本战略思考 篇1

摘要：当前实体经济面临新一轮的结构性调整，许多盐化工生产企业出现了利润下滑，甚至生产经营亏损的困难局面。在这种被动的情况下，实施低成本经营战略，是在市场经济条件下，盐化工行业实现扭亏脱困的有效途径。

关键词：盐化企业；低成本；经营战略

1前言

近几年以来盐化工行业持续低迷，整个行业销售难、利润低，企业发展遇到了瓶颈。面对严峻的市场形势和发展困境如何使企业扭亏脱困走出困境呢？实施低成本经营战略是一种很有效的途径，对如何实施低成本经营战略，下面从三个方面进行论述。

2转变观念，创新机制，构建低成本管理体系

2.1转变观念

盐化工企业必须切实转变经营理念，彻底改变传统思维模式，按照市场经济的法则，积极推行企业内部改革，建立低成本经营战略的理念，依靠科技进步和精细管理，保障企业持续稳产，依靠增销增效和降本增效保证企业效益，创新体制机制，科学编制企业发展规划，健全科学有效的企业管理制度，以财务管理为核心，强化预算管理，压缩非生产性支出,积极挖掘潜力，实施全员成本目标管理，精简管理层级，提高管理效率。

2.2建立现代企业制度

盐化工企业要按照现代企业制度的要求，从生产经营的实际出发，建立一套科学有效的组织管理机构、管理流程和岗位职责，构筑一个以财务管理为核心的，预算管理、资金管理、基层成本管理、监督管理、成本费用过程控制等制度组成的财务制度管理体系，形成企业决策层、管理层和执行层各具特色又密切联系的管理制度网络，使企业生产经营的各个环节和要素凝结成一个有机的联动整体。

2.3加强企业管理建立

扁平化的管理模式，降低管理成本，提高管理效益。目前在我们盐化工企业中管理粗放、机构臃肿、管理层级多,管理效率低,管理成本高的问题依然普遍存在,只有实施扁平化的管理模式才能有效的解决这些问题,就是建立公司-车间(或作业区)-班组的三级管理模式,这种管理模式可以有效的降低管理费用,人工成本，还能大大提高管理效率,让车间(或作业区)成为成本中心,公司成为利润中心,充分发挥车间(或作业区)这个生产管理流程中的关键环节在降本减费中的重要作用，这种管理模式有利于提高生产经营的效率,有利于提高制度的执行力,有利于各种生产资源在生产环节得到优化配置,最终提高企业的经营效益。

3明确成本管控主体，建立全新的成本管理责任主体

3.1建立责任人管理制度

明确车间（或作业区）作为成本管理中心，车间（或作业区）的正职负责人是成本管理的第一责任人，副职负责人是直接责任人，进一步完善生产成本的构成要素，明确生产过程成本管理责任人，制定成本控制的管理流程和配套的管理制度。

3.2实施成本过程控制

实施全方位的成本过程控制，细化成本控制单元，将公司下达给车间（或作业区）的成本控制指标，分解到班组和量化分解到个人，建立成本的过程管控体系，使成本在生产过程中得到有效的管控。3.3发挥激励效应的作用实行成本的双向考核，就是将公司给车间（或作业区）下达的年度成本控制指标完成情况与车间（或作业区）负责人的年度、季度绩效考核挂钩，车间（或作业区）对各班组进行绩效考核，将成本指标的完成情况与班组和个人的月度、季度奖金考核挂钩，与员工年度考评挂钩、硬兑现，有效发挥考核的正向激励效应。

4抓住关键、控制源头有效实现低成本管理效应

4.1注重生产环节成本控制

要牢固树立生产过程是成本控制的关键环节的理念，从生产环节入手加强成本的过程控制对有效管控成本有至关重要的意义，所以企业一定要科学制定生产环节的成本管控管理流程，认真落实成本管控责任，真正做到从小处着眼，大处着手，抓好生产环节的成本控制。

4.2强化精细化管理

企业要积极开展精细管理，建立严格的物资采购管理、设备大修审批制度，从材料采购、物资消耗、设备大修等方面努力降低成本，堵塞管理漏洞，要大力开展修旧利废，建立修旧利废奖励办法，积极鼓励职工开展修旧利废降低生产成本。

4.3大力开展科技创新

要大力开展科技创新创效，科技创新是提高效益、降低成本最有效的途径，企业要通过科技创新延伸产业链、提高价值链，在产业的转型升级、产品的提质增效上下功夫，要通过引进新技术、新工艺和技术革新有效的降低生产成本，要大力运用信息化手段，通过信息化升级改造、提高管理效率，降低管理成本，通过互联网+、物联网降低销售成本，增加销售效益，从而提高企业的整体效益。

4.4科学把握成本、产量和效益间的关系

科学把握成本、产量、效益关系，实现效益最大化在全面实施低成本战略的同时、一定要科学把握成本、产量、效益之间的关系，按照边际成本的理论当实施低成本战略时，不能一味的压缩成本，压缩成本的极限是长期边际成本等于长期边际效益的那一点，当边际成本大于边际效益的时候，这类成本一定要压缩，而且压缩得越多越好，但当边际成本小于边际效益的时候，可以带来更多的效益，这类成本不但不能压缩而且要增加，同时对有些在短期内看不到明显效益，但关系到企业长期效益的成本必须给予保证，不能因为降本而缩减。

5结束语

综上所述，在当前的经济形势下盐化工企业实施低成本战略是实现企业持续稳定发展的重要途径，对提高企业的整体效益，增强企业在激烈的市场竞争中的抗风险能力具有非常重要的意义。

企业低成本战略思考 篇2

钻井企业成本主要包括钻前成本 (新区临时工程、钻前准备工程) ;钻井工程成本 (材料、生产人员工资等) ;录井测井费用;固井费用;施工管理费用以及如设备等固定资产。如图1。影响钻井企业成本除了以上的要素还包括钻机钻速、事故损失、试油成本、井型井深结构。

2 钻井公司面临的问题

2.1 计划经济后遗症严重, 结构性矛盾突出

1993年前, 计划经济年代形成的集生产、生活于一体的格局基本未变。员工冗余, 年固定费用支出大。随着中小学、医院、公共事业公司的分离。用工总量相对减少了, 但是相对国外钻井公司, 员工仍然不少。同时负担离退休职工和有偿解除劳动关系人员的物业费用, 固定支出费用高。而更为严重的是, 地区油气资源日趋枯竭, 年钻探工作量逐渐缩减。固定成本的增加和地区市场工作量的减少, 直接导致效益的降低。

2.2 地区市场竞争激烈, 钻井公司创效能力逐渐减弱

在没有统一的市场游戏规则的情况下, 各家钻井公司为了完成局承包指标, 一个锅里搅马勺, 一块蛋糕大家吃, 展开了或明或暗的同业竞争, 这种市场格局, 无疑注定了钻井公司效益不可能好到哪儿去。

2.3 装备更改能力差, 制约着钻井公司的发展

相对于其他非核心业务, 国内外市场对钻井公司施工技术的需求还是比较旺盛的, 有着比较广阔的市场前景。全面建设小康社会, 对油气的需求进一步加剧, 国内市场又难以满足这种需求, 据《国际石油经济》公布的资料显示, 到2010年, 国内的油气产量只能保证经济发展所需的56%, 其余44%需要进口。

2.4 供应链管理的不足、人才缺乏

钻井企业要获得长足的发展, 人才是一个关键的问题。供应链管理理念在我国刚刚引入, 缺乏对供应链管理人才的教育和培训。其次, 由于长期的计划经济对人员观念的影响, 对开放式的供应链管理的观念转变还需要时间。再次, 供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念, 它涉及诸多领域的高新技术, 需要许多综合型人才。还有, 石油钻井企业是提供专业化服务的企业, 反馈、协调、控制关系复杂, 需要企业员工具有扎实的专业技术知识。

3 钻井公司低成本战略的基本框架和途径

3.1 改革现行成本管理体制, 实现成本理念的全面创新和成本核算、成本控制的整体优化

实现成本理念全面创新, 首先要的是建立大成本模式, 仅仅以为只要是投入就是成本远远不够, 还要把不合格的产出、无效的服务和潜在的损失浪费等, 均作为成本来对待。其次, 要改革现行的成本管理体制, 不要把成本管理的责任, 单纯看成是各级财务人员, 各级机关干部和各级领导体制, 必须把成本管理作为钻井企业全体职工的共同责任, 要将成本核算、成本控制的各项责任内容, 按照工序和岗位细化分解, 列入每一个岗位规范中去, 用制度加以强化, 做到人人头上有指标, 个个身上有压力。同时, 要继续夯实基础管理工作, 结合新情况、新问题, 健全包括安全、质量、环保、物资、能源、财务、科技、市场、定员定额、队伍建设等在内的考核体系, 修订和完善各项考核内容、标准和办法, 做到项项工作有标准、岗岗有规范, 为实施全面的成本管理提供重要支撑。

在此基础上对成本的核算、控制进行系统优化。首先将钻井生产的各个核算环节进行分类和归类, 形成钻井公司两极核算平台;其次分别赋予两极核算平台不同的职能。钻井公司机关为总平台, 负责总体成本目标的制定, 并按各个科室的管理职能, 分解相关成本管理责任及其目标, 实行横向条块管理, 统一归口在钻井公司经营管理委员会领导之下。由于钻井公司实行内部独立核算体制, 二线为一线提供服务要按内部定额收取费用, 实质上二线的收入就是一线的成本。因此, 可再设计出一线和二线两个平行的核算平台, 二线的核算平台为完全成本平台;而在一线的核算平台上, 则担负着成本责任中心的责任, 因此在钻井生产的过程中, 材料的消耗、人工费的支付和折旧费的计提。主要是在一线发生的。各个分公司就是钻井公司的成本中心, 他们理应为成本的发生负责。

3.2 围绕钻井生产价值链进行成本运作, 打造全新的质量成本流程, 实现由期间利润向当量利润的转变, 创造新的依靠质量成本效益增长的管理模式

(1) 应围绕着资金运作这个价值链, 把以产品产量为重点的计划管理流程改造为以资金预算为核心的全面预算管理流程, 把以期间利润为重点的目标管理流程改造为以资金流量为中心的当量利润管理流程。

(2) 以市场信息、产品比价 (额定) 为依托, 以钻井公司技术水平、设备能力、材料消耗状况、最低质量、事故损失状况等为依据, 在测算、分析、比较的基础上、建立钻井标准成本系统 (见图2) 。

(3) 对标准成本系统按工序进行细化, 建立各个工序的子系统和成本子目标。

(4) 将各子系统的成本子目标落实到各个成本责任中心 (再以此类推, 分解到基层岗位) , 形成目标成本管理体系, 这样既可以使各成本责任中心的成本子目标与钻井公司的总成本目标保持一致, 又可以挖掘各责任中心的成本潜力, 形成了目标分明、上下互动、各负其责的成本控制态势。

(5) 在此态势基础上, 以客户满意为前提, 确保必要的投入, 持续改进产品质量, 使产品能够为客户所接受, 形成全新的质量成本效益增长模式。

3.3 建立成本效能监察体系, 设立成本警戒线, 实行成本避免

为了有效地避免无效成本的发生, 首先应按部门职能, 建立成本效能监督监察体系。一是对各成本责任中心设定成本监察期, 在监察期内对子目标设定成本警戒线。二是由各职能部门组成成本监督网络, 各司其职, 各负责任。三是强化公司管委会的作用, 除对各部门、各成本责任中心加强监督外, 还要对影响总成本的非直接因素 (如质量、事故损失、采购质量、库存积压、闲置、低效资产、单位冗员等) 进行效能监察。三是做好成本的考核与分析, 完善奖惩制度。

摘要：21世纪初, 我国石油企业发生了深刻的变革, 企业真正走进了市场。对于钻井公司等存续企业来说, 由于与核心层关系最紧密, 同时又面临结构性矛盾十分突出、成本压力比较大的困难局面, 如何求得生存和发展, 是我们必须回答的问题。

实现中小企业低成本战略途径 篇3

【关键词】 中小企业 低成本 战略管理

与国外企业相比，我国中小企业多，其中以实力小、发展速度慢的企业居多。因此，中国企业应该进一步明确未来的发展方向， 尽快制定和实施在21世纪的发展战略，以加快企业的发展速度。基于我国目前中小企业的发展现状，中小企业要在被夹击的境况中获取利润， 必须讲究策略，降低自己的成本从而取得更大竞争优势。本文站在中小企业的角度，以低成本战略为切入点，分析了中小企业的竞争战略。

一、低成本战略的涵义

1、低成本战略的概念

低成本战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势， 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争策略。应当注意的是，低成本战略要求企业不是成本最低的几个企业之一，而是做到整个行业中的产品成本最低。这是贯穿于整个战略中的主题。坚持不懈地持续降低成本，是企业在竞争日趋激烈、利润率逐渐微薄的市场环境下追求的目标之一。

2、中小企业实行低成本战略的作用

在激烈的市场竞争中，拥有总成本领先地位可以使企业获得高于平均水平的利润。与对手竞争时它会对企业起保护作用。因为通过激烈的价格竞争，对方的利润会被侵蚀掉，而企业仍旧可以凭借较低成本获得利润。拥有低成本地位也可以保护企业免受来自购买方强有力的冲击，购买方只能凭借其实力使价格降至接近最有效生产者的价位。低成本地位也有更大的灵活性应对来自实力强大的供应商对增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以从规模经济和成本优势两方面形成实质性壁垒。对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品， 低成本优势也会使企业处于一种有利的地位。

3、当前中小企业低成本战略的实施困境

低成本竞争的实质，就是剥离了商品附加值的“赤膊”竞争，把商品还原成了产品，挤压了原材料、环境和劳动力等成本。必然造成了我国中小企业在竞争中一退再退，导致中小企业在“技术上没有主自权，标准上没有制定权，价格上没有控制权，分配上没有话语权，附加值上没有收获权”，这是违背价值规律竞争策略。造成的原因，一方面是民营企业战略创新能力不重视，战略是企业为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，并以此指导企业的日常运营决策。我国的中小企业战略规划情况十分不理想，只有17%的中小企业制定了战略规划，而500强企业则有93.5%制定了完整的战略规划，相比之下中小企业家非常缺乏战略管理思想。另一方面，不注意企业的创新文化建设，这在当今尤其要进行研究的课题。

二、基于中小企业的低成本发展战略的措施

1、树立战略目标

企业应根据行业的可持续发展的战略目标明确自己的发展方向，无论采用何种战略， 最终目标总是一致的，而实际操作中往往会有多种战术相互渗透，而不断地修订战略，持续地实现目标。企业的发展战略应以科学发展观指导可持续发展为基点，一方面要正确的确定自身使命和长期发展战略目标，保证自身的长期生存和发展。另一方面企业要保持长期的竞争优势，获得更多的利润，必须要考虑社会、经济的发展环境，在技术选择、产品开发、污染治理等方面，坚持实现社会经济、环境、生态的全面和谐发展。企业在制定发展目标、战略方针时应坚持这个原则，背离了这一原则，企业也就失去了存在和发展的基础。

2、实行战略联盟

战略联盟是指企业在与其它行业企业之间协作以外，同行业企业之间也应加强协作，以求得共同发展。适用范围：具有独特的核心能力，足以吸引其他伙伴的中小企业。对于中小企业来说，独立作战，往往孤掌难鸣。为了共同的利益，行业内“习性”相近的中小企业不妨联合起来，组成紧密型或松散型的利益共同体和战略同盟，收益共享、风险共担，又各自保持独立性和自主性。一则可以最大限度地避免同行之间的倾轧，有意识地相互避让，减少利益上的冲突；二则可以大大降低生产经营成本，调剂资金余缺，用活、用足各自潜在的能力，通过相互利用对方的市场以及知名度、美誉度，以保持和扩大市场占有率；三则可以在资金筹集、技术开发、市场销售等方面形成协同优势，凝聚成巨大的攻击力和防御力，取得“1+1>2”的经营绩效。

3、利用规模经济

规模经济是指在给定时点上，大量生产能获得成本优势。通过规模生产和分销，是工业大生产时代降低成本、实现低成本战略的重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义，如果单位产品成本随着累计产量的增加而下降，那么企业相对于其竞争对手的成本则取决于它们之间的相对累计产量。如果一个企业可以避其竞争对手更快的扩大其产量，则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快，因此就可以拉大它们之间的成本差距。这时，企业所需要做的就是扩大市场份额，以更大的规模比竞争对手的成本降低得更多。与此同时，来自顾客的稳定的需求也支撑了企业市场占有率的稳步的增长，进一步巩固了企业的既有优势地位。

4、采用新技术

在产出相同的情况下，如果某种工艺技术少消耗某种输入要素而不多消耗其他生产要素，则该工艺技术就具有一定优越性；如果某种工艺技术虽多用了某些输入要素但同时却少消耗了另一些输入要素，则这种工艺技术的相对成本效益高低取决于各输入要素的相对价格。最典型的例子莫过于发达程度不同的市场中对同一产品的生产采取不同的生产要数组合方式，资本要素价格高的市场偏向于使用较多的劳动力要素；反之，劳动力要素价格较高的市场则使用更多的资本要素。这种理性的选择降低了各自市场的产品成本。要素价格的差异并不排斥先进设备的使用，前提是先进设备能够极大地提高产量且这些增加的产量能够为市场所容纳。新设备的运用固然减少了产品的变动成本，但其高额折旧却加大了固定成本总额。因此只有大批量的生产才能降低固定成本。与此同时，使用新设备要求的产品盈亏临界点高于旧设备，意味着产品必须占领极高的市场份额，从而带来更多的收益。

总之，我国中小企业类型和数量庞大， 错综复杂，各自的产品对象和企业发展的基础及条件千差万别，要从中找出中国中小企业典型的发展规律来难度很大。相信在不久的将来，随着低成本战略的深入发展，我国的中小企业将在社会发展中占有极其重要的地位。

【参考文献】

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[2] 杨敬：中国制造需要精益思想[J].中国信息报，2005（9）.

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[5] 刘维林：我国中小型物流企业的整合模式分析[J].商业经济管理，2006（2）.

美国西南航空公司的低成本战略 篇4

自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。低成本战略定位

低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。

企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机 的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。

而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、低收入家庭及学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，使其收入比高价、低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。

全方位降低运营成本

在低成本战略定位基础上，企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢?一般来说，最主要的方式包括以下几点：①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的 零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程。④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。⑥再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。

西南航空公司的低成本战略，主要包括以下几个方面：

一是不断扩大规模，以增加飞机的飞行时间。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。

二是以飞短程航线为主。因为很多乘客通常在1小时航程内的城市间穿梭，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其他竞争者开出两倍或者更多的 航班。西南航空认为，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。

三是采取单一机型，减少运营成本。西南航空公司目前拥有近400架客运飞机，所有飞机全部为波音737，这种状况对降低成本十分有益。实践证明，在目前所有的同等级飞机中，波音737在一个半小时左右的航线上，是实行高密度运营的最理想机型；其航程、外场维护需求、载客量等方面的设计非常适合高架次、短航程营运。公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本，减少了企业经营过程中的折旧费用。全部采用波音737飞机，既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本，又提高了驾驶和维修的质量，因此机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。采用波音737，极大地降低了西南航空公司零部件的储存成本，一家航空公司为单一机型飞机储备所需更换部件的成本比为多种机型储备更换部件的成本要低得多。统一机型为公司的标准化管理提供了基础，既降低了公司的管理和运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司控制自己的经营品质，塑造自己的品牌形象。波音737比较适合短途运输，在安全有保障的条件下，能够保证公司拥有较高的上座率，这样间接地降低了公司的运营成本。

四是在保证安全的基础上，只提供基本的服务，以保证低票价。如上所述，一般航空公司都是提供全面服务，而西南航空公司则与对手形成了差异。西南航空所有飞机只有一种舱位布局，不设公务舱。该公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，乘客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2／3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金；同时，这种服务方式增强了顾客的主动性和可选择性，提高了顾客的满意度，改善了公司的服务质量，培育了顾客对公司的忠诚度。除飞行期间随时所需的简单饮料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本为0．03美分，仅占总成本的0．17％，而美国骨干航空公司的平均水平为0．30美分，占总成本的3．87％。

五是简化作业流程。西南航空认为，简单可以降低成本，并且加快运作速度。例如，简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。这比其他航空公司几乎少用一倍的员工。西南航空还取消了不具弹性的工作规则，让雇员可以为了按时完工、按时交接而负起责任，不需要理会“规则”范围内自身该干的事情，在需要的情况下大家可以互相帮忙。

全员营销降低成本

在管理中成本问题牵涉到企业内的各个部门和生产服务的各个环节，要实施低成本战略需要引入全员营销的理念。西南航空公司低成本战略的成功背后是拥有颇具活力的服务团队。

1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美 国航空界最有生产力的团队。而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在1000人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟，这一记录令西南航空一直引以为荣。

企业低成本高效率的营销策略 篇5

为什么要请Google来这里讲?大家可能用很多Google的产品，我们的谷歌搜索、谷歌地球等等，为什么谷歌被请到运销论坛里面来?也有机会跟大学学术单位来探讨一些问题。他们经常问我一个问题，说Google是怎么赚钱的?突然发现用Google这些东西都是免费的。问我们谷歌也怎么赚钱，有那么好的办公室，餐食饮料都可以任意去选，如此众多。所以像我们在这样的场合里讲，实际上大家还不知道Google的商业价值，实际上Google而是一个媒体，是介于互联网以搜索引擎为品牌的媒体，媒体最有效的盈利模式就是广告。所以谷歌是靠广告收入作为它最大的盈利来源。

在这里谈营销，作为一个媒体，所以事实上非常恰如其分的身份来这里告诉市场和在商业环境当中很多合作伙伴。谷歌意识到在目前经济危机情况下，很多企业需要调整。所以这一次的营销论坛也是谈到趋势、谈到转型和谈到超越。我觉得和我们谷歌目前看到的事态的发展是非常相近的。当然可能需要注重这么几件事情，在这里谷歌需要强调越是在经济减速当中，越要注重重新整理自己的战略营销方案，做好准备进行新一轮的冲刺。

这是谷歌的一个产品叫“搜索趋势”，可以对未来的趋势进行搜索。我们打进去的四个字“经济危机”看它的趋势，我们以2008年经济危机这个词儿在全球的平均访问量可以看到，在08年的9月份之前，这个词儿的访问量是一个比较正常的。无论是学术方面，或者其他方面的研究涉及寻找“经济危机”访问流量比较正常。

但是到了9月份之后，一个非常大的峰值出现了，就是说整个在全球最大的搜索引擎谷歌上面在寻找、在关注经济危机的量是一个骤然的提升，而且看到这个峰值越往10月份、11月份越往前走。这就告诉我们，这个世界好像发生了一些什么变化，从我们后台搜索的结果上可以看得出来。

另外下面一条线看得出在相关新闻的访问量，就是在新闻文章里面出现“经济危机”这个词儿的量也是在9月份之后，出现了一个非常大的变化、剧增。有一个什么样的情况发生呢?我们说“冬天”可能真的是来了，前面一些主讲人可能都涉及到这个话题了。次贷危机引发，我们可以看到出口的压力，看到成本的增长，看到运输和人力成本的增加。我们最担心的消费者信心的持续下降，在我们搜索引擎上也可以看到大家更多的量去搜索廉价的、便宜的物品，这种量是持续地在增加。大家对于消费要买更便宜的，要么就不买。所以在这里面可以明显的看到消费的信心受到很大的冲击。

但是谷歌是这么认为的，经济的减速事实上是一个冲刺的机会。历来世界上伟大的公司都是在经济危机、在转型、产业调整的时候摸准了命门，及时地抓住了机会，重新投资，从而逆境当中胜出。所以我们说这又是一次证明胜利的机遇，真正有势力、有前途的公司一定会在这里寻找机会。

这次全球的变化从谷歌的观点来看，和以往非常不一样的地方，当然还有其他很多不一样的。有一点不一样，从消费者来讲，消费者的数字化的趋势比以往任何一次经济危机、任何一次经济动荡的时候数字化的趋势都格外得明显。依赖于数字在互联网上查找，通过手机去浏览。消费者的数字化的趋势变化是非常之大的。

谈到网络经济，这次谈到网络经济和以前谈的时候概念不太一样。Google可以找出来一些趋势，网络可能会被认知为一个生产力，一个直接改变业务模式、直接对投资产出非常重大的影响的东西，而不是一个工具，把自己公司从传统纸面介绍搬到一个网站上就结束了，或者做一个其他简单的信息交流。网络经济，通过互联网使自己企业的竞争力提升，这可能是未来的方向。

另外一个是网络营销，这个是今天话题。一个企业如果现在不重视和加强网络营销的话，你可能真的会落伍。再一个就是说自己把自己的优势重新找出来，在这个经济减速的同时去准备找新一轮的冲刺。

在座的很多可能是研究或者实践营销的，我们从传统这么多年发展过来的，从我们的电视、报纸到户外，到收音机，到我们的杂志，这些比较传统的媒体来看，在我们营销的产业链上，我们从覆盖和精准拿这两个指标来看可能是这样的一个分布。但是今天如果我们说来寻找又需要有高覆盖，又要有非常精准的营销的时候，我想大家的目标可能都在朝一个搜索引擎在发出一个疑问。它是不是未来既能覆盖非常大的面同时又是非常精准?我们说是的。因为搜索本身就是人类的核心行为，我们在很多的环境里面，要做很多的事情是搜寻我们所感兴趣的东西。

这个数字跟大家分享，的确非常可观的。中国的网民已经是全球数量最大，已经超过美国，成为全球互联网网民最大的数量。我们在网络上购物的人数，实际上中国这几年来增长的非常快，已经超过了6000万。另外很多的机构对明年数字广告的规模这个盘子还是非常看好，即使调整了增长幅度、即使把危机的因素考虑进去，也还可以看到明年大概是52亿美元这样大的数字广告的盘子。

再跟大家分享一个。现在看广告市场现象的时候非常有意思，我们拿电视来看，电视和搜索引擎互联网是两个在那儿较劲的媒体平台。但是从这么一个数字调查结果可以看到，在1-4个小时里面，上网已经和我们看电视的时间比例已经差不多了。如果说6个小时以上，绝对是上网超过看电视的。寻找资讯的人把很多时间花在哪里?以前可能是电视，现在更多的是上网。而且在中国用每周上网的小时数来看，更令我们吃惊，1-10个小时每周上网的要占到46%，占20%个小时以上的超过60%。那么如果一个广告主站在我面前说，我要有更高的覆盖或者更精准的客户定位的时候，可能网民的数据是非常非常得精准和非常非常得可观的。所以告诉我们，如果拿电视和上网来比的话…

还有一个，从广告的角度来看，57%的消费者看完电视广告，他要做的一件事儿，因为电视广告上做的时间非常有限的，他们会立即上网艘做了解更多的资讯，

因为广告主在电视上广告，同时在艘作引擎也推自己的关键字或者目标型广告推出的时候，这种购买的可能性就增加了50%，就是在电视上可以看到。在搜索互联网上也可以看到这个广告的时候，购买的可能性有非常大的增加。

再一个，搜索不仅仅是带来流量、带来购买的可能性，它也是做品牌的知名度。另外一个数据表，事实上在品牌知名度的增加方面，要增加同样的量、同样的比率的时候，费用比其他媒体渠道少很多。这样一个类比可以发现，整个互联网的营销和传统的认知有了很大的不同。而且如果线上和线下联合做广告的话，效果的影响是非常之大的。

再跟大家分享一组数据，到了现在这个时代，上网除了要流量相关的新闻之外，接下来要做的一件事情就是搜索。中国的网民调查的结果看到，75%的网民经常使用搜索引擎，这是互联网里面非常重要的应用之一。

还有一组数据，展示广告大部分是以做品牌、做宣传为主的，传统品牌在几大门户上面做的比例逐渐在下调。05年以前超过50%的广告都放在几大门户上做，门户基本是首页，按照价格，跟传统媒体的运作没太大的差别。但搜索引擎不一样，搜索引擎要有相关联，要有对称，在搜什么，相关联广告会显现出来，带给广告主的价值是非常大的，而且含金量也非常高。

05年之后，这个比例在逐渐的增加，而且估计到2011年，三年之后就可以看到几乎就会和门户上的广告平分秋色，更多的企业意识到搜索引擎上的互联网营销方式有着它非常独特的优势。

另外一个数据也是从后台抓出来的，07年中国网络广告增长率是75%，这样的增长里是7倍于传统媒体。我们拿电视、杂志、广播和报纸来说，红线是这几年互联网增长率，可以看到增长速度是非常之大的。这个势头显示，它会赶超很大以电视为主的媒体。08年我们可以看到，在互联网上做品牌广告的是哪些行业?让我很吃惊的是，这四大产业汽车、IT产品、房地产再加上互联网网络相关的服务占到了整个网络品牌广告的62%，而且这个增长从07年第一季度、第三季节和08年的第一季度和第三季度，这三大块增长速度是非常之大。比如房地产在传统媒体做的最多，户外、杂志、电视或者其他媒体。

最近几年，我们从后台来看的流量和广告显示，房地产行业增长的非常快。说明连最传统的行业也开始向互联网营销的方式在过渡了。

搜索引擎不仅仅是一个品牌的展示或者流量的获取，更多地是把它当成真正获得用户的销售渠道。因为希望能够直接通过这样的搜索引擎为他的产品和服务带来直接的订单，直接看到每个客户获得的成本。我们比较这么几个传统的营销模式，在做传统邮件、电子邮件、网络的图象广告以及搜索广告，成本最低的是搜索引擎。比如说一些公司是卖机票，搜索结果直接带给他的就是机票的购买量，他可以直接衡量哪一个订单获得的成本是多少。这样很多企业把互联网搜索引擎进一步延伸成为一个销售非常有力的营销渠道。

再一个跟大家分享的是，搜索引擎实际上是一个晴雨表，可以从后台的数据看到整个行业、整个经济、整个地区的变化。

我给大家举个例子，很多的企业在利用谷歌这样的搜索引擎做广告的时候，是看准了一个精准的锁定和用数据说话，来选择他广告传递的信息。比如我们拿三个关键词，一个是省油，一个是汽车的安全性，一个是发动机的性能，用这三个来看搜索量的变化，你会发现蓝色是指省油这个信息。潜在购买汽车用户在搜索的时候，省油是搜索量是最大的。这样一个信息对于汽车行业的广告主来讲，有非常大的参考价值。相对来讲，汽车的安全性和发动机的性能可能是并不太关注的。而且各个国家不一样，因为谷歌的搜索是全球的，我们可以根据各个国家、各个地区都可以做出来每个地区反映的状况，具有非常精准的信息，搜索引擎具有非常独特的功能。

在谷歌来看，做市场是艺术还是科学?这个话题曾经被人问过的，谷歌来看更愿意承认两者皆是，既是艺术也是科学。谷歌更侧重于在精准性这一块，拿数据分析以便于企业的决策者做决策，可以有数据可议。艺术性那一块，我们把创意的，把更多的能够展示自己企业个性、特性的艺术面留给企业的广告主和广告代理公司一起去做这些创意，使得整个的营销既有它非常严厉的科学性的提升，也保持它原有艺术性的视觉和其他方面的享受，这个可能是未来我们在做营销方面的比较大的变化。

说到“冬天”，说到企业的“过冬”，说到目前整趋势，大家都看到萧条的迹象逐渐显现出来。网络营销是很多企业在过冬当中可能能感受到的一屡阳光可能感受到还有什么东西让他们可以重新整理一次。无论是大中小的企业，真是来重新审慎调整一次自己的营销策略，需要调整的策略。重新看看我们的目标是什么，可能以前用传统的方式没有达到很多市场，通过互联网、通过搜索引擎可以包你去开发，可以帮你锁定更大的目标市场。

我们可以帮你做更精准的营销，你是什么年龄段的、什么地区的、对什么议题、对什么话题感兴趣的客户，通过互联网、通过搜索引擎都可以精准瞄准目标。互联网营销特别是搜索引擎是以精准营销，不像很多方式没有办法及时的调整。

另外很多的企业需要提升自己的可恶留住原有的客户，这一点可能在原有的服务上要做更进一步的改善。另外网络经济已经足以通过互联网通过搜索引擎的工具模式，对整个行业的动态有非常精准的了解。所以整个商业的拓展完全根据你的信息、你的数据、你的资讯在做，而不是凭感觉，凭遥远的第三方的东西做最后的商务决定和判断。

企业要保持一个信心，把自己营销的团队重新审视一次。是不是需要重组、重建一个网络营销、数字营销的团队，真正在传统和网络互补或者更好的整合上面，能够找到一个正确的方式。所以我们在最近几次跟很多的现有的客户和未来的搜索引擎使用的广告主做很多的沟通，告诉他们，日子好过的时候有很多钱，在传统媒体、互联网都在投资很多的广告预算。

如何低成本招聘企业家型总经理？ 篇6

可以举一个例子，拿百思买来说吧。1981年，一场龙卷风一家音乐之声CD店的橱窗都给刮碎了，幸运的是，很多箱音乐光盘和电视机还是给店铺老板理查德?舒尔茨留下了。但是店铺的橱窗已经毁损了。理查德?舒尔茨打算在停车站进行一次“龙卷风大甩卖”。结果光临停车场的顾客太多，造成了小城两英里外的交通堵塞。

理查德?舒尔茨意识到一个商业理念：大张旗鼓地进行广告造势，把很多大牌产品不放在精致货架上售卖，向消费者提供低价。理查德?舒尔茨有了这一发现之后，把所有的资金都投入到了创立一家电器超市，并把它命名为百思买。今天我们看到的强大的百思买，只是在这个战略基础上，通过不同阶段的理念店一步一步实现的。

这样的例子很多。对于这样的企业，第一个要做的事是战略模式的明确与升级，这里暂不做讨论。我们要讨论的是第二件要做的事，就是战略模式明确、升级后实施。战略力量的强大是不可思量的，往往带来的是几何级数的增长，这就需要强大的人力资源支撑。

比如一家企业从一亿到十亿，或从十亿到百亿，企业的规模、区域分布、管理难度都会出现极大的变化，这就意味需要一大批总经理，而且一定要具备企业家的精神，看重自身的学习与成长，看重机会与长远的回报。那么，这些具备企业家精神的总经理从哪来?

要么自己培养、打造，要么招聘。先放下自己培养的问题，说说招聘，现在低成本招聘一般员工都不容易，怎么可能低成本的招聘到企业家型的总经理呢?方法是利用锚定效应。

所谓锚定效应，就是一个人一旦作出一个决定(相当于“锚”)，以后的决定就会以一种似乎合乎逻辑、前后一致的方式紧随而来。

行为经济学家艾瑞里做了这样一个实现，

他要求一组学生写下，是否愿意付10美元听他朗诵10分钟诗歌，要求另一组学生写下，是否愿意让艾瑞里付他们10美元听其朗诵10分钟诗歌。然后要求学生出价。

结果如何?第一学生愿意出钱听朗诵，平均出价是：听短诗朗诵1美元左右，听中等长度的2美元左右，听长诗3美元左右。而第二组则要求艾瑞里付钱，平均价格是：忍受短诗要1美元30美分，忍受中等长度的要2美元70美分，忍受长诗要4美元80分。

这个实验说明，不同的“锚”，带来的是不同的行为模式。对低成本获得企业家型员工的启示是，通过锚定效应，在较低的工资水平上，可以实现员工价值更高的工作结果。

所以，在招聘上，关键是应聘者“锚”的选定。这个“锚”一定不能是金钱，一定要是学习、成长、机会、长期回报，或者说企业家精神。这对于大学生或出入职场的人是很容易做到。当然，这也需要一定时间的培养。

这里不要误会，这绝不是诱骗，这是企业与员工建立长期的共赢关系，而且对于大学生以及短视的人来说，是在帮助他们看机会、看长远，去学习、去成长，去提升自我价值，这不是很好吗?

我最近接触到的一家企业的一位分公司总经理告诉我，他开始的时候有一份很不错的工作，薪水也比较高，后来现在的老板给他电话，请他加入，而且只能先给老板开车。他看到了老板的能力及其企业的前景，但是还是有些犹豫，一手是高薪资，一手是高机遇，如何选择。最后他选择了高机遇，结果是成为公司最年轻的分公司总经理，现在有车有房。而且觉得，如果一段时间没有成长，没有挑战，就会觉得不习惯。这就是锚定效应。

难点在于企业现有员工企业家精神的建立和有长期工作经验的职场老手，因为这需要“锚”的转变。“锚”的转变，关键是体验管理。对职场老手，在面试的时候，就要让他体验到学习的价值，就要把他的个人战略、职业生涯发展和企业所能带来的机会契合起来。入职后的初期工作安排，也要让他体验到学习、城站、战略的价值。而对于现有员工，一方面是宣导企业的创业故事，以及管理层的个人成功故事，一方面是安排一些工作，帮助他体验学习、城站、战略的价值。

我有一位朋友，年近不惑了，一直有机会做CEO.但是却选择了一家咨询公司，因为在面试的时候，他感受到这家公司的与众不同，以及管理思想、学习的平台。在进入公司之后，很快就到总部参与一项很具挑战性的研发工作。

他给我打电话说，这里工资也不高，每天工作到凌晨两三点，我开始觉得是不是自己脑子坏掉了，但是后来发现我真的可以学到很多有价值的东西，不要说公司给我薪水，就是公司不给薪水，让我付钱来学习，都是很值得的。现在他依然在这家咨询公司工作，已成为分公司副总，快乐地保持着高强度的工作。

企业低成本战略思考 篇7

一、实施“低成本战略”, 是建立节约型企业的需要, 它需要全员参与, 全过程控制

成本是指企业为生产产品、提供劳务等日常活动所发生的各项耗费, 如材料耗费、薪金支出、折旧费用等。成本通常可分为产品成本和劳务成本。成本是反映企业投入与产出, 评价企业经营成果最重要的指标。认真做好成本核算工作, 对于加强成本管理, 促进增产节约, 把建筑企业做大做强都有着重要的意义。成本与企业全部生产经营活动息息相关, 实施“低成本战略”, 降低成本, 是提高企业经济效益的主要途径。不断提高工作质量, 降低成本, 是企业全体员工的共同一致行为。笔者认为, 建筑施工企业实施“低成本战略”是一项系统工程, 需要全员参与全过程控制。主要反映在:1.企业里上至董事长, 下至每一个工人, 都要形成群体成本意识, 特别是企业的最高管理者代表———经理, 他的成本战略意识尤为重要。可以成立以董事长、党委书记、总经理任组长的标准成本管理领导小组, 单位一把手亲自挂帅齐抓共管, 大力推进标准成本工作。我们可以试想, 一个企业的经理成本意识低下, 就不可能组织好本企业实施“低成本战略”, 所以只有经理成本意识强, 决心大, 实施“低成本战略”目标不变, 劲头不松, 力度不减, 镜头不换, 用低成本思想引导教育全企业职工, 牢固树立低成本意识, 才能使实施“低成本战略”的具体工作扎扎实实、深入持久地开展下去, 以取得良好的效果。意识产生需要, 需要产生动机, 动机产生行为, 这是客观规律, 也是现代心理学的基本内容。不断升华成本控制意识, 全企业形成共识, 这对开展实施“低成本战略”是极为重要的。2.企业在总体生产经营指导思想上, 就要涵括实施“低成本战略”, 并把它放在突出重要的位置上。不只在思想上, 而是在行动上要落实抓核算、抓控制、抓分析与评价。提高标准成本管理的“执行力”, 建立定期例会制度及检查、总结与考评制度。应始终把实施“低成本战略”作为企业的大政方针, 以实施“低成本战略”统揽企业生产经营全局, 将成本否决作为一切生产经营活动的出发点和归结点。特别是随着全球金融危机影响显现, 深入挖潜, 节能降耗, 实施“低成本战略”更显得突出重要。3实施“低成本战略”, 实现既定的降低成本目标, 决不是几个人、财务部门或几个部门所能做到的, 而是既需要对管钱、管物人员突出重点管理, 又需要对全企业所有人员的全部企业活动全过程进行全面地监督控制。实现思想上共识, 决策上共谋, 组织上共体, 目标上共立, 任务上共担。既要做长期的宏观统筹规划, 又需要做细致、具体、严格的微观组织计划落实。经营机制转换上, 也要加大力度, 为实施“低成本战略”创造宽松的条件。因此说, 实施“低成本战略”是一个全方位的系统工程。

二、规划成本降低目标, 实施标准成本管理, 提高企业核心竞争力

要建设具有国际竞争力的现代化企业, 必须实行标准成本管理, 不断提高企业竞争力。提出标准成本方案、管理办法、核算规程以及实施细则等一系列文件, 贯彻落实, 及时检查与完善。

众多的施工企业都在实施“低成本战略”, 但经济效果并不明显, 究其原因主要是:1.责任成本管理没有落实, 责、权、利三者关系处理得不好。光讲“责”不讲“权”, 尽责就没有条件。只讲“责”与“权”不相等。“责”与“利”不挂钩, 或是只是签订责任状, 流于形式, 不去考核和兑现。这是实施“低成本战略”的一大弊端。要建立以成本中心为主要载体的责任体系, 以成本中心为基本成本核算单元的核算体系。对照标准成本与实际成本差异分析, 找出问题, 制定措施, 不断优化完善。在实施过程中注意如何激发全企业职工强烈的成本意识, 使“低成本战略”深入持久地开展下去, 增加企业经济效益。要立足于处理好实施“低成本战略”的责、权、利关系。把降低成本额指标作为与各分公司和机关各部室签订年度经营承包责任状的主要考核否决指标。把成本指标作为职工工资提取、发放、干部任免的主要依据。责、权、利紧密挂钩, 使职工看得见, 得到实惠, 从而极大的调动了全企业职工实施“低成本战略”的积极性和创造性。2.科学确定降低成本目标值。降低成本目标值确定的太高, 即使全企业职工竭尽全力也完不成成本降低目标值, 这就失去了目标激励的作用;降低成本额确定的太低, 不用费劲就能完成, 也不利于调动职工实施“低成本战略”的积极性。要依据企业外部环境和企业内部条件, 特别强调的是要进行市场调研、分析, 根据企业发展的需要, 确定科学的降低成本目标值。3.应用目标管理方法。要把降低成本指标层层分解展开, 形成“千斤重担大家挑, 人人肩上扛指标”的格局, 落实责任人和检查人。适时进行实施———检查———总结和诊断, 采取切实保证措施进行改进, 确保低成本战略目标的实现。

三、突出成本控制重点, 着眼于抓好人、财、物的管理

人是生产力要素中最重要、最活跃的要素, 要实施“低成本战略”, 最根本的问题是要解决“人”的问题。1.要提高财务人员的素质, 把有知识、懂专业、责任心强的人员配备到企业财务管理岗位上, 严细核算, 反映控制核算的真实性。2.克服“干”与“算”现象。实施“低成本战略”, 一个关键的问题是处理好“干”与“算”问题。现代企业制度的建立实现了企业与职工利益一致性, 要实现“干”与“算”一体化, 就要求企业进行全面经济核算, 以提高经济效益为中心, 不干垫资赔本工程。工人不但管干, 也要心中有数, 有成本账, 节能降耗。3.提高技术业务水平。对管理人员要求提高工作质量, 来加大降低成本控制力度, 对生产工人要求在加强责任心的基础上, 努力提高施工技术作业水平。例如, 瓦工在砌筑时, 通过提高技术来保证墙面的平整度, 在抹灰时要严格按照图纸要求, 不能超厚浪费施工材料, 并要减少和消灭落地灰。在施工组织, 劳动力调配上, 要科学组织, 减少窝工现象, 加强劳动定额管理, 激发职工的施工生产积极性, 增产创收。施工材料消耗, 在工程总造价中, 占有最大的份额。因此, 要竭力抓好施工材料采购、运输、保管、消耗等环节, 这实施“低成本战略”过程中, 显得突出重要。

四、着眼于施工现场管理, 节支降耗, 降低工程成本

奥凯：低成本战略走不通 篇8

今年3月，奥凯航空首飞，长沙至天津仅350元。7月，春秋航空紧跟其后，首航上海至烟台最低只需199元。低票价明显是个由头，看起来很美，却瞬间又消失不见了，而对于刚刚起步然后执意要走低成本战略的民营航空，我们不禁要问：这样的路究竟能不能走通？

早在2002年，三大国有航空集团挂牌之后，国航、南航、东航三巨头加海航、深航、川航、山航四地方航空公司的布局，似乎构成了一个稳如磐石的格局。不曾想，仅仅过了不到三年，民营化大潮就已经将这个结构冲得七零八落。

在过去的两年里，奥凯、春秋、鹰联这“三剑客”用自己手中的大把现金为赌注，在曾经全国有的中国民航市场上杀出了一条血路。出于对开拓者奥凯航空的尊敬，不妨称之为“奥凯路径”。

但奥凯航空对中国民航的最大贡献，也许在于它用铁的事实证明：低成本航空在中国纯属痴人说梦！至少在今后几年还看不到任何希望。

梦碎低成本

所有的人都知道低成本航空好，要命的是，哪怕国内航空公司将一张打印纸正反两次用、再剖开来分两次用，该给老外的美元还是一分都不能少。于是，就有了奥凯航空开航后连续保持90%以上的客座率，却依然收获亏损之果的怪现状。

人民币盯住美元的汇率政策从国民经济全局的角度考虑当然是好处多多，然而具体到民航业，高昂的飞机、航材和航油成本却令航空公司不堪重负。

飞机是航空公司最主要的生产资料，目前全球干线飞机市场绝大多数份额为波音和空客两大巨头所垄断，而它们是不收人民币的。产品销售以人民币结算、购买生产资料以美元结算已经成为国内民航业最大的心病。

大家共有的弱点，就不是自己的弱点。民营航空公司头痛的不是该死的美元，而是有美元也可能买不到或租不到飞机。

国内的航空公司是不能自由购买国外的飞机的，必须由发改委每年审批一次。这一点对三大集团不会造成太多不便，毕竟每年进口飞机的名额大多会落到它们头上。三大集团财大气粗，人才储备都做得很好，更何况他们兜里揣着大把现钞，银行里还有几百亿的授信额度，来几十架飞机也是一口吞下。

相比之下，民营航空公司人员少、底子薄，今年不知后年事就非常尴尬了。人才储备量大了，怕发改委来年不批飞机，平白消耗人员成本；人才储备量小了，万一发改委批飞机了，手里又没有现大洋的话，又会坐失良机。为了保障安全运营，民航总局又有规定：客机使用年限超过10年，货机使用年限超过15年，均不得引进。这一条规定民营航空公司大多表示理解，民航安全是头等大事，谁也不敢怠慢，但是引进飞机的成本因此变高也是不争的事实。

除了进口飞机，高昂的航油和航材成本同样令航空公司束手无策。

2004年以来，随着国际石油价格的飙升——目前已经突破60美元的价位，航油价格经六次上调后也已达到4920元/吨的水平。今年上半年，刚刚品尝了两年盈利滋味的中国民航业再现全行业亏损，燃油价格疯长无疑是罪魁祸首。

航材价格也是航空公司的老大难问题了，目前各航空公司的平均维修成本在总成本中的份额已经接近20%，越是大型的航空公司负担便越是沉重。而且，航材进口关税在各地的差异也是我国的一大特色，各地之间的税率极为悬殊，相差可至十几倍。

飞机、航油和航材成本都是雷打不动的，压根降不下去，民营航空公司对此也是心知肚明。作为航空公司经营者，目前只剩下一条路——用一切办法降低人员成本和管理成本了，也有人称之为制度创新。

据观察，低成本航空公司的利润绝不仅仅来自于员工，压榨供应商也是他们的拿手好戏，可惜这一手国内航空公司似乎玩不起来。低成本航空，和大多数的美好愿望一样，似乎是可望而不可及的目标。

预期无限好

如果我们一直在“低成本航空”的概念上纠缠的话，就未免有点“着相”了。资本从来不考虑概念，它的鼻子只喜欢利润的味道。

业内人士对当前的中国航空市场有一个基本共识，即高投入、高风险、高成本和稳定的低利润。那么以追逐高利润为本能的资本缘何要进入这个前途未卜的市场？

事实上，民营资本看好的应该是市场的前景而非眼前的利益，也即预期收益。

从理论上来说，民营航空公司的预期利润率是非常高的，收回成本的周期大概是5-8年，这已经非常理想了。

如果市场不发生变化，民营航空公司大可坐等自有资本增值再追加投资，但是市场不发生变化是不可能的。市场份额是抢来的，而不是等来的，大规模追加投资必须从现在就开始谋划，否则再过几年，难保被财大气粗者一口吞下。

三家民营航空公司都尽可能早地开展业务，这关系到一个资本闲置的问题。上亿元的资金停在账上，不能产生现金流和利润，投资者不可能不着急。

奥凯在引进波音737货机受阻之后，马上改成引进客机，就是为了尽快投入运营以产生现金流。否则3亿元的注册资金闲置在账面上，想一想都是罪过。

剩饭战略

这个世界是要用实力来说话的，与老大们正面对抗肯定是死路一条。

随着天空开放步伐的加快，国外的航空巨头正在磨刀霍霍。面对前所未有的竞争压力，即使是家大业大的三大集团也时刻保持警惕、抓紧时间埋头苦干，龟缩防守也是死路一条。

如何在生存与发展之间保持平衡，是民营航空公司面临的首要问题。

可以预见，民营航空公司的弱势地位将保持相当长一段时间。这就决定了它们的发展策略只能是抢“剩饭”（所谓剩饭，不含贬义，特指大航空公司无暇兼顾的非主流市场）。

三家民营航空公司各自选择了不同的目标市场：奥凯的国际货运、春秋航空的旅游包机、鹰联的支线航空。这些市场就是民营三剑客的死生之地、安身立命之所，而且还是它们后续发展的根基。

以鹰联选择的支线航空为例，除了海航、南航，国内老大们对于开发支线航空向来没有太大热情。事实上，支线航空是一个非常庞大的市场——国内可开发的支线航线理论上超过1000条，而目前只开发了100多条。只要鹰联开发出其中1%的市场，就可以活得很滋润了。

国有航空公司在继承家业的同时，也必须背起沉重的包袱，有权利即有义务，这是公平买卖。三大集团的人机比远远超过100：1，国航更是曾经到过200：1，而国外的航空公司一般则为80：1。国有航空公司的人员成本之高由此可见一斑。这其中既有历史因素，也有现实的管理问题，非一朝一夕可以解决。完全没有历史负担的民营航空当然潇洒得多。奥凯曾经向外界透露，他们的人机比大致为50：1。同样的一架飞机，在国航要养4个人，在奥凯却只需养1个人。奥凯还表示，将充分利用社会保障体系诸如养老保险等手段，永绝后患。

当然，奥凯这么低的人机比固然节省了人员成本，但是剩下来的人员成本并不能完全揣到自己兜里，必须付出业务外包的成本才能保证正常运营。

据奥凯称，在内部人员控制方面，奥凯严格执行“机构扁平、人员简约”的经营理念，力争将人员成本降到最低。

企业竞争力是多方面因素的综合体现，不是只有低成本就可以包打天下，何况像国外“公共汽车化”的低成本模式在我国根本做不到。与低成本相比，服务质量对航空公司的竞争力的加成作用也不可低估。

与国外乘客相比，国内乘客在观念上有很多不同，乘坐飞机依然被视为比较高档的旅行方式，这一点国内的航空公司经营者都心知肚明。像瑞安航空那种安直背椅、拆遮阳板、不提供任何餐食的做法在国内是完全行不通的，哪家航空公司敢这么做，估计不到12个小时就会臭名远扬。

截止目前，三家民营航空公司虽然偶有惊人之语，但是它们对外的一致态度还是低调为主。与财大气粗、动辄拍出上百亿买飞机的三大集团相比，新来乍到的民营航空公司底气明显不足。

事实上，以三家民营航空公司的经营范围和发展战略看来，他们与现有国有航空公司的关系更多的是合作互补，而不是竞争。奥凯目前经营的天津-长沙-昆明航线，就是海航4年前抛弃的“剩饭”，处于低烈度竞争状态。

奥凯的决策层还将目标瞄向了中国民航市场的一个大缺口——国际货运业务，眼光十分独到。

奥凯高层表示，目前已经改装并且运行中的波音737全货机十分短缺——目前全世界只有47架，而且都在其它航空公司手里。所以奥凯只能先租进3架波音737客机经营客运业务，明年或后年再引进3架大型货机经营越洋货运业务。

以目前中国民航市场的增长速度而言，奥凯的入场对市场的影响非常有限，很难“刺激”到别人的神经。中国民航业在越洋货运上的运力更是低得可怜——全国只有10多架大型货机，而这个缺口必须靠全体民航业长时间的努力才能填得上。恭喜奥凯即将进入一个供小于求的市场。

据民航总局透露，目前奥凯正与大韩航空进行谈判，准备成立一家合资货运航空公司。凭借奥凯与大韩航空的良好关系，这项合资成功的可能性很大。