企业战略与人才资源

企业战略与人才资源（共8篇）

企业战略与人才资源 篇1

企业人才战略与高校人才培养

王春伟

刚才高老师讲的非常好，对我确确实实有启发。各位老师和领导好，我今天给大家汇报的企业培养人用人。学校培养人，这是一个摇篮，但是我觉得更多的也是以用人的角度去培养人。很多学校培养人跟用人已经是脱节了。很多问题存在在这个环节上我们没有更好的沟通。

我几乎每年都到大学校园里面招聘，在2002年到2005之间经常去，今年我没有去，从这几年的招聘中看到不是特别理想，学生方向感不明确，有很多特别聪明的学生，在学校反而被浪费了，就觉得挺可惜的。有很多特别聪明的小孩，一进到学校就放羊了，参加所谓的社会活动，提高综合能力，被很多五花八门的东西诱惑了，而没有把真正所需要学到的东西学习到。这是一个很让人痛心的事。

其实企业用人的时候很被动的，因为学生太不好用了，没有责任感。有的就是一张口就要钱，这个也许是学校培养时候的偏差，也可能是大环境的问题。但是如果企业说我很被动的话，也是不对的，因为企业用人方面没有准备好。我从我本企业谈培养人才的土壤，比如说我们公司有多条跑道，比如说在管理方面的，在业务方面的，尽量给员工提供最大的空间。我们招聘的时候有一个口号，可能在座的人也有知道的，就是心有多大，舞台就有多大。这是一句广告词，这个大家都能理解，我们经常说的大一点。你有这份儿心情，必须要有驾驭这份儿心情的能力。金山这样一个企业，是技术性的行业，我经常说企业性质和文化决定了用人，你是一个软件行业就可能偏技术，如果你是一个销售公司，肯定注重营销。不同的企业文化对用人也是有不同的要求。比如说珠海这块，我们有400多号人，其中有300号程序员，他们做技术的，像网络游戏，程序员队伍技术含量比较高，它的文化、技术都是偏重这块的。

我曾经在大学校园里讲过，相同的能力，相同的资历，你要在一个很不恰当的时候，选择了一个一般的平台，你的道路就很艰难，很不顺。我经常说章子怡和赵薇的演技可能都差不多的，但是章子怡就走向了国际，而赵薇还在国内。所以选择特别重要。在学校的时候还看不出一些特别有能力的，一般都差不多。但是当你进入工作单位的时候，你尤其进入一个好的单位，那种水涨船高的感觉，就马上遇到一些对手以后，跟你乒乓球似的，跟高手打越打越进步。所以学生在选择自己的职业时候，不能人云亦云，不能跟着跑。

比如说企业文化，我认为企业文化就是核心人员的文化。以前企业小的时候是老板的文化，团队大了，什么文化了？就是核心人员的文化。比如说金山，它就是一个程序员的文化，它的核心人员是程序员，所以它的核心文化就是程序员的文化。我们要给他们空间，给他们渠道，让很多很多这样的人感觉到这就是我的方向，我要走在这个点上，这条路没有错。在中国有一个错误的观念，干技术到30岁就完蛋了，但是在很多大的国际公司，大部分做技术是4、50岁的，因为他们都有经验。他们认为产品就是服务，不是每天都在创新的，有很多产品没有做好的，你再做其他的产品那是不现实的。我们就把产品修修补补，修到最好。

金山有三个地方，我在珠海是负责人。从我多年用人角度来说，我个人认为大学生在校期间应该完成是专业知识的积累，他们也强调说老师引导他们考一堆证，但是我认为这些证没什么用，就跟学历不等于能力，有了结婚证不等于有了爱情，我觉得这个是有问题的。我认为大学生在校更应该关系行业方向、行业信息，完成从大学生向职业人转换。我觉得大学生在自我转换的时候是很重要的，包括你以前做一个学生，你可以什么都不问，把你的学业搞好，但是你在企业里面是要业绩的，是要跟团队配合的。在学校的老师也应该明白，学校老师是否明白企业用什么样的人，这个真的挺重要。我认为学校和企业评价学生的标准不一样。我前一段时间去了一个很知名的大学，他们的老师兴高采烈的推荐了一些人，十个人里面我们留了一个，反而我们从其他的学生里面挖掘到很多的人，就是学校和企业评价学生的标准不一样所造成的。

我刚才说了，我不认同企业说用人非常被动的说法，企业总是通过一段时间的培养才能够把这些人用好，比如说在联想、IBM、金山，比较有品牌的公司，都有磨砺的过程。要找师傅，带徒弟，一个带三个，你要学习很多东西。如果没有这样的话，小孩容易迷失方向。很多大学生到了企业以后不知道自己该干什么，但是过了一年以后，他们就会找到方向。就像把一个小孩扔到了美国，就特别恐惧。他特别需要找方向。如果一个人在企业里没有价值，这个企业也不会用他。企业选择人特别实际，就是你能够给企业带来业绩，你能够扮演好自己的角色，你能够和大家相处，你能关键的时候不掉链子，加班的时候你不能说我今天女朋友找我。你关键的时候你不要计较个人利益，个人得失，这些都是要求，但是这些不是白做的，也是有激励机制的。你的努力大家都能看得到的，关键的时候就把你提拔上来了。我们其实很不喜欢那种所谓的空降兵，我们喜欢自己培养。所以金山从2000年到2005年，2000年总共不到300人，现在是不到1300人，将近7、80%都是从各大高校招来的。我们非常尊重在大学校园里找到的员工。

我觉得在做就业指导的时候要说明白，你在学校的时候可能是老师喜欢你，因为你对老师挺好，你学习成绩也不错，但是你没有承担责任，你在企业里要创造业绩的，要能和大家和谐相处的，不计较个人得失，不自私。因为现在都是独生子，大多数都是很自私。在企业里面，它是一个团队，是一个team，是需要大家配合的。我经常讲，有时候有一句话是误导很多小孩，不愿当将军的小孩不是好小孩。我妈妈说我们院里有一个人是个医生，他在做手术的时候，手像在舞蹈，有做医生的天赋。有的人非常出色，那是有天赋的。这个时候就要和团队配合。就像我们打排球和篮球，总是有配合，有打前锋，有二传的。团队必须有配合，所以不要误导小孩，你们就是人才，你们到团队就要怎么怎么样。我很明确告诉他们，你非常适合做厨师，而不适合做程序研发，你非常适合做售后。经过一段时间以后，告诉他适合做什么，而且还不能武断的就让他们去做，告诉他你可以去尝试。作为老师，作为学长，应该在关键的路口，给一个引导。人生有很多叉路口，都是往前走，前面这个路口可能绕弯路，所以关键的时候，尤其作为指导中心的老师，要协同学校的老师给出一个方向，给他们一些引导。

所以说团队需要什么样人呢？就是我觉得说过融入很重要，跟你的技术能力没有什么关系，是和一个人的乐观有关系的。你要真诚起来，不要掩藏起来，要逐渐明白这个企业需要什么样的人，这个企业需要什么样的拍档，我觉得融入，就能做一个知性的，敏感的，团队需要的人。我经常说找合作伙伴，找团队，跟找谈恋爱的对象没有什么区别。你说找合作伙伴，其实就是找一个老婆关系的人，找一个团队就是找一个婆家，丈母娘家，就是这个意思。如果你找一个好的团队，你的心会柔软下来，会爱它。我认为一个学生应该有爱团队的这种意识，你要去追求这个团队核心的东西，你要靠近它，你愿意去接受团队不好的东西，而且去改变它，因为没有一个团队是完善的，如果完善的话，我们就不需要团队了。团队越大，而且团队的人越知名，管理的问题越多。联想很多，IBM很多，他们肯定有很多的问题，他们拿出来专门解决，主动的去解决。有很多企业都不愿意去解决。我作为一个合格的职业人，拼的不是你的技能，技能是门槛，你在大学招聘的时候，其实已经过关了。关键是你是不是和团队合拍，你跟团队是不是有一种同生死共患难的觉悟，这个是挺重要的。没有一个企业说，我招来人，他干两个月以后走了，这很沮丧的。但是如果你要觉得这个企业有悖于你选择职业的原则，你可以走，这也是可以的。如果都挺好，就觉得自己有些东西没有摆平的话，一定要找自己的问题。

我招了这么多学生以后，我是这么想的，有的人走进团队，不仅没有提高团队的能力，反倒违反了最开始的追求，这就是他特别自我，特别孤独，认为自己就是好的，别人都不好，他没有反省自己的问题，老是挑剔别人的问题。我觉得创业前的管理和教育是特别重要的，这方面的课不开是不行了。我在招聘之前都会先去学校讲课，告诉他们我们企业要什么什么样的人。

人的成功与否主要在情商，而不是智商。也就是说智商高的人，为什么有的事业无成，就在那儿抱怨，好象自己怀才不遇。而智商一般的人却能够业绩非凡，他们能够控制自己的情感，能够知道自己在哪个岗位达到自己的主宰，学校要在情商和智商这块进行多方面的培养。

在这块我想跟学校就业中心的老师，回去跟校领导沟通一下，就是学校应该是时候的放下架子，讲一下真正的知识。我去浙江大学宁波理工学院，我连着两年招到两拨好的人，我第一年招完了人，第二年我直接要了老师推荐的人。就业指导老师里面有一个老师是做过企业，他在学生一入校的时候组织一个计算机团队，经常参加竞赛，很多智力竞赛，获得了很多奖。竞赛团队里面有很多就像企业里的团队，他们合作着，已经打磨成一个团队了。我们第一次去的时候尝试性的去，因为我们一般选择的是重点大学，但是去了以后发现还是不错的。而且这些小孩当初是不好好学习的，被这个老师挖到这儿来的。这个老师很奇怪，他不教很多所谓经典的知识，他就很敏感的把新的东西灌输给他们。现在很多学校的老师觉得不教这些东西，不能体现重点大学的身份，但他们殊不知这个东西已经脱节了，企业已经不用这些东西了。我觉得这些老师，我认为把企业人请进去和老师互补很重要。还有一点，现在很多大学里面，请一个老板进来，老板不是不能请，老板是一个励志的榜样，但是请多了以后不好，因为学生会有一种他们非常风光的感觉。所以我觉得应该把那些从基层上来的企业老板请来，应该把一些好公司的项目经理请过来，这个对他们来讲也是一种激励。把这些人请过来，要真正达到一种校企合作。

还有一点培养学生，因为学生特别多了，我自己的认为，就像我在打理这个公司也是这么感觉的，特别有天赋的人很少，像朗朗，那是从小就表现出天赋来了，这些人很少。我认为教育人，真的是普及教育，同时要有一个就高不就低，真正的人才是把这些组合起来，像上面那个老师就是把这些有特质的人组合起来，我们金山是出动早，要不都被别人挖走了。我说的这些不是理论，我就说很企业的，我就说学校你就培养什么样的人，把这些人组合起来，不断训练，不断训练。

还有一句，我认为老师也是一个有天赋的行业，文凭不等于能力，不等于热爱，有责任心。

就像你有一个红彤彤的结婚证，不等于有爱情，就这样，很实际。从企业人的角度来讲，互换那种有经验，有热心，有责任心的老师参与到就业指导工作中来。老师是造就产品的，比如说在理工学院，没有那个老师，可能就没有这些孩子。但他不是博士生，他是个硕士，他教大学语文的。有很多博士生做不到他这样的。我是做企业的人，所以说的全是大实话。我希望有能力，有企业经验，有热心，有责任心的老师参与到学校里来。如果没有这些，我觉得走这条路还是比较困难的，因为你没有企业经验，你不知道企业需要什么样的人。

我就说这么多，谢谢各位，祝论坛圆满成功。

企业战略与人才资源 篇2

受计划经济体制影响,铁路在人才的吸引、培养和使用方面存在着不少问题,突出表现为人才观念陈旧,已成为人才资源开发与管理的思想障碍。

“人才官本位”观念根深蒂固。以往铁路政企合一,企业职工按身份分为干部、工人,铁路干部套用政府办法管理。铁路职工的个人工资、福利等待遇按级别划分,人事管理仍然按干部与工人分类管理,“当干部、坐机关”仍是许多人终身奋斗的目标。

“唯学历、唯职称、唯资历、唯身份”的人才认定标准影响深远。长期以来,铁路一直沿用学历、职称这种静态的人才评价标准,这种导向鼓励人们熬年头,评职称。一些有真才实学却学历低的人,难以享受应有待遇,进入相应的岗位工作。如工人专家、技能人才,其中不少人虽然在全路乃至全国技能大赛中获奖,但由于初始学历低,提干晋级困难,在一些人眼里就不是人才。

求全责备的观念制约创新。在选用人才时,往往求全责备,甚至以偏概全,与不少人才失之交臂。在对人才制度的设计上,也是用完人的标准来设计。如对经营管理者的约束,制度上缺乏刚性有效的制约和规定,从制度设计的初衷而言,就是把一把手当成了全才、圣人。

“唯台阶论”的任用方式挫伤人才积极性。人才是需要一定时间的基层锻炼,但不一定都要一个台阶不拉地逐级锻炼。但一些企业的领导在用人上总是讲平衡、摆关系,不能及时给人才提供干事创业的舞台,不能做到用当适任、用当其时、用尽其才,这是造成人才流失的一个原因。

“人才是自然成长的”的育人观造成企业投入不足。人才的成长有规律可循,需要主客观条件的统一,从自身来讲要不断学习提高。作为企业,要给人才创造继续学习的条件,提供实践中成长的平台。但在一些单位,大学生分配后没有继续教育培训的机会,一些企业对人才教育培训投入较少,究其原因,还是没有意识到人才需要不断培养的道理。

2 围绕实现“三化”目标更新人才观念

在今年年初召开的全国铁路工作会议上,铁路总公司提出,要全面深化铁路改革,努力把总公司打造成安全可控、服务优质、效益良好、管理科学、市场化、现代化、国际化的大型国有企业,使铁路在综合交通运输体系中的骨干作用进一步增强,更好地为经济社会发展和人民群众服务。“三化”目标的提出,明确定位了铁路总公司的发展。围绕这个目标,必须更新人才观念,坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,加快推进人才强企战略,尊重社会主义市场经济规律和人才成长规律,加快人才发展体制和机制创新,树立人人可以成才的培养观,能力和业绩为导向的评价观,各类人才一视同仁的服务观,贡献与报酬相适应的激励观,人才配置的市场观,人才竞争的国际观和人才管理的法制观。在人才的界定上,要由一元标准向多元标准转化;由统计界定向测评界定转化;由单向界定向综合界定转化;由官方界定向社会界定转化。着力营造尊重人才、见贤思齐的社会环境,鼓励创新、容许失误的工作环境,待遇适当、无后顾之忧的生活环境,公开平等、竞争择优的制度环境,促使优秀人才脱颖而出,使一切创新想法得到尊重,一切创新举措得到支持,一切创新才能得到发挥,一切创新成果得到肯定。

3 铁路企业人才资源开发与管理的对策设计

人才资源开发与管理是一个系统工程,必须有大视野、大思路、大格局,把企业内外环境因素一并加以考虑。要把实践作为衡量人才的根本标准,作为发现和识别人才的根本途径,努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才。

3.1 建立人才预测研究制度,实现选才目标

通过对岗位工作目标的预测转化为选才需求,通过招聘引进实现选才目标,是人才开发的重要手段。要建立一个具体的、可行的、定量的选人育人体系。要筛选对象,制订方案。采用内控外引方式,一方面在现有人才队伍中精选出具有培养前途的优秀中青年技术人才进行强化培养,带着课题选送高校脱产攻读研究生或在职研究生,有目的地安排他们进行考察和技术交流活动,加快成长速度。另一方面要通过外引进行选才,坚持提高学历层次和有利于调整专业结构的原则,多途径多渠道引进高层次和紧缺专业人才,使人才队伍专业结构、学历结构、年龄结构得到优化,队伍素质不断提高,达到人才与岗位合理配置,发挥最佳人才配置效能。

3.2 建立人才培养制度,实现培养目标

人才培养的目的在于通过对专业技术人员素质的不断提高,从而提高生产力。要坚持学以致用,本着重点培养与普通提高相结合、理论培训与实践锻炼相结合、内部培训与社会培训相结合、培养人才与广泛吸引相结合、育人与用人相结合的原则,建立起专业技术带头人、一线操作能手、经营管理专家选拔培养制度。结合企业新设备引进、技术开发、科技攻关和现代化管理培养人才,做到优秀人才优先培养,重点人才重点培养。要抓好车间级技术骨干的培养,提高车间主任及技术骨干专业技术和管理水平。加强对学科专业带头人的培养,采取送出去,与国内外科研院校联合,请进来,建立“师徒型”人才链,对有培养前途的青年科技人员实施“传、帮、带”,进行重点培养,为企业参与市场竞争奠定基础,为企业发展增添后劲。

3.3 建立企业用才机制,促进人才合理使用

使用是最好的培养。要发挥人才群体效能,遵循人才使用的合理性原则;坚持用人所长,遵循人才能位的对应性原则;注重成长规律,遵循人才使用的时效性原则;适时交流调整,遵循人才管理的动态性原则;做到以事择人,遵循人才配备的“精干性”原则,克服论资排辈,任人唯亲,求全责备,平衡照顾等弊端,大胆起用、培养、开发在实践中涌现出的各类专业人才,为优秀人才脱颖而出创造良好环境和条件。一要搭台子,有意识地安排青年骨干担任项目负责人、承包人,专业领路人,课题带头人,生产装置专家,给他们创造充分施展才华的机会。二要引路子,在企业生产经营建设和科技发展中因势利导,注重向在生产经营和科研设计的重要岗位上输送青年技术管理骨干。三是设位子,注意对有培养前途的青年干部的使用,加大力度,积极选拔青年干部充实至管理层进一步锻炼,让他们早上岗,早成熟,保证领导班子的正常交流。

3.4 建立激励机制,保证人才队伍稳定发展

形成与市场接轨的人才激励约束机制。企业经营者应实行风险年薪制,把经营者的收入与经营业绩相挂钩,进行严格的业绩考核。为了增加经营者的风险意识,经营者要拿出一定的货币作为抵押金,经营业绩好的可以拿到全额年薪,差的只拿部分年薪,发生问题的扣除风险抵押金。要加强对企业经营者的约束,重点加强监管,同时发挥党组织、职代会的监督作用,形成合力。

对企业的技术人才、管理人才、工人技师应制定不同的测评标准,采取不同的薪酬制度,对特殊人才采取协议工资、谈判工资,做到特才特酬。对有重大贡献的技术管理专家和工人技师可实行特殊奖励,形成与绩效挂钩、向业绩倾斜、向人才倾斜的分配机制。在对人才进行物质奖励的同时,还要注重精神奖励。要按照人才的特点,实行人性化和个性化的管理。企业领导人对人才要尊重、信任、理解,满足他们的合理需求,让他们心情舒畅地工作。要及时为人才搭建发挥才干的舞台,提供继续深造的机会,使其更新知识,不断增长才干。

人才资源开发与管理是一个系统工程,必须用系统的概念来设计,形成一个有机整体。铁路企业要适应国家快速发展需要,发挥好经济引擎作用,就必须有强力的人才支撑,必须持之以恒地注重人才资源的开发与管理,形成良好的选人、用人、育人、留人机制,并把这种机制变为一套可操作的制度和办法,企业的人才资源管理与开发的工作才能真正做好。

摘要：人才资源是企业最重要的战略资源,现代企业的竞争突出表现为科技、教育和人才的竞争。科技是关键,教育是基础,人才是根本。铁路作为国有中央企业必须推行人才强企战略,用党中央关于加强人才工作的决定指导工作,用人才推进企业实现更大发展,这是时代提出的重大课题。

企业战略与人才资源 篇3

关键词：煤炭企业;人才资源;战略;留人;用人;培养

近年来，随着煤炭企业兼并重组规模扩张步伐的加快，煤炭行业人才竞争更加激烈，大批煤炭企业人才，特别是专业技术人才和高科技人才纷纷向环境更优、条件更好和待遇更高的企业和行业聚集，多数企业生产一线和重要岗位技术力量薄弱，煤炭企业人才资源的短缺与企业的旺盛需求严重不平衡，煤炭专业人才无论从数量上还是质量上都不能适应煤炭工业的发展的需要，严重制约了煤炭企业健康发展。如何培养人才、用好人才、留住人才问题成为整个煤炭行业亟待解决的问题。

北皂煤矿是山东能源龙矿集团主力骨干生产矿井之一，始建于1976年11月，1983年底建成投产，设计生产能力90万吨/年，现核定生产能力为225万吨/年。近年来，北皂煤矿着眼于矿井的长远可持续发展，科学统筹“海陆两翼、煤油双线”，各项工作取得长足发展，矿井综合素质和综合实力不断提高。成绩的取得，离不开科技人才。近年来，该矿制定下发了中长期人才发展规划，明确目标任务，完善措施保障，多层次、多渠道开展人才教育培训；他们牢牢抓住“招、育、用、留”四个环节，制定了新工人管理办法，强化教育培训，加强考核，严格管理，亲情关怀。这些措施营造了留人育人的良好环境，为企业的发展提供了强大的人才动力。

一、煤炭企业人才资源管理面临的问题

近年来，随着煤炭企业兼并重组规模扩张步伐的加快，煤炭行业人才竞争更加激烈，煤炭行业出现了人才危机，而且危机有愈演愈烈之势。

1.煤炭企业科技人才严重短缺

煤炭企业大部分地处山区和丘陵地区，工作条件艰苦，煤炭企业引进人才十分困难。一些刚毕业的大学生不愿意到基层煤矿工作，同时学历低的人才又不能满足煤矿企业的发展需求。与此同时，煤炭企业原科技人才流失严重。大批煤炭企业人才，特别是专业技术人才和高科技人才纷纷向环境更优、条件更好和待遇更高的企业和行业聚集。

2.煤炭企业科技人才结构不合理

首先是年龄结构不合理。据抽样调查表明，煤矿中55岁以上有经验的、阅历丰富、处理问题稳健、知识渊博的专家级工程技术人员少，只占3～5%。煤矿条件复杂，自然灾害多，亟需老工程技术人员；其次是学历结构不合理，煤炭企业中高学历人才比例明显偏低，远远低于其它行业，高层次工程技术人才少，高层次管理人才缺乏，影响了煤炭企业安全、生产、经营、管理和现代化建设步伐；三是职称结构不合理，中高级职称工程技术人员偏少，远远低于国内平均水平，高职称人才群没有形成，企业发展和经济效益受到影响。

二、煤炭工业人才战略对策研究

1.重视企业人才战略规划与研究

人才战略是关于人才开发与管理的长期的、整体的、全面型的谋划，是企业整体发展战略的重要组成部分。煤炭企业必须根据自身实际情况，制定煤炭人才发展战略规划，大力加强人才资源建设和管理，加大人力资源建设的投入，努力培养高素质的专门人才，选拔和建立结构合理、素质较高、具有创新精神、热爱煤炭事业的优秀人才。

必须坚持改革创新，完善人才工作体制和创新机制，制定长期性、全局性、稳定性、根本性的人才政策，形成留住人才、吸引人才、调动人才积极性的激励机制。必须坚持企业经营管理人才和专业技人才一起抓，尽快建立起门类齐全、梯队合理、素质优良、新老衔接的人才队伍，以人才队伍的壮大带动企业的腾飞。

2.注重政策激励，做好人才储备

人才结构优化是企业的第一发展动力，必须树立人才是企业的财富，人才是企业的灵魂，人才是效益的源泉的意识；打破论资排辈、求全责备、本位主义、妒贤嫉能的坏习气；建立寻贤、举贤、择贤、育贤、用贤、爱贤的机制，重才尚德，唯才是举。作到政策留人、待遇留人、事业留人、情感留人，人尽其才、人尽其用、用其所长、为我所用。要制定政策吸引人才，筑巢引凤引进人才，借智生财招揽人才，与高等院校加强联系，多渠道培养人才，激励内部选拔人才，着眼未来储备人才。

3.优化教育资源，多渠道培养人才

煤炭院校长期服务于煤炭行业，无论在人才培养模式、培养目标、专业设置、知识能力和结构等方面，都十分符合煤炭企业的需要，并积累了宝贵的经验。煤炭企业应主动加强与煤炭院校的沟通与联系，建立有效的培养和用人合作机制，利用设立专项奖学金，提前签署培养就业合同，设奖、贷学金资助特困生完成学业。企业为学校提供实习场所，接受教师和学生到企业进行社会实践，建立产学研相结合的新型校企合作关系。

此外，可实行煤炭行业对口单独招生，选拔煤炭企业有现场实践经验的，具有一定学历的人员，到高校深造，系统进行培养，毕业后回原单位工作，补充工程技术人员缺口；还可以根据企业需要，实行企业定点职业培训。利用现代教育技术，组织远程网上教育培训。采用多形式、多渠道、多层次、多地点，灵活多样的人才培养方式，为煤炭培养人才。

参考文献：

[1]熊新燕：浅谈煤矿企业如何加强人力资源管理[J]. 科技情报开发与经济.2010.36.

企业与人才 篇4

根据“人事处长的困惑”案例，我们小组进行了以下的分工： 材料的收集与整理部分：全体成员

Word制作部分：黄丽萍、周清泉、周湘盛

PPT制作部分：王力维、龙虹娟

根据讨论，每个组员的观点如下：

周湘盛：根据材料我认为公司注重引进外来人才，却使企业内部职工下降。

黄丽萍：我认为人事部把裁员仅仅看作单纯的减少人员，而没有真正做到优化人员结构上来。

周清泉：公司不能为职工提供足够的发展和提升的空间，导致员工工作积极性下降。

龙虹娟：我认为企业的考核措施使用不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。王力维：企业没有统一的指导思想，没有形成核心价值观。

结合组内成员的观点，总结如下：

企业的生存和发展离不开人才。人才释放出最大的才能，是企业取得并维持竞争优势的关键。企业核心人才流失，威胁着企业的长远发展。以人为本，建设企业文化，实现人才与岗位的合理配置，实行科学的绩效考评，完善薪酬制度，重视人才开发和职业发展，接纳人才参与公司治理，是防范企业核心人才流失的有效对策。企业人力资源战略，是企业总体战略的要求，为适应企业生存发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划与方略。

综合分析，面对5千人的减员计划，该公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施是不合理的。而这些措施可能会给企业造成危机:

（1)动摇军心。离职核心员工给在职员工发出的“错误信号”，有可能加剧人才外流，使外部人才将对企业用人能力和用人环境失去信心。

（2)造成成本损失，包括招聘和培训费用损失、造成生产经营混乱和生产效率降低的损失。

（3)影响企业的运作。据相关统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间才可能找到新的合格人选，还要附加3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作并真正开始发挥作用。在继任者正式胜任之前，企业的经营活动便面临风险。

（4)造成企业无形资产流失。重要管理和技术人才一般都掌握了企业相关的商业或技术秘密，如产品的设计图纸、制造工艺、公司客户名单、销售策略、管理诀窍、软件成果等，一旦这些人才流失，往往导致企业相应的无形资产的流失。

生产部、技术部、市场部经理针对自己部门所做出的解释都说明了以上几点。

通过第一季度政策实施所造成的结果以及三部门经理的解释分析公司第一季度钢材产量和质量都不如从前的主要因素是:

（1）报酬低。正如生产部门的解释中所提到的许多离职的工程师为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人却还挤在一间屋子里，又如市场部门所抱怨的市场部业务员奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。

（2）难以发挥专长。公司在用人上，人与岗位不匹配，造成人才闲置和浪费。刚进入公司的大学生的卖力工作与成天闲聊的技校生没区别，使他们失去对公司的信心，无法发挥自己的专长，同时公司的人才机构也没有得到优化。

（3)缺少先进的企业文化。没有统一企业和员工思想与行为的核心价值观，加上一些企业领导人错误的指导，使得员工逐渐对企业失去信心。

（4)管理水平低。企业人力资源管理落后，绩效考评、收入分配没有做到科学和公平，打击了员工的积极性。

针对该公司出现的这些问题，我们做出以下的解决方案：

1.建设企业文化俘获人才忠心

优秀的企业文化具有塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为加以激励和约束、向社会辐射等作用。在企业文化管理方式下，企业奉行先进的经营理念，以人的能力为本，吸收人才参与决策，积极培养、开发、利用人的能力和潜力，充分满足知识型员工的关系需要和成长需要。根据马斯洛需求层次理论，人有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。五种需要可以分为两级，其中，生理与安全是第一级的需要，而社交，尊重，自我实现是属于高一级的需要，因此，企业文化可以缓解企业报酬偏低的矛盾。在共有的价值观下，人才从内心认可企业及其各种管理制度，自觉遵守企业制度，把企业当成自己的企业，从而积极自主地工作，最大限度地释放出的价值创造潜力。著名的IBM公司、松下公司、海尔集团、华为技术有限公司等就是依靠自己独特的企业文化，来激励员工，增强竞争力。

2.合理使用动态配置在职人才

要消除人才闲置和浪费现象，在人才使用上必须贯彻人职匹配原则。首先，坚持能力至上，以人的能力作为提拔、晋升、任用的第一依据，做到人的能力类别、大小与岗位的要求匹配。其次，使人才的个性、兴趣与职位适配，以及团队中人才能力类别、大小、气质、性格的互补。第三，适应人才能力的变化，对企业关键岗位实行动态配置。由于知识、技能的老化，或者知识、能力、素质的不断更新和提升，对企业关键岗位人员进行提升或更换便成为保持人职匹配的必然要求，采用竞争上岗的做法是一个保持关键岗位人职匹配的好办法。第四，为人才发挥才能创造融洽的人际关系环境和必备的工作条件。

3.科学考评人才绩效

国内很多企业缺乏科学合理的绩效考评制度，主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能

对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。这种考核制度不能衡量出人才的价值，从而影响到人才的使用，使人才不能充分发挥作用，导致人才的浪费甚至流失。按照现代人力资源管理的要求，人才绩效考评应以工作分析和工作说明书为依据，以关键绩效指标和人的能力为标准，从而为人才的使用和激励提供依据。

4.完善薪酬制度提高人才满意度

首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，国有企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬以及非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。同时在激励上既要注重效率，又要注意公平

5.实现人才职业发展与企业发展互动

没有人才的职业发展，是无法留住人才的。职业发展，从个人角度来说，是为了更好实现人生价值、做出更多贡献、获得更多利益、承担更大责任、具有更大自由。人才职业发展不仅要有清晰的发展计划、职业晋升阶梯，而且要获得组织的支持并提供成才机会。为了支

持人才职业发展，企业在职业管理要做好三件事，一是协调企业目标与人才个人目标，引导人才个人目标向组织目标靠拢，如果可能组织也向个人目标靠近；二是为人才提供双重职业发展阶梯，即管理职务发展通道和专业技术发展通道，并使两者具有可比性;三是为人才提供职业指导，帮助人才实现职业计划。此外，组织还应为人才发展提供三个方向:（1）纵向发展，沿组织层级系列提升;（2）横向发展，在同一层次不同职务间调动;（3）向核心方向发展，虽无晋升，但承担更多责任，参与更多决策。在职业发展顺利的情况下，人才必然会表现出空前的积极性、创造性和较高的忠诚度，从而实现人才发展与企业发展互动。

6.制定接班人计划对抗人才流失

制定接班人计划是预防企业核心人才流失对企业造成冲击的有效方法。接班人计划是指为某些关键职位选拔、培养继任者，使关键职位任职者实现平稳过度，形成企业核心人才梯队。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦重要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，对企业运营不产生重大影响。美国通用电气公司的董事们每年都要对管理人员进行详细审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。在国企中，有18.4%的企业对管理人员的意外离职持不在意的态度，并且由上级领导临时指派接班人，仅有12.1%的国有企业注重继任者的培养。以上数据表明，外国企业对核心人才流失所采取的预防措施系统性更强，而国内企业特别是国有企业所采取的应对措施更多是一种临时性的应急措施。管理人才的接班人计划制定步骤如下:（1）确定哪些关键职位需要选拔、培养接班人和接班要求。（2)确定核心人才必备的技术、能力和知识等条件。（3)建立人才综合数据库，提供候选者的学历、专业、特长、兴趣爱好、个性特征、工作经验和研究成果等信息。（4)考核和选择候选人。（5)制定和实施核心人才继任者培养计划。（6)实施培养计划，实际考察候选人是否胜任相关职位。

7.社会保障制度的建立情况

人力资源与企业文化 篇5

现代社会中，我们经常听到企业文化一词，然而究竟什么是企业文化？企业文化对于公司又有着怎样的作用呢？人力资源与企业文化又有怎样的关系呢？

企业文化是组织成员的共同的价值体系，在每个企业，会因企业的历史、领导者风格，企业的愿景和所提倡的共同价值观以及企业中员工个体的不同而不同。良好企业文化在企业中起着导向、凝聚和规范的作用，是企业发展的催化剂和纽带。

在当今社会中，每个企业都会为自己的发展制定共同的愿景和价值观，然而，这是不是就自然而然地成为了企业的文化呢，是否能够成为员工共同的行为价值标准呢？答案显然是否定的。

企业的愿景和价值观不能成为企业员工共同的行为价值标准，不能成为企业文化的原因很多，这其中可能是因为历史的原因，可能是公司行为规范的原因，也可能是公司中员工本身的原因，作为公司的人力资源部门，我们所可以做的又是什么呢？

从传统的意义上说，人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政策的制定和执行，那么，这些工作的目的又是什么呢？新经济激烈竞争的环境要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，人力资源管理也更加注重人性化管理和员工个人的发展，那么，人力资源部应该怎样做才能适合这些变化的要求呢？现代人力资源工作的核心究竟又是什么呢？

人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束变为内在的自觉的行为。而其它一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系都是为此目的服务的。

因此，在日常工作中，作为人力资源工作者，你现在所做的工作是不是符合这个目标，有关政策的出台是不是会影响到公司所提倡的价值观，如何才能使广大的员工更好的认识公司的价值观和愿景并使其成为共同的价值标准体系，如何从战略的角度设计公司的文化，帮助公司的成长，这是我们需要时时考虑的内容。

人力资源部是企业文化的建立者和倡导者，建立和改善企业文化，更好地发挥员工的主动性，帮助企业实现其战略目标，是当今人力资源的一大课题。

让人才与企业共同成长 篇6

市场竞争条件下企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，有效的人力资源管理能为企业带来竞争优势。正是因为入世前政府的保护，我国制药企业相应的人力资源管理也没有真正与国际接轨。所以，我国的制药企业要做的是摆脱旧的人事管理制度，全面学习现代人力资源管理体系和方法，结合自身的情况进行规范化管理，使企业与企业人才共同进步。

强化制药企业人力资源

管理的意义

何谓人力资源管理，单从字面意思理解，人力资源管理指的就是通过一些方法，来对人力资源进行的有效管理，从而实现一定的目标。对于一个企业来说，人力资源管理的目标就是实现企业与企业员工之间的协调发展。在现代企业中，人力资源管理的内容很丰富，最终都是为了完成人力资源管理的主要任务，那就是确保企业的人力资源能为企业带来竞争优势。

我国现有制药生产企业4000多家，然而，在全球的药品市场上所占的份额却很低。在我国，除了一些生产专利药品或品牌药品的企业外，其他的制药企业纷纷陷入了低价竞争的怪圈。制药企业普遍存在集中度低，规模较小，管理较为简单粗放的弊端。由于管理手段落后以及资金、人才等缺乏，很多企业没有自己的研发队伍，产品大多是以仿制为主，经营效益较低。此外，也是由于这些原因，我国制药企业大多数都没能走向国际市场，对外投资较少。

全球经济一体化，国内国际医药市场的日趋融合，对我国制药企业既是机遇也是挑战。然而，值得注意的是，跨国制药公司进军我国医药市场的步伐远比国内制药企业“走出去”的步伐迅猛，他们在给我们带来先进的管理和技术的同时，也在抢占国内医药市场和争夺医药人才，这给国内制药企业带来了新的挑战。

企业之间的各种竞争，归根到底，还是人之间的竞争，也就是不同企业员工之间的较量。制药企业若想在激烈的医药市场竞争中占有一席之地，就需要有高素质的人才来带动。高素质的人才可以凭借他们的才能使企业在设备上、技术上更具竞争力；此外，世界在变，人也在变，高素质的人才能更敏锐地洞悉人们健康观念的转变以及人们在医药消费上的需求变化，能对政策等做出及时反应；而且，由于自身素质较高，他们对于企业和谐文化的构建，也自然而然地能奉献出自己的一份力量，这对于关系到每个老百姓切身利益的药企来说，显得尤为重要„„可见，企业首先要注重对高素质人才的选拔；接着，应该根据企业自身的特点，对这些高素质人才进行培训。由于一些新的、更优越的工作机会的存在，企业要在留住人才上下工夫。只有留住了他们，企业才能最终提高自身的竞争力，才能有更多的人才愿意与这个企业合作。久而久之，形成一种良性循环。

制药企业人力资源管理

存在的问题

鉴于人力资源管理对于我国制药企业的重要意义，已引起越来越多药企的关注，但是仍有一些问题存在。

首先，我国制药企业的招聘体制普遍不够完善。在招聘中，药企往往只是通过应聘人员的简历以及简单的面试来获得应聘者的个人信息，来决定应聘者的去留以及所要从事的岗位，很少有药企能有专门的招聘团队或是聘请招聘专家，来研究出一些方法进而从职业水平、道德水平、心理素质、团队精神、为人处世等各个方面去考察应聘者。在这种情况下，就会有一些应聘者单单凭借他们的口才、他们给人的第一印象、甚至是他们的社会关系而取胜，这样的人员进入企业后，工作会很被动，无法快速带动企业的发展。

其次，缺乏完善的培训体系。有的药企认为员工只要在一个企业工作时间久了，该知道的东西就自然会知道，从而忽视对新员工的培训，直接安排他们上岗就业；有的药企虽然对新员工进行培训，也只是走个过场，草草了事；还有一些药企，虽然也很认真地组织了对新员工的培训，但是培训师通常全都是本岗位的领导或是过来人，这对员工及时快速地了解自己的岗位特点以及熟悉自己企业的文化等很有帮助，但与专业培训师的差距在于，某一岗位的领导或过来人传授给新员工较多的仅是企业或岗位的知识，这阻碍了员工对整个行业大环境的认识，禁锢住了他们的思维。

新员工的培训尚且如此，更不用说对企业员工定期进行培训了。这种状况会给药企带来很多不利。对新员工的培训不够，会使刚刚加入的新员工没有方向、没有目标，一切都不知所措；面对老员工，他们会没有归属感，甚至会紧张、自卑、想逃避，这样的工作哪会有兴趣可言，在效率上更是无法保障；新员工若不了解自己所在企业的规章制度，极有可能做错事，给自己或是企业带来不必要的损失。员工没有定期的培训，很容易出现员工的知识储备不够或是过期的情况。员工的水平跟不上，企业的竞争力就很难提高。

当今社会，人才的流动十分自由，人才不仅有可能被挖走，也有可能面对诸多的挑战和机遇选择自己跳槽。我国制药企业人才流失现象严重，这不仅最直接地使企业损失了人才，还有可能损失自己的商业机密。对于药企来说，留不住人才主要是因为以下原因：

第一，药企不关注薪酬结构的设计问题，薪酬结构往往比较简单。一些药企没有专门的岗位评价小组，不对企业中各种工作岗位的价值做出评定，对员工工资进行分配时无法做到内部一致性；也没有专门的人员负责调查外部市场的薪酬，导致本企业员工的薪酬毫无竞争优势可言。

第二，绩效管理没有受到相应的重视。其实，有效地运用绩效管理可以使企业和员工共同发展，而在很多药企这一问题被忽视，这会影响到员工工资发放的公平性，还会影响到员工的升职、转岗、培训等各方面问题，使员工看不到希望，挫伤了积极性。

第三，企业文化建设不到位。通俗地讲，企业文化是一种价值观，是别人对这个企业的一种感觉。企业文化可以渗透到一个企业的管理体制、激励机制、经营策略中，并协同作用。美国有管理学家在探索出美国出色企业成功的原因时得出它们都有一套强有力的企业文化的结论。我国一些药企对自身企业文化建设不到位，这样就难以形成凝聚力和竞争力，员工对企业的忠诚也无从谈起。

解决问题的

措施和建议

首先，药企应该不断完善自己的招聘体制，通过有效的招聘制度更高效地选拔人才。药企可成立自己的专业招聘团队，并定期对他们进行相关培训。如果请招聘专家负责招聘，可安排内部成员协助，以保证所招聘人才适合企业的发展需求。招聘前，招聘者第一应以企业的发展规划为前提，根据企业各岗位的实际情况来确定招聘人员数量、类型以及需要满足的其他条件。第二，要对企业所需要人才可能适用的招聘方法进行分析，确定招聘计划，制作招聘流程，进行工作分工，为招聘工作的开始做足准备。药企在一些岗位的人员招聘上也可优先考虑内部员工，从而增加他们的工作信心，提高他们工作的积极性。

其次，完善培训制度。一个企业对其新员工的培训应该主要包括入职培训、技能培训和管理能力培训三个方面，可以分别由本岗位领导、专业培训师等不同的培训者来完成。上好员工进入企业的第一课，可以帮助新员工消除进入企业的紧张、陌生、手足无措感，激发他们工作的热情。对老员工，企业也可以根据社会大环境的变化、员工所需要的技能及各项素质，进行有针对性的培训。这类培训的方式可以灵活多样，比如，可以定期选拔优秀员工出国考察或者是进修培训；可多组织旅游中的培训活动，让大家在轻松的环境下进行培训而不单单是坐在室内听培训师讲课；可组织一些竞赛类的活动让员工在备赛、参赛的氛围中进行学习„„对于企业来说，这样的培训可以在整个企业营造出浓郁的学习氛围，员工身在其中，每一天都在进步。当培训对员工来说变得轻松有趣时，它的效果一定已经达到，企业也会因此更具竞争力。

第三，制定有竞争优势的薪酬制度。在市场调查的基础上，药企可设计能调动员工积极性的薪酬标准，接着，在岗位评价的基础上，达到员工工资分配时的内部一致性。在常规报酬的基础上，药企还可提供给员工各种薪酬办法，如晋升、奖金、加薪等，以起到激励作用。不仅如此，药企还应完善绩效管理体系，否则，就很难准确地衡量员工的贡献，造成工资发放中的不公平问题。有效的绩效管理体系还能激发员工积极地进行自我绩效管理，员工在熟悉绩效管理的同时提高了工作的热情。同时，药企一定要给员工提供一个好的环境、一个好的企业文化氛围，应做到以人为本，爱护尊重人才；还应形成浓厚的学习氛围；对于优秀人才，应进行表彰奖励„„总之，企业要提供给员工轻松学习、快乐施展自己才华的机会。

论人力资源开发与企业战略研究 篇7

一、当前人力资源开发工作中存在的不足

(一)思想认识方面的不足

部分企业在展开相关经营管理工作中,对于人力资源的开发不够重视,仅仅重视业务方面的工作,对于内部人力资源管理工作的认识依然停留在以往的思想理念之中。部分企业管理者自身在展开人力资源开发工作的过程中,自身主观思想方面在管理中不够科学,对于人力资源管理工作没有给予足够的支持,人才浪费的情况十分严重。这种思想认识方面的不足,是导致了人力资源开发工作开展效果不佳的重要因素。另外,思想认识上的不足也导致了企业在发展战略规划中,对人力资源的开发没给予足够的参与空间,相关开发工作的开展高度有限,不能真正地为企业发展提供全面的促进作用。

(二)用人制度不够合理

在企业人力资源开发中,相关用人制度不够科学,很多企业内部对于人才的激励体系还不够完善,一些物质方面的激励标准不能与时俱进地进行提高,并且人才本身也缺乏一个良好的成长和自我价值的发挥空间,很多职业发展规划上都没有得到很好地实现,这也是当前企业内部用人制度不合理的一个重要影响。另外,部分企业在战略发展中,不能对自身用人制度进行与时俱进地调整和创新,缺乏对先进企业的借鉴和学习,用人管理方面还有待进一步完善。

(三)投入有限

对于人力资源开发工作来说,足够的投入是非常必要的。当前企业内部对于人力资源开发方面所给予的投入还存在一定的不足,并且很多企业对于相关的投入上没有进行科学的调查研究,很多企业的短期、中期以及长期的培训学习和教育活动的开展都不能得到长期的保持。企业管理者重视短期利益,对人才成长和价值全面发挥上不够重视,在企业发展战略制定上没有融入人力资源开发的相关内容,相关预算的制定也不够全面,进而导致了很多开发工作的开展得不到有效支撑。

二、如何将人力资源开发与企业战略进行融合

(一)从思想层面上给予足够的重视

对于企业来说,人才的流失一直是困扰企业的重要问题和因素,同时也是影响企业竞争力水平的一个重要因素。针对新时期的发展形势,企业要对于人力资源管理和开发工作的开展提高重视程度,从多方面给予足够的支持和保障。企业管理者要端正态度,结合当前企业发展形势和需求,在战略规划层面上融入战略发展的相关内容,真正地将人力资源开发工作提升到战略层面上来,全面地对先进的人力资源开发经验进行学习,改革观念和意图,更好地将自身的优势进行发挥,为企业的发展提供源源不断的优质人才,减少人才流失问题,将人才的价值进行更好地发挥,并让企业利益与员工利益实现一致化发展。

(二)提高人力资源配置的合理性

不同人才自身的特点是不同的,并且其本身素质方面也有所长所短,针对于不同员工的实际特点,将人才具体情况和岗位实际进行结合,可以更好地提高员工价值,让其在适合自己的岗位上来实现自我价值。在人力资源配置过程中,要本着优化的思想理念,将岗位与员工进行更好地结合,更好地提高工作效率,人尽其才。

(三)鼓励员工创新和学习

对于企业来说,自身的创新发展是非常关键的,无论是技术工艺、产品、管理理念、发展战略等方面,其都需要不断地创新来保持企业强大的生命力。面对这一创新方面的需求,人力资源开发工作中也要重视创新的实现,在企业内部形成一个具备较强创新特色的文化氛围,打造优质的创新机制和理念环境,让企业内部更好地培育出创新的意识。对于一些富有创新精神和能力的员工,企业要加强引导和鼓励,为他们提供更多的自我发挥空间,真正地将创新成果进行发挥和体现。企业也要关注引导员工积极参与相关的教育培训工作。员工的教育培训学习对于企业来说是一项具有高收益的投资活动,企业管理者要提高思想意识,关注教育培训活动的落实。通过积极地展开相关教育培训活动,职工自身能力和业务素质方面可以获得更好地提升,直接地提高了整个人才队伍的综合实力。与此同时,员工在学习的过程中自身也得到不断的成长,其在为企业贡献更多汗水的同时,也可以提高员工的归属感和信任感。企业要为每个员工都提供全面且足够的发展机会,构建更加完善的成长和培训通道,让人力资源中能力建设规划得到更好地实现。

(四)对人才激励制度进行创新调整

在企业经营管理的过程中,一套科学、有效地人才激励制度可以更好地对人才的工作积极性进行调动,进而提高其岗位积极性和热情。在激励制度构建和完善的过程中汇总,要结合现代激励理论,并且引入如赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论及亚当斯的公平理论等诸多理论,提高激励制度的科学性,构建符合企业自身特色和特点的激励环境,为促进人力资源的开发提供良好的激励依据。在激励中,要将情感激励、事业激励以及精神激励作为物质激励以外的重要激励内容,通过从多方面激励入手,更好地让人才感觉到尊重和重视,提高优秀员工的工作热情和积极性,让员工安心地在学习中获得成长和发展。管理者自身也要对于相关激励理论进行深入学习和研究,提高激励制度的有效性。另外,激励制度中也要适当地融入一些技能学历方面的内容。对于不同层级的管理人才和技术人才,要鼓励他们积极参与相关学习活动,在达到一定专业技能标准的同时,给予他们一定的奖励,从而更好地激励他们进行成长,激励他们参与相关学习和培训。

(五)加强对人力资源成本和效益的核算

对于企业来说,企业自身经营发展中,人力资源的价值评估上具备一定的难度,如何对这种人力资源方面的效益进行合理评估,这是一个重要的管理课题。人力资源的效益本身具备一定的特殊性,它的存在方式就类似于经济学中的影子价格,也就是说这种效益并不像投资增长收益、生产产出成本效益等可以直接体现企业经营价值,而是通过驱动和整合其他资源要素,借助于其他要素的作用所产生的效益。企业自身的经营效益是由多方面因素所决定的,人力资源因素在其中发挥着重要的驱动作用。在评估过程中,要从人力资源的培训、规划、绩效、薪酬等多方面进行评估,更好地明确人力资源整体成本和效益,为相关人力资源开发工作的推进提供合理的理论支撑。

(六)对于绩效考核工作进行创新改进

为了更好地做好人力资源开发工作,使其获得更加全面的支持和保障,一套科学的绩效考核机制是非常关键和重要的。在对于绩效考核工作改进的过程中,要对考核形式进行丰富,并且提高考核指标的科学性,引入量化和非量化两种考核方式,并且对于考核的目的、方法、内容、标准、程序等内容进行不断地完善,将正强化与负强化的方式进行有效融合,真正地利用绩效考核工作来实现对员工的激励和促进,配合相应的岗位变动、薪酬调整、职位本身以及培训等工作,让员工的整体工作效率得到更好地提高。

三、结语

总而言之,对于企业发展来说,对于人力资源的有效开发是非常关键和重要的。当前企业内部人力资源管理工作的开展,对于开发的重视程度依然有待进一步的提高,如何更好地进行创新与实践,帮助企业获得更加全面的核心优势。在新时期市场经济体系之下,人力资源开发工作的开展也要从企业发展战略层面上进行入手改进,将其重要的战略性意义进行体现,为企业的长远发展提供关键的支撑。

摘要：对于企业来说,人力资源是其重要的无形资产,是其发展的关键基础。如何做好人力资源的开发工作,对于人力资源的效能进行最大化的发挥,这已经成为了应该上升到企业发展战略当中的一部分工作内容。文章对于人力资源开发与企业发展战略的相关问题进行了分析和探讨。

关键词：人力资源开发,企业战略,发展思路

参考文献

[1]张倩南.论国企非人力资源经理的人力资源管理[J].科技展望,2015(21).

[2]王晓燕.基于人事管理经济学的视角探讨人力资源开发与管理[J].经济师,2015(07).

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[4]李通娥.关于企业人力资源开发与管理的探析[J].科技创新与应用,2014(14).

[5]罗晓清.以激励为导向的民营企业人力资源开发与管理[J].经营管理者,2013(25).

企业文化与企业人力资源管理 篇8

关键词：企业文化；企业人力资源管理

企业文化是企业在长期生产经营发展中形成的一种独特的文化内涵，它包括很多方面，行为准则、价值理念、产品形象等都是企业文化的体现。人力资源管理则是在平时的工作中，企业对员工自身的情况进行合理的分配，使他们可以充分的发挥自己的潜能。它们两者存在着一定的互溶性，本文通过对企业文化与企业人力资源管理进行比较分析，找到他们的融合点，实现企业人力资源管理与企业文化完美结合。

一、企业文化与企业人力资源管理的关系

（一）互溶关系

企业文化与企业人力资源管理有着相同的目标，都是为了服务于企业，使企业得到更好的发展，这就是两者的互溶性。企业文化与企业人力资源管理存在着一定的联系，企业想要长远的发展，除了依靠企业自身产品的质量和经营方式外，还要依靠良好的企业文化来支撑它。企业文化就是企业的发展动力，它可以催动员工更加团结，共同努力发展企业。无论是企业文化还是企业人力资源管理它们都是服务于人，以企业的员工为主体，关心他们的生活，重视他们的意见，然后采取行动提高他们工作的积极性。所以说，企业文化与企业人力资源管理是互溶的，具有统一的目标。

（二）互促关系

企业文化是企业人力资源管理的前提，企业员工的行为素质就是企业文化的体现，如果企业内部员工都不能理解企业文化，对它也不上心，这就导致企业文化得不到落实。在日常的工作中，经常会出现这样的情况：有的员工根本就不重视企业文化，认为那个就是做做样子，没有任何的实用价值，这样的员工没有具备严谨的工作态度，是不被企业所需要的，这个时候企业人力资源管理就可以将企业文化作为招聘人员的依据，有意识的招聘那些理解企业文化的人员，这就可以提高员工的整体素质。所以说，企业人力资源管理为企业文化打下了坚定的基础。

二、企业文化与企业人力资源管理的结合

到目前为止，之所以企业人力资源管理工作无法顺利的进行，追根揭底都是因为企业文化与人力资源管理没有达到完全的结合。所以，企业应该加快企业文化的落实工作，可以从以下几点进行结合：

（一）完善企业的价值观并将它融入到人力资源管理中

价值观是企业在长期经营中总结出来的，它不是固定的。如果现在企业文化上面的准则与当前社会与市场不相符合，就要推陈出新，研究出新的企业文化。但是企业文化的改革不是短时间可以完成的，所以就要逐步的改善与发展，让员工也参与其中，这样就能更全面的了解以前企业文化中存在的弊端，从而加速企业文化改革创新的步伐

企业是由一个个员工组成的，企业要想更快、更好的发展，就必须重视人员的培养与开发，满足员工的合理要求，调动他们的积极性，让他们充分的融入到企业中去。这就需要企业在招聘人员时，将企业文化融入到人力资源管理中去，将它作为用人的标准。比如，在招聘新员工的时候，可以对他们增加一个企业文化考核的项目，让他们谈谈对企业文化的认识，从而招聘到认可企业文化的高素质员工。对员工进行培训时，要将企业文化作为培训学习的重点。也可以将企业文化考核纳入员工的奖励考核标准里面，让员工树立共同的价值观。这样不仅可以提高员工的道德素养，而且可以在以后的工作中减少员工之间的利益冲突，为企业减少不必要的麻烦。

（二）坚持以人为本的企业管理理念

不论是企业文化还是人力资源管理都要坚持以人为本，尽可能的满足员工的合理要求，尊重员工，创建以人为本的人力资源管理体制，根据员工不同的能力安排不同的工作，让他们在岗位上可以发挥各自的价值。在人力资源管理中，要将企业文化增加到企业管理制度里面，潜移默化的去影响员工的日常工作与价值观，使之接受、认同并自觉遵守企业文化。企业文化发展的前提就是要不断的创新，对企业文化的创新，注重对员工的培养，让所有的员工都加入到创新的队伍中去，这样以人文本的管理理念才是企业发展的基础。

三、企业文化与人力资源管理实践

作为一名人力资源管理人员，在实际工作实践中，一直坚持企业文化与企业人力资源管理紧密结合的理念，深入开展人力资源管理的各项工作。一方面，在开展人才招纳工作时，将是否理解、赞同企业文化作为选择员工的重要标准，这不仅要求员工对公司的企业文化深入认识、理解，还要认同企业文化传达的内涵和价值观；另一方面，公司在针对新员工开展的入职培训中，将企业文化作为培训内容的重要组成部分，安排公司主要领导对新员工进行讲授，使新员工对企业文化有进一步的认识和理解；第三，在面对全体员工开展的工作考核中，改变公司以往只看重员工专业技术水平、生产能力和经营业绩的传统模式，将员工文化素养、日常行为表现、思想道德建设等方面也纳入考核，这也表现了公司对企业文化的重视。以上工作都说明，人力资源管理工作在提高员工素质、优化人才结构、提高工作效率等方面起到不可小觑的作用，也深入的论证了企业文化和人力资源管理之前相互制约、相互促进的紧密关系。

四、结束语

本文通过分析企业文化与企业人力资源管理的关系，发现它们两者之间存在着互溶性、互促性。将企业文化与人力资源管理结合，可以让企业的价值观融入到企业用人标准上，坚持以人文本的企业管理理念，为企业注入新的血液，加快企业的发展。

参考文献：

[1]程娴.企业文化与人力资源管理[J].企业管理，2014（07）.