蒙牛与伊利的竞争

蒙牛与伊利的竞争（共4篇）

蒙牛与伊利的竞争 篇1

蒙牛与伊利的竞争

作为中国乳业的第一梯队成员,伊利与蒙牛都位于内蒙古,仅凭这两家企业,内蒙古乳制品的市场份额就占到全国的三分之一强,其中液态奶更是占到了全国一半以上。从主营业务收入看,伊利多年来一直牢牢占据我国乳制品行业第一的位置。然而,近年来,蒙牛在奶源基地建设与扩大生产规模方面与伊利展开了激烈竞争,双方差距日益缩小。

2005年,伊利实现主营业务收入121亿元,同比增长39.38％,继续雄踞国内榜首。但这一年,蒙牛的主营业务收入也一举突破百亿元大关,达到108亿元,同比增长50.1％,成为我国乳制品行业第二家百亿元级企业。两家公司2006年中报则显示,上半年伊利实现主营业务收入79亿元,同比增长40.17％；蒙牛为75亿元,增长58.7％,其规模已直逼伊利,而在增长速度方面更胜一筹。

抢占鲜奶资源、扩张乳业产能,是伊利与蒙牛今年发展的关键词。中国乳业正处于蓬勃向上增速显著的初级阶段,因此,对上游资源的争夺以及在上游附近的生产布局,成为乳企竞争力的要害所在。

齐头并进 马不停蹄

近年,伊利的主业投入明显提速。2005年,伊利先后在内蒙古乌兰察布、黑龙江肇东、山东济南和安徽合肥投资建立生产基地,合计投资约9亿元,这些项目完全投产后将为伊利新增产能约94万吨,新增销售收入约37亿元。今年,伊利继续加大投资力度,又在湖北黄冈、新疆乌鲁木齐、石河子和四川邛崃建立新乳品生产基地。

其中,湖北黄冈基地总投资额预计将达6亿多元,主要生产液态奶、酸奶和冷饮,项目达产后年生产能力将高达55万吨；新疆今年也成为伊利产能扩张的重要一环,6月,伊利决定投资约1.7亿元在乌鲁木齐建立酸奶和冷饮等生产基地,9月,又公告投资约2亿元在石河子建立中高档配方奶粉基地,这两个项目投产后,其产能将达12.5万吨；远在西南的四川也开始进入伊利的视野,公司已决定投资3.76亿元在邛崃建立乳品生产基地,年产能高达30万吨。由于这些项目均已进入建设期,而建设周期又都在15个月以内,因此,2008年均将完全达产,从而为伊利带来约97.5万吨的新增年产能。

蒙牛近两年也不甘落后。2005年,公司总投资约10亿元在安徽马鞍山、河北察北和河南焦作等地建立了乳品生产基地,年产能高达68万吨。其中安徽马鞍山项目中有亚洲最大的冰淇淋单跨体生产车间,年生产能力约为22万吨。

进入2006年以来,蒙牛也尽全力在全国扩张,先后在陕西宝鸡、黑龙江尚志等新建生产基地,并对北京、唐山基地进行扩建。今年5月,蒙牛投资2亿元进行通州工厂二期工程建设,据说建成后将是亚洲最大的低温牛奶生产基地,预计2008年可实现年销售收入20亿元。与此同时,总投资为2亿元的蒙牛唐山基地二期工程也如期开工,项目完成后,蒙牛唐山基地的日处理能力将超过1500吨,实现年产值20亿元。此外,蒙牛今年还在陕西宝鸡和黑龙江尚志市各投资3.5亿元建设液态奶生产基地,这两个项目投产后可为蒙牛新增约20亿元年产值,新增年产能约40万吨。

产业布局 各有千秋

伊利与蒙牛如今都已建立遍布全国的生产基地。如果在地图上来观察两家公司的生产基地,其布局脉络清晰凸现。

据伊利总裁助理张剑秋介绍,伊利产业布局基本按照“纵贯南北、辐射东西”的战略来推进。目前,伊利已经建立了一条北起黑龙江,经辽宁、内蒙古,过河北、京津,越湖北、安徽,最终到达福建、广东,从而贯穿南北的奶源路线图。与此同时,东到上海西至新疆,伊利也建有规模庞大的生产基地,辐射东西的态势也悄然形成。

在这一战略下,2006年,伊利又启动了覆盖全国的“织网”计划。张剑秋表示,作为该计划的一部分,伊利今年在湖北、新疆、四川新建生产基地,以实现其生产基地和市场基地相匹配的发展理念。

面对伊利在全国攻城略地、不断扩大生产规模和产能的局面,蒙牛挟2004年在香港成功上市融资14亿港币的余威,也一路高歌猛进,在全国精心布置了一张重点突出、思路清晰的产业网络。

牛根生曾用“四个战略”来描绘这张网络：首先是“沿边战略”,在新疆、甘肃、宁夏、内蒙古、黑龙江等省区布点；其次是“沿河战略”,在陕西、山西、河北、北京等省市建厂；再次是“沿江战略”,落子成都、马鞍山、当阳、武汉等地方；最后是正在快速推进的“沿海战略”,在浙江金华、广东汕头等城市抢滩。

从两家公司的上述发展战略中可以看出,京津地区都是其产业布局的重要一环。伊利早在2001年就在北京密云设立液态奶加工厂,同时还在河北廊坊和天津建立生产基地,合计日产能超过1000吨；蒙牛也紧随其后于2002年在北京通州投资设立目前亚洲最大的低温牛奶生产基地,2007年二期工程完工后,日产能将达850吨。

在新建生产基地的同时,伊利与蒙牛还争相与各地知名乳品企业展开战略合作。2005年,伊利战略参股牛妈妈在先,牵手福建长富在后,既巩固了在内蒙古的优势地位,又获得了福建长富奶源,从而可以辐射华南、华东广大市场。今年年初,蒙牛也与武汉友芝友签署合作协议,双方分别以现金和固定资产方式入股组建合资公司生产酸奶,并共享渠道。蒙牛借此在华中重镇武汉打入一枚楔子,其沿江战略也得以基本实现。

针对两家公司的产业发展战略,研究人员普遍认为,不论其如何表述,实际上都遵循了两条基本原则：一是靠近产奶区,便于获取奶源；二是尽量靠近市场,以便在降低运输成本的同时能对市场需求作出快速反应,从而提升经营效率和灵活性。而且目前伊利、蒙牛都已经基本建立覆盖全国的产业网络,其布局各有千秋,产能也不相上下,因此很难说谁占有明显优势。

东北华北 重中之重

尽管伊利与蒙牛的生产基地在全国开花,但其重点却十分突出,那就是都将东北和华北作为产业布局的重点。

根据农业部《全国奶业“十一五”发展规划和2015年远景目标规划》,我国奶源生产基地被划分为5大区域：大城市郊区,主要指京津沪三个直辖市；东北产奶区,包括黑吉辽蒙；华北产奶区,包括晋冀鲁豫；西北产奶区,包括新陕宁；南方产奶区,包括苏浙闽粤湘桂滇川等省区。

在这5大产奶区中,优势地位最为明显的是华北和东北。尤其是东北黑龙江,由于地处北纬45度左右的世界优质奶源带,是我国传统乳业大省。因此,伊利与蒙牛的产业布局重点都不约而同地选择了这两大奶源区。

在伊利遍布全国的奶源基地和生产基地中,有70％左右位于这两大区域。2005年,伊利实际投资约9亿元在全国新建和扩建生产基地共5个,其中就有3个位于东北和华北,合计投资金额约6.8亿元,占伊利全年投资额的75.6％。

伊利总裁助理张剑秋介绍,自2000年以来,仅在黑龙江,伊利就已经在肇东、杜尔伯特、安达、林甸、齐齐哈尔等地设有13家分、子公司,生产包括液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大系列等多个品种,在东北占有领先的市场地位。在内蒙古这个大本营,伊利更是全力以赴,至今已在东至呼伦贝尔、西到河套平原的广袤土地上建立了10多家分、子公司,其总部基地更是形成了日处理鲜奶近3000吨的生产能力。

同样,东北和华北也是蒙牛布局的重点。根据其2006年中报,截至今年6月30日,蒙牛共在全国经营19个生产基地,其中就有和林格尔总部基地、包头、雁门、乌兰浩特、沈阳、唐山、滦南、察北、通辽、乌兰浩特、磴口巴彦高勒、焦作、泰安等13个位于这两大区域,在数量上超过60％。在其预计的2006年357万吨产能中,这13个生产基地的产能也将占到70％左右。

不仅如此,蒙牛还将其最为得意的奥亚国际示范牧场建在了其大本营———和林格尔,该牧场占地面积达8848亩,可饲养奶牛一万头。其中每头奶牛的年产奶量高达8－10吨,是国内普通奶牛的好几倍。据此推算,该示范牧场的年产奶量将高达80－100万吨。

扩张之路 长期持续 2004年,由于独董**以及高管事件,伊利的投资活动一度陷入停滞,使其与竞争对手之间的优势日益缩小。因此,2005年新一届高管层上任后,伊利开始在主业投资上发力,当年即投入9亿元扩大生产,较2004年增长近5倍,年增产能近百万吨,而这些产能到今年下半年,最迟于明年就会释放。今年,伊利又计划投资27亿元在全国布局,到目前为止,已投入13亿多元在华中、西南和西北建立生产基地,这将使其今后两年呈现可观的产能增长。

在当年伊利投资停滞不前时,蒙牛却于2004年投资11.64亿元用于扩大生产规模,由于大规模投资的拉动,2005年其销售收入突破百亿元大关,直逼伊利。2005年,蒙牛继续保持强劲的投资势头,全年投资额约为10.45亿元,投资规模依然大于伊利,但其投资总额却较2004年下降一成左右。而从目前的公开数据看,蒙牛2006年投资规模将不足20亿元,明显低于伊利。

蒙牛与伊利的竞争 篇2

关键词:竞争;伐谋;蒙牛;伊利

俗话说商场如战场, 许多企业家把东方战略思想的精华———《孙子兵法》应用到企业管理中, 并取得了显著的效果。当我们用企业家的眼光来阅读这本兵书时, 不难发现, 其中许多原则都可以运用在企业管理中。

孙子曰:上兵伐谋, 其次伐交, 其次伐兵, 其下攻城。上兵, 即兵之上者, 就是指上乘的用兵之法。最好的军事行动使用谋略来挫败敌方的战略意图和战略行为, 稍次一些的方式是使用外交的方法战胜敌方, 再次一些的方法使用武力击败敌人, 最不得已的方法是只能攻打敌人的城池了。

一、伐谋——企业全胜的法宝

所谓“上兵伐谋”的战略意识就是要求中小企业, 特别是高层管理者在考虑企业的使命、战略目标以及制定竞争战略的时候, 要追求“全胜”的境界。战略脱胎于军事, 本身就是一个谋略问题, “上兵伐谋”的目的就是追求“全胜”, 战略的谋略过程就像竞争双方在下一盘围棋, 是双方博弈的过程, 这个过程不是一盘中国象棋, 为残局而搏杀, 竞争双方拼个你死我活。要知道在现实的企业竞争中, 竞争的双方存在着一种“竞合关系”, 竞争的同时又展开合作, 结果是为了追求“双赢”, 甚至是“多赢”。

除了追求“全胜”, 还要有“不战而屈人之兵”的魄力。不战而屈人之兵, 就是科学准确地估量对方实力, 这种估量有助于自己做出合理的决策, 让对手充分认识到自己的实力, 这就是预先通知了对方战争后果的严重性。这就可以遏制竞争对手铤而走险的意图。通过这种展现自己实力的方式, 可以将“国之利器示于人”, 从而有效地实现了“全胜”, 达到了上兵伐谋的目的。“伐谋”说白了就是“智取”, 不是蛮干, 而是用脑进攻。它也不是耍滑玩小聪明, 而是用最管用的招数去获取准确的目标。

蒙牛的发展就是一个伐谋的例子。企业刚刚成立时, 处于“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”状态, 实力不如伊利等企业的状况下, 并没有按照惯例投巨资上厂房、引设备, “蒙牛”总经理牛根生同志提出了“先建市场, 后建工厂”的逆向经营模式, 通过虚拟联合, 优化配置资源, 为合作方出标准、出技术、出品牌, 以托管、承包、租赁、委托生产等联合的办法, 把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间, 盘活了7.8亿元资产, 使“蒙牛”品牌迅速辐射全国, 取得了“达人”与“达己”的双赢成功。通过“向伊利学习, 做内蒙古乳业第二品牌”、“蒙牛转转、回家看看”等富有远见和创意的广告宣传塑造了独特的“蒙牛”品牌。经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品, 使蒙牛产品很快打入全国市场, 1999年销售收入达到4365万元。紧接着蒙牛杀了一个“回马枪”, 选择呼市和林县盛乐经济园区, 高起点建起了具有国际先进水平的液体奶生产线和冰淇淋生产车间, 形成冰淇淋和液体无菌奶各10万吨的加工能力。

二、伐交——弱势企业起步的保障

“伐交”就是通过外交的手段, 动员本国和有关国家的力量, 显示决心, 造成压倒优势或力量制衡, 辅之晓以利害, 经过折冲与妥协, 达到不诉诸武力而达成战略目的。孙子“伐交”思想是其谋略思想的重要组成部分, 他主张以高超的外交战略, 和平解决争端。

在市场竞争中, “伐交”是合理利用外部的力量以为己用, 这样可以节约资金与实力, 达到事半功倍的效果。当二十年前内蒙古海拉尔的“海拉尔”雪糕走俏东北市场的时候, 当时的伊利还是呼和浩特一个刚刚起步的无名小型企业, 主要生产一些具有民族特色的乳制品。为发展壮大自己的实力, 当时他们根据有关规定及时从海拉尔乳品厂有偿引进、吸收、优化配方, 很快推出了“海拉尔伊利”雪糕, 并迅速占领了呼和浩特市的雪糕市场。伊利当时主要的宣传策略就是在街道墙上写着朴实无华的广告“伊利就是伊利, 什么也无法代替”, 将产品概念深入千家万户, 并在此基础上逐步提高产品和企业的知名度。随着市场营销范围的逐渐扩大, 经营业绩的不断攀升, 品牌形象的深入人心, 伊利雪糕包装纸上面“海拉尔”字样越来越小, 而“伊利”两字越来越大, 后来逐渐将其取而代之, 形成了真正意义的自己的产品。

三、伐兵——强势力征战的舞台

“伐兵”是指动用部分军事力量, 在敌方政治、经济重心之外解决敌人, 以便把战争损害减少到最低限度。在市场竞争当中, 就是竞争方列阵而战, 兵对兵、将对将的短兵相接。

蒙牛和伊利具有相同的产品, 共同的市场, 剪不断的渊源, 他们之间的竞争从蒙牛创立之初就没有停止过, 并在伊利2003年度从光明手中夺得中国乳业老大座次的同时升级为PK对决。经过2004、2005、2006三个年度的比拼, 两家企业已成长为中国乳品业的两极, 两个对手在产品创新、营销创新、发展战略、奶源地建设、产能扩增、渠道管理、产品促销等方面进行了大量的比拼等领域进行着从未停止的巅峰对决。如伊利在2005年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”, 向大众灌输营养早餐的理念, 取得了很好的市场反响。蒙牛紧随其后, 推出蒙牛“晚上好奶”, 向消费者者传递, 牛奶的营养与安睡作用, 并相继推出蒙牛“早餐奶”、“未来星成长奶”等系列功能奶。为避免低端产品的过度竞争, 蒙牛推出了高端产品“心情二次方”, 伊利也随即推出对抗产品“C小调”, 宣传其即营养又健康。蒙牛推出了“真果粒”, 含有可嚼果粒的常温乳饮料, 解决了营养和技术两大难题, 定位于白领女性, 继续走高端路线。伊利也对外宣称, 率先在其优酸乳中添加OLIGO益生元和CPP促钙因子, 使得优酸乳不但口感好、有滋味, 而且更益于健康。2006年蒙牛推出高端奶“特仑苏”, 蒙语即金牌牛奶, 向消费者宣扬其源于纯正奶源, 高科技、高营养, 得到了轰动性的市场效果。伊利也推出高端新品“金典”, 宣传其奶牛MIP概念, 同时不忘奶源地、高科技和高营养概念, 并开展“关爱精英健康计划”市场推广活动为“金典”销售助力。

无论是蒙牛还是伊利, 他们均有王者天下的雄心, 都想称霸市场, 稳坐第一把交椅。但是对于双方来说, 如果没有对手唱对台戏, 就缺少了一面正视自己的镜子, 享受了高处不胜寒的孤独, 也丧失了寻找企业软肋、创新变革的动力。企业的发展需要的是良性的市场生存环境, 只有创造了市场经济的商业和谐, 才能真正实现企业和谐共进。

四、攻城——杀敌一千, 自损八百的无奈选择

“攻城”是指在上述三种方式都无效的情况下, 不得已而为之的方法, 即攻取敌方战略要地乃至全部领土。“攻城”在孙武看来是不得已的方法, 这种杀敌一千, 自损八百的行为对双方都不利。在企业竞争中, 这类“攻城”战的最典型表现无疑是价格战了。为降低库存收回成本, 企业开始在价格上大做文章。许多企业未能有效做好市场调查, 未能调整企业经营策略, 未做好打价格战必备的长期发展战略部署, 只顾渡过眼前的困境, 盲目跟风降价, 你降我也降, 反而带来了整个行业的恶性混战。

如蒙牛伊利的降价促销, 在北京某些超市, 伊利500ML利乐包买四赠一, 同规格的蒙牛也是买四赠一, 价格都是11.2元, 每袋2.24元, 蒙牛还推出六赠一, 价格在16.8元, 每袋2.4元。在广州、深圳某些超市, 牛奶价格一路走低。超高温灭菌牛奶促销, 超高温灭菌奶1L促销价最低达到了3.6元/盒, 降幅达40%左右。而250毫升最低价以前一直维持在1.9元盒, 现在1.9元成了250毫升的正常价格, 降幅也达到了30%-40%。而250毫升牛奶仅奶的成本价就达到了0.6元多, 再加纸盒、加工成本、运输成本、税收、销售成本等等, 现在的价格几乎跌破价格底线。奶业价格战升级, 在部分地区, 牛奶价格一路走低, 比水还要便宜。

价格可以降, 这也是企业竞争的一种方式。但是以捆绑、搭售等低于成本的方式变相降价就是恶性竞争了, 是违反《价格法》的行为。降价对行业的影响非常大, 特别是对农牧业也有很大的影响, 最终会影响到整个牛奶产业链的根本利益。说到底降价就是企业实力的较量, 企业有没有能力承受价格战, 如果价格战一直持续下去就会出现洗牌。价格战的升级最终导致了“三聚氰胺”事件。以三鹿奶制品添加三聚氰胺为开始的中国奶业三聚氰胺案, 就是典型的由于奶业过度竞争引发的恶性竞争案。在市场竞争中, 过度竞争、恶性竞争的最大受害者是行业的领导品牌, 再广泛一些就是行业的品牌产品。恶性竞争者早晚会死亡, 品牌产品却要长久生存, 对市场和消费者伤害的后果, 一定会让继续生存的企业来承担。市场经济环境在中国只有30年的历史, 肯定会有因不成熟带来的过度竞争、恶性竞争的出现。但中国政府可以通过调控竞争激烈环境程度, 减少降低过度竞争、恶性竞争的出现, 避免类似“三聚氰胺”事件的再次发生。

“伐谋”就是企业的命运之舵, 指导着企业发展的方向。市场经济的海洋潮涨潮落, 变化频繁, 顺流善变者生;逆流不善变者亡。市场风云, 变幻莫测, 强手如林, 各显神通。企业要把握千变万化的市场行情, 以变应变, 先谋后战, 精心策划, 高效运作, 才能在商海中劈波斩浪, 迎风取势, 夺取最后的胜利。

摘要：兵法的竞争地是在战场, 而商战的竞争地则在市场。虽然二者的竞争性质不同, 但是其用兵之道和经营指导却有诸多相似之处。《孙子兵法》对企业经营战略的指导作用在当今市场竞争中越来越重要, 而“伐谋”思想更是其精髓所在。

关键词：竞争,伐谋,蒙牛,伊利

参考文献

[1]、张国良.蒙牛为什么“牛”[J].经营与管理, 2003 (8) .

[2]、张国良.伊利战略营销“五步曲”[J].企业研究, 2001 (6) .

[3]、云中天.商战中的孙子兵法[M].百花洲文艺出版社, 2006.

[4]、孙武.孙子兵法[M].黄山书社, 2008.

[5]、伊利PK蒙牛:得民心者得奥运[DB/OL].

蒙牛伊利营销案例比较 篇3

一、企业发展历程

（一）伊利发展历程

1982年公司创建，原为呼市牧工商联合企业公司； 1996年为全国乳品行业唯一一家上市公司；

1997年公司名称由‚内蒙古伊利实业股份有限公司‛变更为‚内蒙古伊利实业集团股份有限公司‛ ；

2008年成为北京奥运会赞助商；

2009年伊利集团正式成为上海世博会唯一乳制品高级赞助商。

（二）蒙牛发展历程

1999年，在租来的一间53平米的居民住宅里，蒙牛开始了艰苦的创业历程。2001年夏天，起步仅2年的蒙牛，借助‚申奥‛打响在全国市场的第一炮。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。

2003年，蒙牛牛奶被确定为‚中国航天员专用牛奶‛。2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市。2004年后，蒙牛牛奶成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的‚运动员专用产品‛，‚天上航天员，地上运动员‛成为蒙牛高品质的代名词。

2005年,蒙牛酸酸乳超级女声将牛奶从日常生活中带入时尚领域，为普及国人饮奶、尤其是青少年饮奶开辟了一条重要途径。

2006年蒙牛率先投入１亿多元，与中国奶业协会、中国教育发展基金会等单位共同发起了‚每天一斤奶，强壮中国人‛大型公益活动。同年10月，在第27届IDF（国际乳品联合会）世界乳业大会上，蒙牛一举夺得被誉为全球乳业‚奥斯卡‛的IDF世界乳业创新大奖，为中国乳业赢得首枚世界金牌。

2009年7月，一个令整个中国乳业振奋的消息，路透社报道，来自中国的蒙牛乳业集团名列19，这是中国乳业首次进入世界乳业20强的行列。二、企业文化

（一）伊利企业文化 企业风格：积极主动，勤勉进取 核心经营思想：

（1）客户至上：消费者 社会 股东

合作者

员工

（2）品质为本：奉献‚精良品质‛，共享健康生活为消费者提供100%安全、100%健康的优质产品 战略定位：专注乳业，做乳品专家；立足中国，放眼世界 4 产品理念：伊利向消费者奉献‚精良产品‛；

精良产品＝人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋创新性 5 品牌理念：（1）品牌就是价值

（2）品牌建设目标：知名度、美誉度、忠诚度；获利性、拓展性、持续性（3）品牌建设路线：

由产品品牌到企业品牌，由行业品牌到社会品牌，由中国品牌到世界品牌（4）品牌建设法则：

一个中心： 伊利品牌精髓——帮你实现梦想 市场竞争观：‚直面竞争‛是活力，‚领先一步‛是法宝，‚共同成长‛是主题

（二）蒙牛企业文化

1、董事长的座右铭：小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人。

2、公司的宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。

3、公司的事业定位：百年蒙牛 强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。

4、公司的使命：

(1)为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。

(2)为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。

(3)为提升消费者的健康品质服务。

(4)为员工搭建实现人生价值的平台。

5、公司战略目标：不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。

6、公司的发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。

7、公司的承诺：

对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。

对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。

对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。

8、公司的企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。

9、公司的用人原则：公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

10、公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。

11、公司的追求：培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。

12、公司的管理方针：

服务、协调、指导、监督、考核。

服务--上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。

协调--协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。

指导--整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。

监督--对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。

考核--实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。

13、公司的质量目标：产品出厂合格率达100%。

14、公司产品的特点：卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。

15、公司企业文化的精髓：

（1）讲诚信，上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；企业对政府讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。

（2）与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。

16、蒙牛“;前管理”;理念：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。

17、公司员工行为规范：遵纪守法，廉洁自律，服务周到，语言文明，爱岗敬业，照章操作，质量第一，精益求精，艰苦奋斗，厉行节约，仪表端正，讲究卫生，团结同志，诚实守信，爱护公物，讲究公德，齐心协力，共建文明。

三、伊利与蒙牛品牌定位分析

（一）伊利品牌定位

伊利拥有得天独厚的绿色大草原资源，这种自然资源为其提供了丰富的、优质的奶源，地域性的自然资源也理所当然地成为伊利品牌定位的强力因素，所以在过去很长一段时期内，它品牌定位在‚绿色草原‛概念上。

后来由于以下原因：一是绿色草原已成为多家企业共同的品牌诉求点，已不存在差别化了；二是企业发展壮大，随着各地异地建厂、异地投资奶源基地，用地域资源优势作品牌定位的局限性暴露无遗。所以，伊利选择了新的品牌定位‚为梦想创造可能‛。而这个梦想，就是能够让亿万中国人都能喝上牛奶，从而强壮整个中国；而赞助2008年奥运会也无疑是倾企业之力来为强壮中国做自己能做的贡献。所以，伊利的‚梦想‛并非是一般的‚梦想‛，而是一种社会责任感的体现，一种企业公民的良好塑造。与之相比，任何的娱乐营销，即使传播载体再好，也会给人一种商业性和功利性的感觉。而蒙牛的营销策略一直是在旗帜鲜明地走娱乐化的道路，几乎每个产品都要挂上一个娱乐化的节目或者活动做为载体，这样的营销策略，相比较伊利一直秉持的社会公益与企业责任为主要诉求的策略来说，缺乏持久的生命力和大气。

（二）蒙牛品牌定位 1 经典之作-比附式定位策略

（1）甘居第二 成长初级，绑定第一，建立自己的品牌（2）攀龙附凤 每次做广告都想着伊利，获得竞争对手好感(3)加入高级俱乐部 ‚来自大草原，香浓好感受。‛ ‚深深草原情，浓浓草原心。‛ 3 自然给你更多 4 航天员专用牛奶 中国健康奶 5 蒙牛酸酸乳-时尚、健康、活力 6 蒙牛-只为优质生活 7 喝鲜奶，找现代牧场 四、伊利与蒙牛广告战略分析

蒙牛和伊利作为国内乳业的两大巨头，自从蒙牛诞生的那一天起，他们之间的竞争便十分激烈。在今天，乳业作为一个朝阳产业，发展潜力巨大。牛奶作为一种技术含量并不明显的产品，进入的门槛也相对来说比较低。很多多元化的集团公司都有乳业投资，可是越是进入门槛比较低的行业，竞争压力也越大。国内从事乳业生产的公司很多，但是真正称得上是乳业品牌的也就只有蒙牛，伊利和光明三家。比较这三家乳业公司，如果单从企业规模和市场知名度上说，光明已经失去了与蒙牛、伊利的可比性。蒙牛和伊利是两家有着特殊关系的企业，他们之间的竞争尤为激烈。这单单从他们的对外广告便可看出，甚至可以用针锋相对来形容。有人说蒙牛和伊利的关系相当于可口可乐和百事可乐的关系，这时很有道理的。他们都作为行业的龙头老大，都想在激烈的市场竞争中取得领先地位，但是他们谁也没有绝对的实力将对方打败，所以彼此只能进行跷跷板似的你争我斗。可口可乐和百事可乐各自有着不同的广告诉求和目标消费者，而且他们似乎也在默认对方存在的合理性。即这个世界上，不应该只有一家如也巨头。相应的，拿这种观点来说蒙牛和伊利的关系时，也可以说中国不应该也不会只有一家乳业巨头。他们的共同存在将是长久的事实。在广告的诉求方面，蒙牛和伊利也采取定位和适应自己企业的方式。

蒙牛和伊利的广告策略虽然有很多不同的地方，但也有很多相同的地方。通过分析他们的不同和相同，我们便可以知晓这两家乳业公司的不同特征以及形成这些不同特征的原因。甚至在某种程度上说，对这两家公司的比较分析，将会帮助我们对整个乳产行业有一个较为清晰的认识。具体分析如下：

（一）不同点。

1、广告诉求的目标消费者不同

伊利作为一家比蒙牛历史更悠久的乳业公司，他有着先进入行业的优势。即公司有着广泛的社会信誉度，在普通消费者的心中有着绝对的权威。所以他的广告诉求力求争取最广大的普通消费者。他通常将广告的诉求与普通民众关心的话题相联接，这一点单从他的奥运宣传上便可看出。通过某一位有巨大影响力的运动员的代言，而进行狂轰滥炸式的宣传，力求在短期内受到巨大的效果。

蒙牛则采取了细分消费者的战略，这是蒙牛一直坚持的广告战略。从超女开始，蒙牛便将酸酸乳定性为年轻人的产品，特别是年轻女性，如广大中学生，大学生和白领。以至于蒙牛的酸酸乳与伊利的优酸乳在争取广大年轻消费者的竞争中取得了绝对的领先地位。当然蒙牛的这一广告定位也给自己的产品带来了反面的影响。这可能是蒙牛酸酸乳的营销策划者也没有意识到的，那就是他们无意当中将蒙牛定位成了一个具有高度女性化的产品，无论是产品的名字‚酸酸乳‛，还是他的广告口号‚酸酸甜甜就是我‛，都体现了这一特点。使酸乳这种本来没有性别区分含义的产品变成了具有性别区分的一 种产品，与蒙牛合作的娱乐节目超女以及他的品牌代言人张涵韵都是具有高度女性化的形象。而蒙牛的竞争对手伊利将酸乳定名为优酸乳，品牌代言人有易建联，潘玮柏，刘亦菲，男女搭配的选择，让优酸乳成为一个很中性的产品。扩大了目标消费者，但是同时也弱化了具体的消费者的概念需求。所谓利弊的抉择，在这一点上得到了很好地体现。

2、对奥运商机的不同利用

不能否认的是，奥运会是这几年全体中国人关注的焦点，取得奥运赞助商的地位，无疑在抢夺奥运商机的激烈竞争中拔得头筹。伊利很顺利地取得奥运会的赞助商，所以他这些年的广告活动都紧紧围绕奥运会展开。但是个人的感觉是，伊利并没有很好地在广告宣传上体现自己作为奥运赞助商的地位。只在电视广告中印上赞助商的标志，而没有深入去开拓奥运会赞助商这样一种特殊的地位给企业带来的机遇。他的形象代言人也多为体育运动员，如刘翔，易建联，通过广大民众对奥运和运动员的关注，而推销自己的产品。这是很多奥运赞助商都会采取的广告方式。

相反的，蒙牛针对自己不是奥运赞助商的劣势，避开与伊利的正面碰撞，而采取迂回战术，尽最大能力运用奥运会给企业带来的机遇。这主要体现在以下两点：首先，他不是奥运赞助商，失去了奥运会这样绝佳的推销平台，对蒙牛的影响应该是相当大的。但是，所谓有利也有弊，弊处也是利处。没成为奥运赞助商，使得蒙牛节省了一大批广告费，他可以将这批广告费用于其它的广告支出方面。这在蒙牛所赞助的‚蒙牛城市之间‛便可知道。毫不吝啬地说，蒙牛的这一个举动，可以说是蒙牛一直所进行的赞助大型活动广告理念的延续。从最初超女的辉煌，到‚城市之间‛的全民参与，蒙牛所进行的每一个广告赞助都收到了很好的效果，在社会上有很大的影响力。与伊利单纯的传统广告方式不同的是，蒙牛的采取了新型的赞助大型活动的广告方式，鼓励消费者的亲自参与，试图通过广告赞助的活动给消费者一种亲近的感觉。伴随着整个广告行业的发展，蒙牛这种赞助大型活动的方式，力求企业的广告以一种隐性的方式与观众互动，将是未来广告的发展方向。其次，蒙牛采取了打奥运擦边球的方式，将自己的广告和奥运联系起来。蒙牛苦于自己不是奥运赞助商，不能将自己的产品与奥运紧密地相连。但是又不甘心失去奥运这块大蛋糕，只能采取擦边球的方式运营自己的广告。他所赞助的城市之间也秉持了这样一种理念，即运动的宽泛化。奥运会只是带给了国人一个运动的概念，而蒙牛将运动概念进行延伸，拓展，具体化。不是单纯的就运动而说运动，而是强调普通民众的参与。这无疑体现了蒙牛企业领导人的高明之处。

3、形象代言人的不同选择

伊利形象代言人的选择紧紧围绕奥运这一理念而展开，即多为又巨大影响力的运动员。如刘翔，易建联。在奥运会这样一种氛围下，形象代言人的运动气息，无疑与奥运会所倡导的理念合拍。对于观众也更有吸引力，广告的效果无疑也会得到最大的体现。但是，其实这是一种相对简单也相对保守的广告方式。以运动员作为自己的形象代言人，奥运赞助商可以使用，非奥运赞助商也可以使用。况且，在奥运会氛围的推动下，运动员的代言费无疑地也会水涨船高。

为了合上奥运的节拍，蒙牛对自己的形象代言人也进行了调整，与超女时代超女独行天下不同的是，蒙牛在代言人的选择上也呈现出多元化的趋势。如徐静蕾代言的蒙牛真果粒，强调的是知性和白领人士的生活方式。而SHE的代言，则是对青春女性目标消费者的进一步巩固。可能是为了更加注重男性消费者，蒙牛起用了吴克群代言巧克力。稍微仔细的分析一下，便会发现，这些代言人多为影视明星和歌星。更能体现蒙牛的独 特的是，与伊利单纯的启用运动员做广告不同的是，蒙牛塑造了一个运动小奶人的形象，这样一个生动活泼的奶人形象，无疑会在消费者心中留下更多深刻和新鲜的感觉。这无疑是蒙牛打奥运擦边球的又一体现。

（二）相同点

产品的多元化，是蒙牛和伊利都在不遗余力进行的一个企业战略。牛奶作为并没有多少技术含量的产品，要想占有更多的市场份额，只能从产品的概念上下手。即很多广告人说的‚不要卖产品，而要卖概念‛。两家乳业公司都深知概念的重要性，对产品的概念进行了深入的开展。具体说就是产品的多元化，针对不同的消费者，开发同一品牌下的若干小品牌。其实这一战略，并不新鲜。宝洁公司是这一企业战略运行的领先者，不同的产品，强调不同的诉求点。针对消费者有早上和晚上喝牛奶的习惯，蒙牛和消费者都开发出了早餐奶和晚餐奶。早餐奶和晚餐奶究竟有多大的区别，恐怕只有两家公司的高管才知道。消费者只是针对产品包装上的早餐和晚餐两个字，而简单地认为早上宜喝早餐奶，晚上宜喝晚餐奶。认为其他没有把早餐奶和晚餐奶区分的乳业公司，意味着产品质量的落后。这多少是因为心理的因素在作怪罢了，可是这心理因素的力量确实也大得吓人。而这心理因素的力量却来自于企业策划人员的概念而已，说企业的产品营销进入到概念阶段，并不夸张。针对高收入者对高品质牛奶的需求，蒙牛和伊利采取了差异化的策略，分别开发了特伦苏和金典两个优质品牌。家电和汽车的营销方式，已经悄然地进入了乳产品这样一种日常性的商品。总结：

乳产品作为一种特殊的商品，企业对产品推销的诉求点往往很大一部分在于企业的营销策略，竞争的焦点自然集中于各自的营销手段。蒙牛的历史，虽然无法与伊利相比，但是通过两者的广告分析，我们看到了后起者所拥有的巨大潜力以及对竞争对手的冲击力。乳酸企业的广告战略对公司有着举足轻重的作用。具体来说：伊利广告战略： 1 争取最大的普通消费者 狂轰滥炸式的宣传，力求在短期内受到巨大的效果。3 奥运赞助商，产品代言人多为体育运动员 4 优酸乳以爱情、友情、个性、时尚为主 5 纯奶以运动健康为主 奶粉以亲情、帮助健康成长为主 7 冰激凌以轻松愉快为感情基调 蒙牛广告战略：站在巨人的肩膀上 1 ‚蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌‛ 2‚草原品牌一荣俱荣，一损俱损‛ 3‚为内蒙古喝彩‛ 4‚共生共赢战略‛。

5‚为民族工业争气，向伊利学习‛ 五、伊利与蒙牛营销策略分析

蒙牛与伊利都是乳界‚大鳄‛，两家企业凭借着自己独有的资源实力和品牌实力奠定了中国‚两强争霸‛的乳品市场格局。它们不仅走出了草原，走向全中国甚至还将走向世界。

（一）伊利营销策略

伊利放言争做中国乳业第一，全力打造‚中国伊利‛这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容： 1 地域扩张，进行全国性 市场布局。2 选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本运作＋新产品；

(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。3 配合扩张策略实施销售渠道改造。4 品牌重新定位，以适应全国性市场策略（二）蒙牛营销策略 健康的经营理念，以健康的产品为先导，将消费者健康作为一贯追求的目标 2 永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值 始终警惕转瞬即逝的市场机会，社会重大事件，包括政治的、体育的、文卫的、社会的、经济的等等。在这点上，蒙牛在抓住机遇方面，有着极其敏锐的眼光，蒙牛的神舟5号公关活动，抓住了中国人五千年来飞天梦实现的一瞬，在关键时刻的写上这一笔，最为绝妙的，还带上了全民强身的色彩。

4 清醒认识执行是保证公关成功的关键，确保执行的及时性与层次性，蒙牛在神五成功返航之时及时地进行了广告攻势，这攻势渗透到了每一个可以覆盖的角落，具有深层次性，起到了深入人心的作用。‚为别人做广告‛，将‚为民族争气、向伊利学习‛、‚争创内蒙乳业第二品牌‛、‚千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业——我们为内蒙古喝彩‛等广告打在产品包装上，事实上，这些广告看似是对伊利的赞赏，同时也使蒙牛和乳业第一巨头伊利并驾齐驱，在消费者心里留下深刻印象。而蒙牛这种‚谦虚、实事求是‛的态度和宽广的胸襟，同样令人感到尊敬，获得了业界的口碑。消费者公关策略，从‚超级女声‛的娱乐营销4亿观众狂热追捧、900万个短信投票、红遍大江南北的平民娱乐秀，再加上电视、网络、报纸、杂志等‚海陆空‛式传媒的跟踪报道，过去的一年里，蒙牛利用‚超级女声、想唱就唱‛这一看似简单的电视节目，将娱乐营销的概念运用到了极致，而借助‚超级女声‛这一平台，也使蒙牛品牌的市场知名度和其主推‚蒙牛酸酸乳‛这个产品走进了千家万户。7 运用4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论。

（三）伊利与蒙牛营销策略比较 1 蒙牛和伊利促销广告：

多哈亚运会，中国代表团毫无疑问的取得了奖牌榜的第一位。然而亚运会虽然落下了帷幕，场外的硝烟却还没有散尽。在场上运动员们奋力拼杀的同时，在场下也展开了注意力争夺战，成为了多哈亚运会中的一道别致风景。

亚运期间，两大牛奶巨头‚伊利‛和‚蒙牛‛在CCTV的表现分外引人注目。这边‚蒙牛亚运新鲜资讯‛刚刚播完，那边的‚伊利金牌榜‛又闪亮登场。就传播与品牌属性的粘合度而言，可谓各有所长：一个诉求新鲜度，一个与金牌品质建立联系，较之以往动辄‚××特约播映‛之类的简单广告有了更讨巧的改变。而两者的电视广告，在创意表现上也都加强了跟赛事的联系，相对来说，‚伊利‛的‚CHINA一定强‛有浓郁的中国色彩，但有借国家和民族来达到商业目的的嫌疑，在沟通力方面也缺乏足够的共鸣；而‚蒙牛‛则沿用了城市街道篇的老版本，没有为亚运会定制新的广告。

日前，中国社会科学院、国务院发展研究中心、全国工商联等权威机构共同发布了我国第一个民营企业创新研究报告，报告综合企业国际竞争力、技术创新和科技成果的转化等各方面情况，评出了中国民营企业自主创新50强和自主创新十大领军人物。在这两大英雄榜上，以乳业为代表的‚三农产业‛，一改以往的落后形象，在科技创新的大潮中异军突起，成为了从‚中国制造‛走向‚中国创造‛耀眼的明星。

蒙牛很聪明，选择赞助超级女生，超女已经轰动了全国，甚至包括（香港、台湾），现在的蒙牛和超女已经分不开了，蒙牛需要超女来为自己造声势，而超女们和其主办方也需要蒙牛的赞助，蒙牛的眼光的确长远，用超女来吸引众多年轻一族的关注和崇拜。

而伊利也不甘示弱，‚我要我的滋味！‛——这是伊利优酸乳今年开始大力沟通的slogan，也是优酸乳广告创意发展之路的最好概括。从早期的‚青春滋味，自己体会‛到现在的‚我要我的滋味‛，大的策略始终清晰而一致：产品要与目标消费者在一起，相信他们的思考，表达他们的心声，鼓励他们的成长。具体到广告，则离不开真正深入的消费者洞察。

‚什么是青春的滋味？‛

伊利优酸乳的目标消费者是正值青春的女孩们。她们有骄傲有烦恼也有聪明的头脑，最不喜欢听到说教。想和她们沟通，不光要用年轻的语言，还要使用年轻的思维——得知道她们在想什么，这就是消费者洞察。

2产品对比 蒙牛方面：

乳业：自主创新后来居上

在第27届IDF世界乳业大会上，蒙牛乳业所研发的特仑苏牛奶继获得首届亚洲品牌500强评选‚亚洲创新品牌奖‛之后，又一举摘得IDF（国际乳品联合会）创新大奖这一全球乳业最高荣誉，成为中国‚三农‛产业首次获得全球最高级别的创新大奖。

香港科技大学副校长林垂宙示，传统产业取得的创新成就说明，‚没有真正的夕阳产业。只要产品能够更新，市场就不会出现落日。要善用传统产业的优势，它们其实是创新最好的产业。‛蒙牛乳业从众多世界领先乳品企业中脱颖而出，获得被誉为‚乳业奥斯卡‛的IDF全球创新大奖，标志着我国的三农产业，已经向国际创新竞争的最高领域迈出了坚实的一步，正逐渐成为企业创新的生力军。特仑苏：中国创造全球领先

作为民族乳业的领军企业，蒙牛集团走在了国内三农产业创新的最前列，率先引进先进的奶源和生产模式，先后建设‚乳业联合国‛澳亚国际牧场和大陆唯一的全球样板工厂，推出了具有国际一流品质的特仑苏牛奶。在此基础上，蒙牛又联合国家公众营养与发展中心、北京大学医学院共同研发出全球领先的OMP（造骨牛奶蛋白）技术，并研制成功特仑苏OMP牛奶，开启了三农产业进军尖端科技的步伐。

据悉，蒙牛乳业将于近期推出全球首款含有新鲜果粒的常温牛奶产品，其中包含了多项世界领先专利技术，是蒙牛继特仑苏系列之后自主开发的又一款高科技、高附加值牛奶产品。部分奶业专家表示，沿着科技创新的道路，中国乳品企业正在登上与世界乳业霸主竞逐的精彩舞台。伊利方面：

1996年亚特兰大奥运会，伴随着CCTV的广告童谣，伊利这个远在内蒙古的乳业公司进入了国人的视野，伊利品牌在国人的心目中开始生根。巨大的奶源、自治区政府的大力扶持、乳品饮料等液体食品的飞速发展带动了一个庞大的包装市场，让瑞典人看到了希望，双方一拍即合，从此开始了长期的蜜月。伊利也没有让利乐失望，自1997年第一包利乐产品出厂到2003年10月31日，伊利用7年的时间完成了从1包到50亿包的攀升，成为利乐中国最大的合作伙伴，2005年3月，伊利第100亿包利乐包装产品正式下线，伊利仅用了一年零四个月的时问便完成了又一个50亿包的制造神话。利乐的无菌纸盒包将液态奶的保鲜期由7天延长为半年，让昔日只能在内蒙古地区销售的液态奶制品迅速占领大江南北，成就了伊利奶业‛盟主‛的伟业。伊利公司是一家专营乳制品的企业，其奶源主要来自内蒙古。虽然伊利在乳制品市场中占有相当的份额，已经拥有了一定市场知名度。但在中国乳业群雄割据的状况下，为了进一步的发展，亟需对伊利品牌进行整合。伊利品牌发展至今天，旗下已经有牛奶、奶粉和冷饮三大产品系列，并由三个事业部分别进行管理。这三种产品既有相似之处，又有不同的消费特点。由于缺乏统一、整合的品牌管理，从而使得各事业部门对伊利品牌的传播显得步调不一致，反而削弱了伊利品牌的影响力。伊利公司意识到，如果企业内部对品牌涵义的理解不统一，那么势必会影响品牌的健康成长。因此，伊利邀请‚扬特品牌识别‛为其做一个品牌规划。我们详细分析了伊利三条产品线的特性，发现三种产品尽管是针对不同的消费群各有特色，但也有一个相同之处，那就是都采用了伊利的奶源作为原材料。特别是在分析冷饮这一产品线时，是否依然沿用‚伊利‛这一品牌标识成为研究的重点。最后，我们经过产品分析认为，伊利的冷饮大都以雪糕类为主，而雪糕在消费者的心目中是与牛奶较为接近的，因此最终决定还是以‚伊利‛这一名称来为其冷饮产品冠名。同时，‚扬特品牌识别‛还将伊利公司内部的三个事业部门集合起来，成立一个品牌小组，帮助伊利以统一的品牌战略面对中国乳业越来越激烈的竞争。3增加分销地 蒙牛：

2008年3月，蒙牛集团在唐山丰润和滦南两地的液态奶生产项目立项，4月蒙牛又投资4亿元扩建了12条冰淇淋生产线，8月，蒙牛集团金蒙乳业有限公司与成都金堂县签订了二期发展协议，根据协议，金蒙公司二期发展的年产值将达到6亿元的规模，金堂县也将建成成都地区规模最大、现代化程度最高的奶源基地。糖酒快讯市场分析中心认为：蒙牛作为国内液态奶的老大，一方面不断通过扩大产能和延伸产品线，大规模地进行生产技术改造和市场网络建设，来适应乳品市场特别是液态奶市场的快速增长；另一方面不断地通过加强奶源基地建设来控制奶源，规避奶源短缺风险的同时进一步提高了市场竞争力。同时蒙牛还不忘渠道的建设。11月，蒙牛首次推出乳品专卖店项目，大力招揽区域及个人加盟商。糖酒快讯市场分析中心认为：蒙牛通过开设专卖店，无须冒资金风险，就可以提升品牌形象和扩大市场影响力，何乐而不为。蒙牛进几年的增长速度令人吃惊，专卖店的开设为其在2005年有更好的发展打下基础。伊利：

2008年6月，伊利集团与欧盟第三大乳制品企业——西班牙ＩＬＡＳ有限公司签署了合作意向书，双方就拟在呼和浩特市组建合作合资企业，从事黄油、奶酪及婴儿配方奶粉等项目的生产和销售业务达成了共识。接着在7月，由伊利集团和世界500强之一的SCA集团携手共同投资兴建‚呼和浩特胜宝包装工业有限公司‛，建成后有望成为国内最大的包装企业。然后伊利还宣称在不影响其乳制品‚主业‛的发展的同时进军肉类食品行业，足以显示其产业链协调发展的优势。糖酒快讯市场分析中心认为：近年来，伊利集团在发展壮大的同时不断加强与国际财团间的合作，其目的是促使其加快国际化进程。去年，伊利与利乐公司的合作，创下了销售50亿包的佳绩，而今与另一世界500强连手开拓包装业市场，当然，此举也意味着伊利面临着一个极大的挑战，因为，脱离了熟悉的乳品行业，去趟包装业这股水，风险还是蛮大的。

听过这样一个道理‚在非洲，为了逃过狮子的追赶，羚羊练就了快跑的本领……‛蒙牛和伊利之间的竞争正是这样一个道理，企业快速发展的原因，除了乳业市场需求空间大等客观原因外，来自竞争对手的冲击给了企业发展强劲的动力。竞争促企业‚升级‛，市场的充分竞争促进了企业的技术升级和规模扩张，竞争也促进了企业现代企业制度的完善和文化理念的提升； 竞争‚做大‛了共同的品牌，蒙牛和伊利的竞争不仅撑起了内蒙古乳品行业的脊梁，也为整个中国乳品行业注入活力。

结论：国内更多的乳品企业应走出地方企业的局限，及早接受国内市场的竞争考验，尽快树立起大市场、大流通的概念。

六、伊利与蒙牛公关活动 伊利公关活动

（一）伊利与奥运 1 奥运营销

（1）奥运健康中国行：做健康明星，与奥运同行（2）伊利健康中国行：全民奥运（3）效果综述：

‚伊利奥运健康中国行‛使伊利的奥运合作伙伴身份在全国范围内得以最大层面的传播，还在全国范围内将全民健身主题得以推广和普及，完美诠释了‚做健康明星，与奥运同行‛的理念。

在善于运用活动营销的蒙牛非奥运营销攻势下以及其发开展‚蒙牛城市之间‛的前提下，‚伊利奥运健康中国行‛并没有最大化地整合奥运资源于伊利品牌形象的提升，也没有有效地建构伊利与蒙牛之间的品牌区隔，拉开蒙牛与伊利之间的品牌差距。2 伊利奥运计划2.0：有我中国强（1）伊利奥运计划2.0：有我中国强

2007年11月16日，在牵手奥运两周年之际，伊利集团在北京发布奥运计划2.0。这份升级版的奥运营销计划从品牌、产品、广告、社会公益营销等各个方面进行了全面的升级。

（2）效果综述

尽管伊利奥运计划2.0在互动参与平台的选择以及受众互动参与积极性的调动方面存在一定的不足，但是伊利通过健康和奥运的互动，没有单纯去做奥运营销，而是致力于把奥运精神融入到品牌当中，借助奥运品牌提升伊利品牌。3 总结

伊利通过‚健康为奥运‛、‚健康的奥运‛、‚奥运的健康‛奥运营销战略布局，通过‚伊利健康中国行‛以及‚有我中国强‛等奥运营销战术执行，把奥林匹克精神传播到消费者心里，让更多中国人拥有健康的生活方式，追求进取，同时也把奥运的精髓注入到伊利的品牌理念中，有效实现了伊利品牌战略布局与战术执行的统一，在很大程度上促进了品牌形象的全面提升。

（二）三聚氰胺事件

三聚氰胺事件全面爆发的过程中，伊利蒙牛都错过了解决危机的最好时机。但若论成就，他将中国最大的乳品企业在不到三个月的时间内带出泥沼，一手铸就了中国乳企2009年最漂亮的增长曲线；

若论慈悲，他在行业中最早提出‚责任论‛，拒绝只顾企业的短期利益，让乳企的终极发展目标首次聚焦于为13亿国人的健康和幸福服务。

2009年，他让国人重新信任牛奶、让世界重新审视中国乳业。这一年，他的努力让我们看到了一个行业的复苏和希望。

（三）伊利与世博

09年5月25日，上海世博局正式宣布，伊利集团成为2010年上海世博会唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业，这样，伊利集团所生产的全系列产品，包括液态奶、乳饮料、酸奶、冰激凌、奶粉等，都成为世博专供产品。至此，伊利集团成为服务奥运会和世博会两大世界顶级盛会的中国乳品公司。

消费者长期以来对伊利的信任，伊利稳健的经营风格和良好的社会形象，服务北京奥运会的宝贵经验，使伊利的视野、理念和组织运营能力也上了一个很大的台阶。复苏‚领航者‛——潜心耕耘 锻造行业持续生命力 没有人预料到中国乳业能在行业风暴后这么快绝地重生。

如果不是潘刚提早预见到了乳业在2009年的快速复苏，很难解释他为什么要在众人料想中‚极其艰难‛的2009年再次付出不菲的代价携手世博。又或者，携手世博本身就是潘刚‚复苏牌‛的重要计划之一。他早已预料到：只有世博这样世界顶级盛事的品质背后，才能让伊利一直以来在奶源、科研和品牌等方面的优势呈几何倍数放大，从而带动整个行业加速离开危机的泥沼，迎来新一轮的浴火重生。

这样看来，伊利一季度的率先复苏更像是一场胜利的号角。一季度营业额和利润的双双同比增长让伊利更有资本携手世博；而世博则更像是胜利的战旗，这杆大旗一竖，伊利二三季度全线飘红，各产品线全部取得大捷，行业领先优势进一步拉大。整个行业的复苏也由此一锤定音。

（四）公益事业

4月2日，记者从伊利集团了解到，由中华慈善总会、中国文联、北京市委宣传部、云南省委宣传部等单位联合发起的《抗旱救灾 我们在行动》大型公益晚会将于4月3日在北京电视台BTV大剧院隆重举行。始终致力于公益事业的伊利集团第一时间决定捐款300万元，支援西南地区抗旱救灾。伊利集团率先向西南灾区捐出300万款物。伊利集团执行总裁张剑秋表示，‚在伊利，公益是一项事业，更是一项工程。我们已率先建立起了系统的社会责任应急预案，就是为了在国家需要的时候，伊利能做到‘反应迅速，筹备到位，保障有力’，永远战斗在第一线。‛捐助行动迅速 伊利建立起社会责任应急预案。

伊利牛奶成为玉树灾区收到的首批救灾物资，让我们真切地感受到了伊利集团的大局观与奉献意识。当伊利牛奶成为玉权灾区收到的首批救灾物资时，在为灾区民众送上关爱的同时，也让伊利的企业品牌更加响亮。蒙牛公关活动：诠释公关策划的四大精髓

（一）永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值

蒙牛2003年的产品优势是什么？对一般消费者而言，印象最深的莫过于奶源的优势，蒙牛出自茫茫蒙古草原，远离污染、贴近自然，其液态奶尤其鲜奶自然让人放心。但实际上，蒙牛的优势不仅仅这点，它在让消费者放心的基础上还有着更科学的工艺配方，既保证口味、卫生，更保证了人们喝奶时最希望获得的营养和健康。国内目前推广学生奶并提倡全民喝奶，其动机雷同于日本昭和年间的‚天皇劝奶令‛，首当其冲为民众的健康。所以，从蒙牛此次宣传的各种类型新版广告的主题诉求来看，其‚健康是强国之路‛的品牌主张，在以‚举起你的手，为中国航天喝彩‛的情感诉求中不但没有削弱，反而通过老、青、童三代不同的形象表现，更加直接的、全面的进入民众的日常生活，建立起一个鲜明的‚健康奶‛的品牌印象，无形中拉大自己与其它竞品可给予消费者的价值感的距离。

（二）始终警惕转瞬即逝的市场机会

相信细心的人会从电视广告中发现，在蒙牛的神舟5号公关活动后突然冒出了许多以神舟5号或航天员为素材的广告，有FIYTA表、有喜之郎果冻布丁、有波司登羽绒衣等，笔者无意影射他们的跟风之嫌，只是想借此证明在对机会的把握上，蒙牛的营销人是相对优秀的，因为他们深切懂得机会是公关活动的基础，没有好的机会就无法承载较高的营销目标或品牌期望。

之所以说他们深切懂得，又是因为他们知道机会既来自于市场，又来自于创新。有人说，市场上每天都有抛给我们的‚绣球‛，只是我们没有觉察、没有去接，便给了先于我们去接的人更多的机会。那么，绣球都是什么模样？通常有以下几种： 1 社会重大事件 2 技术的创新成果 3同行的某种公众行为

（三）坚持感性路线和理性路线的完美结合

公关在营销中的真正含义应该是‚既沟通又销售‛，即：公关＝沟通＋销售，其中沟通重在感性认知，偏于品牌的树立，而销售则注重市场结果，偏于销量的实现，所以说公关始终要感性与理性相结合，两者缺一不可的。而这一点在蒙牛神舟5号的公关策划中同样是表现的恰如其分。

首先是关注感性认知；其次是关注市场结果。

（四）清醒认识执行是保证公关成功的关键

与企业管理中的其它职能兑现一样，公关的营销力就是公关的策划力与执行力的综合匹配，即公关营销力＝公关策划力×执行力。再好的公关构思，一旦遭遇很差的执行力，结果也不会令人满意的。

蒙牛的公关力很强，可以从以下三点反映： 执行的及时性 2 执行的不走形且整齐划一性 3 执行的层次性 七、启示

‚价格优势‛渐逝，中国奶应追求‚价值优势‛ 2 自主创新才能赢得竞争

3‚多条腿走路‛，实行多元化、差异化策略 4 正确制定公关策略，把握时机，处理危机事件

伊利和蒙牛公司绩效考核方法对比 篇4

蒙牛的纵横双向考核

纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。

1.纵向考核

蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标;等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication，简称kpi)。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。

例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：

经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪;超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。

另外，蒙牛还规定考核兑现总数不超过总额的120%，任何一个指标都必须在上面封一个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。

产品指标：产品指标占到整年考核的15%，包括产品合格率、产品出成率。质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省一级曝光一次扣40%年薪，市一级曝光一次扣30%。

2.横向指标

横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。

最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。

各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。

伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。

建学习型组织，求员工全面发展

伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。

通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。

伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。

伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。

绩效与薪酬：从指标分解到人本投资

业绩指标，层层分解

伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有一定的考核权。

集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。

目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。

视薪酬福利为投资而非成本

伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入(如荣誉、培训、良好的运营平台)等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。

伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。

为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等