蒙牛品牌战略（精选12篇）
蒙牛品牌战略 篇1
2009年7月5日, 迄今为止中国食品行业最大一宗交易案粉墨登场——中粮联手厚朴基金以61亿港币收购蒙牛公司20.03%股权, 每股价格17.6港元。蒙牛增发1.738亿股新股, 金牛、银牛以及老牛基金转让1.738亿股。中粮与厚朴基金将成立联合公司, 中粮拥有合资公司70%的股权, 厚朴基金占比30%。
对于蒙牛寻求合作者, 是在意料之中的, 只是, 我们无法预测他会选择中粮。
要看清楚这60多亿的股权合作, 还要看看中国乳业的现状及对蒙牛与老对手伊利进行比较。
战略:残酷的深层整合
三聚氰胺事件以三鹿倒闭为结局画上了短暂的句号, 品牌信誉的损失带来了全行业的市场整合。在这种整合的情况下, 行业有两个特征, 第一, 整合是从奶粉行业先开始的, 第二, 整合是从消费者心智的角度深入的。这两个特征, 致使行业的竞争表面风平浪静, 深层却十分残酷。因为这次竞争是从价格竞争到消费者心智竞争的过渡。
在这种整合的背景下, 伊利和蒙牛的关系就十分微妙。同时, 行业从奶粉入手抄了很多企业的后路, 致使许多中小企业会在短短2-3年内关门。现在, 已经有很多奶粉小企业和新品牌关门了, 从明年开始, 很多销售额在5000万以下的液态奶企业如果策略不当也会面临关门的风险。
可以说, 今年到明年是奶粉的初步整合年, 明年到后年就是深层次的整合。而伴随着奶粉深层整合, 液态奶的整合也将会在明年到后年展开, 只是液态奶发力快、力度大, 整合时间短。可以说, 三年后, 中国乳业的企业数量将可能是现在的二分之一, 或者是三分之一。
这是大背景, 对于伊利、蒙牛来说, 他们应该已经意识到这种整合的残酷性, 也意识到了这种整合的紧迫性。可以说, 对于蒙牛、伊利来说, 他们最不希望看到的就是三元、光明、新希望、完达山等全国性运作的综合性品牌在最近2-3年的崛起。
我认为光明还是没有找对自己的优势, 缺少主动的企业战略, 更没有认清三聚氰胺事件后乳业未来三年的转变。所以, 战略还是很被动和保守的。
完达山虽然资金充足, 却似乎并没有明确的发展方向, 有心却无力。
可以说, 以上四家大企业如果没有战略上的转变, 在未来三年依然无法和蒙牛、伊利在一个平台竞技。但是, 伊利、蒙牛不是傻子, 他们要的是这四家企业在未来四年不能有所作为, 甚至是萎缩。在这样的野心和战略下, 蒙牛和伊利都会制定相应的战略调整, 蒙牛和中粮的合作, 就成为了必然。
资金:有子弹才有机会赢
蒙牛以前的战略是利用特仑苏作为利润贡献制定的, 而伊利的战略是以奶粉作为利润贡献来制定的。这两家企业在行业内大打价格战, 本身就依靠特仑苏和奶粉的利润支持。可是三聚氰胺事件后, 蒙牛又遭受了特仑苏危机, 而蒙牛的奶粉又还处于投资阶段, 所以这个战略模型不平衡了;可是, 伊利的奶粉却有大幅度的成长。所以, 蒙牛必须进行战略调整, 补充资金, 不然会比较危险。有了资金, 一方面有子弹和老对手抗衡, 一方面有子弹进行行业整合。61亿, 估计这个现金的补充在三年内都可以保证蒙牛的资本安全。
在中国, 要做好、做大企业, 政府资源相当重要。而伊利是国有, 蒙牛是民营, 这是现实。从奥运会的赞助等方面来看, 蒙牛的政府公关和运作与伊利相比还是有很大的差距, 这也是竞争中的短板。而宁高宁却不是吃素的。中粮的政府资源自然是没说的, 这就弥补了蒙牛的短板。
品牌:深度调整
对蒙牛品牌, 我觉得蒙牛品牌走下坡路是从《蒙牛内幕》这本书的问世开始的。以前大家对蒙牛不了解, 这本书却自曝了蒙牛的很多家丑, 一方面丑化了牛根生, 一方面破坏了蒙牛以前辛苦累积的正面形象。这是典型的搬起石头砸自己的脚的事情。之后, 蒙牛在品牌上多次受到中伤或质疑, 最为严重的就是特仑苏事件。可以说, 蒙牛也意识到了这个问题, 但是品牌的构架还是需要资金的, 而未来的竞争蒙牛还需要有全新的力量, 于是中粮的这笔资金自然也是雪中送炭。
股权结构:牛根生成熟了
蒙牛的股权结构很多人都搞不清楚, 但是大家有一点是清楚的, 之前没有国有股。三鹿事件验证了集体企业是可以瞬间倒塌的, 同时也验证了乳业是个高危行业。而蒙牛是典型的民企, 现在, 蒙牛让中粮做大股东, 一方面说明了牛根生的成熟, 一方面验证了股权结构的多元化对企业战略经营有利的“真理”。
今天, 我们从中粮和蒙牛合作的事件上, 看出了牛根生财富观的真正变化, 也看出了这个企业战略必然的调整。蒙牛要真正在竞争中获得第一的绝对地位, 核心是要将自己的奶粉做大, 做强。那么做到多大就真正登上巅峰呢?我觉得蒙牛只要将奶粉做到伊利的30%～50%, 蒙牛就可以真正地宣布自己是乳业第一了, 那么, 今天的股权出让也就有了意义, 否则, 没有任何意义, 因为钱总有花完的时候。
但是, 蒙牛和牛根生却有一个难题, 那就是蒙牛奶粉要有突破性发展, 用蒙牛这个品牌推广实在是很难。品牌问题是战略问题, 对蒙牛和牛根生来说都是考验, 难题不突破, 蒙牛的奶粉就难于有跨越式发展, 今天和中粮的合作也难于将蒙牛推到行业绝对第一的位置。
品牌问题是战略问题, 对蒙牛和牛根生来说都是考验, 难题不突破, 蒙牛的奶粉就难于有跨越式发展, 今天和中粮的合作也难于将蒙牛推到行业绝对第一的位置。
蒙牛品牌战略 篇2
蒙牛集团在中国大地上建造更多的蒙牛牛奶业绿色基地。为蒙牛牛奶提供优质奶源的蒙牛澳亚牧场仍保持着完整的原生态草原系统，是少有的未受污染的区域之一，使蒙牛建设绿色蒙牛牛奶的奶源基地拥有得天独厚的优势。在位于北纬40度的黄金奶源带里，年平均光照近3000小时，温暖充足；多年平均降水近300mm，湿度适中。在这里，精选12国的优质牧草承享大自然的恩宠，来自五大洲的优种乳牛悠然闲庭漫步，而来自7个国家的专业管理团队则正扮演着“育牛人”的角色，细心呵护每位“奶牛妈妈”，这些得天独厚的条件，使蒙牛牛奶保持着一奶源基地 SWOT分析 优势（S）
（1）机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
（2）研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心
（3）营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。
（4）速度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的（一）优势（S）
吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。
（5）利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
（6）网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
（7）政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。
（8）广告优势：度运作主要在两方面：一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度——因为中国消费者心中有一定律：产品质量等同于产品形象与企业形象；另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。
（二）劣势（W）
（1）人才晋升与引进：人才是企业发展的基石，有“人”才会有“财”，蒙牛拥有的是人才优势（相对创业期而言），缺少的也是人才优势（相对今天高速发展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。创业初期，凭借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”与“精英”，加盟到蒙牛艰苦创业的队伍中，这种“人情化”在创业初期，令人赞叹又值得学习，他们中有一部分如今已成为公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制约，已无法适应蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌与产品，不太重视个人的价值，无法突破创新人才引进的思维桎梏，导致多数人依领导个人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如会干的”这种现象。而今，蒙牛已拥有了品牌、资本、网络三大优势，如何建立人才优势，是其应考虑的守要问题。
（2）经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。
（3）服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。
（4）营销职业化建设：蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱，而且“人情化”现象比较严重，干司机的能当大区经理，上台领奖的是哪些根本不知道市场是如何作出来的、依“人情化”意志经常克扣“军饷”的领导，迫使很多杰出的人才的创新欲望与价值难以肯定，适应新时代、提升营销职业化建设道路方面，蒙牛将是任重而道远。
（5）穿新鞋，走新路：就竞争而是，蒙牛是补缺者也好，跟进者也好，目标是一致的，补缺是为了完善与发展，跟进是为了超越，脱下伊利的旧鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是时代，因此，蒙牛必须从“伊利”的思想中走出来，如果仍沿袭旧有的思路，“最终将跌到在曾一度引以为骄傲的优势上”，穿了新鞋，就要走新路，千万不要穿新鞋，走旧路，更不能穿旧鞋，走旧路。
（三）机遇（O）
谈谈蒙牛对羊奶的忽视。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶，尤其是对市场前景十分看好的羊奶更不能忽视。有关专家认为，随着羊奶脱膻技术的应用和广大消费者对羊奶营养价值的认同，羊奶有望在乳品市场上大出风头。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊奶含有多种矿物质和维生素，如钙，磷，镁，锰等，绝对含量比牛奶高1%，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。现代医学证明，由于羊奶中免疫球蛋白质含量较高，在一些有效成分上远远高于母乳。如果蒙牛继续忽视对羊奶的有效利用，那么必将丧失又一个成为行业领跑者的机会。若其竞争对手先发制人地掌握了开发羊奶产品的主动权，那么蒙牛就只能有“被动挨打”的份了。
（四）威胁（T）
（1）“三鹿”事件的发生对乳业造成了极大的负面影响。
（2）和伊利以及和其他乳业的竞争依然激烈，国内乳业市场不规范，中小企业不正当经营行为对市场的破坏。
总述“蒙牛这两个字眼从公司成立之初到现在一直处于公众的视眼。作为中国乳业界的一匹“黑马”，蒙牛超常规的增长与成长得益于它的成功运作，当然其高速发展的背后也隐藏着一些问题。
蒙牛实行差异化的目标市场策略，首先差异化的目标市场策略需要公司企业具有雄厚的经济实力和庞大的市场占有率，蒙牛经济实业有限公司经过这些年的发展逐步成为一个牛奶业的神话品牌，蒙牛的目标市场定位比较全面，既有适合大众消费的牛奶，又有高消费层次的牛奶，比如特仑苏。由于采用了国际先进的加工技术，最大程度保证牛奶中营养成分，“特仑苏”成品经过严格的检测，包含了丰富的天然优质乳蛋白，每100克牛奶中蛋白质含量可以达到3.3克，比国家标准高13.8%，其整体营养含量更是高于普通牛奶，而且口味更香、更浓、更滑。而从产品定价看，因其品质高而产量有限，市场售价也是普通纯牛奶的2倍左右。据了解，作为一种高端牛奶制品，特仑苏在保证普通牛奶健康营养特性的基础上，突出的高蛋白可以更好地维持人体正常的新陈代谢和各类物质在体内的输送，增强人体免疫力，保持人体内的酸碱平衡及水分的分布，对人体健康非常有益。仅仅是特仑苏就具有好几种分类，比如特仑苏有机奶，低脂奶，纯牛奶，适合多种人群享用。蒙牛酸酸乳(草莓味)250ml 24盒/件 21元蒙牛酸酸乳(原味)250ml 24盒/件 21元
蒙牛纯牛奶 250ml 16盒/件 21元蒙牛纯牛奶 250ml 24盒/件 26元 蒙牛纯牛奶 1L 6盒/件 20元蒙牛早餐奶(鸡蛋味)250ml 24盒/件 24元
蒙牛早餐奶(核桃味)250ml 24盒/件 24元蒙牛早餐奶(鸡蛋味)250ml 16盒/件 15元
蒙牛早餐奶(核桃味)250ml 16盒/件 15元蒙牛新养道低乳糖牛奶 250ml 12盒/件 18元
蒙牛高钙低脂奶 250ml 24盒/件 25元蒙牛特仑苏纯牛奶 250ml 12盒/件 23元
蒙牛特仑苏低脂奶 250ml 12盒/件 28元蒙牛特仑有机奶 250ml 12盒/件 30元
蒙牛芦荟真果粒 250ml 12盒/件 20元蒙牛黄桃真果粒 250ml 12盒/件 20元
蒙牛学生奶 200ml 24盒/件 21元蒙牛未来星智慧型儿童牛奶125ml 20盒/件 18元
蒙牛未来星智慧型儿童牛奶190ml 12盒/件 20元蒙牛未来星智慧型儿童牛奶125ml 20盒/件 18元蒙牛未来星智慧型儿童牛奶190ml 12盒/件 20元。有价格表我们不难发现，蒙牛的产品细分做的相当出色。
虽然经过几年的快速成长，伊利和蒙牛都已成长为国内乳业巨头，但我们可以看到他们在技术、管理等方面与世界乳业巨鳄相比还有很大的差距，要想与他们并肩，伊利和蒙牛都还有很长的一段路要走，尤其是国际市场的开拓将很快面临与狼共舞的惊险。
另外，国内市场的快速成长，使得国际资本纷纷投资于第二梯队企业，如夏进、太子奶等均已获得国际资本的巨大投入，有可能会成为第二、第三个蒙牛。再者许多世界乳业大鳄也扩大或开始与国内企业合作，借机进入中国市场，如：三鹿与恒天然的合作。而且还有一些是伊利、蒙牛他们自己请进来的，如蒙牛与阿拉、达能的合作，有可能是养虎为患，为虎所伤，造成品牌与市场的流失，也有可能因为文化、管理的差异，而影响业务的正常发展。这些都有可能使国内乳业竞争多极化，给伊利和蒙牛的发展带来变数。
蒙牛危机与企业家品牌塑造 篇3
我们认为，蒙牛危机诱因在于三聚氰胺，但其根本在于蒙牛的品牌管理上出现了问题，准确地说，是牛根生的企业家个人品牌管理出了问题。这种问题的基因从蒙牛一诞生就开始种下了，一直以来只是被其超速成长的光环所掩盖而已。
因此，从蒙牛危机看中国企业家品牌形象的塑造，不仅仅于蒙牛有益，对所有那些正在超速成长的企业管理者来说，都有着很好的借鉴意义。
审视企业家品牌
从国际来看，几乎每一个成功的企业背后都有一个巨人屹立，即企业家品牌或企业家精神的人格化。
从国内来看，企业家品牌往往以总经理、董事长等为载体，通过经营理念、企业文化等因素进行塑造，并成为社会公认的品牌效应。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生、万科的王石等，都形成了企业家品牌效应。他们既代表着企业，又作为社会名流而存在，自身的美誉度为企业增加了不少无形资产。频繁的社交活动和公众亮相率，实际上给企业品牌做了免费广告。
所以说，企业家品牌不仅是形成整体品牌的第一步，也是企业整体品牌形象的基础。
蒙牛企业家品牌的成败分析
如果要盘点近年来活跃在各种舞台上的国内企业家，牛根生算是“大腕”了。经过资助申奥、抗击非典、成立老牛基金、《蒙牛内幕》策划上市等等一系列的形象塑造，蒙牛似乎越来越尝到了甜头，大有在企业家品牌营销的路上跑步前进的势头。
我们先来看看最近5年蒙牛企业家品牌营销的历程：
2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市，牛根生获得“中国策划最高奖”、影响中国营销进程的2 5位风云人物”；
2 0 0 5 年， 牛根生捐出全部股份，设立了“老牛专项基金”，成为“全球捐股第一人”。《凤凰周刊》将比尔·盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大捐赠巨头”。
2 0 0 6年，蒙牛被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业之一；同年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，蒙牛与海尔、联想、宝钢名列前4位。
2007年，在“新浪2006年网络盛典年度评选”中，蒙牛与联想被双双评为“中国最具影响力品牌”，同年，牛根生荣获最高奖——“中国改革年度人物大奖”。
众所周知， 蒙牛成立于1 9 9 9年，创办人牛根生原是中国乳业老大伊利集团的高管。在中国几大乳业集团残酷的竞争中，蒙牛却能够以最快的速度做大自己，做强品牌，成为了中国乳业的第一大巨头。无疑，蒙牛在这1 0年里是成功的，如果追根溯源的话，蒙牛的成功在很大程度上得益于其强大而富有前瞻性的市场营销策略。在蒙牛的市场营销史上，有两大成功的关键因素，一是企业家品牌打造，二是公益营销。
蒙牛把企业家品牌营销作为其整个市场营销战略最重要的一部分，所以它成功了。然而，蒙牛的企业家品牌营销过程，也有着很多的遗憾和失误，有些甚至是致命的。
其一， 个人名气盖过企业名声。2 0 0 5年之后，牛根生个人名气已开始超过了蒙牛的企业品牌，大量的消费者是因为对牛根生产生了诸多的好感，才去消费蒙牛的产品。这是好事，更是坏事；其二，企业家品牌影响力远超经理人。这是一个致命的失误。查看百度的点击率，牛根生和杨文俊的对比是1 3 4万：7万；其三，把凡人企业家过于完美化。牛根生，就是一个被“神话”了的企业家——管理蒙牛有方、热心慈善事业、对消费者负责任等。牛根生在人们心中的印象越好，人们对他和蒙牛期望值就越高，越无法容忍牛根生和蒙牛犯哪怕是一星半点的错误。
“ 者易折， 皎皎者易污。”如果企业家把自己标榜得过于完美，形象过于高大，一旦犯了错误，就会被无限放大，甚至陷入万劫不复的境地。所以，从整体上看蒙牛的企业家品牌营销，我们可以得出这样的结论：战术上成功，战略上失败。
企业家品牌禁“三化”
目前，中国企业家的品牌塑造呈现出较为普遍的“三化”特征，即“脸谱化”、“娱乐化”和“神话化”。
企业家品牌的脸谱化
通过对比分析，不难发现，大部分企业家品牌都有以下几个特征：
其一，艰苦奋斗的发家史。很多企业家都愿意用略显感伤的发家史来赢得受众的同情和好感；其二，执著不悔的产业梦。“偏执”几乎都是他们独有的特质，尤其是在遭遇困难、质疑时，企业家的执著几乎都成为成功的最主要武器与精神支撑；其三，开心与烦恼并存的财富榜。中国企业家群体的关注度提高与财富榜在中国的推出不无关联，对于财富榜，很多企业家显示出一种较为矛盾的心态；其四，不咸不淡的慈善观。当下，几乎所有的企业家都不同程度地有一些行慈善义举。但这种义举对多数企业家来说，还只是一种形式、一种往脸上“贴金”的商业行为。
企业家品牌的娱乐化
今天的中国企业家群体中有些人，他们十分繁忙，整天乘着飞机穿梭在全国乃至世界各地，经常面对媒体，针对社会热点话题发表自己的热辣观点，并时不时登上财经杂志的封面或成为财经节目的嘉宾。他们的穿衣打扮、收藏兴趣都开始成为媒体报道的话题或大众的谈资。王石、张朝阳、潘石屹等是企业家品牌娱乐化的典型代表。
企业家品牌的神化
“人非圣贤，孰能无过。”企业家在打造个人品牌时，也要注意把握好“度”。倘若过度美化企业家个人，一旦企业遭遇危机，尤其是产品质量等责任在于企业的危机时，反而不利于企业化解危机。事实上，有时企业家个人不时秀出些“缺陷美”，会让人感到更真实更自然。很多时候，正是因为有了这个“缺陷美”，反而会成为企业化解危机的重要出口。
企业家品牌避“四阱”
一些企业家由于对自身品牌建立的模式与内涵缺乏充分的了解，常常容易掉入以下四大陷阱：
其一， 个人声望重于企业名气。我们可分别从个人、企业和产品的影响力和知名度来衡量一个企业家的声望。一个成熟的制度应该是激励企业家通过自身的声望，去营造产品和企业的影响力，因为前者是工具，后者才是目标。而我国一些企业，尤其是国有控股的公司，企业家总是努力以企业资源去建立其个人声望，以企业为工具打造个人品牌，从而使企业无法离开自己；
其二，做秀重于练内功。某些企业家常常热衷于炒作，疏于以产品和品牌经营为主要内容的实业发展、制度建设和内部管理。水行舟
止，物极必反，过度的炒作和夸张的亮相，可能使所有努力功亏一篑；
其三， 人治重于法治。一个成功的企业应该靠制度来约束有关当事人的行为，应在企业里构建出资人、经理人与生产者之间相互制衡、相互约束的机制，完善企业的治理结构。我国的很多企业家则热衷于营造个人在企业里的绝对权威，大事小事都由一人拍板，即使有制度也只是在墙上挂挂、嘴上说说。一旦制度与一把手的说法发生冲突，制度就被甩到一旁；
其四，重政府轻市场。一些企业家一方面痛恨行政干预，一方面想成为政府的座上宾。在市场竞争中，企业家常常花相当大的精力游说政府，以获得垄断性政策或者某些领域的特许经营权，以至于平民老百姓对某些富豪财富来源的正当性产生了相当大的疑问。
打造企业家品牌的7大法则
1、确定战略目的
企业家品牌打造的目的，是建立企业家与企业、品牌一对一的联想，从而深化并优化公众对企业、品牌的认知。个人品牌的塑造要与企业形象、品牌形象形成合力，以争取公众的认同与理解。
2、为个人品牌定位
寻找强有力的定位，既要考虑自己的特质和“包装”策略，还要创造与其他企业家之间的差异。
3、塑造中度个性形象
要建立自己独特的个性化形象，但必须把握好度，中性是个比较稳妥的法则。
4、建立有效的关系网络
企业家必须建立个人完善的关系网络。这个网络包括管理团队、员工、股东等内部网络，也包括客户、消费者、政府、银行、社区、合作伙伴以及竞争对手等外部网络，网络决定了企业的成败。
5、要审时度势
无论你从事那个行业，保持声音可以，但必须审时度势，不能过度包装。如万向的鲁冠球，是中国改革开放3 0年来的“常青树”，其核心法则就是该出手时就出手，不出声时不发音。
6、影响你需要影响的人
塑造企业家品牌的目的，是为了给企业品牌加分，而不是超越企业品牌。因此，能够影响到你需要影响的人即可，而不是天下通吃，否则，浪费了钱还得不到好处。
7、不要跑到风暴中心
蒙牛挑战者竞争战略研究 篇4
关键词：蒙牛集团,竞争战略,挑战者战略
1. 蒙牛集团基本情况介绍
中外合资的蒙牛乳业集团成立于1999年1月, 拥有的资产达60多亿元, 乳制品年生产能力达330万吨。蒙牛以优质的产品质量荣获“中国名牌”、“国家免检”和“消费者综合满意度第一”等荣誉称号, 产品覆盖国内市场, 并出口到东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。蒙牛集团在七年的时间中就创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。蒙牛是如何在短短几年时间里成为中国乳业顶级品牌的呢?
2. 蒙牛集团SWOT分析
2.1 竞争优势分析
1) 开拓成本低。蒙牛从最先进入市场的伊利集团开拓的市场中获利, 从而降低了自己的市场开拓费用。伊利集团依靠强大的研究团队, 根据消费者差异化的需求开发出新产品, 蒙牛在伊利新产品面世后, 以最快的速度生产出类似的竞争产品而不需要付出很大的市场调查成本。
2) 加强国际化程度。蒙牛集团的国际化程度在乳制品行业中算是最早的。蒙牛集团与摩根士丹利等三家国际投资机构成立蒙牛合资企业, 与丹麦科汉森公司成为战略联盟与合作伙伴。2006年成为香港迪士尼园内地唯一战略伙伴, 国际化的举动加大了蒙牛的国际化品牌形象。
2.2 竞争劣势分析
1) 高端产品开发较慢。由于蒙牛的研发团队的实力不能和伊利相比, 所以高端产品的发展速度总是落后于伊利集团, 蒙牛的产品大多数集中在中低端市场。
2) 品牌知名度。蒙牛集团从创业之初就采用了“向伊利学习, 做内蒙古第二品牌”的口号, 这难免让人感觉蒙牛不如伊利的品牌好, 蒙牛甘做行业第二, 这对蒙牛将来争做乳制品行业的领军有一定的限制性。
2.3 市场机会分析
1) 对主要消费群的差异化营销。蒙牛集团在高端市场的竞争中不占优势, 但是可以稳住广大的中低端市场, 对中低端市场延伸产品的深度。
2) 重视细分市场。现在的乳制品市场对农村的关注程度还不够, 但是农村的消费市场是巨大的, 如何能够在农村市场中获得认可和信任, 对蒙牛扩大市场份额是至关重要的。
3) 并购扩张。蒙牛集团如果想在乳品市场继续做大做强, 现阶段较好的方法就是并购一些地方性的乳品企业进而占据地区性市场。华东地区的光明乳业以及西北地区的新希望集团都是蒙牛进行地理区域扩张的首选。
2.4 市场威胁分析
1) 替代品威胁。伊利和蒙牛产品研发和市场推广都紧跟对方, 产品替代性非常明显, 同时豆类饮品作为乳品的替代品对乳制品市场也将带来冲击。
2) 国内外竞争者的挑战。在国内, 蒙牛的最大竞争对手伊利在技术质量和品牌优势上都优于蒙牛, 同时外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策, 使其能够将大量的税收减免资金用于促销、广告宣传等方面的投入。
3. 蒙牛的市场挑战者之路
蒙牛集团选择市场挑战者之路不是偶然, 而是该集团的市场定位所决定的。蒙牛集团从创立之初就以伊利集团为标杆, 这种高标准无疑给蒙牛市场挑战者地位的实现增加了砝码。
作为市场挑战者, 可以攻击市场领导者, 但是这种攻击行为的风险最大;也可以攻击同等规模的企业, 以扩大市场占有率;还可以通过兼并收购等手段进攻中小企业, 将他们挤出市场。
在竞争日趋激烈的乳制品市场, 蒙牛作为我国乳制品行业的领先企业, 他是如何成为市场挑战者以及如何在竞争中保持市场挑战者地位?下面主要从蒙牛的营销挑战战略 (产品策略、品牌策略、渠道策略) 分析蒙牛怎么走上市场挑战者之路。
3.1 产品策略
挑战者在产品策略上主要提倡产品创新, 推出大量的品牌。多产品品种, 给消费者以更多的选择。蒙牛在开创的产品类型中包括根据年龄和需求划分的产品。而且, 蒙牛对产品线长度进行了延伸。从起初的常温鲜奶、低温鲜奶等品种扩大到益生菌酸奶系列。
3.2 品牌策略
在品牌策略上, 蒙牛在以质量和技术为基础的同时, 大胆利用新闻事件进行大力宣传, 加大品牌推广和对品牌实行差异化。首先, 在创立之初, 蒙牛把伊利集团作为榜样, 采取了“做内蒙古第二品牌”策略。其次, 蒙牛很好地做到了品牌差异化。最后, 蒙牛在品牌传播方面很有优势。蒙牛在创立之初就拿出大部分资金投入到中央电视台的广告中, 从而将品牌从地域性扩展到了全国性的品牌。
3.3 渠道策略
目前, 国内主要乳制品巨头的竞争焦点已经从奶源控制延伸到渠道控制上, 蒙牛在渠道策略上主要通过渠道控制、渠道推广来进行挑战者战略。首先, 在渠道控制方面, 蒙牛采用了连锁专卖的形式, 使企业的分销体系直接到达消费者层面, 大大增强了企业对市场和渠道的掌控能力。其次, 在渠道推广方面, 蒙牛采用了推拉策略。在“推”上, 蒙牛通过在超市、卖场等公众场合让消费者免费品尝活动, 获得消费者的认知, 进而通过消费者的口碑进行宣传。在“推”的基础上, 蒙牛借助在央视强大的广告投入效应, 以“拉”的战略增强了消费者对品牌的认可度。
参考文献
[1]程广燕, 安晓宁.世界奶业发展的特点与经验[J], 世界农业, 2002, (12) .
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[3]方有生.中国奶业的现状及发展趋势[J].中国乳业, 2002, (3) .
从战略高度看蒙牛借势营销 篇5
关键词：蒙牛 营销
蒙牛确实是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业;开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000%;未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。
蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出?蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么?
通过研究，我发现蒙牛借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。
借势阶段
蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。
1、虚拟联合蒙牛起步
蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。公司建工厂后，又通过“虚拟联合”，用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也没花。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民间资本构成。蒙牛只“打的不买车”(只管用奶却不管奶牛的事)，维修、保修、保险都是车主的事，省去了大量的管理成本。
2、甘当老二麻痹对手
同处一城，面对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争.在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。牛根生还有一句：“小策略看对手，大策略看市场。”为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。
对于未来是否会被同城兄弟伊利收购，或者并购伊利?牛根生说，虽然蒙牛增长速度较快，但是伊利的体量比蒙牛大，双方未来的竞争仍将会激烈进行。如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80%的管理人员都睡着了――如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好。
牛根生认为，在未来的一段时间里，作为内蒙古、全国两家乳业代表队，就像可口可乐和百事可乐一样，伊利和蒙牛还将长期并存下去。
蓄势阶段
对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢?需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。
1、携手老大共创乳都
整合历史、文化、地理、经济、现实的大背景、大资源，2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。
蒙牛非常聪明的一点，就是非常清楚自己在特定的时间里能做什么，不能做什么。对于创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。同时借自己的地域优势――呼和浩特这个全国最优的奶源之地。在这里，“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是无法借到这个光的。因此，他可以先在这里养精蓄锐，等到自己力量强大之后再冲杀出来。
蒙牛真“牛”！ 篇6
蒙牛刚一诞生，就在呼和浩特市主要的商业街道上，以漂亮醒目的路牌广告吸引人们的目光："向伊利学习,做内蒙古乳业第二品牌"，这一借助名牌宣传的目标加重了人们对它的期望。接着总经理在紧缺的资金份额中，挤出300万元砸到中央电视台电影频道上，他说：“我们卖产品,首先应该卖品牌”。蒙牛是“先建市场，后建工厂”。
刚创立时，蒙牛并没有一条属于自己的生产线,全是租别人的。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外8家乳品企业合作，当年就实现销售额4365万元。当时，蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式，称作“杠铃型”。直到1999年底，蒙牛才建起了自己的工厂——由“虚”转“实”。
品牌宣传必须依托产品质量。蒙牛有一句话：“说一千，道一万，产品不做主，什么都不算”。质量是奶制品的灵魂和核心。蒙牛奉行“产品等于人品”的质量理念，追求“出厂合格率100％”的质量目标。经过坚韧不拔的努力，蒙牛产品通过多项认证：绿色食品认证、英国本土NQA质量保证审核；通过ISO9001、ISO9002、ISO14001认证。2002年蒙牛还被评为“中国驰名商标”。
武汉市场的批发商初次接触蒙牛时，对产品价格颇有微词——嫌贵。但在品尝产品后，却感觉口味就是不一样，于是接受了蒙牛。据调查，湖南市场卖得最好的产品是出厂价格较高的蒙牛。目前，蒙牛产品已经覆盖全国32个省、市、自治区和特别行政区。
蒙牛成功还表现在对市场资源的巧妙利用上。公司销售政策中有重要的一条：先付钱，后发货。但也根据市场容量和经销商的信用表现，给予不同的授信额度，有的授信额度为一百万元，有的授信额度达一两千万元。在授信额度内，经销商可以先取货后付款。
另外，蒙牛还通过经济杠杆的调控整合社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的900多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，总价值达5亿多元，均由社会投资完成。对人员的利用，就更为巧妙了。笔者每次去蒙牛公司，见到最多的是陌生的新面孔，这一方面说明蒙牛事业在发展，另一方面也说明蒙牛“赛马不相马”，不断有新人被启用，正所谓"铁打的营盘，流水的兵"。
蒙牛从一开始就不以“价格优势”作为市场竞争的手段，而是尽量以高品位的产品质量参与竞争。因为奶制品市场运作的实践证明，如果以价格作为竞争的手段，会使企业的路越走越窄。这一点在部分省市的一些奶制品厂家体现得最为充分。因为降低价格，从某种角度就意味着使厂家降低产品品质，尽量以各种代用品来蒙混顾客，这样，经销商喜欢降低价格，因为他们有利可图了。但是消费者的利益却受到了损害，因为吃到嘴里的产品不是货真价实，也因此舍弃这个品牌。企业的发展讲究持续性，不能为暂时的利益放弃长远的发展。在湖南市场，卖到2元乃至更贵的蒙牛冰淇淋"搭挡"在2000年卖疯了，而以前，零售价5角或1元的各厂家产品唱的是主角。所以说，市场需要优良的产品,让消费者体验生活的乐趣。
为了使产品质量“跳出来”，蒙牛高屋建瓴，创造性地采取了两项举措：一是着眼“净”，在国内第一个建起了奶车桑拿浴车间，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都在高压喷淋设备下进行酸、碱及蒸汽和开水清洗，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了草原牛奶的原汁原味。二是着眼“稠”，添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使草原牛奶闻更香、饮更浓。一“净”一“稠”，蒙牛虽然增加了成本、减少了利润，却赢得了巨大的市场。“百年蒙牛”，不在乎一时一事之“利”，而在乎塑造长胜品牌之“势”。
基于蒙牛集团的名牌战略研究 篇7
1名牌战略概述
1.1名牌战略的含义与特征
名牌是指消费者对某一享有较高声誉、在较大范围内拥有一定知名度及市场销售率的品牌或商标的习惯性称呼。究竟什么是名牌,目前没有统一的说法。经济学界普遍认为,名牌应是名牌产品、名牌商标和名牌企业三个层次的总和[1]。
名牌战略是指行为主体谋求长远利益,从全局出发,根据自身特点及名牌形成的普遍规律,综合分析各自相关因素而制定的具有竞争意识的发展名牌事业的一种长远的总体规划。名牌战略的实施是一项复杂的系统工程,包括名牌观念的树立、名牌产品的开发和推广、名牌的进一步发展、名牌的巩固和保护等几个环节。简言之,名牌战略就是以创名牌、保名牌为核心,带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略。名牌战略具有全局性、长期性、层次性和相对稳定性等特征。
1.2实施名牌战略的意义
第一,实施名牌战略是保护名牌的迫切需要。名牌是企业宝贵的物质财富和精神财富,保护和发展名牌,能够为企业的发展提供强大的动力支持。
第二,实施名牌战略是企业自身发展的需要。企业制定和实施名牌战略是社会营销观念的必然要求, 也是企业立足现代社会的必要经营理念。名牌战略可以树立良好的企业形象、可以促进产品销售和有助于提高经济效益,对企业的自身发展起着很重要的推进作用[2]。
第四,实施名牌战略是对外开放的迫切要求。经济一体化是世界经济发展的必然趋势,在经济相互交融,集团化快速发展的今天,企业只有抓住机遇,利用名牌战略提高销量,把握世界市场,才能实现全面发展。
2蒙牛集团名牌战略的实施过程
2.1“创名牌”阶段
企业要创名牌,必须做好相应准备工作。首先, 市场调研与产品定位是创名牌的前提;其次,质量是企业的生命线,更是创名牌的突破口;再次,搞好商品的商标设计;最后,拥有领先的科学技术和有效的管理手段。1999年,在租来的一间53平米的居民住宅里,蒙牛开始了艰苦的创业历程。起步仅两年的蒙牛,借助“申奥”打响在全国市场的第一炮,将自己品牌让更多的人熟知了[3]。
2.2“保名牌”阶段
企业创名牌后,保护名牌更重要。企业应增强法律意识,学会自我保护,加强宣传,重视打假,严格评定标准。2005年,蒙牛酸酸乳超级女声将牛奶从日常生活中带入时尚领域,为普及国人饮奶、尤其是青少年饮奶开辟了一条重要途径。
2006年4月,蒙牛率先投入1亿多元,与中国奶业协会、中国教育发展基金会等单位共同发起了“每天一斤奶,强壮中国人”大型公益活动,按照每人每天一包的标准,免费为全国500所贫困地区小学的在校生供应一年蒙牛牛奶。
2.3“发展名牌”阶段
发展名牌为名牌战略实施提供前进的动力。创新才能使名牌有持久的生命力,利用名牌效应,推广系列产品,以不断提高企业市场占有率,发展规模经营,走规模经济之路,发挥名牌的无形资产性,使企业步入品牌经营的名牌发展高级阶段。2006年10月, 在第27届IDF(国际乳品联合会)世界乳业大会上, 蒙牛一举夺得被誉为全球乳业“奥斯卡”的IDF世界乳业创新大奖,为中国乳业赢得首枚世界金牌。2009年7月,一个令整个中国乳业振奋的消息,路透社报道,来自中国的蒙牛乳业集团名列19,这是中国乳业首次进入世界乳业20强的行列[4]。
3蒙牛集团实施名牌战略的主要策略
3.1产品策略
人们信任名牌、追逐名牌,最根本的原因是名牌产品能够很好地满足人们的需要。因此,企业创名牌的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务,这是创名牌的基础。只有生产品质优良的产品,才能被消费者接受,并在市场中占据有利地位。
第一,重视产品研发与设计。企业要创名牌,必须开发设计出具有名牌特质的产品。这种开发设计与名牌产品必须具备两大特点:卓越的质量和完美的设计。蒙牛运用新产品开发策略,不断地研发新产品,其所研发的“特伦苏”牛奶和“真果粒”乳饮料产品,就是成功的典范。“特仑苏”由于采用了国际先进的加工技术,最大程度保证牛奶中营养成分,“特仑苏”成品经过严格的检测,包含了丰富的天然优质乳蛋白,每100克牛奶中蛋白质含量可以达到3.3克, 比国家标准高13.8%,其整体营养含量更是高于普通牛奶,而且口味更香、更浓、更滑,其与一般的牛奶产品强调功能的定位有很大的不同,有很多孩子喝了 “特伦苏”有一种情感,一种满足感,超越了利益和功能的品牌价值。“真果粒”是将真正的果粒,加入到常温奶之中,消费者可以直接嚼食,很受消费者的喜欢。
第二,着力打造优良产品品质。蒙牛长期以来, 对产品的品质管理以集团整体发展思想为指导,对于乳制品生产经营链中的各个环节进行严格把关,确保每个环节进行监控并保证安全。协同奶农、终端经销商、服务商等所有经营链条环节人员继续参与、实施 “全过程、全方面、全员”的全面质量管理体系,形成完整质量管控氛围,始终保证产品的100%安全[5]。蒙牛产品以其优良的品质和不断创新的品类赢得了消费者的持续认可,多次荣获“最受消费者喜爱商品”、 “最受信赖食品品牌”等殊荣。
第三,确保精确的市场定位。市场定位是指根据竞争者现有产品在市场上所处的位置,针对消费者或用户对该种产品的某种特征、属性和核心利益的重视程度,强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象深刻、鲜明的个性或形象,并把这种形象迅速、准确而又生动地传递给顾客,从而使该产品在市场上确定适当的位置。
蒙牛详细划分市场,将企业的产品进行详细的划分,将“未来星”定位成儿童饮品,“特仑苏”定义为高端牛奶,将“酸酸乳”定义为青春活力。通过产品定位,蒙牛形成了自己独特的品牌特色,树立了良好的市场形象。
3.2宣传策略
宣传对创名牌发挥着巨大的作用,在名牌战略中占有非常重要的地位。名牌是高知名度,高美誉度和高占有率的品牌,没有宣传,一个品牌要实现这“三高”是很难想象的。蒙牛正是坚持着这样的经营理念,不断做大做强的。
第一,大手笔、高效率的广告宣传。所谓广告,即 “广而告之”。企业通过广告策略,根据产品的属性, 选择相应的广告形式,全面阐释产品的品质、功效、性能等,能够增强消费者对产品的了解,促使消费者去购买,从而提升品牌的知名度。
蒙牛创业初期,把900万元启动资金中的1/3用于广告宣传,打着“创内蒙乳业第二品牌”的广告牌宣传自己,半年之内销售收入就做到了4 400万元。之后,蒙牛继续扩大广告宣传量,而且借助多种形式和媒体,赢得了越来越多的人气。蒙牛重视中央台的投放,借助中央台树立领先品牌的权威形象。借助中国载人航天的壮举,蒙牛投巨资赞助、推广,从电视广告、路牌到终端,统一传播,形成了极大的品牌冲击和提升。
此外,利用蒙牛酸酸乳和 “超级女声”的完美结合,找到首届“超级女声”的季军张含韵作为酸酸乳产品的形象代言人。其MV广告片和形象广告投放在央视、湖南卫视等众多电视台、广播以及一线二线城市的灯箱和路牌上。一夜之间,人们就知道了蒙牛酸酸乳。
第二,灵活多样的公关宣传。公共关系是指某一组织为改善与社会公众的关系,促进公众对该组织的认识、理解及支持,达到树立良好的组织形象、实现组织与公众共同利益与目标的管理活动。企业通过公共关系策略,积极参与公共关系活动,可以塑造企业良好的社会形象,从而提高了名牌的美誉度。
蒙牛充分运用公益营销和事件营销,加强产品的知名度,美誉度和忠诚度。从抗击非典捐款到为全国教师捐奶以及向全国贫困地区1 000所小学捐赠牛奶,再到为南方雪灾、汶川地震、雅安灾区捐款以及捐助“母亲水窖”、“爱心井”建设等等,蒙牛集团14年来在公益事业方面的投入累计超过5亿元,荣膺“最佳企业社会责任贡献奖”。
同时,蒙牛从自身做起,率先开展“中国生态草原”行动,成立了中国第一个“生态草原基金”,带动了整个行业走低能耗、低污染和健康环保的绿色发展道路,凭其为中国环保节能事业所做的努力,荣获“最佳环境可持续发展奖”。
第三,新颖的包装。包装本来是用来保护商品, 以便商品运输和储存的,但是随着社会的发展,商业的进步,包装功能也追求多样化,一方面帮助消费者识别品牌;另一方面包装也起到了传递商业信息的重要作用。
2012年9月20日晚,蒙牛集团宣布从21日起, 蒙牛将在全国主要城市100余万个销售网点逐步上架新包装牛奶,这是蒙牛集团成立13年来首次大规模的形象转换。表面上看,蒙牛发布的新形象好像只是外在的视觉转变,实则是蒙牛在国内整个乳制品行业负面新闻不断、增长减速等市场困境下,想寻求一个新的突破。又因受成本上升因素影响,当年广告投入都很慎重,蒙牛换包装就是想换一个渠道达到宣传的目的。
3.3利用渠道促销策略
一个企业在它的品牌延伸和发展的过程中,渠道的作用也是不可低估的,渠道是否完善和成熟直接影响到产品线能否迅速导入市场。要想让产品尽快出现在客户的计划采购计划中,就必须尽快进行渠道销售,从而使自己的品牌在市场争夺战中更具竞争力。 蒙牛很注重利用渠道加大市场所占份额[6]。
第一,加强渠道建设。蒙牛利用大卖场、连锁超市、组建专卖店、“送奶到户”等多渠道,拓展销售空间。就青岛而言,蒙牛在青岛利群、大润发等大型卖场以及一些单店大型卖场都进行了大范围的铺货。 与此同时,在这些店中蒙牛的堆头数量明显激增,打破了以往伊利、光明牛奶堆头霸权的局面。
第二,渠道重心下移。蒙牛渠道策略为“弱化一级,维护二级,决胜三级”。蒙牛首先占领的是北京、 上海、香港等一线市场,然后再向二三线市场推进。 蒙牛重视品牌的“梯度推移”,认为当企业在一线城市成为一品牌的时候,在二三线城市也会成为一品牌, 集中优势兵力首先在高端市场树立品牌,可取事半功倍之效。
4蒙牛集团成功实施名牌战略的启示
4.1通过塑造企业品牌形象,提高企业品牌知名度
在我国乳制品行业中,蒙牛产品长期以来,凭其优良的品质荣获“中国品牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”和消费者综合满意度第一等荣誉称号。蒙牛的这个品牌形象不是一朝一夕打造的,而是经过十几年的沉淀和积累,不断得到完善的。蒙牛始终以“为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品”为宗旨,立足于消费者的需求,坚持“源于自然、分享自然、回馈自然”的生态理念,依靠品牌自身的亲和力,使消费者从接受产品到喜爱产品,再到对品牌的忠诚;从物质需求上升到精神追求,逐步塑造出独特的、有生命力的、属于蒙牛自己的品牌形象。
良好的企业形象可以使企业得到社会公众的信赖和支持,可以增强企业的竞争能力,提高经济效益。 因此,企业一定要重视形象的塑造。
4.2通过坚持产品质量第一,加强品牌维护
企业在名牌树立起来,并被市场所接受,在一定程度上处于垄断的市场地位后,应该继续加强品牌维护。质量是企业的生命,没有优质就没有名牌[7]。所以,实施名牌发展战略最基本的还是抓质量。蒙牛在这方面,一直是把提高产品质量放在第一位,并在保持原有设备和技术水平基础上,引进国外先进的设备和技术,积极创新,研发生产出更好的产品,不断提高了其市场竞争力,蒙牛品牌因此更具有了持久的生命力。
因此,企业千辛万苦创出名牌后,仍不能松懈,而要对名牌进行精心的呵护,这就需要企业在保持原有优质产品和服务的基础上不断创新、不断提高产品质量,应该加强自律,践行质量安全承诺。否则将很快被市场淘汰,被人们遗忘。
4.3通过公共关系营销协调与外界的关系,扩大社会影响
企业要发展就必须要和内外环境取得沟通和协调,平衡好企业利益和公众利益。蒙牛集团在公共关系方面做得很突出也很到位。蒙牛还十分重视与媒体的关系,因为媒体的力量是巨大的,能够在社会上树立一个很好的口碑在很大程度上是依托于媒体的宣传[7]。
因此 , 搞好公共关系对公司来说是非常重要的 。 企业要将自己的产品销售出去 , 就需要做好与各方面的工作 。 出现危机时要积极地处理而不是消极的等待 , 在平常还要维护好与合作伙伴 、 顾客供应商之间的关系 , 努力维持自己的形象 。
4.4通过大力推行网络营销,提高工作效率
随着社会的发展,网络用户在消费人群中的影响力逐渐扩大。首先,网络用户能够更快的了解信息; 其次,网络能够给消费者一个很好的平台,方便消费者的交流,消费者之间的信息与意见是影响消费者的主要因素。蒙牛集团与时俱进,近几年来加大了对网络营销的投入,建立了网络分销管理系统,将所有的进库与出库数据植入系统中,能够做到时时更新,实现资源的共享[8]。
网络是一个开放性的交流平台。消费者可以畅所欲言,消费者的意见既有积极的又有消极的,不同的态度对公司的影响是不同的。公司只有做好网络营销策略,努力维持客户之间的关系,培养更多的忠诚客户,才能够促进公司的发展。
摘要：乳制品行业一直是我国食品工业中发展最快、成长性最好的产业,因其巨大的利润空间吸引着大批国外乳业巨头涌入,使我国的竞争态势愈演愈烈,如何在竞争中取胜成为我国乳品企业的一大难题。蒙牛能够在国内乳制品企业中脱颖而出,短短时间在国内市场赢得较高的知名度和美誉度,这与其名牌战略的实施有着密切的关系。以蒙牛成功的品牌运作为例,阐述其名牌战略实施的过程,从中总结其成功经验,为我国乳业今后的发展提出自己的看法和建议。
蒙牛品牌战略 篇8
一、品牌联想的回顾与探讨
Aaker(1991)认为品牌联想是记忆中与一个品牌相联系的任何事物。Keller(1993)指出品牌联想是基于消费者主观认知的和对消费者有意义的,在记忆中与品牌联结的信息。这些信息以结点的形式在消费者大脑中形成品牌联联想想群群,,相相互互连连结结构构成成一一个个联联想想网网络络。。品品牌牌联联想想是是消消费费者者直直接接或或间间接接与与品品牌牌以以及及品品牌牌传传播播活活动动的的长长期期接接触触而而形形成成的的关关于于品品牌牌的的记记忆忆网网络络,,是是消消费费者者能能想想到到与与品品牌牌相相关关联联的的事事物物群群以以及及激激发发消消费费者者想想到到品品牌牌的的事事物物。。
品品牌牌联联想想是是品品牌牌资资产产的的重重要要组组成成部部分分,,不不少少学学者者对对其其进进行行了了不不同同的的分分类类和和研研究究。。KKeelllleerr((11999933))从从联联想想的的抽抽象象性性水水平平把把品品牌牌联联想想分分为为属属性性联联想想、、利利益益联联想想和和态态度度联联想想三三个个维维度度。。AAaakkeerr((11999955))将将品品牌牌联联想想概概括括为为产产品品品品质质、、国国家家或或地地区区、、竞竞争争者者、、产产品品类类别别、、生生活活方方式式和和个个性、名人和普通人、使用者和消费者、用途、相对价格、消费者利益、无形特征共11个方面。国内的专家学者根据中国市场的情况,形成了自己的观点,如范秀成(2000)提出的品牌联想的六维模型。
分析Keller和Aaker的品牌联想内容可以看出,一方面,他们都强调消费者对品牌的感知,因而他们所归纳出的许多内容有相似和重叠之处。如Aaker提出的社会名流与普通人、竞争对手、国家或地理区域等联想内容被Keller划分在次级品牌联想体系之中。另一方面A a k e r采用横向的划分方式,把品牌联想内容具体的列举出来,比较细微全面。Keller则采用纵向的划分方式把品牌联想内容分为从有形要素的次级联想到无形要素的态度联想的不同层次,层次分明有立体感。
本文以Aaker提出的品牌联想分类为依据结合Keller等其它学者的理论对品牌联想分为五个个方面的联想:产品类别、产品特性、品牌属性、品牌利益、公司组织联想。产品类别联想,包括品牌所涉及的产品的种类,形态等;产品特征联想,包括价格信息、产品的包装或外观形象、产品的功能、用途、产品档次、使用者形态等;品牌属性联想,包括品牌名称、标识或标志、人物、宣传口号,竞争者等与产品属性无关的联想。品牌利益联想,是消费者心目中认为此品牌能够为他们做些什么或给消费者带来什么样的利益,消费者就是通过对品牌所带来的利益进行评价后产生的联想;公司组织联想是对组织的认知、推断和信念,包括公司信誉、社会责任感等。
二、蒙牛品牌联想的测试过程
为了得到蒙牛品牌在消费者心中的联想,本部分才用问卷调查的方式,对在校大学生进行实地调查,以此获得蒙牛品牌的品牌联想。
1、蒙牛品牌联想内容的测试方案
文章通过两次关于蒙牛品牌的品牌联想的调查问卷,通过实证分析的方式的获得蒙牛品牌的品牌联想群。第一次以开放式的调查问卷形式进行,初步得到蒙牛品牌的品牌联想词。方法是以小组访谈的形式和十二个被调查者(男女各6名)谈话,从对话中记录下被调查者脑海中关于蒙牛品牌的词语。整理得到结果如下:大草原、青色、青春滋味自己体会、内蒙古、健康、每天一斤奶,强壮中国人、蒙牛牛奶,强壮中国人、伊利、自然、酸酸甜甜就是我、李宇春、安全、优酸乳、刘翔、品质更好、张含韵、为社会捐款、我要我的滋味、有责任感、时尚、超级女生、牛奶。第二次,调查对象是在校不同性别、不同专业的大学生。方法是先列出一组联想词语(第一次调查得到的,这些词语是按随机的顺序排列),让被调查者选出能想到和蒙牛相关的词语,这些被选频率高的词语就是蒙牛品牌的品牌联想。
2、数据分析
本次问卷通过电子邮件的方式发放,全部在线及时回答,及时返回问卷,共发放32份问卷,实际收回有效问卷32份,问卷有效率为100%,对调查的32份问卷的统计整理和分析得到如下数据:
分析表中的联想内容不难发现,这些内容大体可以分为两部分,一部分是与蒙牛品牌有直接联系的联想,如牛奶,自然,超级女生,大草原,品质更好,刘翔,内蒙古等这些都是蒙牛品牌所期望传播活动之后消费者所记得的与蒙牛品牌直接相联系的东西。而有些联想词与蒙牛品牌并没有直接的关系,但消费者却能在想到蒙牛品牌时想起,如“我要我的滋味”,“青春滋味自己体会”这些是竞争对手伊利品牌的联想,之所以为那么多人认为是蒙牛的品牌联想,是因为伊利品牌建立起来的品牌联想有于保护不好而将沦为整个行业的产品联想,这值得企业引以为戒。有意思的是“李宇春”既不是蒙牛宣传过的人物,也不是竞争对手伊利宣传的人物,但消费者却能把她和蒙牛品牌联系在一起,这是“蒙牛——超级女声——李宇春”这种形式联想的表现,也是间接的和蒙牛品牌联系在一起。
3、蒙牛品牌的品牌联想内容
表中比率在0.5以上的可定义为蒙牛品牌的品牌联想,通过问卷调查得到的蒙牛品牌的联想“大草原”,“青色”,“内蒙古”是“自然”这个联想的延伸,人们在描述自然时很容易想到大草原、青色、内蒙古,所以这三项可以看做是蒙牛品牌的“自然”品牌联想,是蒙牛品牌致力于建立的品牌特性,用于区别竞争对手光明等来自大都市的品牌。“牛奶”代表了蒙牛品牌的产品类别联想,就象一提到洗化用品人们自然联想到“雕牌”这个品牌一样。“每天一斤奶,强壮中国人”这一联想是由“神州五号”等一系列宣传活动而来,“神州五号”是我们中华民族的骄傲,而蒙牛品牌通过这句口号把“神舟五号”这一中国重大事件和每一个中国人都联系起来,可以说这个联想是蒙牛品牌的民族自豪感联想,是蒙牛品牌建立的品牌象征性地位的联想;“为社会捐款”是蒙牛表现对社会的关爱,是对社会责任的承担,这里看以看做是蒙牛品牌的“有责任感”联想;“健康”,“品质更好”的联想可以是相比较于整个行业而言,是消费者对蒙牛的信任,是蒙牛品牌的市场表现得到的;而“酸酸甜甜就是我”,“张含韵”,“超级女声”都是时尚元素的象征,是蒙牛品牌的“时尚”品牌联想。由此可以得到蒙牛品牌的核心品牌联想如下所示:民族自豪感、健康、自然、牛奶、品质更好、有责任感、时尚。
三、蒙牛品牌联想内容的来源分析
从最初的借势到后来的造势,公司的每次营销活动对各种传播手段的应用是蒙牛品牌建立了丰富的积极的品牌联想。
1、蒙牛品牌自然、健康品牌联想的创建
蒙牛品牌从创立之初就在品牌内涵上宣传“大草原”,大做路灯广告,宣传蒙牛是第二品牌,和伊利同在中国的乳都呼和浩特。巧妙的把伊利宣传呼和浩特的自然健康联想移到蒙牛品牌之上。而“蒙牛”这一名称会使人想到大草原,想到绿色,给人一种回归大自然的感受。标识的设计以绿色和白色为主颜色,象征着大草原的碧绿无垠和蓝天白云,产品的包装也是统一的绿白为主,加上健康的奶牛图案,让人们联想得到内蒙古大草原上“天苍苍,野茫茫,风吹草低见牛羊”的感觉,都给人以健康、自然的美好联想。
2、关于蒙牛品牌品质更好品牌联想的创建
“中国航天员专用乳制品”在普通消费者眼中就是一张验证书,国家对航天员的重视,以及航天员对食品的要求之高在人们心中就是最好的参照物。而蒙牛能被确定为航天员专用牛奶,那么就是老百姓心中的高质量和更健康的化身。蒙牛的样板化工厂对外开放,广邀社会人士参观,与消费者互动,让人们感受到蒙牛工厂的高科技,先进的技术使蒙牛能造出比别的品牌都好的优质奶。“运动员专用牛奶”和前面的“中国航天员专用乳制品”遥相呼应让消费者自觉的联想到蒙牛品牌的产品品质更好,更健康。
3、关于蒙牛品牌社会责任感、民族自豪感品牌联想的创建
蒙牛在非典期间实行的不涨价策略,为社会捐款,拍公益广告,对教师的送牛奶活动,提出的“每天每人一斤奶,强壮中国人”的口号及相关行动等不断的打动着消费者的心灵,让消费者记住其对社会的责任感。以“北京援我一百万我还北京一千万”为口号为奥运捐款,给人们以知恩图报的好企业形象。通过电视广告、路牌广告和候车厅广告以及终端促销活动等,把“蒙牛牛奶,强壮中国人”,“蒙牛牛奶,航天员专用牛奶”,“神州五号”和蒙牛品牌联系起来,让人们对“神州五号”上天的民族自豪感和蒙牛品牌联系在一起。
4、关于蒙牛品牌时尚品牌联想的创建
蒙牛赞助的“2005蒙牛酸酸乳超级女声”独特的参赛原则和“零门槛”的报名条件得到了民众的认可,使目标人群能充分的参与其中。蒙牛利用广告、网络、促销等传播手段使品牌营销活动获得了空前的成功。事后调查显示大多数人把张含韵、“超级女声”、“酸酸甜甜就是我”和蒙牛等同起来。蒙牛是青春、活力、激情、梦想的象征,这些时尚元素与蒙牛品牌紧紧地联系在一起。自此蒙牛在消费者的心里有了时尚、青春、活力的形象。
总的来看,蒙牛每次最大程度的应用整合传播策略,让消费者在特定的活动中记住蒙牛诉求的品牌联想内容,通过不同的传播手段对品牌联想内容加以强化,让广告、报道、网络等所有的传播媒体把信息传向消费者,抢占消费者的心里位置。提升了自己的品牌形象和认可度和美誉度。建立起强势的、独特的、丰富的品牌联想。
摘要：品牌联想是企业创建品牌中最重要的一个方面,本文主要对品牌联想进行界定和分类,通过实地调研获得蒙牛品牌的品牌联想,以此为依据分析蒙牛品牌的来源,浅析整合传播手段对品牌联想内容创建的重要作用。
关键词：品牌联想,蒙牛品牌,传播手段
参考文献
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[4]、束孝宇.开展公益营销提升品牌价值[S].商场现代化,2005(17):94.
蒙牛品牌战略 篇9
关键词：农产品品牌,品牌价值,Interbrand评估法
1 Interbrand 品牌价值评估方法的内容及可行性分析
1.1 Interbrand 品牌价值评估方法的内容
Interbrand评估法是由英国著名的咨询公司Interbrand创立,是全球影响力最大的一种评估方法,在目前的品牌价值评估中经常用到。这种方法的评估依据是市场的表现 , 评估结果以货币现值表示。其计算公式为 : 品牌价值 = 品牌收益×品牌强度。
1.1.1 品牌收益的确定
从品牌产品的企业的财务数据中计算出营业利润,品牌产品所用的有形资产应获的利润,两者相减得到品牌产品所用的无形资产的收益,即超额收益。然后进行市场分析,英特公司使用“品牌作用指数”来表示品牌收益占超额收益的比例。[1]在实际操作中,英特品牌法一般采用品牌过去3年的加权平均税后净利润作为预测值,公式如下:
品牌利润 = 超额收益×品牌作用力指数×平均税率,超额收益 = 品牌产品的营业利润 - 有形资产的利润。
1.1.2 品牌强度 G 的确定
影响品牌强度的因素有市场特性(品牌的交易环境),最大得分10 ;品牌稳定性(品牌的生存能力)最大得分15 ;品牌领导力(品牌影响市场的能力),最大分值25 ;品牌行销范围(超越地域和文化边界的能力)最大分值25 ;品牌趋势(品牌对行业发展方向的影响力),最大分值10 ;品牌支持(品牌是否能够获得持续投资和重点支持),最大分值10 ;品牌保护(品牌拥有者的合法权利)最大分值5。品牌在上述七个因素方面得分越高 , 品牌竞争力就越强 , 品牌的预期获利年限就越长。[2] Interbrand公司通过全球大量案例来研究品牌乘数与品牌强度之间的关系。得出了经验计算公式 :
250y=x2 x∈ [0,50],(y-10)2=2×x-100 x∈ (50,100)。
其中,x为品牌强度得分,y为品牌强度乘数。
1.2. 用 Interbrand 评估模型评估中国农产品品牌的合理性分析
目前, 在国际上 存在着许 多品牌价 值评估方 法,Interbrand评估法是具有较高的权威性和通用性的一种方法,对于中国一些比较稳定的农产品品牌来说,采用Interbrand来评估其价值是比较合理的 , 还能针对我国农产品品牌建设具有好的指导性。我国目前虽然有一些具有影响力的品牌,但想要去与世界品牌相竞争,还有很长一段路要走。分析Interbrand评估模型中的各个品牌强度因子,可以发现中国农产品品牌与世界品牌在哪些方面存在差距,在哪些方面存在问题,然后借鉴世界品牌的经验,在哪些方面具有优势,应该保持优势,从而增强我国农产品品牌在国际上的竞争力和影响力,产生更多的世界品牌。
2 Interbrand 品牌价值评估模型的应用
下面以乳制品行业的三家企业蒙牛、伊利、光明为例,用上述品牌资产评估方法对三家品牌的价值进行评估,收集2009年、2010年、2011年的数据,计算品牌价值,并对评估结果作横向和纵向分析。
2.1 计算品牌加权平均收益
2.1.1 应用假设
表1、表2、表3是运用Interbrand方法评价品牌价值的简单实例。该实例有如下假定 : 1有形资产包括固定资产与流动资产 ;2在计算有形资产的收益时,不考虑通货膨胀的影响 ;3品牌所产生的未来收益占全部无形资产收益的75% ;4有形资产收益按照行业的平均利润率5% 来计算,5税率采用30%。
(单位 :万元)
数据来源 :伊利股份 28.52-0.88(-2.99%)财经频道,腾讯网。
(单位 :万元)
数据来源 : 蒙牛乳业(02319)财务数据,网易财经。
(单位 : 万元)
数据来源 :光明乳业 15.10(3.78%)股票行情,新浪财经,新浪网。
2.1.2 会计信息采集
见表1,表2和表3内容
2.1.3计算品牌加权平均收益
2.2 品牌强度乘数的计算
品牌强度的七个方面打分具有一定的主观性,本文采用德尔菲法和层次分析法得出各个指标的得分如表4所示。
2.3 计算品牌价值
伊利的品牌价值 =19.38×39540.06=766286.36(万元)
蒙牛的品牌价值 =18.25×62327.09=1137469.39(万元)
光明的品牌价值 =17.48×1218.35=21296.76(万元)
3 中国农产品品牌建设存在的问题
分析上述计算中可以发现我国乳业在品牌建设中存在的一些问题。
3.1 乳业存在质量问题,使消费者信赖度降低
分析品牌强度七因子中的市场性质,发现品乳业是直接与消费者接触的,因此企业的乳品必须符合消费者的需求。消费者的需求中最重要的是乳品的质量,因为这关系到消费者的身体健康,是决定其购买行为的重要因素。目前,我国基本上进入了小康社会,人们对乳品的消费观念发生了变化,开始关心其质量、安全、营养。 [3]然而,目前国内奶业频频出现产品质量问题,发生了皮革奶、三鹿毒奶粉、婴幼儿奶粉“激素门”等一系列安全质量问题,这些事件在一定程度上使国人对“国产”乳制品失去了信心,对乳业品牌的信任度和忠诚度严重下降,品牌美誉度严重受损,乳品企业面临着严峻的市场形势。
3.2 生产规模小,行销范围窄
表1中伊利总 资产2009年1315210.00万元,2010年1536230.00万元,2011年1992950.00万元,表2中蒙牛总资产2009年1409612.60万元,2010年1730584.10万元,2011年2020168.50万元,表3中光明总资产2009年412298.00万元,2010年597454.00万元,2011年737401.00万元,从这些数据中可以发现伊利、蒙牛的总资产远远超过光明的总资产。总资产小说明生产规模比较小,中国目前有很多乳制品加工企业,但是大部分生产规模都比较小,与蒙牛、伊利有很大差距,技术水平落后,包装不精,产品档次不高。蒙牛、伊利品牌不断推出新的产品,所以销售覆盖面很广,但是目前大多数乳制品企业创新能力较弱,因此很难有大的销售面。销量是企业获得利润的基础,想在市场上具有竞争力,就要扩大生产规模,提高行销范围。
3.3 管理费用高,经营管理不善
根据表1、表2、表3中的数据 计算伊利2011年的管理 费用率 = 管理费用 / 主营业务 收入×100%=197069/3745140=5.26%,蒙牛2011年的管理费用率 =管理费用 / 主营业务收入×100%=521186.49/3738784=13.94%,光明2011年的管理 费用率 = 管理费用 / 主营业务 收入×100%=35495/1178878=3.01%。企业的管理费用是指其行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用,包括企业的董事会和行政管理部门在企业经营管理中发生的。 [4]通过计算发现蒙牛的管理费用率远远大于伊利和光明的管理费用率,说明蒙牛的成本控制力度不够完善,在办公经费及招待费等支出上控制力度不够,企业管理水平有待提高。中国乳业普遍存在经营管理不善,管理费用高的情况。
3.4 从市场地位来看,具有品牌影响力的企业较少
市场地位在品牌强度中得分最高占25%,对品牌价值的贡献最大,在表4中伊利得分为24分、蒙牛得分为22分、光明得分为20分。分析中国的乳业市场伊利、蒙牛得分比较高,高于其他乳品企业,在乳品行业居于市场领导的地位,具有很大的影响力,但是绝大部分乳制品品牌没有市场影响力,市场占有率低,没有知名度,很难与知名品牌竞争,缺乏竞争力。
3.5 从品牌趋势来看,缺乏绿色营销
在消费者心目中越具有现代感 , 与消费者的需求越趋于一致的品牌 , 其得分就越高。品牌趋势在品牌强度中占10%,伊利得分为10分、蒙牛得分为9分、光明得分为8分。随着生活水平的提高,人们对吃的追求倾向于回归自然,回归绿色,开始重视天然食品,绿色食品。然而我国乳业绿色营销中存在许多问题 :公司实施绿色营销的范围过窄,很多企业并没有把绿色营销的观念深入到企业的经营中。乳业绿色营销缺乏鉴定体系,很多企业缺乏相关质量检验部门的鉴定,没有一个清晰地绿色农产品的识别标准。绿色产品开发投入不足、绿色产品定价策略亟待完善、农产品绿色营销渠道建设不足,农产品绿色营销品牌效应不高。[5]
4 提升中国农产品品牌价值的建议
现在人们生活越来越富裕,牛奶成为人们的必需品。但是我国的奶消费量还达不到世界平均水平。因此,我国乳品市场拥有巨大的发展空间。根据上文存在的问题提出一些提升品牌价值的建议,借鉴做的比较好的企业的一些方法,使我国乳业健康平稳地发展下去。
4.1 提高乳制品质量,赢得顾客忠诚度
面对国内奶业频频出现产品质量问题,企业必须高度重视乳制品的质量,才能赢得消费者的信赖,提高品牌的忠诚度,客户忠诚能使消费者在进行购买决策时,对品牌有偏向性购买行为。[6]目前品牌价值已有E=I×G演变成E=I×G×M(M代表产品质量 ),可以发现在其他因素一定的情况下,M越低,其品牌价值越低,所以为了提升品牌价值,必须提高质量。
蒙牛居于乳品行业之首,分析其背后的原因,可以发现其在质量方面一直做得很好。其完善的质量管理体系建设。每个环节都制定了详尽的管理标准,切实保证奶源的安全,奶源是保证乳业品质的关键,在奶源的建设上投入巨资。完善乳业的质量监控体系,提高监管的力度。做到真正对消费者负责,让百姓喝上放心奶。[7]这些可供其他乳业借鉴,其目的是提高我国乳业品牌的竞争力,这样企业才能有长足的发展。
4.2 扩大生产规模,提高行销范围
在品牌强度的七个因素中品牌的行销范围所占的比重最大,占25%,这表明随着品牌的行销范围的不断扩大,能够提升品牌的知名度,会产生更大的市场影响力和竞争力,其品牌价值就会提高。因此要加强产品的覆盖范围,科学合理的建设销售渠道,科学合理布局网点,并注意保持渠道弹性。企业应该在适当的时候进行品牌延伸,扩大产品销售范围,可口可乐、万宝路就是很好的例子。当然,在进行品牌延伸和扩大销售区域时,要与品牌的核心价值一致,不能胡乱延伸。 [8]要实现乳业的规模经济 , 可以对其他乳品企业进行兼并,以此来提升乳业竞争力。
4.3 控制管理费用,加强经营管理
控制在办公经费及招待费上的支出,提高企业的经营管理水平,尽量减少维持增长所需要的现金,即削减成本。在现代化企业管理制度下应该建立完善的管理费用控制制度,降低企业的管理费用,提高经济效益,减少企业的成本费用。进行预算控制、程序控制、制度控制、审批控制,增加管理费用透明度。[9]随着规模效应的提升,公司营业费用和管理费用会下降,
因此可以通过实现规模效应来降低管理费用。对于企业的领导层来说,其行为直接决定着一定时期内企业管理费用的高低,因此有必要通过宣传解释,提高领导层的认识。
4.4 顺应品牌趋势,实施绿色营销
企业的绿色形象是以社会可持续发展为目标、注重人类生存环境的优化和保护的高素质形象,是企业和社会长远发展的必然要求。绿色产品有益于消费者的身体健康、满足消费者的需要,必然受到消费者的喜爱和欢迎。[10]中国的企业在经济发展的同时,需要承担起保护环境的责任,不能污染环境,而且还要积极治理污染的环境。面对全球绿色消费的趋势,企业应该实施绿色营销,这样才能增强自身竞争力。我国的乳品行业应该贯彻绿色理念,加强绿色管理。实施绿色营销战略的产品策略,比如区分消费者的绿色需求来开发绿色产品,加强乳品绿色标志的认证管理,对产品进行绿色包装。
4.5 注重乳业文化
从表中可以看出,蒙牛近几年的营业利润超过伊利。究其原因,可以发现蒙牛注重文化,蒙牛倡导“没有质量,一切都是负数”的理念,在各个环节都严格把关,全面建设食品安全管控体系,为消费者奉献安全、优质、健康的乳制品,这种文化理念使蒙牛成长为行业前列,也为中国农产品品牌提供了借鉴。
乳业要想得到持续的发展,必须重视乳业的文化建设。包括消费者消费方式的引导、行业自律建设、行业信用体系建设、企业价值观、品牌建设、营销建设等。我们需要倡导“中国奶文化”。我国乳业在建立乳业文化的时候要与我国的传统文化结合,在继承优秀的传统文化的同时,结合现代化,创新乳业文化。根据微观经济学物质产品的边际效用递减规律和精神产品的边际效用递增规律,企业要想赢得消费者,就应不断开发新的产品和服务,适时增加产品的精神与文化含量,最大化的满足消费者的精神和文化需求。例如,伊利“金典”和蒙牛“特伦苏”就是增加产品精神与文化含量的典范,其他乳品企业可以借鉴。
4.6 必须重视我国农产品品牌危机管理
蒙牛品牌战略 篇10
9月20日-24日,被视为全球乳业发展风向标的IDF世界乳业峰会在立陶宛首都维尔纽斯召开。此次峰会以“让可持续发展的乳业弥补营养的鸿沟”为主题,聚集了来自世界各国的乳品企业、学术界人士及政府官员。蒙牛乳业总裁孙伊萍作为中国乳业唯一在世界乳业领袖论坛发言的嘉宾参加了会议。
国际乳品联合会(IDF)是权威的非赢利性国际乳业组织。一年一度的IDF世界乳业峰会是全球最高规格的乳业专业性会议,受到全球乳企及各国政府的高度关注。在经济发展的拉动下,中国已经成为全球增长最快的乳品市场。晋升“全球乳业11强”的蒙牛此次出席IDF世界乳业峰会,一方面展示了中国乳业的综合实力,另一方面也通过与世界乳业的深度对话,探索如何在新的时代背景下,共同改善乳品的营养安全。
21日下午,“2015世界乳业领袖论坛”拉开帷幕,孙伊萍在论坛中发表了“创新是发展的引擎”的主题演讲。孙伊萍说,“蒙牛的愿景是成为‘以消费者为中心,创新引领的营养健康食品公司’,这既符合中国消费升级的需求,也是中国乳业融入世界竞争的需求。创新是实现乳业营养安全可持续发展的动力来源,蒙牛依靠‘国际化’和‘数字化’两大战略不断创新”
“创新引领”一直是蒙牛战略布局的重头戏,为此,蒙牛加速开启了从“中国牛”到“世界牛”的谋篇布局。去年底,蒙牛与新西兰鹏欣、Miraka携手展开海外牧场、工厂的直接合作;今年,蒙牛旗下雅士利在新西兰的奶粉工厂也将正式投产;近期,蒙牛与世界农业第一名校UC Davis签署了共同建立并运营“营养健康创新研究院”的框架协议。为与国际接轨,加强管理、提高品质,蒙牛与法国Danone、丹麦ArlaFoods、美国WhiteWave等建立了深入的战略合作伙伴关系,从技术资源到智力资源、人才资源,蒙牛以整合创新的思路,搭建起乳品营养安全的共赢生态圈。
蒙牛在数字化管理和数字化产品的创新上也取得了一些成绩。蒙牛与IBM共同推进SAP系统提高运营效率、建立全产业链的食品安全信息大数据等方面的合作。应用数字化技术做产品,蒙牛向市场推出二维码可追溯牛奶、智能塑型牛奶M-PLUS等数字化牛奶新品,今年7月,蒙牛联合纷美包装等合作伙伴启动了“可追溯+”项目,致力于实现“一包一码”的可追溯。
在互动提问环节中,中国成为被提问最多的对象。孙伊萍详细解答了各方对于中国及蒙牛有关食品安全和可持续发展等关注问题。“立足营养安全,蒙牛希望通过不断创新,为消费者提供更多样化的、健康营养的优质乳品,成为一家‘最具中国活力的’国际化公司”,孙伊萍最后表示。以蒙牛为代表的中国乳业正在加速战略转型,增强国际竞争力,以深邃的国际视野炼造乳品的“中国品牌”
引入国际牧场最严食品安全标准
9月30日,蒙牛牧场国际食品安全标准交付暨牧场认证在现代牧业蚌埠牧场启动。该项目是中国和新西兰两国政府间的合作项目在企业的落地,也是蒙牛通过新西兰AsureQuality(AQ)和普华永道中国的技术支持和专家经验,首次引进牧场国际食品安全质量保障体系
这套标准是借鉴AQ在国际食品安全领域的操作经验,并结合中国牧场通用标准操作规程(SOP)制作的,是目前行业中最严标准。包含从牧场原料、动物健康、饲养的管理,原奶的采集、挤奶设备清洗、运输管理,及牧场环境保护等各个环节。据悉,该标准依托蒙牛牧场实施及完善后,有望成为建立中国版牧场标准的基础。
蒙牛生态圈合作伙伴,现代牧业副总裁陈红波、圣牧高科副总裁高凌凤在谈及对这套标准的亲身感受时讲到:“这套体系,可以让牧场系统的了解到自己的改进与提升空间。这种第三方的认证,更可以体现出系统化、细节管理的牧场牛奶品质的优势。另一方面,这种模式,也协同了牧场和乳品生产与国际接轨。”
据悉,标准交付后,项目前期将在蒙牛生态圈内战略合作伙伴现代牧业、富源牧业、圣牧高科等率先推广认证。2015年计划推广2-4个牧场,计划2016年,蒙牛集团战略合作供奶方都要通过该标准认证。
此外,为建立共赢生态圈,协同源头伙伴共同提升牧场管理水平,蒙牛邀请了新西兰专家,通过理论与实践结合,培训牧场食品安全保障标准流程和牧场现场模拟认证,为今后培养出蒙牛自身的牧场专家和专业审核团队提供有力保障。
近年来,蒙牛围绕产业链的质量安全与国际一流公司展开了资源的充分互补和融合。尤其在奶源建设上,蒙牛进一步推行Arla Gaarden牧场管理体系,并与SGS等国际机构建立战略合作,为其品质背书。目前,蒙牛规模化、集约化奶源比例已接近100%。此次借助中新两国政府支持下的农牧业质量安全和技术合作平台,将进一步推动其品质管控的国际水平,增强消费者信心,打造国际认可的中国乳品品牌。
蒙牛生态圈引领中国奶业
10月14日,蒙牛奶源2020可持续发展生态圈行动—一牧场主大学新学期启动仪式暨第二届蒙牛“牛人”大赛决赛活动在内蒙古举行。来自全国的一线奶源技术人员携“以牛为本、服务牧场”的技术创新课题齐聚蒙牛和林基地角逐金牛奖。国家奶牛产业技术体系首席科学家李胜利、中美奶业研究中心办公室主任杨敦启等专家领导参与评选。这是蒙牛通过整合全球资源,借助全球技术创新平台,带动奶业生态圈伙伴共同提升的又一次实践。
今年4月,蒙牛在北京启动“蒙牛奶源2020可持续发展生态圈项目”。蒙牛总裁孙伊萍也在多个场合强调创新于企业可持续发展的重要性。在今年9月作为唯一受邀乳业嘉宾出席中美农业创新战略对话时,蒙牛总裁孙伊萍曾表示“通过快速整合全球各个环节的优势资源,服务广大的消费者。”而牧场主大学正是这一理念在前端奶源的呈现。
以蒙牛牧场主大学、牛人大赛等为代表的蒙牛奶源2020生态圈行动,从乳业产业链最前端环节入手,构建影响全行业的“奶源可持续发展的生态圈”,以多样化的培养方式,促进行业技术服务水平的整体提升,给消费者提供更好品质的产品。宁夏银川鑫福源牧场主感言:“现在才感觉到自己之前那根本就不叫养牛,只是简单的喂牛。科学养牛提高了牛奶品质,给自己带来了经济效益,让我们养牛人更加有信心”。
据悉,截至2015年,蒙牛奶源生态圈行动累计投入资金超过10亿元,培训牧场主超1300人,帮扶123家牧场饲喂管理等21个维度平均提升20%。在聚焦科学喂养提升牛奶品质的同时,推动牧场环保指数、奶牛福利得到巨大改善。
“我参加了两届牛人大赛,200多个技术创新课题都是我们在对牧场主的技术服务实践中总结出来的,不断的技术创新,不仅使我们自身提高,最重要的是牧场主对科学养牛意识的提升”。参赛选手焦作事业部奶源技术服务员工葛旭东谈及感受时讲道。牛人大赛充分展现了蒙牛奶源一线员工对“育好牛,产高品质牛奶”的深层认知与重视。
生态圈合作伙伴北京中地种畜有限公司总裁张开展表示“蒙牛站在供方角度上帮助供方,为供应商服务,开创了反向服务的先河”。国家奶牛产业技术体系首席科学家李胜利感言:“为产业、为政府、为学术界,蒙牛都走在了前列”。
近年来,蒙牛持续利用自身优势,整合行业资源,以“国际化”和“数字化”两大驱动,不遗余力地探索“共赢生态圈,创新引领奶业可持续发展”的中国奶业强战略。目前,蒙牛规模化、集约化奶源比例已接近100%,从奶源建设到产品创新,蒙牛与众多生态圈伙伴引领中国奶业可持续发展。
蒙牛获第六届中国企业环保奖
10月15日,由每日经济新闻主办的2015第六届中国企业绿色发展论坛在北大博雅举行,本届论坛以“绿资本、新势力”为主题,同时揭晓2015第六届环保清馨奖评选结果,蒙牛在此次评选中脱颖而出,斩获“第六届中国企业环保清馨奖”。
此次环保清馨奖评选指标包括环境—排放标准、经济—环保价值、节能减排情况、节能投入、技术创新等。活动以线下调查问卷与专家网友评选两种方式进行,经过网友提名,微信问卷调查,和专家记者走访优秀企业三个阶段,为期两个月的考察和评审,最终决出年度清馨环保企业。
记者了解到,作为中国乳业的“碳”路先锋,蒙牛时刻以绿色发展为己任,践行并推广低碳理念。2009年率先成立全国首个致力于草原建设和保护的“蒙牛生态草原基金”,先期注资启动首批草原生态保护项目。2010年开始率先使用“可再生林”产品的无菌环保包材均通过了FSC或SFI森林体系认证,保护森林资源的可持续发展。2013年蒙牛新增污水在线监测系统,成为国内首个企业内部实现所有生产厂联网的实时监控。此外,蒙牛出资500万元,与中华环境保护基金会设立“蓝天绿地”专项基金,通过与社会力量共同发起“壹块扫霾”、以及生物多样性调查、扫霾夏令营等活动,提高消费者环境保护意识、促进每个人环境保护行为习惯,通过点滴努力保护环境的公益活动。
评审专家表示:蒙牛用实际行动证明绿色项目在企业可持续发展中的重要作用,一个企业对环保价值的投入往往能投射出其在国际化发展远略和技术创新思路等诸多方面的平衡和完善。
蒙牛合并伊利？ 篇11
自从第一届中国成长百强冠军蒙牛成功赢得与摩根斯坦利的对赌协议，解除了企业控制权外流的最大隐患后，企业下一阶段的发展，就成了牛根生日思夜想的命题。
显然，销售额从1亿到100亿，他超越了除伊利之外的所有竞争者。但是，从100亿到200亿，看起来却没那么简单，他并不能像想象中那样，轻松地超越伊利。
出人意料的是，郑俊怀倒下后的伊利，并没有预期的“树倒猢狲散”，伊利新掌门人潘刚火箭般的上位速度和进入角色时表现的狠辣手腕，与潘刚的真实年龄显得十分不符。困扰郑俊怀多年的企业投融资问题，被位子刚坐稳的潘刚轻松化解，潘刚在上台的第一年就搞到了20多个亿，投入了他早就看着眼红的项目中，而这个天文数字，远远超过了郑俊怀一辈子融资的总数，也超过了蒙牛上市集资额。有了资金的支持，伊利还在领跑者的行列中逍遥。
“后生可畏！”
这四个字曾是郑俊怀对牛根生的感觉，现在，牛根生自己也感觉到了。
2007年的伊利仍然像一个影子，缠在蒙牛的跟前。
牛根生与潘刚的“司机困境”
当我们走进几乎所有的超市时，都能看到一个壮观的现象，在离蒙牛柜台几米远的地方，就是伊利的柜台，双方摆着同样包装的同样产品，价格的差异仅仅体现在小数点后面，甚至连双方的电视广告时间都是接踵而至的。
把蒙牛和伊利的牛奶撕掉包装，倒进同样的杯子中，恐怕牛根生和潘刚本人也分辨不出哪一杯是蒙牛的，哪一杯是伊利的。
这就是经济学中典型的同质化恶性竞争现象。
既然出现了恶性竞争，为什么他们不选择合作的手段，一起跳出这个怪圈呢？
美国经济学家们曾经举出了一个案例，叫“司机困境”。
在一个大型出租车公司里，汽车经常是由调度员派给司机的。车队里既有好车，也有年久失修的老爷车。调度员可以利用他的调度权向每个司机收取一点贿赂。谁若是拒绝行贿，就一定会得到一部老爷车，而那些愿意合作的司机就会“抽到”上上好签。最终大家都在行贿，调度员是发达了，但司机们此时得到的汽车又跟不行赂时得到的完全一样了。假如司机们联合起来，也许可以结束这种被迫行贿的日子，可问题的关键已经变成了调度员可以严厉惩罚那些不肯行贿的人——现在已经没有人敢带头停下来。
司机困境完全可以解释今天的中国乳业遇到了什么情况。
牛根生和潘刚在全国乳业范围内，成了最大的两个“司机”。消费者、电视台、广告公司、甚至是超级市场本身，都成了他们的调度员。他们必须支付给中间环节远远超过其他人的费用，必须用最低的价格向顾客促销。他们最初这样做，是为了获得更大的市场分额，但显然，现在他们发现，就算他们支付超额的销售费用，就算一再降价，就算给中央电视台再多的广告费，他们面对的还是同样的顾客群体。
但是，两个人谁也不敢停止“贿赂”。因为问题的关键已经变成了“顾客”可以严厉惩罚那个首先停止贿赂的企业。
2005年春节后潘刚讲的一个秘密，可以充分印证这个现象的严重性。
潘刚说他和牛根生约好，2005年春节一过，双方同时在北京市场涨价，因为价格战压的双方都不好受。可是，约定的时间到了，双方谁也没有真的涨价，因为他和牛根生都怕对方不肯涨价而丢失自己的市场分额。
今天的牛根生和潘刚，更像是两个超速的过山车司机，两个人要么选择最终一起坠毁，要么选择先停下来被对手超越。谁也不甘心便宜了对手，于是，他们就这样飞快地冲下去。
持续的困境给两家企业带来了四项苦果：
（一）通过对企业利润率的研究不难发现，两家企业的利润率都一降再降，销售费用居高不下，伊利的净利润甚至少于企业支付的广告费用，蒙牛也强不到哪里去。
（二）通过无所不为地压缩企业生产成本，来维持企业的盈利，这样带来的结果是劳资关系的不稳定。
（三）通过大量使用缩水的包装技术和抗生素药物来实现对牛奶的勉强保鲜，使产品面临行业黑幕被揭的风险。
（四）过度使用浓香剂提升牛奶的口感，埋下欺骗消费人群的隐患。
这就是蒙牛和伊利面临的共同风险。他们必须在过山车的轨道尽头到来之前想出来一个办法，摆脱困境。（在上面的数据对比中我们不难发现，蒙牛的销售额与伊利相似，毛利率甚至低于伊利，但是净利润却超过伊利一倍，个中原因在附文中解读）
领导品牌新梦想
2006年底，牛根生开始在各种场合不遗余力地宣传“领导品牌”的概念。那么，这个新东西对他有多重要？
乳业，是个曾被计划经济遗忘的行业。在漫长的短缺时代，习惯喝粥的中国人基本上没有养成喝奶习惯的机会，也没人有机会去认真研究这个行业的赢利模式。遍布每个城市的乳品公司，与其说是政府的利税支点，不如说是政府的公益包袱——80年代以前，它们的服务对象只是婴儿、病人和少数城里人。
因此，这个行业，如果它以前权且能算做一个行业的话，没有机会形成央企垄断，计划经济留给乳业的，是一盘散沙。北京三元与上海光明，在这一盘散沙之间的竞赛中，幸运地站到了前列。事实上，这种散沙之间的游戏丝毫没有比较他们经营优劣的功能，充其量只代表他们所在的都市规模——服务人群的数量多寡才是决定排名的真正因素。
正是这种行业特色，使乳业得以在计划经济结束后，经历充分自由竞争。自由竞争中出现的大量新兴企业改写了游戏规则，并逐步使散沙之间的游戏升级成为全国性的乳业混战，伊利与蒙牛成为了这场新战争中的胜利者。今天，他们开始一步步推动着乳业率先走入了商战的最后一个环节——领导品牌争夺战。
什么是领导品牌？它对中国乳业和乳企有什么意义？
领导品牌，就是相对而言不单纯依靠价格战而能稳定保持公众接受度与市场占有率的品牌，企业一旦得到了这个地位，将具备其他竞争对手难以企及的优势。据统计，美国25个行业的领导品牌中，从1923年到今天，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌80多年来一直稳居第一。这正是因为，企业一旦在顾客心中确立了领导品牌地位，它的核心产品就会成为某个种类商品的代名词，使顾客呈现习惯性选择的状态，并且这个习惯会由父母，传给下一代。这家企业的领导品牌地位将为其提供源源不断的先发优势：该企业得以摆脱价格战的束缚，通过提高价格，强化其品牌高人一等的地位，从而有精力与财力进行高端产品的研制与销售，以形成良性循环，确保其领导品牌的地位。
2006年以前，乳业消费远未达到品牌消费阶段，依然徘徊于价格竞争。因此各巨头均把价格作为争夺市场占有率的最佳手段，进一步导致乳业行业毛利率持续下降和产品层次单一。同国外成熟市场相比，中国的乳业竞争依然集中在中、低端消费产品，而高端市场依然被国际巨头垄断。原因在于：一方面，虽然中国乳业市场经历了超常规的飞速发展，但奶源质量和卫生检疫程序并未实现同步发展，形成了生产高档乳制品的天然技术屏障。而另一方面，处于目前价格战和市场争夺战的关键时期，没有任何一家厂商敢于冒险介入研究和开发成本极高的高端产品领域，大家都把主要精力投入到中、低端产品的成本控制和价格竞争上。
2007年，当蒙牛与伊利的产品合计份额突破全球总份额的25%时，开始意味着，中国乳业领导品牌的诞生环境已是瓜熟蒂落。这对于两家乳业巨头的重大意义，是前所未有的，要彻底击败对手，他们就必须先于对手尽快完成这一进化过程，并为此不惜代价。如何摆脱价格战的束缚，获得领导品牌地位，是摆在蒙牛与伊利面前的难关，谁先找到钥匙，谁就是最终的胜利者。
知道了这个秘密，我们就不难理解：2005年铺天盖地的“超级女声”、2006年奥运赞助商之争、蒙牛中澳高级牧场的建设、特仑苏的横空出世，等等看似孤立的事件之间的必然内在联系——提升自身品牌，正是这一轮竞赛不可避免的主要内容。
老问题在新梦想中再次降临，在这种全新的领导品牌争夺战中，伊利仍然像个影子陪伴着蒙牛，甚至，连奥运会赞助商的荣誉都被伊利横刀夺走。
难道，中国乳业将诞生两个领导品牌么？
显然，那将是荒谬的。
领导品牌的钥匙，必须换个思路去寻求。
内蒙古没有理由拒绝
潘刚带领下的伊利虽然强大，但用一句华尔街的谚语形容伊利：这是一家天窗洞开的企业。
这句话源自美国西部时代，当白人站在家门口抵御印地安人时，他最担心的就是野蛮人从家里的天窗进来。后来，华尔街把控股权与管理层意志不吻合的企业，称为“天窗洞开的企业”，意为很容易被对手收购消灭。
伊利就是这样的企业。
说伊利股份一直是个纯粹的国有企业，显然是不合适的。因为，正规的国家资本自从2003年就退出了公司股东行列，2004年，金信信托以2.8亿元人民币的代价，从呼和浩特国资委手中买下伊利的国有股份5605万股。当然，这正是郑俊怀借金信信托之手实现MBO的招数，然而，郑俊怀大意失荆州——引发了内乱，涉嫌挪用公款的举报，导致他锒铛入狱。金信信托也识趣，把这5605万股吐了出来，由呼和浩特投资有限公司接盘。这家公司的背景，就是当地政府。
因此，就形成了今天的这个局面：今天的伊利总股本有5.16亿股，其中，流通A股有3.7亿股，占总股本的72%，这些股份分散在23000多个公众股东手里，基本上对公司的管理层形不成影响力。实际控制人呼和浩特投资有限公司从金信信托手里获得实际控制权的代价，不超过3个亿人民币（甚至更低），而伊利一年的利润就超过这个数字。
呼和浩特投资有限公司不是牛奶企业，它没有理由长期占据伊利的控制人位置，因为这不利于伊利的长远发展。
谁接着获得这5605万股，谁就能控制伊利，可惜，这5605万股的价值，由于国资委的国有资产管理体系由净值转向市值，已经由2004年的2.8个亿上涨到了今天的16.8个亿。
显然，这使得下一个接盘者的成本巨增了五倍，没有人愿意支付给地方政府这么多钱。
那么，更好的方法存在么？
答案是肯定的，伊利只要非公开定向增发股份，同样可以改变实际控制人。只要认购的对象购买超过5605万股的伊利新股，伊利的主人就改变了。而这笔钱，将作为募集资金一分不少地留在伊利的公司帐上，投入到合并后的公司发展大计划中。
当然，这种改革需要地方政府的配合甚至支持。
而解除了外资控制风险的蒙牛，无疑是充当这个收购伊利和说服地方政府支持的最佳人选。
同样是内蒙企业，同样的文化和人脉背景，由蒙牛来合并伊利，肥水不流外人田。内蒙古政府在没有大权旁落的前提下，可以打造出一个未来世界第一的巨大国际化乳业企业。
剩下的仅仅是潘刚的态度了。而潘刚的态度是否是重要的，我们需要打上一个大大的问号，或许，潘刚更加是一个识时务的人，会主动助力这种合并也未可知。毕竟合并后的蒙牛伊利，还有潘刚的位子，牛根生早就嚷嚷着退休而一直无法如愿，潘刚无论年龄还是阅历，接替牛的行政总裁的职位，都是最佳的人选。
合并后的蒙牛伊利，立即成为世界最大的牛奶企业，占据世界牛奶业的1/4。更加重要的是，他们再也不需要给超级市场和中央电视台送双倍的红包，仅仅每年节省下来的销售中间环节费用，就可以数以亿计。这无疑会大大提升两家企业的综合竞争力，使他们的产品质量和价格都具备再次飞跃的空间。
双雄合并的那一天如果真的到来，一个新的领导品牌将在乳业出现。
附文
蒙牛的秘密武器
会计手段与准军事化企业治理作风
蒙牛、伊利、光明三家企业相比，光明乳业在会计政策上的选择是最严谨的。其对应收账款计提坏账的比例连续三年都维持在：6个月之内为5%，6～12个月为50%，12个月以上为100%；其他应收款1年以内不计提，1～2年计提10%，2～3年计提25%，3年以上计提50%。而伊利则不分账龄，3年之内统一按照8%的比例计提，而帐龄3年以上的应收账款计提比例各年变化较大，2002年为33%，2003年为96%，而2004年则为84%。蒙牛没有对应收账款按帐龄计提坏帐，平均来看，2003年蒙牛计提的比例是4.7%，2004年则为4.5%。这个比例在三家企业中是最低的。
从应收账款的数量来看，光明报告的也要远远大于伊利和蒙牛。例如：光明2004年的应收账款为5亿元，而伊利则为1.33亿左右，蒙牛也不超过1.5亿。蒙牛的应收账款在2004年的变化非常大，期初应收帐款为9444万，到了6月底的应收账款则猛增到29404万，增长近三倍，甚至引起媒体关注，到了年末应收帐款又降为18530万，与此同时，蒙牛的销售收入却仍然保持着高速增长。
此外，这三家企业中只有光明、伊利计提存货跌价，蒙牛一直没有对存货进行跌价准备。
因此拿2004年为例，三家企业的2004年销售收入相差不大，而应收帐款数额与坏帐计提标准、存货跌价计体标准相差炯异，说明了企业之间财务政策的灵活性与报表控制力大相径庭，最终大幅度影响了财务统计的数字。（见表一）
另一方面，蒙牛高人一筹的成本控制手段，也在报表中显露无疑。三家企业虽然销售额相差不大，但成本差距巨大，蒙牛各项成本与费用最低，伊利居中，光明最高。可见，蒙牛的“费用成本/收入”最低也构成了蒙牛的核心竞争力，蒙牛通过准军事化的办厂作风做到了这一点，但是此办法很可能最终将由于缺少人文关怀而遭受社会非议。蒙牛未来如何保持这种效率，对于维护蒙牛的霸主地位是极其关键的。（见图一）
蒙牛危机管理之误 篇12
——蒙牛乳业新闻发言人卢建军
“原因发生在个别原奶供方,由于饲料霉变,导致牛吃了霉变饲料之后,在产的奶里头掺了(黄曲霉毒素)。奶农用什么样的饲料企业是有推荐的,企业帮他去招标,告诉他用什么样的饲料,但不能强迫奶农去做。就像国家刑法立法了说不容许你杀人,但是有人就是要杀人,那你怎么办?”
“奶农饲料霉变是一个个别性问题,就像你家里面吃饭一样。不小心一个馒头发霉了,这是个别性问题。”
近日,在蒙牛牛奶被曝致癌物质黄曲霉素超标时,蒙牛乳业新闻发言人卢建军在接受记者采访时如此说,让人微感惊诧。
在网络、尤其是微博上,蒙牛已经遭到网民口诛笔伐。2011年12月28日港股开盘,蒙牛乳业股价跌幅超过20%,民众已然“用脚投票”。
三年前,在“三聚氰胺事件”的危机处理中,曾有报道将蒙牛和伊利对比,认为蒙牛态度诚恳,而伊利遮遮掩掩。现在,面对“黄曲霉素事件”,蒙牛难以令人满意的危机管理似乎要让其重蹈伊利覆辙。
首先,蒙牛声称问题在于饲料和奶源,但是对其来源暂时无法追查。这一解释让公众难以接受,毕竟,如果没有详细的生产物流跟踪系统,追查不到问题饲料和奶源的来源,那么同样的问题可能还会重演。
其次,蒙牛虽然公开道歉,但是其整改措施“严谨细致地执行国家和企业的各项质量和检测标准,在每一个环节上把好质量关”,几乎没有任何针对性。
含糊不清的解释与应对措施难以给公众以安全感。在这个基础上,蒙牛发言人坚称此事只是个别问题,很容易给公众造成推卸责任、敷衍了事的印象,难免让消费者更不放心。而且用吃饭、刑法禁止杀人等做比喻,也表明其未谨慎考虑消费者的情绪反应。在这种情况下,即使发言人一再表示“我敢保证,没有问题牛奶”,也难以挽回公众的信任。
其实,蒙牛可以借鉴一下危机管理案例中的经典——美国强生公司的“泰诺门”。
1982年10月,美国芝加哥地区有人因服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡,舆论哗然,死亡人数最初报道为三人,但最终被传为200多人(实际为七人),导致恐慌情绪蔓延。
面对这场危机,强生公司做出迅速反应,采取有力举措。首先,其CEO詹姆斯·伯尔组成了危机管理团队。虽然强生很快证实此次事件并非公司生产环节导致,但是坚守“生命安全至上,企业财产次之”的信条,在全国范围内紧急召回并销毁3100万瓶泰诺,损失高达1亿美元。一周以内,公司停止一切泰诺产品的广告,转而播放提醒公众停止使用泰诺的公告。同时,伯尔在电视媒体和新闻发布会上频频道歉。尽管警方调查显示此事为有人在药店里投毒所致,但是强生依然对受害者家属进行了赔付。
事件平息后,强生公司在止痛药市场的份额一度从37%下降到7%。为了重建品牌,强生在美国第一个使用美国食品和药物监督局建议的新型“抗污染包装”,避免类似投毒事件的发生。同时,强生为客户提供25%的折扣,并派2250名销售人员在全国范围内重新巩固客户关系。凭借这些快速、坦诚的努力,强生在事后五个月就收复了事前70%的市场份额。