伊利集团实习报告

伊利集团实习报告（精选7篇）

伊利集团实习报告 篇1

吉林化纤集团和伊利集团参观实习报告

（物流商品养护方向）

前言

在大学的学习生活中，实习是不可缺少的一部分。在实习期间可以把在学校学到的专业知识应用到实际当中。在理论与实践相结合的时候，能够更好更快的体会到理论的精髓所在，体会到理论与实践的区别，从而巩固自己所学的知识，增强发现问题，分析问题，解决问题的能力。从而做到理论与实际的融会贯通。参观实习是学生大学学习的重要实践环节，是每一个学生的必修课，它不仅让我们学到了很多课本上根本学不到的知识，还使我们开阔了视野，增长了见识，为我们以后更好把所学的知识运用到实际工作打下坚实的基础。通过生产实习使我更深入的接触专业知识。

主要内容

2012年6月15日，在老师的带领下我们走进了吉林化纤集团和吉林伊利集团，参观实习时间虽短，但是我的收获颇多。下面我简要说一下我的参观过程及其中的心得体会。

第一站、吉林化纤有限公司

6月15日早上八点，我们一行人乘车来到了参观的第一站吉林化纤集团。吉林化纤集团有限公司是一个以化纤生产、商业贸易、建筑安装等集于一体的大型的、综合性的企业集团。主要产品拥有粘胶短纤维、粘胶长丝、腈纶纤维、化纤浆粨、纱线和纸制品六大系列450多个品种，产品质量位居同行业前列。同时吉林化纤有限公司还有吉林碳谷碳纤有限公司、吉林赢科信息技术有限责任公司、吉林奇峰化纤有限公司等几个下属子公司。吉林化纤公司以创造财富回报社会为宗旨，以学习创新追求卓越为精神，以务实、严谨、协作、高效为企业作风，以市场为导向，以质量求生存，以科技促发展，坚持秉承适应市场，创造市场，引导市场的市场理念不断壮大企业的生产规模。

进入厂区，讲解员便为我们讲解了吉林化纤的一些产品的生产和养护技术。让我们对物流商品的生产和养护有了更为全面的了解，填补了我们对化纤产品生产与养护知识的空缺。

首先，讲解员介绍了吉林化纤的主要产品——粘胶。

粘胶有名粘纤、人造丝、冰丝、粘胶长丝。粘胶以棉或者其他天然纤维为原料生产的纤维素纤维。在12种主要纤维中，粘胶的含湿率最符合人体皮肤的生理要求，具有光华清爽、透气、抗静电、染色绚丽等特征。之后，了解了粘胶的性质，讲解员边走边告诉我们粘胶的制作方法：粘胶由纤维素原料提取出纯净的浆粨，用烧碱、二硫化碳处理。得到橙黄色的纤维素黄原酸钠，再溶解在稀氢氧化钠溶液中，成为粘稠的纺丝原液，称为粘胶。粘胶经过滤、熟成、脱泡后，惊醒湿法纺丝，凝固浴由硫酸、硫酸钠和硫酸锌组成。粘胶中的纤维素黄原酸钠与凝固浴中的硫酸作用而分解，纤维素再生而析出，所得纤维素纤维经水洗、脱硫、漂白、干燥后成为粘胶纤维。由于生产过程中的二硫化碳有毒，与空气混合后容易着火、爆炸，因而需对三废进行处理，并要注意劳动保护与安全。

其次，我们又看到了浆粕，通过老师的讲解和自己查询资料，对浆粕有了初步的认识。

浆粕，在吉林化纤集团主要产品为本色竹浆粕。主要利用天竹公司的竹浆粕进行生产的竹纤维可广泛的用于毛巾、袜子、床上用品、地毯、高级T恤等功能性服饰、家庭卫生用品、装饰材料、医用材料、食品包装等行业。本色竹浆粕具有显著的、天然的其他纤维原料无法比拟的抗菌、防臭和抗紫外线功能。以该浆粨为原料生产的竹材粘胶纤维细度与普通精漂沾胶纤维接近，具有天然的柔和色泽，强力好，且均一稳定，韧性，耐磨性高，成纱性能优异，色泽亮丽，具有天然的抗菌性和抑菌性。后来通过讲解员的介绍了解到，吉林化纤公司的本色竹浆粕是以南方广泛生长的竹材为原料，利用吉林化纤的专利技术精制而成，该技术项目经中国科学院技术信息研究中心成果调查证明，属于国内首创，填补了我国的一项空白，是国家经贸委科技创新项目;是国家知识产权局重点专利介绍项目；国家科技部推荐、推广、发展项目。

腈纶。吉林化纤集团产品之一。又名聚丙烯腈纤维，是指85%以上的丙烯腈与第二和第三单体的共聚物，经湿法纺丝或干法纺丝制成的合成纤维。丙烯腈含量在35%～85%之间的共聚物纺丝制得的纤维称为改性聚丙烯腈纤维。腈纶也就是平时我们说的合成羊毛。主要生产工艺为：聚合→ 纺丝→ 预热→ 蒸汽牵伸→ 水洗→ 烘干→ 热定形 → 卷曲 → 切断 → 打包。关于腈纶的生产方法，我们通过参观和讲解员的介绍以及查询资料，发现聚丙烯腈纤维对原料丙烯腈的纯度要求较高,各种杂质的总含量应低于0.005%。聚合的第二单体主要用丙烯酸甲酯，也可用甲基丙烯酸甲酯，目的是改善可纺性及纤维的手感、柔软性和弹性；第三单体主要是改进纤维的染色性，一般为含有弱酸性染色基团的衣康酸，含强酸性染色基团的丙烯磺酸钠、甲基丙烯磺酸钠、对甲基丙烯酰胺苯磺酸钠，含有碱性染色基团的-甲基乙烯吡啶等。腈纶主要用于主要作民用，可纯纺也可混纺，制成多种毛料、毛线、毛毯、运动服也可：人造毛皮、长毛绒，膨体纱，水龙带，阳伞布等。通过这次进一步的了解，我们同样对自己的生活有了更深层次的了解，知道了我们身边的材料工艺，对自己的生活品质有了一定的提高。

吉林化纤的另一个辅助产品便是纱线。纱线分为短纤维纱和连续长丝。细度也有多种表示方法，例如公号、公制支数、英制支数、旦尼尔等。纱线的拈度用每米或者每英寸的拈回数表示。加工方法也相对细致，有毛条、混条、针梳、粗纱、细纱、并纱、摇绞、检验、几道工序，最后便是成品打包。毛纱及毛线一般用于纺织羊毛衫、毛裤、毛背心、围巾、帽子及手套和编织各种春秋季节服饰用品，除保暖外还有装饰作用。

织物保管中经常遇到的情况是：织物发脆、变色、发霉、虫蛀。分析原因，不难看出这些变化受材料本身和周围环境的影响。一方面，材料的性质决定了是否容易霉变或遭虫害，如棉织物易发霉、毛织物易遭虫蛀等，另一方面在材料的印染加工过程中残留的整理剂和染料对织物起破坏作用，会使纤维发脆、泛黄、变色，同时周围环境的光或热能也会使织物变色、变质、发脆

因此，对织料保管不能轻视。在对各类服装衣料保管时，应注意以下几点： 1.麻服装 应将深浅颜色分开存放，且衣柜和聚乙烯包装袋干燥，衣物也应晒干存放。

2.服装 应处于干燥处，且将毛绒服装与其它服装隔开存放，以免掉绒、掉毛。衣柜中放入樟脑片，以防虫蛀。各类呢绒服装适宜悬挂存放，且将织物反面外翻，以防褪色风化。

3.服装 适宜平放，不宜长期吊挂，以免因悬垂而伸长。衣柜中可放入少量樟脑丸，避免直接接触衣物。

吉林化纤的参观实习，使我对化纤业的认识不再停留在表面，也不再停留在书本上的定义上。通过这次理论与实践的结合，让我对化纤业有了一个深层次的认识和理解。

第二站、下午，我们来到了吉林伊利实业集团有限公司。

公司简介：伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业之一。伊利集团下设液态奶，冷饮，奶粉和原奶四大事业部。而我们参观的吉林伊利公司主要以冷饮雪糕冰激淋为主。伊利雪糕、冰激淋连续十年产销量居全国第一。吉林伊利实业集团有限公司为伊利雪糕冰激淋一级代理商，拥有优质货源，成熟的销售团队和广阔的客户终端。

走进吉林伊利公司，在老师的带领下我们走进了会议室参加了公司的报告会，工作人员在会中为我们介绍了吉林伊利公司的发展历程以及发展现状，说明了伊利产品及公司管理。使我们对伊利公司有了初步的认识和了解，方便了我们接下来参观。通过工作人员的介绍，我了解到雪糕虽小但工序很多，看似简单但含有成分多。

通过工作人员对冰激淋制作过程知识的普及，使我对冰激淋制作有了初步的认识：冰激淋的制作大致过程为： 混料--杀菌--均质--冷却--加香--膨化--灌模--硬化--脱模--检验--包装--冷藏 几个过程。具体过程为：1．标准化处理牛乳至要求的脂肪和乳固体水平。2．混合配料，如果使用高温短时操作，将安赛蜜同其他干物料一起加入，如果使用间歇加工过程，则在巴斯德灭菌之后加安赛蜜。3．在79℃巴氏灭菌25s、4．18Mpa压力下均质。5．冷却至4℃。6．、至少老化4小时。7．根据需要加香精，如生产冷冻酸奶，还需加酸奶。8．冷冻，包装，硬化。9．在－28℃下贮存。由此也证明，专业的冰激淋制作和家庭制作的本质区别和严密性以及高品质。

冰淇淋的原料和工艺有时差别很大，消费者在选购时首先要看包装上是否标注生产厂家；冰淇淋是否完好地储放在—１８℃以下的冷冻柜中；外包装是否完好，有否渗透或缺损，否则会造成微生物等的二次污染；产品的有效日期是否在预计食用的日期之内等；最后要看一看产品的形状是否有变化，若产品变了形，则有可能是产品在运输或贮存过程中，由于温度过高致使产品溶化后再次冷冻所致，这也极可能造成微生物的繁殖而超标，且口感也变差。所以工作人员还建议我们在选购时首先选择名牌大企业的产品，因其质量有保证。

接下来我们参观了生产厂区，走进生产车间，看到的就是伊利工厂内部的具体解构了。大部分的设备都是采用的全国最先进的雪糕生产设备，和最前沿的生产科技。每台机器都各司其职的行驶自己的职责完成生产活动，而工作人员相比之下却较少。这是和传统工厂截然不同的地方，也是伊利现金生产技术的体现。工作人员负责的是监控和某些必要的手动操作，其余的工作都是由机器负责完成。这样就大大的减少了人力资源的消耗，降低了冰激淋在生产过程中的污染的可能性，也是伊利生产出优质冰激淋的关键所在。参观完这些令人称赞的设备，我们被带领来到了库房，参观了冰激淋的冷藏库，并由工作人员为我们派发了雪糕，更深的让我们体会到了伊利雪糕的好味道，高品质。

工作人员告诉我们，伊利业绩如此强大很大程度上是归功于它的生产、储存、分配、运输等许多方面的高科技运用。

参观过程中同学们不时的发出惊叹声，大家都被伊利集团先进的生产技术和深厚的文化底蕴所折服。伊利集团不断创新、用于探索、追求完美品质等优秀的企业文化深深感染着所有的同学，伊利集团给全体参观者上了一堂生动的思想教育课，激发了同学们为梦想而努力奋斗的热情。

总结：

为期一天的参观实习结束，在我看来这不仅仅是一次活动，更是人生不可少的一堂课。这次活动虽然时间很短，行程安排的也很紧凑，但是我从中学到了很多知识，尤其是我专业领域方面，这次的行程不但为我的专业学习与发展指明了方向，而且让我清楚的认识到，以我现在的知识水平不可能很好的参与到一家公司的生产运作中。因此我要更加努力的学习专业知识和技能，让自己能把更好的专业知识运用到实际的管理问题中，我也相信，通过三年的学习，我能把专业知识学以致用，学的更好！

伊利集团实习报告 篇2

一、内蒙古伊利实业集团股份有限公司发展现状

内蒙古伊利实业集团股份有限公司成立于1993年经过十多年年的快速发展, 目前发展成为国内乳品行业的龙头企业。利用S W O T模型分析伊利目前内部的主要优势与劣势, 以及面临的机会和威胁, 以期对伊利制定科学的发展战略有所启示。

二、产业内部优势与劣势分析

1. 伊利内部优势 (S)

(1) 奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间, 伊利地处中国最大的牛奶输出地—内蒙古, 天然地拥有优质而丰富的奶源, 这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地, 同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地, 拥有优质牧场近2 0 0个, 可控良种奶牛超过200万头。

(2) 管理优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念, 要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点, 将奶农、牧场、奶站、供应商, 加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念, 力争通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理, 以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。在对经销商的选择上, 伊利有一套严格的筛选和评估标准, 保证经销商的基本素质。在业务合作中, 每月度/季度/年度会对经销商的合作进行阶段评估, 尤其对经销商的进、销、存管理上, 全面实现了电子信息化进行及时跟进。伊利还采用了M E S产品追踪系统, 对从生产到消费者手上的任一产品, 都能快速准确地追溯到各个环节。先进的管理理念使得, 经销商由原来的“坐商”转变为“行商”, 由原来的被动服务到主动积极地开发和维护市场。

(3) 品牌优势。伊利集团的品牌价值从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元, 蝉联中国乳业榜首:伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上, 依靠真情的付出渗透到消费者心里, 在伊利眼里品牌战不是空间战, 而是持久战, 强大的品牌根植于优秀的服务, 先进的技术和可靠的品质中。成为北京奥运会乳品行业独家赞助商后, 伊利签约奥运会冠军, 搭建起“奥运+冠军”的品牌体系;推出“健康中国”计划并付诸系列实践, 奥运会给伊利带来的品牌价值将加速释放。

(4) 技术优势。与竞争对手相比, 伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面, 也一直走在行业的最前列, 如ISO14001环境控制体系和ISO9002质量控制体系, 我们都是行业内第一家通过的, G S M标准也是如此。为进一步增强技术和研发实力, 和内蒙古自治区科技厅联合成立内蒙古乳业研究院, 是我国最大的一家乳业研究机构。

2. 伊利内部劣势 (W)

(1) 液态奶质量有待提高。消费者对液态奶的产品质量感知具体化为气味、营养成份、包装、口味、方便性等五个方面, 深入分析了消费者对液态奶行业, 以及十大主要品牌在产品质量方面的感知情况, 从而从消费者的角度真实客观地反映了液态奶产品的质量现状、行业竞争态势、各品牌的优劣势。

图2可见, 蒙牛、光明的质量较其它品牌有明显优势, 三元、古城处于相对劣势地位。作为乳业的龙头企业, 液态奶是其主要产品, 提高液态奶的质量感知是增加销售的重要渠道。

(2) 人才紧缺。在积极培养人才的同时, 伊利需要大量引进人才。在人才培养与引进的关系方面, 伊利这些年来一直坚持一个原则:综合型的人才以自己培养为主, 专业人才以引进为主, 取得了相得益彰的效果。高层的力量决定着企业发展的未来, 而现在我们的高层力量太弱对企业未来发展非常不利。所以, 提升员工, 让那些在企业基层经过了多年考验的业务骨干进入到企业的核心管理层里来。

三、行业外部机会与威胁分析

1. 伊利外部机会 (O)

(1) 乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期, 行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时, 行业规范化程度和集中度也有明显提高, 行业内大企业的市场份额逐年提高, 骨干企业在行业中的龙头地位和导向作用越来越突出, 发展速度还是远高于行业平均水平, 规模经济效益更加明显。

(2) 2008年北京奥运会。伊利是中国有史以来惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业。近两年奥运和中国将成为全世界的主题, 伊利作为奥运会的赞助商, 将获得了非常好的发展环境与成长机会, 伊利围绕奥运会这个平台, 将集中物力和财力, 展开“奥运攻略”, 最大限度的扩大市场效应, 把奥运效应发挥到极致。因此, 奥运是伊利走向全球的一个起点。

2. 伊利外部威胁 (T)

(1) 竞争对手的威胁。在国内, 除了发展迅速的蒙牛以外, 光明和三元等乳业也稳步发展, 共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场, 推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大税收减免大大降低了该类企业的纳税支出, 使其能够具有更巨大的税收减免资金用于加大在促销、广告宣传等方面的投入, 从而给公司带来了巨大的压力。

(2) 市场风险。国内乳品行业的多元化竞争, 进一步加剧了市场竞争的激烈程度, 这导致乳品企业的营业费用不断上涨, 原料成本上升, 乳制品主流产品利润率降低, 行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。

(3) 投资风险。2006年, 伊利保持较稳定的发展速度, 因此, 资金投入也将进一步增加。公司将进一步加强投资决策的管理, 建立风险预警机制, 加强事前调研、事中监控、事后评估的管理, 化解投资风险, 保障广大股东的合法权益。

四、伊利实业集团股份有限公司的战略矩阵与分析结论

通过以上对伊利的优势、劣势、机会和威胁的详细分析, 并对优势、劣势与机会、威胁相组合, 形成SO、ST、WO、WT战略, 得到如下伊利的S W O T战略矩阵:

表伊利SWOT分析矩阵

可见伊利与同行业竞争者相比, 其竞争优势在于拥有良好的企业形象和坚挺的品牌价值、稳步增长的生产和销售规模、先进的生产技术、领先的管理理念, 以及遍布全国的分销网络。首先伊利要保持现有优势并且继续扩大。其次伊利应紧抓奥运会的大好时机, 进一步稳固自己的品牌价值。再次, 面对着众多的竞争对手和市场压力, 伊利要与他们适当的合作, 共同获取利润。最后, 公司产品创新意识和领先的市场意识所带来的成功将使其今后的龙头地位进一步巩固。因此, 伊利要根据形势的不断变化来调整和完善战略, 这样才能稳步、快速地发展, 建立持续的竞争优势。

摘要：采用SWOT战略分析法, 对内蒙古伊利实业集团股份有限公司的发展战略进行了分析, 综合内外条件形成的优势、劣势、机会和威胁等因素, 挖掘其品牌、规模等方面的竞争优势, 给同司提开拓思路, 指定企业经营发展战略, 实现持续发展目标和建议。

关键词：SWOT,战略,市场竞争,竞争优势

参考文献

[1]郑倩嫣:五粮液SWOT分析[J].营销策略, 2007, 503 (5) :124-125

[2]孙毅姜照华:爱尔兰软件产业SWOT分析[J].科技和产业, 2007, 7 (5) :47-50

[3]李功:伊利“精确管理”笑傲乳液市场[J].销售与市场, 2007, (1.) :26

[4]肖竞辉:澳门电讯SWOT分析[J].广东通信技术, 2003, 23 (3) :41-44

[5]黎群高红岩汤小华:企业战略教程[M].北京:中国铁道出版社, 2005

伊利集团：攘外必先安内 篇3

在我眼里只有两种人，一种喝牛奶，一种不喝牛奶，我的目标是将这两种人变成一种人，都喝牛奶。

我的左眼是望远镜，右眼是显微镜。我既能看到远处，想到企业战略，又要考虑到精细化管理。所以，我在行业内首家推出全面的精确管理。

自主创新是融入伊利人血液中的DNA；创新不是万能法宝，但没有创新却是万万不能。

“世界是平的，无论你的市场在哪里，只要你的规模、技

术、产品、品牌等站到了这个行业的最顶端，你就是国际化的，你就是世界第一流。”

在距离北京2008年北京奥运会开幕还有448天的时候，《新财经》记者采访了伊利集团董事长潘刚。

作为北京2008年奥运会乳制品赞助商，伊利大厦大厅正前方的倒计时表，让记者对这一天留下了清晰的印象。

安内：五个指头和一个拳头

伊利是个拥有3万多员工，主营业务收入高达163亿元的上市公司。企业大了，人员多了，机构设置不合理、多重领导等“大企业病”的发生概率就越高。对于每年都要新增几千人甚至上万人的伊利来讲，预防重于治疗。管理这样一个庞大的企业，潘刚似乎并不用费太大的力气，“要想防范和杜绝“大企业病”，需要对企业管理提出非常高的要求。伊利靠的是制度，一个是人性化的管理，再一个是通过企业文化的熏陶，达到提高员工凝聚力。毕竟，这么大的企业绝对不能光靠人治，一定是靠法治、靠制度；最后就是依靠企业建立完善的流程制度和合理的授权。”

潘刚所说的“授权”是在“放权”的前提之下。伊利拥有五大事业部：液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大产品事业部和原奶事业部，原奶事业部为前面四个事业部提供原料保障，在管理上相对分散。

潘刚喜欢将这五个部门形容为五个手指头，“五个手指再有力量，也不如拳头更有力量。”话是这么说，要把五个指头变成一个拳头，是需要大脑的控制和引导的。2005年，潘刚开始考虑如何充分利用事业部的资源，进行更好地配合和整合。毕竟，企业参与竞争，是整个产品链和供应链的竞争，而不是某个环节的竞争，需要产供销、研发、技术、基地等形成一个完整的合力，在相互配合中发挥自己的优势。

整合，说起来好听，但是，不小心就会形成“一股独大”或权力相对集中的结果。潘刚对此早有准备，“我并不是把所有的权力都集中到董事长、总裁这里，而是分散到各个职能部门，再实行集中的精确管理。例如，伊利集团人力资源部门就要把五个事业部的人力资源整合起来，进行人才的整体调配，把每一个人都放在合适的位置上；在技术研发部门，要把五个事业部的技术研发力量整合起来，去推动，进行协调配置，使得各个事业部达到资源共享，实现资源优化。”

在这种有“收”有“放”的整合中，使各职能部门都能更好地发挥自己职权内的能动性，也让潘刚感觉“收放”自如。

在伊利，员工平均年龄只有26岁，年轻就有激情。激情其实也算是一种企业文化，尤其是对于一个新生不久的企业，更是一种优质的源动力。

攘外：孤独并坚守着

近期，跨国公司达能并购中国娃哈哈的事件被炒得热火朝天，或许是其中的各种猜测应了看热闹人的心态，或许是因为乳品行业实在是太安静了。

对于双方的合作，作为同行，潘刚觉得强强联手，各取所需没什么不好。

姑娘大了，想嫁个好人家也是无可非议的，而男方留意女方的嫁妆是否丰厚，在这个注重现实的时代也是可以理解的，爱情的成分有多少，只有双方当事人最清楚。

潘刚的语气虽然无异，但是，伊利至今“独身”是记者一直困惑的地方。蒙牛的发展策略一直就是“傍大款”，刚起步的时候傍伊利，然后是摩根士丹利，最后是达能。

在乳品行业，伊利于“才”、于“人”、于“德”都算得上是“精英”，为何至今“未婚”？

对于这个问题，潘刚的回答非常干脆，“我们现在拥有非常顺畅的渠道，资金也并不缺乏，所以，不需要傍大款。”中国企业和外资合作无非就是几个需求，一个是缺钱；第二个是缺技术、缺管理；第三是为了享受国家免税的优惠政策。在技术管理各方面，伊利拥有全世界最先进的设备技术，几年中在资本市场又融到了几十亿的资金。

至于税收优惠，的确是众多企业最看中的一点。据记者了解，只要拥有合资血统的乳品企业，就可以享受税收优惠。伊利不是合资企业，2006年缴税10个多亿，比排名第二的乳品企业多缴7亿多元。

除此之外，财政部最近发布了2007年第2号公告：自2007年3月1日起，新批准的国内投资项目进口设备一律按照《国内投资项目不予免税的进口商品目录（2006年修订）》执行。也就是说，从2007年3月1日起，凡是中国企业进口外国设备，需增加30％的税；而中外合资企业不必缴纳这项税款。伊利每年需要进口10个亿的设备，又增加了3个亿的税款。

尽管如此，潘刚坚决认为，“如果单纯为了享受税收政策而去傍大款的话，还是肤浅了一些。企业做大以后，需要承担的还有社会责任。”

暂时拒绝外资入股，但并非拒绝外国市场。早在2001年，伊利就已经把产品卖到香港、澳门、越南、缅甸、老挝等地区，但是数量非常少，这不是伊利一家面临的问题。到今天为止，整个中国乳品行业的出口总量少得可怜，为什么？潘刚认为，那些地区都不是乳品市场的主流，“就目前世界乳业发展的潮流来说，中国的市场潜力巨大。所以，现阶段，伊利会把重点放在国内市场，要做深做透国内市场。有句话说，世界是平的，所以，无论你的市场在哪里，只要你的规模、技术、产品、品牌等站到了这个行业的最顶端，你就是国际化的，你就是世界第一流。”

如此看来，伊利坚决“独身”的原因也就日渐清晰，而它也成为几大乳业巨头中唯一一家民族工业企业。

潘刚如何看待竞争对手

刘翔在多哈亚运会上夺冠后，在接受记者采访时说，刚开始他只是想正常发挥，但是从一起跑，就觉得身后有个黑影，于是，他选择了加速，再加速。那个黑影，就是史冬鹏。而始终追赶刘翔的史冬鹏，也一次又一次跑出个人最好成绩。

所以，跑道上不能只剩下一个人，那样，既没有目标，也没有动力，更不会有新的突破。

对于企业来说，也是如此，垄断并不是最好的模式。企业间的分化组合，应该是企业自己的事情，尽管竞争可能会导致资源浪费，但是，更能换来竞争者和整个行业的飞速进步。

记者手记

采访原本是安排在前一天，由于潘刚得了急性肠胃炎而延期。整个采访过程，潘刚的坐姿都没有什么变化，可以看出，他是在极力掩饰身体的不适。如果不是怕失信于人，潘刚此时应该是在医院里输液。当一个人成为一个企业的当家人，一个行业的领头人的时候，他似乎连生病的权利都没有了。面对潘刚苍白的面容，逐渐变弱的语气，记者主动结束了此次采访。

伊利集团发展历程及评析 篇4

内容摘要

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是目前规模最大，产品线最健全的乳业领军者，也是唯一一家同时符合奥运及世博标准，先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。

关键字

可持续 奥运品质 携手世博 SWOT分析 一．发展历程 1．内部概况

伊利集团由液态奶，冷饮，奶粉，酸奶和原奶五大事业部组成，所属企业130多个，旗下拥有雪糕，冰淇淋，奶粉，奶茶粉，无菌奶，酸奶，奶酪等1000多个产品品种。其中，伊利金典有机奶，伊利营养舒化奶，畅轻酸奶，金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。2． 发展态势稳健可持续

从2003年至今，伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的行业代表。

截止2009年，伊利雪糕，冰淇淋产销量已连续16年居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先，伊利奶粉，奶茶粉产销量自2005年起即跃居全国第一位。

2009年上半年，伊利实现主营业务收入122.17亿元，同比增长6.69%，在竞争白热化的乳业第一集团军中占得先机，更进一步拉大了伊利与追随者的差距。

2009年前三季度，伊利累计实现主营业务收入192.22亿，同比增长1.03%，再度摘得行业桂冠，继续以稳健的发展态势引领中国乳业健康发展。

3． 秉承奥运品质

2005年11月，伊利通过了全球最高标准的检验，成为中国有史以来第一家，也是唯一一家符合奥运标准，为奥运会提供乳制品的企业。

为服务好2008年北京奥运会，伊利全力打造奥运服务体系。从优质品质到完善服务，伊利集团在遵循国家奥运食品安全标准和奥运服务标准的基础上，致力于锻造具有世界最高品质的乳品，升级优质完善的精准服务。伊利率先在行业内创造了全过程，全方位，全员的“三全”质量管理体系，对生产过程实施严格的技术监控，并在生产过程中率先采用国际上最先进的超高温灭菌技术，无菌灌装技术，充分保证产品的安全，健康。

国际顶级盛事的青睐，是伊利乳品品质典范的最佳证言，更是伊利品牌价值跃升的强大助力。服务奥运盛会的历练，使伊利踏上了从中国走向世界的舞台，更为伊利携手另一全球盛事上海世博会奠定了良好的根基。

4． 激情携手世博

继成功服务全球瞩目的北京奥运会后，2009年5月25日，伊利再度凭借过硬的产品品质，完善的网络渠道，出色的科技创新，良好的社会责任形象等强大的综合实力，成功携手2010年世博会，成为唯一一家符合世博标准，为上海世博会提供乳制品的企业。

在2010年世博会上，伊利集团旗下全系列产品，包括液态奶，乳饮料，酸奶，冰激凌，奶粉等，都为世博专供产品。同时，伊利集团已经在全公司上下推行“世博标准”工程，通过世博会，实现产品品质与服务的全面升级，实现标准的固定化，持续化，系统化，并将这一标准用于全公司，全环节和全产品，向每一位消费者提供“世博标准”的产品与服务

“世博牛奶”是伊利和世博会对每一位消费者郑重承诺的永久性品质宣言;它是由上百位各方专家共同监督生产，通过了上百道工序，近千次检验合格，全程绝对无菌密封才最终到达消费者手中的优质乳制品。正如世博会代表了人类在社会，经济，文化和科技领域取得的最先进成就，“世博牛奶”是世界乳业目前最高技术工艺和最佳营养精华的集合，她将跟随行业的发展，与时俱进，锐意创新，不断攀登乳品品质的最前沿并贯彻于伊利乳品产业链的每一个精细环节。

5．一流的企业公民

伊利承诺成为一名负责任的企业公民。在近50年的发展中，伊利始终将承担社会责任作为立身之本，秉承“厚度优于速度，行业繁荣胜于个体辉煌，社会价值大于商业财富”的发展观，以自身的良好经营，与环境的和谐共处，与社会的多方共赢带动了企业公民理念在中国商界的普及。及至2007年末，伊利连续三次荣膺“最佳企业公民”称号，从而为中国商界树立了新的责任标杆。截至2009年，伊利集团累计纳税80多亿元，同时先后发起了“阳光爱心，情满西藏”，“爱心照亮回家路”，“健康中国—阳光社区公益梦想”等多项大型公益活动，累计为公益事业投入6亿元。此外，还为养奶牛户累计发放奶款500多亿元，以滚动的方式累计向农户发放购牛款近20亿元，带动500万奶农走上了脱贫致富的道路。

在2008年5月12日四川汶川大地震发生后，伊利通过各种渠道向灾区捐款捐物1300万元，并积极参与灾后重建工作。伊利一直持续的“健康中国”计划，长期致力于推动“社区，青少年，环境”三大核心目标的健康发展，实现健康文化与健康生活的和谐共融。

二．评价分析

1． 伊利的内部优势（S）

（1）品牌优势。最新的权威机构调查数据表明，伊利集团的品牌价值至2009年已达205。45亿，并以绝对优势第6次蝉联乳品行业首位。这意味着伊利在经济影响力，技术影响力，文化影响力，社会影响力等方面全面展示了行业领导者的绝对优势。

（2）研发优势。在完善奶源基地建设的基础上，伊利集团将继续发挥科技研发优质，推广高科技、高附加值产品，进一步巩固多元化的产品结构。近年来，伊利集团积极发展多元化战略，从单一的液态奶产品发展为液态奶、酸奶、冷饮、奶粉等多个种类产品共存，高附加值、高科技含量的产品业已超过伊利业务总额的40%，趋近发达国家乳业巨头的业务结构。高科技、高附加值、多元化的产品已经成为伊利战胜对手赢得市场的王牌。

伊利凭借其雄厚的科技研发能力和积极的科技合作意识连续推出了伊利营养舒化奶、金典牛奶、优品嘉人优酪乳、“伊利金领冠婴幼儿配方奶粉”和“谷粒多”代餐奶等高科技、高附加值的乳品，凭借安全的品质和更加丰富营养功效而倍受消费者青睐，特别是在乳品同质化竞争严重的今天，伊利推广、研发高科技、高附加值产品不但满足了不同消费者具体需要，同时用自己的行动和成就指明了中国乳品企业的现代化发展之路。

（3）奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地内蒙古，天然拥有优质而丰富的奶源。这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立起了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地，拥有优质牧场近200个，可控两种奶牛超过200万头。

2．伊利的内部劣势(W)（1）超额获利能力有待提高。伊利净营业利润率小于行业平均值，净利润增长率低于营业收入的增长率。品牌并不代表超额利润，不代表投资价值。新生代的消费品牌中，伊利是其中的佼佼者，存在成为垄断型企业的可能。但就现阶段而言，乳品行业市场竞争的激烈程度已经进入白热化的阶段，伊利净利润率低于营业收入率，获得超额利润的能力有待提高。

（2）人才相对劣势。在竞争对手创业初期，伊利利用自己的根基和财力对蒙牛各个方面进行打压，但却在人才方面显得“无所谓”。结果，蒙牛中层以上管理者及生产一线的主要核心骨干几乎都是伊利过来的。只要是伊利过来的技术骨干蒙牛就一定重用，而伊利节省成本，一线的几乎全是临时工。而且，只要蒙牛过来的员工一律不要。在员工薪酬上，伊利也略低。同时，伊朗的队伍比较年轻化，在经验上略低于蒙牛。

但是伊利集团已经采取许多措施来弥补，率先在行业内实行了管理和技术双规晋升制度，并成立“伊利商学院”，提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。

3.伊利的外部机会（O）

(1)乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期，行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时，行业规范湖程度和集中度也有明显提高。行业内企业的市场份额逐年提高，骨干企业在行业中的龙头地位和导向作用越来越突出，发展速度还是远于行业平均水平，规模经济效益更加明显。

4.伊利的外部威胁（T）

（1）竞争对手的威胁。在国美内，除了发展迅速的蒙牛外，三元和光明等乳业也稳步发展，共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品行业纷纷进入我国乳品市场，推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大的税收减免大大降低了该企业的纳税支出，使能够具有更大的税收见面资金用于加大在促销、广告等方面的投入，从而给公司带来了巨大的压力。

总之，伊利集团的优势势不可挡，在未来的发展中伊利集团会更稳健，充分利用先进的技术设备，优秀的专业人才，高效的战略管理，在乳品行业会有更大的份额，有更强的前进动力，输出最适合中国人体质的营养和健康理念，并以世界最高的生产标准为消费者追求健康体魄和幸福生活服务，伊利集团的明天会更好。

参考文献及网站：

1.《战略管理》李克宁/译 经济科学出版社

伊利集团实习报告 篇5

2014-01-20

摘要：乳品行业的领跑者伊利集团拥有自己完整的供应链结构，长期以来投入大量财力、人力加大供应链的建设，但却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后隐藏了许多其供应链战略管理方面的弊端。根据对伊利集团财务数据和同行业平均水平的对比分析，讨论其供应链战略管理方面的不足，并提出合理的建议。对其他乳品制造企业也有一定的借鉴意义。

关键词：供应链管理，伊利

一、引言

自中国加入WTO后，国内的企业被抛掷到世界经济的大熔炉里，市场变化加快，不确定性增高，竞争日益激烈。企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，如何更快地响应市场变化，更好地满足消费者需求，从而提高企业竞争力？企业逐步发现，凭借一己之力很难在激烈竞争的市场中存活下来，必须走合作共赢的道路，于是供应链战略应运而生。很多企业之间由原来的对抗竞争转变为合作竞争，企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。企业的成功不再仅取决于自身优异的经营绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手竞争过程中的优势体现，未来的竞争则更是全球化的供应链竞争。

随着人们生活水平的提高，消费者对乳品的需求量也越来越大，这推动了乳品行业的高速发展。伊利集团依靠内蒙古大草原这个天然牧场的地理优势，自成立起就一直保持较为稳健的发展态势，逐渐发展成为乳品行业的领跑者。伊利集团拥有完整的供应链结构，长期以来也投入了大量财力、人力加大供应链的建设，但是却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后，隐藏了其供应链战略管理方面的许多弊端。

本文根据对伊利集团的财务数据和同行业平均水平的对比分析，对其供应链战略的实施效果进行分析评价，找出伊利集团的供应链战略管理方面的不足，并提出合理的改进建议。

二、文献综述

最早的供应链理论由波特的价值链发展而来，Fisher（1997）将供应链描述为企业内部原材料的计划和控制、信息流以及物流活动，以及企业外部与其他企业的广泛联系。同时，他将供应链策略分为有效性供应链和反应性供应链两种类型。有效性供应链的主要目的是以较低的成本提供一个有效的需求预测，而反应性供应链强调对不可预测的需求快速反应，以减少陈旧和库存。他认为，产品特点、市场需求和销售预测是一个供应链战略关键。Naylor等（1999）和Cigolini等（2004）随后扩展了精益生产模式到供应链环境。“精益供应链”取代“有效性供应链”，为了突出精益的特点，以较低的成本提供一个有效地需求预测。同样，“敏捷供应链”代替“反应性供应链”，为了突出敏捷的特点，快速响应对不可预测的需求，以减少陈旧和库存，强调了供应链可以应对不确定的和不断变化的环境以达到整体目标。

国内对供应链的定义，是将其置于竞争环境中，联系上下游企业，强调供应链的整体性。

马士华（1998）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，本文采用马士华这个定义。

可以看出，外国从战略技术层面对供应链战略进行了划分，使之从企业目标方面出发，与企业现阶段的竞争战略相联系，采取精益供应链或敏捷供应链，或二者的合理组合。而国内的定义则将其置于整个社会生产的大环境下，更注重中心制造企业与上下游之间的联系。随着市场多样化的凸显，供应链由单链状向网链状发展，由一元化向多元化发展，更立体生动地反映了中心制造企业与上游供应商及下游分销商直至最终消费者的各种信息、物流、资金的网络关系。

三、案例分析

（一）伊利集团简介

伊利集团的前身是呼和浩特回民区成立的养牛合作小组。1958年改名为“呼市回民区合作奶牛场”，1996年在上海证券交易所上市，成为全国乳品行业首家A股上市公司。这也成为了伊利进入快速发展轨道的起点。2005年伊利成立酸奶事业部，产品包括7大系列90多个品种，向产品多元化迈出了成功的一步。目前，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋等1000多个产品品种。此后，伊利发展速度猛增，进入了发展阶段的飞跃期，名列乳品行业前茅。2012年，伊利股份实现营业收入419.91亿元，实现净利润17.36亿元。

（二）伊利供应链发展

初期，伊利的供应链很简单，仅是“奶农－伊利－经销商－零售商”的模式。结构较为松散，无法实现规模化生产，如图1。

随着人们的消费水平和健康消费意识的增长，乳品需求越来越大，伊利随即加大奶源基地建设，从供应上游优化供应链，这一点在乳品行业中都是处于领先地位的。伊利集团在上海、北京、河北等地收购建厂，并与当地政府协商与奶农合作，共同出资建设奶源基地。这一举措不但扩大了奶源，有效解决了奶资源不足的问题，大大提高了市场占有率。同时，这些奶源基地大多建设在集中了奶食品的消费主力军的全国重要城市。这有效解决了初期的生产地与消费地远距离运输的问题，有效降低了运输成本，缩减了运输周期，供应链如图2。

至于供应链下游的销售环节，为了缩短销售周期，打破冷饮事业部的冰品销售渠道瓶颈，伊利将代销转化为直销，将重要城市经销商全部以配送商代替，北京地区在2003年，伊利已有70%的产品通过直销在销售；在上海，伊利的冰淇淋销售由代理制全部转化为直销制。同时在技术层面注重实施冷链物流。

2006年是伊利集团全面实施供应链战略重要计时点。这一年，伊利集团开始在全国范围内实施一项计划——“织网”，其实质就是实现生产制造以及市场销售的一体化运作，并对每个市场进行进一步的精耕细作，全面实施供应链战略。

（三）伊利实施供应链战略对企业绩效的影响

企业实施供应链战略的主要目的在于降低成本、减少库存、缩短周转时间。成本降低，所占比重下降，毛利率会相应提高。库存的减少会降低存货保管、仓储以及运输的费用，也就是降低了管理费用和销售费用等期间费用，销售净利率和营业利润率都会增长。减少库存、缩短周转时间同时会提升存货周转率。综上所述，若是一个供应链战略能够在企业内有效地实施，一定会使企业获得更高的收益。

财务绩效可以衡量供应链的实施是否提高了企业收益，此处选取毛利率、营业利润率作为衡量指标；交货速度可以反映供应链下游的运行效果、顾客满意度等问题，此处选取存货周转率作为衡量指标。

从图3看出，2004－2008年乳品行业的毛利率总体呈上升趋势，从2004年的28.93%到2008年的31.42%。而伊利集团则明显处于下降趋势，尤其在全面实施供应链战略的2006年，更是低于同行业水平1.67个百分点。表明伊利集团的供应链战略并没有有效的控制成本。

从图4看出，2004年伊利的营业利润率远高于行业平均水平，且呈现较为平缓的发展趋势。然而2004－2008年乳品行业的营业利润率呈大幅度增长，伊利集团的营业利润率却逐步下滑，2006年起，下滑速度猛增，营业利润率从3.35%下降至2008年的－9.47%，降幅达12.82个百分点。

由图5可知，伊利集团的存货周转率在2004－2008年期间一直高于行业平均水平4个百分点以上，说明伊利集团的存货管理还是有一定优势的。但值得注意的是，在2006年行业平均存货周转率呈上扬趋势的时候，伊利集团的值却在下降。说明由于扩张生产导致的存货周转不畅并没有因为供应链战略的实施而得到改善。

综上可见，2006年起伊利全面实行的供应链战略并没有对公司运行起到积极的作用，相反使得很多原来处于优势的项目指标下降到行业平均水平以下。这说明伊利的供应链战略实施存在诸多方面的不足，亟待我们发现与解决。

四、伊利集团供应链存在的问题

（一）奶源离散，协调难

作为供应链战略的起点，奶源的选取控制至关重要。虽然伊利在各大城市建有自己奶源基地，但仍无法满足乳制品市场的需求。大量的乳品来源还是个体作坊形式的奶农散户。这虽然带动了农户的生产，推动当地经济发展，但却给企业带来了很大的难题。这些松散的奶农很难集中管理，导致奶源质量难以保证。另外，这些松散的农户与企业之间缺乏有效的联系网络，沟通不充分。导致企业对于奶源的供应量很难统计，对奶源的需求量也很难下达，导致供需不平衡，造成不必要的浪费而导致成本增加，或者提供不足奶源而耽误生产。这样就严重阻碍伊利集团进行规模扩张的步伐。

（二）企业内部供应链节点杂乱，缺乏信息沟通平台

伊利的整条供应链大部分掌控在自己的手里，除生产设备、包装材料需要外购外，其余从供应链源头的奶源供应到供应链尾端的销售环节基本都是伊利在运作。这样长的供应链集中在一个企业之中，必然会导致企业“大而全”的组织架构，各机构之间易产生相互牵连而导致职能效率低下、决策缓慢。尤其企业内部业务功能交互不足，同时又缺乏信息共享平台，导致企业资金流、物流和信息流的脱节，严重影响了企业的财务核算，同时致使企业难以有效监控业务过程和业务标准。

另外，伊利集团的五大事业部，在财务上采取各事业部独立核算制，事业部独立管理其生产、渠道销售。这种方式下，各事业部有权限自主决策，有很强的自主性。但信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护致使数据缺乏一致性和正确性，降低了企业对于信息资源的使用和管理效率。这样，看似都在各个事业部独自高速运转，但会产生各部门工作重复叠加的现象，影响企业整体效率。

五、伊利集团供应链管理的优化方案

（一）加强采购端管理

随着消费者生活品质的提高，高品质的奶制品需求市场不断扩大。要想抢占高端市场，建立大规模的优质奶源基地迫在眉睫。因此，优化供应链上游设计，加强供应端管理成为必要手段。如图6所示上游供应链优化结构。

财务部要制定合理的利益协调机制，根据奶农提供的奶源数量、质量、及时度，向奶农提供其应得的报酬，加之奖惩措施，充分调动奶农的积极性，培养其与企业共享利益、共担风险的意识。

计划部将预测需求计划下达采购部，采购部将采购订单交予奶农，奶农通过订单要求数量合理安排供给工作。要想快速有效地完成这一系列的沟通环节，必须有强大的信息、物流网络的支撑。因此，应加快信息网络的建设，实现资金、信息、物流一体化管理。

（二）建设信息共享平台

建立公共信息平台是协调管理供应链信息流的必要途径，伊利是整条供应链的核心企业，必须集中控制信息的流向，保证物流、信息流顺畅快捷地流动。

如图7所示，信息平台的具体操作是：第一，首先制定供应链上信息共享协议，核心企业即伊利集团按照协议，根据节点企业在供应链中所处的位置、合作信誉情况、合作时间长短及履行职责的不同将其分级，授予不同的信息访问权限。核心企业通过激励措施的制定，促使供应链节点企业进行信息共享，同时控制和监督整个系统的运行过程，防止不经济现象的出现。同时，将对信息共享过程中各节点企业绩效评价的结果作为利益分配的依据，确保信息共享创造的额外利益在各节点企业之间合理分配，促进各节点企业信息共享的积极性，保证供应链的有效运作。第二，各节点企业根据协议要求，实时将与供应链绩效相关的信息传输到信息共享平台，并按照核心企业设定的访问权限登陆平台获取所需信息。

六、结论

本文选取伊利集团作为案例研究对象。通过对比其公司业绩和行业平均水平，发现其实施供应链战略并没有使得公司绩效提高。究其原因，伊利集团的供应链上游即奶源的供应方比较零散，虽然在各大城市都有自己的奶源基地，但奶农仍旧是伊利的奶源的主要供应者，这就造成了伊利的供应链上游难协调、难管理的问题。另外，由于伊利所掌控的供应链节点多，所以各节点之间的沟通是个大问题。针对以上两点问题，本文提出了要加强采购段管理、建设信息沟通平台的建议。这些建议也可以作为其他乳品企业的改良供应链的参考。

参考文献：

伊利集团实习报告 篇6

A.直接上级：

产品事业部总经理

B.直接下级：

本处下属员工

C.其它内部关系（集团公司内部）：

本事业部其它处及各生产厂、集团公司研发部、原奶事业部、共用材料贸易事业部

D.外部关系（集团公司外部）：

无

2.工作职责：

A.负责生产计划的分解和协调工作；

B.负责物资采购（包括原奶）的计划、落实和协调工作；

C.D.E.F.负责采购物资的验收、保管及各生产厂物资的供应工作； 负责生产的统计、汇总上报工作； 负责成品入库工作； 负责与集团公司营销中心、原奶事业部、共用材料贸易事业部相关业务的协调工作；

G.负责生产计划处质量文件的管理工作。

H.负责向事业部销售处提供生产方面信息的生产分析报告。

3．权限：

A.有提请本事业部总经理决定生产计划处下属人员的任用、报酬、奖惩等事宜的建议权；

B.总经理授权范围内的费用开支权；

C.有权检查、监督各生产厂对生产计划处所分管工作的执行情况。

4．工作要求：

A.每月对事业部总经理下达的生产计划进行分解，下达至各生产厂，并且每日对各生产厂生产及能源消耗和产品入库情况进行统计、汇总上报；

B.依据九千要求，对所购物资索证，并且与共用材料贸易事业部及其它分承包

方签订合同，为各生产厂备齐生产所需的原辅件材料；原辅件材料到厂后，要进行质量和数量的抽检和验收；

严格控制采购物资的库存储备量，对总库和各生产厂不用的或不合格的原辅

材料要及时办理退货、换货；

协调好原奶的供应和分配、共用原辅材料的采购和供应，配合事业部销售处

调整各生产厂每月的生产计划；

保证各种信息的畅通，保守企业技术机密；

及时协调各生产厂出现的与生产计划处所分管工作有关的问题；

及时准确地为集团公司营销中心提供信息支持；

每月向总经理汇报所分管工作的信息和完成情况（重要的信息必须及时汇

报）。C.D.E.F.G.H.5.上岗基本条件：

A.具有大专以上文化程度，熟悉乳品生产、会计等工作；

B.C.D.E.F.年龄在25-40周岁之间； 具有较强的分析、协调、组织能力； 从事采购工作经验3年以上； 身体健康，能吃苦耐劳； 有较强的生产服务意识，并具有良好的沟通能力。

6.检查与考核：

A.本部总经理对生产计划处管理状况进行检查；

B.总经理对生产计划处工作完成情况进行考核。

制定者：现任者：日期：

直接上级：日期

附加说明:

本文件由集团公司人力资源部制定并解释

伊利集团实习报告 篇7

自中国加入WTO后, 国内的企业被抛掷到世界经济的大熔炉里, 市场变化加快, 不确定性增高, 竞争日益激烈。企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力, 如何更快地响应市场变化, 更好地满足消费者需求, 从而提高企业竞争力?企业逐步发现, 凭借一己之力很难在激烈竞争的市场中存活下来, 必须走合作共赢的道路, 于是供应链战略应运而生。很多企业之间由原来的对抗竞争转变为合作竞争, 企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。企业的成功不再仅取决于自身优异的经营绩效, 更取决于整个供应链在同竞争对手竞争过程中的优势体现, 未来的竞争则更是全球化的供应链竞争。

随着人们生活水平的提高, 消费者对乳品的需求量也越来越大, 这推动了乳品行业的高速发展。伊利集团依靠内蒙古大草原这个天然牧场的地理优势, 自成立起就一直保持较为稳健的发展态势, 逐渐发展成为乳品行业的领跑者。伊利集团拥有完整的供应链结构, 长期以来也投入了大量财力、人力加大供应链的建设, 但是却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后, 隐藏了其供应链战略管理方面的许多弊端。

本文根据对伊利集团的财务数据和同行业平均水平的对比分析, 对其供应链战略的实施效果进行分析评价, 找出伊利集团的供应链战略管理方面的不足, 并提出合理的改进建议。

二、文献综述

最早的供应链理论由波特的价值链发展而来, Fisher (1997) 将供应链描述为企业内部原材料的计划和控制、信息流以及物流活动, 以及企业外部与其他企业的广泛联系。同时, 他将供应链策略分为有效性供应链和反应性供应链两种类型。有效性供应链的主要目的是以较低的成本提供一个有效的需求预测, 而反应性供应链强调对不可预测的需求快速反应, 以减少陈旧和库存。他认为, 产品特点、市场需求和销售预测是一个供应链战略关键。Naylor等 (1999) 和Cigolini等 (2004) 随后扩展了精益生产模式到供应链环境。“精益供应链”取代“有效性供应链”, 为了突出精益的特点, 以较低的成本提供一个有效地需求预测。同样, “敏捷供应链”代替“反应性供应链”, 为了突出敏捷的特点, 快速响应对不可预测的需求, 以减少陈旧和库存, 强调了供应链可以应对不确定的和不断变化的环境以达到整体目标。

国内对供应链的定义, 是将其置于竞争环境中, 联系上下游企业, 强调供应链的整体性。

马士华 (1998) 认为, 供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式, 本文采用马士华这个定义。

可以看出, 外国从战略技术层面对供应链战略进行了划分, 使之从企业目标方面出发, 与企业现阶段的竞争战略相联系, 采取精益供应链或敏捷供应链, 或二者的合理组合。而国内的定义则将其置于整个社会生产的大环境下, 更注重中心制造企业与上下游之间的联系。随着市场多样化的凸显, 供应链由单链状向网链状发展, 由一元化向多元化发展, 更立体生动地反映了中心制造企业与上游供应商及下游分销商直至最终消费者的各种信息、物流、资金的网络关系。

三、案例分析

(一) 伊利集团简介

伊利集团的前身是呼和浩特回民区成立的养牛合作小组。1958年改名为“呼市回民区合作奶牛场”, 1996年在上海证券交易所上市, 成为全国乳品行业首家A股上市公司。这也成为了伊利进入快速发展轨道的起点。2005年伊利成立酸奶事业部, 产品包括7大系列90多个品种, 向产品多元化迈出了成功的一步。目前, 伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部, 所属企业近百个, 旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋等1000多个产品品种。此后, 伊利发展速度猛增, 进入了发展阶段的飞跃期, 名列乳品行业前茅。2012年, 伊利股份实现营业收入419.91亿元, 实现净利润17.36亿元。

(二) 伊利供应链发展

初期, 伊利的供应链很简单, 仅是“奶农—伊利—经销商—零售商”的模式。结构较为松散, 无法实现规模化生产, 如图1。

随着人们的消费水平和健康消费意识的增长, 乳品需求越来越大, 伊利随即加大奶源基地建设, 从供应上游优化供应链, 这一点在乳品行业中都是处于领先地位的。伊利集团在上海、北京、河北等地收购建厂, 并与当地政府协商与奶农合作, 共同出资建设奶源基地。这一举措不但扩大了奶源, 有效解决了奶资源不足的问题, 大大提高了市场占有率。同时, 这些奶源基地大多建设在集中了奶食品的消费主力军的全国重要城市。这有效解决了初期的生产地与消费地远距离运输的问题, 有效降低了运输成本, 缩减了运输周期, 供应链如图2。

至于供应链下游的销售环节, 为了缩短销售周期, 打破冷饮事业部的冰品销售渠道瓶颈, 伊利将代销转化为直销, 将重要城市经销商全部以配送商代替, 北京地区在2003年, 伊利已有70%的产品通过直销在销售;在上海, 伊利的冰淇淋销售由代理制全部转化为直销制。同时在技术层面注重实施冷链物流。

2006年是伊利集团全面实施供应链战略重要计时点。这一年, 伊利集团开始在全国范围内实施一项计划———“织网”, 其实质就是实现生产制造以及市场销售的一体化运作, 并对每个市场进行进一步的精耕细作, 全面实施供应链战略。

(三) 伊利实施供应链战略对企业绩效的影响

企业实施供应链战略的主要目的在于降低成本、减少库存、缩短周转时间。成本降低, 所占比重下降, 毛利率会相应提高。库存的减少会降低存货保管、仓储以及运输的费用, 也就是降低了管理费用和销售费用等期间费用, 销售净利率和营业利润率都会增长。减少库存、缩短周转时间同时会提升存货周转率。综上所述, 若是一个供应链战略能够在企业内有效地实施, 一定会使企业获得更高的收益。

财务绩效可以衡量供应链的实施是否提高了企业收益, 此处选取毛利率、营业利润率作为衡量指标;交货速度可以反映供应链下游的运行效果、顾客满意度等问题, 此处选取存货周转率作为衡量指标。

从图3看出, 2004-2008年乳品行业的毛利率总体呈上升趋势, 从2004年的28.93%到2008年的31.42%。而伊利集团则明显处于下降趋势, 尤其在全面实施供应链战略的2006年, 更是低于同行业水平1.67个百分点。表明伊利集团的供应链战略并没有有效的控制成本。

从图4看出, 2004年伊利的营业利润率远高于行业平均水平, 且呈现较为平缓的发展趋势。然而2004-2008年乳品行业的营业利润率呈大幅度增长, 伊利集团的营业利润率却逐步下滑, 2006年起, 下滑速度猛增, 营业利润率从3.35%下降至2008年的-9.47%, 降幅达12.82个百分点。

由图5可知, 伊利集团的存货周转率在2004-2008年期间一直高于行业平均水平4个百分点以上, 说明伊利集团的存货管理还是有一定优势的。但值得注意的是, 在2006年行业平均存货周转率呈上扬趋势的时候, 伊利集团的值却在下降。说明由于扩张生产导致的存货周转不畅并没有因为供应链战略的实施而得到改善。

综上可见, 2006年起伊利全面实行的供应链战略并没有对公司运行起到积极的作用, 相反使得很多原来处于优势的项目指标下降到行业平均水平以下。这说明伊利的供应链战略实施存在诸多方面的不足, 亟待我们发现与解决。

四、伊利集团供应链存在的问题

(一) 奶源离散, 协调难

作为供应链战略的起点, 奶源的选取控制至关重要。虽然伊利在各大城市建有自己奶源基地, 但仍无法满足乳制品市场的需求。大量的乳品来源还是个体作坊形式的奶农散户。这虽然带动了农户的生产, 推动当地经济发展, 但却给企业带来了很大的难题。这些松散的奶农很难集中管理, 导致奶源质量难以保证。另外, 这些松散的农户与企业之间缺乏有效的联系网络, 沟通不充分。导致企业对于奶源的供应量很难统计, 对奶源的需求量也很难下达, 导致供需不平衡, 造成不必要的浪费而导致成本增加, 或者提供不足奶源而耽误生产。这样就严重阻碍伊利集团进行规模扩张的步伐。

(二) 企业内部供应链节点杂乱, 缺乏信息沟通平台

伊利的整条供应链大部分掌控在自己的手里, 除生产设备、包装材料需要外购外, 其余从供应链源头的奶源供应到供应链尾端的销售环节基本都是伊利在运作。这样长的供应链集中在一个企业之中, 必然会导致企业“大而全”的组织架构, 各机构之间易产生相互牵连而导致职能效率低下、决策缓慢。尤其企业内部业务功能交互不足, 同时又缺乏信息共享平台, 导致企业资金流、物流和信息流的脱节, 严重影响了企业的财务核算, 同时致使企业难以有效监控业务过程和业务标准。

另外, 伊利集团的五大事业部, 在财务上采取各事业部独立核算制, 事业部独立管理其生产、渠道销售。这种方式下, 各事业部有权限自主决策, 有很强的自主性。但信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护致使数据缺乏一致性和正确性, 降低了企业对于信息资源的使用和管理效率。这样, 看似都在各个事业部独自高速运转, 但会产生各部门工作重复叠加的现象, 影响企业整体效率。

五、伊利集团供应链管理的优化方案

(一) 加强采购端管理

随着消费者生活品质的提高, 高品质的奶制品需求市场不断扩大。要想抢占高端市场, 建立大规模的优质奶源基地迫在眉睫。因此, 优化供应链上游设计, 加强供应端管理成为必要手段。如图6所示上游供应链优化结构。

财务部要制定合理的利益协调机制, 根据奶农提供的奶源数量、质量、及时度, 向奶农提供其应得的报酬, 加之奖惩措施, 充分调动奶农的积极性, 培养其与企业共享利益、共担风险的意识。

计划部将预测需求计划下达采购部, 采购部将采购订单交予奶农, 奶农通过订单要求数量合理安排供给工作。要想快速有效地完成这一系列的沟通环节, 必须有强大的信息、物流网络的支撑。因此, 应加快信息网络的建设, 实现资金、信息、物流一体化管理。

(二) 建设信息共享平台

建立公共信息平台是协调管理供应链信息流的必要途径, 伊利是整条供应链的核心企业, 必须集中控制信息的流向, 保证物流、信息流顺畅快捷地流动。

如图7所示, 信息平台的具体操作是:第一, 首先制定供应链上信息共享协议, 核心企业即伊利集团按照协议, 根据节点企业在供应链中所处的位置、合作信誉情况、合作时间长短及履行职责的不同将其分级, 授予不同的信息访问权限。核心企业通过激励措施的制定, 促使供应链节点企业进行信息共享, 同时控制和监督整个系统的运行过程, 防止不经济现象的出现。同时, 将对信息共享过程中各节点企业绩效评价的结果作为利益分配的依据, 确保信息共享创造的额外利益在各节点企业之间合理分配, 促进各节点企业信息共享的积极性, 保证供应链的有效运作。第二, 各节点企业根据协议要求, 实时将与供应链绩效相关的信息传输到信息共享平台, 并按照核心企业设定的访问权限登陆平台获取所需信息。

六、结论

本文选取伊利集团作为案例研究对象。通过对比其公司业绩和行业平均水平, 发现其实施供应链战略并没有使得公司绩效提高。究其原因, 伊利集团的供应链上游即奶源的供应方比较零散, 虽然在各大城市都有自己的奶源基地, 但奶农仍旧是伊利的奶源的主要供应者, 这就造成了伊利的供应链上游难协调、难管理的问题。另外, 由于伊利所掌控的供应链节点多, 所以各节点之间的沟通是个大问题。针对以上两点问题, 本文提出了要加强采购段管理、建设信息沟通平台的建议。这些建议也可以作为其他乳品企业的改良供应链的参考。

摘要：乳品行业的领跑者伊利集团拥有自己完整的供应链结构, 长期以来投入大量财力、人力加大供应链的建设, 但却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后隐藏了许多其供应链战略管理方面的弊端。根据对伊利集团财务数据和同行业平均水平的对比分析, 讨论其供应链战略管理方面的不足, 并提出合理的建议。对其他乳品制造企业也有一定的借鉴意义。

关键词：供应链管理,伊利

参考文献

[1]Fisher.M.L.What is the right supply chain for your product?[J].Harvard Business Review, 1997 (2) .

[2]Naylor J B, Naim M, Berry D.Leagility:Interfacing The Lean And Agile Manufacturing paradigm In The Total Supply Chain[J].International Journal of Production Economics, 1999 (62) .

[3]蓝伯雄, 程佳惠, 陈秉正.管理数学 (下) —运筹学[M].北京:清华大学出版社, 1997.

[4]徐印州.供应链管理[M].暨南大学出版社, 2009 (2) .