论企业文化与人才招聘

论企业文化与人才招聘（精选8篇）

论企业文化与人才招聘 篇1

论企业文化与人才招聘

企业家对企业社会责任的认识与评价[摘 要] 企业文化是企业的灵魂与核心,在企业中受到了前所未有的重视。企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻,而招聘是企业获得合格人才的渠道。因此,企业应在招聘过程中融入企业文化,真正从人力资源的入口就开始贯彻企业文化,才能为企业招到合适的人才,降低员工流失率。本文通过论述企业文化与人才招聘的交互效应,认为有必要将企业文化与人才招聘进行融合,并提出了具体措施。

[ 关键词 ] 企业文化 招聘 心理契约

一个企业要在市场经济活动中立于不败之地,关键是人。优秀的企业文化可以引导人、凝聚人、激励人、留住人,但优秀企业文化也要有合适的人才来贯彻和执行,才能发挥应有的作用。招聘作为企业获得合格人才的手段,与企业文化有着相互联系和相互制约的关系。厘清企业文化与人才招聘之间的关系,并将二者有效融合,将有助于企业吸引合格人才,降低在职员工离职率。但要了解企业文化与人才招聘的交互效应,首先应该对二者的内涵有清晰的认识。

一、企业文化与人才招聘的界定

1.企业文化

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。目前我国理论界普遍认同的观点是企业文化包涵三个层次。外层为企业的“物质文化层”,包括企业名称、企业外貌和生产经营的产品等;中间层次为企业的“行为制度文化层”,包括企业规章制度、企业行为规范、企业风俗与礼仪等;内层为企业的“精神文化层”,包括基本信念、价值标准、职业道德以及精神风貌等。三个层次相互有机联系就构成了企业文化。

2.人才招聘

招聘是指企业为了发展的需要,通过信息的发布和科学的甄选,获得本企业所需合格人才,并安排他们到企业所需岗位上工作的过程。人才招聘是人力资源管理的入口,一般来讲,企业招聘流程图如下:

从图中我们可以看出,企业的招聘活动一直到延伸到试用期的结束,新员工只有经过试用期且考核合格被任用后,招聘工作才算真正完成。

二、企业文化与人才招聘的交互效应

1.企业文化对人才招聘的影响

(1)企业文化不同,招聘的途径和方式不同

企业招聘的途径主要有内部招聘和外部招聘两种,二者各有利弊,互为补充,大多企业是两者并用,但存在一个主次问题,这主要依据企业的文化而定。一般来说,强调创新和学习的企业文化要求以外部招聘为主,这样的企业一般外部环境和竞争情况变化非常迅速,选择外部招聘可以经常为企业带来新的观念和思维方式,增强企业的活力。而强调稳定的企业文化要求以内部招聘为主,因为这样的企业外部环境比较稳定,企业需要的是平稳的发展,选择内部招聘可以使企业内部安定。

即使是采用相同的招聘途径,各企业在具体的招聘方法的选择上也会因企业文化的不同而有区别。例如:同样是采用外部招聘,受儒家传统文化的影响上千年、讲求义利合一的国有企业和民营企业可能更多的选择利用媒体信息资源招聘和校园招聘,而追求法律允许下效用最大化的欧美企业可能更多的选择就业代理机构和猎头公司。

(2)企业文化不同,招聘的对象不同

企业所需的人才类型直接取决于企业文化,这主要体现在不同行业间的企业中。例如:一般对IT行业来说,更喜欢有技术、抗压力、善于学习和创新、思维活跃的人才;而对于饭店管理类的,则更强调细致、严谨、主动、敬业、责任心强的员工。

(3)企业文化不同,招聘的策略不同

企业进行招聘前要制定一些决策,主要包括招聘人数、类型、预算、途径、及其方法等的确定。企业文化对招聘策略的制定有举足轻重的作用。如,在外资企业中,招聘关注能岗的匹配,任人唯贤,人才招聘手段多样化,招聘对象也是多元化的;而国有企业则方法单一,多雇佣

固定员工;私营企业则任人唯亲,随意性很大。

2.招聘对企业文化的影响

(1)招聘是宣传企业文化的工具之一。

招聘过程中有意识的宣传,可让潜在的员工了解企业文化,达到招聘和宣传的双重目的。

(2)招聘是执行企业文化的战略手段。

现代企业管理中人力资源管理和企业文化建设息息相关,企业可以通过有效的人力资源管理形成和建设有自身特色的企业文化。招聘是人力资源管理的入口,理所当然成为执行企业文化的第一步,对可能承载企业理念的应聘者有着筛选大权,并对企业文化的整合带来深远的影响。

(3)招聘是更新企业文化的必然选择。

企业文化需要随企业的发展与时俱进,以适应外部环境的变化。基于企业文化的人才招聘能给企业文化带来新鲜血液,促进企业的阶梯式发展。

三、企业文化与人才招聘的融合从前文的分析中,我们可以得出,企业文化与招聘既相互联系又相互制约,如果招聘到的人才的价值观与企业文化取得了一致,则会让企业如虎添翼,反之,则使企业寸步难行。因此有必要将企业文化与人才招聘相融合,具体可以从以下几个方面出发:

1.以企业文化主导招聘

企业文化具有影响和规范内部员工思想和行为的作用,引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式,达到组织发展的战略目标。员工的价值标准与公司的企业文化相符,就能为企业带来新的动力和高绩效,否则就会阻碍企业的健康发展。因此,在招聘之前,要确定一个大的原则:以企业文化主导招聘。

2.在招聘过程中宣传企业文化

招聘可以为企业选拔合格的员工,同时也是宣传企业文化的良机。企业在招聘过程中应树立宣传企业文化的观念,并将其落到实处。

首先,招聘者要具备企业文化特质。员工是企业文化的第一载体,招聘者在招聘过程中与应聘者直接接触,其个性特点、个人修养、专业知识及能力都会影响到应聘者对企业整体形象的印象。因此招聘工作人员本身首先应该认同和理解企业文化,这样既能为企业带来新的与企业价值观相一致的人才,也能起到宣传企业文化的作用。

其次,招聘过程中融进企业文化的宣传培训。招聘程序应力避简单化,尽可能安排多个轮

回的考察测试;在选才进程中人力资源管理者应设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度,将企业的核心价值观分解为员工的核心能力要求并作为测试的主要内容之一;在决定人选时尽可能把淘汰的机制放在最后两三个环节,让那些不能进入选择范围的应聘者也能较多的了解企业。

再次,善待落选者。企业应清楚认识到,应聘者即使落选,也会是成为企业潜在的人力资源或消费群,礼待落选人员,对企业文化和企业整体形象的宣传是举足轻重的。

3.注重心理契约的建立

心理契约是员工与企业间的隐性契约,其核心是员工满意度。人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提高到心理契约的高度,在强势的文化指导下,强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现;同时将招聘职位在企业中的现状及未来几年的发展情况传递给应聘人员,使其建立一个合理的预期,既在招聘环节中传播文化,更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞,选择认可、接受和适合企业文化的人才。

参考文献:

[1]王伟红 赵息:面向个人—文化有效匹配的招聘策略探析[J].现代管理科学,2008(5)

[2]李姝:论人力资源管理与企业文化的融合[J].商业文化,2008(9)

[3]张燕娣:以企业文化为导向的招聘模式[J].科学与管理,2006(1)

[4]陶莉 郎涛:企业招聘与企业文化的匹配探析[J].经济体制改革,2004(1)

论企业文化与人才招聘 篇2

1 界定企业核心人才的理论根据

核心人才是企业的核心竞争力之源,其对企业发展的重要性已受到企业普遍重视。但是,目前人力资源开发理论对核心人才的定性描述多,对核心人才的判断标准、评价尺度以及核心人才在企业人力资源中的数量、结构等具体问题研究较少,企业人才管理实践中的成功经验也较少[1]。目前具有代表性的核心人才开发理论,主要是美国康奈尔大学教授、著名人力资源管理专家Scott A Snell提出的人力资源地图(以下简称Snell模型)。这一模型通过对现实企业管理实践的观察,基于交易成本经济学、人力资本理论及战略人力资源管理理论的综合分析,认为企业的人力资产对其获取持续竞争优势的作用是不一样的,可用其价值性和稀缺性两个特征,作为可选择的人力资源投资和管理政策的决定因素[2]。通过对企业人员能力的特征分析,把企业的战略与所需的人力资源的能力相应的人力资源的投资和管理政策联系在一起,据此制定对各类人员的投资和管理政策。

Snell模型充分考虑到人才的稀缺性和价值性,并以这两个维度区分出4类人才,分别结合4类人才的特点就职权、待遇和发展等问题进行了阐述。如图1所示。

根据Snell模型,可以将核心人才定义为:有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的人才。根据此定义,是否为核心人才与其在企业中的职位高低并无必然的联系,不能说企业内的所有高层管理者都是核心人才,所有基层人员都不是核心人才。

Snell模型还认为,企业核心人才对企业具有最高价值,他们直接与企业核心能力相联,其工作绩效对企业业绩有直接和重大的影响;同时,核心人才在企业中工作多年,占据企业重要位置,对企业各方面有深入的了解,认同企业文化,掌握着企业独特知识和技能。针对核心人才的这种特殊性,该模型认为企业应当充分利用各种资源对核心人才进行重点培训和有针对性开发。只有这样,才能真正提高企业的核心竞争力。

2 企业核心人才确定的方法

从企业面临的现实环境和实际需求看,任何企业都应客观地认识到,力图留住全部人才既不可能也无必要。正确的人才开发思路应是将主要精力和企业资源用到那些为企业创造巨大价值的核心人才身上,将核心人才及其智力资源的保留和激活作为人才开发与管理的首要任务。换言之,企业应该建立以核心人才为中心的人才资源开发与管理模式[3]。为了科学地确定企业核心人才必须首先从企业的发展战略和主营业务出发,准确识别企业的核心业务能力。业务是企业的生命线,企业要想成为具有竞争力和持续发展力的企业,必须建立和拥用自己的核心业务竞争力。建立以核心人才为中心的人才开发模式要求企业首先要识别已经具有或者应当建立的核心能力。

企业核心能力的识别,应当以目标市场中的优秀企业和主要竞争对手为参照,从企业的发展战略和主营业务出发,运用价值分析的方法,以创造客户价值和赢得客户满意为主要标准,确定在企业的价值创造过程中哪些活动起了关键性的作用,进而分析对于这些活动来说,主要需要哪些技术专长与管理技能,哪些属于关键性的技术专长与管理技能。在此基础上,对照竞争对手,分析目前企业在哪些关键性的技术专长与管理技能方面具有更大的优势或潜质,最终确定企业已经具有或者应当建立的核心能力。

在识别了企业的核心能力之后,企业人力资源管理部门应与具体业务部门紧密配合,从核心能力的角度更加细致地对现有的人才队伍进行定性、定量的评估,进一步确定企业的核心人才,对企业员工进行合理分层。

企业核心人才的确定,主要应当根据岗位评价和个人能力评估的结果。对于岗位的评价,主要应从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面进行,由此获得某个岗位的相对工作价值;对于个人能力的评估,应侧重于对其实际工作能力和遵从企业价值观的评估,主要依据以前的工作业绩或绩效评估的结果,同时参考曾做出的贡献、学历、职称、资历等因素。只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人才,才能称之为核心人才。与此并行不悖的是对企业的员工进行合理分层。如果根据对企业价值创造和核心能力的贡献,结合岗位评价与个人评估的结果,将核心人才组成的群体称之“核心层”的话,根据80/20原理,其余的80%人才资源可以依次划分为骨干层(占40%)、潜力层(占20%)、提高层(占10%)和淘汰层(占10%)。骨干层是指能够协助核心层共同为企业创造价值的人才;提高层是指个人能力与目前的岗位要求具有一定差距的人才;淘汰层是在岗位评价与人个能力评估方面“双低”的人员。

3建立以核心人才为中心的人才资源差异化开发与管理体系

在确定了企业的核心人才,对企业的员工进行合理分层后,建立以核心人才为中心的人才资源开发与管理模式将进入实际操作阶段。其操作要点在于实行以核心人才为中心的差异化管理,即对核心人才给予最大的工作支持、最好的职业发展培训、最优厚的薪酬福利待遇,从而使企业始终拥用一支充满激情与最佳工作效能的核心人才队伍,达到建立和巩固企业核心能力的最终目的[4]。同时,通过核心人才的示范效应和实施针对于其它层次人才特点的合理化管理方案,可以起到以点带面、强干茂枝、激活企业整体人才队伍的功效。

对于核心层人才,应着眼于如何充分激发其潜能并降低流失率,因此应使其在报酬结构的各个方面均达到最佳水平,从而在总体上成为市场报酬的“领跑者”。当然,为了不断强化企业的核心能力,除了企业价值观的评价标准以外,企业绩效评估体系的设立应逐步向同行业中先进企业乃至世界一流企业看齐。不断提高的绩效评估标准与严格公平的绩效管理是这一管理模式奏效的关键所在。同时,要想使对核心人才的管理更有成效,除了完善全方位的激励体系外,更重要的应是从核心人才的个性化需求入手,着眼于人才管理的创新,充分满足其生存和发展的需求,使他们能够安身立命地去为企业创造价值。在这方面,很多世界一流企业提供了很好的借鉴。例如,很多跨国公司根据不同年龄员工的需求,设计了包括住房援助贷款、子女教育津贴、带薪休假、补充养老保险和补充医疗保险等内容的“菜单式补充福利计划”,由员工自主选择一组适合其需要的福利,从而使福利方案具有更好的激励效果;又如,为了促进技术创新成果的涌现,许多国外企业对研发人才实行特殊的薪酬激励计划,除了对创新工作实施重奖外、还有专门的期股、期权、股票授予以及科技成果佣金制度。

总之,企业核心能力是企业长期培育和不断维护的结果,建立以核心人才为中心的人力资源开发模式和打造核心人才队伍也将是一个渐进的过程。但是,只有将建立、巩固和强化企业的核心能力作为企业人才资源开发的出发点,只有建立起以核心人才为中心的人才资源开发模式,才能使企业人才管理的各项活动始终与企业发展的战略方向保持一致,也才能够最终使企业在持续发展的过程中始终得到人才资源的有力支撑。

参考文献

[1]石观涛,陈琦.基于人力资本特定性的雇佣模式与薪酬制度特点[J].中国人力资源开发,2006(10):10-12.

[2]章法旺.企业差异化薪酬制度研究-基于snell的人力资本模型[J].经济与管理,2006(7):37-39.

[3]应中伟,夏洪胜.企业核心人才的管理策略[J].兰州学刊,2006(5):157-159.

试论企业文化与人才的管理 篇3

现代企业管理者只有正确理解了企业的文化内涵，才能在管理中以企业文化理念正确指导员工工作，从而达到管理有序、生产有序的局面。企业文化在当代企业人才管理中的作用主要有以下几个方面：

一、树立人才价值高于一切的财富观

企业文化理论认为，企业的一切财富中，人是第一位的，认识到这一点，才会增强人才资源开发的自觉性。随着实践的发展，人们逐渐认识到人力资源对于企业发展和国势强盛的重要性。优秀公司管理哲学的共同特征是把普通员工看作提高质量和生产效率的根本源泉，而不是把资本支出、自动化当作提高生产效率的最主要源泉。知识经济时代的来临，使我们必须认清技术价值和人力资源的关系，科学技术的价值不容忽视，但只有人力资源或者人才群体对科技知识才能起到主导作用。企业要兴旺发达，只重视技术的价值，而忽略了人才的作用，无疑南辕北辙。

二、能建立一种能尊重人性、积极发挥职工创造性和积极性的体制和制度

要想制定出优秀的企业制度，首先要有正确的人性假设和科学的制度文化观念。制定制度是为促进人们在制度的约束下迅速成才，这个制度要能鼓励多数人的积极性。劳伦斯·米勒指出：“美国管理方式的许多做法都建立在假设工人总是犯错误这一基础之上。这一假设使我们付出了昂贵代价，它妨碍我们充分地利用工人的智慧、能力和挖掘他们的潜力。”

即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位经理多么才华横溢、干练果断，如果不能同职工同心协力，不能调动、挖掘职工的潜力，不能激励职工为达到目标而奋斗的斗志，而是手持权力和制度的魔杖，强力推行一己之意志，那么他的所获只能是失败这样的苦果。

三、建立平等的上下级关系，创造公平的竞争环境

融洽和谐的上下级关系，应是平等民主的。被称为经营之神的索尼公司总经理盛田昭夫认为，促使一个企业正常运转的劳资关系，应该建立在相互信任的基础上，资方不能只将工人作为提高收益的工具来使用，经营者要密切关注员工的利益和价值实现。他批评美国企业的高级主管人员在工人及下级管理人员面前所显示的强烈的等级观念。这种等级观念促使美国“企业老板不信任职工，职工不信任老板，政府不信任企业，企业不信任政府。”惠普公司的总经理比尔认为：“我们公司每一个人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支穩定而有献身精神的员工队伍的基础上。”未来学家奈斯比特极力赞扬圣地亚哥一个公司经理的主张，即“本公司的未来是要通过人人成为资本家的办法消灭工人、经理和企业之间的差别，”目的是建立牢固的共同体。

四、确定一个企业组织与其他企业组织的区别

高素质的企业管理人才同样对企业文化起着十分重要的扩散作用，企业文化只有通过优秀员工的实践，才能在企业管理中发挥其作用。现代企业的竞争，本质上是人才的竞争。人才是一种特殊的经济资源，是生产过程中能动的生产要素。一个企业能做多大、做多强，并不取决于它获得了多少物质资产、多少资本，更主要的是取决于它的经理人、它的员工。企业兴衰乃是常事，但究其原因，无外乎都是“得人才者昌，失人才者败”。企业的人才资源区别于企业其它资源因素的最根本点，就在于它是人性的力量，具有其它资源因素所没有的能动性和创造力。其它资源因素也只有与人有机地结合起来，才能真正的发挥作用。企业的经营者、企业的高级管理人员则是人力资源中与其它资源因素结合得最紧密的部分，他们的职业素养和职业道德水平，无疑是左右企业发展壮大的重要因素。

企业怎样才能先行开发和培养人才，使员工的综合素质不断得以强化和提高，企业文化得以最大限度的实现呢？最现实、最根本和有效的途径，就是大力进行人力资源投资，强化员工的教育培训。智慧性人才的成长，更离不开企业的悉心培养。人才并非天生，知识、经验要靠学习、靠积累，要改变人本身，只有不断地接受培养和教育，企业中的技能性和经验性人才才能不断地转化为智慧性人才。

另一方面，用人的时候，实际上企业所关心的不仅是人才的能力有多大，更关心的是他值不值得信赖。企业把资产、技术交给他，他是帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势，还是利欲熏心、为己所用？这就取决于经理人的职业道德水平和对企业的忠诚度。一个忠诚而没有能力的员工对企业的发展不会起什么作用，然而，一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展则可能造成很大的伤害。因此，现代企业在其文化建设中，十分注重员工诚信度的教育。忠诚度是企业人才的另一个衡量标杆。而忠诚度是需要一个长期的过程进行培养的。有专家认为，一个企业成熟的标志之一就是它能不能从内部提拔重要的管理人员。宝洁就是一个典型的例子，它的经理人员95%都是自己培养出来的。

企业管理者的素质关系到企业文化的建设和内涵；企业管理者的素质及行为影响到企业的文化内涵，企业管理者言行由于上行下效的原因，潜移默化着企业文化的内涵和精神。同时，企业管理者的形象，很大程度上代表着企业的形象，企业管理者良好的个人形象也是企业对外的一张名片。

因此，企业文化建设与人才管理、培养是密不可分的，良好的企业文化氛围，可以培育出良好的员工人才素质，同时，优秀的人才又反过来传播企业文化。二者相辅相成，共同在现代企业建设中发挥重要作用。

论企业人才培养与可持续发展 篇4

摘要：本论文从人才与企业可持续发展的相辅相成与相互冲突这两个方面的关系出发，阐述了企业发展需要人才，人才的发展需要企业。企业组织能够针对每个员工的自我实现目标，激发员工发挥潜能去实现自我价值，使员工的目标与企业的目标趋于大同，使二者在共同进步，共同获益。总之，企业要像家一样，让员工成为家庭的一员，让每个员工都在公司有家的感觉，大家都在为了这个“家”，在尽心尽力地不懈奋斗，从而应证我们中国传统的一句话：“家和万事兴”。

企业的可持续发展,是一种永保旺盛生命力的发展，而人才的培养是影响企业可持续发展的关键所在。二者既是相辅相成的，在某些方面又是相互冲突的，如何处理好企业人才培养和可持续发展问题是一个企业生存的关键，也是企业发展上的“弯道超车”的根本与支撑。

苏轼《杂说送张琥》：“博观而约取，厚积而薄发，吾告子止于此矣。”其中有这样一个成语“厚积薄发”，意思是经过长时间有准备的积累即将大有可为，施展作为。作为一个企业也应该是这样，要讲积累与沉淀，要底蕴，而企业的沉淀、底蕴是什么呢？

海尔集团首席执行官张瑞敏就企业的沉淀与底蕴给了个合理的定义：海尔集团追求的“第一产品”是人才，销往中外市场的家电产品则是“第二产品”。很明显，在张瑞敏眼中人才是“第一产品”，也是其所追寻的沉淀与底蕴，是海尔赖以发展的根本。

在知识经济和创新加快的今天，人才已不仅是企业技术发展的推动力量，同时又是企业技术水平的标志。企业要想在竞争中求生存谋发展，必须重视人才培养，把人才发展作为企业发展战略之首。人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素、根本要要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。在这里来看，企业人才与发展是相互相成的，企业的发展需要人才，人才的培养需要发展。我们知道物理学中分子与分子之间存在吸引力和排斥力，这两种力之间的关系就像企业和人才之间关系，在一定距离上吸引力会大于排斥力，二者会相互靠拢，如果超出这个距离，排斥力大于吸引力，二者相互之间排斥，冲突矛盾的产生势必会造成人才与企业的离心，从而影响发展的乏力，企业的正常发展，所以企业如何把握人才与企业的“吸引力”与“离心力”的距离，保障人才，留住人才，实现企

业与个人的共赢？成为企业管理工作的重点。而关于人才的归属感是其重点的重点。

我国独特的历史文化形成独特的人文色彩，中国人是很讲感情的，拥有丰富的感情世界，在这丰富的感情世界中尤其是一种归属感——一种精神上的寄托。而这关键是企业文化中的价值观能体现出人本人性，能体现出企业与员工利益息息相关，这样公司与员工的使命和目标才能结为一体，员工对企业组织才有归属感。如何建立员工与企业之间的归属问题？有以下几点：

首先,企业组织本身具有一定的文化底蕴，说的通俗点就是有“魅力”，有聚合力，能吸引人才向其靠拢，这种底蕴就是我们所说的企业文化，公司形象，它是公司发展的指导思想，核心，是公司最“美丽”的地方。所以企业组织要不断塑造公司的企业文化，要不断的钻研其中的精神，拓展其内容，与时俱进，时时保持底蕴的先进性，通过其先进性让人才不断聚拢。

其次，企业组织要善于发现人才的能力，让他们在企业组织合适的位置实现最大的效力。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”，每个人的擅长不同，企业组织各部门需要的人才也不同，企业组织要人尽其才的科学规律去优化人才使用结构，科学合理的分配机制，让每个员工在其岗位上体现其价值，体现其梦想目标，在员工在工作中与企业组织之间的关系更近，更趋近与共赢。

第三，企业组织引进竞争机制。当前社会是个“物竞天泽，适者生存”的竞争的社会，企业组织是社会的一份子，在其中，如果没有竞争机制，必然会被历史的巨轮给淘汰。因此创立合理的奖惩机制，强化内部竞争机制是企业活力的源泉。良性的竞争机制与合理的奖惩机制不仅可以激发员工的工作积极性，而且常此以往，还可以形成一种良性循环，带动所有员工积极奋进，实现自己的价值。

第四，建立健全合理的教育培训机制。有竞争就有进步，而进步是需要培训，合理健全的教育培训能让企业组织员工进步，能使整个企业在社会中进步，这是一个整体，一个整体的进步。并使培训机制与后期的任用选拔机制、奖惩机制相结合。构建企业独特的培训体系，形成效果良好的培训机制，是为了培养和提升员工的核心专长与技能，从而支撑企业的竞争优势。像IBM、海尔、沃尔玛、百胜等许多知名企业能长期屹立于名企之林，原因之一就是它们都有一套符合自身特点的独特的培训机制。培训机制不仅要有，而且要富于特色，还要公平，对培训的结果能进行有效的测定，更能把良好的培训结果加以利用。这就需要把教育培训机制与人员的任用选拔机制和奖惩机制相结合。

伟大的心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次，像阶梯一样从

低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。人的最高需求是自我实现的需求，如果企业能够针对每个员工的自我实现目标，激发员工发挥潜能去实现自我价值，那企业将从中获益匪浅。企业要像家一样，让员工成为家庭的一员，让每个员工都在公司有家的感觉，有我们中国传统的一句话：“家和万事兴”！

试论企业文化与地域文化结合探析 篇5

【论文摘要】 企业文化是一个企业立足于激烈的市场竞争中的立足之本，但凡是成功的企业，都有属于其自身的独特的企业文化，企业文化对促进企业的发展和壮大有着十分重要的作用。然而，企业所属地区都会存在一个地域文化，不同的地域的地域文化也有所不同。企业文化和地域文化存在着差异，也存在着一些共性。如何把企业文化和地域文化进行有机结合，以地域文化促进企业文化的发展，是本文所要论述的主要问题。要使得地域文化如何和企业文化进行融合，企业文化本土化发展是必经之路。本文首先介绍了企业文化本土化的基本概念，其次简要的介绍了企业文化和地域文化二者之间的关系，在此基础上提出了企业文化与地域文化相结合的具体措施，以促进企业的可持续发展。

随着我国加入WTO，我国企业所面临的竞争也越来也激烈了，不但面临着本国企业的竞争，同时还面临着全球各国企业所带来的竞争。我国企业要想在这激烈的市场竞争中获取优势，就必须有其他企业所不必备的核心资源。对于一个企业来说，企业文化是其生存和发展所必不可少的一种无形资源，因此，企业必须注重其企业文化的构建。然而，我国幅员辽阔，不同的地区有着不同的风土人情，不同地区的地域文化也有较大差别。企业如何使得地域文化为企业文化所用，以该地区的地域文化促进本企业企业文化的发展，是企业在制定发展战略中所要考虑的一个重要的问题。

一、企业文化本土化的基本内涵

企业文化本土化，是指一些发展较好的跨国或是跨地区的公司、企业，他们为了追求最大化的经济效益，促进本企业的发展和壮大，使本企业的企业文化适应本地区的地域文化，二者进行有机结合，使得企业获得最大程度的发展。近年来，随着跨国公司的发展，企业文化本土化就显得尤为重要。很多西方发达国家的大型公司，为了利用发展中国家的廉价的劳动力和资源，把本企业扩展到全球各个地区。当他们落户到所选地址之后，这些企业会招收当地的员工，那么企业给当地员工所支付的工资并不是按照该企业在本国所支付的工资标准来进行的，而是按照所迁目的地的工资水平对员工进行工资的发放，这就使[w1]企业文化本土化的一个比较典型的例子。就拿我国来说，不同的地区的地域文化也有较大的差异。长江中下游地区属于吴越文化，其主要特征就是“柔、雅、细”;与之相对应的是东北地区，该地区的人们相对来说就比较豪爽。那么，企业就要针对不同地区的不同地域文化，使企业文化本土化，而不是采取一刀切的策略。

二、企业文化和地域文化的关系

(一) 共性和个性的关系

企业在一开始建立之初，都是在某一个地域上发展起来的，因此，其企业文化必然会受到地域文化的影响。一个企业的企业文化与其创立者有着巨大的关系，创立者的性格和个性都会影响到该企业的企业文化。然而，创业者又会受其所生存的地域的地域文化的影响，在这一个角度来说，企业文化深受地域文化的影响，地域文化深深的参透到了本土企业文化之中，从不同的方面影响着该地的企业的企业文化。同时，由于企业的生存和发展是一个不断与外界交流和联系的过程，本土企业文化也会受到外地企业的企业文化的影响，这就使得本土企业的企业文化的个性慢慢凸显出来。

(二) 载体和载物的关系

人的生存和发展潜移默化的受着地域文化的影响。当企业的财富和规模增长到一定程度以后，就会寻求一种事业和文化上的关怀，比如说给股东、顾客和员工进行分红与关怀，这是最基础的部分。除此之外，企业必然会回报它生存和发展的故乡，比如说对企业的发源地进行一些基础设施建设，对该地区的教育和慈善事业做一些贡献等等。因此，从这一角度，企业文化的最终归宿就是地域文化，企业文化的发展壮大必然促进地域文化的发展。

(三) 继承和创新的关系

地域文化的发展不是一蹴而就的，是一个长期发展的过程，其往往经过几十年几百年甚至几千年的发展而来。地域文化包含面甚广，在短期内，我们无法发现它的变化，只有经过长时间的观察才能发觉其与以往的不同。相比地域文化而言，企业由于员工相对较少，比较容易对企业文化进行创新，企业文化的发展进程也相对较快。一个企业可以从企业形象识别、理念识别和行为制度识别这三个三个层次上去实施企业文化的变革。和地域文化相比，企业文化简单很多，因此，对企业文化的创新也相对容易。企业文化一方面继承了很多地域文化的特征，另一方面也对地域文化进行创新，二者有机结合。

三、企业文化与地域文化相结合的具体措施

(一) 人才本土化

一个企业要进行跨地区甚至是跨国的发展，所面临的环境完全不同。因此，元企业所在地的员工的语言理解能力、文化适应能力等肯定不如本地人，企业招聘一些本地员工就显得尤为必要。人才本地化，是跨地区和跨国公司实行本土化经营中最重要的经营战略。

(二) 产品本土化

由于不同的国家和不同的地域的自然条件和历史文化条件不同，不同地区的人对商品的需求也不同，因此，公司实行产品研发本土化是十分必要的。只有产品研发本土化，才能迎合当地人民的需求。同时，企业还可以对新产地进行市场需求调查，善于发现本地的商机，开发符合当地特色的新产品，以促进本企业在该地区发展和壮大。

(三) 营销本土化

营销目标顾客本土化和营销体系本土化是营销本土化的两个主要方面。影响目标顾客的本土化就是要开发本地的顾客，提高本地的产品需求，以达到开发本地市场的目的。营销体系本地化就是要制定适合当地地域特色的营销体系，在当地现有的商业网络和当地经销商熟悉的市场环境下进行营销，避免开发新的额营销渠道，规避不必要的营销成本。

(四) 公关本土化

不同地区的公共关系和政治权利不同，因此，公司[w2]要知道当地的公关技能。企业在建立跨国或者是跨地区的公司之前，首先得对该地区的政治状况进行一定程度的了解，同时还需要了解该地区民众的基本状况。只有这样，公司才能知道具体该制定什么样的政策，以树立该企业的企业形象，同时，在和政府打交道时，该注意哪些问题。只有这样，企业才能在该地可持续发展。

四、结语

企业文化是一个企业最重要的软实力，企业只有依赖其企业文化，才能获得发展和繁荣。要发展企业的企业文化，就要注意该企业企业文化该地域的地域文化二者之间的关系，只有二者有机结合，企业才能在发展中立于不败之地。

参考文献

[1] 陈兆庆. 文化引领 知行合一 巢湖供电：推动国网公司企业文化落地生根[J]. 中国电力教育. (11)

[2] 于金明. 努力超越 追求卓越——记刘家峡水电厂企业文化建设[J]. 中外企业文化. (04)

[3] 刘丽君. 让企业文化落地有声[J]. 中国电力企业管理. 2010(27)

[4] 尚丽，乔婷. 浅谈地域文化对山东及江浙闽服装企业文化的影响[J]. 山东纺织经济. (03)

论企业文化的塑造与变革 篇6

2001-08-09

一、企业文化塑造与变革的必要性

新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。

企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。一般来说，企业文化具有以下五个方面的作用：

1、导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；

2、约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；

3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结；

4、融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；

5、辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。

从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，我国企业文化常见错误有：

（1）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏优患意识，严重者可能离心现象严重。

（2）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。

（3）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。

现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

二、我国企业文化塑造与变革的思路

1、分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示：

高风险，反馈慢（攻坚文化）

石油、航空

仔细权衡、周密策划、深思

熟虑、有远大志向

高风险、反馈快（强人文化）

广告、影视、出版

坚强、乐观、进取心强

低风险，反馈慢（过程文化）

银行、保险、公共事业

注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守

低风险，反馈快（拼命干、尽情玩文化）

房地产、批发、餐饮

服务周到

不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。

其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

2．进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。

3．领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

4．建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：①应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

论企业文化与人才招聘 篇7

1 竞业禁止的内涵

竞业禁止, 又称竞业限制, 竞业避让、竞业回避, 是指用人单位与知悉其商业秘密的劳动者约定, 在劳动合同终止或者解除后的一定期限内, 劳动者不得到生产与本单位同类产品或者经营同类业务的有竞争关系的其他用人单位任职, 也不得自己开业生产或者经营与用人单位有竞争关系的同类产品或者业务的一种法律制度。

竞业限制以保护商业秘密为目的, 它是商业秘密重要的自我保护机制, 亦是商业秘密保护的制度要求。

2 高新技术企业人才流动与竞业禁止的冲突

2.1 竞业禁止损害了员工的自由择业权

随着我国市场经济改革的深入, 劳动力资源由原来的计划分配转向市场配置, 人才流动十分普遍。在流动的雇员中有些人掌握着原单位的商业秘密, 一旦这些人流出将会给原单位利益带来损害。因此, 签订竞业禁止协议就是雇主及企业普遍采用的应对人才流动中商业秘密流失的主要防范措施之一。但是, 宪法赋予每个公民的基本权利是享有劳动的自由和择业的自由。雇员离开原雇主、选择其他雇主, 是正当行使自己的择业自由权和劳动权的表现。如果为了保护雇主的商业秘密权, 依照竞业禁止制度限制雇员在其所熟悉的专业范围内选择工作, 这无疑会减少雇员的就业机会, 就等于限制了其劳动权和择业自由权。因此, 竞业禁止与劳动者择业自由权的冲突在社会上表现得相当突出。

2.2 竞业禁止侵害了劳动者的人格财产

大多数情况下, 企业在与员工协定竞业禁止时, 会涉及到禁止的范围。虽然不同的企业约定了不同的竞业范围, 但是大多数公司以全国作为限制竞业的范围, 这势必会剥夺员工的生存权, 影响竞业禁止协议的有效性。在一些劳资双方严重失衡的产业和部门, 有时甚至连自己的一般知识、经验和技能都不能自由使用, 这必然会严重影响到员工的生活乃至其生存。

作为知识和技能承载者的员工是具有学习能力的劳动者, 在企业中必然会积累与其所从事的工作有关的知识、经验和技能, 员工要胜任其工作, 也必须学习和掌握与其工作职责有关的知识、经验与技能。员工在工作中掌握的一般知识、经验和技能构成其人格的组成部分, 是其生存能力和劳动能力的基础, 被称之为人格财产, 不属于商业秘密。世界知识产权组织明确将“人格财产”归类到“公知领域”, 并在其注释中明确指出离职职工如果为了谋生有权使用和利用其在以前的受雇期间所掌握的任何技术、经验和知识。很显然, 专业能力越强的雇员, 属于其拥有的一般知识、经验及技能的范围就越广。如果将这些内容列入企业的竞争利益或商业秘密的范畴, 在范围上加以竞业限制, 势必会侵害劳动者的劳动权和基本人权, 造成双方的矛盾和冲突。但是如何界定员工的“人格财产”与企业商业秘密的范围, 世界各国尚无定论, 是理论研究和司法实践中的难题。

2.3 竞业禁止妨碍了人才流动的畅通性

在人才体系中, 人才的流动是一个重要环节。但是, 人才流动和商业秘密是一对矛盾, 人才流动的过程往往伴随着商业秘密的丧失。因此, 为了防止跳槽员工利用自己掌握的原企业的商业秘密, 从事同业竞争行为, 维护企业的正当合法权益与有序经营, 立法者规定了竞业禁止义务, 但这恰恰在客观上妨碍了人才流动的畅通性, 特别是高级技术人才的流动。因此, 在保护商业秘密和鼓励人才流动的现实中形成了一种两难选择, 如何在这两者之间的矛盾中找到一个平衡点, 使公共利益趋于平衡, 是研究竞业禁止协议的任务之一。

3 高新技术企业人才流动与竞业禁止冲突的协调

3.1 国家和地方政府完善立法

3.1.1 坚持利益平衡的原则

从法律层面来说, 利益平衡是利益衡量和协调的结果, 在兼顾各方利益主体的基础上, 达到社会整体利益的最大化, 从而推动社会的进步和发展。在处理竞业禁止的权利冲突中, 应当充分权衡企业与员工的利益关系, 兼顾两者的利益。

(1) 在竞业禁止关系中必须存在合法的应保利益。在竞业禁止关系中, 法律确认的主要应保利益为企业的竞争利益、商业秘密等。如果不存在商业秘密这种应保利益, 则竞业禁止协议应视为无效。

(2) 在处理竞业禁止权利冲突时, 还应权衡合法的应保利益是否大于被牺牲的利益。被牺牲的利益主要是员工的生存权和择业权以及公众利益。

3.1.2 明确承担竞业禁止义务的主体

可以根据行业性特点在相关立法和政策中明确承担竞业禁止义务的主体。“企业高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员”的判断不单单依据其所担任的职位, 还应结合其报酬水平及获得方式。以底薪加提成计酬方式为例, 如果普通技术人员为获得高额提成进行技术创新, 期间需要依赖单位已有的技术成果并事实上知悉或间接知悉其技术内容的, 应纳入义务主体, 即使其职位仅仅是普通员工。反之, 即使职位较高, 但无机会或无需要直接或间接获知企业商业信息或技术信息的, 也不列入义务主体范围, 如企业工会主席。在此环节上, 政府可以指导和建议企业建立完善的资料登记管理制度和技术备案制度, 以供可能的诉讼取证使用。

3.1.3 规定条款合理性的判定方式

为了防止企业利用优势地位强加不合理的竞业禁止条款, 实施办法中可以规定条款合理性的判定方法:以公平、自愿、诚信原则为指导, 具体包括任职职位、任职期限、工资报酬等与竞业禁止标准的比对。当然, 由于企业性质不同, 其判断标准亦会有较大差异, 可以在立法中进一步规定竞业禁止条款或协议的事后鉴证程序:在任职过程中, 如果员工认为条款的实际执行反映出其不合理、不适当的, 可以自行或通过工会向用人单位提出异议, 通过协商予以修改完善。如果所在单位不予理会的, 可以请求相关劳动行政部门予以认定, 如果认定条款确属超越合理界限的, 企业应作修改。如果企业因此借故解雇职工的, 职工可依据劳动行政部门的认定结论向企业要求高额经济补偿。

3.2 企业合理规制竞业禁止

3.2.1 竞业禁止协议应限制在合理的范围内

竞业禁止的范围应是其制度的核心内容, 直接关系到雇员劳动权的实现问题。因此, 企业在与员工协定竞业禁止时, 应该注意以下两点:

(1) 合理限定职业种类和专业领域。

竞业禁止合同并非禁止劳动者从事一切与原单位相竞争的业务, 而是限制其不得在同一种核心技术产品 (或核心经营信息) 且有竞争关系的其他单位供职, 或者自己从事与原单位有竞争关系的同一种核心技术产品 (或核心经营业务) 的经营活动。在此, 有必要将商业秘密与劳动者一般技能知识相区别, 即若劳动者运用培训而获得的、已经成为自身的知识技能和人格的一部分的信息从事就业的, 不应受制于竞业禁止合同, 否则势必会侵害雇员的基本劳动权。因为劳动者的一技之长是其谋生的基本手段。然而, 不得不承认, 常常很难划分合法使用就业中所获技能、知识和经验与不正当泄露和使用前雇主秘密信息之间的界限, 尽管雇佣合同可能对特别安排做出了规定。

(2) 合理限定地域范围。

因受经济、技术实力和市场占有率等因素影响, 雇主业务波及的地域范围总是有限的, 在其业务无法延及的地域内, 雇员从事相同的业务并不能构成同雇主的竞争关系, 自无竞业限制之必要。瑞士《债务法》第340条规定, 对竞业禁止的区域范围应当进行合理限制, 以免导致竞业禁止协议不正当地妨碍雇员的生计。在美国, 如果竞业禁止协议限制的区域范围过宽, 法官是不会强制雇员履行该协议的, 因为这种协议会导致雇员谋生过于困难。但是, 必须认识到, 传统地域概念正随着经济一体化进程逐渐模糊和消退。因此, 竞业禁止的地域限制需综合考虑业务性质、波及范围等相关因素进行具体分析。劳动双方在订立竞业禁止合同时, 应就“同类产品、同类业务”以及“有竞争关系”、竞争对手的具体区域范围、本企业的业务开展范围及相应的市场份额等作出详尽解释, 以减少争议的发生。由于雇员在竞业禁止法律关系中处于弱势地位, 因而在司法实践中对竞业禁止限制范围的合理性问题, 一般应由法官根据个案作出判断而不应由雇主确定, 凡领域限制范围不清或限制范围不合理的竞业禁止协议应是无效的。

3.2.2 按照商业秘密的性质确定竞业禁止的期限

竞业禁止的期限不能旷日持久, 应根据商业秘密的级别加以区别对待。一般来说, 商业秘密有关键性商业秘密、重要性商业秘密和一般性商业秘密三种之分。其中, 关键性商业秘密对权利人的价值非同寻常, 如果不对其给予特殊的保密照顾, 一旦失窃, 就会给权利人带来灾难性后果, 如未申请专利的工业配方和产品、重大科研项目的阶段性成果等。重要性商业秘密对权利人的价值非同一般, 它的失窃虽会带来严重后果, 但还不是灾难性的, 如新产品的设计、研究、开发技术的工作文件及综合内部手册等。一般性商业秘密是其它具有商业秘密三要素 (价值性、新颖性、秘密性) 的文件资料。如会计资料、市场营销计划与策略。该类商业秘密对权利人也有价值, 但对竞争对手来说, 即使得到也不会使权利人直接招致不可弥补的损害。根据商业秘密的不同性质, 如商业秘密的关键性程度, 制定2至5年不等的时间期限。

3.2.3给予合理的经济补偿

竞业禁止的实施是以限制劳动者就业权为代价来换取对企业商业秘密的保护。基于公平原则, 企业应在竞业限制期限内将所获利益 (即使尚未真正实现) 的一部分作为对价支付给劳动者, 以弥补其就业限制后减少的预期收益。因此, 许多国家的立法均规定是否给予合理补偿是关系竞业禁止合同是否有效的因素。但是, 根据我国一些地方法规和《合同法》的规定, 显失公平的合同并不导致无效, 这可能导致企业受雇人在竞业禁止协议存续期间的利益受到损害, 进而可能导致受雇人因心理失衡而出现泄露企业商业秘密的行为。因此, 在我国立法中应进一步约定显失公平的合同应为无效合同, 使竞业禁止制度最终达到平衡企业和员工利益的目的。

当然, 竞业禁止的合理补偿是一个自由裁量问题, 各国法律无统一规定, 可由双方自由协商, 标准应根据员工接触商业秘密的程度与上年度该员工的总报酬来确定, 使其在禁业期内的生活水平不因禁业而有明显下降。

3.3 企业员工提高对竞业禁止的认识

3.3.1 加强个人诚信建设

企业在对员工进行了竞业禁止之后会出现职工权利与企业利益冲突的情况, 主要表现在职工劳动权、择业自由权和企业商业秘密等竞争利益的冲突。因此, 诚实信用原则不仅体现在签订竞业禁止协议之类的情况下, 亦贯穿在竞业禁止义务的履行过程中, 需要当事人按照诚实信用原则的要求去全面充分履行自己的义务和正确行使自己的权利。

3.3.2 加强自身人力资本投资

职工在职期间, 通过劳动接触了一定的知识, 这些知识最终会转化为他们的个人知识、经验和技能, 并成为其个人人格的一部分。而根据竞业禁止的规定, 他们可能因这些知识涉及到企业的商业秘密而在择业时受到限制。因此, 员工应该进行多样化的人力资本投资, 提高自己的各种知识、技能的存量, 在实施竞业禁止限制之后, 不用到自己原单位有竞争关系的企业就职, 照样保持了自己的竞争力、提高自己的谋生能力。

参考文献

[1]刘远熙.合理规制竞业禁止, 构建和谐劳动关系[J].法制与经济, 2010, 228, (1) .

[2]齐香真.竞业禁止规范与商业秘密保护研究[J].经济经纬, 2007, (4) .

[3]赵凤鸣.竞业禁止中的权利冲突与利益平衡[J].商业时代, 2009, (18) .

论企业战略与企业文化 篇8

人们常常提出这样的问题：是企业战略决定企业文化还是企业文化决定企业战略？是先有企业战略还是先有企业文化？对于这个谁决定谁、谁先谁后的问题，有两种截然不同的意见：

一种意见认为，文化先于战略，文化决定战略；另一种意见则是战略先于文化，战略决定文化。

我认为，这两种看法都有片面性。这要看从什么意义上讲，我们不宜于笼统地说谁决定谁、谁先谁后。因为战略是由人制定的，人们在制定战略的时候，必然受到一定的文化理念、价值追求和思想境界的影响。从这个意义上说，是文化影响着、制约着战略的形成。而当战略制定以后，在战略实施过程中，战略又影响着、制约着企业的文化，企业文化建设又要为促进企业战略的实现，发挥文化力启动经济力、文化力驱动经济力、文化力提升竞争力的重要作用。由此看来，在企业发展实践中，战略与文化是相辅相成、相互促进、协调一致的关系，也可以说是“和则齐美，离则两伤”。

对于企业战略与企业文化的关系，如果进一步展开来说，有以下三个方面：

首先，是从企业战略与企业文化的一般意义和重要性上来看两者的关系。“战略”二字，其本意是在军事对抗中、在战争中首先使用的。企业战略由战争战略引伸而来。如果要问什么是企业战略，概括地说，企业战略就是关系企业生存与发展的具有方向性、纲领性、全局性、整体性、长期性和指导性的根本谋略。战略决策，对企业来说是最重要的决策。一旦战略决策失误，就会对企业带来灾难性的后果。所以，战略决策一定要讲究科学化、民主化、程序化。也正因如此，企业家要花很多时间进行战略思考、战略研究。企业实践一再表明，无战略的企业肯定会导致失败，会在商海搏击中，因无明确方向、因盲目性而陷入危险境地。正如未来学家托夫勒讲过的，“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。” 托夫勒的这种说法和形象比喻是很有道理的。

企业文化是企业在经营实践中形成的一种文化氛围、精神理念和行为习惯的综合体。自觉进行企业文化建设，为企业形成必要的凝聚力、向心力和行为导向力、激励力、约束力，从而使这个企业具有高素质的团队竞争力和市场开拓力。企业没有明确的、正确的战略方针，会导致失败；而没有自觉的、积极向上的文化，就如同无文化的军队不能打胜仗一样，企业也会因失去内在凝聚力量而导致破产、倒闭或被别的企业所兼并。中国学者提出：20世纪80年代以来，全球企业发展的一个重要趋势就是，企业文化对企业经营业绩和兴衰成败所起的作用越来越重要、越来越显著。同时提出，企业文化力是企业持续健康发展的强大的内在驱动力，企业文化建设是企业长寿、基业长青之道。哈佛商学院的知名教授在《企业文化与经营业绩》一书中提出：“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”这个论断意在强调企业文化的重要性，很有启发意义。这些年，为什么企业文化引起了人们进一步的重视，这同安然公司的破产是有关系的。安然公司是美国最大的天然气和能源交易商，在全球企业五百强中曾位列第16位。但这样的“庞然大物”突然倒塌了，是什么原因？杰克·韦尔奇的分析，是很能令人思考的。他说：“安然失败的真正原因，在于他们进入了一个自身并不太理解的文化之中，而其副业的实力又超过了其核心业务的实力。文化是重要的”。说副业的实力超过了核心业务的实力，这又涉及战略问题。韦尔奇是从文化的角度来说明问题的，他的结论是：“安然事件再次证明了企业文化的重要性”。这就说明，在企业发展中，战略与文化是相辅相成的，任何一方的缺位、失误都会导致企业整体的大败局。

第二，要从企业战略与企业文化的内涵、功能上看两者的关系

根据多年的实践，在企业文化建设中，必须注重企业文化与企业战略目标实施的有机统一，或者说二者要紧紧地融为一体。所有成功的企业都是这样的。如果两者相脱离，企业文化变成空中楼阁，那将导致什么样的状况，可想而知。

先说企业战略的内涵。国外有的学者仅仅把企业战略等同于“竞争战略”，这种说法是不准确的。因为竞争战略只是企业战略内涵中的一个方面，而不能把企业战略等同于企业竞争战略。企业战略是一个大系统，它的内涵并不是单一的。我们有时候把企业战略叫做“企业发展战略”，这样叫有一定的道理。因为，作为一个系统，企业战略所涵盖的诸多方面、诸多要素，都是为了企业发展。这些战略的实施推行，都是为了企业的生存与发展。企业竞争战略很重要，在企业总体战略中具有突出地位，但竞争也是为了发展，而不是为竞争而竞争。还要说到，企业战略所包含的各种要素，各有各的功能，它们之间在功能上、作用上也是相互配合、协调一致的。

再说企业文化的内涵。企业文化的定位是什么？说法不一，我赞成企业文化的定位是市场经济条件下的企业经营管理文化。它主要体现的是管理学属性。把企业文化等同于企业文体活动，是对企业文化本质属性的曲解。企业文化的主要内涵，可归纳为理念文化、行为文化，在有些企业文化手册的设计中，还加上了一个视听文化。

在一个企业中，企业文化与企业战略应当具有内在逻辑一致的统一关系。这种统一关系，不仅表现在企业文化设计中有“企业愿景”、“企业使命”、“企业目标”这些条目，这些条目的设计与企业战略在总体上是相配套的。企业文化与企业战略的内在一致性，还表现在企业价值理念各要素中，如人才理念要与人才战略相配套，竞争理念要与竞争战略相配套。也都是要从文化层面上支撑着企业战略，同企业战略融为一体，共同实现企业的持续发展。企业文化和企业战略在此也是浑然一体的。

第三，还要从发展的眼光看待企业战略与企业文化的关系。

企业战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有變革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，必须用辨证发展观来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇；同样，也必须用辨证发展观来看待企业文化，也不可失去文化创新的时机。

企业战略创新，是因为用户的需求日新月异，企业的竞争形态在不断变化。比如，过去是单枪匹马式的竞争，而现在讲协作型竞争，叫“合竞”或“竞合”。这是竞争形态的重大变化，而这种变化就要求改变那种单枪匹马式的竞争心态，确立协作竞争、结盟取胜的新思维、新文化、新理念。企业战略创新，还因为企业内部运作方式也在发生重大变化，“外购”、“外包”的兴起，就说明了这个问题。

企业战略创新，要求企业文化同步创新，我们可以“海尔”集团的做法来说明问题。2005年12月，适应全球化品牌战略的发展，“海尔”集团把原来“敬业报国，追求卓越”的企业精神，更改为“创造资源，美誉全球”；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作风，更改为“人单合一，速决速胜”。“海尔”集团这样做是很对的，因为企业的竞争环境、发展战略、运做模式变了，企业文化也要随之而进行创新。

正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系，有助于提升企业的整体素质与综合竞争力，推动企业获得优质、快速、持续、健康地向前发展。