论蒙牛企业文化（通用7篇）
论蒙牛企业文化 篇1
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论蒙牛企业文化
目录
1.目录…………………………………………………………………1 2.引言…………………………………………………………………2 3.正文…………………………………………………………………4
一、蒙牛的企业文化建设概述………………………………………4
（一）企业文化………………………………………………………4
（二）企业文化的发展………………………………………………4
（三）企业文化的建设………………………………………………5 1管理文化………………………………………………………5
2人本文化………………………………………………………5
3竞争文化………………………………………………………5
4产品文化………………………………………………………5
5营销文化………………………………………………………6
6领导文化………………………………………………………6 7战略文化………………………………………………………6
（四）文化建设的成就………………………………………………6
二、蒙牛企业文化建设的问题………………………………………7
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（一）人本文化………………………………………………………7
（二）产品文化………………………………………………………7
（三）总结……………………………………………………………7
三、文化重建的建议…………………………………………………7
（一）加强企业培训，提高员工素质………………………………8
（二）建立危机意识，提前做好危机排查…………………………8
（三）加强管理，设立监督机构……………………………………8
四、结束语……………………………………………………………8
五、主要参考文献……………………………………………………9
引言
蒙牛乳业集团于1999年一月成立，属中外合资企业，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，至2008年十二月，蒙牛乳制品的年生产能力达557万吨。2003年，经中国载人航天工程部认定符合航天员专用标准，成为唯一中国航天员指定乳制品。2006年，特仑苏荣获国际乳品业联合会颁发的2006年国际乳品业联合会产品创新营销奖，成为首家在世界乳业大会上得奖的中国企业。2007年成为NBA中国官方合作伙伴及其于中国唯一指定乳品供货商。2008年9月16日三聚氰胺被查出。企业文化也称为组织文化，在20世纪
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80年代，日本的崛起，让我们看到企业文化的作用。企业是以营利为目的的经济组织，故企业文化是组织文化的一种特殊形态，但不能完全等同于组织文化。企业文化建立受创立者的人格和作风影响，企业文化也用于指导组织成员的行为和价值观系统。
企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观，是员工在从事商品生产和销售中所持有的价值观念。如上海波特曼丽嘉酒店给每个员工2000美金的授权，在这个范围内员工设身处地的为客人考虑。(而这个考虑就是受公司的文化和价值影响）
价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重 同心动力认为“分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中”（国际跨文化管理权威霍夫施泰德）。所以企业文化的梳理和定位要详尽分析企业管理的各个层级、各个序列等各种亚文化与“倡导文化”的异同，尤其是反映在实际管理行为中的价值导向的异同。只有详尽的科学调研才能定位，所以所谓的“企业文化策划”是一种CIS的形象异化，对企业的文化变革没有实质的意义。
企业文化是继承性的 同心动力认为企业文化是继承性的。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括，所以对企业文化发展历史的梳理、对企业文化个性形成历史的梳理是企业文化建设非常重要的环节。文化历史梳理的结果能清晰地向员工阐述“我们的文化从哪里来”、“我们的文化为什么是这样”，是对现有文化体系的强有力的支撑。
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价值的持续增长是企业文化建设的根本目的 同心动力认为价值的持续健康增长是企业文化建设的根本目的。企业文化建设的目的是通过总结成功基因，清晰核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，澄清共同语言和准则，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，提高组织运作效率，塑造整体形象，提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。而业绩的持续增长是衡量企业管理能力和工作价值的几乎无法代替的最重要的指标。因此，文化在管理中的渗透和深植（内部整合与外部适应）比文化体系本身更重要。
“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题 同心动力认为“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题。造成深植力差的主要原因是文化体系本身无可操作性和没有科学的操作规划，而体系本身没有可深植性是问题的主要根源。
1个性是企业文化的生命 ,领导人的气质直接影响了企业.2科学的企业文化体系是清晰、实用的3定性和定量的结合是企业文化体系形成的基础
4企业文化建设的核心是认同和共享
5企业文化的清晰解读是外部与内部的互动结果
6企业文化不是CIS（理念识别系统MIS + 行为识别系统BIS + 视觉识别系统VIS）
企业文化基于企业家文化,企业文化不是策划出来的,企业文化就是塑造企业精神的圣经，而与企业管理有着密切的关系。企业组织是一个实体机构，它不是教会信念而发的共同体，他们是依据生产经营状况和一定的经营业绩来进行评价的。企业的导向，推动和发展以及企业内部的凝聚力不是单独作用的结果，而是渗透在企业管理的体制、激励机制、经营管理体系和战略之中的。也是经营理念
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和企业价值观的一个贯穿过程。因此，企业内外部环境在复杂的变量中时，企业文化不能脱离企业管理实践而成为一张白纸。一些企业在企业文化建设中，对企业文化的概念不明确，或理解过于狭隘，把企业文化误认为一般文艺活动，或理解过于宽泛，把企业文化等同于所有企业管理，一些企业热衷于鼓吹时髦理论，大肆炒作企业文化或应付上级指派的任务，只做表面文章。
一、蒙牛的企业文化建设概述
（一）企业文化
1、企业文化
企业文化是在发展中逐步形成的，他是组织成员共同的信仰，同时为企业在生产，经营，管理等活动中提供理论和行为规范。（企业文化也很大程度上决定了企业的未来）
2、蒙牛企业文化定义 经营理念：百年蒙牛 强乳兴农 企业精神：学习沟通 自我超越
（1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。
（2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。企业宗旨：对用户：提供绿色乳品，传播健康理念
对客户：合作双赢 共同成长
对股东：高度负责 长效回报
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对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众
管理理念--科学化、市场化、系统化
人才理念--国际化、专业化、品牌化
质量理念--产品人性化、标准全球化
（二）企业文化的发展
1999年蒙牛创业初期，它最早的企业文化是“人生12条忠告”，当时每个员工胸牌背面都有这12条忠告，这是蒙牛企业文化最早的元素，这对当时的蒙牛企业发展来说，有着巨大的推动作用，但是这12条忠告过于单薄.（这样的企业文化过于单薄，不能再面对随后的迅速发展，缺乏自我诠释像是偷来的企业文化，不能随即匹配）随着蒙牛的逐渐壮大，市场需求的改变，蒙牛迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化。
2002年蒙牛企业文化手册完成后，开始在企业内部进行传播。为了有效的落实企业文化，蒙牛于2003年成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的贯彻落实。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。蒙牛与瑞典利乐公司在企业文化上的合作，利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。
2004年蒙牛企业文化重新推出了新版本的文化手册，新的文化手册内容更加丰富，发展空间更大。2005年蒙牛领导层为了进一步加深企业文化，要求所有员工在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试时间为一个半小时。
企业文化成为一个正式的文本后不可能在大幅度的去改变它，因此牛根生每
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个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的进行完善。（这不能不看出蒙牛高层对于企业文化的重视，同时这样的大刀阔斧，也看出来蒙牛准备大干一场）
（三）、企业文化的建设
1、管理文化
蒙牛推行“日事日毕,日清日高”的OEC管理模式,在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜,全方位地对员工进行综合控制。功过一目了然，而且高管直系亲属一概不准进入企业。
2、人本文化
员工全部采取聘任制,竞争上岗,每一位新招员工都要经过考试录用,任何人不能凭借关系进入。注重对员工的培训，蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。开展企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加。（考试真的有用吗？员工平时的行为规范真的能从考试中体现出来吗？还是考试能规范了平时员工的行为？）
3、竞争文化
蒙牛刚开始是以伊利为对手，借伊利来宣传自己，让人们从伊利认识到自己。从竞争中壮大自己。不是消灭对方，而是从对方身上学习。从而让消费者自己选择，这个是值得称赞的。（同时在飞速发展的同时，蒙牛也忘记了树立自己的外部形象，这也是企业文化赶不上企业发展的表现）
4、产品文化
蒙牛以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要经过9道工序，36个监
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控点，105项指标检测，确保消费者喝上优质牛奶。蒙牛认为，质量只是最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。而质量则是企业所有人的共同责任。（但是在高速发展文化的背后是否会忽视质量的诉求呢？）
5、营销文化
我们不得不了解蒙牛的营销史。蒙牛在营销上的投入是相当可观的，牛根生曾说：“广告的投入与销售额的上升绝对成正比。”从2001年的“为申奥加油”，到2003年搭载神舟5号的“中国航天员专用奶”，再到2005年的“超级女声”，然后是2006年的”蒙牛·城市之间”……蒙牛每一次大的宣传活动，都与当时的社会热点紧密相关。而蒙牛广告是为宣传产品的营销手段。尤其是2005年，蒙牛选择赞助超级女声，只因一场选秀，一句“酸酸甜甜就是我”，就让“蒙牛酸酸乳”迅速抢占年轻人的市场。这也一度成为蒙牛品牌获得更大影响力的引爆点。而这一系列敢为人先、敢为
北京科技大学管庄校区毕业设计 的建立树立了榜样。
7、战略文化
专注乳品事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。(四)、文化建设的成就
蒙牛的文化大纲PPT长达86页，图文并茂，核心是诚信蒙牛，绿色蒙牛，科技蒙牛。没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境；没有优秀企业家的成长，很难获得企业文化的不断创新。道出了蒙牛的心声和发展。
二、蒙牛企业文化建设的问题
（一）人本文化
蒙牛确实是在培训和学习方面下了很大功夫，苦练自己的内功，建立自己的商学院，总裁一下全部参加考试。（可是这样的考试制度，真的有效吗？）
（二）产品文化
2009年，蒙牛迎来了十周年庆典，只是，这个在经历了三聚氰胺的创伤后，又被一场OMP危机重残的庆典，当然，已经完全没有了喜庆的气氛。直到三聚氰胺事件，人们才突然发现，这个被视为中国奶业翘楚的企业，原来并不如想象中的那么成熟。在OMP之后，人们更加发现，蒙牛的品牌价值，原来是那么的单薄。
一个依赖成功的资本运作和创新的营销策略成长起来的品牌，没有好好经过沉淀，又怎么能不单薄呢。
对于蒙牛来说，在中国乳品市场上，它缺的不是知名度，而是美誉度、忠诚度。眼光放长远，还是应该把重点放在产品质量上。以前的种种美好成了光环现在却成了“万夫所指”。
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企业的大楼时一砖一瓦砌成的，非一朝一夕之事。蒙牛需要好好反思了。
（三）总结
看似铜墙铁臂的文化，却恰恰成了蒙牛的致命弱点牛更生自己也承认，企业文化所占营销，广告，产品质量等的比例少之又少。什么是企业员工真正的信奉，永远不能出现在考试的卷子上。“市场永远在变，诚信永远不变，以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”在实际操作中早已忘记。但要是让“企业文化”来承担全部的责任，确实是不恰当的。蒙牛自己建立的文化，和宣传的文化并不能代表他们自己真正的文化。或者问题的根源是在如何建立好，如果实施好企业文化。蒙牛在三聚氰胺，OMP事件后，受挫一下，又开始了火箭的速度，速度确实成就了蒙牛，铸就了蒙牛的辉煌。可是有没有从上次事件中吸取教训呢？做乳业，做食品应把产品质量，安全作为核心，产品质量就是人的生命，质量就是道德。蒙牛应该清醒过来了，不应该再陶醉于速度上，怎么样建立真正的文化。
三、文化重建的建议
（一）、加强企业培训，提高员工素质
企业文化的建立，离不开全体员工，而高素质的员工直接决定了企业文化的实行。企业在招人的时候，要仔细甄别，要让人们觉得进入蒙牛是一种荣幸，今天我以蒙牛为荣，明天蒙牛以我为荣，做好企业的培训。虽然蒙牛很重视企业培训，但是只能是书面考试，而不能真正做到实际应用，我们就应该与实践相结合。通过集体活动，人物榜样，先进集体，人文活动来凝聚大家，提炼核心。但是时间一长，是不是一些资格老的，就忘记了企业的宗旨呢？所以要常常考核，不合格者，重新进行培训。也可以进行客户体验和与客户换位等实践活动。从而对客户高度负责。
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（二）、建立危机意识，提前做好危机排查
把危机处理在萌芽状态，从科学的制度做起，建立危机预警，不要再像无头苍蝇似地，找不到方向。责任到人，不推卸责任。处理结果让消费者满意。建立以消费者为核心的管理和体制。
（三）、加强管理，设立监督机构
蒙牛的企业文化建设的弊端就在于没有真正的落实起来，如何落实，需要严明的管理，监督。仅依靠员工个人素质实现企业文化的实践是不易的，这就需要有特定的监督机构，不可否认在监督机制下，能够促进员工的能动性。如银监会，质监局等监督机构，一定程度上促进发展。蒙牛集团成立初期成立了企业党的机构,配备了专职书记和相应的纪委、工团组织,设立了党群办公室,成为企业文化建设工作的专管部门，但都属于管理部门，并不能起到很好的监督作用。蒙牛可以在企业内部设立专门的监督部门，上至领导，下至员工，只要做出了违背企业宗旨，有损企业形象，企业利益的行为，监督部门都可以直接做出相应的处罚，批评教育。同时，也可以及时发现企业内部存在的问题，及时发现及时处理。确保企业文化能够真正的被重视，有效的落实到工作中去，完善蒙牛的企业文化建设。
结束语
感谢庄春跃老师的严谨精神和指导。本文通过述说蒙牛的发展现状和发展历程，述说了蒙牛在文化建设上的问题和不足，提出了切实可行的实践解决方法。分析了蒙牛在发展成功和快速时，忘记了自己的使命，忘记了自己的责任。以及后果带来的负面影响。首先，对企业的文化发展历史做了简明介绍。企业文化和组织文化的解释和介绍。之后提出蒙牛文化发展的问题，结合实践提出了具体解
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决方法。
文献
1、
2、《蒙牛简介》
来源中国证券报·中证网
2009-07-07
3、《蒙牛企业文化手册》
4、《蒙牛企业文化带来的品牌效应 》
作者:李复强
中国管理传播网
5、《浅谈民营企业文化建设的问题与对策》 作者：黄 静 龙源期刊网
6、《从蒙牛和华为看企业文化的建设与其管理》作者：刘曦微
东方企业文化2009年
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论蒙牛企业文化 篇2
海纳百川，有容乃大。蒙牛的企业文化博采众长，广泛吸收了国内外优秀企业的企业文化，以及中华民族博大精深的文化精髓，并将之嫁接到蒙牛独创的文化肌体之上，形成蒙牛公司全面系统的文化脉络。蒙牛企业文化的主根在“德”，强调经营道德是企业文化之魂。以德治企，崇道德，尚伦理，讲人格，守信誉，信奉“小胜凭智，大胜靠德”是其鲜明的经营哲学。归结起来，蒙牛的企业文化可分为以下几类：
1、管理文化。
蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。蒙牛推行“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”就挂在考核榜的下方。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。因此，每个员工的是非功过，月底一目了然，对照预先设定的目标，公司实施“三工转换制度”，优秀员工(贴红标)，合格员工(贴蓝标)，试用员工(贴黄标)。如果某个员工连续试用3个月，即须下岗。
蒙牛企业有一套简单有效的廉政管理办法：只许上级给下级拜年，不许下级给上级拜年;只许上级请下级吃饭，不许下级请上级吃饭;只许上级给下级送礼，不许下级给上级送礼;婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收礼金、礼品;职务越高越不准有特权，凡是中高层领导的直系亲属，一律不准进企业。
蒙牛在管理文化建设上力图有所创新。如在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”;在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”;在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”。正是这种细致周密而又严格的管理文化对企业员工的价值取向和行为方式起到了非常强的导向和支配作用。
2、用人文化。
“人是企业的第一资源”，是企业发展的根本动力，协调、改善、培养员工之间良性的人际关系是企业发达兴旺的动力保证。蒙牛公司在选人用人上坚持“无缺点就无优点”的“变形虫”理论，十分重视“以事业感召人、以感情凝聚人、以利益吸引人”他们的人才观是“尊重人的品德、尊重人的智慧、承认人的价值、珍惜人的感情、维护人的尊严、提高人的素质”以及“二人为仁、三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。”具体的，蒙牛的用人文化还体现在以下方面：
首先，坚持公开、公正、公平的用人原则。他们的理念是“有德有才，破格重用;有德无才，培养使用;有才无德，限制使用;无德无才，坚决不用。”把知人、容人、用人、育人有机统一起来，让合适的人去合适的岗位，用其所长，充分发挥每个人的聪明才智，最大限度地调动每一位员工的积极性，蒙牛的员工全部采取聘任制，竞争上岗，每一位新招员工都要经过考试录用，任何人不能凭借关系进入。
其次，实行严格的竞争机制，他们提出：蒙牛是“精英的天地，但不是精英的保险柜”“如果你有智慧，请你拿出智慧;如果你缺少智慧，请你流汗;如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，那么请你离开本单位。”“通过实绩看贡献，通过竞争排名次，着力做到：能者上，平者让，庸者下。”既为广大员工提供了施展才华的机会，也做到了引进人才、留住人才。
再次，注重对员工的培训。建立学习性组织是蒙牛公司的核心竞争力所在。公司注重从内部培养，讲究快速成才。“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”就张贴在培训室的中央。
第四，关心员工每一件小事。公司一位员工患病，领导带头捐献，全公司共捐献4万元，解决了这位员工的医疗费用。公司女工多，每逢“三八”妇女节，公司领导都要去看望生产第一线的女员工;公司还为员工组织集体婚礼，给每对新人送上一份礼金，这些事例体现了企业文化“珍惜人的感情”的内涵，增强了经营者与广大员工之间的感情和相互理解，对增强企业的凝聚力起到了很强的推动作用。
3、感恩文化。
蒙牛公司在短短的时间内取得了令人瞩目的成就，但是，蒙牛始终保持着清醒的头脑。他们认为，在市场经济越来越发达的中国，光凭个别企业的一己之力很难获得长远发展。他们认为，企业只有时刻关爱社会，关爱消费者，关爱所有的关系客户群，才能够撷取更多的社会支持和精神援助。在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，将企业利益寓社会利益之中，用“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需嫌钱，父老乡亲盼税收”的经营理念教育每位员工，在利益面前要换位思考，换心思考，换向思考。
蒙牛人认为，国家兴，企业兴，离开党的政策，离开广大人民群众的信赖和支持，就没有蒙牛的今天。因而他们发展不忘国家，不忘社会，不忘消费者，力求以最好的产品回报社会。蒙牛公司把产品质量和企业信誉看作企业奉献给社会的第一道光彩，在蒙牛人的意识中“产品的好坏，就是人品质量的好坏”，“产品等于人品，质量就是生命”。生产新鲜的、卫生的、销售营养的、健康的产品，出厂合格率达100%是蒙牛集团的承诺，也是蒙牛全体员工的追求;多年来，蒙牛在以利税形式为社会做贡献外，还以各种形式表达奉献诚意，如在蒙牛公司创建之初，北京曾援助100万，北京举办2008年奥运会，蒙牛将回捐1000万。2003年抗非典期间，蒙牛公司向全国各地捐赠1200多万元，还每年捐款12万元，建立“和林县贫困学生助学基金会”。
蒙牛公司立足全局，从建设好内蒙古乳业大区这个大品牌出发运筹企业，蒙牛人认为“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，他们胸怀全局，放眼未来，提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张，设计了蒙牛在建设“中国乳都”中的位置和应发挥的作用。蒙牛公司先后扶持和发展了养牛户10万个，使和林县地区增加了奶牛8000多头，每头奶牛年收益可达3000～5000元，激发了奶户养牛致富的积极性，推动了和林县地区奶牛养殖业和饲养种植业的发展，促进了和林县地区农业产业化的进程。蒙牛公司直接接收员工5000余人，创造的间接就业岗位达20万个以上，成为内蒙古最大的“造饭碗企业”。
4、竞争文化。
“蒙牛”是一个年轻的企业。在国内外乳品企业竞争日趋激烈的关键时刻，“蒙牛”以其独特的理念、方式和战略，与国内外名品企业形成了抗争的态势。蒙牛人“想过成功，想过失败，但从来没有想过放弃”!蒙牛，从其诞生的第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就是要做长寿企业。在文化建设中紧紧用做大做强企业这一主题，提出要建设以“两高，目标高，境界高;两强，企业文化创新力强，企业核心竞争力强;三型，学习型、尊重型、竞争型企业，体现了强烈的改革、创新文化意识和氛围，把企业的历史责任和社会责任赋予经营理念之中，他们把做“全球乳业的领先者”，作为企业精神的基调和主题，为尽快把企业做得更强，更大，向具有国际竞争力的大公司大集团迈进，全公司上下千方百计谋发展，蒙牛公司管理层时刻以“狮子与羚羊”的故事来警示自己和教育员工，把创新作为关系企业命运的根本措施来抓，以精益求精、追求完美、创造卓越的精神和作用，保持企业在国内外的竞争力。
蒙牛企业文化的精髓，就是“与自己较劲”，着眼点是提升自己，他们认为，一个好的品牌，不是消灭对手的结果，而是消费者选择的结果，谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁，因此，蒙牛公司提倡“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”，要“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”在自己发展的同时，蒙牛公司注意地区大品牌的构建。他们率先提出了“呼和浩特———中国乳都”的概念。他们既尊重同城的老大哥伊利公司，也将他们两公司的共同进步与发展看作同生共栖的利益关系。
面对世界经济一体化，蒙牛提出了“世界牛”的奋斗目标。蒙牛人认为：“未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快”。他们崇尚毅力，认为“毅力是无可替代的，只有毅力和决心是无所不能的”。在取得成绩的同时，他们警示自己：“很多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上”。蒙牛高层并没有满足于现有的成就，而是未雨绸缪，将眼光瞄准了国际大舞台。2002年12月，摩根、鼎辉、英联三家国际投资基金公司与蒙牛签订正式投资协议，共同加盟蒙牛，成为蒙牛公司重要的战略合作伙伴。
二、蒙牛文化的实施保证
蒙牛注重企业文化的实施，他们认为企业文化如果没有渗透至企业组织之中，没有成为全体员工的共同价值追求，没有被员工所接收、理解、接受，再好的企业文化也是一个空头设计，对企业的发展毫无意义。蒙牛在企业文化实施中注重从以下方面入手：
1、完善的制度和坚强的组织保障。
蒙牛公司在企业文化建设中十分重视制度、组织的保障作用。他们把领导推动和员工推动相结合，由公司负责人挂帅，抽调相关部门人员组成文化建设领导小组，进行文化建设规划、策划和具体组织实施，使企业文化建设成为一个系统工程，有步聚、有计划的推进。如公司在成立之初，就成立了企业党的机构，配备了专职书记和相应的纪委、工团组织，设立了党群办公室，成为企业文化建设工作的专管部门。在制度建设上，坚持了事情做到哪儿，规矩就立到哪儿，每年都要补充新的制度，使文化建设有矩可规、有章可循，不仅建立制度，并且能够严格执行制度，使员工们能充分认识到“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”，自觉的去做好每件事情，从而逐步形成了文化共识和共同的道德规范，培育了良好的企业文化氛围。
2、领导者率先垂范。
企业文化是企业全体员工共同创造的，但企业家在其中起着主导作用，担负着倡导、示范、整合、变革的责任，企业文化理念实际上体现了企业家的价值观。企业家的重视、支持，直接决定了企业文化的现状和未来。蒙牛公司负责人认为企业家要在管理中用先进理念和价值观教育员工，把先进的文化变为广大员工的共识，把文化作为企业变革的基因，使自己的经营理念得到绝大多数员工的认同，除了重视文化、设计文化、经营文化外，还必须要以身作则，不能搞形式主义。蒙牛的管理者严于律己，“要求员工做到的，自己首先做到，要求员工不做的，自己首先不做”，这样就在全体员工中树立了榜样，为文化建设提供了生动教材，让员工看清了企业文化建设的方向，从而推动全体员工都能信服地去学、去做，使公司的文化理念伴随着企业发展逐步深入人心。
3、持之以恒的理念渗透。
企业文化的精髓集中体现在企业日常管理的点点滴滴上，为有效地将企业理念转化为全体员工的共同价值观和共同心态，蒙牛公司采取了多种多样的渗透法：(1)教育法：企业理念确定之后对全体员工进行宣传、教育、培训使员工对企业理念有全面、准确的认识。(2)环境法：他们将企业理念视觉化，使之在企业环境中充分反映，把企业理念做成匾额、条幅或做成海报、壁画等，把抽象的理念具体化、形象化。当你步入和林格尔县境内的蒙牛园区，无论在绿草如茵的草坪中的宣传牌上，还是在办公室，车间走廊的墙上，到处都整洁大方地悬挂着风格各异的经营理念标语、特别口号，达到直观的教育效果。(3)象征法：蒙牛把企业的文化理念变成生动活泼的寓言和故事进行宣传，如他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事体现出了“物竞天择，适者生存”的大自然法则，给企业、员工以危机感。蒙牛将企业理念渗透与企业的各种活动，如与庆祝仪式、表彰会、宣讲比赛、智力竞赛、大型文化等相结合，通过这些对企业理念进行具体、生动宣传，让公众喜闻乐见，寓教于乐，使经营理念根深蒂固，经久不息、引导个人和群体行为。(4)榜样法：即通过先进人物等理念化身的榜样示范，鼓舞启迪、教育、调动职工积极性，培育团队精神，增强企业向心力。
总之，建立在核心能力基础之上的蒙牛企业文化，为其超常规发展和成功莫定了坚实的基础，有效地提升了其经营业绩，带来了巨大的价值和效益，并将支撑蒙牛的持续发展和稳健成长。
参考文献
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[6]钢花, 畅军锋.西部企业如何崛起——蒙牛速度”解析[J].现代企业, 2004, (3) .
[7]李文龙.论蒙牛的企业文化[J].北方经济, 2004, (12) .
论“蒙牛”的企业文化 篇3
蒙牛从“上下五千年，纵横八万里”的古今中外文化遗产中撷取出上百条至理名言，并揉入自己的创新，将它们制成标牌，悬挂在公司的角角落落，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。例如，一进公司大门，映入眼帘的是：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”应聘场所，张贴的是：“有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。”在技术人员工作的地方写着：“知识本身没有力量，只有化作行动才有力量”。在容易闹意见的地方写着：“看别人不顺眼，是不是自己的修养不够”，等等。蒙牛文化说的都是大实话，这种文化能够扎根置身于只有四年历史的企业当中，可以想象它起的作用有多大。
企业文化的理念大都比较抽象，因此，蒙牛把企业的文化理念变成生动活泼的寓言和故事进行宣传。蒙牛的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事体现出了“物竞天择，适者生存”的大自然的法则，这无论是对员工的危机感，还是对企业的生存和发展同样适用。
在蒙牛的企业文化建设中，先进人物的评选和宣传都是以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
二、企业文化对企业员工的价值取向和行为方式有着非常强的导向和支配作用，在企业中能够形成六种企业文化力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。企业文化就是企业的核心价值观，是企业员工共同的信念、期望，是企业的核心能力。蒙牛的企业文化建设是企业所有员工虚心学习、积极参与而形成的，这样的企业文化正是所有员工思想意识的自然体现。可以说，蒙牛的企业文化，是推进蒙牛以超常速度发展的关键因素之一。
很多企业在进行企业文化的塑造时，总是先外出“取经”，然后盲目地嫁接移植到自己的企业，大张旗鼓地开展一些文化体育活动、培训和研讨，自以为这就是取到了真经，就是在学习先进的企业文化。其实企业文化并不是简单的复制和克隆，企业文化的精髓更集中体现在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。蒙牛企业有一套简单有效的廉政办法：只许上级给下级拜年，不许下级给上级拜年；只许上级请下级吃饭，不许下级请上级吃饭；只许上级给下级送礼，不许下级给上级送礼；婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收礼金、礼品；职务越高越不准有特权，凡是中高层领导的直系亲属，一律不准进企业——牛根生“官”最大，所以，请客的机会最多，送礼的机会也最多，他为员工的孩子送过礼，为患病职工助过资，为希望工程捐过款。这样的小事，本身就体现了蒙牛企业文化的一个方面。
三、哈佛商学院的著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。蒙牛，从其诞生的第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就是要做长寿企业。他们的志向是“不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。”
牛根生说：“蒙牛企业文化的精髓，就是反求诸己，就是勇于与自己较劲。”一个人只有每天突破自己一点，才有可能走在前面。在这背后所蕴藏着的就是激情文化和创新精神，这一点在蒙牛的市场培育和成长期间是非常重要的。
诚信是蒙牛企业文化的核心。作为蒙牛的精神支柱，不仅体现在以诚信赢得消费者，以诚信吸引战略合作伙伴，还体现在凝聚员工和对待客户上。牛根生说：“谁越有实力，谁越讲诚信，谁能利用的社会资源就越大”。
蒙牛的领军人物牛根生信奉“财聚人散，财散人聚”的哲学，多次把自己的年薪分给部下，在任何时候，从来没有拖欠员工的工资。在蒙牛的战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。
蒙牛在企业文化的建设上力图有所创新。例如，在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”；在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”；在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在选人用人上，提出了没有缺点也就没有优点的“变形虫理论”，等等。
蒙牛企业文化 篇4
目：
蒙牛的企业文化分析
在蒙牛1999年创业最早的企业文化当中，是以美国著名的企业家、教育家和演讲口才艺术家卡耐基的“人生12条忠告”做为基础，根据自身企业的文化特色来完成一系关于企业核心成长的目标方针。
一．蒙牛企业文化的精神信念
2002年蒙牛企业文化手册完成后，开始在企业内部做为品牌文化进行传播，在各个基层单位把企业文化当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式。同时蒙牛于2003年开始做培训、成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，以核心竞争力为成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法整合全球有效资源，实现战略目标的能力。
值得一提的是商学院以牛根生亲自担任院长，选择对蒙牛企业发展具有战略眼光，以他的的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度做为最初的蒙牛内部员工讲师为标准。并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，从上到下进行企业文化的灌输与企业精神文明的双重标准确立企业布局，用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的重要标准。
其中引起注意的蒙牛与瑞典利乐公司在企业文化上的合作，利氏为世界500强企业，利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。通过自身文化激励蒙牛人的精神信念，以“百年蒙牛强乳兴农”，“品牌的98%是文化”做为中华民族乳制品未来发展的核心目标，做到中国最好的乳产品，树立健康自然，来自中国内蒙古草原上最好的牛，产出最好的奶。做出最好的蒙牛品牌。
2004年蒙牛企业文化重新推出了新版本的文化手册，内容涉及面有了更大的学习空间,由蒙牛最初的广告词如：挑战，超越等等做为鼓励企业产品拓展市场与品牌建立的基础，但却在公司内部强调低调做人做事，而04年对蒙牛企业文化做了系统的编排与改进，强调人事行动与广告宣传应该能与时俱进的相接合，正如牛根生在蒙牛内部开会时必讲的一段话，“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”
蒙牛通过对于企业文化的对内对外的各种宣传和建设，通过培训的方式，加强员工对于企业文化的理解，同时与国外的公司进行合作，通过合作的方式，对
企业文化进行升级和深化，从而更好的达到，蒙牛的企业文化的精神深入每一个员工的心中。
二．企业文化所产生的品牌价值
在蒙牛企业文化三大管理思想中，其中有一条是品牌的98%是文化，文化在塑造一个企业内外形象中的重要地位，但在外在的营销策略上，品牌又是文化方式的具体体现，如蒙牛核心文化中的一句话，“百年蒙牛强乳兴农”，做为蒙牛百年文化不变的信念，而做好就需要蒙牛能畅通全国的知名品牌，这从蒙牛发展历程中不难看到，当时内蒙古草原上好多人只知道伊犁，并没有多少人知道蒙牛是谁，当时蒙牛提出的发展品牌口号是蒙牛向伊利学习，做内蒙古第二品牌。在产品包装上，蒙牛也信誓旦旦：为民族工业争光，向伊利学习。这在当时的环境下，蒙牛所做出的一切，对蒙牛以后成为国内品牌打下了基础。在行动上，蒙牛一开始便开始大胆的广告宣传。据相关资料，蒙牛创业初期的900多万资金有三分之一用于品牌在国内的策划与推广。
而品牌本身做为文化属性的概念，认识品牌就是认识企业文化，品牌也是企业文化的灵魂，如99年，蒙牛35万元冲击央视；330万元竞得春节联欢晚会8：00报时10秒广告权；在2001年北京申奥，蒙牛第一个站起来，“我们捐赠1000万”。2003年，非典肆虐，截止到5月6日，蒙牛累计捐款物资1160万元，包括860万元人民币和价值300万元的蒙牛纯牛奶，“真诚”之心溢于言表。同时蒙牛初成为中国航天首家合作伙伴，在中国神舟五号载人飞行事件胜利结束的时候，蒙牛关于神五的相关广告在电视，广播，报纸，互联网相关媒体全面宣传，这种品牌形象在随着国内一些重要事件的进行做集中传播，使得蒙牛得以以最小的资本投入，最快的速度，获得与伊利“能力”品牌个性相辉印的鲜明品牌形象。
这和蒙牛奉行的企业文化相互影响，文化做为企业长期指导方针，它是品牌经营的全部过程，他对内增强企业人自身的凝聚力，对外增进品牌在市场上的占有率，从而根本上转化为企业品牌的经济效益，可以看到蒙牛做为品牌宣传的一种手段的广告词，03年神五中的“蒙牛牛奶，强壮中国人”，04年超级女生中的“美味加倍蒙牛酸酸乳”05年的广告主题词“酸酸甜甜就是我”等等，在推广产品为广大消费者认知的时候，还与人们认识健康的身体就需要大量的奶制品，年轻就要自我表现，富有活力相联系。蒙牛在赢得文化竞争优势的品牌前提下，同样取得了世人的瞩目和消费者的青睐。
重视企业文化的宣传，在这个部分上，蒙牛前期的投入虽然巨大，但是在以后的销售中，这个企业文化的宣传，已经通过各种媒体，使得蒙牛的正面形象深入人心，同时，赞助各种活动，对内，对外都是一种文化的强化，因此，蒙牛在后面的销售中，获得了消费者的青睐。
三．企业文化手册之座右铭
1.小胜凭智，大胜靠德
“小胜凭智，大声靠德”这一牛根生奉行的成功法则已经成为了所有蒙牛人的座右铭。中国古代的儒家是德治的主要提倡者，同时，墨家、道家等学派也提出了自己的德治主张。他们的许多主张是相近的。如孔子主张以“温、良、恭、俭、让”等道德伦理规范人们的行为，老子主张“圣人无常心，以百姓心为心”，墨子主张无差别的“兼爱”等。德治要管理的是人内心的秩序，因此，德治具体有仁治、义治、礼治等维度，具有基础性、根本性的特点。
牛根生说，小胜凭智，大胜靠德。他所说的德，绝不是韦伯所提倡的资本主义伦理精神，而更多的是中国传统的仁义道德。牛根生无论是对待自己的下属、员工还是股东、供应商，甚至竞争对手都“德”字当先，也正因为此，牛根生赢得了下属以及员工的忠心，股东的信任，竞争对手的尊敬。
2.以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有
只有大家都为企业的整体利益着想，而不仅仅是为个人利益，或者为了个人的利益而损害蒙牛的集体利益，那么企业才能获得长远的发展。当个人利益与企业利益发生冲突时，要将企业利益摆在首位。牛根生是这一理念的最忠实的倡导者和实践者。为了蒙牛长久的事业，牛根生可以将自己所拥有的近10%的股份全部捐出。牛根生牺牲自己的个人利益，就是为了吸引、奖励优秀的人才，帮助困难员工，为蒙牛的未来发展保驾护航。
3.当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。
在这个时代，技术、软件等都可以用钱买来，而唯一买不来的是观念和思维。观念支配行动，思路决定出路。观念、思维的变革与创新是一切创新的前提。只有观念创新，才能更好地改造企业，促进企业的的持续快速发展。因此，不论是企业还是个人都不要封闭自己的思维。若思维成定势，就会严重阻碍创新。蒙牛之所以能够取得快速的发展，关键也在于观念和思维的创新。例如，蒙牛提出的“先建市场，后建工厂”、“一线插旗，二线飘红”、“先难后易”、“只打的，不买车”等观念都颠覆了一般企业的行为模式，这些大胆的思维创新使得蒙牛获得了超常规的发展。
4.做正确的事情，然后把事情做正确，有所为有所不为。
“不但要正确地做事，而且要做正确的事”，自从彼得•德鲁克创造性地将这个观点运用于解决企业问题后，改变了企业经理人的思维方式，把经理人的关注焦点从弗雷德里克•W•泰勒的效率主义引向了效果，从而开创了管理学的第二个里程碑。无论做什么事情，首先，要保证方向的正确，既做正确的事情，只有这样，努力才不会白费。如果一开始方向就选错了，那么之后再怎么努力，也不会受到任何积极的效果，反而是资源的浪费。在保证了所做的事情是正确的后，然后就要想尽办法，在遵守既定的原则下，以最高效、最经济的方式做事，既正确的做事。
5.大道行简
“大道行简”是指以“简单、简约、简明、精简”等理念为指导，自如应对千变万化、错综复杂的工作问题与社会现象，化繁为简，举重若轻，用最短时间、最少投入，最出色地完成任务和解决困难。“大道行简”是一种简单而高效的工作方式。”问题总可以用更简单的方法去解决。
二十世纪最伟大的投资家巴菲特，他的财产连续几十年以每年23％－24％的增长率增长，他也是遵循两个简单的原则：一个是对他所投资的企业进行严格挑选，他只投资少数几个精心挑选的股票，并长期持有；另一个原则是选择最好 的时机，以最好的价格买进，即使是一个好的公司，如果它的价格高于它的价值的时候，他也不会买进。这是两条人人都能掌握的原则，但不是人人都能做到的。
如果我们每个人都能依照这样一些简单的原则去行事，或许我们每个人，每个企业，都能取得像爱迪生、巴菲特这样的伟人所取得的成就。
6.世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量
论蒙牛企业文化 篇5
摘要：企业文化与企业相伴而生，企业文化学说萌发于第二次世界大战以后，形成于20世纪80年代。广义上企业文化，它既包括一个企业物质文化，即有形的“显文化”或“硬文化”也包括一个企业的精神文化，即无形的“隐文化”或“软文化”，如生产经营的环境，设备，产品，企业的组织结构和各种规章制度，企业的经营理念和风格，群体内部相互沟通的方式，相互制约的规范，企业员工的共同价值观，历史传统，工作作风，办事准则等。企业文化作为一个完整体系，包括企业价值观，企业精神，企业伦理道德，企业形象，一个企业的企业文化对企业的发展产生深远的影响，不妨我们以内蒙古蒙牛乳业股份有限公司为例，对企业文化进行了思考，指出企业管理靠企业文化比来维系，企业要做到让员工有归属感、成长感、成就感，这样才能发挥员工的最大价值，使员工产生最终的使命感。
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立于1999年7月，七年以来，公司通过企业文化建设改善了企业的管理，更新了企业员工的思想观念，提高了企业员工的竞争意识和积极性，增强了企业的凝聚力，同时也有力地调节了企业内部的人际关系，促进了企业速度，持续，健康的发展。蒙牛集团成立当年，通过虚拟联合，当年实现销售收入0.37亿元，在全国1000多家乳品企业中排名第119位；2004年实现销售收入70.14亿元，跻身两强之列；2006年销售收入达到162.46亿元，根据国家统计局中国行业企业信息发布中心和中国商业联合会分别公布的2006年中国乳业市场统计数据，蒙牛获得液态奶，冰激凌，酸奶三项市场销售冠军。2006年4月，温家宝总理为乳业留言“我有一个梦，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶”蒙牛迅速响应号召，积极倡导“每人一斤奶，强壮中国人”，并投入1亿多元，向全国500所小学的师生免费供奶一年，迄今为止，全国已有20多个省，市，自治区的数名小学生受惠于蒙牛的捐助，每天喝到香醇的蒙牛牛奶。蒙牛依靠自主创新，率先研发推出特仑苏，上市后不仅带来了蒙牛的业绩增长，也引发一场中国牛奶的“高端运动”。凭借LAB益生菌酸奶，冠意乳，特仑苏牛奶，蒙牛真果粒的一系列科技含量高地牛奶产品，蒙牛率先开辟了中国乳业市场的蓝海。蒙
牛开启的“三农”领域的“中国创造”收到世界瞩目。2006年，百年历史的IDF(国际乳品联合会)世界乳业大会首次落户亚洲，并将素有“全球乳业奥斯卡”之称的IDF新产品开发大奖颁发给了蒙牛特仑苏。蒙牛从2000年起，先后通过了质量体系（ISO9001）,环境管理体系（iso14001）,职业健康安全管理体系（0HSAS18001），良好操作规范体系（GMP），危害分析关键点控制（HACCP）五大体系和绿色食品的认证；2002年蒙牛国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”接着荣获了“最受赞赏的中国公司”，“具有社会责任感的企业之一”，”2006年度中国最受尊敬企业“。
一个对企业文化颇有研究的专家这样说“利润和金钱纵然能使很多人着迷，但高尚的企业文化能使员工得到内心的自由和安定。“几年来蒙牛在抓企业文化建设中深深感受到，良好企业文化氛围，就像一个陶冶人的大熔炉。当员工进入这个大熔炉之后，会通过对企业文化的学习，消化，以及实际工作和生活中磨练，逐步完成由”勉强“向”习惯“的适应，在从”习惯“到”自然“的飞跃。使企业员工得到心智上锻炼和思想的升华。
几年来，在企业文化建设的工作中，蒙牛的经验和体会有以下几点： 一：在理念上要追求造大品牌，讲大道理，顾大利益
蒙牛文化的精髓，用总裁牛根生的话来说就是两句话：一是“与自己较劲“，二是”讲诚信“；着眼点是提升自己。一个好的品牌，不是消灭对手的结果，而是消费者选择的结果，谁为消费者创造了更多价值的产品，消费者就会选择谁。因此，蒙牛提倡”产品质量的好坏，就是人格品格的好坏“；要“发射自己的光，无须吹熄别人的灯”，要求员工不论出什么问题都不要怨人由天,要从自己身上找原因。为使企业做到长盛不衰，蒙牛提出“要以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”。在经营理念上提出企业要造大品牌，讲大道理，顾大利益。蒙牛参加过很多关系国家民族的大事，2003年10月“神舟五号”首次载人飞天，蒙牛是“航天合作伙伴”；从2004年起，为迎战2004年雅典奥运会，备战2008年北京奥运会，每一个国家运动员偶得到蒙牛配置的“牛奶套餐”。。。只要事关中国经济繁荣，事关中国百姓的尊严，事关中华民族伟大复兴，这样的事业，蒙牛通常都会站在前列，实际上，一个企业如
果没有站在全体消费者的位置想问题，没有站在国家民族的角度想问题，它的发展是有很大局限，思路决定出路，布局决定结局，心胸决定功勋。二：在管理上坚持以人为本
人是企业的第一资源，是企业发展的根本动力。企业管理的核心的管理人。蒙牛力求做到以人为本，诚信待人，致力于培养优秀的企业员工队伍。蒙牛用人原则是公开，公正，公平，并坚持“有德有才破格录用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”，把知人，养人，用人，育人有机的统一起来，让合适的人走上合适的岗位，用其所长，充分发挥每个人聪明才智，最大限度的调动每个员工积极性。蒙牛时刻把员工的疾苦当做大事来抓，员工带病无钱医，领导带头捐款，每逢特别节日，组织员工搞活动，这些都体现一个企业珍惜人的感情的文化内涵。
三：在环境要造就一个浓厚良好的氛围
1.蒙牛在企业文化建设中创造了一个优美浓厚的外在环境，公司出资十几万在产区完成“六化”即硬化，绿化，美化，净化，亮化，文化建设，还在不同的位置针对不同的岗位和工作性质设置了反映公司理念的标语牌。这些环境会在使人感到舒适安逸的同时，又感到危机和振奋。
2.坚持对员工进行经常性的企业文化教育。企业文化，对于绝大多数老员工来说，那就是他们的文化，他们的理念，他们的行为规范。然后对新员工，就有一个从勉强到习惯，再由习惯到自然的接受过程。公司坚持周二学习制度，总裁每月讲课一次，高层领导每月轮流讲课一次，还外请专家讲课。
3.要努力造就一个良好的内在环境。蒙牛在企业文化建设中，力求在公司内形成一个“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的内在环境。公司告诫员工，“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿流汗，那么请你离开本单位”这里是精英的天地，不是经营的保险柜。做到能者上，平者让，庸者下。
4．结合企业的实际经常开展形式多样的活动。公司在抓经营管理的同时，还给员工提供一个和谐，良好的工作环境，例如，公司建立了职工之家，图书馆，活动室，健身房，随时为广大员工提供服务，通过这些活动，起到调节和丰富员工的精神，文化生活，陶冶员工思想情操的目的。
四．在实施中建立一套完整的制度
建立一个良好的企业文化，不仅要有先进的理论做指导，还必须要有相应的制度做保障，这是企业文化建设是否取得成功的关键。例如公司在新员工的培训方面，激励机制方面，奖惩制度等方面都建立了完整的规范体系。
五．企业管理者做到以身作则，是建立良好企业文化的关键
企业文化的核心内容是企业的经营者和广大员工的价值观，经营理念和整体意识以及他们的行为规范。企业管理者的思想和行为对本企业文化起着决定性的作用，因此，企业文化在一定意义上讲就是企业家文化。作为一个企业家就要吸收国外乃至本企业员工的先进管理理念，经营思想，价值观。通过采取各种方式得到本企业绝大数员工的认可，并付诸行动以后，这才形成了本企业的文化。企业管理者做到以身作则是企业家使自己的理念被绝大多数员工认可的最好方式，否则就是形式主义。
企业文化是企业在长期的生产经营过程中，经过企业家和全体员工惊心培养和提炼二形成的企业价值观，经营思想，经营理念和员工行为规范的总和。是企业生存和发展的灵魂和精神支柱。良好的企业文化能挽救一个企业，卑劣的企业文化则会断送一个企业。建立一个良好的企业文化不是一朝一夕的事，需要做不懈的努力。现在，蒙牛决策者提出要建“百年蒙牛”，决心在抓企业生产经营的同时，把企业文化建设长期，持久，认真抓下去，为实现“百年蒙牛”的宏伟目标，为民族工业的发展做出应有的贡献。
随着市场竞争日益激烈，经济全球化趋势的逐渐增强，企业的竞争早已不局限于经济实力的竞争，而在于综合实力的竞争。这包括：核心竞争力的竞争、人才的竞争、企业文化的竞争、员工的综合素质的竞争，等等。这些无不反应企业的综合实力、整体实力，分开而来也都具有它的独特魅力。但从如今的发展形势来看，企业文化脱颖而出，越来越表现出来重要的地位，越来越彰显它的魅力。
纵观全球知名企业，它们都有一个共同点，那就是都有自己的企业文化。企业文化是企业的象征，是企业的灵魂所在，常常被人称为通往成功之路的尚方宝剑。而在我们国内，关注企业文化的发展，也提上了企业发展的日程。江泽民同志在党的十五大报告中就指出：“全党必须从社会主义事业兴旺发达和民族振兴的高度，充分认识文化建设的重要性和紧迫性。”，这从政治高度强调了文化建设的重要性。而站在企业成败兴衰的高度上，大力加强企业文化建设，已成为企业发展至关重要的课题。
进入二十一世纪以后，企业文化也成为了各大小企业经营者口中的热门词汇，因为他们看到了企业文化对企业来说的重要性——企业文化是企业的灵魂，是企业全体员工共同价值观的体现；其核心就在于培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。
而我们采暖散热器行业，在几千家生产企业中，真正拥有自己的企业文化却寥寥可数。之所以会这样，是因为有的企业家没有看见企业文化的重要性，一心搞生产，而忽略了文化建设。
企业文化之所以重要，主要表现在以下几个方面：
一，企业文化是一种精神文化，它是向心力，把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验，不断总结得出来，并被企业成员所认可。它向外代表一个企业，可以说是企业的另一招牌；向内则是企业凝聚力的体现，也是全体成员的信念所在，而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。二，企业文化是一种制度文化。“没有规矩，不成方圆！”正是有了企业文化的约束，企业才能更好的凝聚在一起。在企业文化的感召下，企业全体员工才具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转，达到事半功倍的效果。同时，在这样的企业、这样的员工共同营造的氛围下，所推出的产品和服务就具备了极高的附加值，也更容易被消费者所接受、所信赖。
三，企业文化是一种物质文化。提起可口可乐，我们就知道“品牌，是一种情感”；提起韩国三星电子，我们就知道“以人为本，追求卓越”；提起海尔，我们就知道“崇尚创新”；提起微软，我们就知道“激情文化”……，这些无不是物质文化的一种体现，穿透时空、影响深远。
这三种文化，好比三个同心圆，企业文化就是圆心，始终围绕企业文化而旋转。企业要提高整体素质，内增凝聚力，外增竞争力，实现企业发展战略，文化的作用就非常之突出。从某种意义上来说，企业文化的重要性甚至并不局限于企业自身，也是对社会具有深远影响的大事。经过良好的企业文化熏陶出来的人才，对社会的重要性也是不言而喻的。
所以总的说来，企业文化对企业的发展有非常重要的作用。我们其他还没有重视文化建设的企业，应该从现在开始着手企业的文化建设。一是为了企业长远发展，二是能推动我们采暖散热器行业和谐发展。在我们行业中，始终坚持企业文化建设的企业，比如：北京三叶散热器厂、沈阳吉水散热器有限公司、山东邦泰散热器有限公司、青岛华泰散热器有限公司、高密中亚暖通设备有限公司、天津锐新科技有限公司等名牌企业不就是很好的典范！
姓名:曾海丽
专业:文化产业管理09级
论蒙牛企业文化 篇6
以长达3年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。
仁慧特智业咨询公司董事长 李天田
不断回炉再造的文化
我觉得牛根生非常有智慧。
很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。
而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。
领袖驱动的文化
有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。
蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。
然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。
这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。
在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入的介入。
之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。
蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。
年年应变刷新的文化
蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。
从2004年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”
在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。
五大手段执行文化落地
2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。2004年又开始回炉再造，2005年又开始新一轮的企业文化宣导。
针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。
商学院的文化培训
2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。
现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。
所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。
蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。
蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。
蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。
蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。
企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。
蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。
学习节和感恩节
蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。
学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。
比如：2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。
感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。
总裁文章
企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的下发。
它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。
蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。
牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。
客户满意度调研
现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。
这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。客户满意度的好坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。
蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。
前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”
而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是很令人震撼的。
大考核、大比武
蒙牛的管理是一种半军事化的管理风格。
牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说2005年的“大考核、大比武”活动。
这是典型的领袖驱动行为。如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不了。
这件事情跟2004年的企业文化“回炉再造”有关系。2004年，蒙牛出了新版本的企业文化手册，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。
牛根生给我打了一个电话：“如果想让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，有什么办法？”
我想了一想，说：“那就只有一种办法：考试。”
牛根生果然做出了一个决定：要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试要在一个半小时内完成。
考试前，蒙牛印发了《蒙牛足迹报特刊》，共8000字的一张报纸，每人一份。
牛根生还亲自录像讲解企业文化，做成6个小时的VCD作为标准版本下发给每个基层单位，组织员工去看。因为企业文化不仅要背会，还要领会。蒙牛所有的员工一边对照报纸学习资料，一边看录像，然后考试。
这次考试特别严肃，为防止漏题和考场做弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考。
这至少表示了公司的态度，也许不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司对这件事是很严肃的。
蒙牛的很多副总裁都四五十岁了，远在香港出差也要飞回来参加考试。
那个时间，如果你恰巧到蒙牛办事或者采访，你会发现：当你去卫生间时，连清洁工抹完地后也会拿着一张报纸念念有词。
考试不及格的人要及时补考。补考的人压力很大，尤其是管理干部。如果因为不能及格而被列入试用了，威信就荡然无存，根本就无法领导下属。所以，他们都特别紧张，上面一声令下，都拼了命的背。
那么，牛根生是怎么解释这种“应试文化”的呢？牛根生好像没有特别正式的解释，我觉得蒙牛有一种好的氛围：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代表这件事就可以不做。所有人都很清楚不做也没用，这是大潮流。
牛根生在私下里和我谈到的一个观点特别好：“企业文化为什么要去背会？因为一个成年人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性的东西，至少让这8000字在脑子里根深蒂固。那么，考完试以后，再去做事的时候，这8000字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这8000字的信念你记得最牢！”
文化氛围比内容更重要
我觉得一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的功能。
因为蒙牛80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯。剩下的20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人。他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一的，但工作习惯是多元的，多种工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一切活动的总开关。
事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多的看中理念系统是怎样的，手册是怎样的，有多少活动。我觉得最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，然后才是究竟在企业文化上说了什么。如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手册永远都是文字的堆砌而已。我觉得蒙牛这一点做得好。
牛根生的草原精神和仁义精神
蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。
“草原”公有制
一是草原文明、成吉思汗精神的烙印特别深。
成吉思汗的管理有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。
在人力资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。
在分配制度上，是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗力特别强。
这两种特征表现在蒙牛身上特别明显。蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大公有制就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每个人全力以赴地去做事情。
这种公有制的分配文化到底好不好，我可以举一个例子来说明。今年，我们帮助蒙牛做几个业务单位的组织结构调整。调整过程中，因为业绩的关系，很多人可能要从原有的管理岗位上下来。一般的企业中的人遇到这种调整绝对是有很大的反弹。结果我们访谈的每个将被调整的干部，特别真诚地对我们讲：“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？因为我退下来了，我可能没有工作了，可能没有20万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我更关注我的股东利益是不是能得到保证。如果新的组织架构新的人能把业绩做得更好，能够保证我的股东利益我会更开心。”
蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在2004年到2005年上市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。
牛根生对成吉思汗高度崇拜，草原精神的确影响着他的灵魂。
最近，我研究蒙古族的文化，无意中吃惊地发现，蒙牛所在的和林县刚好是成吉思汗的龙庭（忽勒台），是他的大本营，成吉思汗丢哪块地都行，就不能丢这块地，这也是个巧合。
“义”气当先
二是仁义精神。“义”在蒙牛人身上表现得非常突出：拼搏奉献、义薄云天、舍生取义，蒙牛和伊利的这种竞合关系、牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系，都有义气的成分在。这种精神在某种意义上也跟牛根生早年的生活轨迹和他个人的性格有关。
致富病的预防针
2005年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落地的极致之举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。
家庭特训营
这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家庭，特别是配偶进行培训。一周五天，每天三个小时，把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。有些课程会要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、生活和做人的方式与价值。特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了“四书五经”的精华部分。
很多高管人员开玩笑说：过去我们是在公司给下属讲企业文化，现在我们是回家听夫人给我们讲企业文化，牛总把企业文化落地到我们家里来了。
太太“义工”
最值得一提的是，过去有一些蒙牛的“全职太太”长期都没有工作了，经常感到心理不平衡，有时也会误解丈夫的工作。经过这一轮的培训之后，她们又找到了自己的活力，虽然蒙牛制度中严格禁止直系亲属进入企业工作，但是她们给自己创造了一份“义工”的岗位：每天都有大量外界人士希望到蒙牛参观访问，但是企业内部接待人员总是不够，因此，这些“夫人”们主动承担了这份又累又基层的工作，而且不要一分钱的报酬，就是希望能用自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。
眼界决定境界
其实，对于富裕的员工只有一个方法去激励他们了——“眼界决定境界”——让他们看到更高的境界，用新的目标去激发他们。当然，致富后，员工一定会有个分流的过程，没有更高境界的人就只能走掉，公司必须得接受这一点，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人进来。
蒙牛未来也一定会碰到发展中的障碍，不可能一个公司的发展永远是一帆风顺的。牛根生已经有所预见了：过去自己前面老有标杆企业，但现在自己是“好汉”了，应该怎么为人处事？以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现在不能这样了，但不一定是每个人都能改过来。因此，现在企业文化必须要承担新的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。
反思文化咨询
文化咨询只是酵母
我觉得咨询公司在企业文化咨询过程中，主要起到酵母的作用。如果企业本身不是好面粉，同样是好酵母，也发不出面包来。
我永远也不相信各方面都差得一塌糊涂的企业，咨询公司给他们做了一个企业文化项目，企业马上就变得非常好，这不可能！企业一定得有一个良好的基因，也有可能他的基因没有凸显出来，咨询公司就是要把他的优势基因凸显出来。
所以，我觉得企业文化一定是有个性的，也一定是挖掘出来的，而不是咨询公司创造出来的。永远不要期望企业会为一个咨询公司创造出的漂亮理念而神魂颠倒！
做文化，不能急
开篇，我谈到了牛根生有智慧，其实他对我们的考察时间相当长。事实证明：做企业文化咨询项目，最重要的是不能急。首先要有一个好的时间和状态，让咨询团队和企业内部有磨合、融合的过程，只有这样大家才会有交融感，在沟通的时候才会坦诚，而不是公事公办地沟通。
因为我觉得企业文化作的是“情”，是回答“凭什么凝聚人心”的大命题，如果没有磨合时间，大家做事是没有感情的，那么就不可能出来打动人心的东西。
做企业文化咨询，双方都不能太功利。如果一个做企业文化咨询的人，自己都处在特别痛苦困惑的状态，你就没有个人魅力去感染他人，就说明这个咨询团队没文化。一个企业文化优良的团队不会让每个人感到痛苦。
文化咨询的价值
有很多人问我一个问题：为什么企业要请咨询公司来做企业文化？我想咨询公司最大的价值有两个：
第一，可以站在第三方的立场，以中立的外部视角，反过来透视内部，更容易提炼企业文化的精髓。当你的人每天都在里面工作的时候，就好像鱼在水中一样，就体会不到文化的价值了。
第二，也是最重要的，咨询公司必须能够推动文化落地。很多企业文化的咨询大多数做到文本通过、培训就结束了。如果这个企业自身再没有很强的推动力量的话，这个企业文化肯定会流于形式。
用咨询公司做这件事很合适，因为它会专心地作这件事，它要为落地的效果负责任。而公司的内部会有很多其它的任务，没办法像咨询公司那样超脱地去作这件事，所以一家企业找咨询公司做文化咨询，一定要看他有没有推动落地的能力，否则这个文本一定会浪费掉。但遗憾的是，大部分咨询公司是不愿意承诺这一点的。
“三反常态”的蒙牛文化
本刊记者 杨 光
企业文化是最好说的——于是论者云云；同时又是最难说清的——于是论者更有了论下去的必要。
而社会科学从来都是“知易行难”。因而做企业文化之难毋庸讳言，更不要说做出实效了。
但正因此，能在企业文化实践上闯出一片天空的企业，都应值得我们钦佩。同时，实践企业文化的天空又是极广阔的，只要你能始终紧紧抓住所处的现实。因为在这里，理论奈何不了现实。这与天文学可以凭借一堆公式就“算”出一颗行星，完全不同。
而以上这些感触，都缘自一家企业：蒙牛。
我对蒙牛文化有深切感受，还是去年盛夏。那时，蒙牛可称未雨绸缪的“和谐家庭特训营”正值毕业庆典，我有幸应邀前往。
当时在现场，我一方面被热烈而感人的气氛所打动，一方面又因为感动而不得不理性思索：蒙牛文化能如此取得实效，牛根生究竟做对了什么？
通过这次特训营活动，最终我发现牛根生打造企业文化，至少有三点是有违“常规”的。
一“反”：自上而下，主攻“干部”
做企业文化建设，或做政治思想教育的人，都懂得：群众的力量是无穷的！做好了群众的工作，我们的革命事业就可以无往不胜！于是，我们总会自然而然地想挽着袖子去抓基层。
可是，纵然你巧舌如簧，但对于历经过风雨的群众而言，他们凭什么会信你？干部显然是关键所在。只有各级干部自上而下发自内心地相信了，群众才会相信。因为群众的眼睛永远是往上看的。所以，任何文化，任何理念，如果不能首先植入干部（尤其是高层）的心里，一切就都不过是自欺欺人。这还没有引用西方管理中经典的“二八律”：是20%的精英在发挥80%的影响力„„
牛根生此次正是选择了蒙牛总部最核心的30多位高层主管作为培训的对象。尽管这里或许有公司上市干部暴富的“偶然”背景，但我们相信：如何使得你的干部，首先是决策层，能真正认同企业的核心价值观，依然是企业文化建设绕不开的“必然”前提。
卡莉在惠普的文化革命之所以功败垂成，或许也就在于她始终未能使距离她最近的一批干部能相信她慷慨激昂的忽悠。
二“反”：自内而外，主攻“家属”
这一手尤其令人拍案叫绝。任何组织的思想文化建设，全力围绕全体员工进行，是合情合理的，但也仍是自欺欺人的。诚如中学班主任都明白：尽管学生总在自己眼前晃，但最能影响他的，绝不是老师，而是他的家人。成人也一样。任何一个人的所思所为，都受制于各种社会关系，而不只看谁发工资。因此，既然干部比群众重要，高层干部比基层干部重要，那么高层干部的家属，对于征服高层干部的心，就是最最重要的！
特别是对占主流的男性高管群体而言，企业能否争取到其夫人的支持，尤其至关重要。因为台前先生受背后夫人的影响，要明显超过所谓女强人受背后先生的影响，这是不争的社会现实。
不用说蒙牛独有而令人震撼的“太太义工”队伍，仅仅在典礼现场，当我看到一位位走上讲台的高管夫人，“公然”流露出对夫君的自豪，以及对蒙牛的真诚感激时，就已经证明：牛根生“专攻”夫人的路线，着实高明„„可谓将“二八律”运用到了极致。
三“反”：为公培训，个人买单
在去内蒙之前，我怎么也没想到蒙牛这次高层培训，居然是牛根生个人掏出几十万买单的。别说像蒙牛这样已经“共产”的企业，就是在“家天下”的企业，既然为“组织”办事，也天经地义该由“组织”出资啊？对此疑惑，牛根生私下曾平静地对我说：“我办事的原则就是让任何人都没话说。毕竟这次接受培训的只是一部分蒙牛员工。”
话虽平易而理深邃。不错，建设有效的文化，基础就是要让大家“信”；而要让大家“信”，就先要让大家“服”；而要让大家“服”，老板就必须表现出“诚”。而此番老牛如此“破费”，谁能不感其诚、不服其为、不信其言呢？
蒙牛危机与企业家品牌塑造 篇7
我们认为，蒙牛危机诱因在于三聚氰胺，但其根本在于蒙牛的品牌管理上出现了问题，准确地说，是牛根生的企业家个人品牌管理出了问题。这种问题的基因从蒙牛一诞生就开始种下了，一直以来只是被其超速成长的光环所掩盖而已。
因此，从蒙牛危机看中国企业家品牌形象的塑造，不仅仅于蒙牛有益，对所有那些正在超速成长的企业管理者来说，都有着很好的借鉴意义。
审视企业家品牌
从国际来看，几乎每一个成功的企业背后都有一个巨人屹立，即企业家品牌或企业家精神的人格化。
从国内来看，企业家品牌往往以总经理、董事长等为载体，通过经营理念、企业文化等因素进行塑造，并成为社会公认的品牌效应。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生、万科的王石等，都形成了企业家品牌效应。他们既代表着企业，又作为社会名流而存在，自身的美誉度为企业增加了不少无形资产。频繁的社交活动和公众亮相率，实际上给企业品牌做了免费广告。
所以说，企业家品牌不仅是形成整体品牌的第一步，也是企业整体品牌形象的基础。
蒙牛企业家品牌的成败分析
如果要盘点近年来活跃在各种舞台上的国内企业家，牛根生算是“大腕”了。经过资助申奥、抗击非典、成立老牛基金、《蒙牛内幕》策划上市等等一系列的形象塑造，蒙牛似乎越来越尝到了甜头，大有在企业家品牌营销的路上跑步前进的势头。
我们先来看看最近5年蒙牛企业家品牌营销的历程：
2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市，牛根生获得“中国策划最高奖”、影响中国营销进程的2 5位风云人物”；
2 0 0 5 年， 牛根生捐出全部股份，设立了“老牛专项基金”，成为“全球捐股第一人”。《凤凰周刊》将比尔·盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大捐赠巨头”。
2 0 0 6年，蒙牛被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业之一；同年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，蒙牛与海尔、联想、宝钢名列前4位。
2007年，在“新浪2006年网络盛典年度评选”中，蒙牛与联想被双双评为“中国最具影响力品牌”，同年，牛根生荣获最高奖——“中国改革年度人物大奖”。
众所周知， 蒙牛成立于1 9 9 9年，创办人牛根生原是中国乳业老大伊利集团的高管。在中国几大乳业集团残酷的竞争中，蒙牛却能够以最快的速度做大自己，做强品牌，成为了中国乳业的第一大巨头。无疑，蒙牛在这1 0年里是成功的，如果追根溯源的话，蒙牛的成功在很大程度上得益于其强大而富有前瞻性的市场营销策略。在蒙牛的市场营销史上，有两大成功的关键因素，一是企业家品牌打造，二是公益营销。
蒙牛把企业家品牌营销作为其整个市场营销战略最重要的一部分，所以它成功了。然而，蒙牛的企业家品牌营销过程，也有着很多的遗憾和失误，有些甚至是致命的。
其一， 个人名气盖过企业名声。2 0 0 5年之后，牛根生个人名气已开始超过了蒙牛的企业品牌，大量的消费者是因为对牛根生产生了诸多的好感，才去消费蒙牛的产品。这是好事，更是坏事；其二，企业家品牌影响力远超经理人。这是一个致命的失误。查看百度的点击率，牛根生和杨文俊的对比是1 3 4万：7万；其三，把凡人企业家过于完美化。牛根生，就是一个被“神话”了的企业家——管理蒙牛有方、热心慈善事业、对消费者负责任等。牛根生在人们心中的印象越好，人们对他和蒙牛期望值就越高，越无法容忍牛根生和蒙牛犯哪怕是一星半点的错误。
“ 者易折， 皎皎者易污。”如果企业家把自己标榜得过于完美，形象过于高大，一旦犯了错误，就会被无限放大，甚至陷入万劫不复的境地。所以，从整体上看蒙牛的企业家品牌营销，我们可以得出这样的结论：战术上成功，战略上失败。
企业家品牌禁“三化”
目前，中国企业家的品牌塑造呈现出较为普遍的“三化”特征，即“脸谱化”、“娱乐化”和“神话化”。
企业家品牌的脸谱化
通过对比分析，不难发现，大部分企业家品牌都有以下几个特征：
其一，艰苦奋斗的发家史。很多企业家都愿意用略显感伤的发家史来赢得受众的同情和好感；其二，执著不悔的产业梦。“偏执”几乎都是他们独有的特质，尤其是在遭遇困难、质疑时，企业家的执著几乎都成为成功的最主要武器与精神支撑；其三，开心与烦恼并存的财富榜。中国企业家群体的关注度提高与财富榜在中国的推出不无关联，对于财富榜，很多企业家显示出一种较为矛盾的心态；其四，不咸不淡的慈善观。当下，几乎所有的企业家都不同程度地有一些行慈善义举。但这种义举对多数企业家来说，还只是一种形式、一种往脸上“贴金”的商业行为。
企业家品牌的娱乐化
今天的中国企业家群体中有些人，他们十分繁忙，整天乘着飞机穿梭在全国乃至世界各地，经常面对媒体，针对社会热点话题发表自己的热辣观点，并时不时登上财经杂志的封面或成为财经节目的嘉宾。他们的穿衣打扮、收藏兴趣都开始成为媒体报道的话题或大众的谈资。王石、张朝阳、潘石屹等是企业家品牌娱乐化的典型代表。
企业家品牌的神化
“人非圣贤，孰能无过。”企业家在打造个人品牌时，也要注意把握好“度”。倘若过度美化企业家个人，一旦企业遭遇危机，尤其是产品质量等责任在于企业的危机时，反而不利于企业化解危机。事实上，有时企业家个人不时秀出些“缺陷美”，会让人感到更真实更自然。很多时候，正是因为有了这个“缺陷美”，反而会成为企业化解危机的重要出口。
企业家品牌避“四阱”
一些企业家由于对自身品牌建立的模式与内涵缺乏充分的了解，常常容易掉入以下四大陷阱：
其一， 个人声望重于企业名气。我们可分别从个人、企业和产品的影响力和知名度来衡量一个企业家的声望。一个成熟的制度应该是激励企业家通过自身的声望，去营造产品和企业的影响力，因为前者是工具，后者才是目标。而我国一些企业，尤其是国有控股的公司，企业家总是努力以企业资源去建立其个人声望，以企业为工具打造个人品牌，从而使企业无法离开自己；
其二，做秀重于练内功。某些企业家常常热衷于炒作，疏于以产品和品牌经营为主要内容的实业发展、制度建设和内部管理。水行舟
止，物极必反，过度的炒作和夸张的亮相，可能使所有努力功亏一篑；
其三， 人治重于法治。一个成功的企业应该靠制度来约束有关当事人的行为，应在企业里构建出资人、经理人与生产者之间相互制衡、相互约束的机制，完善企业的治理结构。我国的很多企业家则热衷于营造个人在企业里的绝对权威，大事小事都由一人拍板，即使有制度也只是在墙上挂挂、嘴上说说。一旦制度与一把手的说法发生冲突，制度就被甩到一旁；
其四，重政府轻市场。一些企业家一方面痛恨行政干预，一方面想成为政府的座上宾。在市场竞争中，企业家常常花相当大的精力游说政府，以获得垄断性政策或者某些领域的特许经营权，以至于平民老百姓对某些富豪财富来源的正当性产生了相当大的疑问。
打造企业家品牌的7大法则
1、确定战略目的
企业家品牌打造的目的，是建立企业家与企业、品牌一对一的联想，从而深化并优化公众对企业、品牌的认知。个人品牌的塑造要与企业形象、品牌形象形成合力，以争取公众的认同与理解。
2、为个人品牌定位
寻找强有力的定位，既要考虑自己的特质和“包装”策略，还要创造与其他企业家之间的差异。
3、塑造中度个性形象
要建立自己独特的个性化形象，但必须把握好度，中性是个比较稳妥的法则。
4、建立有效的关系网络
企业家必须建立个人完善的关系网络。这个网络包括管理团队、员工、股东等内部网络，也包括客户、消费者、政府、银行、社区、合作伙伴以及竞争对手等外部网络，网络决定了企业的成败。
5、要审时度势
无论你从事那个行业，保持声音可以，但必须审时度势，不能过度包装。如万向的鲁冠球，是中国改革开放3 0年来的“常青树”，其核心法则就是该出手时就出手，不出声时不发音。
6、影响你需要影响的人
塑造企业家品牌的目的，是为了给企业品牌加分，而不是超越企业品牌。因此，能够影响到你需要影响的人即可，而不是天下通吃，否则，浪费了钱还得不到好处。
7、不要跑到风暴中心