企业价值提升成本管理论文

企业价值提升成本管理论文（共12篇）

企业价值提升成本管理论文 篇1

受到计划经济体制的影响, 企业在进行成本管理改革的过程中会遇到各种各样的问题, 例如企业管理人员的不重视导致管理体系无法及时有效的建立起来、 企业管理氛围的不好导致成本管理缺失文化的保障, 还有企业其他方面制度的不完善令成本管理缺失制度的保障等, 诸多限制条件都给成本管理带来了很大的难度。 在这种形势下,企业管理人员应该加强各种知识的培训更新,意识到成本管理的重要性,积极向其他成功企业学习,加强自身的成本管理力度,不断提升企业价值。 下面将从加强成本管理的理论方式以及作业成本法对成本管理的重要作用展开论述。

1系统推进全面成本管理的途径

1.1 加强企业领导班子建设,建立健全各项组织结构,给全面成本管理提供基本保障

目前很多企业的领导人都是从计划经济时代走来, 进入新世纪后,面临新的经济形势思想落后,没有及时受到各种教育,导致对成本管理缺乏足够的认知。 因此为了成本管理体系能够迅速有效地建立起来,企业领导阶层应该给予应有的支持。 同时企业还要成立专门的成本管理部门, 并在该部门下设立多个工作小组分管企业的各项工作,例如管理采购、核算以及工程建设等项目。 管理的内容也要有所创新,不能像审计部门那样在各项经济活动中担任监督者的角色,可以重点抓工艺技术的创新、节能减排的创新以及财务管理降本和采购成本控制等内容, 以此达到降低成本的作用, 并且各个工作小组之间要分清自己的责任和义务,同时有的项目还有加强交流配合,给成本管理提供组织上的保障。

1.2 营造良好的成本管理环境,为成本管理提供文化保障

企业成本管理不要脱离实际, 应该尽量和企业的实际情况以及基层职工成本管理相结合, 不断给基层员工和中层管理人员灌输成本控制的重要意义, 营造出一种全企业共同开展成本管理的良好工作氛围。 企业行政部门要积极活动起来,创新出多种形式对成本管理进行宣传, 从而不断提升全员全过程参与到成本管理中的积极性。 同时企业行政部门可以出台相应的奖惩措施,对于在成本管理中做出贡献的人员进行褒奖,这样员工的积极性都会提到有效的提升,在激励的过程中,要对那些创新出新的成本管理方式的员工进行重点表扬, 在这样的氛围中时间长了,每位工作人员的创造性都会有很大的提高。 同时长时间开展成本管理,很多员工都会在管理的过程中积累丰富的经验,往往能给成本管理部门提供很好的建议, 因此成本管理部门可以广泛听取员工的意见, 从而不断弥补成本管理体系中存在的缺陷,不断给成本管理注入新鲜的血液。

1.3 加强企业其他制度建设,给全面成本管理提供制度上的保障

很多企业都面临产品种类多、数量大,不容易进行成本统计的问题,为了能够准确地计算出产品的成本,笔者认为应该适当减少成本计算的流程, 简化核算过程。 可以根据企业的实际情况,对和成本管理有间接关系的其他制度进行整理。 在这种基础上,企业可以对绩效考核指标进行适度的转化,例如可以将利润指标转化为成本指标, 这样不仅仅能提升各职工对成本管理的重视程度,还能将经营的责任进行划分,具体分配到各个部门这样部门内部经理等都有了自己的责任, 每个人的肩膀上都有一定的指标,所有人都要参与到成本控制中去。

1.4 加强工艺技术改进,为全面成本管理提供技术保障

从一定程度上讲,产品的成本不单单与采购、出售有关,很大程度上都受到工艺技术的限制。 同时现在企业内部有很多不良习惯,例如搞工艺技术的不考虑成本问题、而成本管理部门却不参与到技术的决策当中,二者互不干涉,往往会让工艺技术浪费大量的成本。 企业开展全面成本管理,为的就是要尽可能降低成本,给企业节约出更多的资金参与到其他项目中去,从而创造更多的利润,提升企业的价值,而成本与采购、生产、技术以及销售都十分密切,因此要做到全面成本管理,就要让各部门人员都懂成本、了解成本,尤其是工艺技术人员在研究技术的过程中务必要考虑到成本因素,保障成本在企业经营范围内浮动,那样的技术才有价值,才会全面降低企业成本。

2创新成本管理方法———作业成本法

企业要想实现全面成本管理, 必要要不断创新出成本管理方法, 而作业成本法在国内外的企业运用当中都受到了良好的成效。 本论题就如何在企业中运用作业成本法实现全面成本管理提供一些参考和借鉴。

作业成本法的核心是“作业”,各项作业相组合就会形成企业的营运生产流程, 在此不对作业成本法的概念体系进行详细说明,重点谈论如何在企业中运用,以达到成本管理的目的。

2.1 施行作业成本法的流程

(1)划分选择作业。 要实现成本管理,首先要熟悉企业各项产品的生产流程,在这个基础上进行作业的划分。 例如一个摩托车轮胎生产企业,它的生产流程是下料、融化、固型,冷却、检验那么成本管理部门就可以将各个流程作为作业单位, 以每个单位作为归集资源的载体。

(2)选择成本动因。 成本动因的选择是作业成本法是否有效的关键性措施,由于成本动因太多,因此在选择的过程中要符合以下原则,即:选择制造费用与该作业关系最密切的动因,因为成本动因和消耗资源的关系最复杂,成本的真实性就越大。

(3)划分作业库。 作业库的划分要以成本动因作为依据,一般情况下成本动因相似的作业都会被划分到一个作业库去,这样在进行成本资料的归集和分配的过程中就会十分便利。

(4)归集作业库的作业成本。 作业库划分结束以后,就成为了成本归集的基础。 作业成本如果对应各自不同的部门,那么应该让不同部门的制造费用按照一定的方法和标准分配给不同的成本库,再经过一定的计算,即得到每个成本库的费用总数。

(5)计算产品成本。 作业成本法的目标和成本管理的总目标是一致的,就是计算出各产品的总成本并进行控制。 具体的计算方法是这样的: 各成本库分担费用=产品消耗动因量×成本动因率之和。 通过这样的计算就能够发现制造费用和预算存在哪些差距,从而查处成本消耗过多的项目,进而采取措施进行整理保障下一阶段成本实现降低。

2.2 作业成本的先进性

作业成本法的使用较以往的成本核算方式相比较为先进里面运用了现代化的核算理论以及计算机技术, 对企业的成本管理具有很大的帮助,可以及时发现以往不能发现的问题,从而及时采取措施, 追求相关人员责任, 尽最大限度减少企业的损失,提高企业的价值。

3总结

本文重点对当前经济体制下企业如何实现全面成本管理进行了探讨, 并且以提升企业价值为核心提出了一些加强成本管理的方式,主要包含理论方式和具体的作业成本管理办法,希望企业在进行成本管理改革的过程中能够将两种方式共同使用即完善管理体系建设,又创新管理方式,不断降低各方面成本提升企业核心价值。

摘要：随着市场化经济体制的深入发展,企业的发展在面临很大契机的同时也存在诸多困难。尤其是我国的经济从薄弱走向强大的过程中企业受到计划经济体制的影响较深,短时间内各运作机构无法实现快速的转变。因此在目前的形势下要想快速获得发展,需要加强全面成本管理,不断提升企业的价值。对于企业而言,“开源”和“节流”无疑是短时间提升经济效益的有效途径,但是“开源”容易受到外界环境的影响,很多方面无法控制;而“节流”就不同了,只要企业的管理水平不断提升,“节流”的效果就会更加明显。因此从这个角度看,施行全面成本管理无疑是提升企业价值的直接方式。文章从企业实行全面成本管理的必要性出发,对目前成本管理过程中存在的问题进行剖析,提出新常态下企业开展全面成本管理的方式,为企业提升自身价值提供一些参考和借鉴。

关键词：市场化,成本管理,企业价值

企业价值提升成本管理论文 篇2

企业要追求利益相关者最大化收益，就要满足债权人、出资人、经营高管人员和经营员工的利益，满足客户供应商利益……平衡利益矛盾从两方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。

开展财务管理提升企业价值活动应包括以下方面:成本管理、税收筹划，全面预算管理、绩效薪酬管理，融资、投资、利润管理，共享服务、集中管理、财务流程再造，财务战略管理、企业风险管理。

企业价值提升成本管理论文 篇3

供应链管理是人们在认识和掌握供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、协调、激励等职能，对产品生产和流通中各环节涉及的物流、信息流、资金流、价值流和业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大附加值。

供应链管理对中小企业带来的转变主要体现在五个方面：从功能管理向过程管理的转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。“五个转变”对中小企业战略价值的提升带来了深远的影响。

供应链管理对中小企业的战略价值

促进现代流通方式的创新和变革。传统的流通方式一般反映为批发和零售，电子商务条件下的批发被称为BtoB，零售称为BtoC或CtoC。BtoB在社会商品流通中占较大份额，对社会资源配置起到巨大作用。供应链管理是现代流通方式的创新，也是企业新的利润源。供应链上下游企业间形成了战略联盟，关系相对稳定，利用供应链信息共享，形成双赢关系，从而实现社会资源的最佳配置，有效降低企业总成本。

加速现代生产方式的产生和发展。供应链管理作为现代流通方式新的管理办法，其水平的不断提升和完善，加速了现代生产方式的发展。以现代信息技术为手段, 以塑造企业核心竞争力为中心, 实现全球化的采购、生产和销售。供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。

改变现代社会竞争的方式和格局。现代供应链管理促进了社会竞争方式的转变，从企业间竞争转为供应链之间的竞争，企业间的竞争由你死我活到互助共赢的根本转变。而在传统生产和流通中，竞争方式主要存在于企业间和同业间的竞争格局将被打破。

优化企业组织结构并对供应链进行重构。企业内部重构要敢于冲破“大而全”、“小而全”的传统生产和流通方式, 以提升企业核心竞争力为指导。企业外部的供应链重构要优先选择和确定好企业的战略联盟伙伴，规范联盟间的程序和技术, 并对风险和利益进行合理评估、分配。

加快现代信息技术在企业中的应用。在供应链管理的主要方法ECR和QR中, 广泛运用了EDI、POS、自动补货(CAO)、预先发货通知(ASN)、厂家管理库存(VMI)等信息技术，促进了供应链管理的成熟和发展。

供应链管理对中小企业的战略提升

加快中小企业供应链整合，促进产业升级。对中小企业供应链整合，主要是对业务流程的优化，并通过现代信息技术加强对企业的管理，不断加强核心业务,将非核心业务外包，使企业内部供应链外化，提高企业核心竞争力。

加速现代信息技术在中小企业中的应用。现代信息技术既是现代物流的基础，也是供应链管理的基础。信息共享是供应链管理的基点。实施供应链管理包括实施POS系统、EOS系统、数据库系统的共享，应加速EDI和VMI等现代信息技术在供应链管理中的应用和移动互联、云技术等在企业中的应用和发展。

企业价值提升成本管理论文 篇4

关键词：价值管理,市值管理,企业价值最大化

0 引言

价值管理(VBM),即以价值为基础的管理,已经成为一些公司进行公司管理,战略决策,过程控制,业绩评价和合并扩张中的基本取向,但是将市值管理与价值管理的集成应用于企业财务管理之中,是很多企业未曾尝试过的一种新型财务管理模式。正确利用这种新模式为企业创造出更大的价值,帮助企业实现资本的保值增值,使企业在日益多元激烈的竞争中常立于不败之地。

1 价值管理

价值管理(VBM)又称为基于价值的企业管理,是指以价值评估为基础,以价值增长为目的的一种综合管理模式,它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础,以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术,梳理管理和业务过程的新型管理框架。综合各种文献,得出价值管理(VBM)是以股东价值最大化为理财目标的结论。即VBM的目标就是创造价值,实现股东价值的增长。

2 价值管理挑战传统财务管理方式

随着企业经营竞争格局的变化尤其是资本市场的快速发展,企业价值的外在表现呈现多样性(如场面价值,市场价格)和复杂多变性。财务上首先追求的是企业的内含价值,并可由企业未来现金流量贴现(DCF)模型来决定。这一原理不仅成为企业管理的基本理念,也变成一种可操作的管理制度要求。

在我国很多企业的财务管理中,并没有做到真正将VBM的理念与其经营决策,财务行为,控制体系有机结合。价值管理要求管理者在公司层面的各种重大问题(如产品市场的选择,市场细分,目标市场选择和全球竞争等)的战略决策都应以VBM为基础,关注未来较长时期的收入现金流量。但是很多公司现行的战略决策并没有充分彰显公司的未来发展潜力尤其是独特的商业模式,或者说战略目标经常与战略手段之间本末倒置。首先,一些企业崇尚对企业规模增长及速度的盲目追求:“再造一个xx公司”,“实现公司的跨越式发展”等仍然是不少企业战略的关键词,而单纯的规模导向有时会直接损害企业价值,企业的发展速度必须与企业财务资源供给能力和管控水平相匹配,才能做到健康良好的发展,不会出现因为扩张而导致破产的结局。

没有立足于VBM建立以价值增值为目标的预算程序,未能通过预算体系探寻和明确企业价值目标中特定时间里经营上的关键驱动因素和财务短板,没有把预算贯穿于落实经营策略使得很多公司的企业预算管理始终无法摆脱简单的增收节支工具和上下讨价还价的制度困境。而且,尽管理论和实践都已经证明业绩评价如果过于关注短期会计利润,不但无法准确反映公司创造的价值,更会使公司的管理者过分重视和维持短期财务成果,放松必要的资本投资去追求长期战略目标。但无论是中国企业还是证券监管部门对上市公司的业绩监管都没有摆脱对会计绩效指标的过度依赖。

3 市值管理:财务资本管理新标杆

价值管理主要致力于价值创造,而市值管理不仅要致力于价值创造,还要进行价值实现,是一种新型财务管理模式。随着资本市场的纵向深向发展,尤其是我国主板,中小板和创业板的齐备,为我国企业推进市值管理提供了必需的市场环境,市值已经取代传统财务指标成为企业资本新标杆。公司市值是其内含价值的外部彰显,不仅能透视出公司的财务状况,更是公司核心竞争力,发展前景,治理水平和经营能力的现实反映。

基于内含价值的财务决策和基于市值的财务决策各自有不同的关注点,具体可以表现为:(1)基于内含价值的财务重点关注商业经营,企业盈利模式与产品毛利水平,强调公司战略对主营业务的推动作用,追求行业领域之内的领先地位,注重营业规模和盈利能力的持续性与成长性。基于市值的财务决策更重视行业平均市盈率或市净率——即市场给每个行业的平均估值水平。内含价值主要关注公司的未来,但市值更偏重于现在。(2)内含价值着眼于投资者盯住企业创造现金流和内部有吸引力的现金股利分配能力,市值管理偏重于引导投资者盯住市场,获取资本利得(股票价差)实现其投资预期。(3)基于内含价值的财务管理,特别关注企业经营产品的寿命周期出于何种阶段,财务理论应经说明了不同阶段的融资方式,投资政策和股利分配的具体策略,比如产品初创期应以引入风投为主,并保持较低的财务杠杆;产品进入成长期则是IPO的大好时机。而基于市值的财务决策理念与此不尽相同,市价“低位投资,高位融资”,是最突出的财务战略要领。比如股市高峰时,缩减投资,储备现金,并适当降低负债以保留债务融资的空间;股市低迷时,公司应利用资产低估的机会,调动储备财务资源进行有规模的并购投资。

4 企业财务管理新模式:整合价值管理与市值管理

财务管理应是基于价值管理与市值管理的整合与集成。整合了市值管理的VBM框架实际与股东机制的财务管理体系,兼顾公司内外,提升内含价值与关注市值信号并重,综合运用多种价值经营方法和手段,以达到公司价值创造最大化的最终目的。其包括内含价值的创造和市场价值的实现两方面内容,分别对应于提升内含价值和市值两个层次的目标。

这种集成管理模式作为一种新型财务管理模式,可以避免单一价值管理的片面性,具体包括四项内容:一是价值评估是公司的内含价值的测算与分析过程,是市值的基础,而且非上市企业也可以模拟上市公司进行估值,所以非上市企业也可以通过类比同行业企业或标杆企业的市价进行市值管理,因此,市值管理并不仅仅限于上市企业。二是价值经营是内涵价值的实现和管控过程,包括核心竞争能力配置,财务收益的实现,风险管理等,这是整合管理的关键。三是企业价值的市场实现。即让证券市场充分反映公司的内含价值,这需要做好信息披露与沟通,不断提升公司透明度,构建和谐的投资者关系,消除市场偏见和投资者误解。四是根据公司市值相应作出财务决策。及公司的各种财务经营行为,无论是投资,融资,再融资,鼓励政策,并购扩张,企业分立或股票回购等都应基于市值变化来完成。

因此,整合型财务管理要求:

(1)整合型财务管理要求企业同时紧盯住商品市场和资本市场。VBM紧盯企业内含价值,提倡价值经营与价值投资的理念,强调现金折现估值技术的导入。不能错误地将证券的价格代替公司的真实价值,一味追求资本套利,试图通过在资本市场上的兼并收购等资本运营方式获得非理性的扩张和繁荣,忽视对企业内部财务管理和核心竞争力的培养。

商业战略和内含价值上都非常关注盈利模式,但现行财务管理理论很少研究盈利模式问题,似乎盈利模式与财务管理理论无关,这是财务管理的严重缺陷,因为现代公司财务生存的主宰是在资本市场,但生存方式以及获利途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的,所以公司价值必然与公司经营战略和盈利模式相联系,反之亦然,商业战略理论研究同样需要财务理论和工具来夯实对盈利模式问题的研究。因为财务业绩是经营战略的最终标准,提高财务业绩和公司价值的主要手段是能在竞争性商业市场上获得成功,所以创造价值最基本的办法就是识别,评估,采纳那些创造收益超过资本成本的战略,并尽可能在较长的时间里创造并保持竞争中的地位。

(2)整合性财务管理要求企业同时兼顾商业秘密同时增强公司透明度,提升市值管理水平。VBM模式之下的财务管理要求企业必须不断地进行商业创新和企业变革,这种创业过程正是以企业积累的,独有的经营策略和商业机密等独特竞争能力为载体,不应该披露更不应该能简单被复制。然而不断提高企业的透明度又是证券市场的苛刻要求,集成性财务管理就是达成两者的协调,尤其是借助于信息披露提升企业与证券市场的互动水平,进行高超的市值管理。准确判断市值高估或低估,这是公司财务战略过程中至关重要的环节,当公司股价明显低估或高估时,公司财务部门应在公司内部提出预警;在基于这种预警,相应做好信息沟通,采取措施调整战略,为订货与提升公司股价。如果管理层认为公司的市值为严重高估,有泡沫化倾向,则企业应做好投资者沟通,冲淡市场炒作信息,避免投资风险,当然也可以利用这一有利时间,做出增发股票,换股并购等财务安排。如果管理层认为公司的市值被低估,则需要企业做好信息披露,消除投资者误解,也可以利用这一事件实施股票回购,现金分配等以实现市值回归价值。

(3)整合型财务管理同时运用财务绩效与市值进行考核与激励,经市值管理整合到VBM框架之中,丰富企业业绩评价标准和薪酬计划的制定标准。在VBM体系之下,业绩评价多是从公司自身角度出发,关注纵向多期的业绩比较,重视EPS,ROE等账面收益的增长幅度。而市值管理体系下,企业业绩评价更注重行业内横向的对比,关注整个市场尤其是企业市值的升降,加入市值考核指标,才能真正全面地考察公司的价值创造能力和价值实现能力。

(4)整合型财务管理同时控制企业内部财务风险与外部股价变动风险。风险控制是财务管理的重中之重,但不同角度对财务风险的诠释也不尽相同。立足于证券市场的财务风险预案与数理分析中的“确定性,风险性和不确定性”事件,较为严格地区分系统系风险和非系统性风险。系统性分析则是财务研究的重点,非系统性风险则可以通过投资组合来对冲。基于VBM的立场,这种财务风险与风险管理理念和技术存在较大的局限性。财务风险一定是一个多视角,多变量,多层次的复合型概念,既有财务规模上的风险问题,也有财务机构上的风险问题;既有静态财务风险问题,也有动态财务风险问题;既有财务业务管控上的风险问题,也有财务成果上的“偏离预期”风险问题;既有财务数据风险,也有财务制度风险。整合型财务管理从风险要素,风险成因,风险表现,风险层次等方面来理解和研究财务风险并采取具体的风险管理举措,这才是现实的,集成的财务风险管理模式。

5 结论

综上所述,集成性财务管理应成为当今财务管理的主题模式。充分考虑基于证券市场条件下的财务命题,把握企业价值和股东财富的市值与形式,关注内含价值;构造财务风险的复合概念,谋求财务管理体系的全面创新和完善;财务既要研究公司的资本运作,又要研究企业商业运营和商业模式的价值创造,使财务管理模式得到升华与深化。

参考文献

[1]刘国芳,施光耀.市值管理论[M].

招商企业如何提升品牌价值 篇5

企业形象品牌打造

这种通过整体安排的系统工作，来实现企业形象在行业的市场影响力，是最牢固、最长久的一种方法。例如“同仁堂”，我们提起这个品牌想的不是某一个或者某一类产品的优势或者其自身在渠道方面的优势，而是让我们马上想到的是专业度极高的行业空头中成药企业的形象，是百年老厂的形象!

但同时应该注意的是，企业形象品牌打造是一项需求较大、需要系统坚持的长期行为，需要一个长期艰难的过程。并且需要不断的对已经形成的认知加以维护巩固，防止因为意外时间的发生损伤通过努力树立起来的企业形象。

产品品牌形象塑造

“产品品牌形象”顾名思义就是企业经过宣传推广等手段，在某一品类或渠道全力打造的具有典型市场认知的一种或者一类产品，

这种或者这类品种因为其形成的产品品牌认知，可以很好的待到企业后续的品种和整体形象的提升，形成较好的产品销售和品牌认可方面的收益。

但现实情况是，在目前市场产品同质化严重的竞争格局下，产品品牌形象要达到以前某一类产品品类市场的领导地位越发困难。就要求我们要转变经营思路，可以实现在某一区域或渠道的产品品牌领先，从而有效将企业自身形象和其它产品品牌进行区分。

渠道或区域品牌优势实现

企业产品经营的某一渠道或区域，同样是企业形象或产品形象的重要阵地。在宣传因为无限夸大、虚假的今天，媒体效用降低而带来的是经销商或消费者的不信任。他们更加愿意相信自己的眼睛，从自身的感官来判断企业或者产品的优劣。而渠道或者区域作为企业可以实施典型操作，树立样板的目标，可以作为企业进行自身形象和实力展示的方向。这就要求企业不仅仅要详细研究渠道或区域的设计情况，同时要切实结合企业自身产品、市场操作策略等方面因素，制定目标明确的指向性导向，综合企业的内外部优势资源来最终实现渠道或者区域品牌优势。

企业价值提升成本管理论文 篇6

摘 要：平台企业不生产产品却以服务创造价值，本文通过剖析平台企业价值链，并提出以客户关系管理为中心、强化资产互补与共享以及完善治理机制在内的价值链优化建议，以提升企业价值创造能力与效率。

关键词：平台企业；价值链；价值提升；策略

一、平台企业价值

平台本身不生产产品，它通过提供交易的空间或场所，促成市场双边的客户交易，并通过收取恰当的费用而努力吸引交易各方使用该空间或场所，最终追求利益最大化。

与一般商品生产与流通企业不同，平台企业以服务创造价值。

（一）搭建交易渠道，提高交易效率

由于信息搜寻成本高、纠纷解决机制不完善等信息不畅通或沟通不充分等原因，供应商与消费者交易效率低，平台企业作为连接供需双方的通道。平台企业凭借其影响力召集双边客户，形成巨大的资源集成效应；建立供需双方交流机制，打造广泛的产品（服务）交易平台。

（二）发挥资源整合能力，营造良好购物环境

资源在平台聚集并不能直接产生规模效益，还需要平台企业发挥资源整合能力，实现内部资源与外部消费需求的有效整合。采取动态化的资源配置方式，发挥资源共享性，搭建便捷的消费渠道；按照平台功能合理分配资源，结合平台定位与消费者需求，营造舒适的购物环境。

（三）打造平台影响力，创造并满足双边客户需求

双边需求同时存在是平台运作的基础，平台一方用户的数量影响另一方的价值，因此，平台企业需要不断创造并满足双边客户需求。清晰地把握供应商与消费者各自的价值诉求，平台企业发挥桥梁作用，充分实现诉求传译与有效衔接以挖掘客户需求，整合内部资源以满足双边客户需求。

平台企业创造的价值形式较为单一，即服务中的价值；在平台这种特殊的产业组织中，平台企业价值承载过程中发挥着多重作用。

1.物质产品中的价值。供应商在平台聚集，为终端顾客提供产品，是平台的主要价值产出主体；但该价值无法直接由供应商传递至终端消费者，需要平台企业发挥桥梁作用进行价值传译。

2.服务中的价值。除了产品，供应商还会为终端消费者提供服务，以及支持平台运作的辅助商提供的技术与运输等服务，同样需要以平台企业为“媒介”进行传递。平台企业为提高交易效率而搭建渠道、配置供应商资源、营造舒适购物体验过程中付出的努力，是服务价值的体现，在促成交易的同时得到实现。

3.信息和知识中的价值。互联网时代推动服务经济转向信息经济。利用大数据，建立客户偏好及其需求变动模型，精准锁定目标消费群体，建立供应商内部信息共享平台；采用手机APP方式推广个性化定制业务，资讯触手可及、實现掌上交易，缩短平台与用户的时空距离。

二、平台企业价值链分析

波特认为，价值链是企业创造价值的一系统互不相同又互相关联的活动的总和。通过分析平台企业价值活动，识别其价值驱动因素，重构价值链以提升企业价值。如图所示，平台企业价值链由辅助活动与基本活动构成。

平台企业价值链构成图

一般管理：包含人力资源管理、财务管理、组织管理在内的一般型企业管理活动，为企业价值活动创造条件。

技术开发：提供一般企业运作的技术支持。

召集双边客户：双边需求同时存在是平台企业得以生存和发展的根基，吸引供应商与消费者在平台聚集是平台企业价值活动的第一步。

资源整合：以市场为导向整合供应商资源，根据平台功能与资源特性进行分配；细分消费市场、消费需求，引导消费者群体在平台内部有序流动，实现供应商之间的人流共享。

平台运营管理：以契约方式约定供应商交易与竞争行为，防止机会主义，保证平台运作规范化；设立产品（服务）质量监管与定价机制，保证平台运作质量；推行新型营销策略，提升平台运作效率；制定供应商进入与退出机制，以保持平台运作活力；

基础服务：平台企业为促成交易而产生，整合基础服务资源，利用数据库实现线上平台运作、利用运输服务解决“最后一公里”问题，将极大提高平台企业服务效率与效果。

客户关系管理：失去任何一边的支点，桥梁都将不复存在。因此，唯有双边客户的共同参与，平台企业才有存在意义。为此，平台企业致力于创造并满足双边市场需求，协调双边客户利益，增加用户参与的重复性，增强其对平台的依附性。

售后服务：在供销双方交易达成后，产品（服务）流出平台，平台企业仍需要进行监控，处理投诉与纠纷，获得消费者满意度的第一手资料。作为服务活动的”查缺补漏“环节，及时发现问题，并采取有效弥补措施，对于下一循环的价值活动调整产生重要作用。

三、以价值链优化实现价值提升

价值链理论强调企业的价值创造，唯有持续不断地价值创造能力平台企业才具备持续影响力。在剖析平台企业价值链的基础上，结合价值链优化相关理论，本文提出以下优化建议，以增强平台价值创造的能力与效率。

（一）以客户关系管理为核心

客户关系管理指，向客户提供个性化交互与服务的过程，为实现这一过程，需要利用信息技术协调企业与客户在市场营销、销售和客户服务上的交互。

如前所述，平台运作需要双边客户持续不断地参与，因此平台企业致力于开拓、维持双边客户。发挥平台吸引力，关注供应商价值诉求及其实现程度；利用信息技术判断市场需求的变化趋势与消费者的平台满意度，借助营销手段与售后服务接近消费者，保持与终端市场的主动链接。

除了平台影响力与吸引力外，平台企业还需考虑平台外部性产生的双边客户之间的互相影响。

（二）强化资产互补与共享

平台企业提高供需双方交易效率、降低信息搜寻成本。一项业务活动是在企业内部进行，还是通过市场交易方式从企业外获得，主要看市场交易成本与企业内部交易成本的比较。平台企业以强大的资源整合能力，建立资源与信息共享平台，实现资产互补性与客户资源共享性，突破由于信息不对称导致的隐形知识难以转移。发挥平台特性，以平台耗散价值低于供应商耗散价值之和、平台价值高于供应商价值之和，实现最大可能的客户价值创造。

（三）完善治理机制

供应商群体是平台最大的价值产出主体，也是平台企业运营管理的重要参与者。以规范行为与价值分配公允为要点完善治理机制，明确供应商群体在平台决策与价值活动中的权力义务，实现有效地平台运营管理。

设立平台系统发展公约，引导供应商之间的有序竞争。以盟约形式强化平台参与者对平台发展的贡献意识，推广“整体价值大于部分价值之和”的理念，降低平台系统成员间的互动成本。以平台企业为主导，定期修改、完善价值分配体系，必须允许平台系统关键成员参与，保证价值分配体系的公允性。

服务价值难以量化，平台服务价值的高低体现为平台流量的多寡。本文仅从平台企业价值链活动的现状出发，展开价值提升的策略研究；学识有限，文章中尚未反映知识经济背景下，知识对平台企业价值提升的影响，望后续研究与其补充和完善。

（作者单位：西南科技大学）

参考文献：

[1] 徐晋，张祥建.平台经济学初探[J].中国工业经济，2006，（5）：40-47.

[2] 李允尧，刘海运.平台经济理论研究动态[J].经济学动态，2013，（7）：123-125.

[3] 黄勇，周学春.平台企业商业模式研究[J].商业时代，2013，（23）：23-26.

[4] 王生金，徐明.平台企业商业模式的本质及特殊性[J].中国流通经济，2014，（08）：106-110.

[5] 洪江涛，陈俊芳.价值链及其优化理论研究评述[J].中国地质大学学报（社会科学版），2009，（1）：90-93.

企业价值提升成本管理论文 篇7

关键词：电信运营企业,价值管理,提升,对策

我国电信业通过十多年的改革发展已经获得了重大的成就,通信用户规模和网络规模已经位居世界第一,其中中国电信发展成为了世界第一的电信运营企业,同时中国移动移动用户也位居世界第一,中国联通和中国网通也拥有位于世界运营商前列,我国实现了电信小国向电信大国的发展。分析有些评价指标(业务收入、企业效益、企业规模)得知,我国电信运营企业已经领先于整个世界,成为了其他国家电信运营企业学习的对象。然而,相比于世界一流电信运行企业,在服务质量、创新水平、管理效率、劳动生产力、经济规模等方面,我国电信运营企业依然有很大的差距。所以,进入开放的互联网时代后,怎样从只是注重规模、速度的发展模式转变为追求效益、追求质量的效益型发展模式,这是摆在电信运营企业面前亟需解决的问题。

一、价值管理理论及演进

美国著名管理学家肯·布兰查在创作的《价值管理》一书中提出了价值管理概念,其重点关注企业价值创造能力,同著名管理学家彼得·德鲁克对企业价值和收益的理论大抵一致,指出企业运营目的是为了给股东创造更多的价值。企业经济利润是价值管理的目标与根本出发点,经过量化影响企业经营的各种因素,立足于价值角度对企业运营情况进行评估与管理。

翁世淳在2010年指出随着国内外研究人员对企业经营目标的思考一反思,价值管理理论呈现出户股东价值管理、利益有关者价值管理到市值管理的发展过程。其一,股东价值管理。在二十世纪八十年代后期Copeland、Joel Stern和Alfred Rappaport等代表学者提出了股东价值管理理论,这些研究学者借鉴了Modigliani and Miller(MM)的公司战略评估和价值评估方法,将其融入到股东价值管理研究过程中,促进价值管理理论的发展。其二,利益相关者价值管理。在二十世纪九十年代期间,虽然当时十分流行股东价值管理模式,然而还是有些研究学者们认识到了只是借助提高企业内部资源的配置和利用效率来获取价值的股东价值管理模式已经难以获得资本市场的认可,然后Donaldsonand Preston、Blair、Freeman等代表性研究学者提出了利益有关者价值管理,其尤为关注企业社会责任从而实现企业价值。其三,市值管理。到了二十世纪,Jensen对企业价值进行了总结分析,其认为在利润预期下的长时间市场价值便是企业价值,并引导社会大众渐渐意识到对企业市场价值进行管理的必要性。从而价值管理理论关注的重点从价值创造转变为价值经营和价值实现。市场管理不仅关注企业价值的提升和创造,而且更强调企业价值在市场实现的全过程。

二、价值管理对电信运营企业的意义

电信运营企业借助价值管理,注重创造企业价值、提升股东价值回报,进而转变以前制度下不注重资本和资本回收的粗放型经济管理模式,获取更加稳定的资金保障,加入全球市场,增强企业综合竞争力。首先,价值管理能够引导电信运营企业的决策人员和管理人员把企业的的管理流程和战略目标予以协调统一,更强调提高企业业务能力,增强企业价值回报;其次,价值管理指导企业从管理层到基层全部员工都必须树立创造价值的理念,同时发现企业价值的促进因素,从而从各个层次的流程馆办理、决策中都能够创新性地向着价值提升方向发展。再次,电信运营企业经过价值管理能够用价值创造的衡量标准来评定企业运营状况,有助于提升企业股票价格,进而实现企业最大化价值。

三、电信运营企业的价值管理提升对策

(一)电信运营企业价值创造最大化

EVA是衡量企业运营管理水平的一个关键业绩指标,建立以EVA为主导的全面价值管理体系,将涉及企业上上下下所有的决策和经营行为,进而深刻影响企业的组织架构和企业文化。今年,电信进行引入EVA考核指标的试点,电信作为集团公司的重要战略业务单元,强化EVA管理,探索建立符合大型本地网实际、反映准利润中心定位、促进企业长远价值增长的全面EVA管理体系,具有重要的现实意义。

EVA价值管理体系从分析公司的经济增加值入手,从评价体系、管理体系、激励制度、理念体系四个方面提出建立使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于企业价值最大化的管理机制。

1、建立EVA分析评价体系

建立以企业长期价值创造为导向的业绩考核体系。通过与企业的战略规划和业务发展方向紧密结合,实现目标考核管理。同时,通过行业和竞争对手的对标分析、从企业运营角度发现价值创造变动因素分析、公司创造价值的大小和效率分析等设定考核指标,实现对企业的正确引导。

2、建立以EVA为核心的激励制度

以EVA为基准计算经营者奖金,并引入EVA奖金库的运作方式,采取当期支付与延期支付相结合的办法,避免经营者行为的短期化倾向,激励经营者从有利于公司的长期持续发展来规划企业的发展计划。电信运营企业的绩效评估体系需要根据EVA激励理念进行设计,应该构建以价值为基础的绩EVA激励方案,促进企业业务提升。企业需要制定与实施同股东及时获取或企业价值增加相关联的业绩评估即系,需要按照以价值创造为衡量的重要出发点,采取关键业绩指标、平衡积分卡等方式对企业绩效进行考核和评估,实施全方位的价值管理。另外,在绩效评估体系中需要充分考虑企业今后战略发展方向、价值创造部门的实施情况及业务关键价值驱动因素。

3、建立价值创造的公司理念

EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标,形成一种框架指导公司的每一个决策,在利益一致的激励下,用团队精神大力开发企业潜能,最大限度地调动各种力量,共同努力提高效率,降低成本,减少浪费,提高资本运营能力。电信运营企业的任何一位员工尤其是管理和决策层必须明白企业运营利益目标在于提升资本回收率,为股东创造稳定、持续的回报,只有持续地提升价值和不断创造价值才能获取更多的国内外资本投资。EVA价值管理为导向的管理理念指导下企业的每一个活动都必须经过经济评价,合理安排各个职位业务,并经过财务部门的财务数据体现出各种经济活动的具体情况,构建配套的内控机制,最终增强企业的价值。因此,以提高价值为目的的电信运营企业活动必须强调财务管理部门的作用与职务,其财务管理能够并不仅仅是经济管理和经济核算,更应该包括价值管理的内容。通过对核心员工进行EVA知识培训,提高公司内部对EVA理论的认同,并开展广泛深入的沟通,使EVA成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆,从而建立鼓励价值创造的公司文化。

(二)电信运营企业价值经营最佳化

1、企业风险管理体系

电信运营企业的外部环境主要由消费市场和产业思想。只有准确了解服务、产品和产业当前拥有的寿命周期处于什么阶段,才能决策企业在这个产业中是撤退、勉强维持、进入,从而进行准确的战略决策,降低风险,增强盈利能力。企业在运营过程中必然会遭受到上下游企业议价威胁、替代品风险等等多种市场竞争风险。同时,企业竞争优势也会随着市场环境的改变而改变。深入分析各种竞争风险有关的价值驱动因素和产品寿命周期,及时识别风险,构建风险评估系统,量化风险损失,有效控制风险。另外构建动态变化竞争策略的风险预警系统,随时都能够掌握最新的消费者需求、产品市场变化情况。借助风险监控系统评价市场价值,及时调整经营战略,使得电信运营企业价值真正实现。

2、企业全面预算

构建弹性与刚性相结合的全面预算体系是引导的企业价值管理体系。如今电信运营企业业务呈现出分权、多元化管理特征,从而分权管理控制和统一目标规划在电信运营企业中占据着重大的位置。基于此,电信运营企业必须确定一致的经营目标,这样企业才能够在紧密联系、有序的资金运转系统中正常运行。但是要想实现这一点,就必须每年度指定出企业资金全面管理规划和重点经营项目,需要合理的模式定位,以实现企业预算的规范化模式管理。电信运营属于竞争尤为激烈的行业,弹性预算是将来发展的必然方向,这便要具有优化预算的编制方法,增强预算弹性和刚性的协调统一程度。要进一步做好EVA与全面预算管理的融合,从完善价值管理与预算组织体系、加强预算编制环节价值导向、细化预算执行与分析和深化EVA与预算考核结合等四个方面进行。

3、企业成本控制体系

电信运营企业需要将成本控制纳入到价值管理体系中,只有企业成本降低了才能增强竞争力,才能创造企业价值。电信运营企业成本控制体系构建是对企业开展成本控制的全局规划。笔者认为体系构建应当做到:一是积极建立成本控制的组织结构。在机构设置上,不应局限于独立成立控制部门,还应当将渗透于整个企业内部。这样才能确保实现控制能够深入经营生产各环节。同时注重组织结构中责任与权限的制衡。既要使控制的结果能够降低企业成本;同时又要确保控制过程不会无限制地干预企业本身的生产经营活动。此外要求组织人员应当树立责任观念。特别是同时肩负日常管理与成本控制管理两项职责的人员,应当有效设置其管理的权限,避免越权。二是积极建立成本控制的制度框架。遵循预算差异分析和刚性约束原则,健全管理、控制、协调、反馈等制度。确保成本控制的科学性、适应性、全面性与权威性。其中又特别是财会预算和成本考核。三是围绕成本控制开展生产运营。电信运营企业应始终围绕成本控制,查找成本控制的着力点,优化经营管理。

4、企业投资管控

资本支出的结构与规模在一定程度上影响了企业将来的盈利能力与折旧规模,从而影响了企业价值。国际将电信运营企业资本支出占收入比例控制在20%左右,日本电信运营企业将资本支出占总收入的的比例控制在13%。过剩的网络容量和过量的投资必然会引起维修、养护及折旧费用的增加,ROIC无法有效提升,进而减弱了企业价值的提高。因此电信运营企业需要在投资管控过程中加强对一下问题的研讨:资本支出与折旧规模之间的关联关系;资本支出的结构如何确定;资本支出的规模如何与公司的融资能力相匹配;怎样根据地域、客户、产品来调整核心资产和怎样采取敏感性分析、边际分析、作业成本分析等方法,将有效区域、有效客户及有效产品进行却分,找到操作性强的价值驱动因素。在实施财务集中管理制度的同时,进一步加强投资集中管理力度,深入研究分权与集中的关系,授予下级分公司有限的投资权限,有利于及时对市场变化进行响应。

四、电信运营企业价值实现最优化

电信运营企业不同于电信生产企业,按照运营企业的特征,高度重视以营销价值管理为中心的企业价值链管理。企业的价值链循环流程如下:首先为项目提供充足的资金投入,主要包含宣传费用、广告等相关的管理费用支出,起到加强企业形象和强化品牌的作用,然后下大力气创造刺激买方需求,提供有力的竞争产品;提升企业销售额,实现资金增值的经营目标。电信运营企业需要加强管理这一价值链接,促使其正常循环,最终实现企业价值提升。

综上所述,随着电信运营企业改革进程的加快,逐渐向新的三高(高管理能力、高技术含量、高持续性)一低(成本消耗低)的经济结构转变。电信运营企业需要以价值管理为导向,开展以价值管理战略为核心的企业发展战略,只有这样我国电信行业才能真正做大、做强、做优,才能在世界电信领域内产生重大影响。

参考文献

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[2]翁世淳.从价值创造到市值管理:价值管理理论变迁研究评述[J].会计研究,2010,25(04):84—86

[3]蔡树堂,韩福明,刘忠生.企业核心竞争力评价模型与H省企业核心竞争力状况分析——核心竞争力要素分析及模型建立[J].河北农业大学学报(农林教育版),2013,20(03):123—126

[4]姜向荣.电信运营企业的价值管理理念创新[J].科学与管理,2010,33(01):45—49

[5]王化成,尹美群.价值链模式下价值创造的要素体系研究——兼论价值评估过程中与传统模式之间的异同[J].管理世界,2010,10(05):235—239

企业价值提升成本管理论文 篇8

一、管理创新是提升企业价值创造能力的有效手段

毁损价值的企业一定是价值创造能力低下的企业, 一定是在企业管理的某些方面发生问题或存在严重管理短板的企业, 一定是自我改善能力不强、忽视管理创新的企业。创造价值的企业一定是重视企业管理、重视自我改善、重视管理创新, 不断提升企业价值创造能力的企业。

(一) 从经济增加值本质看企业价值创造能力

经济增加值 (简称E V A) , 80年代开始盛行欧美, 90年代末传到中国, 现已成为我们身边热点的价值管理理论, 并已在国资委管理的央企及一批其他类型企业中应用。经济增加值是企业税后净营业利润扣除包括股权和债务全部资本成本后的余额。即长期以来被经济学称为的“剩余收益”或“经济利润”。

经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经营损益调整项×50%) × (1-25%) = (利润总额+利息支出+研究开发费用调整项-非经营损益调整项×50%) × (1-25%)

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

在这里必须注意:计算税后净营业利润和投入资本总额时, 需要在传统的会计处理方法的基础上进行一些调整, 以消除根据会计准则编制的财务报表对企业真实情况的扭曲, 需要结合资产负债表计算资本成本。

经济增加价值其本质是企业经营产生的利润扣除为产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润。经济增加值大于零, 说明企业收益多于为取得收益而投入的资本成本, 说明企业在创造价值;经济增加值小于零, 说明股东的财富在减少, 说明企业在毁损价值。毁损价值的企业价值创造能力较低, 创造价值的企业价值创造能力较高, 经济增加值持续改善提高的过程, 实际上就是价值创造能力不断提升的过程。

(二) 管理问题是影响企业价值创造能力的根本问题

经济增加值形成过程既是各种资源的消耗过程, 又是企业价值创造或价值毁损过程, 既是检验企业价值创造能力高低的过程, 又是检验企业对影响经济增加值的各种资源整合管理能力高低的过程。管理问题始终是影响企业价值创造能力高低的根本问题。

经济增加值的核算过程就是查找企业管理短板的过程。影响净营业利润的收入规模、收入结构、税费及成本费用水平都是影响经济增加值的因素, 影响资本成本及投资净收益的资本占用规模及资产使用效率也是影响经济增加值的因素。通过经济增加值核算分析, 可以发现影响经济增加值的主要问题是净营业利润太低还是资本占用规模过大资本成本太高。

经济增加值改善过程就是企业价值创造能力的提升过程。经过对经济增加值形成过程的详细核算与分析, 企业都会找到影响经济增加值的主要环节和主要问题, 都会制定有针对性的具体管理措施, 去打通制约环节, 解决存在问题, 去创造比上一期更多的经济增加值, 如此循环往复。如果每一期创造的经济增加值都比上一期多出一块增量经济增加值, 就说明企业的经济增加值得到持续改善, 企业管理得到持续改善, 企业创造价值在逐步提高 (或企业毁损的价值在逐步降低) , 企业的价值创造能力在不断提升。

(三) 管理创新是持续提升企业价值创造能力的有效手段

既然企业管理问题是影响企业价值创造能力的根本问题, 那么, 企业就必须树立创新意识, 不断学习引进先进的管理思想、管理理念、管理工具与管理方法, 持续推进管理创新, 不断提升企业价值创造能力。

解决管理问题的方法虽然很多, 但管理创新是解决管理问题的最有效方法。解决管理问题的不同方法, 其实施难度与效果各异。从就事论事式的“头痛医头、脚痛医脚”、过程修复式的“原样复制”、完善流程式的“查找漏洞”等传统方法到更新换代式的“运用新思想、新工具、新方法”的管理创新, 其实施难度逐渐增加, 实施效果不断向好。创新就意味着改变过去, 就意味着从全新的角度看问题。管理创新就是企业把新的管理要素 (新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式) 或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。管理创新的动机源于对企业现状的不满, 就是带着问题、针对问题, 以全新的理念、方式、方法去解决管理问题, 实现管理改善目标。

二、如何开展管理创新, 有效提升企业价值创造能力

开展管理创新, 首先要打造富有创造性的组织、集聚资源、营造创新氛围;其次是构建管理创新体系, 组建团队、明确制度、筛选课题、制定方案、有效实施, 使管理创新工作有目标、有计划、有落实、有评价、有激励, 从而不断激发广大员工的创新热情, 持续推进管理创新, 有效提升企业价值创造能力。

(一) 创造环境, 营造氛围

企业的组织结构、企业文化和人力资源是企业有效开展管理创新的三个关键因素。富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果 (如有用的产品、服务或作业方法) , 有机式组织结构对创新有正面影响, 拥有富足的资源能为创新提供重要保证, 单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍, 这三个方面是组织结构层面的创新环境。充满创新精神的企业文化, 接受模棱两可, 容忍不切实际, 外部控制少, 接受风险, 容忍冲突, 注重后果甚于手段, 强调开放系统, 是管理创新的文化环境。人力资源是管理创新的又一重要环境, 有创造力的组织积极对员工开展培训和发展, 以使其保持知识更新, 给员工提供高工作保障, 以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑, 鼓励员工成为革新能力, 使他们主动而热情的将新思想予以深化, 新方法予以实践推广。良好的创新环境与创新氛围, 需要企业有意识的培育、培养和维护, 是企业开展管理创新、有效提升企业价值创造能力的基础。

(二) 建立团队, 明确制度

陕西北方动力有限责任公司从2007年开始实施管理创新工程, 建立了董事长为组长、规划、技术、财务、人力资源、生产质量等部门领导及相关业务骨干为成员的管理创新团队, 明确了“构建以价值创造为核心的程序化、制度化、精细化、标准化、信息化管理新体系”的团队愿景, 制定了“以提升管理效率为目标, 以‘持续改善、持续创新、持续提升’为主题, 以‘改革、求新、顺畅、高效’为理念, 以创新管理模式、管理方法、管理手段为途径, 强化管理基础, 优化管理流程, 细化管理过程, 健全管理制度”的团队工作方针, 制定了“管理创新项目切实推进并取得实实在在的效果, 每年推荐1—2个管理创新成果参加集团公司、国防科技工业企业管理创新成果评选并力争获奖, 管理创新体系完善并营造良好创新氛围与企业文化”的团队目标, 同时还明确了团队任务、团队基本职责和团队工作制度, 有效推进了管理创新工作。

(三) 筛选课题, 制定方案

根据经济增加值影响因素分析, 企业各二级单位可以向公司管理创新团队申报创新项目, 公司管理创新团队根据汇总结果和掌握的影响企业价值创新能力的管理问题, 按影响程度与涉及范围, 与各二级单位沟通后确定公司级管理创新课题, 未选入公司级管理创新课题的申报项目, 作为各申报单位的部门级管理创新课题, 按照“统一管理、分级实施”的原则, 开展管理创新活动。陕西北方动力有限责任公司按上述程序, 2011年确定了“构建以价值创造为核心的预算管控模式”等19个管理创新课题, 其中公司级8个, 部门级11个, 目前, 正在有序推进。

(四) 定期研讨, 有效实施

管理创新项目经审核立项后, 各课题组要按创新实施方案细化月度工作计划, 认真落实推进。管理创新团队要定期不定期了解掌握各管理创新项目开展与落实情况, 做好跨部门项目的协调工作, 重点做好两个层面的定期研讨, 解剖麻雀, 锻炼培训创新业务骨干:一是坚持创新团队例会制度, 每季度召开一次各管理创新项目课题组长参加的团队会议, 汇报、交流、研讨各管理创新项目开展情况, 进行创新理论业务培训, 提高团队创新意识与工作能力;二是定期选择典型项目, 管理创新团队与所选项目课题组成员共同研究、讨论该课题理论依据、实施中遇到的困难及解决措施、对该课题创新点的进一步认识与体会, 以进一步理清思路、明确重点、鼓足勇气、鼓足干劲, 切实推进项目实施。

(五) 总结评审, 有效激励

企业价值提升成本管理论文 篇9

煤炭行业的激烈竞争不仅体现在成本价格，还体现在企业的员工素质、安全能力，最终体现在企业的整体管理水平。郑煤集团超化矿是郑煤集团公司的标杆矿井，郑州煤电公司的核心单位。近年来随着超化煤矿的生产布置向深部转移，生产制约因素增多，生产成本急剧增加，如何创新岗位管理，如何让岗位管理实现精细化，发挥岗位的潜在价值，保持企业高效发展，对于超化煤矿来说是一项全新的研究课题。自1997年推行制度化管理以来，超化矿已在企业文化建设上由制度化逐步走向精细化，如何创新岗位管理，如何让岗位管理实现精细化，发挥岗位的潜在价值，使企业价值实现最大化，经过决策层、管理层、操作层反复讨论和论证，决定在全矿推行以基于流程再造的岗位价值精细管理。

2 基本内涵

以科学发展观为指导，以“人人都是经营者，岗位就是价值源”的理念为引领，以增加正价值、减少零价值、消灭负价值为导向，以信息化为平台，以管理精细化、质量标准化、内部市场化、员工规范化为切入点，以提高企业价值为目标，通过再造岗位流程、管理流程，通过创新、完善、总结、提炼，形成了具有超化特色，可操作性强的BPR“4+1”岗位价值精细管理（“4”即全面安全管理，全员目标成本考核、全过程质量控制、全员任务完成考核，“1”即岗位价值精细管理）和一酬多挂的“4321”分配体系（“一酬”为矿核定基本薪酬，“多挂”为安全管理，生产任务、可控成本、党建四部分与矿核定薪酬挂钩，挂钩比例为全面安全管理占40%，生产任务占30%可控成本占20%，党建占考核10%）。

注释：(1)流程再造：一是进行岗位流程再造，以生产任务、岗位性质为基础，以材料消耗、设备使用为依据对全矿的工作岗位进行重新划分，最终形成了144个工作岗位；二是业务流程再造，模拟市场运作体系，梳理、整合了管理制度，变矿、队、班组三级管理考核为垂直直线管理，直接考核到班组到个人。(2)岗位价值：超化提出的岗位价值不仅体现到生产任务完成和材料管理上，而且体现在安全质量、生产任务、可控成本、员工自我价值实现四个方面，最终提高企业价值。

3 主要做法

3.1 精心策划、营造氛围

超化矿为使流程再造岗位价值精细管理更加切合实际，遵循岗位价值精细管理模式、运行机制，对过去的管理制度、管理经验，进行认真梳理、提炼和整合，对流程进行再造，创新确立了以财务为中心，以量化管理目标为前提，以细化管理目标为基础，以精确岗位考核为手段，以提高岗位效率效益为目标的BPR“4+1”岗位价值精细管理，一酬多挂的“4321”分配体系。为了使流程再造岗位价值精细管理深入人心，一是邀请专家作专题讲座，让全体管理层、操作层对岗位价值精细管理的认识从理论层面落实到实施上；二是利用闭路电视、宣传橱窗等多种形式，广泛宣传“人人都是经营者，岗位就是价值源”的经营理念，普及了岗位价值精细管理的基础知识，强化了全体员工对岗位价值精细管理的认识；三是组织开展岗位价值精细管理论坛，动员各级领导干部、安全生产骨干和广大员工，从不同角度、不同层面对此课题进行研究与思考，提出看法和见解，不断完善实施办法，保证顺利推行。

3.2 健全管理体系，提供制度保障

3.2.1 进一步完善财务管理体系

完善“成本分级控制，资金收支全面预算”模式，通过细致、科学的测算编制了全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门。每月由财务科根据产量、进尺和年初下达的成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达有关责任部门执行。重点将材料，工资、电力、修理费及可控性管理费用指标，下达给企管科、劳动科、机电科、财务科和其他有关部门进行控制，并实行了财务收支两条线管理，对各种收支统一纳入财务进行管理。为充分调动管理部门和成本控制责任部门的积极性和责任心，保证成本控制在计划之内，进一步规范财务管理制度，使财务工作真正起到了反映和监督的职能。

3.2.2 进一步完善材料领用体系

超化矿属煤与瓦斯突出矿井，地质条件恶劣，材料消耗量高于同类矿井，该指标完成的好坏，直接影响利润指标的完成。在材料领用上我们主要完善了以下几项制度；(1)完善月度材料计划管理。每月下旬矿企管科对各系统材料计划认真审核，整理出系统的初步计划，提交相关部门讨论、修订后，编制材料计划；(2)规范材料审批程序。对材料领用管理实行审批制度，监督部门深入现场掌握材料消耗动态，跟踪考核，从而防止材料的流失；(3)科学合理测算定额标准。为确保业务科室下达的指标科学合理，结合年度材料总指标，将定额材料按工程量核算，制定岗位材料消耗定额。对资金占用量大的材料，按使用周期核定，制定单项材料消耗定额。同时将资金占用量大的材料由专门机构进行承包管理，实行按月度分解指标，按季度进行考核；(4)制定井下材料现场定置管理。强化现场经营管理行为，以求做到“物在其位，物有其为”。

3.3 科学合理定岗定责，形成岗位价值核算体系

3.3.1 科学合理定岗，明确岗位职责

超化矿在岗位划分的过程中依据生产任务、设备占用情况、人员和材料消耗情况，明确岗位划分的类别和在岗需要的工人人数，细分岗位，把全矿划分为144类岗位。在岗位划分的过程中，根据职工工作和日常考核的需要，制定了严格而又切实可行的岗位说明书，通过对岗位划分结果进行科学和准确的描述，来指导当班工人的生产作业情况。岗位说明书除了介绍岗位的隶属关系，岗位设置的目的，更重要的是详细介绍了岗位的工作内容、岗位责任及岗位考核标准。

3.3.2 科学合理定分，严格考核兑现

根据各岗位产出效益（产量、进尺、运输数量）、岗位安全、质量标准化、岗位材料消耗等把岗位承包单价换算成分值分解到岗位上每个员工。在兼顾同岗同酬的同时，考虑每个员工的技能、体能、经验、责任等，给岗位上的每一个员工制定一个合理的核算分值。在考核中业务部门和调度室考核生产任务，安监员考核当班安全质量、材料员考核当班用料情况。所有考核结果统一汇总到岗位价值核算中心进行当班核算。

3.3.3 成立岗位价值核算中心，形成“4321”分配体系

岗位价值核算中心负责岗位价值的日常核算，岗位价值核算中心按照安全质量（40%），生产任务（30%）、可控成本（20%）、党建（10%）分四部分对每名职工效益工资进行核算。安全绩效考核实行百分制考核，根据当班考核结果按照员工核定分值的40%作为安全结构工资；生产任务绩效考核，主要按照生产、辅助连队和后勤服务系统不同性质考核任务完成，并按照员工核定分值的30%核算任务工资；可控成本主要考核材料费用、电力费用、修旧利废回收复用和工器具租赁费等，根据当班考核结果按照员工核定分值的20%核算材料工资。党建考核主要从工作落实、文明创建、民主管理、文明素养等方面考核职工的劳动纪律和业务素质，采取奖罚分的原则，奖罚分不得超过整体分数的10%。

在考核过程中严格按照职工所在的岗位进行岗变薪变，依照本单位岗位价值考核细则，圆满完成各项考核任务的基本分，超额完成任务的在该考核项目上奖励分，没有完成任务的在该考核项目上扣分。最终实现对职工单位日实际收入的考核。通过对职工安全绩效、工作任务、可控成本及党建考核，并实现对考核结果基本分的日分解，最终得出职工日收入，为职工工作指导、自我工作评价提供了依据，实现了全员安全管理，全员目标成本考核、全过程质量控制、全员任务考核的岗位价值精细管理。

3.3.4 实行星级员工评选，制定配套激励政策，推动岗位价值精细管理

(1)实施员工“星级”考核，是超化煤矿为丰富和提升岗位价值精细化管理的一个创新，目的是最大限度激发员工的工作热情和积极性、创造性，鼓励员工学管理、学技术、学文化，为岗位价值精细管理提供动力源泉和精神保障。具体操作是：依据“星级”员工攀升考核标准和条件，对一至五星级每月进行一次安全质量标准化、生产任务、学习技能、思想政治与行为规范、技术革新与合理化建议、双增双节的全面考核，所得星数除与岗位分值挂钩外，还印制成挂历，明星普等进行广泛宣传。(2)制定配套奖惩办法。安全绩效奖惩主要是通过赋予职工安全基本分，根据职工是否遵守矿井安全规章制度给予奖励和惩处。材料管理奖惩主要是对于材料费用未超过定额的连队或员工，按照节约下来材料费的80%，给予连队或员工奖励。若是超过材料定额费用的，按照超过定额的数量给予100%罚款。生产任务奖惩措施主要是在生产任务方面，每名一线职工在班前会议上进行划分任务，按计划完成，给予工人基本任务满分，若是有超额完成情况，则按照超额完成量，来计算其创造的正价值分值，然后在岗位价值核算中心折算成实际奖金额。若未完成生产任务，则按照未完成额计算其生产任务负价值分值，然后按照分值折算方法来对职工进行处罚。对于非生产连队的奖惩则主要依靠工作质量来核定生产任务的完成情况，同样主要依据正负价值大小来对职工进行奖励和惩处。

通过星级员工的评选和日常的考核奖惩，各岗位，每名员工充分体会到岗位价值精细管理带给岗位和个人好处，积极参与到岗位精细管理之中之中，变生产者为经营者，变劳动者为管理者，推动了矿井的安全生产，促进了企业的经济效益和社会效益共同发展，实现了企业价值的最大化。

4 取得成效

通过推行流程再造岗位价值精细管理，超化矿在矿井安全、企业文化、职工队伍、经营管理和经济效益方面得到了大幅提升，全矿消灭了重伤及二级以上非伤亡事故，安全质量标准化全部实现了动态达标，2010年度获得了河南省五优矿井称号，2010年9月成功创建了全煤企业文化示范矿，2011年成功创建了国家级质量标准化矿井多项经济技术指标均创建矿历史最好水平。

摘要：随着煤炭企业生产布置向深部转移,生产制约因素增多,生产环节增多,投入费用增多,生产成本急剧增加,如何才能保持企业高效发展,对于煤企来说是一项全新的研究课题。岗位价值精细管理以“人人都是经营者,岗位就是价值源”的理念为引领,以增加正价值、减少零价值、消灭负价值为导向,通过再造岗位流程、管理流程,创新、完善、总结、提炼,全面推行岗位价值精细管理,不断拓展岗位功能,形成公平合理的核算体系,有效的调动员工积极性,实现员工价值与企业价值的有效统一,促进企业可持续发展。

关键词：岗位价值精细管理,提升,实效

参考文献

[1]樊文德.岗位价值精细化管理在企业管理中的应用探讨[J].现代商业,2011(26).

[2]康建光.岗位价值精细管理在煤炭企业中的应用[J].中国煤炭工业,2008(09).

[3]王胜利.如何推行企业岗位价值精细化管理[J].合作经济与科技,2008(18).

企业价值提升成本管理论文 篇10

华北油田公司作为集团公司下属的地区公司, 经过持续重组和业务整合, 形成了勘探开发、综合服务、多元开发三大业务, 由于业务链较长, 不同业务统筹协调发展的难度大。华北油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念, 对传统预算管理模式进行思考、总结, 推动“投资、资金、成本、费用”大预算管理体系的构建及有序实施, 打破计划经济色彩, 强化投资回报、投资资金负息意识, 树立完全成本、现金流贡献理念, 引入对标管理思想, 公司的预算管理功能由传统预算管理指标导向的单一性向兼具计划、跟踪、控制、协调、激励、评价等综合性转变, 推动了企业整体效益的提升。

一、油田企业提升整体价值的大预算管理背景

(一) 适应公司重组后统一管理, 提升企业整体价值的需要

2008年2月, 华北油田公司按照集团公司专业化重组的统一安排, 逐渐形成目前的勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块。勘探开发业务是公司的核心业务, 是公司效益所在和发展的根基, 应突出集中发展, 做大做强, 保持作为上市业务的独立性;综合服务业务冗员较多, 缺乏自我创效能力, 亏损面比较大, 面临如何实现效益运行和可持续发展的问题;多元开发业务要在抢抓发展机遇的同时, 逐步调整产业结构, 发展优势业务, 突出经济效益。

(二) 重塑企业竞争力, 实现企业发展战略的需要

由于公司业务链较长且关联度高、互补性强, 各业务板块都是公司整体价值链的重要组成部分, 不同业务统筹协调发展的难度很大。华北油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念, 不断转变经营机制, 对传统预算管理模式进行思考、总结, 打破传统预算管理计划经济色彩, 强化投资回报、投资资金负息意识, 树立完全成本、现金流贡献理念, 引入对标管理等, 公司的预算管理功能由传统预算管理指标导向的单一性向兼具计划、跟踪、控制、协调、激励、评价等综合性转变。

(三) 适应集团公司财务工作要求的需要

集团公司历经企业经营体制改革、两次大重组、股份公司成立和上市, 体制、机制发生了巨大变化, 战略发展目标也发生了大的调整。集团公司全面加强了预算管理, 根据内外部环境、公司发展及管理思想变化, 不断深化研究和调整完善, 将投资、收入及分配等全面纳入预算。在总部与专业分公司层面对预算管理的模式、流程、机构进行了探索和调整, 形成了与集团公司建设综合性能源公司的目标定位相适应的大预算管理体系, 在总部和专业分公司推广应用, 并对地区公司提出结合自身实际, 进一步实施大预算管理的总体要求。

二、油田企业提升整体价值的大预算管理内涵和主要做法

油田企业提升整体价值大预算管理, 是在传统预算管理基础上, 注重提供对内深化与对外扩展并重的信息, 注重微观经济效益与宏观经济效益、经济效益与社会效益的统一;基于公司整体价值视角协调勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块关系, 将投资、成本、分配全面纳入预算管理, 强化预算管理的全面性;重新梳理、整合上市与未上市企业的预算制度、模式, 实现公司范围内管理思想、机制和流程制度等各方面的统一, 一体化管理机制体制的融合, 使企业经营管理从广度、深度和高度上呈现出可喜变化, 促进企业整体价值的提升。主要做法是:

(一) 明确指导思想, 完善组织机构

以公司战略目标为导向, 以经济效益为中心, 以提升企业整体价值, 实现公司价值最大化为目标, 以监控各类业务健康运行为切入点, 坚持目标、突出效益、立足长期评价、完善经营机制、拓展管理范围, 促进各业务的统筹协调发展, 提升油田公司整体价值。勘探开发业务重点突出投资回报和现金贡献, 重点发挥效益目标对生产经营的导向作用;综合服务业务重点突出综合绩效, 关注关联交易价格、投资回报、现金流量、成本费用、员工薪酬;多元开发业务重点突出经济效益, 坚持以经济效益为中心, 做精做优核心业务, 推进发展质量和经济规模跨越式发展。

加强领导, 建立两级行政、三级业务的预算管理组织体制。采用全面管理、分级负责的预算管理方式, 强化预算管理机构的领导作用, 明确各级管理者的权利和责任。以公司预算委员会为核心的各级预算管理组织发挥了重要作用, 通过组织保障, 充分体现管理层的经营思想、经营目标和经营决策, 并且层层传递到各个业务单元, 确保大预算管理体系的顺利实施。

预算管理委员会定位为预算管理议事决策最高机构, 主要职责:从企业整体角度出发负责审议并批准预算管理制度, 审定上年度决算和当年总体预算方案, 审查、批准预算调整方案, 监督、检查、分析预算执行情况并协调预算执行过程中出现的问题;审议年度预算执行情况。

预算管理办公室的主要职责:负责研究提出财务预算管理办法;负责研究提出框架目标预算, 经批准后组织编制年度财务预算;汇总审查各单位预算, 综合协调平衡公司总体预算, 并提出年度总体预算实施建议;研究分析各单位预算执行情况, 并提出相应的改进措施;负责确定各单位业绩考核指标, 并配合人事部门, 提出考核意见。

(二) 构建大预算管理指标体系

在充分考虑各单位企业特点、组织架构、发展阶段的基础上, 围绕不同责任主体及其不同层级的权利划分, 建立考核指标、控制指标及评价指标并重的“三位一体”考评指标体系。

利润指标、成本指标作为勘探开发业务的硬考核指标, 内部净利润、投资收益指标作为综合服务和多元开发业务的硬考核指标, 按月进行监督与控制。

五项费用指标和清欠指标做为控制类指标, 年度考核结果与各单位领导班子薪酬挂钩。

经济增加值 (E V A指标) 作为评价指标, 定期评价各单位经营成果。

通过构建大预算管理指标体系, 持续加强了对核心业务的成本管理, 有效地支持公司降本增效工作;强化效益指标和投资回报指标的重要作用, 引导各单位树立以经济效益为中心的理念, 使各级领导和管理人员更新管理理念, 实现自觉控制成本、控制投资的目标, 有效提升了企业整体价值。

(三) 统一制度及标准, 规范流程, 强化预算编制

1. 统一预算管理制度及标准

统一预算管理制度。制定下发《华北油田公司2010年财务预算办法》, 对公司重组前的财务思维模式、预算管理理念和会计核算方法进行切合实际的变革。将三大业务原有的各自不同财务预算管理模式, 进行有机融合, 探索出适应于华北油田公司重组整合后预算管理的正确模式, 实现财务预算管理与公司行政管理模式的高度统一。

统一管理性支出标准。体现公司集约化、精细化的管理思想, 规范公司通讯费、交通费、误餐费、节日慰问费的标准;规范公司福利费开支标准。

明确年度预算指标。按照“一企一策, 一企一法, 一企一制”的思路, 针对不同业务分别明确考核政策和考核指标, 年初以公司文件形式下发各单位年度财务预算指标, 作为关键绩效考核的重要指标。通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中, 减少企业不必要的损失。勘探开发业务在实现由成本中心向利润中心转变的同时, 持续加强对核心业务的成本管理, 对油气操作成本、生产成本、完全成本等重要成本指标进行重点控制, 有效地支持了公司降本增效工作。综合服务和多元开发业务在原有的利润指标基础上增加了投资回报指标, 强化了投资效益理念, 进一步提升了企业整体价值。

2. 规范编制流程

实现三大业务年度预算编制的联动。在年度预算的制定过程中, 以财务预算为主线, 以生产经营预算、资本支出预算为基础, 以经营利润为目标, 实现在政策上、工作量、投资额、成本费用方面的协同联动。制定合理的地区关联交易价格, 以勘探开发业务的成本、投资工作量为出发点, 将本地区关联交易金额确定下来, 作为综合服务业务收入的主要来源, 保证了预算编制的科学合理。

实现月度预算与业务计划有效联动。为真实的反映公司的运营情况, 更好的保证公司年度目标实现, “以月保季、以季保年”, 启动月度预算编制工作, 与各业务部门紧密结合, 与FMIS、资金计划、网上报销等系统有效联动, 实现公司管理的互相制约与监控。

定期制定滚动的公司中长期预算规划。在整理各类业务历史数据及未来年度经营数据测算工作的基础上, 坚持大预算管理与公司发展战略的一致性, 开展三年滚动预算目标的编制工作, 逐步实现企业发展战略与年度预算的有效衔接, 突出预算规划的战略导向作用。

建立内部价格机制, 调整平衡各业务预算, 提升企业整体价值。对经营较差且与油气生产关联度高的综合服务、多元开发业务, 通过制定合理的内部转移价格进行帮扶, 强化预算统筹平衡作用。

(四) 建立健全大预算管理分析、报告和监控制度, 改进预算管理

1. 建立大预算管理分析制度

月度和季度相结合定期经济分析制度。每月末所属各单位进行经济活动分析, 每季度公司召开经济活动分析会, 分板块汇报生产经营情况。公司主要领导、总会计师、机关相关处室领导参加经济活动分析会, 针对存在的问题共同研究制定解决措施。

2. 建立大预算管理报告制度

对公司财务报表进行再加工, 编制季度信息快报、半年工作会指标数据通报和年度业绩公告, 向公司主要领导和主管领导通报主要生产经营指标完成情况, 以及预计全年指标完成情况, 为领导决策提供依据。

3. 建立大预算管理监控制度

以经营风险预警为适时控制, 以公司内部审计进行再控制, 分工确保预算执行。经营风险预警上半年按季预警, 下半年按月预警, 对达到预警界限的单位, 公司进行通报预警, 根据公司内部分配管理办法规定按比例核减效益工资。要求被通报单位上报分析材料和改进措施报告, 在次月对被通报单位进行跟踪落实, 对于经营状况没有明显改善的单位, 公司采取严格控制其资金支付的方法加以遏制。

(五) 完善预算考核和评价机制, 提升经济效益

1. 建立以经济增加值为核心、以平衡计分卡为总体框架的绩效考核管理体系

公司下达的财务预算指标纳入各二级单位管理层年度绩效合同, 作为业绩考核的依据。按照公司《中级管理人员绩效考核管理办法》, 实行绩效考核与领导班子、领导干部年度考核相结合;依据公司《内部分配管理办法》, 实行企业效益指标与年度基数工资和增量工资挂钩, 强化绩效考核的激励约束作用。

2. 建立上市业务与托管未上市业务捆绑考核机制

通过加快上市业务发展拉动未上市业务发展, 对于各采油厂、采研院实行与托管未上市业务捆绑考核的预算政策, 各采油厂、采研院与托管未上市业务分别下达预算指标, 考核时采用单项否决的方法, 即上市或托管未上市业务如果一方没有完成预算指标, 则该单位视为未完成预算指标。

3. 建立对标管理机制

在全公司广泛、深入开展对标管理, 建立三个层面的对标机制, 公司层面:与集团公司内部各兄弟油田进行对标, 包括油气产量、投资回报、现金贡献、E V A、操作成本、桶当量利润等;各二级单位与公司平均水平对标, 各单位的成本、利润、E V A与公司平均水平进行环比和同比对标分析;各三级单位:与同类业务开展对标, 对标内容区分到收入、成本、利润各具体项目上, 按费用要素、作业过程进行对标。通过多种形式的对标分析, 推广先进经验、寻找差距、树立典型, 引导各级管理人员树立以经济效益为中心的管理理念。

通过对标分析, 对公司财务状况等方面做出客观判断, 明晰自身管理水平和管理效果, 及时发现生产经营中遇到的问题和困难, 共同研究制定解决措施, 推动各类业务不断提高核心竞争力和协调持续发展。

4. 建立完整项目管理机制

对苏里格项目部、煤层气分公司实行模拟法人管理, 实行全寿命周期、全成本核算与管理, 强调投资渠道、投资来源的管理, 对税费、折旧折耗等重要财务预算影响事项予以明确, 全面评价项目的开发效益。

5. 深化投资效益评价机制

对资本性支出, 坚持“量入为出、量力而行、效益优先”的原则, 从严控制投资, 凡集团公司出资项目, 实行投资回报承诺制度, 按投资额计算增效指标。一是区分不同业务板块进行投资管理:对勘探开发业务区分勘探、开发、公共项目进行投资管理, 确定不同的投资回报率;对综合服务业务投资按利润加折旧方法进行核定, 亏损单位不能取得改善生产条件和发展的资金;对多元开发业务建立投资回报机制, 下达投资收益指标, 滚动发展壮大集投业务。二是针对重大经营项目进行效益评价:开展煤层气开发等重大经营项目的效益分析评价, 以经营项目为单位, 进行全过程、全工期、全要素的控制管理, 并进行跟踪分析, 对项目的实施效益进行长短期、在各种市场环境、市场价格条件下的综合评价, 提供在各个阶段的生产经营决策支持, 有效降低项目建设造价和后期运行成本, 探索实现从企业综合管理向项目管理的转换。

6. 建立流动资金有偿使用机制

各单位按流动资金需求上报资金额度申请, 由公司核定基准贷款, 临时性贷款报公司审批后, 在资金预算中安排;同时按同期银行存款利率收取流动资金使用费, 形成流动资金有偿使用制度。

(六) 打造信息化平台, 提升大预算管理水平

预算信息化建设的目标是解决管理手段相对落后、信息化水平和共享程度较低的问题, 提高预算工作质量、效率和标准化程度, 实现预算编制、分析的科学化和自动化。

1. 明确大预算管理信息系统的功能及特性

围绕预算指标、时间、单位等维度来定义、管理、存储、使用数据, 完成以预算指标体系为核心的预算信息处理工作。包括:月度及年度预算的编制、预算信息查询等。

与会计一级集中核算相适应的一级集中预算系统, 与FMIS (中国石油财务信息系统) 建立接口, 实现核算数据自动转入转出, 为FMIS提取预算数据提供帮助;与资金管理系统、网上报销系统等实现有效整合, 对资金控制、费用管理提供支持;为各类业务发展提供科学有效的分析手段。

通过预算管理信息平台在公司的推广应用, 建立多层次、多业务的预算编制、模型优化、分析考核系统, 基本实现预算管理全过程自动化, 日常预算管理工作能够借助平台快速实现, 信息沟通更简便、有效、快捷, 将预算人员从大量低效细节工作中解脱出来, 极大地提高了工作效率, 实现预算编制、分析的科学化和自动化。

2. 持续拓展系统功能, 建设效益核算数据库

建立综合服务业务解困扭亏数据库。实现未上市企业三级单位关键生产经营数据的收集和运用进行分析, 掌握每个三级单位的动态情况, 包括人员和人工成本、资产、利润等综合性信息。

建立效益核算数据库。开展勘探开发业务现金贡献的测算和分析工作, 在此基础上, 进一步延伸细化并有序推进勘探开发业务区块效益核算数据库建设工作。通过对公司勘探开发业务55个油气区块2000—2009年近十年的投资、成本费用等财务基础数据的整理分析, 结合油气储量等开发数据, 建立公司区块效益评价数据库, 按照投资回报率等五项指标进行分析油气区块进行评价。

按照评价结果, 将公司所有区块进行高中低效分类汇总, 组织相关部门及单位进一步细化分析目标, 根据分析评价所属区块的效益情况, 掌握各区块的投入产出比和投资回收期, 了解对区块效益的影响因素。根据现金流分析结果, 确定生产投入的原则。

通过区块效益核算数据的建设, 突出区块效益分析数据对各级采油生产决策的辅助支持功能, 实现研究成果向管理手段的有效转换, 在控制企业整体投资成本、提高整体价值上见到了显著的效果。

(七) 强化大预算管理的保障措施

1. 强化人力资源管理, 控制用工总量

按照集团公司“三控一规范”要求, 缩编制、压层级、减职数, 严格控制人员增长。将所有用工全部纳入用工总量控制, 将控制用工总量作为硬指标, 纳入各二级单位主要领导的业绩指标进行考核, 确保企业效益。

统筹企业内部人力资源, 加大内部调剂力度, 优化人员结构。规范机构和岗位设置, 抓好公司机关及二级单位机关的“五定”工作。

完善员工退出机制, 依据集团公司未上市业务解困扭亏指导意见, 出台《华北油田公司一线艰苦岗位员工退出实施意见》, 重点做好一线艰苦岗位员工的离岗退养、离岗歇岗、待岗的各项工作, 为具备条件的员工有序退出提供政策支持, 进一步优化员工队伍结构。

2. 完善薪酬政策, 强化业绩驱动

在控制企业总体人工成本增长的前提下, 不断完善薪酬激励政策:勘探开发业务在下达的利润和成本指标内, 根据自身承受能力平衡薪酬成本, 年度内员工薪酬增加额由各单位自行消化, 超额利润超额奖励;综合服务业务控制目标为亏损的, 根据集团公司扭亏方案, 按工资总额95%核定。

实行工资激励政策, 制定并下发《中国石油华北油田公司2010年内部分配管理办法》, 规定效益工资的挂钩办法。

根据公司内部分配管理办法的相关规定, 在勘探开发业务, 结合原油排产等实际工作, 制定并实施原油超产奖励机制。通过该政策的执行, 有效缓解原油排产工作难度大的问题, 调动了全员增产积极性。

在综合服务业务的各单位, 突出经营利润考核的重点, 实行内部净利润超额奖励或减亏增效奖励机制。同时, 鼓励开拓外部市场, 围绕“走出去”战略, 突出效益意识, 制定外部市场收入超额奖励机制, 按外闯市场难度确定奖励系数, 对超额完成的外部市场收入按一定比例实施奖励兑现。

3. 深化精细管理, 提高发展质量

精细成本管理, 提高成本管控水平, 提高企业经济效益。完善定额管理, 分析各业务成本结构, 逐步建立消耗量和费用指标的定额控制体系, 按定额标准严格控制成本和费用支出, 全面提高成本控制效果。合理压缩非生产性支出, 配合集团公司改革进度, 研究细化有关费用标准, 建立费用标准化体系, 动态跟踪已下发标准或制度执行情况。采取对标分析方法, 对采购、生产等成本控制的关键环节, 能耗、材料等成本控制的关键要素, 以及管理性支出、五项费用等重点项目进行对标分析, 深挖内部成本费用管理潜力。加大科技投入, 加快成熟技术推广, 优先选用低能耗、低噪声、低污染排放等先进技术, 鼓励全员参与节能工作, 推进节约发展。

精细基础管理, 夯实发展根基。认真贯彻落实集团公司基层建设纲要和油田公司深化精细管理指导意见, 抓基层、打基础、强技能、炼作风, 不断提升队伍的整体素质。建立和完善按体系文件操作、按体系文件办事、靠体系文件管人、用体系文件管企业的制度运行机制, 全面提升体系文件的执行力。

三、油田企业提升整体价值的大预算管理效果

(一) 有效整合了资源和业务, 构建了统一的预算管理体系

通过几年来的努力, 华北油田公司初步构建并实施了具有华北油田特色的统一的预算管理体系, 结合实际对预算管理范围进行了拓展, 强调预算的全面性, 将预算管理全面实施于勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块, 实现了资源配置的优化;建立了适应地区能源公司业务性质的市场机制, 强化企业内部经营管理, 促进了公司各大业务板块的协调发展。

(二) 提升了财务预算的管理和服务水平

实施大预算管理以来, 从发挥油田公司整体优势, 提升企业整体价值角度出发, 按照集团公司专业化、集约化、一体化管理要求, 着眼于企业的长远和可持续发展, 通过引进、吸收先进预算管理思想, 不断创新预算管理方法和手段, 拓宽管理领域。

加大管理深度, 探索和实施成本、费用、薪酬、效益一体化大预算管理, 将预算管理功能由指标导向的单一功能向支撑决策、服务业务发展、规范管理行为的综合性功能转变;不断向综合性经营管理延伸, 提高了相关业务对预算管理、财务管理工作的满意度, 提升了预算管理对公司战略发展的支持能力。

(三) 提高企业竞争力, 实现公司整体价值提升

利用价值链　提升企业竞争力 篇11

[关键词] 价值链 竞争力 战略成本管理

在激烈的市场竞争中，加强战略成本管理提升企业竞争力已成为企业取胜的法宝，仅仅靠降低成本而获得竞争优势的时代已一去不反。战略成本管理强调在成本管理中不仅要降低成本而且要提高企业的战略地位，其目的就是要使企业在竞争中取得优势，增强企业战略地位，以获取高额报酬。关注成本动因，运用价值链分析工具是战略成本管理的基本方法，是企业战略成本管理最关键的环节。

价值链是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的，它是一系列由各种纽带连接的相互依存的价值活动的集合。它将企业经营活动分解为若干与战略相关的价值活动，每种活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业差异化战略的基础。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。根据价值链理论，企业的经营活动可以分成若干项活动，即价值活动。企业所创造的价值是由其产品或服务的购买者所愿意支付价钱的多少来衡量的。企业之所以盈利，是因为企业所创造的价值超过了企业从事该价值活动支付的成本。企业要取得竞争优势，就必须做到以更低成本从事价值创造活动，或者其经营活动会创造更多价值，从而取得更多盈利。因此，在激烈的市场竞争中利用企业价值链对企业获得竞争优势至关重要。

一、价值链种类及其分析

价值链可以从微观、宏观两个角度来考察，前者称为企业价值链(内部价值链)；后者称为外部价值链(包括行业价值链和竞争对手价值链)。

1.企业价值链

企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。

任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存的关系。每个价值活动都会对其他的相联系的价值活动产生影响。这种影响也可能是成本上的影响，也可能是在价值效果上的影响。很多情况下这种关系往往是此消彼长的关系，对于企业管理者来说这是一个优化选择的问题。例如，一项设计成本和原材料成本都很高的产品往往会导致售后服务成本的降低。企业对此应该根据市场情况以及自己的经营战略进行优化选择，才能形成自己的竞争优势。

同时，在任何价值链中价值活动之间还具有相互协调的关系。例如，企业能够向客户按时准确交货一定要依赖内部各部门的协调、企业外部的物流管理、服务体系的良好工作。良好的协调体系可以使企业向客户按时准确交货而不需要占压资金，保持很高的存货比例。只有这样才能为企业创造更多价值。

2.行业价值链

行业价值链，即系统价值链、纵向价值链可分为供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链。它是以企业价值活动为中心的价值系统：上游价值活动、企业价值活动、下游价值活动。行业价值链上的企业形成了一个在价值上相互影响的系统。企业必须与处于行业价值链上的企业合作，通过优化组合和有效协调不同企业价值链间的联系而获取竞争优势。价值链上的企业各自发挥最大优势，取长补短以共同完成价值链的全过程，这样降低了成本且提高了企业的核心竞争力。

3.竞争对手价值链

市场经济中，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。竞争对手价值链又称为横向价值链。通过竞争对手价值链分析可获取竞争者的成本信息并与之比较。在这一过程中，财务人员应制作本公司与竞争对手的“价值链成本比较表”，并找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合企业的竞争战略。

二、利用价值链，增强企业竞争优势

价值链的实质是将各种相关的价值活动看作一个有机整体，进行有效规划和控制。例如纵向价值链中，将企业与客户、分销商等连成一个完整的网络结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。通过创建、改善价值链，实现企业联盟成本领先、目标集聚的竞争优势。

1.强化关键价值活动，提升竞争力

关键价值活动是构筑竞争优势的基石，虽然企业各种不同的价值活动都是必须的，但确认那些支持企业竞争优势地位的活动至关重要。因此，在关键价值活动的基础上建立和强化这种竞争优势就能提升企业竞争力。索尼公司正是强化“微型化”而获得长久的竞争优势。

2.利用价值链内部联系，获得竞争优势

价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，竞争优势往往来源于这些联系。如对于高成本的产品设计，严格质量检验会大大减少服务成本而使总成本下降，企业也获得竞争力。

3.利用系统价值链，获得竞争优势

联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、供销渠道和买方价值链之间。供销渠道、买方的各种活动方式都会影响企业活动的成本或利益，它们的各项活动及其与企业价值链间的各种联系都会为增强企业竞争优势提供机会。可以通过与上下游企业的合作互赢取得竞争优势，也可采用纵向一体化战略，在供销两个方向扩大企业规模(即前向一体化和后向一体化)获得竞争优势。

因此，在市场竞争日趋激烈的今天，企业应高度关注价值链的内部和外部联系，对它们进行总体规划，既可提供独特的成本优势，又可以此为基础将企业的产品、服务与其它企业区分以实现差异化策略。尽管竞争对手常常仿效企业某项活动，却很难抄袭价值链间的联系。

参考文献：

企业价值提升成本管理论文 篇12

一、我国中小企业价值管理能力存在的问题

(一) 中小型企业管理方式落后

由于中小型企业许多是家族企业, 在企业价值管理上还存在着一些模糊的认识, 比如, 作为自己企业的整体来看在创造价值, 那么企业的所有活动都是在创造价值。然而, 这些企业的管理者没有意识到企业的价值创造活动有些是有效的, 而有的活动是无效的。另外, 许多企业的管理方式上粗放, 没有将财务管理纳入企业的有效管理机制中, 财务管理与监督混乱, 不能发挥出财务管理的应有的作用。

(二) 缺乏科学投入的决策机制

缺乏科学投入的决策机制是我国企业普遍存在的问题, 而在我国中小型企业就更为严重。一部份中小企业为了追求企业价值的最大化, 不注重和分析生产经营的投入产出比, 资源利用率低下。中小企业的特征决定了一部份企业处于产业链的下端, 高能耗、高污染, 技术含量低而造成产出效益低。这些中小企业充分利用了经营灵活的特点, 不分析和调查市场, 不能充分掌握市场信息, 即使暂时获取了短暂的利润, 时间一长就会出现亏损和破产的风险。由于没有建立科学的投入决策机制, 往往造成这些企业盲目跟风。

(三) 组织结构的不规范阻碍了企业价值获取

在组织结构上, 我国中小企业的职能分工一般都比较传统, 为了节省企业开支, 无法保证企业建立健全规范的组织结构, 这样就造成了有些工作没有人负责而有些工作又多头负责。由于职能部门的职责和岗位的界定混乱, 直接造成企业经营信息和人力资源信息低效。与此同时, 由于企业部门之间的信息沟通受阻, 形成部门各自为政, 甚至会导致因为争夺有限的资源而给企业的价值获取造成混乱。

(四) 中小企业的经营风险带来了融资困境

由于中小企业存在着一定的经营风险, 融资困难是我国中小企业普遍存在的问题。银行的贷款对于大型企业和国有企业倾斜的力度大, 对于中小企业贷款格外谨慎, 贷款难严重的制约了中小企业提升价值获取的能力。虽然国家针对今年出现的中小企业经营者的跑路潮采取了一定的缓解政策, 但是要解决中小企业的融资难问题, 恐怕不是近期能够彻底解决的问题。

二、提升我国中小企业价值管理能力的对策措施

(一) 基于价值管理能力的制定企业中长期经营战略目标

首先, 变革中小企业的发展模式。将原有资源投入型的粗放发展模式, 转到重效率的价值发展模式。中小企业管理层需要意识到资本的投入是需要付费的, 即需要回报的, 因此, 需要衡量和管理资本投入的回报, 在中小企业上下建立起资本纪律。其次, 拓宽提高经营效率的途径。中小企业除了提高利润率外, 经营效率的提高还可以通过加速资本周转、提高资本的使用效率得到。因此, 管理层和员工应当从战略的意义上拓宽思路并能够做出轻重、利弊和缓急的权衡。再次, 确定不同业务的不同发展模式。传统业务是目前中小企业现金流和经济增加值的提供者, 但其未来增长性小, 因此, 提高现有资产使用效率是关键。中小企业应当以价值为基础进行资源分配, 资源分配的标准是将资源优先配置到长期看来能够增加中小企业价值的业务和部门。

(二) 重新设计中小企业组织结构和进行清晰的职责划分

借鉴国内外中小企业经验, 对中小企业的组织结构重新设计和职责划分工作。这项工作包括, 制定董事会的组成、结构、职责、决策流程及考核;制定业务群业务单元组织结构, 整合现有资源, 以充分发挥协同效应;制定与业务单元重组相应的资产重组方案, 以降低价值浪费。这些工作为完善业绩考核和进行充分有效的激励打下组织基础。其中业绩体系改革应坚持“责、权、利一致”的原则, 即谁对某业绩负责, 谁就拥有负责该业绩所需的必要的决策权, 谁也就必须对其所做的决策的结果负责, 其所获得的回报也应与该业绩结果挂钩。

(三) 实施以价值增值为核心的全面管理

中小企业在经营层面要实施以价值增值为核心的全面管理, 提高其投入资本收益率。一是要寻找提高经济利润的途径。如通过提高售价, 削减成本来增加边际利润;要求各个业务单位削减销售费用、管理费用及辅助费用;降低存货及应收账款水平, 加快资金周转, 提高销售利润率和资本周转率, 从而增加经济利润。二是要将经济利润分析从业务单元扩展到生产经营过程的各个作业产品, 单独计算各个产品或客户的经济利润。三是为保证部门业绩和企业价值保持一致, 要采用经济利润评价指标体系, 对于风险不同的投资项目选用不同的资本成本标准, 设定不同的风险系数调整资本成本, 可以引导资本投向高经济利润的项目, 从而提高企业整体资本的回报率。

(四) 政府要充分疏通拓宽中小企业融资渠道

地方政府要出台可操作的政策性融资措施, 制定有利于中小企业与金融机构合作的规则, 完善中小企业融资支持体系。制定适合中小企业特点的贷款条件和审批程序, 根据实际情况, 增设服务窗口, 简化审批程序。协调担保、评估、金融等部门之间的关系。规范中介机构行为, 规范贷款抵押物的评估登记程序和操作规程, 提高办事效率, 为中小企业提供高效率、低成本的社会中介环境, 提供周到、便捷的服务。要拓宽融资渠道, 为那些有市场潜力的中小企业进行贷款担保, 扩大担保的受惠面;鼓励发展前景好的中小企业积极争取上市, 通过股票发行募集社会资金;要制定具体的政策措施, 加快城市商业银行、城市信用社等以中小企业为主要服务对象的地方金融机构的发展, 鼓励金融机构向中小企业提供更多的金融服务。

参考文献

[1]朱晓霞, 王玉英.价值管理视角下的中小企业自主创新能力评价研究[J].科技进步与对策, 2009, (23) [1]朱晓霞, 王玉英.价值管理视角下的中小企业自主创新能力评价研究[J].科技进步与对策, 2009, (23)

[2]丁怡, 葛文雷.江、浙、沪中小企业价值管理调查报告[J].东华大学学报 (社会科学版) , 2008, (4) [2]丁怡, 葛文雷.江、浙、沪中小企业价值管理调查报告[J].东华大学学报 (社会科学版) , 2008, (4)