论企业文化的系统构建

论企业文化的系统构建（通用9篇）

论企业文化的系统构建 篇1

试论和谐企业文化的构建论和谐企业文化的构建

论文关键词:和谐文化 企业文化 核心价值 企本文化 领导文化

论文摘要:和谐企业文化应从“提炼核心价值理念、凝聚人文导向的领导文化、构建学习型特征的企本文化、塑造绩效导向的组织文化”这四个层面进行整合与构建。其中,核心价值理念体现着当前建设和谐企业文化的一种追求与选择,它对企业文化的生成和重构起到了重要的作用。

0 引言

我国经济学家于光远说过,“关于发展, 三流企业靠生产,二流企业靠营销,一流企业靠文化。”单纯依靠制度的硬管理不能有效地指导员工自觉行为,企业文化构建才是企业提升竞争力的有效途径。尤其是在众多企业百舸争流、力求实现质的突破、争创国内一流企业的今天,和谐企业文化的构建直接关系到企业能否形成核心竞争力,能否实现长期、和谐和可持续发展。同时,和谐企业文化还是企业保持动态张力平衡、实现企业良性发展的重要组成。笔者认为,企业文化的整合与和谐企业文化的构建,应从“提炼核心价值理念、凝聚人文导向的领导文化、构建学习型特征的企本文化、塑造绩效导向的组织文化”这四个层面入手。提炼核心价值理念

每个国家、每个时代、每个社会都需要一种能为人家认同接受的核心价值体系[1]。价值文化是企业文化的基础,核心价值是价值文化的根本。核心价值理念在企业特色文化的生成和再塑中起到了关键性作用,是构建和谐企业文化的源泉和动力。价值观念这种感召依靠义务信念,人们的动力和精力都是围绕它组织起来的[2]。正是人们对基于认识理性核心价值的感召的信奉,使企业中分散的组织和多样化的个人组成了一个富有生命力和凝聚力的有机整体。对企业而言,核心价值理念就是企业在为实现共同远景、完成职能使命而提炼出来并予以践行的根本理念引领下所形成的、规约企业文化本质特征和发展走向的精神内涵、价值追求和共同规范的体系。共同价值观和核心价值观是核心价值理念生成的土壤。

点燃和培育共同价值观,是企业形成团队合力,增强组织凝聚力,提升企业核心竞争力的一种文化战略。只有把蕴涵在企业核心团队和共同体成员内心深处的共同价值观充分体现出来,才能促进核心价值理念的形成和发展。所以,共同的价值观能使这个组织更加稳定,促使企业新成员的社会化,并强化原有成员的使命感、责任感,认同企业的理想。在企业中,应该确立以提升人力资本价值为基础的共同价值观准则。

核心价值观是指一个企业在实践基础上形成的,为企业大多数成员认同和接受的先进的、优秀的思想观念和价值取向,是企业在经营过程中指导全体师生员工行为、解决企业发展主要矛盾、判断企业发展是非标准的根本信念和准则。所以说, “和谐、发展、责任、创新、多元”,应该成为企业努力构建和谐企业文化所应坚持的核心价值准则。凝聚人文导向的领导文化

企业是由人组成的共同体,它的行为和发展都要依靠其中每一个人的积极行动。正如美国著名学者萨乔万尼所强调的,领导者的文化角色及象征角色对优异的企业表现很重要,他们担任首长的角色,向他人发出什么是有价值的信号。协调团体内部各成员之间的关系并使团体始终保持团结、和谐、进取,是领导者的首要职能。这就必然要求企业领导者必须实现从技术领导到文化领导的转变。另外,要实现可持续、健康的发展,企业文化建设也必须“以人为

本”[3]。企业领导及其人文导向的领导文化在激发和建立新型和谐企业文化,传播和实现核心价值观,改变个人或小组的价值观、行为和规范等方面有着极其重要的作用。

首先,企业领导的专业角色要相应地进行转变,要从单纯的管理者过渡为人际关系的协调者、建设科研的促进者和文化的传播者,要依据其独特的企业理念和思想,从企业实际出发,规划和描绘企业组织发展的远景和蓝图,以自我发展和自身的道德领导促进企业文化的发展。

其次, 企业领导者应该成为善于倾听团体成员心声,关注成员发展,激励员工自我完善、自我提高的精神导师。通过文化引领,努力建设一支团结协作、具有自我管理意识和卓越工作能力的工作团队。这种精心组建而成的工作团队不仅能体现领导的优秀品质和价值观,还能集中体现和践行企业的远景、目标和规划。

最后,企业领导在管理中要追求卓越,确立特色化目标,不断整合企业文化形象,使企业特色文化更为鲜明,有力地促成企业文化的整体推进。构建学习型特征的企本文化

实际上,企本文化就是企业领导者从企业实际出发,通过企业成员共同参与的方式,不断整合、优化企业文化资源,逐步形成适合企业发展的独特价值理念、管理理念和组织体系。企本文化是实现企业精神文化的独特性和专有性,形成自己的特色和优势的根本。由于人员素质、领导方式、发展方向等不同,两者之间的企业氛围和企业文化就会存在很大差异,所谓“移形易而移神难”,这就必然要求强调和突显企业自身在企业文化形成中的主体作用。

以学习型为特征的企本文化是企业形成特色文化、打造企业个性化文化品牌的必由之路。企本文化既强调企业领导者的作用,也关注发挥企业共同体成员在特色文化形成中的不可替代性作用。学习型特征的企本文化是促进两者之间沟通融合的有效桥梁。塑造学习型特征的企本文化,就是企业领导者全面、深入、系统地思考企业和个人的发展目标,实现个人和企业共同体的自我超越,从而不断营造出“和谐”企业文化氛围。学习型特征的企本文化,将有利于更新企业管理理念,激发所有成员从事工作和研究的积极性和创造性,使企业领导能够带领全体员工坚定不移地向建立一流企业的共同远景迈进。塑造绩效导向的组织文化

企业文化通过各类组织仪式得以诠释、表达和传播。在企业组织发展过程中,核心价值观、信念内化契入组织成员共同的认识和意念中就形成了组织文化。组织文化实质上依赖于企业组织中的人及其行为。

美国管理学大师德鲁克指出,卓越的公司,排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员,他们会高效率的完成工作,不会因为报酬少而折腰,就好比他们的呼吸不受控制一样。[4]因此,对企业来说,如果企业组织文化充满生机和活力,则能使企业中的成员认同和强化企业核心价值观,组织成员彼此间的合作和交流会得到加强,并且愿意承担企业的使命,从而也就有利于企业形成重视人的主动性的企本文化。

总之,以科学发展观确立企业的价值取向,从“提炼核心价值理念、凝聚人文导向的领导文化、构建学习型特征的企本文化、塑造绩效导向的组织文化”四个层面入手建设和谐企业文化,可以使得企业不仅能建立良好的内部及外部关系,还可以用良好的文化理念引导企业正确发展,为社会主义和谐社会的构筑起到良好的促进作用。

参考文献:

[1]周远清.和谐文化建设与中国高等教育[J].中国高教研究.2007.(3):1.[2]伯顿·克拉克.高等教育学新论——多学科的研究[M].杭州:浙江教育出版社.2001.157.[3]张明玉.企业和谐文化——试论科学发展观指导下的企业文化建设[J].科技情报开发与经济.2009.(5):187.[4]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京:机械工业出版社.2007.150.

论企业文化的系统构建 篇2

企业文化的构建原则, 是企业文化构建经验的总结和遵循的准则。它主要包括以下四个方面:

1. 循序渐进原则。

循序渐进原则是指以企业文化的现行状态为出发点, 根据企业文化的发展规律和发展阶段, 逐步推进企业文化的发展。这就要求首先明确描述企业文化状态的一组完备太参量的构成, 其次要确定企业文化目前状态的太参量的数值, 然后根据企业文化的发展阶段和发展规律, 逐步推进企业文化的发展。所以, 构建企业文化既不能脱离企业现状, 又不能力度过大、一蹴而就。否则就会背离企业文化本身的发展规律, 事与愿违, 欲速不达。在物理学中, 物体的运动状态取决于物体的初始状态和所受外力。与此类比, 企业文化的状态取决于企业文化的初始状态和外界作用, 这里的外界作用是指影响企业文化的所有因素, 包括构建企业文化的措施及其执行力度。相同的外界作用施加到不同的企业文化态, 就会得到两个完全不同的文化末态, 这就要求我们依据企业文化的构建目标态和初始状态, 随时调整外界作用的方向和大小, 使企业文化的运动轨迹循序渐进。物理学中力的作用效果体现改变物体的形状或运动状态。

2. 目的性原则。

目的性原则是指按照企业的目的构建企业文化。企业的目的是追求企业效益的最大化, 它是经济效益与社会效益总和的最大化, 不是指经济效益和社会效益同时或分别达到最大化。企业的目的制约着企业的一切行为, 构建企业文化必须服务于企业的目的。

3. 前瞻性原则。

前瞻性原则是指按照企业的发展方向构建企业文化。随着全球经济一体化的加快, 企业必须以发展的、开放的姿态面对不同国家、不同企业文化的冲击, 构建工业经济和知识经济协调发展的企业文化。

4. 兼收并蓄的原则。

兼收并蓄的原则是指在构建企业文化的过程中, 要吸收国内外一切优秀的企业文化精髓, 并和本企业文化中原有的优秀成分相融合, 并要注意企业内新旧文化的更替和协调。

二、企业文化的构建方法

企业文化的构建方法体现在企业文化的构建步骤中, 应该遵循企业文化的构建原则进行企业文化的构建。企业文化的构建内容主要包括:企业目标、企业宗旨和企业精神。

1. 企业目标的设置。

企业目标是指企业通过努力而希望获得的成果。首先, 确立企业共同价值观, 这是构建企业目标的前提, 价值观是判断事物重要性先后顺序的标准, 如“质量第一, 顾客至上”。员工的共同价值观是企业目标的核心, 企业应该在员工中确立集体主义的共同价值观, 把集体、社会、国家的利益看得高于自身的利益、企业的利益, 且能够用共同的信念指导统一的行动。其次, 确定企业最高目标, 企业最高目标是全体员工共同价值观的集中体现。企业应该把对国家、社会的贡献作为本企业的最高目标, 如海尔集团把“创造中国的世界名牌”作为企业的最高目标。再次, 完善企业的目标系统, 在企业最高目标下面, 要构建将企业的经济动机与社会责任相结合的多目标体系, 包括市场、技术进步与发展、社会责任等方面。

2. 企业经营宗旨的构建。

企业经营宗旨是企业作为社会经济单位, 对其所承担的、对内和对外的义务而向社会做出的公开承诺, 它反映了企业对待社会义务的、主观上的基本态度, 从而反映企业存在的社会价值。是为实现最高目标所指定的企业方针和企业政策, 是最高目标在企业社会义务方面的具体反映。表达企业对履行自身社会责任的决心和信心。企业宗旨是企业理念的一个组成要素, 对内它是为履行社会职责而对全体员工发出的总动员, 是引导和规范企业及员工行为的强大思想武器;对外它是企业向社会发出的宣言, 是引导消费者和社会公众的一面旗帜。企业宗旨的内涵要阐明:企业增值活动、产品或产业、客户或市场、企业的贡献。构建企业经营宗旨时也要反映企业所在行业的特点、突出本企业的特点。

3. 企业精神的构建。

企业精神是对企业现有观念意识、行为方式中积极因素的总结、提炼和倡导, 它随着企业的发展逐步形成并固化。构建企业精神首先要体现时代精神、体现现代化大生产对企业员工的要求, 要广泛听取员工的意见, 从企业的英雄人物身上汲取思想和行为的精华, 要站在企业发展全局的高度概括企业精神, 反映企业最先进的管理水平, 要反映出企业的团结协作、开拓创新、追求卓越的精神风貌。

三、企业文化的构建过程

企业文化的构建过程是将企业文化的各个构成要素有机的链接为一个整体的过程。

1. 构建表层文化。

表层文化是企业的物质层文化, 代表着企业的形象。应该从以下方面着手:重视开发, 使技术与产品不断创新;在潜移默化中培养员工的集体意识;开展典礼、仪式教育, 加强企业文化的渗透, 增强职工归属感与荣誉感;树立企业精神人物, 选拔奖励各类优秀人员, 建立员工学习的榜样。通过构建企业文化的基本层面, 树立企业的良好形象。

2. 构建企业中层文化。

中层文化是企业的制度层文化, 支撑着企业文化的主体, 它构成了物质层企业文化和精神层企业文化的链接纽带, 直接影响或决定着整个企业系统的运行效率。需要做以下几个方面:一是要设置适应经营需要的组织机构;二是要建立健全科学规范的制度体系;三是要建立和谐的人际关系, 确保企业系统协调、稳定地运行。

3. 构建企业深层文化。

论企业文化的系统构建 篇3

摘要:和谐企业文化应从“提炼核心价值理念、凝聚人文导向的领导文化、构建学习型特征的企本文化、塑造绩效导向的组织文化”这四个层面进行整合与构建。其中,核心价值理念体现着当前建设和谐企业文化的一种追求与选择,它对企业文化的生成和重构起到了重要的作用。

关键词:和谐文化 企业文化 核心价值 企本文化 领导文化

中图分类号: F270 文献标志码:A

0 引言

我国经济学家于光远说过,“关于发展, 三流企业靠生产,二流企业靠营销,一流企业靠文化。”单纯依靠制度的硬管理不能有效地指导员工自觉行为,企业文化构建才是企业提升竞争力的有效途径。尤其是在众多企业百舸争流、力求实现质的突破、争创国内一流企业的今天,和谐企业文化的构建直接关系到企业能否形成核心竞争力,能否实现长期、和谐和可持续发展。同时,和谐企业文化还是企业保持动态张力平衡、实现企业良性发展的重要组成。笔者认为,企业文化的整合与和谐企业文化的构建,应从“提炼核心价值理念、凝聚人文导向的领导文化、构建学习型特征的企本文化、塑造绩效导向的组织文化”这四个层面入手。

1 提炼核心价值理念

每个国家、每个时代、每个社会都需要一种能为人家认同接受的核心价值体系[1]。价值文化是企业文化的基础,核心价值是价值文化的根本。核心价值理念在企业特色文化的生成和再塑中起到了关键性作用,是构建和谐企业文化的源泉和动力。价值观念这种感召依靠义务信念,人们的动力和精力都是围绕它组织起来的[2]。正是人们对基于认识理性核心价值的感召的信奉,使企业中分散的组织和多样化的个人组成了一个富有生命力和凝聚力的有机整体。对企业而言,核心价值理念就是企业在为实现共同远景、完成职能使命而提炼出来并予以践行的根本理念引领下所形成的、规约企业文化本质特征和发展走向的精神内涵、价值追求和共同规范的体系。共同价值观和核心价值观是核心价值理念生成的土壤。

点燃和培育共同价值观,是企业形成团队合力,增强组织凝聚力,提升企业核心竞争力的一种文化战略。只有把蕴涵在企业核心团队和共同体成员内心深处的共同价值观充分体现出来,才能促进核心价值理念的形成和发展。所以,共同的价值观能使这个组织更加稳定,促使企业新成员的社会化,并强化原有成员的使命感、责任感,认同企业的理想。在企业中,应该确立以提升人力资本价值为基础的共同价值观准则。

核心价值观是指一个企业在实践基础上形成的,为企业大多数成员认同和接受的先进的、优秀的思想观念和价值取向,是企业在经营过程中指导全体师生员工行为、解决企业发展主要矛盾、判断企业发展是非标准的根本信念和准则。所以说, “和谐、发展、责任、创新、多元”,应该成为企业努力构建和谐企业文化所应坚持的核心价值准则。

2 凝聚人文导向的领导文化

企业是由人组成的共同体,它的行为和发展都要依靠其中每一个人的积极行动。正如美国著名学者萨乔万尼所强调的,领导者的文化角色及象征角色对优异的企业表现很重要,他们担任首长的角色,向他人发出什么是有价值的信号。协调团体内部各成员之间的关系并使团体始终保持团结、和谐、进取,是领导者的首要职能。这就必然要求企业领导者必须实现从技术领导到文化领导的转变。另外,要实现可持续、健康的发展,企业文化建设也必须“以人为本”[3]。企业领导及其人文导向的领导文化在激发和建立新型和谐企业文化,传播和实现核心价值观,改变个人或小组的价值观、行为和规范等方面有着极其重要的作用。

首先,企业领导的专业角色要相应地进行转变,要从单纯的管理者过渡为人际关系的协调者、建设科研的促进者和文化的传播者,要依据其独特的企业理念和思想,从企业实际出发,规划和描绘企业组织发展的远景和蓝图,以自我发展和自身的道德领导促进企业文化的发展。

其次, 企业领导者应该成为善于倾听团体成员心声,关注成员发展,激励员工自我完善、自我提高的精神导师。通过文化引领,努力建设一支团结协作、具有自我管理意识和卓越工作能力的工作团队。这种精心组建而成的工作团队不仅能体现领导的优秀品质和价值观,还能集中体现和践行企业的远景、目标和规划。

最后,企业领导在管理中要追求卓越,确立特色化目标,不断整合企业文化形象,使企业特色文化更为鲜明,有力地促成企业文化的整体推进。

3 构建学习型特征的企本文化

实际上,企本文化就是企业领导者从企业实际出发,通过企业成员共同参与的方式,不断整合、优化企业文化资源,逐步形成适合企业发展的独特价值理念、管理理念和组织体系。企本文化是实现企业精神文化的独特性和专有性,形成自己的特色和优势的根本。由于人员素质、领导方式、发展方向等不同,两者之间的企业氛围和企业文化就会存在很大差异,所谓“移形易而移神难”,这就必然要求强调和突显企业自身在企业文化形成中的主体作用。

以学习型为特征的企本文化是企业形成特色文化、打造企业个性化文化品牌的必由之路。企本文化既强调企业领导者的作用,也关注发挥企业共同体成员在特色文化形成中的不可替代性作用。学习型特征的企本文化是促进两者之间沟通融合的有效桥梁。塑造学习型特征的企本文化,就是企业领导者全面、深入、系统地思考企业和个人的发展目标,实现个人和企业共同体的自我超越,从而不断营造出“和谐”企业文化氛围。学习型特征的企本文化,将有利于更新企业管理理念,激发所有成员从事工作和研究的积极性和创造性,使企业领导能够带领全体员工坚定不移地向建立一流企业的共同远景迈进。

4 塑造绩效导向的组织文化

企业文化通过各类组织仪式得以诠释、表达和传播。在企业组织发展过程中,核心价值观、信念内化契入组织成员共同的认识和意念中就形成了组织文化。组织文化实质上依赖于企业组织中的人及其行为。

美国管理学大师德鲁克指出,卓越的公司,排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员,他们会高效率的完成工作,不会因为报酬少而折腰,就好比他们的呼吸不受控制一样。[4]因此,对企业来说,如果企业组织文化充满生机和活力,则能使企业中的成员认同和强化企业核心价值观,组织成员彼此间的合作和交流会得到加强,并且愿意承担企业的使命,从而也就有利于企业形成重视人的主动性的企本文化。

总之,以科学发展观确立企业的价值取向,从“提炼核心价值理念、凝聚人文导向的领导文化、构建学习型特征的企本文化、塑造绩效导向的组织文化”四个层面入手建设和谐企业文化,可以使得企业不仅能建立良好的内部及外部关系,还可以用良好的文化理念引导企业正确发展,为社会主义和谐社会的构筑起到良好的促进作用。

参考文献:

[1]周远清.和谐文化建设与中国高等教育[J].中国高教研究.2007.(3):1.

[2]伯顿·克拉克.高等教育学新论——多学科的研究[M].杭州:浙江教育出版社.2001.157.

[3]张明玉.企业和谐文化——试论科学发展观指导下的企业文化建设[J].科技情报开发与经济.2009.(5):187.

论以人为本企业文化的构建 篇4

作者：孙筱编辑：studa20

摘要:21世纪企业间的竞争,最根本的就是文化竞争,可以说好的企业文化就是企业生存与发展的核心竞争力。企业文化包含多个方面,多种层次,其中以人为本是企业文化的核心和灵魂,企业应该着力构建以人为本的企业文化。首先介绍了建立以人为本企业文化的理论基础,即内部营销理论,并用该理论解释怎样建设以人为本的企业文化,还阐述了建立该文化的关键是让员工与企业目标一致、利益一致以达到共同发展。

关键词:企业文化;以人为本;员工;共同发展

1建立以人为本企业文化的理论基础

内部营销理论是建立以人为本企业的理论基础,它诠释既以人为本企业文化的内涵,又为以人为本企业文化的实施提供技术和方法。

内部营销的起源和发展都是建立在这样的假设下:“满意的员工产生满意的顾客,要想赢得顾客满意,首先要让员工满意。内部营销理论的实质是强调企业要将员工放在管理的中心地位。

内部营销理论对企业与员工的关系进行了重新认识,即企业要想在激烈的市场竞争中获得优势,必须转变企业与员工关系的模式。传统管理模式下,企业雇佣雇员,雇员只有接受工作而没有选择工作的权利;企业对雇员进行管理,雇员必须在组织各种制度的管理和制约下为组织目标工作,雇员处于从属地位。内部营销理论认为,企业应该像对待外部顾客那样对待员工,即坚持将人放在管理的中心地位,从员工的需求出发,对员工进行管理,从企业占主导地位向员工占主导地位转变;使企业的目标必须与员工的目标相契合,企业的各种管理制度、行为准则必须在以人为本的前提下制定,企业的利益与员工的贡献应保持平衡。

2构建以人为本的企业文化的方式

以人为本的重点在于企业对员工各种需要的关注和满足,在企业与员工相互投资中企业应居于主导地位,即企业应主动针对员工的需求进行投资,而不是期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。运用内部营销理论建立以人为本的企业文化,在于如何运用营销调研、市场细分等营销组合策略实现以人为本。

2.1内部营销调研是实施以人为本的前提

以人为本的前提是了解人。关注员工的需求不等于理解员工的需求。传统管理是依据管理者对员工需求的假设来确定员工的需求。而假设代替不了现实,特别是在知识经济时代的今天,人们的生活行为、思维方式都发生了巨大的变化,需求个性化更加突出。因此,必须运用营销调研技术,准确了解员工的情感和需求,这是企业实施以人为本的前提。各种外部营销调研技术都可用于理解员工的情感和需求,如可运用一对一的访谈、问卷调查、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗,只有真正理解了员工的需求和情感,以人为本才能得以实施。

2.2内部市场细分是实施以人为本的基础

员工需求的差异性和多变性决定了对员工管理的柔性化和精细化。在分析员工需求的基础上,要根据各种变量如人口统计特征、心理变量等对员工进行细分,即在招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体,然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度,如对员工的培训按不同职位、职能分别进行,根据员工不同的需求采取不同的激励措施、有针对性的沟通方式、适合员工个性和知识特点的职业生涯设计等。知识经济时代,企业希望员工将拥有的知识资本奉献给企业,但员工对企业的奉献程度取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等情感需求的满足程度,即企业实施以人为本的程度。

2.3内部营销理论是建立以人为本企业文化的手段

实施以人为本的企业文化,企业还需要对提供给员工的产品——“工作”进行重新认识。根据内部营销理论,需要用整体产品观念来看待“工作”这一产品,其中管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品,企业形象、员工培训、发展机会构成附加产品。要吸引、激励员工,必须致力于为员工提供整体产品,特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。企业要致力于为员工提供良好的工作环境,制定完善的管理制度,在企业内部培养合作和沟通的氛围,还好做好员工的培训和发展工作,在员工心目中树立一个良好的企业形象。另外,产品的价格——薪酬,也是企业需要关注的问题,企业可运用定价策略中的方法和技巧,使薪酬制度对内更有吸引力、对外更具竞争性。

3建立以人为本企业文化的关键

3.1实现员工目标与企业目标的协调一致

人的价值的实现程度,不仅取决于主体的综合素质,更离不开一定的社会条件。企业的发展离不开优秀的人才,人才的发展离不开良好的企业环境。员工的发展和企业的发展是既相互依赖,又相互矛盾的辨证关系。企业目标和个人目标之间往往存在许多差别和矛盾,这就要求我们通过目标整合来达到企业发展目标与员工发展目标的协调一致,员工的个人目标必须服从于、服务于企业目标,将个人价值的实现溶入企业价值的实现过程中,找准企业目标与个人目标的结合点。只有这样才能最大限度地发挥人的积极性和创造性,实现员工和企业的共同发展。

3.2实现企业利益与员工利益的双赢发展

追求员工与企业的共同发展,就要正确处理企业利益与员工利益的关系,把企业效益的提高与个人收入的提高相结合。企业用良好的工作环境和优厚的福利待遇保护和提高员工的积极性和创造性,员工用热情和智慧保障企业的不断发展和经济效益的不断提高。

3.3科学、合理的使用人才

追求员工与企业的共同发展,就要有知人善任的本领,要尊重员工的愿望和要求,让员工在为企业建功立业的过程中发展自己。

要合理使用人才,达到与企业共同发展,企业领导者首先必须努力提高自身的素质,尤其是要有知人善任,驾驭人才的能力,要有慧眼识才的眼光,要有容人之短的气量,要有起用贤能的胆略。不仅要知人所能,知人所长,而且要知人所爱,知人所求,只有这样才能真正调动他们的积极性和创造性,全心全意地为企业的发展服务。

总之,企业不能只是一个雇佣劳动力的组织,应该重视学习,不断提高员工素质,充分尊重和肯定员工的个人价值,时刻关注员工的“成长”与“发展”,并使企业成为一个以人为本的大家庭。从这个意义上说,建立以人为本企业文化的关键就是要让员工与企业共同发展,实现组织和个人的双赢。

企业文化是21世纪所有企业共同关注的问题,好的企业文化可以成就一个伟大的企业,建立以人为本的企业文化是每个想要成功企业的当务之急。企业应以内部营销理论为指导,把重点放在对企业员工各种需要的关注和满足上,明确建设该文化的关键是树立企业与员工

论企业文化的系统构建 篇5

一、杜邦公司的安全文化和安全理念“本公司是世界上最安全的地方”

杜邦公司对安全控制很有信心。该公司自成立以来就逐渐形成了一种独特的企业文化：安全是企业一切工作的首要条件。应该说，杜邦200年历史，前100年的安全记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为主，发生了许多事故，最大的事故发生在1818年，当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害。企业面临破产。杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心利益，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的优先权。在后100年形成了完整的安全体系，安全取得丰硕成果，并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。

杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下几个方面：

预防为主一切事故都是可以预防的。这是杜邦从高层到基层的共同理念。工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。管理者并不能为员工提供一个安全的场所，它只能提供一个使员工安全工作的环境。企业要提供一个安全工作场所即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生。正因为所有的事故都是在生产过程中通过人对物的行为所发生的。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识（包括管理者的意识）、抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为（包括管理者的违章指挥）。

管理优先各级管理层对各自的安全负责。“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦公司的高层管理者对其公司的安全管理承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责，每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者、管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。

行为控制不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。工作外安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。“把工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴”，在工作以外的时间里仍然要做到安全第一。杜邦认为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。“铅笔

不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听”随身听“；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这些规定，看似繁琐，实际上折射出管理层对员工生命权和健康权的关注。

安全价值安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司所坚信的10大信条里，确信“安全运作产生经营效益”，安全会大大提升企业的竞争地位和社会地位。杜邦很会算安全效益帐，他们把资金投入到安全上，从长远考虑成本没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，消费者对公司更有信心，反而带来效益的大幅增长。文化模型安全文化建设的四个阶段。杜邦认为，安全文化建设从初级到高级要经历四个阶段。

论企业文化的系统构建 篇6

中之重，本文试就目前审计精神文化做一些归纳阐述，以供商榷。

一、社会主义国家审计的本质决定了审计文化特点

只有准确认识社会主义国家审计的本质、目的、内涵和要求，才能总结构建好审计文化。国家审计是我国国家政治制度不可缺少的组成部分，《中华人民共和国宪法》明确规定：“国务院设立审计机关，对国务院各部门和地方各级政府的财政收支，对国家的财政金融机构和企业事业组织的财务收支，进行审计监督。审计机关在国务院总理领导下，依照法律规定独立行使审计监督权，不受其他行政机关、社会团体和个人的干涉”。“县级以上的地方各级人民政府设立审计机关。地方各级审计机关依照法律规定独立行使审计监督权，对本级人民政府和上一级审计机关负责”。国家从法律上确立了审计的性质、地位、责任和工作方式。也为审计文化的形成奠定了基础。

审计的精神文化是25年来审计客观反映的积淀，是审计整体素质的一种内部表现和外在反映，是区别于其他行政部门最有标志性的文化，是审计文化要素中最具有活力的部分。既能够在审计自身机体内创造良好的气氛，从精神层面调动审计人员正确的工作方向和敬业精神，又能够在自身机体外树立良好的形象，为审计的生存和发展创造适宜的环境，使之充满生机与活力。就象河北省审计厅机关门口矗立的“真石”所寓意的，真实是审计文化的精髓，审计的活动方式为依法独立审计，客观公正且寓服务于监督之中是其外表反映。上升到政治高度，我们目前所从事的审计事业是保障社会主义国家经济社会健康运行的“免疫系统”，具有预防、揭露和抵御功能；审计工作的根本目标是保障国家的经济安全、是维护人民群众的根本利益。

二、先进审计精神文化的构建原则

中国共产党把始终代表“先进文化的前进方向”提升到《党章》总纲的高度，作为党的先进性的重要标志之一，充分体现了加强社会主义文化建设的极端重要性。审计文化是社会主义先进文化的重要组成部分，对于审计的精神文化包含的内容很多，应该从能代表审计先进文化的角度抓住主要的东西，使审计实践的总结达到理论的升华。

从国家审计确立到今天，到底有什么审计文化值得今天予以总结并发扬广大。近年来，我们的审计长做了积极的探索，前任审计长提出了“看门狗”理论，现任审计长又提出了审计“免疫系统”功能理论，总结他们的观点，我认为对审计精神文化的总结和确立，主要应围绕三个原则：一是做为审计人的共同信仰是什么；二是做为一个审计组织我们追求的目标是什么；三是我们倡导和弘扬什么才有利于审计事业和审计人员的全面发展。

三、先进审计文化构建的主要内容

前不久，刘家义审计长指出：“我们选择了审计这个职业，就必须无怨无悔，就必须做到责任、忠诚、清廉、依法、独立、奉献。”这就是我们今天审计人的座右铭、审计理念和道德行为规范。以这个座右铭为基点，我认为现阶段的审计文化应该概括为忠于宪法，追求真实，弘扬奉献，科学创新，凝聚和谐。

——忠于《宪法》，是我们的忠诚信仰和责任

这不是拔高审计，央央大国的根本大法对一个行业和部门的阐述为数不多。审计人从迈入审计机关起，无论什么党派，都有着忠于《宪法》的坚定信念和崇高境界。审计思维，无论是“看门狗”理论，还是“免疫系统”理论，都体现了忠诚和责任。有句俗语叫做审计干的是“良心活”，这个良心就是对党和国家忠诚、对人民负责。

——追求真实，是我们的思维模式和精髓

《中华人民共和国审计法》明确规定“审计机关和审计人员办理审计事项，应当客观公正，实事求是”，追求真实，是我们审计的存在之本，是我们的审计哲学和精髓，是我们矢志不移的追求。我们所从事的审计工作要恪守独立，以法规为准绳、崇尚客观为原则，以科学发展为目的。科学执法，公正执法，文明执法，真实的反映被审计单位的财务经济情况，同时也要求被审计单位不做假账。

——弘扬奉献，是我们的修养和精神体现

“我们选择了审计这个职业，就必须无怨无悔”，一番话语道出了审计人的价值观，做为一个审计团体，应该具有无私奉、献爱岗敬业的精神，因为这直接关乎审计质量；做为一个审计个体，应该时时追求能力和奉献，无怨无悔地严格按照审计程序和“八项审计纪律”，做好每一项审计工作，遵纪、守法、律己、清廉，不清廉何谈独立和客观公正，如何更好地履行宪法赋予的责任。

——科学创新，是我们的审计方式和发展活力

纵观审计的发展，从财务收支审计、资产负债损益审计到今天的经济责任审计、绩效审计；从单纯的手工审计，到今天的ao和oa计算机辅助审计，无不渗透着审计内容和手段的创新和趋向科学。科学创新，根本点是以科学发展观为统领，解放思想，依法科学审计。在审计机关内部，审计理念有所创新，破解难题，完善内部管理和控制制度；时时围绕党和国家每个阶段的政策，研究宏观和微观经济改革和运行规律，创新审计内容；审计方法有所提高，建立一套更加科学的审计逻辑思维程序，激励全体审计人员的工作积极性，充分运用计算机辅助审计，节约审计成本，提高审计效率；不断提高审计人员的思想政治素质和科学文化知识，为审计发展和创新提供精神动力和智力支持。

——凝聚和谐，是发挥审计免役系统功能作用的力量和

氛围

审计事业是由审计机关完成的，而审计机关是由单个的审计人员组成的。每个审计人员的和谐相处，并有很强的向心力、凝聚力，心往审计想，劲往审计使，才能发挥每个人的潜能，完成《宪法》赋予我们的责任。要营造浓厚而丰富多彩的审计文化内容和氛围，注重思想政治教育和职业道德教育，团结友爱，严肃活泼，上下级之间、同志们之间应充分体现关怀和感恩，使我们的团队永远蓬勃向上，充满朝气和活力。

要积极做好审计结果转化，促进全社会的经济和谐。审计机关作为行使独立审计监督职能的政府部门，其职责范围与审计对象几乎涵盖了国家职能部门，涉及各种行业，要积极做好审计结果转化，以使政府行政部门的管理和决策和企业的市场运行等能够纳入法制轨道，达到和谐有序；同时为完善国家法规和党委政府决策当好参谋和助手，为完善经济献计献策，促进经济社会协调发展、全面进步。

四、如何维护和发展全方位的审计文化

审计文化的维护和发展，主观上需要每个审计人的精心呵护和扶植，客观上需要良好的环境氛围和沃土。

——加强审计修养，维护好

以我省“干部作风建设年”活动为契机，按照《宪法》和《审计法》赋予我们的责任，全省审计“一盘棋”，不断改进和提高审计物质文化水平，完善审计制度文化，从而带动审计精神文化的进步。

任何文化都具有两面性。目前在审计系统存在一些不良现象，虽够不上文化层次，但也侵蚀和干扰着先进审计文化，维护审计文化的先进性和纯洁性，必须克服和反对这些东西，比如审计原则性不强、审计执法不到位的不作为和以监督者自居、不懂装懂的乱作为；保守、经验主义；审计老好人，不敢碰硬；缺乏团体意识，工作标准低、干多干少无所谓、作风不扎实。审计机关和审计人员做为“免疫系统”功能作用的重要载体，应抛弃这些消极的不适应时代发展的现象，积极向上，从自身做起，律己廉洁，不断学习、总结和反思，使审计的“免疫系统”功能永葆健康和活力。

——善于吸纳总结，发展好

积极学习国内外先进的审计理念和方法，善于总结我省各级审计机关的先进审计文化，老审计人要向新审计人学习，传授先进审计文化，克服保守和经验主义，善于吸纳新知识新方法；新审计人要向老审计人请教，掌好审计文化接力棒，把科学的审计技能和文化溶入到审计的每个项目之中，不断发扬和充实先进审计文化。

——利用各种平台，传播好

做好审计厅官方网站和河北审计杂志等一系列审计文化平台，积极宣传先进审计文化；在项目审计时，也要不忘宣传审计，使审计文化在工作中得以辐射。

——题材丰富多彩，宣传好

论以人为本企业文化的构建 篇7

关键词：企业文化,以人为本,员工,共同发展

1 建立以人为本企业文化的理论基础

内部营销理论是建立以人为本企业的理论基础, 它诠释既以人为本企业文化的内涵, 又为以人为本企业文化的实施提供技术和方法。

内部营销的起源和发展都是建立在这样的假设下:“满意的员工产生满意的顾客, 要想赢得顾客满意, 首先要让员工满意。内部营销理论的实质是强调企业要将员工放在管理的中心地位。

内部营销理论对企业与员工的关系进行了重新认识, 即企业要想在激烈的市场竞争中获得优势, 必须转变企业与员工关系的模式。传统管理模式下, 企业雇佣雇员, 雇员只有接受工作而没有选择工作的权利;企业对雇员进行管理, 雇员必须在组织各种制度的管理和制约下为组织目标工作, 雇员处于从属地位。内部营销理论认为, 企业应该像对待外部顾客那样对待员工, 即坚持将人放在管理的中心地位, 从员工的需求出发, 对员工进行管理, 从企业占主导地位向员工占主导地位转变;使企业的目标必须与员工的目标相契合, 企业的各种管理制度、行为准则必须在以人为本的前提下制定, 企业的利益与员工的贡献应保持平衡。

2 构建以人为本的企业文化的方式

以人为本的重点在于企业对员工各种需要的关注和满足, 在企业与员工相互投资中企业应居于主导地位, 即企业应主动针对员工的需求进行投资, 而不是期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。运用内部营销理论建立以人为本的企业文化, 在于如何运用营销调研、市场细分等营销组合策略实现以人为本。

2.1 内部营销调研是实施以人为本的前提

以人为本的前提是了解人。关注员工的需求不等于理解员工的需求。传统管理是依据管理者对员工需求的假设来确定员工的需求。而假设代替不了现实, 特别是在知识经济时代的今天, 人们的生活行为、思维方式都发生了巨大的变化, 需求个性化更加突出。因此, 必须运用营销调研技术, 准确了解员工的情感和需求, 这是企业实施以人为本的前提。各种外部营销调研技术都可用于理解员工的情感和需求, 如可运用一对一的访谈、问卷调查、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗, 只有真正理解了员工的需求和情感, 以人为本才能得以实施。

2.2 内部市场细分是实施以人为本的基础

员工需求的差异性和多变性决定了对员工管理的柔性化和精细化。在分析员工需求的基础上, 要根据各种变量如人口统计特征、心理变量等对员工进行细分, 即在招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体, 然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度, 如对员工的培训按不同职位、职能分别进行, 根据员工不同的需求采取不同的激励措施、有针对性的沟通方式、适合员工个性和知识特点的职业生涯设计等。知识经济时代, 企业希望员工将拥有的知识资本奉献给企业, 但员工对企业的奉献程度取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等情感需求的满足程度, 即企业实施以人为本的程度。

2.3 内部营销理论是建立以人为本企业文化的手段

实施以人为本的企业文化, 企业还需要对提供给员工的产品——“工作”进行重新认识。根据内部营销理论, 需要用整体产品观念来看待“工作”这一产品, 其中管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品, 企业形象、员工培训、发展机会构成附加产品。要吸引、激励员工, 必须致力于为员工提供整体产品, 特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。企业要致力于为员工提供良好的工作环境, 制定完善的管理制度, 在企业内部培养合作和沟通的氛围, 还好做好员工的培训和发展工作, 在员工心目中树立一个良好的企业形象。另外, 产品的价格——薪酬, 也是企业需要关注的问题, 企业可运用定价策略中的方法和技巧, 使薪酬制度对内更有吸引力、对外更具竞争性。

3 建立以人为本企业文化的关键

3.1 实现员工目标与企业目标的协调一致

人的价值的实现程度, 不仅取决于主体的综合素质, 更离不开一定的社会条件。企业的发展离不开优秀的人才, 人才的发展离不开良好的企业环境。员工的发展和企业的发展是既相互依赖, 又相互矛盾的辨证关系。企业目标和个人目标之间往往存在许多差别和矛盾, 这就要求我们通过目标整合来达到企业发展目标与员工发展目标的协调一致, 员工的个人目标必须服从于、服务于企业目标, 将个人价值的实现溶入企业价值的实现过程中, 找准企业目标与个人目标的结合点。只有这样才能最大限度地发挥人的积极性和创造性, 实现员工和企业的共同发展。

3.2 实现企业利益与员工利益的双赢发展

追求员工与企业的共同发展, 就要正确处理企业利益与员工利益的关系, 把企业效益的提高与个人收入的提高相结合。企业用良好的工作环境和优厚的福利待遇保护和提高员工的积极性和创造性, 员工用热情和智慧保障企业的不断发展和经济效益的不断提高。

3.3 科学、合理的使用人才

追求员工与企业的共同发展, 就要有知人善任的本领, 要尊重员工的愿望和要求, 让员工在为企业建功立业的过程中发展自己。

要合理使用人才, 达到与企业共同发展, 企业领导者首先必须努力提高自身的素质, 尤其是要有知人善任, 驾驭人才的能力, 要有慧眼识才的眼光, 要有容人之短的气量, 要有起用贤能的胆略。不仅要知人所能, 知人所长, 而且要知人所爱, 知人所求, 只有这样才能真正调动他们的积极性和创造性, 全心全意地为企业的发展服务。

总之, 企业不能只是一个雇佣劳动力的组织, 应该重视学习, 不断提高员工素质, 充分尊重和肯定员工的个人价值, 时刻关注员工的“成长”与“发展”, 并使企业成为一个以人为本的大家庭。从这个意义上说, 建立以人为本企业文化的关键就是要让员工与企业共同发展, 实现组织和个人的双赢。

企业文化是21世纪所有企业共同关注的问题, 好的企业文化可以成就一个伟大的企业, 建立以人为本的企业文化是每个想要成功企业的当务之急。企业应以内部营销理论为指导, 把重点放在对企业员工各种需要的关注和满足上, 明确建设该文化的关键是树立企业与员工共同发展的观念, 确立员工与企业共同发展的目标, 创造员工与企业共同发展的环境。当然, 以人为本企业文化的建设是一个长期的、系统的工程, 不是可以一朝一夕就完成的, 需要企业内部各个部门、所以人员的通力配合, 在探索的过程中逐步建立起这种以人为本的企业文化。

参考文献

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[7]戴淑芬.管理学教程[M].北京:北京大学出版社, 2002, 10.

浅论企业财务预算管理系统的构建 篇8

摘要：全面预算管理是发达国家的成功企业及国内某些大型国有企业成功的经验之一。但是.还有相当数量的企业特别是大中型民营企业在实际应用中却出现了诸多问题。本文認为这主要基于两方面得原因一方面与企业的管理基础及对预算的全员宣传和重视程度有关；另一方面是对预算管理的概念不够清晰，在预算过程中没有遵循科学合理的方法。因此欲做好企业的财务预算管理工作必须先了解实体企业中财务预算管理的误区，认识了这些问题后，在编制财务预算时进行准确的编制程序，做好预算编制前期准备工作，并根据企业制定的发展战略确定企业财务预算管理目标，健全企业内各项预算管理制度，加强企业内部财务的控制管理，细化财务预算科目，从而建立高效的企业财务预算管理系统。

关键词：财务预算；有效管理；系统构建

伴随现代企业制度的发展及财务管理确立了中心地位，企业的财务管理功能愈发重要。在选择企业管理方式时，预算管理因其在企业经营中的独到作用越来越被人们关注。财政部印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。由此可见，作为建立健全企业内部约束机制的一种方式，财务预算管理在我国已经全面实施。然而，由于预算的执行过程中仍会出现许多问题，尤其是实际编制过程中存在的各种问题容易导致预算管理流于形式，起不到应有的作用，所以在预算过程中应进行多方面考量。本文即从我国现状出发，对我国企业财务预算管理系统的构建进行重新研究。

一、企业财务预算管理的基本内涵及其主要特征

在西方，随着科技进步、商品经济的发展、企业生产的专业化及企业内部、之间的生产协助程度的提高，原来的集权和单一的家族式管理方法已经无法满足企业实际经营活动需要。一方面来看，企业高层领导愈来愈不方便对各级单位进行事必躬亲的管理；另一方面，外部环境中的各因素也开始对各级单位产生越来越多的影响，这就需要基层管理人员有更大的自主决策权来满足日新月异的社会环境的需要，从而企业管理的分权模式产生。它的产生明确了各分权单位的职权，提高了各分权单位的积极性，提高了效率并帮助企业更容易从基层选拨出和培训出高级管理人才。然而，分权管理制存在一定的缺陷：如很容易造成各分权单位片面追求自身利益最优最大，忽略了企业(集团)的总体利益；各分权单位之间供应产品和劳务时，易发生摩擦，加大内耗；另外也不利于信息的上下传递，易产生虚假信息报告，导致总公司决策的失误等。

为了在企业分权管理中做到扬长避短、产生最佳的效能，预算管理因此而产生，这已被国内外很多成功企业经验所证实。企业的预算管理，是企业将预算作为一种手段应用于企业内部管理之中，通过划分企业各单位、各部门的管理权限，正确处理企业内部的权、责、利关系，并辅以一定的管理规程和相应的配套措施，以达到明确工作目标、协调部门关系、控制日常活动、建立健全内部约束机制和收益分配制度，从而实现优化资源配置、促进企业整体效益最大化目的的而形成的一种企业内部的经营管理方法。企业财务预算管理具有四个明显的特征，即战略性、机制性、市场性、应用性。

二、我国现阶段的企业实施财务预算管理的缺陷

做好企业的财务预算管理工作，首先应了解实体企业中财务预算管理的误区。一是对财务预算理论及其内涵、特征理解存在的误区：财务预算管理不等价于预测管理，财务预算也不等于财务计划。二是现阶段我国企业在预算编制时存在的问题，而问题存在的主要原因是忽视了财务预算的四个特征：战略性、机制性、市场性、应用性。具体表现有以下六个方面：

1.只重视短期活动，忽视树立战略目标。

2.只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善。

3.只重视静态管理，忽视动态管理

4.只重视资金运用管理，忽视资金成本管理。

5.只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进。

6.只重视内部因素分析，忽视外部环境研究。

三、建立有效的财务预算管理体系

总结前面描述的企业预算编制中常见的问题和误区，笔者认为在企业预算编制时要注意以下几点：

1.根据企业所制定的发展战略来明确企业财务预算管理目标

企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。

2.健全企业内部各项财务预算管理制度

企业内部有效的财务预算管理制度，是保证财务预算得到准确执行的条件。财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。

3.加强企业内部的财务内控管理，细化各类财务预算科目

企业应根据自身业务特点和管理要求，从生产、销售、供应等各环节加强企业各项基础管理工作，另外，还应当细化财务预算管理的每个环节和项目，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系。

浅谈企业文化的构建 篇9

21世纪是文化管理的时代，是文化致胜的时代。企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。在市场经济的大潮中，企业要游刃有余地应对各种矛盾和困难，使自己立于不败之地，就要借助文化的力量，下大力气打造特殊鲜明的企业文化；企业要求得长远发展，就必须寻求更科学、更完整的管理体系，建设具有自己特色的企业文化，实施文化管理。

正是基于这样的思考和认识，近年来我们在企业文化建设工作中进行了有益的尝试和探索，成功建设了“搏.为”文化。“搏.为”文化理念体系分为四个层次：第一层次是“国家利益至上、消费者利益志上”的行业共同价值观，这是宁夏烟草企业文化构建的根本基础；第二层次是“德为先、实为道、人为本、和为贵”的企业哲学，这是我们落实行业共同价值观、进行企业文化建设的核心指导思想；第三层次是核心理念，即“为发展拼搏、为家园尽责”的企业使命，“管理规范化、效率最优化、团队职业化、服务品牌化的现代烟草商业流通企业”企业愿景，“小不自小、搏之有为”的企业精神，以上核心理念体现了我们在战略层和策略层对企业文化的总体要求；第四层次是执行理念、包括管理理念、经营理念、服务理念等，这是与企业日常经营管理工作密切相

关的执行层面的具体理念，是对前三个层面总体要求在日常工作中的具体落实。