综合优势战略

综合优势战略（共9篇）

综合优势战略 篇1

约瑟夫·派因·II和詹姆斯·吉尔摩 (1998) 指出:体验式经济 (Experience Economy) 时代已来临。体验营销已悄然来到我们身边, 走进我们的生活。

一、体验营销特征与优势

体验营销是指企业以满足消费者的体验需求为营销目标, 以商品为道具, 以体验作为营销客体, 以服务为主要手段, 围绕消费者的感官、情感、思考、信息、决策和购买策划营销活动, 针对特定消费者的个性化需求, 让消费者主动参与, 利用消费者的整体感受和评价去激活消费者内心的消费欲望并加快购买行为的实现的一种营销方式。体验营销真正实现了以消费者为中心, 以满足消费者的心理和精神需求为出发点, 让消费者主动参与并获得忘怀的美好体验, 满足其情感等精神文化需求, 引起消费者的情感共鸣或思维认同, 达到诱导消费, 促使购买、维护重复购买, 向周围人自觉宣传, 吸引潜在消费者的注意力。

体验营销是白热化全球同质竞争下的必然选择。随着科技的迅猛发展, 产品间的差异越来越小, 几乎是同质化产品, 因此, 如何在众多的产品中脱颖而出, 服务就成为企业制胜的有力武器。随着顾客素质知识化、购买理性化, 广告影响越来越力不从心, 广告战略意义不断下降。随着全球竞争的加剧和科技创新和知识传播的加快, 企业学习模仿能力增强, 产品服务同质化程度日趋提高, 产品性能、可靠性、安全性、服务内容、流程甚至礼仪等方面越来越相似。在产品或服务基本趋同的情况下, 体验已成为一种新的核心价值源泉。商家将靠提供体验服务取胜。随着营销环境的变化, 企业也开始意识到体验营销的意义, 开展体验促销, 让顾客体验产品效用、服务质量和企业文化。例如在全球竞争白热化的IT业和家电行业, 厂商为了应对市场竞争和寻找市场突破口, 纷纷在大中小城市设立专卖店或者在大卖场建立专卖店 (店中店) , 实施“客户体验”, 试图建立自己独特的竞争优势。

与传统营销相比, 体验营销有如下几个特点, 并形成了独特的竞争优势:

1、重视顾客体验, 能够形成差异化优势。

传统营销关注的是产品的特点和功能, 而体验营销关注的则是顾客的体验。体验是当一个人达到情绪、体力、智力甚至是精神的某一特定境界时, 他意识中所产生的美好感觉。体验为顾客提供知觉的、情感的、认知的、行为的和关系的价值, 而产品和服务成为顾客体验的工具 (潘永昕、成学真, 2003) 。在标准化时代, 当商品标准化抹杀了产品和服务给人们带来的个性化、独特性的感受和体验时, 体验就显示出差异化优势。产品和服务在品位、形象、个性、感性等与目标顾客心理需求相一致的有价值的体验属性, 充满了感性的力量, 给顾客留下难以忘怀的愉悦记忆, 从而形成差异化竞争优势, 留住顾客。

2、顾客理性与感性融合, 能够有效促进购买。

传统营销下消费者对不同企业提供的产品功能、质量、包装等比较, 带给顾客事后感受。而体验营销主要针对购买过程中消费者购买决策。传统营销注重产品功能、外型美观、价格优势, 体验营销则是从生活与情境出发, 塑造感官体验及思维认同, 以此抓住消费者的注意力, 改变消费行为, 促进购买。在消费者变得越来越个性化、感性化、情感化的时代, 需求重点已由追求实用转向追求体验, 它们的消费行为既追随流行和时尚又强调个性, 既崇尚理性又显感性, 顾客在消费时会进行理性的选择, 但也会受情感的驱动, 有对理想、感情、欢愉的追求。因此企业不仅要从顾客理性的角度去考虑物质效用, 更要考虑顾客感性的喜好和偏爱, 让顾客感觉到企业理解他、尊重他、体贴他, 同时给他带来了美好的享受。

3、注重营造丰富多彩的消费情境, 能够提高消费者购买效用。

体验经济下, 人们的消费是一种情绪和情感消费, 消费的对象不仅包括能够满足消费者寄托情感、展示个性、精神愉悦等情感需要的感性商品, 而且包括能激发消费者良好情绪和情感的人文服务和环境设施。消费者购买商品一方面消费商品, 另一方面消费服务、消费环境。因此体验营销首先考虑体验消费的情境, 然后才考虑满足这种消费情境的产品和服务, 以及这些产品和服务的包装、广告等策略如何在之前就增加顾客体验, 体验营销人员通过与顾客的双向沟通尽可能地获知顾客在心理、精神上的需求, 力求使顾客在购买和消费产品或服务的过程中, 获得满足自己心理需求和情趣偏好的特定体验 (潘永昕、成学真, 2003) 。体验营销是可以因不同的环境, 产品的不同特点, 所面对的不同消费者群体而异。

4、与顾客直接沟通, 使产品设计和营销更具针对性。

体验营销的特点是关注顾客的体验, 以体验为导向设计、制作和销售产品。企业通过与顾客之间的沟通, 发掘他们内心的渴望, 站在顾客体验的角度, 去审视自己的产品和服务。没有两个消费者的体验完全相同。体验营销让消费者成为主角, 尽显个性的舞台, 令他们得到完全个性化的体验。体验营销是更人性化的, 它体贴入微地为顾客着想, 根据不同顾客的不同需求, 而使产品和服务完全个性化。

二、体验营销战略选择:战略组合

1、理念营销策略。

体验营销一切都围绕着消费者这个中心点来进行设计, 充分把握好不同消费群体的需求偏好, 展现不同的体验诉求, 把情感激发出来, 引领他们在设定的“购物程序或消费程序”里去完成体验, 并且达到共鸣。特别是要创造一种互动的欢乐气氛, 用体验来达到顾客满意。根据不同的地区特性及终端销售环境, 体验营销发挥到了极致。消费与购物环境的创意, 都注重把握消费者的体验, 提供更多值得回味的情境和感觉。事实上, 很多体验营销的效果取决于一种消费观念。顾客对体验效果和产品的评价是一特定的理念或观念为标准的。例如, 西方国家大多是贷款购房, 分期付款, 其理念是追求滋生在有限生命期内消费效用最大化。而中国人是攒够钱买房, 其理念是给子女留下一笔遗产, 其效用只能是他的子女享受。

2、体验心理策略。

成功体验营销是建立在顾客既是理性的又是感性的假设基础之上的。企业不仅要从顾客理性的角度去开展营销活动, 也要考虑消费者情感的需要。从产品的开发和设计到体验活动的设计和开展和促进购买, 都要体现顾客心理需求和心理属性, 以提高消费者体验效用为目标。切不可杀鸡取蛋, 用设计陷阱和欺诈的方式去诱导, 让消费者感觉上当受骗。一位营销大师曾说过, 一次好的服务会给你带来8个新顾客, 而一次不良服务会使你失掉25名潜在顾客。首先, 企业应该重视目标顾客群体心理需求的分析研究, 挖掘出有价值的营销机会。企业必须加强产品心理属性的开发, 重视产品的形象、个性、感性等等方面的塑造, 营造出与目标顾客心理需要相一致的心理属性。其次, 在体验服务前的顾客聊天, 从顾客言行举止、风度打扮等多个角度洞察特定顾客的个性化需求, 采取有针对性的体验服务。

3、情感激发策略。

用真实的情感去吸引顾客。将爱国、乡情、亲情、友情、爱情等情感融入, 让服务和产品拥有了生命力, 激起产品和消费者之间的感情共鸣, 由此建立起一个产品或品牌最重要的价值——顾客忠诚度。

4、学习体验策略。

思考营销是以智慧的火花创造性地做出卖点, 引起消费者的好奇和兴趣, 激发消费者解决问题的欲望, 让其在体验中思考和学习, 让消费者获得一种自我成就感、新知识和新理念。思考营销的魅力在于通过提供条件, 投入体验活动, 通过自己的想法与产品或企业间形成有效的互动, 让消费者获得智慧、成就、知识和观念, 让人津津乐道、回味无穷。网络游戏软件销售、软件企业、微软新上市的操作系统和应用软件提供试用软件等都是思考营销的成功典范。

5、感官体验策略。

感官营销通过视觉、触觉、味觉和嗅觉建立感官上的体验, 给予消费者感官享受, 增加消费者使用价值, 并让消费者从物理特性区分公司和产品与竞争对手的差异。例如食品体验让消费者从色、香、味、形上区别于竞争对手的差异。

6、体验参与策略。

行动营销是通过引导消费者参与公益性事件、参与新产品设计、参与企业生产活动、消费过程, 改变消费者形象、增强对产品的信心, 对产品质量安全放心, 丰富顾客的生活。服装消费者不仅要试穿, 更有消费者自己设计。汽车爱好者、电脑爱好者都喜欢根据个性需求、偏好和职业要求设计新产品。体育赞助的公关活动与健身器材的体验营销有机结合已经成为跨国健身器材企业一种成熟的经营模式。另一个成功的例子是我国方兴未艾的生态旅游企业建立农庄, 让休闲消费者享受大自然、回归大自然, 体验农活、吃农家菜、睡农家床、体验乡村文化。

7、服务体验策略。

要使顾客获得满意的体验效果, 要真正抓住顾客的心, 并形成忠诚度, 则依赖于全方位、立体式全程一体化体验服务, 让顾客从心理上感到满意。全程一体化服务策略是以服务的质量为主线, 以提高客户体验效用和促进购买为目标, 建立在员工高度责任感、质量态度和悉心周到服务质量基础上的。体验服务一体化包括体验前、体验中和体验后服务和沟通, 它们相互联系, 相互作用。从横向上看, 是体验服务上多种项目、多方式的综合服务;从纵向上看, 是顾客体验效用形成、扩大和巩固的过程。包括: (1) 体验前服务。体验前服务是帮助顾客认识自身需要、唤起购买需要、激发体验兴趣、促进购买欲望的重要步骤, 在整个体验营销过程中起着先导作用。 (2) 体验中服务。体验中服务是指在顾客体验过程中和产品销售过程中为顾客提供的服务。如热情地为顾客介绍主要客户体验感受、体验的程序、注意事项、体验的角度、解答顾客提出的问题, 展示产品功能, 详细说明产品使用方法, 耐心地帮助顾客挑选商品等。体验中服务与顾客购买决策形成紧密相连, 是促进商品成交的核心环节。 (3) 体验后服务。售后服务是指在顾客体验完至产品售出之后为顾客提供的服务, 包括引导顾客回味体验感受和收获, 质量保证、产品运输、安装、调试、维修和退换等各种保证、产品使用和维修方法培训等。体验后服务可以使顾客放心地购买和使用, 免除后顾之忧, 提高顾客满意度, 成为企业稳定的顾客群体并带动他人加入购买。

8、网络体验战略。

现代网络技术的一日千里和生产技术日益电子化、自动化、都为体验营销网络化提供了技术支持和保障。网络是一个廉价灵活体验的虚拟空间, 是随时随地进行一对一营销。理性消费者在搜寻信息过程中很容易接受体验, 特别是年轻消费者更是“嗜网成性”, 上网像呼吸一样自然。企业应实行企业信息化, 建立企业网络, 开展电子商务, 建立网上体验中心。一方面加强与顾客沟通, 通过互联网上的BBS、QQ聊天、实时对话、E-MAIL或热线电话等加强与顾客的沟通;另一方面, 企业应建立顾客资料数据库, 同时引进柔性化的生产线, 为开发和生产符合顾客个性化的产品作好相应的准备工作。

9、立体化体验战略。

体验营销理念的树立, 要求企业制定相应的立体化体验营销战略, 在企业经营发展的各个时期, 营销的各个环节包括市场调研、市场细分、市场定位、产品的设计、制造、广告宣传、物流配送和最后销售过程中, 甚至是员工的精神状态中都创造体验, 使企业的营销活动建立在满足消费者和精神需求的基础上, 实现体验营销时间上的持续化和空间上的系统化。

1 0、体验营销人才战略。

人才是体验营销顺利实施的关键。若没有精通顾客消费心理、不具有体验活动设计能力、不能及时洞察消费者个性化需求、不熟悉产品功能和操作细节、不能耐心解答的工作态度的体验营销的专业人才, 则难以妥善解决在体验营销实施上出现的各种各样的问题。由于体验营销理念刚刚引入我国, 国内缺乏对体验营销人才的教育和培训。为了解决人才瓶颈, 国家、社会培训服务机构和企业应着手建立体验营销人才培育中心, 培养体验营销方面的专业人才。

参考文献

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中小创新企业优势经营战略 篇2

下面我们着重针对中小创新企业在发展过程中如何进行优势经营战略选择、出奇制胜，以完成企业的最高使命等，提供较为专业的参考意见。

中小创新企业都有一个共性，即规模小、管理不规范、险象环生等，如何在竞争激烈的环境中生存与发展是摆在每个企业面前最为现实、最为头疼的大事，我们认为其最重要的工作为认清自己的核心竞争能力，进而争取果断的专注经营战略，才能充分体现中小创新企业的优势地位，以保证其生存与发展的活力！

首先，中小企业要学会优势经营之战略思考。以下为应关注思考的几个要点：

１．要足够认识、发挥本企业的核心竞争力。企业成功最重要的原因是有一种比别人强的能力，那就是大家常说的核心竞争力。中小企业实施优势经营战略，主要是错位经营，发挥自己的长处，专注经营，只也是中小创新企业发展过程唯一的杀手锏，因此在经营战略选择时，紧紧扣住充分发挥企业核心竞争力的原则，选择专业化方向，并坚持不懈，这是中小企业的救命稻草，不可忽视。

２．注重提高自己的技术水平，以保证优势地位。这是实现优势经营战略实施的重要战术之一。中心企业不管是与同行或为大企业配套都面临着竞争和合作风险，企业要保持自己的优势，就必须不断提高自己的技术水平和经营管理水平，提高所提供的专业化零部件、工艺、服务的质量，降低成本，增强自己的竞争力。

３．要正确处理好专注经营、规模化经营及多元化经营的关系。中小企业在充分发挥专注经营优势时，可有的放矢与规模化优势结合起来，以有效发挥资源配置。企业的规模与效益是企业的立身之本，如果资源整合得好，既能充分发挥集团规模功能效应，实现集团成员内大生产、大协作，又能避免大企业的“恐龙症”，缩小管理幅度，提高工作效率。

第二、中小创新优势经营战略性计划实施

１．选择合适的专业化经营形式。中小企业将专注经营作为一种经营战略实施，首先要根据企业的自身情况选择合适的专业化营形式，其主要得从几个方面入手，即充分考虑自身的企业生产能力技术特点、企业的市场适应能力、企业的规模等。比如拥有较为先进的工艺设备和较为广泛的市场，则可以选择工艺专业化经营，而企业的规模化生产必须以一定的市场容量为前提，因此企业的专业化必须与适当的市场定位相结合。

２．明确专注优势经营战略的目标。中小企业实施专注经营战略，最终目的是获得最大利润并顺利成长。中小企业选择专业经营形式后，还必须紧密贴近战略目标，这个目标包括专业所经营的时间、规模。因为企业要发展，随着规模的扩大，必然会从专业化经营走向多元化经营，所以要明确目标，根据目标框架进行有效实施。当然，在专注经营时最为关键的是紧紧抓住技术进步，在核心技术或核心产品、服务上保持领先的地位。

３．尽量实现产品的通用化和标准化。中小企业生产的产品和提供的服务的标准化或通用化的程度越高，企业面临的风险就越小，就容易在专业经营的基础上实现规模化生产。

４．重点突出专业化经营的特点。中小企业在选择专业化经营战略之后，必须将产品的造型、工艺、技术的确定等，应与其特点有机结合起来。“专”和“特”是专业化经营的显著特点，因此应以特定的优势取得经济利益。

三、优势经营战略发挥

1．在现代化市场经济中专业化经营和规模相结合是大势所趋，中小企业应以积极的心态迎接挑战。

互补品战略竞争优势分析 篇3

互补品是两种常常被联系在一起的产品或技术。两种产品或技术必须互相配合, 才能共同满足消费者的同一种需要。通常情况下, 互补品之间会存在一种共生关系。只要增加其中一种产品的供应或降低一种产品的价格, 人们对于另外一种产品的需求就会上升。两种商品互相配合, 共同满足消费者的同一种需要, 如照相机和胶卷。胶卷的需求量与照相机的价格有着密切关系, 一般而言, 照相机价格上升, 胶卷的需求量下降, 两者呈现反方向变化。所以, 如果X和Y是互补品, X的需求量就与Y的价格成反向变化。

二、互补品战略的理论回顾

1. Porter的互补品战略

1985年, 波特在《竞争优势》详述了互补品战略。他提出互补产品产业中的三种重要战略实践:

控制互补产品, 即提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品。

捆绑式经营, 即以单一价格, 将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售。

交叉补贴, 即有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售。

企业首先要决定是由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品这个与竞争范围有关的问题。解决这一问题后, 企业要决定如何在互补产品中展开竞争。产品具有重要互补性的企业必须在以上三种战略中做出选择。波特详细说明了选择战略的情况和实践风险。他还说明了当所处的产业发生改变时, 企业有关互补产品的策略该如何相应变化, 以及在实行这三种策略时一些企业遇到的常见战略错误。

2. Andrew Grove的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫f Andrew S, Grove) , 在1986年重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是:现存竞争者, 供货商, 客户, 潜在竞争者, 产品或服务, 协力业者的力量。这里的协业者即指互补品生产者。此影响力是安迪·格鲁夫自波特五力分析中所衍生出来的第六力。他认为协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其他企业。在互补关系中, 该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致, 也可称之为通路伙伴, 彼此间产品相互支持, 并拥有共同的利益。

3. Brandenburger&Nalebuff的价值网

1996年, Brandenburger&Nalebuff提出了价值网的概念, 认为影响厂商获利的因素主要来自于厂商本身、竞争者 (现有竞争者、新进入者与替代品) 、客户、供应商与互补品等五个来源。他们在五个影响因素中特别强调互补品对于企业的成败与否扮演着关键的角色。互补品在许多的商业规划中是普遍存在的特性。特别是当企业处于发展新的商业模式或整合不同产业以建立共通标准的情景时。互补品的角色就显得格外重要。互补品在产业分析架构中最大的优点在于, 一般的竞争都是在固定的市场规模下厮杀, 然而互补品除了在固有市场规模下竞争外, 更可能使市场规模增大。而从此观点看, 思考如何透过发展新的互补品或使现有的互补品更受青睐。以扩大市场规模将特别重要。一般而言, 影响互补品附加价值的因素有以下几点:产业集中度、转换成本、互补品之间分开使用的难易、带动供需的角色大小、不对称整合威胁、总市场规模成长率。

三、互补品战略的竞争优势

竞争合作现已成为产业发展之常态, 在同一领域彼此竞争, 但为了开拓新市场进行合作, 或是联合次要敌人与打击主要敌人等均是竞争合作关系之表现。在制定互补品战略的时候。我们需要关注两个关系:一个是主体企业和竞争者之间的关系, 这个关系也是波特在《竞争优势》中详细阐述的。它关注如何定价, 如何利用互补品提高市场占有率或增加利润;另一个关系是主体企业和互补品生产者之间的竞争合作关系, 特别是竞争关系, 企业产品的互补品有多少是自己生产?是否需要别的生产者提供?

基于以上的理论, 将互补品战略分为常见的四类:

1) 自己生产, 自己销售

当主体产品和互补品产品之间的联系比较紧密, 互补产品对于主体产品的质量水平影响很大, 并且也会带给顾客很不同的认知感受时, 企业也趋向于自己生产互补品, 自己销售互补品。比如说一些电器行业的产业生命周期, 产品的销售和维修可以作为一类互补品关系。这样的互补品战略能够提高互补品组合的质量, 使两者配合无间。因为当企业自己提供互补品时, 它更加清楚自己对于互补品的要求, 并且较少考虑资产的专用性而致力于把互补品组合做到最好。而且这样的做法也减少了企业和互补品提供企业之间的交易成本。另外, 这样的战略能够减少分化经营的风险, 降低工艺或者技术泄露的可能性。如果电器销售和维修这个例子, 互补品的生产极有可能会涉及生产工艺和技术, 如果这一部分由别的企业提供, 主体产品的技术不可避免地会泄露。而且, 即使不存在这个问题, 如果互补品提供者掌握独特的工艺和技术, 企业会有被套牢的危险。所以, 处在产业生命周期初期的企业, 最好是自己提供重要的互补品。

2) 自己生产, 也供他人销售

这种战略一般用于企业自己提供的互补品具有独特的优势的情况下。比如说东芝的光驱, 它既是自己品牌笔记本的互补品, 也是像IBM这一类竞争对手的互补品。如果企业在产业生命周期初期既注重主体产品的生产也注重互补产品的生产。在经过一段时间的探索后。企业有可能会在互补品质量或是生产成本上具有独特的优势。所以在产业生命周期的成熟期, 企业的互补品会成为其他企业的互补品进行捆绑销售。就像安装在IBM笔记本电脑上的东芝光驱。首先, 这样的战略会提升企业主体产品的形象, 消费者在使用互补品得到的额外价值后会趋向与偏爱企业的主体产品。而且, 这也可以作为企业产品组合的独特优势, 在互补品的销售上获利。在选择这个战略上, 企业需要注意的是不能忽视主体产品的质量和成本, 最好能依靠互补品的优势大幅提升主体产品的销售及其在消费者心目中的形象。

3) 他人生产, 仅供自己销售

在产业生命周期成熟期, 企业如果不能在互补品上不具有独特的优势, 它常常选择的另一个战略就是由其他企业提供互补品。这种情况往往发生在企业在某一互补品的获利越来越少, 所以企业愿意将这部分互补品让渡给别的企业生产。这里的典型案例是苹果公司和它的合作伙伴。我们可以看到选择这种战略的企业非常少, 因为它对企业的要求非常高。企业必须需要拥有较好的知名度和独特稳定的市场地位, 并且它的产品与其他产品具有极大的差异性。这种战略往往在于企业没有办法兼顾诸多互补品, 所以将这部分价值让渡给其他企业。当然这种情况下, 提供互补品的企业对于主体企业的依赖性非常大, 因为它的需求来自主体企业的需求。而选择这种战略的企业需要有一套好的机制来控制提供互补品的企业, 并且要保持主体产品更新换代的同时, 互补品也能保持一定的活力。无论如何, 细节决定成败。

4) 他人生产, 也供他人销售

随着产业的成熟化以及各种标准的建立, 接口的兼容性问题也越来越容易解决。于是, 合格的供方就出现了, 他们开始提供各种企业所需的互补品。这也是目前比较常见的一种互补品形式。选择这种战略的企业能够专心于核心产品的生产, 只需要从供方那里购买需要的互补品。供方往往能提供物美价廉的互补品。当互补品生产者, (其他企业) 积聚力量与需要生产的那些互补品时, 它往往能获取低成本或者使产品差异化。这里比较好的例子是肯德基和百事可乐。肯德基将饮料的一部分让给百事提供, 使其产品组合增加价值。在强大、能干消费者的行业, 这种倾向随着时间的推移得到加强。理智的消费者倾向与购买能给自己带来最大价值的产品组合, 这种砍价的趋势迫使企业专注自己的核心产品, 而将一些互补品让渡给其他专业生产商。

摘要：互补品竞争战略能给企业带来独特的竞争优势, 为企业的生存立足、发展壮大带来便利。竞争的激烈迫使越来越多的企业用竞合的眼光看待未来, 互补品战略这种典型的双赢战略, 让企业之间愿意携手合作。但是, 互补品竞争战略也异常复杂, 企业必须认真辨析自己产品的重要互补品, 有效利用互补品战略来达到自己的战略目的。

关键词：互补品,竞争,战略优势

参考文献

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“D型战略思维”的优势 篇4

在以制造为特征的工业时代，成本和规模成为直接竞争的焦点，其原因在于民众收入不高，同时又对新的工业时代的产品存在着饥渴需求。这种情况下，谁能使成本满足大众化的收入水平，谁就能获得竞争优势。美国福特公司的T型车竞争过程就是典型的工业化时代成本优势竞争。T型车的大众化过程是通过扩大规模、降低成本、降低价格、大量营销实现的。由此，“大众-规模-成本-价格-营销”成为获得竞争优势的战略思维。此后几十年中，尽管汽车产品发生了许多根本性的变化，但“T型战略思维”一直在产品大众化中有效地存在着。甚至到了20世纪中叶以后，70年代世界电视机的发展，80年代PC的发展，90年代移动电话的发展都内在体现着“T型战略思维”。

工业时代转向知识经济的过程中，战略思维在发生变化。PC成为个人消费品愈来愈依赖于成本和规模。DELL公司处于全球PC市场的顶尖地位，但其优势地位并未改变成本和规模的基础，而是使产品和经营模式向个性化发展。产品功能的个性化定制、销售的快速化供货、过程的一体化协调等成为ＤＥＬＬ获胜的关键点。DELL很快将 “大众-个性-快速-服务-协调” 这种竞争思维方式扩展到整个企业经营活动中，并成为获得竞争优势的基本战略。此后，“D型战略思维”在IBM、HP等竞争厂商中，甚至在全球IT產业引起深切关注。由于发展阶段不同，企业发展的成熟度也不同，但“T型战略思维” 和“D型战略思维”同时存在于各个发展阶段和各类企业经营活动中。随着时代的转移，现在更多企业的产品和服务力求体现以成本为基础个性化发展的“D型战略思维”。

全球化的扩张，知识经济的兴起，计算机与信息网络的发展，使企业经营环境的稳定性、单纯性、可预期性发生动摇。有限的客户期望、同质化市场、有限的竞争，以及人们雷同的生活方式等大规模生产的环境条件逐步弱化，而变动性、复杂性、难以预测性、客户差异化需求、非同质化市场等因素则成为战略依据。获取优势的关键因素正在发生变化。以往的成本、质量、交货期等传统要求已经成为最基本的生存条件，而获取优势还将取决于现代的新的因素，如敏锐性、创造性、灵活性、个性化、快速化、一体化等协调性发展。放弃传统要素将难以生存，忽视现代要素将难以致胜。企业正在力求把传统和现代结合起来获得适于自己的生活方式。

在增加产品个性化价值的同时降低或保持合理的成本，是“D型战略思维”的基本点。顾客的个性化价值主要是通过产品、服务、人员和形象等方面来增加其个性化利益，同时使顾客较少地付出在货币、时间、体力、精神等方面的个性化成本使其个性化需求满足度最大化，是知识经济发展中企业竞争力优势的基础。发展这个基础的关键在于管理和创新。管理在于改善企业价值链中的不经济点。企业的个性化价值创造都是在构思、设计、供货、生产、发货、经销、服务、改进等价值链活动中实现的。创新在于构筑长期的个性化优势。个性化优势是通过不断创新实现的。为保持个性化创新，需要构筑个性化所需要的信息平台、研发平台、制造平台和服务平台。通过这两方面的活动将成本基础和个性化发展结合起来，造就企业新的竞争态势。

综合优势战略 篇5

一、优势发展战略

（一）发展优势学科的重要性

几乎没有一所高校能够拥有在所有学科领域都实现预期发展目标所必需的充足资源，即使是各项资源相对充足的综合型大学也很难同时建设好所有学科。但是，一所真正优秀的高校必须竭尽全力不断追求卓越，至少在某些学科领域处于领先地位。因此，追求卓越的高校必须坚持“有所为，有所不为”，合理配置、有效利用各种资源，在现有学科基础上根据学校的战略使命与目标优先发展一批优势学科，以优势学科的发展带动学科整体水平的提升。

今天，越来越多的国内高校开始把发展优势学科作为学科建设的一项重要战略举措，如清华大学认为，在发展趋势上具有战略优势并且在现有基础上，具有条件优势的学科是该校跻身世界一流大学的先遣队，因此，在加强基础学科建设的基础上，清华将优先发展信息、生命、能源、新材料、环境、先进制造和航天航空等高新技术类学科，同时以重大科研项目驱动优势学科的发展;复旦大学也提出根据研究型大学的建设要求和学校的自身特点，重点建设生命科学、材料科学、信息科学、环境科学、临床医学、药学、法学、经济管理科学、新闻学等学科，使之紧跟世界学术前沿，适应社会发展需求。

（二）发展优势学科的评估、择定及相应措施

高校在选择发展优势学科时，必须立足于本校实际，确定适合发展的领域，同时也要尽可能囊括其他更广泛的学科领域。作为优先发展领域的优势学科，通常应从学校已有的学科中进行选择。评估的标准包括学校已开设的课程质量、学生对于相关领域的学习兴趣、国家或地方的需要、学校对相关领域优秀人才的吸引力。有许多可行的方法评估现有学科。从长远来看，建立项目评估体系能够提供必要的信息，中期评估则应包括吸引外部经费的情况、毕业生的质量、教师的获奖情况、院系或研究小组在国内外的声誉与影响。另外，对学校不同课程与院系进行评估时，必须充分考虑不同学科的不同特点，如理工科的教师比人文、艺术学科的教师容易获得来自校外的研究资助;同样，从事自然科学研究比从事人文社会科学研究或艺术创作更容易发表成果。因此，在进行评估时，学校必须充分考虑到这些差异。

优势学科发展规划公布后，无疑会极大地激励那些入选的院系，也会令未入选的院系失望，学校应采取各种相应措施，尽量减少优势学科发展战略的消极影响，鼓舞学校的士气。

1. 必须使各院系认识到，一所高校的优势学科是逐渐形成的，学校其他学科的发展也是与时代共同发展的。

此外，国家或地方的需要也会因时而异，因此，那些开始并未包括在内的学科可能会进入优先发展的行列，而那些已入选学科则有可能因为不再适应发展的需要而被取消。

2. 优势学科必须跨学科或尽量囊括学校其他学科。

许多高校都把鼓励跨学科研究以形成特色学科群作为推进学校整体发展的重要使命。例如，台湾大学将其基础雄厚，且研究范畴符合世界潮流及社会需要重点的纳米科技、基因体医学、信息电子科技、儒学与东亚文明等领域作为推动跨领域研究中心的主体。

3.

在优势学科发展战略实施过程中，必须提高教学辅助系统的办事效率，同时保证相关院系得到所需的资源，并尽量减小来自落选学科的消极影响。

4. 必须充分认识到所有院系对学校来说都是宝贵的。

虽然只有一部分院系会作为优势学科而得到优先发展，其他院系也应一如既往地努力工作，为满足外系学生的学习需求服务。对包括那些优势学科的学生在内的全体学生的教育，是整个高等学校教育的一部分，他们将在其他院系修读课程，而一所国内乃至国际一流的院校必须能够为他们提供优秀的课程，因此，所有院系都是宝贵的。

二、集成发展战略

（一）学科集成发展的重要性

集成发展战略的着眼点有二：一是应对学科交叉与融合的国际趋势。学科的交叉和融合是当前国际上教育与科技发展的重要趋势，许多新的科学发明与发现都是在交叉学科和边缘学科产生的。目前，许多学科之间已经没有截然分明的界限，自然科学、社会科学、人文科学内部各分支领域以及相互间的依赖程度越来越大，不同学科的研究者们也越来越多地运用来自其他学科领域的研究方法进行本学科领域的研究。

改革开放以来，许多中国高校都开始尝试拓宽专业口径，破除“苏联教育模式”的积弊，当学科之间的分类和界限逐渐被打破和模糊化后，学科的重组就日益显得重要和紧迫。现在，越来越多的中国高校特别是综合性大学都已经把通过跨学科的交流与研究，促进学科交叉与融合，形成学科群体优势作为“十五”学科建设规划的主要任务。

集成发展战略的第二个着眼点是基于对资源的优化配置与有效利用。如何优化配置和有效利用学校的学术资源与其他相关资源，是关系到在市场经济条件与高等教育国际化趋势下，中国高校战略管理能否有效实施的重要因素。集成战略就是要“权衡”一切可用的资源，优化配置与有效利用学校的这些资源，通过跨学科合作、跨院系合作、跨院校合作、甚至跨国合作，优势互补，产生合力，在资源整合的过程中，实现学校办学水平的整体提升。

（二）如何推动学科的集成发展

在学科建设过程中，正确认识和理解学科分化和综合的关系，注意学科的特色与互补性，鼓励跨学科研究与交流，促进学科的综合、交叉和融合，优化学科结构，形成横向联系的学科群，实现资源的优化配置与优势互补，在资源整合的过程中形成合力，已经成为国外高校推动学科的集成发展、实现办学水平的整体提升的一种重要战略措施。美国哈佛大学与德国亚琛工业大学的跨学科建设为高校推动集成发展战略提供了成功经验。

哈佛大学前校长陆登庭曾指出，哈佛取得的最重要的成功就在于建立了交叉学科和教师之间(或学院之间)的合作。如哈佛大学文理学院有几个跨学科中心过去只从事国家或地区性的学术活动，到20世纪90年代初期，这些中心所涉及的学术范围有所扩大，具体表现在地域、包含的学科数量和研究问题的种类上，结果促成了亚洲中心的建立，它不仅从已有的文理学院吸纳教师，同时也第一次从专业学院吸收了对亚洲问题有研究兴趣的教师。哈佛的许多研究都采取了这种跨学科的组织形式，例如，关于快速经济发展和环境保护之间的矛盾的研究，就由来自医学院、公共卫生学院、经济学系和商学院、政府管理学院、法学院、道德哲学和宗教研究领域、工程和环境科学领域的教师一起进行。

德国亚琛工业大学为了实现学科交叉，成立了多种形式的研发机构，为知识创新、技术创新建立合作平台。学校建立了信息技术、材料科学、生命科学等论坛，各系教授既是论坛的成员又是院系的教师，生命学科与材料学科的教授可以一起工作。跨学科研究中心基本上是虚拟中心，教授使用不同的设施在不同区域工作，研究中心也没有设立中心领导，所有教授既是研究人员，又是管理人员。

从以上两所世界名校的做法看出，高校的跨学科研究中心应该是一种为促进学科交叉与融合而成立的学术联合体，是因研究需要而成立、以跨学科研究为宗旨。跨学科研究已经成为高校通过集成发展加强学科建设、实现资源的优化配置与优势互补、推进学科创新与优化学科结构、提升整体学术研究水准的有力措施。

参考文献

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[2]Henry Rosovsky.The University:An Owner’s Manua[M]l.New York:W.W.Norton&Company Inc., 1990.

战略管理会计的优势与作用 篇6

一、实施战略管理会计的重要性

1.传统管理会计已不能适应战略管理的需要。传统的管理会计重点考虑的是成本问题。在日益激烈的市场竞争中, 衡量企业竞争优势的指标除收入、成本、利润等财务指标外还有大量的非财务指标, 如企业战略目标密切相关的客户满意度、市场占有率、竞争对手的数量等。就拿市场占有率而言, 它反映了企业竞争地位的相对变化, 在一定程度上代表了未来企业的盈利状况。而传统的管理会计却未能超越会计主体范围, 联系竞争者来分析企业的竞争优势, 使企业的管理者忽视市场变化、竞争对手、战略规划等方面的诸多重要因素。激烈的同业竞争使得每家企业在做好内部管理、内部核算的同时, 还要不断地了解竞争对手的新动态, 了解自己在同业中的地位, 这样才能适时调整以保证战略目标的实现。这些要求单靠传统的管理会计是不能实现的。传统管理会计的不适应性主要有以下三方面: (1) 成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲, 不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化, 而且限制了对这种变化的适应。 (2) 成本控制系统。现有的成本控制系统中, 标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言, 直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本, 对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性, 所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。 (3) 业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次, 时效性较差。在新的制造环境下, 企业的制造周期一般是很短的, 通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标, 如市场占有率、顾客满意度等等。

2.战略管理会计的推行是企业实施战略管理的必然要求。营造持续性竞争优势是企业战略管理的重要目标之一, 实际上, 企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。战略管理会计从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向, 它更注重企业持续性竞争优势的取得和保持, 甚至不惜牺牲短期利益。它具有明显的外向性, 将视角更多地投向影响企业的外面环境, 重点搜集有关竞争对手的信息, 了解其相对成本, 做到知己知彼, 采取相应的进攻、防御措施, 通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额, 使企业保持持续的竞争优势。

3.未来的竞争属于综合性的竞争。未来的竞争将是以知识和人才为核心的综合素质的竞争, 并以智力和技术投资作为基本的投资方向。与此相适应, 对企业效益的评价不应拘泥于一时的得失, 而应着眼于全面、长期地提高企业竞争力、发展力, 是微观效益和宏观效益、当前效益和长远效益、经济效益和社会效益的有机统一体。战略管理会计将对企业效益的评价从狭隘的财务效益转向全方位的综合效益, 将对经营成果的计算重点由利润计算向增值计算转变, 更好地为战略管理需要服务。

4.战略管理会计的主要变化。战略管理会计是企业经营战略的产物, 为适应外界环境及企业组织机构的变化, 其应用方法较传统管理会计有很大变化。第一, 由于科技信息时代无形资产占企业资产的比重较高, 企业资产的核算开始逐步将重点转移到无形资产;第二, 随着制造业比重的下降, 开始对原有成本计算方法及成本管理方法进行改进, 引进作业成本法, 并实行作业管理;第三, 为比较、分析与同行业竞争对手的竞争优势, 采用价值链分析法, 或其他的分析方法, 如对手分析法、矩阵定位分析法、环境分析法等;第四, 为更好地适应企业分权管理模式, 实行目标成本管理、非财务指标的业绩评价及分层激励机制等;第五, 战略管理会计还要结合生命周期分析法、动因分析法、产品组合矩阵法等多种方法, 为企业战略管理提供全面、充分的信息。

二、战略管理会计的优势

战略管理会计对传统会计强有力的挑战, 未来的会计可能不再是企业界内部货币信息的代名词, 而是意味着综合信息的收集、整理、加工、使用和披露。

1.战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代, 多数企业都建立了信息系统, 这大大方便了各个职能部门的管理人员, 他们可以通过对这些信息系统的操作和控制, 来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能, 编制管理会计业绩报告的时间也大为减少, 使得管理会计在问题发生的当时或时效性提供了可能, 为会计分析提供了可靠的基础, 更易于取得时效性和相关性更强的信息。

2.战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩, 而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上, 企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此, 战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位, 以及由此带来的报酬变化, 对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是能过对竞争对手的分析, 运用财务和非财务指标, 利用战略业绩评价, 以增加企业的长期竞争优势。

3.战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息, 而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率, 它是反映企业战略地位的主要指标之一, 它的变化反映了企业竞争地位的变化, 在一定程序上代表了未来的现金流入量。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一, 而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下, 谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此, 战略管理会计特别关注企业外部环境的变化, 重点搜集有关竞争对手的信息, 了解其相对成本, 使企业管理者知已知彼, 采取相应的进攻防御措施, 通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额, 使企业保持长久的竞争优势。

4.战略管理会计克服了传统管理会计的不足。战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一, 改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待问题的缺点, 站在战略高度, 从全球范围来看待企业的目标和行为, 时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如:从成本观念来讲, 传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等, 但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业, 仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看, 成本既有经营性的又有战略性的, 既包括有形的又包括无形的。其二, 克服传统管理会计只重短期利益的缺陷, 注重企业的长远健康发展, 传统管理会计以“利润最大化”为最终目标, 忽视了企业的长远发展, 忽视了市场经济条件下的一个重要因素“风险”, 容易造成行为的短期化, 如为了一时的利益而降低质量标准, 但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说, 管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”, 以获得一种持久的竞争优势。相应地, 对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。

三、企业推行战略管理会计的主要作用

1.进行人力资源核算, 提高企业人力资源使用效率。战略管理会计包括为提高企业和人个绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。其核心是以人为本, 通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值, 并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本, 进行人力资源的投资分析。战略管理会计突破了传统管理会计的研究领域, 从更深层次的角度来分析研究人力资源, 尽可以有的提高人力资源使用效率, 为战略目标的实施服务。

2.协助企业制定战略目标。企业战略目标可分为三个层次:总体战略目标。竞争战略目标、职能战略目标。总体战略目标主要确定经营方向和业务范围;竞争战略目标主要研究企业在同业竞争中的目标定位问题;职能战略目标所要明确的是在实施竞争战略过程中, 企业各部门或各种职能应发挥什么作用, 达到什么目标。战略管理会计一方面从自身内部出发, 研究自身所处的内部环境——自身拥有的资源和能力, 搜集各种财务与非财务信息, 特别是一些非财务信息, 诸如员工的参与和满意度、包括人力资源在内的战略资源数量、与技术开发和金融创新有关的指标;另一方面着重对其外部环境——包括竞争者、客户。政府等方面的研究, 加强企业外部信息的搜集, 通过对竞争对手的分析, 对客户群体的研究及对国家政策的理解, 明确自身面临的外部挑战, 提出各种可行的战略目标, 供高层管理者选择。

3.对企业进行战略成本管理。从外部竞争形式来看, 一方面随着我国经济体制多元化格局的建立, 满足市场需求需要的中小型企业机构迅猛兴起与发展, 另一方面随着我国加入WTO, 市场全面开放已成为必然, 我国企业要在与外国企业的激烈竞争中处于不败之地, 决定因素不仅在于实力, 更重要的是取决于是否有健康发展的经营管理机制, 取决于能在多大程度上降低成本。战略成本管理跳出传统成本管理框架, 着重从战略的角度来研究影响成本的各个环节, 从而进一步找出降低成本的途径。在强调利用收入成本率、收入费用率。负债成本率和法定利率偏离度等成本管理指标的同时, 还加强了对企业战略成本的研究, 包括隐含规模成本、技术投入与产出成本、人力资本的投入产出成本、企业技术创新成本等, 以避免经营中可能出现的大量成本浪费问题, 为顺利实现战略目标奠定基础。

实施成本领先战略构建竞争优势 篇7

一、获取规模经济优势

成本领先战略是建立在规模经济和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。按照迈克尔·波特的观点, 企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或不经济。在达到一定规模之前, 产量越大, 单位平均成本越低。当生产规模不断扩大时, 单位产品的生产成本就会随之不断降低, 从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。

重视规模经济效益要做到, 第一, 生产基本装置都要在基本要求以上, 使得规模经营具有基本的技术保证, 装置的基本规模对效率影响极大。另一方面, 生产规模的扩大应保证产量或收益的递增最大, 并使之维持生产。生产规模的扩大, 获得了公用装置资源和管理上的规模经济效益。其次, 通过大规模销售获得规模经济效益。大规模的销售量不仅实现了单个装置的规模效益, 而且获得了多套装置的复合规模效益, 同时也为以后进一步的规模扩张点奠定了基础。

规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力, 或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力, 或产生于随着一种活动的规模扩大, 支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。规模差距决定了成本的差距, 随着规模的扩大, 有形成本会降低, 无形成本也会降低。我国的家电零售企业国美集团通过低价格赢得大批顾客, 从而产生大规模的销量, 又用大规模的销量与生产商谈判, 获得空前的低采购成本, 从而形成规模采购、规模销售下的规模经济。

二、加大企业创新力度

实施成本优先战略, 必须不断进行制度、管理和技术创新。这三类创新相互关联, 缺一不可。成本控制不仅是财务管理问题, 而且是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制, 无法达到足够低的成本和效率, 也就无法有效的与成本领导者进行竞争。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本。

在市场调研的基础上, 建立严格的制度, 进行制度创新, 建立规范的现代企业制度, 使企业成为真正的市场竞争主体。实行经济工作法律化管理, 将企业内部各项经济工作纳入法制化规范化。彩虹集团过去由于管理粗放, 存在着漏洞, 有节约开支的巨大潜力。之后, 彩虹集团在1998年4月组建了经济法律处, 负责对物质采购, 基建过程的法律化管理。当然世界上没有一种完美无缺的制度, 我们还必须建立相应的制度对员工的行为进行监控与管理, 在激发个人能动性的同时, 提高团队合作能力与企业员工职业道德水平。

通过管理创新来实现科学管理和降低企业成本, 更重要的是通过管理创新来推进企业集团组织结构调整, 建立科学的管理体制, 提高企业管理能力。长期以来, 我国企业集团存在管理层次太多、机构庞大、组织运行缺乏效率、市场反应迟钝等问题。通过管理创新, 实施有效的组织与控制战略, 保证企业成本优先战略成功。只要能在管理方面再上一个新台阶, 有粗放走向精细化管理, 公司将会大幅度节约各种费用开支。管理创新奖励办法要下发到各个单位, 并向每一位员工传达, 促进员工在完成本职工作前提下, 增加管理创新意识。建立一个高效、统一的财务成本管理体系是统筹资金使用、堵塞资金漏洞的必然选择。对职能部门等成本 (费用) 中心实行“费用包干”制度, 节约有奖, 超额自行负担。这样建立从上至下统一的目标成本 (费用) 管理制度, 将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指引之下。

实施成本优先战略, 要在技术创新过程中主要强调过程创新, 而不是开发全新产品或基础研究, 随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。企业具有较强的创新和自主开发能力, 就能在技术上占领制高点。技术创新是企业构建节约型企业之本。“创新”是一条永远不变的竞争法则, 降低成本最有效的办法是生产技术创新。管理上的创新和技术上的进一步改造, 为湘钢扩能提质提供了良好的基础。近年来, 湘钢相继进行了一系列技术改造, 优化了产品结构, 提升了企业的核心竞争力。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造, 每一次改造, 都伴随着生产效率的提高, 能源及原料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施, 以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本, 以技术创新推动成本降低, 通过工艺改进和强化现场管理, 全面提高公司的竞争实力。

三、构建合理价值链

确定企业的价值链, 并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去, 是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。价值链的每种价值活动既包括经营成本, 也包括以固定和流动资本存在的资产。另外, 外购投入也是每项价值活动成本的组成部分之一, 并且增加经营资本和资产。在确认并正确分解价值链后, 可把经营资本和资产分摊到每种价值活动中去。把经营成本和资产在价值链中分摊, 将会显露出应降低成本的不良链环。

对外直接投资战略与竞争优势 篇8

一、对外直接投资理论

根据国际货币基金组织的定义, 对外直接投资是一国投资者在本国经济体之外的国家的企业经营中获得持久的利益的投资。据Stephen Hymer的垄断优势理论, 作为外国直接投资的参与者, 跨国公司应该具有其特有的、当地企业所缺乏的优势, 如生产、产品、品牌、技术等优势。Vernon的产品生命周期理论认为, 一个新产品最初在美国推出, 服务本地市场并出口国外, 最后该产品的生产将迁往国外低成本的地方, 并出口回美国。外国直接投资是产品生命周期的一个阶段, 在产品生命周期的后期, 公司进行外国直接投资在他国生产该产品。Dunning的国际生产折衷理论则提出了企业从事海外直接投资活动所应该具备的三个要素, 即所有权特定优势、区位特定优势和内部化优势。所有权优势包括人力资源、技术、营销网络、管理能力等;区位优势是投资目的地国家的优势, 包括当地特有的自然资源、人力资源、市场潜力以及法律和政治环境;内部化优势是指由于不完善的外部市场存在交易和协调成本, 企业应通过内部组织进行生产来替代外部市场。上述理论从不同角度阐述了进行对外直接投资的跨国公司以及投资目的地所应具备的条件。

二、海尔海外投资案例介绍

世界白色家电第一品牌———海尔集团于上世纪九十年代末开始了“三步走”的国际化发展战略。1999年海尔在美国的南卡州建立了生产厂, 之后在美国和欧洲均实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。目前, 海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有五个研发中心, 在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园, 在全球还有61个贸易公司、143, 330个销售网点。

三、中国企业对外投资的目的

中国企业对外直接投资的动机主要与自然资源、市场、技术和管理技能、战略资本、金融资本和效率有关。

(一) 寻求市场。

通过外国直接投资建立海外子公司, 以扩大国外市场。新兴发展中国家的巨大市场和潜在的消费者购买力吸引了跨国公司的投资, 格力选择巴西作为第一个投资目的地的原因之一就是巴西巨大的市场。空调的销售具有季节性, 巴西与中国的季节相反, 因此巴西市场还能与国内市场的销量相互互补。

(二) 品牌溢价、提高竞争力。

海尔在美国设厂和研发中心将来自发展中国家的品牌转变为“美国制造”, 出自美国本土生产的产品更加得到美国消费者的认可, 提高在美国市场的竞争力, 同时也提升了海尔品牌在国际的影响力, 有利于巩固中国国内市场及其他海外市场的开拓。

(三) 资源寻求。

获得其他国家成本低、储量丰富的自然资源, 如矿产、金属、石油等是寻求资源类型投资的目的。中国对外直接投资主要流入采矿、石油等自然资源部门。

(四) 战略资本寻求。

一些企业为了保护或加强企业现有的竞争优势、削弱竞争对手, 于是进行战略资本型的对外直接投资。通常是来自发展中国家的企业在发达国家收购公司以取得其技术、品牌和市场, 由此解决了后来者劣势与技术差距等问题。联想收购IBM全球PC业务就是一个例子。

(五) 克服政策壁垒。

在国际贸易中, 出口商有时会受到进口国的政策限制。为了克服美国政府关于产品材料环保标准、能耗指标及进口配额等政策限制, 海尔选择直接在美国建厂生产。

四、投资目的国和投资方式

大多数的中国企业, 如格力、华为、中兴等都选择发展中国家为第一个海外直接投资的目的地。在进入发达国家市场之前先进入新兴国家的市场, 这种做法能够帮助企业获得国际市场的经验。但海尔则实施了“先难后易”战略, 即先对发达国家进行直接投资。该战略使海尔在欧美市场成为一个有力的市场竞争者, 然后进一步在欠发达国家取得成功。

进入国外市场方式包括新建投资和兼并收购现有企业两种方式。海尔选择新建投资, 在美国建立了自己的公司和生产基地来开展在当地的业务。另外一些中国公司的对外直接投资是通过兼并和收购而实现的, 例如联想收购IBM的PC部, 通过使用IBM的专有技术和知名品牌进入西方发达国家市场。

五、竞争优势

(一) 细分市场与客户需求。

海尔自从1999年进入美国市场后, 在美国相继建立了美国总公司、设计研发中心和工厂。美国的白色家电行业里有许多著名的制造商, 如通用电气, 惠而浦和美泰克。因此, 海尔将目标瞄准在当时利润率较低、大型生产商无兴趣涉足的小冰箱市场。美国大学生对小型冰箱的需求较大, 由于宿舍寝室较小, 大型冰箱不适合, 因此海尔将大学生作为目标市场, 根据这一市场需求情况, 设计了体积小、带活动折叠面台的小冰箱, 将冰箱与电脑桌合二为一, 在小冰箱市场取得了竞争优势。作为海尔小冰箱的主要客户群体, 这些大学生在毕业后也就成为海尔品牌忠诚度较高的客户。

海尔在低端家电行业取得一定的市场份额后, 开始计划进军高端家电市场。美国高端家电市场的竞争很激烈, 大型公司凭借强大的品牌主导了对开门冰箱市场。2006年, 通用电器占有美国27%的市场份额;合并的惠而浦和美泰克公司占有30%～50%的市场份额。据估计, 通用电器、惠而浦-美泰克、伊莱克斯占美国的冰箱市场的98%。另外, 美国的大型家电市场是一个品牌敏感市场, 由于冰箱是耐用的产品, 消费者认为知名品牌能保证质量。然而, 海尔只因小冰箱和空调而被人所知, 缺乏高端市场的品牌知名度。

美国的对开门冰箱是世界上最大的市场, 海尔发现当时传统的对开门冰箱销量下降, 市场趋向于新设计的对开门冰箱。海尔推出了全新设计的卡萨帝法式对开门冰箱。传统的对开门冰箱是简单地由一个竖式隔断将冰箱左右隔成冷藏室与冷冻室, 因此冷藏空间虽然很大但是十分狭长, 大比萨必须对切后才能放得下。法式对开门冰箱上面是对开门设计的冷藏室, 下面是两个大抽屉式的冷冻室。法式对开门冰箱的冷藏间十分大, 直径70厘米的比萨不需分割便能放得下。在冷冻室的设计上, 考虑到冷冻室日常使用频率偏低, 法式对开门冰箱将冷冻室设计在冰箱下部, 相较于简单地将冰箱隔为左右两半作为冷藏间与冷冻间的传统对开门冰箱来说, 法式对开门冷冻室的设计减少了消费者使用时弯腰的频率;另一个优点就是冷冻室抽屉式的储藏空间便于冷冻肉类, 如美国人喜爱的大火鸡能够整只完整地放入冷冻室。原来传统对开门冰箱冷冻室窄长的空间设计使得美国消费者不得不将大火鸡放到地下室的冷柜。海尔通过调研发现了对开门冰箱市场的新需求, 于是结合欧美国家客户的生活习惯设计出了受市场欢迎的法式对开门冰箱, 取得了竞争优势。

(二) 战略定位。

波特的一般性战略是关于企业在参与市场竞争时会进行的自我定位, 通过定位, 企业会采用一般性战略中的收益领导、成本领导和专一化战略。中国企业海外投资生产的过程中, 根据自身产品、消费者和市场的情况选择了不同类型的一般性战略。

海尔的小冰箱与法式对开门冰箱采用了不同的一般性战略。某一类型产品的市场中, 由于客户经济状况、市场供给条件、生产企业等情况不同, 会出现子市场。海尔的小冰箱就是采取了针对小冰箱这个子市场实行了专一化战略。由于实行广泛覆盖战略的大型国际家电生产商不能充分提供符合大学生该特定客户群体所需要的具有特别价值的产品 (体积小、兼电脑桌功能) , 于是在该客户群体中造成了服务不充分。海尔正是发现通用电气、惠而浦等知名白色家电生产商忽略了大学生顾客群体对冰箱的体积及辅助功能的特殊需求, 于是通过生产一种冰箱和电脑桌二合一的小冰箱获得了成功, 获得先行者优势, 并进入了美国白色家电市场。

另外, 与小冰箱的专一化战略所不同的是, 海尔的卡萨帝法式对开门冰箱则采取了收益优势战略, 在欧美市场实施差异化战略, 为消费者提供比竞争对手更多的创造价值。海尔的法式对开门冰箱对传统对开门冰箱的空间设计和使用方式进行了革命性的创新。为了克服传统对开门冰箱冷藏室与冷冻室左右竖式分列的空间设计不合理的局限, 海尔提供了超大储存容积的对开门冰箱, 满足了客户的需求。海尔的法式对开门冰箱技术先进、设计新颖、容积大;即使价格高, 依然受消费者欢迎。它为客户提供了比竞争企业有更高消费者剩余的差异化产品, 在高端冰箱市场中市场份额不断上升。

除了海尔, 还有一些中国企业也采取了收益优势战略。例如, 格力将自己定位为收益领导者, 为客户提供低能耗、低噪音空调。在巴西, 尽管产品的价格相对较高, 格力仍以品质赢得了消费者的欢迎, 尤其是高端客户;在东南亚的一些招标项目中, 即使格力的价格较高, 仍然赢过了日本产品。与此相反的是, 一些中国企业, 如格兰仕, 则是采取成本优势战略从国际竞争中脱颖而出。

(三) 技术与人力资源。

在创造竞争优势上, 除了创新和品牌声誉, 企业要比竞争对手更快地、更有效地开发和引进新的产品是企业竞争优势的来源。因此, 技术研发和专业人才是企业有价值的资源、是企业创造和维持竞争优势的关键资源。

为了设计生产出符合美国消费者需求的本地化产品, 海尔在美国设立了设计与研究中心, 该中心有来自全球的, 包括研发、营销和物流领域的专家和研究人员, 后来受到欧美客户认同的法式对开门冰箱就是由150余名欧美设计师共同设计研发的成果。海尔的美国研发中心可以帮助海尔了解市场和客户服务, 更及时准确地开发满足当地消费者需求的产品。在开发过程中, 海尔首先调查分析客户的需求, 然后进行产品的开发。这种以客户为导向, 从客户开始创造价值的价值链是韦伯提出的“逆价值链”, 这不同于价值创造从生产开始的波特价值链模型。海尔正是以这种以客户需求为向导的方式设计生产出了小冰箱和法式对开门冰箱。

六、总结

海尔在其对外直接投资中, 根据自身的特点、国外市场需求、竞争情况等, 选择了适合自身的战略和产品的投资目的地、进入该国家的投资方式以及战略定位。创新的产品设计与技术、专业的研发、营销人才都是海尔拥有的资源, 这类资源帮助海尔创造和维持其在国际市场上竞争优势。在小冰箱市场上, 海尔针对大学生特定的需求, 实施专一化战略, 并在小冰箱市场上取得了先行者优势。针对传统对开门冰箱的缺陷和消费者的需求, 海尔采取收益优势战略, 设计了高品质的法式对开门冰箱;相较于其他对开门冰箱的竞争者, 海尔的产品具有更高的价格溢价。中国企业在进行对外直接投资时, 应结合自身企业的特点与当地市场的需求, 制定适合的投资方式, 需认识到企业所具有的资源以及如何利用这些资源为企业在竞争激烈的国际市场上取得并保持竞争优势。

参考文献

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[6]Organization for Economic Co-opera-tion and Development.OECD Investment Policy Reviews China:Encouraging Re-sponsible Business Conduct[M].Paris:OECD Publishing, 2008.

[7]覃谊, 向明, 廖琳玲.到美国建厂, 海尔亏了吗?——海尔集团选择到美国投资设厂的动因分析[J].价格理论与实践, 2002.6.

[8]Yi, J.J.&S.X.Ye.The Haier Way:The Making of A Chinese Business Leader And A Global Brand[M].New Jersey:Homa&Sekey Books, 2003.

以基建出口打造中国战略优势 篇9

方案提出的整体要求包括，“消化一批、转移一批、整合一批、淘汰一批”过剩产能；着力创新体制机制，加快政府职能转变，建立化解产能严重过剩矛盾长效机制，推进产业转型升级。即通过扩大内需，消化一批；加快实施走出去战略，向海外转移一批；优化组织结构，兼并重组一批；严格环保安全能耗标准，淘汰一批。方案也提出了通过5年时间来化解产能过剩问题。

欧美等国家一般用产能利用率或设备利用率作为产能是否过剩的评价指标。2012年底，我国钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶产能利用率分别仅为72%、73.7%、71.9%、73.1%和75%，明显低于国际通常水平。产能利用率的正常值在79%～83%之间，超过90%则认为产能不够，有超设备能力发挥现象。若设备开工低于79%，则说明可能存在产能过剩的现象。

显然，化解中国产能过剩的问题已经迫在眉睫。如何借助世界各国在基础设施方面的投资需求来化解中国产能过剩的问题，目前来看已经上升为中国国家战略。最近国家领导人在出访泰国和澳洲的过程中大力推荐中国高铁技术也反映以基建出口来化解产能过剩并实现中国在全球的竞争优势，这已经上升为国家战略。

中国高铁技术的出口，实际上就是“转移一批”这一策略代表性的体现。目前中国大量的钢铁、水泥和工业品均可通过高铁等基础设施项目的总承包来出口到世界各国。高铁及其他基础设施项目总承包制的实施是以外需来消化国内产能的最好选择。从全球统计分布的角度来看，基础设施支出包括铁路、公路、港口、机场、水务、能源、电信等方面，其中以铁路和公路占比最大。按照麦肯锡研究的结果来看，未来18年，即截至2030年，全球各国在基础设施的支出总计达到57万亿美元，相比过去18年36万亿美元有60%的增长。而中国如果能在建筑、高铁方面的技术和产品成功输出，那么，中国在钢铁、水泥等工业品方面的产能过剩将会相应化解。

1、 各国在基础设施投资上存在较大的需求。

按照麦肯锡研究的结果来看，除了中国和日本目前在基础设施投资方面高于实际需求以外，南非、印度、俄罗斯、美国、巴西等国在基础设施的支出整体均低于需求值。而巴西、英国、印度、加拿大、美国等国家的基础设施存量价值占GDP比重也低于70%这一全球平均水平。从基础设施投资的细分行业来看，各国在公路、能源、水务、电信的支出占比最大，预计在未来18年内，即到2030年，各领域的支出分别达到16.6万亿、12.2万亿、11.7万亿和9.5万亿。另外在铁路方面的投资预计也将达到了4.5万亿。

2、 中国的基建整体承包和工业品具有较高的性价比。

中国高铁能在短短几年间驶出国门，主要源于三大优势。首先是性价比。一份研究报告显示，国外建设高铁每公里成本为0.5亿美元，而中国只有0.33亿美元；其次是技术；最后是安全性。中国对泰国的高铁技术的出口反映了周边国家对中国高铁技术的认可。双方通过连接经过老挝和缅甸的铁路网络，从而加快泛亚铁路网的建设。同时双方还会加快联通公路、港口和机场，加强交通基础设施互联互通建设，从而为中国基建能力的出口提供支持。

3、 日本技术已经成为中国强有力的竞争对手。

据《日本经济新闻》报道，日本与马来西亚政府就连接马来西亚至新加坡的高速铁路建设项目进行磋商，日方计划通过政府与企业联手的方式，推出从车辆出口到运行管理的一揽子方案。此次高铁项目连接吉隆坡和新加坡，全程400公里，计划1个半小时抵达，比现行的铁路快5个多小时，最早在2020年通车。由于新加坡和吉隆坡人口分别达500万和700万，此次项目也将成为东南亚一条经济大动脉。目前日本高铁（新干线）技术已获得越南、印度等国部分高铁的优先投标权，并在英、美、巴西、印度尼西亚表示了参与意向，日本政府也在积极为企业提供资金支持。

最新一期香港《亚洲周刊》文章《中国高铁外交抗衡日本在东南亚势力》指出，在中国国家主席习近平访问马来西亚之时，中马两国关系提升至“全面战略伙伴关系”。而“高铁外交”成了中国的重要外交突破，并协同企业与金融机构提供资金支持，以抗衡日本在东南亚的外交攻势。中国希望连接马来西亚与新加坡的高铁，最终能往北衔接泰国，并连接云南昆明，落实泛亚高铁系统。可见，日本技术仍是中国不可忽视的强有力竞争对手。中国未来在基建出口方面仍存在一定的挑战。

综合而言，中国基建能力在全球市场上仍具有较强的竞争力，如果把握机会，将不仅能够很大程度上化解目前国内产能过剩的困局，亦能实现“中国制造”在全球市场实现产品升级和结构优化的战略影响力，为类似中国铁建、中国建筑和中国南、北车等基建轨道公司提供全球化的发展契机。