提升企业优势（共12篇）
提升企业优势 篇1
企业集群, 是以某一特定产业 (通常为主导产业或优势产业) 中的大量企业高度集聚为标志, 企业、行业协会、金融机构、职业培训和科研机构、地方政府之间相互作用, 并形成强劲的、持续竞争优势的空间集合。
企业集群效应, 是指建立在由独立的、非正式联系的企业及相关机构形成的企业集群的基础上, 所产生的在效率、效益和韧性等方面创造竞争优势的优越性, 它所产生的竞争优势源于特定区域的知识、联系、激励和规制, 是远距离竞争对手所不能达到的一种潜在竞争优势的具体体现。
企业集群效应的竞争优势
1. 低成本优势
(1) 生产成本低。企业集群往往是原材料供应商的主要客户, 占据供应商很大的市场份额, 集群内企业集中采购, 可提高与供应商讨价还价的能力, 可享受到更多的折扣。同时, 随着企业集群的扩大, 还可扩大本地人员就业和吸引外地技工, 形成劳动力供给充足的区域性市场。区域性劳动市场的形成可使企业在雇佣管理人员和技术人员时, 根据自身生产的需要及时调整工人的数量, 减少工资成本和工人劳动保障方面的费用。
(2) 信息成本低。集群内大量的相关企业和相关人员的信息交流, 可使企业及时获得大量的市场信息、资金信息、人才信息和国内外相关行业的发展趋势, 形成信息集聚流, 从而减少单个企业独立搜寻信息的费用和难度, 也便利了需要信息的机构和企业。
(3) 配套成本降低。企业集群一般具有专业化的性质, 一种最终产品的出现, 分别由集群内不同的企业共同完成, 从采购原材料开始到中间产品的生产, 最终到产品的组装、包装、分配、储运和销售, 都由不同的企业来配套完成, 而上游企业与下游企业紧临, 无疑能节约中间产品的采购、运输、库存等配套费用。
(4) 公共设施的低成本运用。大量的关联企业在相对集中的地理空间布局, 可减少各种额外的投资, 充分利用基础设施等公共产品的规模经济优势, 实现在相同供给水平下公共设施和服务的平均使用成本的降低。
2.创造需求优势
供给和需求是经济贸易的两个重要环节。企业集群能够通过以下途径增加市场上的有效供给和需求。
(1) 通过市场资源共享, 增加产品有效需求。市场资源如企业形象、产品销售渠道等是企业生存的基本条件, 企业聚集使系统内企业能产生市场资源的协同效应和互补效应。如果集群内某个企业拥有良好的企业形象和著名品牌, 它必然会扩大该产业产品的市场有效需求, 产生无形资源的外溢而使产业内的其它企业受益。
(2) 供给的互补性扩大了有效需求。由于在一个集群内相关产业的产品种类较齐全, 买主的搜寻成本和交易成本较低, 这样在市场销售上就比单个分散厂商更具吸引力。而且买主有众多的供应商可供他们选择, 增加了买主议价的力量。另外, 产品价格也更有可比性, 他们会觉得购买的风险降低了、受骗上当的机率减少了。
(3) 进退壁垒的降低有利于创新企业的发展和新商机的形成。集群内由于有完善的产业分工协作体系、基础设施、信息服务体系、技术熟练的人才资源、市场资源等新建企业所需求的基本条件, 所以降低了企业的进入壁垒。新企业的创办便于抓住新的商机, 使集群内各个成员都受益。而且由于集群内产权交易或企业购并较活跃, 企业退出产业的风险也会降低。这样一来, 企业优胜劣汰的选择机制也就完善了。
3.产品差异化优势
产品差异化包括水平方向和垂直方向的差异化。水平方向的差异化是基于同种产品的内在质量不同, 在很大程度上靠产品的精心设计获得。集群中同类企业同居一地, 同行业相互比较, 有了价格、质量和产品差异化程度评价标尺, 为企业带来了竞争的压力。绩效好的企业能够从中获得成功的荣誉, 绩效差或平庸的企业会因此感受到压力, 形成激励和压力并存。这种现象只有建立在质量基础上的产品差异化, 才能满足集群内有经验的、“挑剔”的顾客们的要求。而垂直方向的差异化是基于产品在品种、规格、款式、造型、品牌等方面的不同或多样化。国际贸易中有很大一部分是基于差别产品的产业内贸易。集群内拥有大量的生产同类产品的企业, 面临的竞争压力会使企业通过创造差异化产品来超越其它企业。由于集群中创新的外部性和信息的流动, 集群内产品的现状和发展趋势极易为集群企业所获悉, 特别是关于产品品种的规格、花色、造型和款式等方面的信息。一旦拥有这些信息, 并根据自身的特点, 在此基础上加以利用和改进, 产品的差异化就形成了, 这种优势远非集群外的企业可比。已形成产品差异化的集群企业会获得较大的市场竞争优势, 可拥有较大的市场份额。
4.合作创新优势
集群内同类企业之间的竞争是企业技术创新的动力之源。企业彼此接近, 了解周围的情况, 会受到竞争的隐形压力, 这种压力迫使企业不断进行技术创新和组织创新。由于集群多为数量众多的中小企业组成, 受资金、资源的限制, 单个企业很难实现创新能力的完全内部化, 很难独立承担创新的不确定性和风险。集群内企业的上下游生产商、供应商、销售商甚至是竞争对手之间频繁地面对面交流, 加速了信息的传播, 各企业在相互协调、相互衔接的基础上各自完成本环节或某零部件的创新, 从而使最终产品的创新得以实现。这种群体创新在降低技术和市场不确定性的同时, 也由于特殊的地理集聚, 使得一家企业的创新成果很容易外溢到周围的其它企业, 从而使集群整体的效率得以提高。
企业集群竞争优势提升的困境
1.集群发育的外部环境尚不成熟
国内普遍存在的地方保护主义, 使各类生产要素难以充分流动、合理配置, 制约了企业集群的发展。实践证明, 凡是经济开放程度较高的地区, 企业集群的特征较明显;凡是经济相对封闭的地区, 企业集群现象不突出, 即使资源依赖型的企业也是这样。还有对外贸易中的“非关税”壁垒问题, 也使许多集群产品在拓展国际市场中受到了制约, 不利于企业集群国际竞争力的提高。
2. 政府认识有待提高
集群的发展虽然不能完全由行政的外生力量主导, 但是单靠地方经济的发展自发形成集群, 任其自生自灭也是不行的。在我国, 至今国家竞争力仍集中在国家一级的政策和产业层面上, 而且以大企业为对象进行管制或扶持。企业集群作为一种地方化的产业组织形式, 其主体一般是数量众多的中小企业而不是大企业, 因此用传统的产业政策指导企业集群发展在这里很难奏效。虽然一些经济发达区域的地方政府在企业集群的发展中起到了积极的作用, 但是还有很多地方政府往往对企业集群的机制没有认识, 或知之甚少, 通常表现在对一些正在成长的, 或对刚刚出现的企业集群重视不够, 难以使之发挥活力并成为具有竞争力的区域。还有一些地方政府则陷入盲目搞开发区的误区, 认为把企业“堆”在一起, 就是企业集群了。虽然也有些成功的企业集群是行政推动形成的, 但绝大多数企业集群是自然形成, 有其独特的产生土壤和壮大内因。“堆”企业, 稍有不慎就会“拔苗助长”或“弄巧成拙”。
3. 中介服务机构欠缺
我国市场经济转型成本较低, 但是交易成本却很高, 除了制度不健全、规则不透明、诚信状况差等原因之外, 企业集群内普遍缺乏中介服务机构也是一个原因。中介组织是为交易双方提供中介服务的, 以便降低交易成本, 特别是信息成本。如果中介组织能得以迅速发展, 并能提供一种高智力的服务, 它的活动就会有助于提高集群的效率, 降低市场交易成本。中介组织对企业集群形成结构竞争力可起到至关重要的促进作用。目前, 我国企业集群内如金融和保险机构、专业律师和会计事务所、创业咨询、专业人才培训等中介组织严重不足, 对企业集群的发展产生了不利的影响。
4.企业集群内部创新能力不足
创新是企业集群形成竞争优势的关键, 对于集群中的企业也不例外。集群作为企业及其相关机构的集合体, 其创新优势在于能通过长期的交易营造一种共同的文化, 建立互信机制, 形成在集群内能有效传递的显性化共享知识。但是, 企业制度的不规范及相关法规的不健全导致了集群内部信任的缺失, 企业之间往往更注重一次博弈中的得失, 而很难从长远的角度考虑问题并形成共赢的创新机制。具体表现在:“产学研”合作较少, 忽视产品的研发, 许多集群企业的人员素质不高, 在市场竞争中依赖于价格优势, 产业进入能力低, 技术和管理水平差。
集群企业提升竞争优势的对策
1.营造良好的企业集群环境
企业集群是一个地域性的综合体组织, 它要求相关部门共同调整、制定经济政策, 以促进其发展。
(1) 加强市场环境建设。培育和发展市场体系, 包括商品流通市场、金融市场、劳动力市场、技术市场和信息市场等;建立公平竞争的“游戏规则”, 反对不正当竞争, 取消对少数地区或高新技术企业区等实行的优惠政策, 取消不同所有制企业的差别性政策, 实行国内企业和外资企业同等待遇, 保护公平竞争和平等竞争, 维护市场交易秩序;建立开放和统一的大市场, 严禁各地区和部门对要素流动的种种人为限制, 打破地区封锁, 加速生产要素价格市场化, 推动流通领域的现代化。
(2) 企业集群作为一种分工协作的企业网络, 企业之间是以平等的市场交易方式连接的, 相互间的关系较松散, 主要依靠集群内部企业之间的互信和承诺等人文因素和非正式契约来维持长期交易关系。因此, 基于互信和承诺, 营造良好的企业集群环境是企业实现专业化分工协作、获得外部规模经济的基础, 是保证集群内部结构不断优化和集群持续升级的重要条件, 是使其面对外来竞争者时拥有其独特竞争优势的源泉。
2.发挥政府的积极主导作用
企业集群的发展需要政府发挥重要作用。作为企业集群的行动主体之一, 政府在企业集群发展过程中应强化自身的职能角色。一是从中央政府层面看, 应制定界定产权和规范各种基本经济关系的法律, 同时建立对市场交易的规范的法律法规, 来解决诸如不确定性、信息不完备、委托—代理等问题。并且特别要规范各种市场中介组织, 打击各种不正当竞争行为, 制止产品压价竞争和因之诱发的新一轮假冒伪劣产品浪潮, 从而形成有序、高效的市场竞争环境。在涉及国际纠纷时, 帮助企业进行国际谈判, 适当的时候可动用国家力量, 对不合理的贸易壁垒措施进行贸易报复, 以对其施加压力。二是从地方政府层面看, 应增进厂商之间的互信, 丰富本地的社会资本, 协调厂商之间的共同行动, 催生厂商之间良性的竞争与合作格局, 促进企业之间的各种交流与合作。
3.建立和完善中介服务体系
要在整体上提升集群企业的竞争力和实现产业升级, 就要建立企业集群的支持服务体系, 如行业协会、企业家协会、专业技术协会等, 它们在集群授权下, 行使对整个集群的协调、监督、指导等方面的功能, 为集群内部的技术沟通提供重要机会, 规范市场交易规则, 承担起协调与集群外部企业、科研单位、行业协会的信息和技术合作等方面的职责。同时在企业集群内成立专业化机构中心, 为企业提供技术创新、资金融通、人才开发、市场拓展、咨询信息等服务, 这是集群企业实现高度专业化生产, 获得外部经济支持, 保证集群内部结构不断优化、稳定发展的辅助条件。总之, 集群服务机构要在建立政府与企业、企业与企业间的关系中起桥梁作用。
4. 培育企业集群的创新能力
在一个企业集群形成初期, 大多数企业往往靠仿制产品起家。但是当企业集群初成规模的时候, 如果集群内部的企业自身不能形成持续创新能力, 集群的前途就岌岌可危。因此, 创新是一个企业集群形成的前提, 持续不断的创新能力也是集群发展的基础。培育企业集群的创新能力要做到:
(1) 首先要形成产、学、研密切合作的网络。要帮助集群企业加强与区外大学或研究机构的合作和联系, 鼓励有实力的企业成立自己的研究所。
(2) 完善创新基础设施。创新基础设施包括公用图书馆、公共实验室、公共信息服务机构等有形设施, 也包括全民普及的基础教育、劳动者技术培训、企业家培训等无形的服务。创新基础设施有助于人们方便快捷地接触创新思想的知识、信息, 为知识、技术在集群中的传递、交流、扩散创造条件, 有利于集群创新集成效应的发挥。
(3) 尽快建立人才支持体系, 培养、引进和促进人才资源的流动, 通过期权、股权、住房等方式鼓励人才创新, 这是创新系统构建的关键环节。
(4) 注重劳动密集型产品的内部升级, 不断提高其产品的技术含量和附加值。集群企业只有不断进行结构调整和创新, 才能在发展中保持企业集群竞争力的长期优势。
5. 提升国际竞争力
企业集群的发展繁荣必须立足于世界市场, 提升国际竞争力。要根据本地集群企业的特点和优势, 确立开拓国际市场的目标和战略定位, 从市场细分中寻求发展空间。企业进入国际市场的方式有多种, 如单纯出口, 在国外设立代理机构、分支机构和办事处, 与国外公司合作等, 企业应根据自身的优势, 灵活运用各种方式, 打通国际市场的渠道。■
提升企业优势 篇2
进入二十一世纪，企业为提高经济效益，不断的加强生产技术和管理方式的创新，力争将产品的生产成本压得很低、产品质量和服务做得更好，纷纷把目光投向了被称作是“第三利润源泉”的“物流”，物流成本是企业成本的重要组成部分，物流成本的高低与企业效益紧密相关，与发达国家相比我国企业的物流成本过高，物流成本有很大的降低空间，本论文的核心内容就是探讨在企业市场环境变化的宏观背景下，如何通过物流流程再造降低物流成本并提高客户满意度以提高企业的竞争优势。关键词：市场环境
物流成本
竞争优势
物流流程再造：提升企业竞争优势 现代市场环境对企业物流运作的要求
物流是供应链运作的一部分，以满足客户要求为目的，对产品、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程，现代市场环境对企业物流管理的要求主要有以下几点：
1.1 节约成本
在企业物流运作过程消耗大量资源而基本上不增加商品使用价值，所以节约物流成本是提高相对产出的重要手段。与一些发达国家相比，我国企业的物流效率非常低，物流成本的节约空间还是比较大。物流作为“第三利润源泉”就是依靠节约成本来实现的，在物流运作中应提高企业物流管理能力，采取各种优化整合、降低物流成本的有效措施。
1.2 为客户提供良好的服务
客户被认为是企业重要的资产，为客户提供满意的服务成为企业管理的基本要求。物流系统是流通系统的一部分，它联结着生产与消费两个环节，这就要求企业物流系统始终以客户为中心，真正的根据消费者需求组织生产、安排物流运作，以满足客户个性化需求。
1.3 及时响应
及时响应是客户对企业物流运作所提出的时间要求。及时响应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力，现代企业必须充分利用物流信息技术来提高以最短时间交付客户所需商品的响应能力。
物流流程再造的涵义
物流流程是企业全部流程重要的组成部分，它是创造物流运动时间和空间效用的经济活动过程，物流流程再造涉及到与物流相关的业务活动流程重新定义及优化，它是业务流程再造理论在企业物流管理方面的重要运用。
企业业务流程再造要根据企业业务流程中的“短板”有的放矢地进行，传统的企业是由销售部门、生产部门、采购部门、技术部门等职能部门组成，这使企业传统的物流流程存在以下的几个问题：
2.1 企业的职能体制不能适应现代企业竞争的需要。企业传统物流管理组织结构注重职能层级机制，组织关注的中心可能被导向组织内部的上级机构，职能部门界限的存在会导致一些无效工序的存在，许多任务仅仅是为了满足企业内部需要而设立的，容易导致流程的复
杂化和流程的延长，忽视了顾客的需要，而流程苒造则强调流程观念，打破职能层级体制的界限，以客户需求为中心设置业务流程。
2.2 物流流程分割，难以适应现代企业的发展需要。传统物流过程中，完整的业务流程往往被各职能部门所分割，物流流程中包含很多交接、传递。容易引起错误和延迟，对顾客的需求也反映迟钝。
2.3 物流过程缺乏统一的系统的规划，难以形成企业的合力。由于物流过程分散在各个职能部门当中，缺乏对跨职能的横向流程的统一控制和协调，容易造成每个职能部门只关心本部门的效率和效益，而忽视了物流企业的整体效率和效益。
企业是一个有机的整体，物流是贯穿着企业采购，生产，销售的全过程，为了适应现代市场环境对企业物流系统的要求，对企业传统的物流流程进行再造是非常必要的。
物流流程再造对提升企业竞争优势的影响
企业的竞争优势的取得有很多途径，而物流流程的再造对提高企业的竞争优势是显而易见的。首先，通过物流流程再造实现企业内部物流一体化能够大幅度降低运输成本和库存成本，推动及时生产方式和销售过程的信息化，使企业形成了相对于竞争对手的成本优势;另一方面，通过对物流流程相关的企业组织结构进行再造，建立以客户为中心的组织结构，节约了生产和销售活动等待的时间，提高了对客户需求的反应速度和服务质量，从而给企业带来了服务差异化优势;因此，物流流程再造从构筑成本优势和服务差异化优势两个方面有效地增强了企业竞争力。企业物流流程再造需要具备的条件
4.1 信息技术的应用
现代信息科学技术日新月异，各种的供应链管理软件软件如企业资源计划ERP，是使信息的及时传递和管理决策智能化的重要工具。对整个物流流程来说，信息系统是必不可少的，它贯穿于整个物流流程。只有具备完善的信息系统，才能把物流流程中的各个环节顺利连接起来，使其提高效率发挥最大功能。我们可以从信息系统获知企业供、产、销的基本情况，从中发现问题并寻找解决问题的方法，从而保证物流流程顺利运作。
4.2 物流数据的支持
物流数据能反映出一个流程是否合理，哪些地方还需要改善。因此，进行流程再造的时候，必须要有足够准确的物流数据的支持。我们要获知客户服务水平的高低也需要物流数据的支侍，让数据来指导我们的工作。例如以定量的方式对物流流程进行改造时，必须知道库存的周转率，定单的履行率，库存水平是否令人满意，过低?还是过高?没有数据的支持，企业的流程再造行动就会失去航标，迷失方向。
4.3 高效的流程衔接
有了信息技术和重要的物流数据的支持，企业还需要良好的流程衔接来推进物流流程再造。每一个物流流程衔接环节都要顺畅，才能使整个物流流程通畅，可以利用信息集成来实现高效的流程衔接。例如在订单作业转采购作业时，库存作业就要提供准确的数据来指导采购作业，采购回来的物料进入到库存作业环节时，仓库必须有空间来存放采购回来的物料并使其能顺利进入生产环节。只有流程衔接良好，物流效率自然也会得到提高。
4.4 合格的供应商
许多企业在对其业务流程进行设计的时候，容易忽略外部环境，而外部环境对企业业务流程的运作有着很大的制约作用，供应商的物流运作能力就是其中较大的影响因素。如果企业的供应商不能及时提供合格的产品，不管流程的设计多么合理，其运作还是会受到极大的影响。供应商延期交货会导致生产计划被打乱，库存管理存在风险。甚至整个订单因此延误，最终导致成本上升。所以，供应商对整个物流流程有着不容忽视的影响，只有合格的供应商才能有助于物流流程的高效运作。
4.5 高层管理者的支持
新的运作流程要取代旧的运作流程，本身就具有一定的风险。物流流程再造对于企业来说是关系企业生存发展的重要举措，物流流程的改造结果与企业效益息息相关，流程再造必然会产生企业工作岗位的增减变化以及各个岗位的工作内容变化，会涉及到企业中供、产、销等许多部门及相关人员的利益，这就需要企业的全体职工尤其是高层管理者要树立正确的现代物流管理理念，高层管理者的支持和从中协调将会为流程的再造创造有利条件。
企业物流流程再造的实施策略
5.1 对物流流程进行集成化、规范化的系统改造
这是实施物流流程再造的出发点，实施物流业务再造必须满足规范化和集成化的管理要求，而这种规范化和集成化的要求还应该贯彻在整个物流项目的实施过程中。一旦业务流程被确定再造以后、就应严格控制流程的操作。这不仅意味着流程再造实施过程中的软件本身要规范，更意味着企业的管理体制和组织结构要规范。
5.2 提供整体性的业务流程再造方案
这是实施物流业务再造的基本思路。通过对传统物流业务流程的分析，找到物流运作的瓶颈和潜在优势，然后对整个物流资源进行优化和整合，使采购、运输、库存等物流流程达到一体化的最佳配置，系统化地、全程地分析不同部分、不同环节的协调与配合，不断减少中间环节，提高应变能力，从全局的高度改造企业整体的物流流程。
5.3 内外结合，全面整合
这是物流业务再造的有效途径。物流业务的再造必须全面进行，内外结合，防止片面化。从企业内部的物流再造来看，主要进行物流功能再造、物流组织再造和物流管理再造。通过再造，要剔除冗余的功能，实行扁平化的组织机构，并积极利用先进的管理技术和管理思想，统筹规划，提高物流的运作效率。从企业的外部再造来看，要局部业务再造和整体业务再造相结合，不仅要整合运输、仓储等单个物流功能，而且要用系统整体观念设计和管理物流运作的全过程。
现代物流是企业降低生产成本、提高核心竞争能力、增加经济效益的“第三利润源泉”。企业要想在市场竞争中立于不败之地，就要把主要精力放在核心竞争力的培育和开发上，对企业生产全过程的物流系统做出科学规划，对企业资源进行优化配置，确保企业物流的系统性和合理性，使企业保持敏捷的反应能力。目前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业加强物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。
一、企业强化物流管理的重要意义
现代物流是指以现代信息技术为基础，集合整个采购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化管理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一控制。所以，企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强企业竞争力，提高经济效益有重要意义。
1、企业加强物流管理，实施物流系统再造，能够减少库存积压，降低总成本，提高利润。企业通过对内部物流系统进行改造，使物流管理水平提高，由此降低企业的物流成本和存货成本，提高库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益，增强企业的竞争力。海尔集团从1999年开始创新了一套现代物流管理模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。使呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
2、企业加强现代物流管理，无需占用流动资金，便可实现无本获利，能有效地提高竞争力。在现代物流管理模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的预测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是采用需求管理和柔性生产技术，以批量产品的价格完成生产过程，所以无需占用流动资金，便可实现无本获利。
3、企业加强现代物流管理，能有效地降低经营风险。现代物流管理使用信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现准时制生产。
二、目前我国工业企业物流运作现状
1、从宏观方面来看，我国现代物流业发展尚处于起步阶段。长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；物流的法律、法规建设相对落后；由于长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；物流业的协调机制处于分散状态，近年来，虽然在我国流通领域内成立了一些物流协会或类似的行业组织，但效果不佳。由于行业管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国物流业的快速、健康发展。
2、从微观环境来说，企业物流管理与运作不容乐观。目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。首先，企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流系统协调性差。大多数企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些物流业内拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部门设置，且各部门各自为战，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。其次，企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，物流难以畅通无阻。在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理。很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。再次，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。这些企业内部物流部门不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。同时一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，不把物流交由具有比较优势的第三方经营，仅依靠企业自身力量和粗放型物流经营参与国内、国际竞争。
三、我国工业企业物流运作再造
1、政府要为企业物流运作创造良好的宏观环境。第一，政策环境。政府要加强和完善物流法律、法规建设，要采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等，促进生产性和流通性企业更多地使用社会化物流，来提高经济效益和社会效益。第二，技术环境。政府要鼓励和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设，要扶持、引导物流企业、引进先进装备、改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平。第三，市场环境。政府要为物流企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查检通关等方面创造良好的经营环境；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成。
2、企业内部要消除部门间利益冲突，确立适合企业自身条件的物流发展模式，构筑一体化物流。第一，企业间要建立起战略联盟，优化物流服务，创造新的物流价值。大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，并通过供应链参与国内、国际竞争，提高本企业产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额；对于那些物流活动具有相当规模的大型企业，要成立物流服务部或物流子公司，根据企业的具体情况发展完善企业自我服务的物流系统，要从成本核算和作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动内容和管理范畴，优化物流服务，创造新的物流价值。第二，企业要积极开展并购，对物流能力进行内部整合，确立适合企业自身特点的物流模式。中小企业的自办物流规模小，物流能力不能充分发挥，只有通过并购，来整合各企业的物流能力，将各企业的物流特色能力集合在一起，增强企业竞争力，构筑起全球一体化的物流网络。所以中小型企业，应该将精力集中在自己的主业中，将物流服务功能从企业生产活动中剥离出去，外包给第三方物流去经营。将自己的主要精力用在自己的核心义务上以提高自身的核心能力，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。
3、从战略的高度审视和发展物流，把物流纳入企业的总体发展战略。首先，树立先进的物流理念，促进企业物流理性发展。企业要充分认识物流是制造商的产品工艺流程通过物料采购和实物分配这两个功能性活动分别向其供应商和客户两个方向的纵向延伸所构造的一体化供应链。企业在构筑内部物流体系时，要以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关物流信息流来协调供应商和客户的关系，对物流系统的各要素，如运输、保管、搬运、包装、流通加工等进行科学的分析，权衡利弊，使它们有机地联系在一起，处于一种合理的水平上。其次，企业要从战略高度审视物流发展问题，构筑企业的核心发展能力。企业要根据经营发展的需要，科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，确立正确的物流发展战略。企业要根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构，逐步地将物流功能独立出来，建立面向代理商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能，以实现物流一体化管理。这样，企业就可以将精力放在核心产品的生产上，来提高自身的核心生产力。再次，积极引进JIT、MRP等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管理进行整合。准时生产方式（JustInTime，JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，JIT不仅是一种生产方式，也是一种通用管理模式在物流、电子商务等领域应用。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。MRP是一种将库存管理和生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。它以减少库存量为目标，统筹地为制造业管理者提供满足生产计划需要的物资供应手段。最后，按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，关键在于用户能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务。所以，企业要按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。
4、建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。第一，企业要建立一个信息共享的集中式信息平台，通过信息系统统一企业的规范，实时采集业务数据和财务数据。通过加强对网络的监控力度，实现透明化管理，从而提高企业的竞争优势。第二，企业要建立一个面向上下游客户的服务平台，降低客户服务成本，提高客户服务质量。企业可以通过建设电子商务网站或利用信息系统建立虚拟客户服务中心，通过自动发送电子邮件、传真、短信等通知模式，实现企业统一的、规范的客户服务要求，为客户提供快速的、准确的、主动的服务。第三，企业要建立高效的物流信息服务平台，使不同业务部门之间、不同分支机构之间、与合作伙伴、与客户、与供应商都可以实现全面的协同工作和信息共享。通过协同工作，企业与客户之间的关系不再通过简单的买卖关系或销售人员的销售能力来维系，更多的是依赖优质便捷、可增值的服务来维系；企业与供应商之间可以获取最直接的、最快速的商业信息与服务，使企业在市场竞争中处于领先的地位。第四，企业要将市场营销、销售、服务、与技术支持连接起来，使企业能够吸引更多的潜在客户和保持更多的现有客户。通过建立CRM客户关系管理平台，不论客户大小、所在地域以及业务发生的时间，客户都可以得到优质、满意的服务。
总之，企业要从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的作用，要将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源，进行物流系统的规划和建设。
【参考文献】
提升企业优势 篇3
上海家化联合股份有限公司（简称家化），是国内唯一的一家上市化妆品企业。2002年，在如此激烈竞争的市场面前，家化人在不断否定自我，超越自我。企业如何长盛不衰，这种焦虑来自市场竞争发生了改变，消费者需求趋于多样化、个性化，市场让人捉摸不透。再加上信息技术迅速发展，我国加入WTO以后，洋品牌日化产品也走低价位策略，更是加剧了企业的全球化竞争。家化人摒弃了传统的采购模式，转而在全球范围内与重要供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，共同发现市场机会，确保全年降低采购成本3500万元目标实现，其中化工原料进口已降低成本1500万元，从而有力地支持了品牌市场，支持了市场营销。
一、开拓新的采购模式刻不容缓
供应链管理是全球新命题，但在国内企业尚停留在宣传上，企业很难将传统的、纵深一体化模式改过来。特别是化工原料供应的特殊性，成功案例简直是凤毛麟角。市场要求我们能够取得比对手更低的成本，显然以传统采购模式是行不通.不妨看下列采购与供应商关系演变表。
交易型采购模式是最常见的传统采购模式，我们常常看到来访的供应商在采购部门熙熙攘攘穿梭于人群之间，寻找目标。有时对于未来关系，供应商感到十分无奈,他们有时为了争取到某笔生意即使不乐意也只好忍气吞声；而采购方把供应商看成是“交易”对手，是企业花钱对象，必须设法通过各种谈判技巧把采购价格压倒最低，避免让对手占太多的便宜;有的供应商会通过各种手段使采购方明明面对的是买方市场，实际只能对买方市场转变为卖方市场愤愤不平，心里想总有一天会把对方一脚踢开。事实上下列任何一项都能使采购方处于被动。
*采购初期独家供应时的卖方市场
*独有技术和特殊产品的卖方市场
*垄断产品的卖方市场
*独家代理供应转变的卖方市场*技术和采购失误导致的卖方市场
不妨看个案例：家化开发一个新的香波，其中有一个原料VS—110柔软剂，是德国某著名公司产品,由其香港办事处代表来操作该业务。这位代表一开始就拒绝家化要求按国际贸易方式来进行该业务，而是转给国内小贸易商来进行，家化为了早日投产也只能被动接受。直到后来偶然的机会家化从海关处获悉，该公司报关的价与卖给我们的价惊人的离谱。当然它的严重性不仅是价格，而是断送了一个新产品，同时也损害了这个德国公司的声誉。我们在采购工作中，搞二元化供应商；学习亚星经验，货比三家，择优采购。但是只能从某一供应商处采购的情况还相当多。特别是化工原料，一开始用量不会太多，与制造商面对面交易情况还难。由其代理商供货的情况相当普遍，一般占到企业采购额的30%以上。2002年，我们花很大力气来改变这种被动局面，羟乙基纤维素是采用美国赫克力公司产品，长期来一直由其代理商来操作，通过我方努力，终于使制造商看到，建立合作伙伴关系，特别是与家化诚信合作重要性，双方合作协议终于达成，光是这个原料本公司全年节省近100万元。显然这方面工作潜力很大，时不我待。
第二类是流程的合作，一般称之为供应链管理，它的优越性可以使企业以最低的成本、最快的速度和最好的质量赢得市场。但为什么国内企业操作起来还差强人意？不妨看个案例：本公司进口的某表面活性剂有两个供应商，一个是美国的爱美高公司，另一个是英国的库乐达公司。前几年前者不再生产该产品。后者前几年确实在合作方面做了不少工作，如为了避免因其供应商发生不测，而为家化在新加坡备货；再进一步努力，在上海备货。大家知道，供应链管理的风险在于任何一个供应商出了问题，这整个供应链可能停摆了。此种合作如接力赛一样，任何一个选手出了问题都会导致整个供应链瘫痪。后来库乐达公司让其指定的某中间商来担当供货业务。当该原料市场价格上涨了，或者其他买家条件更优惠了，这个中间商不会象英国公司那样信守合同，把为家化备的货卖给他家，致使家化蒙受很大损害。显然这种合作的风险很大，关键是利益问题，供应链中的企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在合作关系而却同时存在自身的利益，而这些企业加入供应链的最根本的想法也就是为了获得更多的利益，由于存在利益的分配问题，不免存在异议和变数，更何况化工原料供应有其特殊性。要想使整个供应链在与对手的供应链竞争中取的优势，开创新的采购模式是当务之急。
二、大力推进全球采购战略合作，开创采购新局面
上述表中，大多数研究文章把战略合作与供应链作为一个内容。本文之所以把它分开来，想说明要建立一个供应链合作不容易，把这种合作内容引向更深层次更难。通过实际操作，作者认为把它称之为互动型合作更为确切。家化年进口化工原料超过1亿元人民币，品种多达几百种，遍布欧美和东南亚。但是大宗进口主要集中在工业脂肪酸、脂肪醇、脂肪酸钠盐和表面活性剂等，而这些原料进口的国际市场价格波动特别大。虽然家化有一批曾在外资企业担当重任、在国际市场经营多年采购人员，这些个人经验的积累并形成企业系统化采购管理的“宝典”。他们熟悉国际市场变化，熟悉国际规范，但是“买的总没有卖的精”。随着全球化市场的形成，在网络经济起着重要作用的今天，企业之间竞争规则已经被改写，只靠企业内部是远远不够的。采购思路以供需关系向战略合作伙伴关系演变，特别是在把握市场机遇方面，需要跨国互动合作(ReciprocalCollaboration)。如马来西亚的科宁（Cognis）公司是本公司的最大原料供应商之一，长期来双方配合默契，为了做好JIT，该公司在上海外高桥保税库备货，即使我方计划变化较大，他们也想方设法在国外生产半制品再在上海其关连工厂切片加工供货，并享有付款L/C90天等优惠，互相信任度高。这在供应链管理上是能满足团队合作。但是面对其原料价格变化，双方必须采用互动型合作。去年年底，针对家化需进口原料的原料国际市场价格走低的机会，双方多次讨论价格走势，特别对原料的生产环境变化、欧美市场变化这些都是我们所不熟悉的。一般即使关系较好的供应商因为国际市场价格波动大，都以三个月定一次合同。科宁公司和我方在价格低谷时，果断地把全年合同签下来。他们会利用其国际贸易的经验去做期货买卖，以保证对家化供应。这样即使在今年4月份起该原料国际市场价格一路飚升，家化仍能以去年年底成交价保持竞争优势。我们更理解“供应商”与“顾客”是企业经营的两大支柱，分居流程作业的投入与产出两端，企业希望所有的顾客都是好顾客；从另一个角度来说，企业也应该是供应商的好顾客，否则科宁公司怎么会花那么大本钱来帮助我方分析价格走势，做好期货。这种互动型合作使我们大大地改变思维定势，改变了传统的采购流程。
为什么科宁公司能在众多供应商中取得竞争优势？
*科宁公司有70年生产油脂化工的经验；
*其产品用天然原料如棕榈油、椰子油，不用动物制品；
*与50个国家高效地网络合作；
*建立科研支持，以满足市场需求；
*全球供应遍布世界各地区；
*提供历史价格数据、高低走势；
*风险管理和供应链管理比较成熟（过程运用SAP）。
家化的产品市场占有率高，诚信度评价较高，双方有共同语言，所以这种战略合作关系能把国际上最成功经验和理论运用到实际操作中。
H&R公司在家化开发新产品时，根据我方设计思路，提供最好方案与之配合，使家化新产品技术质量处于一流水平。不仅如此，该公司主动提出提供XXX万元用以开发市场，这种紧密的合作，自然而然地产生默契。IFF公司不仅在做好JIT方面做了很多工作，如家化生产高峰时他们在广州工作备好货；即使家化计划调整频繁，小批量的订单也能及时供货，在降低成本方面卓有成效。
家化从以下几方面推进战略合作：
*对已建立战略合作伙伴定期双方最高领导互访
*对影响较大的供应商，尽力做到面对面合作
*走出去寻找最佳合作伙伴（上文提到的表面活性剂，我方到意大利访问与本公司有长期合作关系的供应商，成功地开发质量更好价格有竞争力的同类原料）
*增进合作伙伴信任机制，确立一批双方信任有一贯性和经验性为基础的合作伙伴
比如以提高运转效率、降低库存为目标的业务流程需要各合作方进行广泛的业务整合，任何一方都不能单独胜任。我方库存的减少，可能意味着供应商库存的增加，如果我方只是将库存的成本和风险向业务伙伴转移，那么这种信任的不对称性负面影响很大。针对化工原料供货特殊性，我方培养忠诚度高的合作伙伴，共同参与业务过程，以满足生产柔性方面很高要求。在快速变化的环境中，单打独斗的时代已经过去了，家化人在采购实际中深感推进全球合作伙伴工作的重要性。尽管做起来问题不少，但我们抓住这一点抢得先机，效果显著。
提升企业优势 篇4
近年来, 移动电子支付在中国的发展速度超乎业界想象, 这不仅依赖于国内互联网技术与金融信息服务的不断提升, 用户支付习惯的快速转变也起到了关键的推动作用。
艾媒咨询发布《2011上半年中国手机支付市场发展状况研究报告》显示:2010年中国手机支付用户规模首次突破1亿, 达到了12380万户;2011年用户规模将超过2亿, 达到223.6百万户, 最快增长率为80.6%;而在2013年, 中国手机支付用户规模将超过4亿。
联动优势科技有限公司董事总经理张斌告诉记者:“移动电子支付无论对于企业还是用户的影响都将非常深远, 尽管目前市场仍处于自我调整的初期阶段, 但我们相信, 移动电子支付的产业机遇将是十年磨一剑, 企业需要为即将到来的市场爆发期做好准备。”
联动优势是中国移动、中国银联在2003年8月联合成立的一家国内专业的移动电子商务服务企业, 经过8年的成长, 现已形成了跨电子支付、金融信息服务和电子商务三大领域经营的综合型企业, 其移动电子商务服务包括了“手机银行卡支付”、“空中充值”、“网银网关支付”、“嗖付”等, 截至2010年底, 公司服务总用户数超过4亿, 年处理资金300亿元人民币。
然而, 随着用户数量和业务种类的不断增长, 联动优势逐渐意识到, 数据挖掘与分析的重要性。
“我们意识到企业未来业务拓展和内部经营管理的智能化转型离不开科学的数据管理平台, 因此建立一个企业级的数据平台, 对业务数据、经营数据、管理数据进行整合与统一标准已经成为联动优势提升内部经营管理的重中之重。”张斌如此表示。
正是联动优势希望提升“软实力”的发展思路, 促成了它与“百年老店”IBM的战略合作。
2011年8月29日, 联动优势与IBM正式签署合作协议, IBM Netezza将以其最新数据仓库平台产品Netezza Twinfin3, 帮助联动优势建设数据中心, 并根据联动优势的业务需求为其进行平台建设总体规划, 打造高性价比、简单、易于安装、能够对千兆级数据进行快速运行分析的数据平台系统。
分析能力凸显企业“智慧”
作为世界上第一台数据仓库一体机的发明者, IBM Netezza的技术优势和全球化经验自然是毋庸置疑, 但此次联动优势与IBM Netezza的合作, 并非简单意义上的产品技术的支持。
IBM亚太区总裁John Gillespie告诉记者:“手机已经是人们生活和工作中不可缺少的工具, 而手机与电子商务、金融服务的跨界合作将掀开历史新的一页, 而如何在合适的时间, 以恰当的业务方式推动用户消费则是企业需要重点思考的方向, 这时候, 服务提供商需要对客户做到全方位的信息掌握和分析预测, IBM希望在此领域能够帮助到客户。”
目前, IBM中国实验室正与联动优势进行下一代数据中心关键技术的联合验证, 包括:高性能实时数据分析平台 (stream computing) 、低成本的大数据分析平台无缝整合 (Hadoop) , 从而构造低成本且高效能的下一代数据中心解决方案。
以数据引导客户需求
如今, 数据挖掘与分析能力在企业的客户服务中已经非常重要。张斌举例表示, 之前由于公司的数据信息没有集中到统一平台, 无法对客户进行针对性的分析预测, 采用Netezza Twinfin3将彻底改变这一难题。
“当既有客户拨打客服热线咨询其他业务时, 客服人员通过后台系统能够立即得到该用户之前的历史记录, 以及基于基础数据分析得出的业务偏好预测, 如此一来, 客服人员将能够洞察到客户需求, 在提供新业务时也就更加有的放矢。”
IBM多年来扎根于行业信息化应用, 不仅在通信、金融等众多领域拥有多项成功案例, 同时也在积极推动下一代数据中心的建设和改造。
此次, 联动优势之所以选择IBM搭建数据仓库平台, 一方面看重了IBM战略咨询软件服务和技术实施的综合能力, 另一方面也是希望利用IBM新锐的数据洞察能力和行业运营经验帮助自身更好地进行用户分析, 为更多创新产品和应用提供方向支持。
IBM Netezza高性价比
IBM大中华区销售负责人肖冰告诉记者:“对于一家处于快速成长期的公司而言, 准确掌握用户信息的关键点将关系到企业在市场竞争中的生死存亡, 我们与联动优势的战略合作将主要围绕针对复杂数据的分析处理, IBM将帮助客户及时整合数据, 并进行更加细致的分析和预测, IBM Netezza平台具备这种能力。”
据记者了解, Netezza平台改变了业界数据仓库及分析设备的标准, 其设备能够在现在及未来为企业提供行业领先的高性能价格比、易于使用的解决方案。该平台创立了高级分析方法中的新领域, 能极其快速、高效地运行庞大的数据处理任务。对于需要商业智能的用户及企业来说, 即使面对不断增长的业务需求, 该系统都能始终为其提供最好的智能服务。
该设备是为高速分析而建立, 其强大的功能并非来自强劲而昂贵的IT组件, 而是如何将合适的组件组装起来并将其性能发挥到极致。
提升企业优势 篇5
提升高速公路企业机构改革效能
做好企业的思想政治工作，是企业改革成功的关键。近年来，随着外部市场形势的不断变化和公司战略转型的推进，济青高速公路机构改革的步伐也在不断加快，2008年由原来的六个管理处合并成四个分公司，2012年由四个分公司合并成一个分公司，组织结构扁平化、管理垂直化的趋势越来越明显。在分公司机构改革的过程中，不可避免的出现运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式发生改变，带来了相应的问题。
一、企业机构改革中带来的比较突出思想政治工作难题
第一，部分职工存在思想惰性。面对飞速发展的公司改革形势，思想认识跟不上，思想僵化、观念滞后。企业进行转型深化改革，必然涉及企业劳动、人事、分配等重要管理环节和利益格局的重新调整和组合，必然涉及一部分职工，甚至相当多的职工眼前利益，产生“阵痛”。因此他们对待改革的态度比较消极，心理失衡，工作积极性不高。
第二，有效沟通渠道不畅。一是由于新旧体制转换交接的存在，使得广大基层员工无所适从，感觉似乎处处是管人的，出了问题却又不知道往哪里上报，如何解决。二是部分员工对上级政策的理解在执行过程中走样，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解渠道，员工产生了焦虑的心理，失去了对管理层的基本信赖，自我保护心理不断加强，每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。这样就会形成交流的机制越来越复杂，交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时，非正式渠道的各种小道消息立即填补了这个信息交流上的真空。
第三，企业文化整合不够到位。任何组织文化都是长期的积淀，短短三年间，济青高速公路经历了两次巨大变革，在企业进行改革后，原有企业文化依然会在改革后的企业中延续并存在。因此在企业改革进行之初，通常会面临文化对立、文化冲突等困扰，加大了文化整合的难度。此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果，导致企业管理中容易忽视企业文化的潜在作用。
第四，激励通道不畅通。企业在改革中往往只注重物质奖励，以为给员工加薪、增加福利就会使员工稳定，但这些方式所起的效果往往很短暂。根据马斯洛的需求层次学说，物质利益当然很重要，但它并不是人们追求的唯一目标，单凭物质激励无法满足人们的长期需求。企业不注意精神激励与情感激励，无视员工的感情需求，使职工从心理上只认为自己是保留下来的员工，只为每月发放的薪水而工作，无法真正关心重组后企业的利益和发展前途。对企业无任何归属感，团队名存实亡，员工之间协作性差，会导致出现改革后的企业活力如昙花一现，很快又落入新的困境，从而影响企业整体的发展。
二、加强思想政治工作的基本思路
发扬思想政治工作必须按照“组织文化建设是先导，信息化建设是基础，提升员工素质建设是核心，实现有效激励是重要途径”的基本思路，必须立足于企业改革的实践，全面渗透到企业改革的整个过程。
第一，建立齐抓共管的工作机制。将企业思想政治工作的运行机制与生产经营管理融为一体，解决思想政治工作与生产经营管理“两张皮”的问题。实践证明，企业思想政治工作“孤军奋战”是不行的，思想政治工作应当由企业党组织独家做变为党、政齐抓。应当通过规章制度、工作计划，纳入各个部门、各个层次、各项工作之中，实施目标管理、标准化管理、程序化管理，形成一个强有力的思想政治工作网络。
第二，要发扬关心职工、引导职工、凝聚职工这一传统的思想政治工作的原则和法宝。关心职工的思想，引导职工增强对企业改革的信心；关心职工的生活，引导职工增强对企业发展的信任；把广大职工的智慧和力量，最大限度地凝聚到企业可持续发展的建设事业上来。
第三，加强立足思想政治工作，必须形成自己的特色，形成强大的生命力，在宏观中把握微观，抽象中形成具体。思想政治工作必须立足于企业生产实际，有情有理，赢得广大职工的支持，严禁空喊口号，形式主义走过场现象。
三、当前发挥济青分公司思想政治工作优势的途径
随着分公司改革的不断推进，资源的不断优化配置、运行机制的不断磨合通畅，为济青分公司思想政治工作优势的发挥将创造有利的条件。下一步，分公司思想政治工作将从以下几个方面着手：
第一，加强沟通，正面引导，提高员工的综合素质。加强沟通，充分调查研究，详实了解员工思想状态、工作情况、生活状况，是做好思想政治工作的基础和前提，是开启员工思想智库的金钥匙。也只充分有详实了解员工思想状态、工作情况、生活状况，才能够对症下药、因材施教、动之以情、晓之以理，达到思想工作事半功倍的效果。
由于基层单位的工作强度大，员工在工作时难免会犯上一些小错误。比如，当出现长短款时，就会造成员工情绪的波动。如果我们一味地指责、批评，这样的教育就会适得其反。我们要及时加以正面的引导，才能真正将思想政治工作做到点子上。一要细心观察分析情况。看是因为家庭个人情感，还是工作压力出现问题；是偶尔失误，还是一贯的粗心大意，然后再根据问题的原因帮助解决。二要调查研究讲求方法。应该多渠道多层次进行调查，同时给予员工自我评价的机会。三要根据员工年龄情况区分对待。年龄大的员工可以通过谈心拉家常的方式稍带表扬，年龄小的员工求知欲强、喜好运动、爱好广泛，那么就应该采取谈共同的爱好，找出“共鸣区”，并适时的给与鼓励，这样的效果会更好。此外，还要把握“表扬和批评相结合，以表扬为主；帮助和教育相结合，以帮助为主；肯定成绩与物质奖励相结合，以肯定成绩为主；正常教育和开展各种有益活动相结合，以正面引导为主”这“四个结合”的方法，根据实际情况，灵活地决定其具体方法，使员工能听得进去，变被动工作为主动工作，变消极工作为积极工作。
第二，发挥职能，提供平台，为员工成长成才创造条件。无论什么时候，管理人员都要把员工成长、成才作为重要的工作职能。要加强培训，着重业务技能、服务技巧、特殊情况处理技巧、写作能力等方面的培训，提升员工服务质量和服务水平。要引导员工发挥个人特长，让他们感觉到自身的价值。要借助内部刊物和网站等宣传与沟通的平台，鼓励员工积极投稿、参与活动、展示才能。通过多种方式、多种渠道的培训，营造和谐的学习氛围，为员工成长成才创造条件。
第三，关心员工，激发热情，构筑有效激励机制。对基层员工来说，工作本身就具有激励作用，特别是解决了温饱之后，员工的工作动力很大一部分是来自工作的有效激励。
首先是目标激励。人人都有自己的目标，目标和理想是人类和每各个体的前进动力，确定适当的目标，可以诱发员工的动力和行为。帮员工确定正确适宜的目标，员工就会对单位的发展产生热切的关注，就会对工作产生强大的责任感，不用领导的监督就能自觉把工作做好。二是语言激励。语言激励可以伴随着管理工作的全过程，在管理工作中注重发现挖掘员工的优点和亮点，随时发现随时表扬激励，以达到激励效果的“当场兑现”。三是物质激励。现在的员工基本上都有了家庭，大多数上有父母下有儿女，他们最关注的是工资待遇问题，而物质激励也来得最实惠最现实。四是提升激励。在星级管理，薪酬晋级，岗位竞争上岗中，对表现优秀的员工提供更多机会。
第四，注重企业文化建设，营造氛围，增强队伍的感召力。企业文化建设是一项系统工程，不是追潮流、赶时髦，弄一本书，搞几句口号，它是历史的凝结，现实的展现，未来的的展望。在党的第十七次全国代表大会上，胡锦涛总书记强调指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望……”这一重要论述，高屋建瓴地指出了文化建设在国家战略中的重要意义，也为我们开展文化建设指明了方向。
作为山东高速企业文化建设，不仅要有前瞻性而切合实际的文化理念，更要为创设核心文化，为形成企业核心竞争力，为“服务大众、奉献社会、回报股东、成就员工”形成长效机制，切实为企业的长久发展谋划蓝图，为员工的的实际利益做实做细。
第五，抓后勤保障工作，搞好文体活动，增强队伍的凝聚力。俗话说“兵马不动、粮草先行”。后勤保障以及文体娱乐活动，是员工队伍建设和思想政治工作的试金石，后勤保障以及文体娱乐活动搞得好，企业的凝聚力和活力就会很好的展现出来，等于做好了一半的思想政治工作，是增强年轻职工队伍凝聚力的切实可行的方法。食堂工作要做好，为员工提供新鲜卫生、鲜熟可口的饭菜；设备运转维修要安全可靠及时，员工上下班要安排及时安全；业余生活要丰富多彩，为员工搭建8小时工作之外的丰富的业余生活等等。
第六，多种方法，多措并举，增强教育的有效性。做好思想政治工作，没有固定的模式和方法，切合实际的、效果好的方法和途径就是最好的。因此，在做思想政治工作的过程中，需要掌握以下几点：
一是有针对性，也就是针对具体的一人一事开展的思想工作。二是及时性，即对思想问题能及时发现、及时了解，及时解决。三是灵活性，即无需召开会议，无需特定场合，也无需长篇大论，随时随地就可以通过谈心等方式开展工作。四是民主性，即不是“我讲你听、我打你通”式教育，而是人人可讲，人人可听的相互交流和互动式的“民主协商”式的教育。四是循序渐进性，思想政治工作不是一蹴而就是事情，而是一个长期的、渐进式的过程，需要做长期的艰苦细致的工作。五是行为示范法，思想政治工作过程中，思想政治工作者及其对象既是一个互动的过程，又是一个互相比照、互相借鉴的过程。在这一过程中，作为思想政治工作者“学高为师、身正为范”的作用不可轻视。基层管理人员与员工朝夕相处，一言一行都对员工产生影响。这就要求基层管理人员要在思想上严格自律，在工作上率先垂范。凡是要求员工做到的自己首先做到，凡是要求员工不做的自己坚决不做，用自己的模范行为影响和带动员工，这才是最有权威的思想政治工作。
第七，切实为员工解决实际问题。切准员工思想脉搏，把握员工思想动向，化解员工思想上的疙瘩，切实为员工解决实际问题。关心员工家庭及生活，化解员工思想矛盾，提高员工收入水平，形成与经济社会同步而有效的增资机制，解决员工合同身份变更瓶颈等问题。
综上所述，发扬思想政治工作优势，提升企业重组效能是一个系统的大工程，各个环节互相依托，互相促进，只有密切配合，才能相得益彰，达到企业改革效能提升的最终目标。
撤销品牌 提升竞争优势 篇6
一、企业品牌经营面临的问题
１、品牌老化。由于科学的发展、技术的进步，企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来保持各个品牌的竞争优势越来越困难，需要在多个品牌之间进行协调———产品创新、变换包装、供应链管理等，大的品牌组合还要经常进行价格变动和存货管理，这都将要耗费宝贵的管理资源。并且消费者的消费观念在不断的变化着，培养消费者的品牌忠诚度变得越来越困难，因为消费者购买的是有情感依托的品牌，而非单纯的产品。由于这些外部和内部原因，品牌在市场竞争中的知名度和美誉度下降，导致产品销量萎缩、市场占有率降低等品牌老化的现象。
２、过度差异化。当企业无法为逐渐增多的品牌进行清晰的市场定位时，就可能造成原有的品牌个性稀释，让消费者感到迷惑，则企业经营的隐性成本就会大大提高。处于同一类别中的各个品牌，需要各自独特的利益诉求和相对应的目标顾客群，并且不同定位的品牌应该各有一套相应的营销实施方案，但企业各品牌为了更好的资源支持而展开的内部竞争不亚于与其他竞争对手品牌的竞争，常常造成自相残杀的恶果，结果是企业的成本增长速度往往超过收入增长的速度。在我国的食品行业，子品牌的增加越来越成为食品巨头们争夺市场的新武器，但在子品牌控制程度上一再经历市场的严酷考验，越来越多的子品牌对企业的品牌策略产生双刃剑的作用，使用不当则反刃其身。
３、效率低下。许多企业通过创建和并购品牌开创或进入貌似有利可图、实际上规模很小的细分市场。维持数量众多的小品牌实际上比销售少数几个大品牌更耗费时间和金钱。原因之一是制造大量不同的产品会产生很大的生产准备成本，以及较长的机器停机时间，这就增加了生产成本。更重要的是，企业不能根据需要经常性地开发出新产品，他们不仅需要更长的时间回收在细分市场品牌上的投资，而且还必须在所有品牌上都投入大致相同的资金，结果许多企业或者降低新产品的上市频率，或者让多个品牌共用创新成果，使品牌失去了新鲜感和独特性；原因之二是如果企业在广告宣传上投入不足，则各个品牌不能得到较高的知名度。
４、渠道匮乏。当企业推出很多品牌时，要把所有的品牌都放在零售商的货架上要付出很高的代价。这些大型渠道零售商只销售排名靠前的品牌。为了让渠道零售商同意出售那些弱势和不知名的品牌，企业就要支付商业上架费，给予渠道零售商更大的利润空间。
二、企业品牌优化的对策
１、撇脂策略。品牌能通过向企业提供经济利益或通过支持其它品牌为企业创造一些价值，并且有充足的消费者忠诚，则企业可以牺牲这些品牌的销售增长来获取利润，即迅速降低各种维持品牌运作的花费，有可能的话就提高价格，以使短期资金回流最大化，并避免对该品牌进行任何额外的投资，直至这些品牌完全撤出市场的时机成熟。在医药行业，通常一个专利产品上市时，其专利保护期将只剩余７、８年甚至更短的时间，而一旦专利到期，面对蜂拥而上的仿制药，专利药将失去其独有的优势，并且也有可能此时有更好的替代方案产生。因此，制药企业所要做的就是在专利期内最大限度地赚取利润以弥补其巨额研发投入。然后在药品衰退期适时退出，转让品牌和技术将产品从市场上撤出，这不仅可以获得财务上的直接收益，而且保留了公司品牌的剩余价值。
２、合并策略。当品牌仍拥有一些客户或者品牌所在的细分市场未来增长有望时，企业更希望采取合并策略。企业管理者应根据这个品牌的显著特征、价值定位或者品牌形象转移到计划保留的品牌上。如果一家企业由两家企业合并而成，并且每家企业的名称就是他们品牌的名称，那么合并后的品牌除了推行一个品牌之外别无选择。这些企业整合品牌的速度常常要视具体情况而定。在恶意或者有争议的收购之后，多数企业倾向于改头换面，采用一个全新的品牌名称。全新的身份标志可以向客户表明：并购给企业带来了新的活力。而当两品牌势均力敌时，可以采用逐步转变的策略，同时使用两种品牌，要么先不分主次使用双品牌，要么暂时先把其中稍弱的品牌作为另一品牌的子品牌，然后再放弃。例如，英国移动电信服务提供商沃达丰为了使它在其它１６国的合资企业统一使用沃达丰这个品牌，以创造市场营销的协同效应，公司首先把各国的品牌变为双品牌，在德国是Ｄ２沃达丰，在意大利是沃达丰Ｏｍｎｉｔｅｌ，在瑞典是Ｅｕｒｏｐｏｌｉｔａｎ沃达丰等等。这种做法使合资企业可以利用自己品牌的力量提高母品牌的知名度。在沃达丰品牌得到足够的认同之后让合资企业停止使用双品牌的营销策略，在两年时间内，所有１６个公司都更名为沃达丰，从而使沃达丰成为全球移动通信服务行业中最大的品牌。
３、放弃策略。当品牌前景黯淡，市场地位虚弱，而且存在一个或多个已获得不可逆转的优势的竞争者，难以在货架上争得一席之地或者获得消费者青睐，则企业可以在保留对这些品牌的法律权利的前提下采取放弃品牌的策略。通过向仍然忠诚于这些品牌的消费者介绍可替代的其它品牌的产品和继续保持售后服务等措施来保留他们对企业产品的忠诚性。当某些品牌有利可图但与企业总体品牌战略不相符合时，企业可以出售之来获得较高的现金流量。比如，宝洁在２００１年卖掉了Ｓｐｉｃ ａｎｄ Ｓｐａｎ和Ｃｉｎｃｈ清洁品牌、Ｂｉｚ漂白水和Ｃｌｅａｒａｓｉｌ护肤品牌，这些均是盈利品牌，但它们处于宝洁不愿投入精力的品类。在这种情况下，品牌的市场价值通常高于它在公司眼中的价值，使该品牌成为很好的出售对象。
企业撤销亏损的品牌甚至已呈颓势、力量微弱、利润微薄的品牌以及出售与企业总体品牌战略不相符合的品牌时，则可以大大改善企业的经营业绩和管理能力。虽然这将导致销售量、员工数量和业务范围的萎缩，但是企业可以将从收缩品牌中解放出来的时间和资金投放到剩余的重点培育品牌上，这使企业在供应链、市场和营销等方面获得更大的规模经济，树立强势品牌，使其品牌对消费者更有吸引力。
三、撤销品牌策略给我国企业的启示
对于拥有许多品牌的绝大多数中国企业来说，资金和技术实力都逊于发达国家的跨国公司。要想在与国外品牌的竞争中获得胜利并得到长足的发展，就必须将其资金和技术投向更有发展前景的品牌上，利用它独特的资源、能力及核心竞争力来发挥少数品牌的产品规模经济优势。企业管理者要对所有品牌进行创造性的组合，将品牌管理的重点放在建立企业品牌或强势品牌上，撤销不符合企业发展方向的品牌，并将解放出来的资金、人力、管理时间投放到剩余目的品牌上。当然在品牌合理化过程中，经常由于政治和权利争斗而陷入僵局，这就需要企业进行沟通，通过发展潜力、市场占有率等标准来对品牌的保留与否进行公正公开的抉择。
经营的跨国化、资本的国际化、战略的全球化，已经使品牌竞争完全进入到国际化的历史新时期。任何一个品牌，即使是在国内市场上所面对的也同样是国际品牌的竞争。加入ＷＴＯ后，我国企业的品牌竞争力将直接经受国际国内市场激烈竞争的考验。对于已经在有形产品的制造和生产方面取得相当优势的我国企业来说，要注重品牌这种无形资产的管理，保持一个清晰、稳定、富有竞争力的品牌形象尤为重要。
提升企业优势 篇7
1. 理论假设。
企业人力资本是指企业在生产经营过程中, 通过引进、教育、培训以及“干中学”等投资方式形成的凝结于企业全体员工身上并能够投入到价值创造和价值实现活动中的知识、技能和体能等价值存量的总和。基于人力资本在企业价值活动中的作用, 本文将企业人力资本分成企业家人力资本、管理型人力资本和专业型人力资本三类。
彭罗斯认为, 企业家是企业适应市场环境的对外机能与有效组织内部资源的对内机能的结合点, 发挥推动市场与企业 (组织) 联动的作用, 通过识别和利用企业中未被利用的能力以及潜在能力来促使企业发展。企业家洞察他人的能力、使他人相信自己的能力和处理不确定性事件的能力, 往往能使企业在不能充分、准确观察和测定信息的情况下, 通过不断收集信息和解析信息去持续发现价值提升机会, 及时做出价值决策或价值决策调整, 为价值机会转换为企业价值提供可能, 从而促使企业价值优势的提升。因此, 可以提出:
假设1:企业家人力资本对企业价值优势提升具有正向影响。
焦斌龙认为, 管理型人力资本的职能主要表现为“发现相关价格”、有效预测生产和消费趋势、建立和配置企业资源的运行机制、运筹企业的资本、对付市场的不确定性、承担企业的生产及经营风险等的集合, 其中最重要的是其应该具有识别和配置企业人力资本的知识和技能, 为充分实现人力资本的最大价值提供可能。事实上, 管理型人力资本本身并不直接对企业价值有所贡献, 而是通过协调配置去提升企业每种资源的生产力, 间接使给定的资源获得最大的利用效率, 从而使组织从识别价值机会到利用价值机会的转换过程更加有效率, 最终影响企业价值优势的提升。因此, 可以提出:
假设2:管理型人力资本对企业价值优势提升具有正向影响。
罗默尔认为一般知识会产生外部效应, 使所有企业都能获得规模收益;而专业知识则会产生内部效应, 可以产生要素的递增收益, 给个别企业带来垄断利润。专业知识与一般知识相结合, 不仅使知识、技术、人力资本自身产生递增的收益, 而且也使其他追加的生产要素如资本、劳动的收益递增, 特殊的知识和专业的人力资本是经济增长的主要要素。研究发现, 企业每增加一个技术人员, 可以取得1∶2.5的经济效益。事实上, 随着知识的日益复杂化, 专业型人力资本作为专业知识的发明者、拥有者或占有者、实践者, 是企业价值的直接创造者, 不仅具有价值性、稀缺性、难以模仿性、独占性和排他性的特点, 而且其行为的可观察性逐渐减弱, 激励和约束难度也加大, 这就强化了其在企业价值优势提升中的作用。因此, 可以提出:
假设3:专业型人力资本对企业价值优势提升具有正向影响。
2. 理论模型。
影响企业价值优势提升的因素除人力资本, 还有企业规模等多种因素。为了确保所评价关系不受这些因素的不适当影响, 更清楚地识别各种人力资本对企业价值优势提升的影响程度, 本文将企业规模、企业行业类型、企业环境不确定性作为控制变量。
根据上述理论分析以及假设所反映的变量之间的关系, 结合企业规模、企业行业类型、企业环境不确定性三个常用控制变量, 本文构建影响企业价值优势提升的各种人力资本的理论模型如图1所示:
二、人力资本影响企业价值优势提升的实证分析
1. 研究样本的选取。
本文通过调查问卷的形式获取样本数据, 主要采用社会科学研究常用的李克特5级量表 (Likert5) 。本次问卷共发放826份, 回收294份, 回收率为35.59%。经筛选, 有效问卷为258份, 问卷有效率为87.76%。
2. 变量的选取。
本文研究的变量分为解释变量、被解释变量和控制变量三大类。解释变量分别为企业家人力资本、管理型人力资本、专业型人力资本, 其具体测量指标是在Laursen、Youndt等开发的企业人力资本量表的基础上设计的。被解释变量为企业价值优势 (股东价值优势、人力资本价值优势、合作伙伴价值优势、顾客价值优势) , 其具体测量指标是在Kaplan和Norton、Helfat等开发的企业价值优势量表的基础上设计的。对于控制变量, 企业规模控制变量在参考Lee等 (2001) 的研究成果的基础上运用包括创业者及创业团队成员在内的“企业全部全职工作人员数量”这个单一指标测量;企业环境不确定性控制变量参考了张映红 (2008) 和李大元 (2008) 的动态性和敌对性测量指标。另外, 企业行业类型参考《高新技术企业认定管理办法》、《国家重点支持的高新技术领域》 (国科发火[2008]172号) 和《高新技术企业认定管理工作指引》 (国科发火[2008]362号) , 分为高新技术企业和传统企业。各变量的具体测量题项如表1所示。
3. 实证检验。
本文先采用SPSS13.0软件对样本进行描述性统计分析、信度分析和效度分析并进行测量题项的筛选后, 再采用AMOS7.0软件对影响企业价值优势提升的各种人力资本的理论模型及其相关假设进行结构方程分析检验, 具体结果见图2。
(1) 模型中各假设的检验结果分析。模型中各假设的检验结果如表2所示。
样本数据显示, 模型中各假设对应路径系数完全标准化值均为正值, 这与本文研究假设在方向上一致。其中, 假设1、2、3对应的路径系数非标准化时的T值分别为3.492、3.870、2.170, 分别大于3.29、3.29与1.96, 显示该三条路径系数分别在1%、1%、10%的显著性水平上显著大于0, 这表明模型中各假设均在不同程度上得到样本数据支持。
就控制变量效应而言, 企业环境不确定性、企业规模与企业行业类型对企业价值优势的路径系数完全标准化值均为正值, 且企业环境不确定性、企业规模与企业价值优势的路径系数非标准化时的T值分别为3.284、2.327, 分别大于2.58、1.96, 显示这两个控制变量对企业价值优势的影响系数分别在5%、10%的显著性水平上显著大于0, 这表明样本数据支持本文研究选定企业环境不确定性和企业规模作为模型控制变量。但企业行业类型与企业价值优势的路径系数非标准化时的T值为0.878, 低于显著性水平为5%时所对应的临界值1.96, 这表明样本数据不支持本文研究选定该变量作为模型控制变量。
(2) 模型变量之间关系层次分析和内在潜变量方差解释分析。模型只考虑了各类型人力资本对企业价值优势的直接影响, 各类型人力资本对企业价值优势的直接效应与完全标准化路径系数在数值上相等, 如表2所示。
注:*表示P值小于0.1, **表示P值小于0.05, ***表示P值小于0.01。
企业家人力资本、管理型人力资本和专业型人力资本对企业价值优势的完全标准化路径系数分别为0.342、0.389、0.156, 表明管理型人力资本对企业价值优势提升的影响最大, 企业家人力资本次之, 专业型人力资本的影响最小。由表2可知, 模型中各种人力资本和控制变量共同解释了企业价值优势43%的总方差。
(3) 模型对样本数据整体拟合水平分析。模型对样本数据的各项拟合指数如表3所示。表3显示, χ2/df=2.963, RMSEA=0.025, GFI=0.906, AGFI=0.912, NFI=0.915, CFI=0.927, IFI=0.911, TLI=0.914, 均在要求值的范围内, 显示模型对样本数据的拟合情况较理想。
4. 研究结论。
上述研究表明, 企业家人力资本、管理型人力资本、专业型人力资本对企业价值优势提升均有正向影响, 但影响程度不同, 管理型人力资本的影响最大, 企业家人力资本的影响次之, 专业型人力资本的影响最小;企业环境不确定性和企业规模对企业价值优势提升也产生正向影响, 至于企业属于哪种行业, 对企业价值优势提升来说并不重要。
三、提升企业价值优势的措施
1. 增加企业人力资本存量。
各类型人力资本对企业价值优势提升均有正向影响, 企业要想提升人力资本价值优势, 可以从增加人力资本存量入手。企业应通过合理的内部流动实现人力资本的优化配置, 正确运用激励组合不断挖掘其内部存量, 促进人力资本存量的内涵式增长;同时, 加强与高校和科研院所的良好合作, 有针对性地引进人才和开发人才, 实现企业人力资本存量的外延式扩张。
2. 优化企业人力资本内部结构。
各种类型的人力资本对企业价值优势提升的影响程度不同, 管理型人力资本的影响最大, 企业家人力资本次之, 专业型人力资本的影响最小。为了提升价值优势, 企业应当把优化人力资本内部结构作为一种战略决策, 有重点、有目的地作出长远的发展规划。根据各类型人力资本对企业价值的现实贡献程度, 可以确定各种人力资本在企业价值中的实际排序;根据实证研究, 可以确定各种人力资本在企业价值中的理论排序;通过综合对比分析, 可以发现理论上重要和实际薄弱的人力资本类型, 从而有针对性地增加其存量。
3. 合理利用不确定环境中的价值机会。
人力资本对企业价值优势的影响还与企业环境的不确定性密切相关, 环境越不确定, 高人力资本存量的企业就越有可能及时发现并有效利用价值机会。事实上, 在动态环境中, 企业家人力资本存量高的企业越有可能根据环境调整价值决策或重新作出价值决策;管理型人力资本存量高的企业越有可能更好地运营人力资本, 保持人力资本与企业战略的一致性;专业型人力资本存量高的企业越有可能更有效率地完成价值创造。
4. 适当扩大企业规模。
人力资本对企业价值优势的影响与企业规模密切相关, 企业规模越大, 企业越有可能比竞争对手抵御更大威胁和利用更多机会, 对价值优势提升更有利。因此, 企业可以通过适当扩大规模来提升价值优势。
参考文献
[1].Hayton J.C..Strategic human capital management in SMEs:An empirical study of entrepreneurial performance.Human Resource Management Journal, 2004;4
[2].马宁, 吴威.人力资本与企业竞争力实证研究——以中国民营企业为例.北京工业大学学报, 2009;3
提升企业优势 篇8
“归核化”战略, 又称战略外包, 是指企业将自己不具备或不擅长的非核心业务, 交给其他专业企业协助完成的商业运作模式。随着市场竞争的加剧, 很多企业选择将其非核心业务分包给别的企业来做, 从而使自己能更集中精力在核心业务上, 这样既能节约资源, 降低成本, 又能达到提升核心竞争力的效果。
“竞争优势”这一概念最早由张伯伦 (1939) 提出。20世纪80年代中期, 波特对它进行了较为深入的研究。根据波特的竞争优势理论, 竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值;或者在提供同等效益时采取相对的低价格, 或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
企业通过实施“归核化”战略以专注于核心竞争力, 进一步降低生产成本, 提高产品质量, 提高响应市场变化的速度和能力, 从而增强企业的竞争优势。在实施“归核化”战略以前, 首先需要确定将要剥离掉或外包的非核心业务, 或将要外包的企业价值链中的薄弱环节;以及确定企业准备重点发展的核心业务, 或企业价值链中有竞争力的环节。可以通过两种方法对一些业务或价值链中的某些环节进行取舍选择:
1. 利用波士顿矩阵分析方法, 根据市场增长率和市场的占有
率进行分类, 通过这些分类可以把市场分为金牛类, 明星类, 问题类, 和瘦狗类。管理者利用波士顿矩阵法分析企业的各项业务, 确定明星类和金牛类业务, 对此类业务进行重点发展;找出没有发展前景的问题类和瘦狗类业务, 将其剥离。
2. 根据波特提出的“价值链分析法”, 企业要保持的竞争优势, 实际上就是企业在价值链中某些特定的战略环节上的优势。
二、实施“归核化”战略可以有效提升企业竞争优势
根据企业内部资源和外界环境变化状况, 适时地推行“归核化”战略可以在降低成本、增强差异性、降低经营风险以及增强企业核心竞争力等方面使企业获得持久竞争优势。
1. 实施“归核化”战略可以使企业获得成本优势。
成本优势是指一个企业的商品的成本与竞争者相比处于较低的水平, 从而能够使商品具有较低的价格而具有的竞争优势。这种优势能够使企业在同等的价格水平下比竞争者获得较多的收益。
作为“全能”的企业, 必须全面考虑规划设计、引进设备、建设配套设施等因素, 投入成本很高。不仅如此, 企业还需投入大量管理成本, 例如使员工掌握必要的技术, 并不断提高技能, 由此又需要招聘员工、交叉培训、人事升迁等, 而且还需要对各业务进行协调, 增加了企业的管理成本。
而企业可以通过实施“归核化”战略外向资源配置, 将非核心业务或经营环节外包, 减少在设备、技术、人员、研发等方面的投资, 从而大大降低企业的生产成本;企业实施“归核化”还可以减少企业的规模, 精简组织机构, 不必花费过多的时间、精力与资金去协调各业务之间复杂的关系, 从而降低由于规模膨胀所带来的管理成本。
2. 实施“归核化”战略可以使企业获得差异性优势。
当一个企业能够以更具差异性的商品更好地满足消费者的不同需要时, 就具有超越其竞争对手的差异性优势。企业通过产品的差异性更好地满足消费者个性化的需要, 容易赢得消费者的忠诚, 从而使企业能够在一定的价格下出售更多的产品, 或者以较高的价格出售一定的产品, 从而获得超额利润。
现代迅速变化的市场竞争环境要求企业从客户的立场出发, 整合企业内外资源, 满足客户个性化的快速变化的需求。实施“归核化”战略, 扬长避短, 整合价值链, 企业自己保留其最具竞争力的部分功能, 而将其他功能分离出去由其他有比较优势的企业承担, 从而实行企业内部优势资源与外部资源的整合, 使企业最大限度地发挥自有资源的效率, 以增强差异化优势。
3. 实施“归核化”战略可以分散经营风险。
由于企业竞争的环境、技术、市场等因素迅速变化, 使企业投资经常面临风险。实施多元化——即“不把所有鸡蛋放到同一个篮子”, 可以有效降低经营风险。然而, 纵向一体化企业也可以通过实施“归核化”战略, 只专注于核心业务, 将非核心业务外包, 把以前由企业独立承担的风险变成由企业与承包商来共同承担, 从而降低经营风险。
4. 实施“归核化”战略可以增强企业核心竞争力。
通过实施“归核化”战略, 剥离或外包非核心业务, 可以减少企业管理人员花费在管理活动上的时间, 从而解放高层管理人员, 使其更集中精力于企业的核心业务和战略环节上;由于专注于价值链的某些战略环节, 有利于企业培育基于独特的知识和技能的核心竞争力, 使企业内部资源的盈利实现最大化。
企业的价值链由研发、生产和销售等诸多环节组成, 其中低效率的劣势环节会降低整个价值链的竞争力。通过“归核”将本企业价值链中的劣势环节用其他企业价值链中具有比较优势的相应环节来代替, 实际上是不同企业价值链之间比较优势的组合。将一些重要但非核心业务剥离掉或外包给在此方面擅长的企业去完成, 就把多家专业企业的优势资源集中起来创造更多的社会财富, 实现“共赢”。
“归核化”战略源于企业的过度多元化经营, 是企业为增强核心竞争力而采取的战略措施。综上所述可知, “归核化”战略不仅只适用于多元化经营的企业, 同样也适用于专业化经营的企业。如今, 由于市场竞争激烈, 市场环境变幻莫测以及企业资源的有限性, 全面推行企业“归核化”经营战略的变革活动, 已成为增强企业竞争力, 保持企业持续健康成长, 提升企业竞争优势的必然途径。
参考文献
[1]迈克尔·波特 (美) :竞争优势[M].华夏出版社, 2005.8
提升企业优势 篇9
物流业机遇和物流企业管理
伴随着国民经济的快速稳定发展, 物流产业规模将继续快速扩张, 与经济结构和产业布局调整相适应, 在国家扩大内需政策的推动下, 物流市场整合步伐加快, 物流产业集中度将大幅提升, 工业物流、商贸物流发展迅速, 逐渐成为国民经济基础产业。2011年中国社会物流总额达到158.4万亿元, 到2015年初步建立一套与商贸服务业发展相适应的高效通畅、协调配套、绿色环保的现代商贸物流服务体系。
物流管理是指在社会生产过程中, 根据物质资料实体流动的规律, 应用管理的基本原理和科学方法, 对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督, 使各项物流活动实现最佳的协调与配合, 以降低物流成本, 提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的应用科学, 是做好物流企业经营管理的基础条件。
实施物流管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平, 即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡, 并由此创造企业在竞争中的战略优势。根据这个目标, 物流管理要解决的基本问题, 就是把合适的产品以合适的数量、合适的价格、合适的时间、合适的地点提供给客户。
对于物流企业来说, 由于直接面向国内、国际的两大市场, 竞争激烈。通过有效管理来降低成本和及时性服务, 需要做好企业的内部运营管理, 运用信息化技术, 构建信息化应用平台, 通畅信息交流系统, 建立供应链运作绩效评价体系, 实现业务无缝化连接和提升经营水平。通过供应链一体化, 为用户提供更宽度的产品和服务, 建树品牌效应, 促进社会资源有效配置, 实现专业化生产和服务, 增强市场竞争力, 同时也实现社会成本最低化和社会效益最大化。
供应链一体化是提升物流企业竞争力的内在需求
供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送出, 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。从供应链的角度看, 客户虽是在购买商品, 但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动, 是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。
供应链管理 (SCM) 是一种集成的管理思想和方法, 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能, 是通过改善上、下游供应链关系, 整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流, 以获得企业的竞争优势, 表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化, 以获取最佳的成本进行生产和销售。物流活动是受这一供应链决定的制约的, 供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理。
供应链的一体化是企业围绕一个或几个核心企业、一种或多种产品, 形成上游与下游企业的战略联盟, 在这些企业间形成商流、物流、信息流、资金流等“横向一体化”运作模式, 物流企业根据客户需求, 通过自身物流组织, 向两端延伸, 从原料采购、产品制造, 到终端服务的全产业链条所形成的供应链一体化。
从供应链的角度看, 客户虽是在购买商品, 但实质上客户是在购买能带来效益的价值。随着生产技术的飞速发展, 产品的同质化和功能的多样化逐步显现, 实现按用户要求模块化生产。在这种情况下, 竞争的对象由单个企业转移到供应链之间。无论从降低产品的总成本, 还是从提高对市场的反应速度, 以及产品需求的差异化来说, 都必须依靠对供应链的全过程管理, 依靠高效的供应链一体化运作来保持和提升企业的竞争力。
供应链一体化是物流企业竞争制胜的重要法宝
供应链一体化, 是物流企业经营战略管理, 是现代物流企业经营范围的向两端延伸服务, 它将以更为宽广的视角和更大的范围参与物流业竞争, 实现以终端客户需求为出发点和归宿点的企业经营模式, 具有物流企业制胜的竞争优势。
第一, 全方位的整合了社会资源, 促进了生产要素的优化配置, 极大降低了社会总成本。供应链一体化是从原材料采购到产品终端服务的一体化过程, 从原材料到产品使用全过程参与, 在全球范围内整合资源, 在市场经济运行规律作用下, 自觉的通过优选配置, 最终导致选择最能降低社会总成本和最大满足终端客户需求的社会资源和生产要素的最佳配置。
第二, 更好的提供了客户差异化服务, 服务更贴心。供应链一体化会充分考虑终端客户需求, 较好的根据客户心理期望, 必然会提供满足客户需求的差异化服务, 通过竞争机制, 促进物流公司服务更为贴心。
第三, 以服务终端客户需求为着眼点, 具备自我更新的内生动力, 引领社会发展。客户的需求是企业发展的内生动力。在供应链一体化运作模式下, 物流公司将产品生产和终端客户使用紧密结合起来, 将终端客户的需求和期望, 进行整合梳理反馈给生产企业, 实现合理性社会生产, 提供适销对路的产品和服务。同时根据了解产品的技术条件、生产水平等行业信息, 满足客户需求。通过运营过程中掌握的信息流, 引领社会生产和消费, 实现自我更新, 引领社会经济发展。
第四, 以信息流来体现和整合客户需求, 提供了创新的动力和源泉。物流企业通过供应链一体化运作模式, 整合客户需求, 反映社会各层次不同群体的生活需要, 进而形成社会需求, 引导社会产品创新, 更好的满足客户需求。同时加工和处理信息流, 也是物流企业自身的降低运营成本, 提高服务质量, 取得经济效益的重要手段。
物流企业供应链一体化运作的实施途径
物流企业实施供应链一体化管理, 整合了生产、流通和消费整个物业过程, 带来较好的社会效益, 但在实际操作中, 并不是所有企业都能成功, 也有生产厂家和商业公司推行供应链一体化管理, 使整个企业陷入困境。物流企业在实行供应链一体化管理整合, 要注意以下几个方面, 达到切实增强企业竞争实力。
第一, 合理的战略定位。物流企业实行供应链一体化管理, 首先必须认真做好内外部发展环境因素分析, 找准自身的市场定位和发展战略定位, 然后才能配置相关的管理资源。需要注意的是, 供应链一体化, 本身是全球化的业务要求, 要求管理者必须有全球化视野, 把企业经营范围和竞争实力放在全球范围内考虑。
第二, 专业团队的建设。与战略定位相适应的专业团队和管理人才建设, 是实行供应链一体化成功运作的关键。我国企业管理人员对供应链管理了解不够深刻, 缺乏必要的知识和技能, 造成管理软肋, 最终伤及内力。高度重视供应链人才的培养, 建立高素质的管理团队, 这是解决供应链管理的人才严重缺乏的现实途径。供应链一体化的实行, 本身就要具有全球的视野, 站在不同行业的高度, 本质就决定了要有高素质的人才和专业的团队。
第三, 运用云技术信息处理。供应链涉及到企业的集群, 信息能否在企业之间流畅、准确、及时的传递, 是供应链运行的关键, 因此需要建立企业之间的信息交换系统, 企业间要互相信任, 共享信息资源。供应链管理信息流处理, 都在运行现代条码技术、网络信息管理技术等建立了信息管理系统。通过电子信息技术的支持, 把供应链结成一张覆盖全区域乃至全球的网络, 并不断更新电子信息技术, 充分运用现代计算机云服务技术, 大幅提升数据处理能力, 提供满足客户需要的各种信息。管理客户云服务信息流, 梳理和分类各类群体的信息, 掌握客户的期望和需求, 既能做到更贴心的服务, 又能通过信息处理, 发现客户的潜在需求, 创造并实现这种需求, 推动了经济发展和社会进步。
第四, 整合品牌文化, 建立诚信体系。实行供应链一体化管理运作, 必须做到供应链成员间文化体系的高度融合。供应链成员之间的文化寻求一种认同和包容, 企业之间的文化相互渗透、相互包容, 并且不断磨合、不断改变和适用, 形成一种新的供应链文化。在这种文化主导下, 要注意供应链企业间信任度的管理。供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系, 建立一种相互信任的关系, 定时进行评估, 建立企业间的信任体系, 还有通过客户反馈, 监理对客户的诚信和关爱体系, 通过文化建设, 建树企业品牌, 在客户中产生良好的品牌效应。
第五, 建立异常和应急管理体制。建立供应链运作异常处理机制, 保障供应链运作在异常情况发生时能平稳运作, 需要设立一个危机处理委员会之类的机构, 在危机出现的时候, 调动相应的人力物力来消除危机, 化解风险。同时还可以预测供应链的危机, 并能够为整个供应链的发展提供解决未来所面临危机的方案。通过应急和危机管理, 以客户满意度为最高准则, 以达到维护企业形象, 强化企业品牌效应, 从而增强物流企业的竞争能力。
提升企业优势 篇10
1国外促进产业集群化政策的特征分析
产业集群, 简要地说, 就是同一产业链上的大量中小企业及其相关机构在地理空间的聚集。西方的经济理论与产业实践证明, 成功的产业集群往往是市场驱动和政策激励的综合结果。换言之, 基于市场竞争的前提下, 卓有成效的集群政策是引导产业集群做大做强的重要因素。当然, 各国政府在制定产业集群相关政策时, 其动机和初衷在不同时期各有侧重, 但这些多数被公认为是“恰当”的政策举措, 营造了稳定的经济和政治氛围, 满足了集群发展的客观需求, 确实起到了激励产业集群规模与竞争力不断提升的政策效应。以目前世界上最具竞争力的经济体——芬兰为例, 已有上百年历史的芬兰信息通讯技术集群的持续高速发展, 正是该国政府在集群发展的不同阶段精密设计产业政策的产物。
尽管, 各国政府界定集群以及推进集群化方式各有不同, 效果也各有差别, 但仍有许多共性可资借鉴:
其一, 建立以同一产业链上以中小企业族群为主要服务对象的、以行业协会为纽带的政策支撑服务体系。产业集群的构成前提是促进同一产业链上中小企业簇群在特定地理区域的集聚, 而产业集群的竞争力本质上来自于同一产业链上企业及其相关机构的内在横向和纵向的分工互补联系。因而, 建立产业集群政策体系应以促进区域内同一产业链上的企业之间、企业与政府、中介组织之间、企业员工之间等多种主体和机构的网络化联系与合作创新为核心机制。其中, 企业家协会、行业协会、商会组织等中介组织是纽带——他们基于企业自身利益机制的互动交流和联合行动, 比外部经济更为重要。在丹麦, 产业集群政策的制定是由政府有关部门和对应领域的、有相当造诣的集群研究专家组成小组共同起草的, 然后由小组与各个代表集群的协会和公司进行对话。在分析与对话兼顾的基础上, 以求促进动态的最佳政策的产生。实践表明, 政府广泛接受并扩大集群参与者的举措至关重要, 其中, 不同权力机关的水平合作、国家地区间的垂直合作对集群决策都是非常必要的。
其二, 集群政策具有针对性。即对不同类型、不同成长阶段的集群实行不同的政策。例如, 对于处于起步阶段的产业群, 主要政策干预目标是培育适宜的商业环境, 消除进入障碍与过度控制, 干预不良竞争, 鼓励加大竞争力度, 确保出现初始集群形成所需的自发动力。在产业成长期, 放宽教育创办政策, 实施集群教育计划, 将大学、科研机构组织起来, 与当地的企业建立密切的协作关系;同时, 积极支持本地企业加强产业网络与合作项目, 增进产业集群中不同企业、不同职业从业人员间的合作程度。特别是, 当企业集群出现发展瓶颈时, 政府有义务帮助它们创造条件, 比如在可能的条件下, 增加研发经费投入, 支持企业研发中心建设, 帮助中小企业集群获得必要的金融支持。
其三, 产业集群政策的创新主体是企业, 而不是高等院校和学术机构。国外产业集群中的政策设计也出现过诸多教训和曲折。例如, 80年代, 西班牙政府为支持新技术研发, 成立了依附于各个大学的创新机构。但是, 这些新技术研发机构多附属于大学, 和产业界的联系很有限, 结果无助于实现技术成果产业化的初衷。因此, 该国政府于1996年起, 与行业协会建立了联系, 支持依附于企业下的网络创新机构, 结果取得了理想的进展。
其四, 建立标准化集群统计信息管理系统, 长期对集群进行实时跟踪分析, 是各国政府制定科学的产业集群政策提供了动态的信息支撑。科学的集群统计分析信息系统是科学设计产业政策的必要条件和集群发展的辅助条件。
2集群化是提升中小化工企业竞争力的重要途径
产业集群能在竞争和合作过程中共同获得强劲、持续竞争优势的产业群体。产业集群一旦形成, 将带来集聚效应、共生效应、协同效应、区位效应、结构效应和衍生效应。从世界范围看, 产业集群已经成为工业化进程中的普遍现象, 发达国家和地区竞争力很强的产业, 通常都是通过集群的方式发展起来的。美国的硅谷、英国的剑桥、我国台湾的新竹等高科技园区都具有产业集群的典型特征, 其他成功的高科技园区也都是以一种或几种富有特色的产业集群为基础发展起来的, 集群内的企业主要从事相同或相关的产品或技术的研发。特别是在美国, 某类产品通常与某个城市的名字联系在一起, 如底特律的汽车、西雅图的飞机等。从20世纪40年代起, 美国西海岸旧金山的硅谷地区, 依托斯坦福大学、加州大学伯克利分校及旧金山科研机构雄厚的知识资本和源源不断的创新投资, 以超常的速度发展信息产业、生物技术产业等高科技产业, 成为举世瞩目的高科技产业基地, 硅谷的经济实质上就是一种典型的集群经济。
2.1化工集群化面临的困难和障碍
化工行业作为我国制造业的支撑, 有着举足轻重的地位。近年来保持了较高的增长速度, 但与国际巨头动辄几百亿甚至上千亿的年销售额相比, 企业数量过多, 生产能力大量分散, 没有特别强势的企业。生产能力的分散使得行业当中缺乏领袖企业, 多数企业无法建立完善的销售渠道, 或者缺乏对渠道的有效控制。
而从产品层面, 国内化工企业的主流产品为橡胶制品、化肥、化学试剂助剂、合成材料和涂料, 上述五类产品的制造商总数占国内化工企业总数的近50%。在各化工行业中, 石化行业的经济总量最大, 是化学工业的支柱产业。产品类别的集中化使得在上述几个产品领域的竞争较为激烈, 同时产品差异化较弱, 使得价格成为目前化工企业竞争的重点。
我国大多的中小型化工企业, 缺乏可持续发展的观念, 彼此之间缺乏信任、沟通、协作, 在市场竞争中往往两败俱伤。这些中小企业一般都存在如下问题:
2.1.1 首先是集约化程度低, 同质化现象突出。
国内化工企业数量众多, 其特点是作坊式生产、零散经营、品种单一品质差。经营者的小农意识促使各厂家单打独斗, 与美国、荷兰、泰国等国的大型化工企业相比, 国内化工企业在组织规模、科技含量、营销管理、产品研发等方面均存在较大差距。我国化工行业准入门坎不高, 导致众多条件不足的新生化工企业不断涌现。由于实力不足, 这些企业在经营开发上没有主题、没有创意、无力创新, 只好盲目跟进, 模仿大厂产品设计规格, 模拟大厂名牌产品生产, 并且在全国已形成一股风气。其结果就是, 在一个地区, 同一类型、同一营养水平的产品遍地皆是, 同质化现象严重。
2.1.2 企业创新能力薄弱, 自主产权不多。
大多化工中小企业都没有太多自己原创型的技术或企业管理模式, 更多的是从模仿开始运行企业。虽然任何一个企业的发展都离不开最开始的模仿, 但大多化工中小企业不能从模仿中走向创新, 形成模仿-模仿创新-自主创新的发展路径, 致使中小企业长期停留在模仿型区域而不是创新型区域的发展怪圈中。
2.1.3 科技水平与研发能力不足。
目前, 我国大型化工企业科研开发投入不足, 与发达国家化工企业科研开发投入约占其利润相比, 相差甚远, 化工中小企业的投入少就更不用说了。缺乏研发资金, 很多化工中小企业没有自己的科研队伍, 更谈不上进行化工配方, 只能根据书本上的知识或者自己的经验随机配方, 致使产品质量有很大差异, 也是化工质量的严重隐患。
2.1.4 管理结构简单。
中小企业管理结构简单主要表现在组织结构简单, 决策权比较集中, 所有权与经营权统一, 决策权、指挥权与监督权划分不明确, 通过非正式渠道沟通频繁, 等等。
2.1.5 集群内的企业未能形成相互依存的分工协作体系。
从专业园区内的企业来看, 许多科技企业入园的动因是享受政府给予的优惠政策, 而不是来自产业集聚效应本身。园区内很多企业的设备、市场两头在外, 甚至直接从国外引进设备, 产品直接供应国外市场, 没有形成专业化的供应网络, 各个企业对内开放的程度不高, 研发和交易成本都很高, 影响了集聚效应的形成和整体竞争力的提升。
2.1.6 集群内中介服务机构发展不足。
中介服务机构是产业集群正常运转的润滑剂, 可以促进集群内企业间的信息交流、产品交易、资金流动和人员的优化配置, 降低生产成本。高新技术产业集群的有效运转与融资、法律、会计、猎头、咨询等专业服务机构的发展完善分不开。在硅谷, 平均每5个工程师就配备一名会计师或律师, 美国600多家风险投资公司一半在硅谷。
2.1.7 集群内产学研合作机制尚未完全建立。
大学、科研院所作为知识创新体系的主体, 主导着知识的生产、运用和传播, 同时, 园区内的企业左右着大学、科研院所及科研人员的研究方向, 并提供科研经费。二者的良性互动使得大学和科研院所能够及时了解市场需求, 提高了技术创新的适用性, 而企业也因此获得了可靠的技术来源。而目前我国高新技术产业集中区内的大部分企业与高校和科研院所交流互动极少, 绝大多数企业目前还是停留在依靠企业自身小作坊式的研发基础上, 不能灵活地利用企业周边的优质智力资源和实验装备。同时, 高校和科研机构也不能主动关注高新技术产业的发展方向和需求, 不能积极主动地投身于技术市场的开拓, 无法成为高新技术企业技术创新的源泉。
2.2中小企业集群理论及形成
中小企业集群是指以一个主导产业为核心的相关产业或某特定领域内大量相互联系的中小企业及其支持机构在该区域空间内的集合。美国硅谷的繁荣、意大利经济的振兴、东部沿海乡镇的迅猛发展在很大程度上归结于当地企业集群的发展。随着市场竞争的全球化, 经济发展也凸现出区域集中化趋势, 特别是参与全球产业链分工的地方企业集群化。以中小企业为主的企业集群, 由于其能够快速适应市场变化、满足顾客个性化需求而日益得到迅速发展。
按照企业集群的产业性质, 可以将产业集群分为三种类型:一是传统产业集群, 它以传统的手工业或劳动密集型的传统工业部门为主, 如发展纺织、服装、制鞋、家具、五金制品等行业, 大量的中小企业在空间上相互集中, 形成一个有机联系的市场组织网络, 在这种产业集群内, 劳动分工比较精细, 专业化程度较高, 市场组织网络发达。典型的例子是意大利的特色产业区和浙江的“块状经济”区。二是高新技术产业集群, 它主要依托当地的科研力量, 如著名大学和科研机构, 发展高新技术产业, 企业间相互密切合作, 具有强烈的创新气氛, 美国的硅谷和北京的中关村是这方面的典型代表。三是资本与技术结合型产业集群, 如日本的大田、德国南部的巴登—符藤堡等。
透析中外中小企业集群, 可以发现中小企业集群一般具有以下特征:
2.2.1 集群内各企业彼此独立。
表现在各企业依然是独立的法人, 保持各自的所有制、隶属关系、投资渠道, 实行独立核算, 按市场原则进行平等交易等方面。
2.2.2 集群内企业间联系密切。
集群内企业间存在着密切的交互作用, 已从工厂联系延伸到产业联系, 包括实体的物质和非实体的信息联系, 而且这种联系日益成为企业间联系的核心内容。
2.2.3 集群内企业间存在多种特定关系。
表现在企业间通过专业化分工与协作以获取外部经济。这种特定的关系表现使得集群内的中小企业从以往零散、杂乱状态走向系统化和有序化。
2.2.4 集群呈现动态化。
由于进入或退出集群的障碍较小, 集群总是处于不断的发展变化之中, 因此, 集群才能保持长久的活力。
2.2.5 集群运行机制的基础是“信任和承诺”等人文因素。
这种人文因素是维持集群内企业所形成的长期关系的纽带, 并使集群在面对外来竞争者时, 拥有独特的竞争优势。
2.3中小企业集群产生的效应
地域性的中小企业集群, 能够释放出一种集群效应。这种集群效应既是中小企业集群存在的合理基础, 也是中小企业集群不断完善的推动力。它是通过集体效率而表现出来的, 体现在三个方面:
2.3.1 外部经济性。
当一项经济活动的社会收益大于私人收益时, 就存在着外部经济性。中小企业集群中的外部经济性就是德国经济学家所称的“集聚经济效应”, 即因企业在地域上的集中而导致社会分工深化、企业联系加强和区域资源利用提高所产生的成本节约。集聚经济效应以便利性而体现在四个方面, 即接近的便利性, 企业新生的便利性, 创新的便利性和社会资本形成与积累的便利性。表现在集群内企业高度专业化的分工协作, 各企业承担产业链中某一环节的活动, 使无法获得内部规模经济的单个中小企业通过外部合作获得规模经济, 使企业实现了柔性与规模的统一。对于中小企业而言, 资源上的弱小地位限制了中小企业规模经济性的发挥, 而单凭市场机制的力量可能使中小企业被大企业吞并, 其优点因而丧失。通过企业集群, 中小企业在营销、技术、信息共享以及培训等方面可以在专业化分工的基础上充分利用规模经济效益, 从而维持中小企业灵活、创新的能力。企业集群一方面降低了企业的进入壁垒, 使集群内企业与孤立的企业相比更存在着生存发展的空间, 另一方面企业进入集群增加了原材料、资本、技能、劳动力的利用程度。
2.3.2 联合行动。
联合行动是指中小企业集群中厂商间为了某些共同的目标而进行有意识的合作。集群中的联合行动可用厂商间合作的数量与合作的方向两个维度来衡量。合作的厂商数量是指企业集群中进行各类合作的厂商数量之和, 厂商之间既可是两两之间的双边合作, 也可是多个厂商之间的多边合作。厂商间合作的方向是根据厂商间的合作关系建立的基础而定, 在同类产品厂商之间的合作为横向合作, 沿着产业链分工的厂商之间的合作为纵向合作。中小企业集群中的联合行动能提高合作厂商的技术能力、生产能力、创新能力与市场能力, 能够有效地促进企业集群的成长与竞争力的提高。与中小企业集群的外部经济性相比, 它是集群中行动主体之间的有意识、有目的的活动, 是一种动态的、主动性的集群效应。
2.3.3 制度效应。
从整体来说, 中小企业集群是介于企业与市场之间的一种新型的空间组织形态。作为一种组织形态, 企业集群是处在一定的制度背景之中。制度背景分微观层面与宏观层面, 前者有合约、产权等, 后者有政治、社会与文化因素。集群中社会资本逐步形成与积累, 集群中盛行着诚信与合作的文化氛围;它们可以统一市场、规范产品标准、推行共同商标和专项技术, 各厂商之间的合约签定与执行的交易费用较小。另外, 政府在集群中作为一个重要的行动主体, 它通过政策制订, 选择合适的厂商进驻集群、维护集群秩序, 并通过特定的集群政策、形成适合有利的制度等来促进集群的发展。
2.3.4 交易成本节约。
集群化的企业彼此是独立自主但又相互依赖的, 其关系的维持主要是以承诺、信任以及相互的利益来进行的。正因为如此, 地理上的集群更有利于发挥家族、同事、朋友关系所发展出来的特殊的社会网络结构, 而利用这些网络结构, 可以降低交易成本, 包括更容易评估共事者的可靠程度、更容易保证合同的执行等。同时也降低了交易不确定性所带来的风险成本。
2.3.5 独特的品牌优势。
企业集群中的企业在不断创新过程中为市场提供了高质量、高服务的具有区域特色的产品, 在不断的发展过程中就逐渐地形成了具有区域特色的区域品牌。区域品牌的建立使集群的发展具有了独特的竞争优势, 能够在消费者的心目中树立良好的形象。
2.3.6 代理成本效应。
所谓的代理成本, 是指与员工懈怠相关的成本, 以及为制止员工懈怠而发生的管理控制成本。企业规模越大, 管理控制的难度就越大, 而中小企业由于管理层次相对简单, 大大降低了企业的代理成本, 企业绩效能够得到更大的改进。
企业集群战略在国内外区域经济发展中, 无论是高科技产业集群, 还是传统产业群都取得了很大的成功。例如美国的硅谷、意大利艾米利亚-罗马格纳地区、浙江嵊州的领带、诸暨市大唐镇的袜业等。从前面的分析中, 可以看出, 目前我国中小化工企业处在一个很严峻的竞争体系中, 缺乏竞争力, 因此, 利用集群化优势, 是提升中小化工企业竞争力、形成“小企业、大产业”的重要途径。
3利用集群化优势提升中小化工企业竞争力需要注意的问题
虽然利用企业集群的优势, 可以提升我国中小化工企业的竞争力, 弥补中小企业布局分散, 管理及技术落后的缺陷, 提高其生产的社会化程度。但也需要注意以下问题:
3.1政府要加强引导工作
中小化工企业要充分利用集群化的优势, 还需得到政府从政策上引导、鼓励和支持中小化工企业集群的发展。政府应该制定适当的化工行业指导规划, 使现有或新建的中小化工企业建立相辅相成的专业化分工协作关系, 从而达到化工企业人力资源、资金、采购、销售、管理、技术、生产等各方面的协作。
3.2企业应成为科技创新的主体
相对于高校和独立的科研机构, 企业的创新活动更贴近生产领域, 更有利于创新成果转化为现实的生产力。中小化工企业应加强与科研院校、科研机构等的密切结合, 提高企业的技术创新能力。
3.3规范一些化工中介服务结构, 为中小企业提供信息咨询、人才培训等
中小化工企业应当重视与这种组织的联系, 促进自己在信息、技术、人才等各方面的发展, 从而整体上提升自己的竞争优势。仅仅是地理上邻近的中小化工企业群还不是真正意义上的中小企业集群。中小企业势单力薄, 需要包括融通资金、创业辅导、技术支持等各种服务。服务支持体系通过中介组织为中小化工企业提供相应的服务, 为其创业铺平道路, 为其经营提供支持。通过服务中介体系的服务、孵化和集群, 加强了中小化工企业间系统、有序的合作与联系, 这样有机整体才构成了中小化工企业集群, 既能提高单个化工企业的竞争力, 也会提高集群整体竞争力。
3.4防止一味的搞规模经济
集群经济与规模经济一样, 也有一个极限的问题。当集群经济超出一定的限度, 集群经济就可能转变为集群不经济。中小化工企业集群的规模也不宜过大, 应当由特定的企业内外部环境来决定。
3.5中小化工企业要充分利用自己的灵活性和集群的规模优势
从集群理论来看, 中小企业可以充分利用自身的灵活性和适应性的优势, 集中企业资源, 在产业链相应环节上树立自己的核心竞争力, 即“专用资产”, 这就使得中小企业难以内化为大型企业的一部分, 保全了中小企业的独立性。但由于中小企业的特征, 又必须与其他企业建立合作经营的关系, 形成与其他企业的集群网络, 创造企业集群规模经济效应。这就使得中小企业在维持自己灵活性优势的基础上, 获得大企业的规模优势。
3.6发挥专业化优势, 做到做专, 做精, 做新
在某一专门领域达到精辟的技术水平, 形成不易模仿的竞争优势。中小化工企业在产品批量少, 品种多, 交货期短及提供各种服务方面具有大企业所不具备的优势, 因此, 要善于运用市场细分战略, 寻找大企业不愿或难以顾及的某一市场细分市场作为突破口, 赢得自身的生存和发展空间。
参考文献
〔1〕王缉慈·解开集群概念的困惑——谈谈我国区域的集群发展问题[J]·经济经纬, 2006年 (2)
抚顺特钢：技术优势推动需求提升 篇11
工模具钢产品广泛应用汽车、家电、电子等与国民生产、生活息息相关的行业，是一类比较重要的基础物质。经过多年、几代人的不懈努力，抚顺特钢的工模具钢产品不但成为国内第一品牌，还远销欧美等世界各地，成为抚顺特钢的支柱产品。抚顺特钢拥有国际先进的工模具钢生产设备和自主开发的扁钢、模块预硬化调质设备等，可在最大程度上满足客户对工模具钢的品种、质量需求。
在钢铁行业市场整体疲软的大环境下，工模具钢研究室承担着抚顺特殊钢股份有限公司工模具钢新产品研发及市场开发、推广的任务。他们一方面，下狠心砍掉有规模但没有利润的品种，提高盈利品种的比重，另一方面通过技术工艺攻关将边际利润品种变为盈利品种。模具钢创新团队紧密围绕促进企业技术进步和效益提升的宗旨，深入开展“讲理想、比贡献”活动，激发了科技人员开展群众性技术创新的热情，创新成果突出、在企业有重大影响、为企业带来重大经济效益。
模具钢创新团队不等不靠，立足于开发高端自主知识品牌。用于压制手机导光板的耐蚀镜面塑料模具钢FS139是抚顺特钢近来重点开发的又一高档工模具钢产品。在向用户提供试验料后，公司技术、质量等人员组成的技术营销团队深入应用现场，了解实际使用情况，收集问题，马上进行改进，使这批产品从最初试验料到批量供货仅用了短短3个月的时间。而在此前，这一过程至少需要半年甚至超过两年。供货周期的大幅缩短，加速了产品的推广，也帮助用户在市场竞争中抢得先机。技术营销既获得用户肯定，又为企业自身赢得了良好口碑。
工模具钢通用型产品市场是产品的主体市场，量大面广。目前，因民营企业的低价格市场竞争，抚顺特钢不得不放弃很多领域的市场，如冷作模具钢Cr12MoV、塑料模具钢P20、718等，但是这就意味公司将放弃40-50%的市场份额，对大力发展工模具钢品牌影响较大。
经过改变思路，抚顺特钢决定以低成本、经济型、新产品为市场营销为卖点，开发了具备这些特点的冷作模具钢FS311品种，来抢占Cr12MoV这部分市场。如今已完成产品试验室研究，客户样品试验工作，正在进行批量性市场试验及推广工作，收效良好。
提升企业优势 篇12
1. 企业资历资源是建筑企业稳固性的支柱
这里企业资历是指企业的各类施工及设计资质, 正像海尔集团由洗衣机单一产品走向电视机、空调、手机等多元化产品一样, 建筑施工企业也应走“多元化”发展的道路, 它会给企业平台增加稳固性的基础。
这里的“多元化”指的是结合主项资质增加其他增项资质的多元化, 很多企业已经在方面先走一步, 同时也尝到了甜头, 主项施工资质如果是房屋建筑总承包, 可以争取增加多项总承包施工项目资质, 如机电安装、市政、公路等总承包施工资质;同时还可以增加多项专业施工资质, 如建筑装饰、建筑幕墙、钢结构、消防、城市照明、职能化等专业承包施工资质;相应的也可以配套专项设计资质, 入消防、建筑装饰等专项设计资质。在许多工程项目投标中也有必须同时具备二项资质投标的过程, 无疑具备多项施工资质就占有优势。同时由于市场的饱和, 买方市场向卖方的转移, 业主对企业的资质要求越来越高, 所以施工企业除了在增加多项资质的基础上, 也应提升各项资质的等级, 因为我们会经常遇到一二百万的项目也要一级资质企业来施工。总之创造和发展企业资历资源能为企业长时间在选择工程项目的广度和宽度上增加机遇。我们可以想像一个没有资质的施工企业他的寿命能持续多久。
2. 企业业绩资源是建筑业美誉度、信誉度及可靠度的长期外在表现
“酒香还怕巷子深”, 现代社会人们了解一个企业, 相当一部分的信息是从企业的业绩资源中了解到的。同样建筑企业必须通过创造和发展企业业绩资源来提高企业美誉度、信誉度及可靠度。尽可能的在工程获奖、施工人员获奖、企业获奖等方面增加企业的含金量, 做一个行业中的优秀者, 它可以给企业带来以下几个好处:
一是吸引客户的关注, 在项目预审上能轻松入围, 有的客户甚至会主动找上门;二是获得投标加分, 许多地方的招标评标办法仍然把企业优质业绩作为加分条件, 这在会提高中标的几率;三是吸引和挽留人才, 企业人才除了在看重个人薪水外, 企业业绩也是其选择的一个重要条件, 在人才跳槽时也是一个对比条件;四是打造企业品牌, 优质的企业业绩再通过合理的宣传能起到锦上添花的效果;所以创造和发展企业业绩资源能起到事半功倍的效果。
3. 企业财力资源是建筑企业内在实力的长期体现
随着建筑行业的竞争日益激烈以及建筑市场的不断规范, 业主在项目上对企业财力状况考察以及对企业财力的投入要求也越来越高, 一方面业主在招标前期会了解企业的财务审计报告中的各项指标, 以及在投标前期要求企业提供一定时间内相当数量投标保证金。另一方面业主在施工过程中要求企业提供履约担保及付款担保, 工程的进度款企业也不可能拿到位, 有的甚至垫资施工, 如果一个企业同时施工几十个项目, 又在投标几十个项目, 其内部资金量的适用可想而知, 况且项目的保修金也长时间占用了企业的资金。所以企业要想做大做强, 创造和发展企业财力资源是企业生命线的保证。
4. 企业人力资源是建筑企业耐力的基石
以人为本, 是近几年中国社会的响亮口号。这也是集中体现了社会快速发展对人才的迫切需求。建筑工程的前期经营、投标、工程施工管理过程都是依靠人来组织实施的, 所以人员的水平、素质、能力等因素决定了以上过程的实施效果。这几年随着全国房产热以及基础建设投入的增加形成了建筑市场的高峰, 好的设计人员、项目经营人员、工程投标人员、施工管理人员及技术工人严重缺乏, 建筑企业形成了对人才的激烈竞争。所以建筑企业应未雨绸缪, 建立一套有效的引进人才、吸收人才、留住人才机制, 这是建筑企业长久耐力的基石。
5. 企业文化资源是建筑企业活力的体现
企业文化是企业人与人之间交往的胶粘剂, 体现了一个企业的活力。建筑企业要向长期发展下去, 必须创造何发展良好的企业文化资源。我认为建筑企业应从以下几点做好企业文化建设:
一是建立企业形象、企业精神、企业行为准则:二是建立团队精神, 形成企业凝聚力;三是建立奖罚及激励制度, 培养领袖精神:四是培养企业的美誉度及信誉度;五是建立学习组织, 为员工培训提供平台;六是培养服务理念, 注重细节管理;七是丰富员工的业余生活。
6. 企业信息资源是建筑企业与社会保持良好沟通的桥梁
总结改革开放以来在企业工作的体会, 我认为人的思想转和信息传播这二点代表了中国社会最突出的变化。人的思想转变影响了政府的决策转变, 经营理念的转变, 从而根本上带来了经济上的转变。而信息的传播让中国人这几年有如同一日千里的感觉, 报纸、期刊、杂志、户外广告、电视、电话、网络、手机、短信等手段无不充斥着我们的每一个感觉神经。人们通过手机信息并利用信息创造价值, 同时人们通过信息缩短了距离, 提高了效率。建筑企业也应通过科技手段分析并利用好工程信息、材料信息、机具设备信息、人才信息、先进的施工工艺信息等有价值的信息。它体现了建筑企业与时俱进的观念以及与社会良好沟通的隧道。
7. 企业管理资源是建筑企业能持久发展的中枢神经
管理是企业一个永远不朽的课题, 它就像人的神经系统一样, 把大脑的思维传递到各个部位, 并有机的协调各个部位的活动。没有管理体制的企业就如同神经瘫痪的人一样不能自理。社会总是不断向前发展, 管理理论也不断创新。一个企业如何成功运用并创造和发展企业管理资源, 体现了企业对社会的适应性和开拓性。建筑企业的管理体现在公司一级和项目部一级的二个层次管理, 如果在二个层次上做好管理工作是建筑企业一个附有挑战性的课题。现在建筑工程的要求越来越高、工艺越来越新, 工程的利润越来越低, 这就要求建筑企业不断在管理上寻找新的增长点, 要旧瓶装新酒。建筑企业要通过建立学习型组织来创造和发展企业管理资源, 另一方面落实管理也是一个关键点。
8. 企业社会关系资源是建筑企业拓展事业的新渠道
中国政府在改革开放前的一段时间内曾对关系社会表现出谨慎的态度, 而今关系学已经是一个企业乃至一个国家走向世界走向市场的敲门砖, 大到国家申办奥运会, 小到企业请形象代言人, 都要用到关系学。建筑企业由于服务的产品是建筑物, 工程在什么地方施工就到什么地方, 具有很大的流动性。这就更要求建筑企业创造和发展每个地方良好的社会关系资源, 简单的说, 你不能办到的事我能办到, 你花三天才能办的事, 我花一天就办成了, 这就是运用良好的社会关系资源。现在有很多企业家不惜重金去听一些国内国际专家的营销学、关系学的讲课, 书店、飞机场也充斥着大量营销学、关系的书籍, 这就充分体现了关系学在社会的普遍运用。有的企业甚至表达出当今高科技是生产力, 社会关系也是生产力的观点。当然创造和发展企业社会关系资源必须依靠正当的、合法的手段, 要凭企业的综合实力及运用技巧来建立。
9. 企业科学技术资源是建筑企业迅速成长的促进剂
上世纪中页, 中国有个”鞍钢宪法“, 鼓励领导干部、技术人员和工人三结合, 大搞技术革新和技术革命, 卓有成效。时至今日, 这种三结合的模式在企业中仍然可以效仿的。
科学技术创新, 先进工艺推广, 不但可能提高建筑产品的品位和质量可能降低铲平的建筑成本和施工成本, 还可能减轻施工人员的劳动强度和增加企业利润。同时, 作为自主创新的知识产权推广应用, 还可能促进社会文明的进步, 促进经济的发展。企业自主创新的科学技术资源是企业的无形资产, 可能会对企业或整个行业甚至对社会都会产生一定的良性影响, 促进企业迅速成长壮大。
1 0. 良好施工条件是建筑企业的吸引力
建筑施工队伍随工程项目而动, 施工环境和施工条件经常是十分恶劣的, 一些优秀的管理人员和技术工人都不愿意去, 甚至还发生有群体患病等糟糕的情况, 这对优质高效施工的影响是显而易见的。
如果企业将创造和发展良好的施工条件制度化、规范化, 常年坚持不懈, 企业的技术装备就会越来越多, 施工机械就会越来越先进, 生活设施就会越来越完善, 施工条件得以极大的改善, 就可以轻易的克服上述问题。同时逐渐形成企业强大优势的生产力, 增强了企业的竞争力。
资源就是力量, 中小型建筑企业在当今世界立于不败之地并发展强大, 创造和提升企业的优势资源势在必行。