基于价值的企业管理

2025-01-17

基于价值的企业管理（精选12篇）

基于价值的企业管理篇1

一、企业价值的可计量影响因素分析

企业价值评估是一种经济评估方法, 其以企业整体为对象, 判断企业整体价值的综合评估, 目的是分析和衡量企业的公平市场价值并提供有关信息, 以帮助投资人和管理当局改善决策。企业价值不是各项资产价值的简单相加, 价值评估作为价值管理的基础, 是对企业未来价值创造结果的度量。企业价值评估提供的信息不仅是企业整体价值的一个数字, 还包括评估过程中产生的大量信息, 这些信息对企业的经营决策具有重要的作用。由于外部影响因素是不可控的, 所以可暂不考虑, 主要是对可控的内部影响因素加以分析和管理。可控的内部影响因素包括财务报表中反映出来的有形资产和无形资产。将不可计量的无形资产连同报表中可确认的无形资产共同称之为“软”资产, 报表中反映的可确认的有形资产则可称之为“硬”资产。“硬”资产的价值可以通过财务指标加以准确计量, 而未在报表中反映的“软”资产由于其特殊性, 难以用财务指标准确计量其内在价值, 但不可否认的是企业价值是由软、硬资产共同驱动的。因此, 按可计量性又将价值影响因素分为财务影响因素和非财务影响因素。另外, 在进行企业价值评估时不得不考虑无形资源对企业价值贡献的影响, 由于无形资产的计量结果难以准确化, 只能模糊计量其相对价值, 但不能因此而不进行评估, 应该对无形资源或非财务驱动要素对企业价值的影响进行分析。

二、基于价值管理的企业价值评估模型

企业整体价值是由财务要素和非财务要素共同驱动的, 企业整体价值V*是在财务指标评估值V的基础上, 利用非财务指标评估得出的纠偏系数值β, 调整财务指标评估出的价值V。因此, 本文提出企业整体价值评估模型为:

企业整体价值=财务指标评估值× (1+纠偏系数)

其中:V*代表企业的整体价值;V代表企业财务指标评估值;β代表非财务评估的纠偏系数。

其一, 经济增加模型。常用的企业价值评估模型主要有:现金流量折现模型、相对价值模型和经济利润模型, 本文主要选取经济利润模型评估企业的价值。经济利润模型是通过计算企业未来经济增加值的现值, 与期初投资资本相加计算企业价值的一种方法。与其他两类模型相比, 利用经济利润模型评估企业价值更有利于企业进行价值管理。经济利润, 又称经济增加值, 利用经济利润模型评估企业价值的公式如下:

企业价值 (V) =期初投资资本+预计经济利润现值

经济利润 (EVA) =期初投资资本× (期初投资资本报酬率-加权平均资本成本)

=税后净营业利润-期初投资资本×加权平均资本成本

其中:NOPAT指调整后的税后净营业利润;TC指期初投资资本;WACC指加权平均资本成本。

其二, 模糊层次分析法。模糊层次分析法 (F-AHP) 是模糊数学和层次分析法相结合的产物, 是通过构建模糊一致性矩阵对要素进行评价的一种定性与定量相结合的综合化程度较高的评估方法, 该方法在很多方面得到了广泛的应用。利用模糊层次分析法评估企业价值的步骤如下:一是建立因素集;二是建立评语集;三是进行单因素模糊评价;四是确定权重分配, 进行综合评价。

三、基于价值管理的企业价值评估模型应用

(一) 经济增加值模型的具体应用

从企业价值评估思路出发, 利用经济增加值模型评估企业价值的同时, 利用模糊层次分析法计算出纠偏系数, 并对前者进行修正。下面分别举例说明两种方法的具体应用。

假设某企业期初的投资资本为300万元, 加权平均资本成本为12%, 企业预测期为五年, 前五年处于超常增长阶段, 预测期第一年的增长率为10%, 第二年的增长率为12%, 第三年的增长率为8%, 第四年的增长率为6%, 第五年的增长率为5%, 从第六年起企业处于永续增长阶段, 增长率保持在5%, 其他预测数据如下表1所示。

单位:万元

(二) 模糊层次分析法的具体应用沿用上例, 为简化计算, 该企业的非财务指标的选取以表1为准, 具体评判步骤如下。

首先, 分配指标权重。非财务价值评估中最为重要的是指标的选取和权重的分配, 权重如何确定前己述及, 在此仅介绍模型的具体应用。经过计算, 一级指标和二级指标的权重系数分别如下:

一级指标的权重分配为:W= (WA, WB, WC, WD) = (0.24, 0.27, 0.30, 0.19)

二级指标的权重分配分别为:

Ma= (Ma1, Ma2, Ma3, Ma4) = (0.31, 0.22, 0.24, 0.23)

Mb= (Mb1, Mb2, Mb3, Mb4) = (0.21, 0.32, 0.28, 0.19)

Mc= (Mc1, Mc2, Mc3, Mc4) = (0.35, 0.18, 0.14, 0.33)

Md= (Md1, Md2, Md3, Md4) = (0.18, 0.28, 0.33, 0.21)

其次, 通过专家对二级指标的评分和每一指标对应的权重相乘, 计算出一级指标的评判标准, 最后得到评判矩阵R。假设共有5个专家进行打分, m=5, 具体计算如下:

分别计算出Fa、Fb、Fc、Fd后, 得到评判矩阵R为:

最后, 综合一级指标权重, 得出综合评判矩阵:

专家评语集为:V= (非常好、很好、一般、差、极差) 五种水平。根据模糊数学中的最大隶属原则, 选择矩阵G中的最大值0.14547, 根据评语集得出该企业的非财务指标对企业价值的影响处于比一般稍高的水平。由于不同的评估人员的知识水平、职业判断等有所不同, 针对不同评估人员的情况分别赋予权重, 得出纠偏系数为

可以认为, 企业的非财务价值驱动要素对价值的影响因子系数为0.1781, 根据纠偏系数调整企业的财务指标评估价值, 利用企业整体价值评估模型计算出该企业的整体价值为:

由于企业价值没有一个绝对准确的数据, 所以企业整体价值评估值实质上是一个近似价值。

四、企业价值评估的效果分析

上例中, 从财务角度出发, 利用经济增加值模型评估出的企业价值为310.3万元, 在考虑非财务价值驱动要素对价值的影响情况下, 企业的价值则为353.46万元, 两者差异为43.16万元 (353.46-310.3) , 该差异为非财务价值驱动要素对企业价值的影响值。企业管理者在依据企业价值评估所提供的信息制定相应的决策时, 就会由于价值评估相对不准确而导致决策制定的偏差。根据该企业的纠偏系数, 分析出其非财务指标对企业价值的影响比一般水平稍好, 即非财务驱动要素对企业价值的影响并不是非常大。但是对于一个无形资源在企业要素构成中所占比重较大的企业而言, 非财务要素对企业的价值影响系数将会较大, 如果利用财务指标评估出来的企业价值本身非常大, 非财务价值驱动要素对价值的影响是以财务指标评估值为基数的, 所以计算其价值的基数较大。因而, 较大的纠偏系数和较大的计算基数将会导致非财务要素对企业价值的修正值增加较大。此时, 若忽视了从非财务角度评估企业价值, 将会使企业整体价值产生一个较大的偏差, 这会对管理者的战略决策产生极大的影响。

因此, 在以价值管理为目的, 进行企业价值评估时, 仅利用财务指标“经济增加值模型”, 评估企业的价值是不够全面的, 忽略了非财务价值驱动要素对企业价值的影响将会对企业的战略规划、战略制定和实施以及治理结构的优化产生一定的影响。为消除企业价值评估所提供的信息不够充分和准确对价值管理带来的不利影响, 就需要对非财务价值驱动要素对企业整体价值的影响进行评估, 并以此调整财务指标价值评估值。通过利用非财务指标“模糊层次分析法”评估出非财务要素对企业价值的影响因子或纠偏系数后, 对财务指标评估值进行修正, 则可以计算出企业的整体价值。通过利用财务指标和非财务指标综合评估企业价值, 将会产生更充分、更有用、更准确的信息, 从两个层面评估企业的价值, 其效果将会比单纯利用财务指标评估的效果更好, 也更加有利于企业的价值管理工作。

参考文献

[1]S.戴维·扬、斯蒂芬·F·奥伯恩:《EVA与价值管理——实用指南》, 社会科学文献出版社2002年版。

[2]俞明轩、王建乐、曾贤刚:《企业价值评估》, 中国人民大学出版社2004年版。

基于价值的企业管理篇2

平煤集团公司总医院任文杰

地址：平顶山市矿工中路南1号院邮编：467000

【内容提要】本文在确立价值链管理历史地位和界定价值链科学内涵基础上，从价值链管理与医院文化建设的关系、价值链管理对医院文化建设的作用，价值链管理与医院文化的有机结合等方面的问题，剖析了价值链管理的在医院文化建设中的战略应用，近而在医院价值链管理模中，高度提升医院文化形象，锻造团队凝力，提高医院的知名度、美誉度和社会公信度，使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。

* 引言 *

“价值链”是哈佛商学院的迈克〃波特在《竞争优势》中首次提出。随着社会经济和科技的发展，价值链理论和实践有了很多新的发展。价值链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。在市场经济时代，价值链方法被越来越多的应用到各个领域，并显示出了其在超越竞争对手方面的决定性优势。价值链管理在医院文化中的应用，也正是基于了价值链管理对医院文化的重塑作用：即创造一个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。

一、价值链管理与医院文化建设的关系

医院文化，其实是企业文化的翻版，是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和，其目的是变传统的经验管理为先进的文化管理 ,使之更着眼于树立员工的世界观、人生观和价值观，使员工个人的目标与医院的愿景自然地形成一个有机的整体，促进员工日常工作目标和医院战略目标的实现。

医院价值链包括基本活动和辅助活动。基本活动主要包括生产资源的获得，医院的生产运营，服务交付体系的管理，营销和销售的管理，医疗服务的交付。它所考虑的不仅是与生产直接相关的一种或几种因素，而且考虑到了它的各种因素及其相互的协调，相互间的联系及每一因素在整体中的地位与作用。价值链管理的最终目的是使链中各成员像团队般工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速反应、更准确的信息、更好的服务等等。价值链以受众的需求为改良企业行为和经营理念的导火索和衡量指标，达成对链中成员的充分的无缝结合，近而形成一种合力，这种合力就是我们所说的团队精神，也是我们所追求的“院人合一”的文化境界。就这点而言，价值链管理与医院文化的目标是一致的。

二、价值链管理对医院文化建设的作用

（一）价值链管理，可以增强医院的凝聚力，可以使医院逐渐形成统一的价值观和价值标准。价值链管理的核心是使医院形成竞争优势，而实现竞争优势是组织内部的协同效应，协同效应将组织内部的各项战略活动实现有机整合，促使成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，团队的合力增强。同时，它能自动的与医院文化相结合，逐渐构成文化品味的组成部件和体现方式，使医院上下达成共识，进而产生巨大的内聚力，形成本单位的文化体系。

（二）价值链管理，促进医院管理标准化、规范化、制度化、科学化。价值链管理的对象是在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。管理的目标是在协调工作活动的进程中，高效率和高效果相辅相成，更好地实现组织的目标。价值链管理在文化建设方面也不例外，它将医院文化的具体环节和要素确定下来作为实施管理的对象，同时对各个对象做清晰的梳理和分解。使医院跳出了“人管人、人看人”的老路，将医院的目标、任务、方针、政策、要求等有机地结合在一起，使医院管理工作排除了人为因素和传统管理方式的干扰，减少随意性，增强科学性，使执行制度严格化、经常化、普及化和持久化，从而也消除了由于人为因素在管理中出现的不合理现象。

（三）价值链管理，使“以顾客为关注焦点”的原则落到实处。价值链管理实际是为了创造一个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。有了共同文化体系，价值链中各成员合作得更好，就会更好的与顾客的沟通，更好的倾听顾客的称赞和抱怨，为顾客解决问题，在各方面真正落实“受众是上帝”的经营宗旨。员工在不断满足顾客需求的过程中，既得到了培养教育，又在无声润物的培养过程种升华了精神境界和道德情操，从而自觉地树立起正确的职业理想和职业道德，凝练了团队的合力。同时，价值链还能准确预测顾客不同的需求变化，并能够通过换位思考准确衡量顾客对服务价值量的判定，影响管理者不断满足顾客潜在的需求，价值链向顾客传递的是区别与其他医院的服务，增强顾客的归属感和地位提升感，从这一点看，价值链管理与医院文化建设是一致的。

(四)价值链管理，对医院流程、文化的重塑。现在大部分医院采用的传统的职能型结构是依据专业化分工设计形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的负责，也没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，显然传统的职能型结构已不能适应新经济下企业发展的要求。而流程型它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得加速发展。依据业务流程再造理论思想确立新流程观念，即它是直接面对“顾客”的，具有高度经营决策权的业务流程。

(五)价值链管理，医院核心竞争力的培养与加强。自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。波特以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默认为核心能力来源于企业内部的核心资源； David J·Collion等在《资源竞争：90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，医院核心能力来源于医院价值链管理的协同效应及医院价值系统(供给链)的整合协调管理。如：医院文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力，而价值链管理，通过对医院文化、品牌的重塑，增强医院的核心竞争力。

三、如何实现价值链管理与医院文化建设的有机结合

（一）以价值链管理为支点，丰富“受众是上帝”的内涵

在组织内部文化中，价值链对团队的管理是保持开放型的沟通，以“共情”的思维模式来看待和理解他人的观点——站在他人的角度思考问题以面对不同的价值观、态度和行为。这样的团队才能保持新鲜的思维和活跃的工作气氛，将来源于组织内部的团队情感支持散发给顾客，使受众感受良好的服务氛围。按“受众是上帝”的原则，运用市场营销理念中顾客满意的营销战略，围绕“一切为了病人，为了一切病人，为了病人一切”，我们从2001年5月在全院实施了“入院有人接，手续有人办，检查有人陪，出院有人送”全程优质服务工程。推出了十八字工作法，既“热心接、细心问、耐心讲、精心做、主动帮、亲切送”。开展“三个一”（即“一束鲜花、一个贺卡、一声问候”）情感工程，逐步实现“三星级宾馆化”服务。另外，我们还尝试开设了精品、特色门诊，点名手术，健康俱乐部，家庭医生，特困病房等多位一体的特需医疗服务体系，满足不同层次人群的就医需求。建立了医患之间以人文关怀为基石的“新契约”，体现人道主义，生命关爱。

（二）以导入价值链管理为契机，提升理念文化价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以医院的核心价值观创造价值。医院的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程。在企业文化中，人是占主导地位的因素，员工不是单纯的经济人，而是社会化的人，都受其思想意识、价值观的控制。我们把“受众是上帝”不断引申和升华，把“以人为本”的思想贯穿与医院文化建设的始终。弘扬团队精神，倡导“家”文化，确立了“呵护健康，永创完美，服务大众，奉献社会”的核心理念、“诚信，仁爱，敬业，创新”的医院精神、“以病人为中心，以满意为标准”的服务理念和院徽、医院主色调等医院识别体系，在全院上下形成了浓厚的文化氛围。在以“企业发展，职工富裕”为核心的“利益共同体”和以“努力工作，我与医院共成长”为核心的“发展共同体”建立之后，我们要通过价值观的改造和趋同，要大力促进有利于实现医院战略目标的统一的价值观的建立，逐步形成以“健康生活，快乐工作”为核心的“利益共同体”，具有总医院特色的文化已初步形成。

（三）以导入价值链管理为导向，创新管理文化价值链管理一方面通过减少管理层次，增大管理跨度对传统的组织模式进行职能性重构，加快内部事务的流转速度和执行力度，确保企业内部文化的民主活跃氛围，减少刚性的规定，转而用柔性的企业文化和理念进行管理和协调，是建设医院文化的基础和支点。配合价值链管理模式的实施，我们推行了ＯＰＭ、ＥＡＯ、OＥC、ＰＤＣＡ和首席医师负责制等新的管理办法，进一步量化和细化了考核办法，使责权利相结合的管理机制，更加具体和直观，使管理理念更加理性化和人性化。同时，我们在全院范围内推行“６Ｓ”、“５Ｗ３Ｈ１Ｓ”、“鱼骨图”和“普拉妥图等管理工具，提高了大家分析问题和解决问题的能力和水平，使自己的工作更加规范、有序。

（四）以价值链管理为切入点，促进行为文化的养成价值链上，每个员工都是医院价值的创造者，它强调的是如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，通过对各成员之间的团结协作，最大限度的对医院的技术、管理、信息和进行重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，创造1+1>2的价值。我们以价值链管理为切入点，促进员工行为文化的养成。把制度约束和员工自律相结合，促进员工“终身学习、爱岗敬业、明礼诚信、德技双馨、精诚团结、互助友爱”良好行为的养成；倡导“立本、立业、立身”，“爱国、爱院、爱家”，“兴国、兴院、兴家”的团队精神，人人争做医院的“亲善大使”，使广大员工把医院的前途和自己的命运紧密地联系在一起，为医院的前途和个人的命运而努力工作，已经成为广大员工的共同愿望和自觉行动；倡导“在学习中工作，在工作中学习”的作风，在广大员工中逐步形成以奋发学习为荣、以不求上进为耻的良好氛围，逐步建立学习型团队。

（五）以价值链管理为基础，构建制度文化

价值链管理，必须有健全规范的制度作为支撑。以价值链管理为基础，我们确立了“德法治院”的指导思想，不断建立、健全和完善规范化运作机制，修订了《综合目标考核办法》、《全员绩效考核方案》、《职工奖惩细则》等，量化、细化了考核办法，形成了人人参与考核、事事有人考核、人人都被考核的全方位、立体化、链条式考核的新模式。在强调以理服人的制度约束的前提下，还大力推行以情感人的道德教育，使制度的约束和道德的教育有机结合起来，形成了“人性化”的管理模式。

（六）价值链管理与医院文化建设的落脚点——构建学习型医院

价值链分析法从价值链各环节出发，在研究医疗市场及其变化趋势的基础上，分析医院现有资源条件和能力，并与竞争者相比较，以发现竞争者的优势和不足，从而找到自己的比较优势与患者需求的结合点，建立竞争对手难于模仿、学习和替代的优势。这种优势，体现在我们的学习型医院建设上。所谓学习型医院，就是通过不断的学习来改革医院。善于不断学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统治疗护理和研究项目的过程中学习。在实施过程中，我们强调的是:一要全员学习，即决策层、管理层、操作层都要全身心地投入学习;二是全程学习，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边工作;三是团队学习，不仅重视个人学习和智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型医院的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。我们从价值链→医院文化→学识→学习型医院→核心竞争力的逻辑链中得出这样的结论:学习型医院是核心竞争力发展的源泉，是基于价值链的医院文化建设的归宿。

四、效果与体会

价值链管理与医院文化的结合，提高了医院的核心竞争力，为医院全面发展注入了新的活力。通过价值链管理模式的导入，医院进行了组织重组、流程再造、信息集成、制度规范，与导入管理模式前相比，医院门诊病人年增加了20%，年出院病人增加了17.8%，社会病人增加了38%，床位使用率达到101.7%；平均住院日23.50天，门诊费用及单病种费用下降26.%，病人满意度由85.3%增加到92.7%，经济收入达到1.1亿元，同比增长52.20%，国有资产保值增值率99.%，各项指标均创出建院史上最好成绩。

基于企业价值的财务管理探讨篇3

财务管理是市场经济条件下企业最基本也是最核心的一项管理活动，它涉及企业管理的各部分，贯穿整个生产经营过程。一个企业财务管理水平的高低在很大程度上决定了其經营状况的好坏。基于现代管理理论，财务管理必须在企业内部建立起有效的管理系统，并通过对人员、制度、流程等的优化来确保企业各项活动的顺利进行，从而达成企业经营目标。企业价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险水平以及持续发展能力。结合现代管理理论来看，企业价值目标应是企业利益相关各方（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）利益的高效统一和有效实现。企业价值与财务管理之间是具有紧密联系的。一方面，财务管理活动是企业价值的实现基础；另一方面，企业价值的实现过程几乎与财务管理涉及的领域完全重合，即企业价值实现需要满足的各方利益也正是财务管理具体活动所涉及到的对象。因此，本文将从企业价值提升的角度来分析和探讨如何完善企业财务管理活动。

二、基于企业价值的财务管理目标设定

从企业价值的定义可以看出，企业价值表现为与企业相关各方的利益实现，只有确保各方利益同时得到实现，企业价值才能达到最佳水平。对于财务管理而言，其目标的设定应与企业价值密切联系，将企业价值最大化设定为企业财务管理的终极目标。

第一，在企业经营过程中，管理者既要追求高利润，又要考虑资金流量是否处于合理水平，资金流量过多或过少对于企业的经营活动都是不利的。企业价值最大化目标在这一点上与管理者的追求是一致的，它所谋求的是企业现金净流入量的持续增加和资金周转速度的不断加快。从企业长期的生存和发展来看，资金的充裕程度比利润的短期实现意义更重大，因为现金流入量直接关系到企业是否可以持续经营下去。

第二，管理者在进行企业经营活动规划的过程中，往往受利益驱动而盲目追求短期利益，这种行为往往会威胁到企业相关者的利益和影响企业的长期稳定和发展。以价值最大化为目标能够有效遏制管理者在追求利润上不当行为，减少或避免经营者急功近利和缺乏长远经营战略的短期行为，使企业能够在较长的经营期间内获得持续优势，使其在市场竞争中占据有利地位。

第三，有效保护债券人和股东的利益。股东利益和债权人利益从长期上而言与企业利润的实现并不矛盾，只有企业整体价值得以提升，相关各方才能共同发展。如果单纯地以利润最大化为目标，势必会损害债权人和股东的利益，这样从远期来看对于企业发展是极为不利的。而价值最大化在确保企业获取较大利润的同时兼顾了企业投资者和股东的利益，这有利于企业的整体发展。

三、企业价值提升的途径

综上所述，只有以企业价值最大化为财务管理目标才能确保企业的持续健康发展。因此，在实践中，财务管理活动应切实从各方面入手，确保企业相关利益各方利益的实现，从而实现利益相关者的整体利益驱动，促进企业的长期稳定发展。当前，通过财务管理提升企业价值的途径主要包括：

第一，建立高效的财务管理体系。财务管理目标的实现必须借助于一个高效运作的财务管理体系。因此，要提升企业价值必须首先在企业内部建立一套科学有效的财务控制系统。财务系统的构建需做好以下工作：一是要确保人员到位。在组织内部任何活动的有效实现都依赖于人员的参与和配合。因此要完善财务管理体系，必须做好人员相关的工作。二是要提高管理者的素质。在企业内部，管理者素质高低对于企业发展起主导作用，企业财务活动能否有序进行，在很大程度上取决于管理者是否具备规划管理和协调管理能力。为了确保管理者能够全力以赴为企业着想进行各类事项的决策，可以适当对其采取激励和约束方法。如可基于固定报酬与浮动激励组合运用的基础之上，在注重短期激励的同时给予管理层长期激励，从而保障管理者在决策时充分考虑债权人、股东等企业相关者的利益，达成企业内外部各方在利益实现上的一致性。三是要加强对财务管理人员的培养。财务管理人员是企业财务活动的直接施行者，其工作效率和质量高低直接影响了企业财务管理活动的整体效果。因此，应建设一支高素质的团队，通过运用专业的财务知识和能力来规范企业各项财务活动，及时发现各类财务问题，提高财务管理的整体水平。需要注意的是，高素质的财务管理人员不只应具有较高的业务能力，还应具有良好的职业道德，以便有效避免财务管理过程中的各类道德风险，避免损害企业整体利益或损害部分企业相关者利益行为的发生。

第二，与业务相关方建立良好的合作关系。企业财务活动中最容易出现问题的就是与企业上游供应商以及下游客户之间的问题。基于企业价值最大化目标，企业财务活动不应只针对企业内部各方，还要充分保障与企业有直接业务往来的供应商和客户的利益。供应商和客户与企业的财务活动密切相关，供货商能否及时供货，客户能否及时支付货款，都会直接影响企业的经营状况。因此，财务管理活动必须做好与供应商和客户的有效沟通和激励。企业不仅要通过合同等法律方式来规范双方的业务行为，还应通过一定的激励措施和制度来巩固彼此之间的合作关系，从而有效降低企业上下游的财务风险，确保企业财务状况的稳定。例如，企业可通过现金折扣等方式督促客户及时付款，可通过签订长期供货合同等方式使供应商在价格、付款方式等方面给予企业最大优惠。

第三，妥善处理与债权人之间的关系。在现代企业运转过程中，为确保资金流量长期保持问题，需要采取一些融资措施。实践证明，适度举债能够为企业活动杠杆收益，促进企业效益的提升。在融资借贷过程中，管理者和财务人员应尽量协调好与债权人之间的关系，通过确保其利益来保障企业利益，降低企业发生偿债风险的可能性。债权人将资金出借给企业，期望按期收回本金并获得利息收入；企业借款是为了扩大经营，投入有风险的生产经营项目，实现利益最大化。财务管理人员在实践中应牢记上述原则，将风险和收益预期准确及时地反馈给投资者和债权人，并引导债权人主动为企业提供债务资金，甚至提供企业长期发展所需要的资金。

第四，保障股东利益的实现。股东财富最大化是指企业通过有效的组织财务活动为股东带来更多的财富，股东财务最大化曾被认为是企业财务管理的最终目标。在企业价值最大化目标之下，股东利益也是财务管理活动所必须保障的利益群体之一。作为公司所有者，股东对公司进行投资就是为了取得尽可能多的投资收益，对企业进行投资的价值就在于企业能够为其带来丰厚的回报。因此，企业财务管理活动必须充分保障股东利益，财务部门在制定效益分配方案的时候，应充分考虑股东财富的实现，以便股东保持其对企业财务状况的信心，持续支持企业发展。

四、结论

目前，很多企业都已建立起涵盖企业各项基本财务活动，并针对企业各类利益相关者的综合财务管理体系。实践证明，财务管理体系的完善对于企业整体管理水平的提高具有重大意义。但是从财务管理活动的具体实施上来看，在中间环节还存在着执行力较弱的情况，其原因多方面的，既与人员素质，也与企业制度的缺位有关。总之，要是发挥财务管理对企业价值提升的作用，必须从各方面入手，真正建立起以财务管理为核心的现代企业管理模式，充分发挥财务管理的核心作用。第一，要转变管理者和和财务人员对财务管理的态度，树立以财务管理为核心的现代企业管理理念。第二，要加大力度培养高素质的财务管理人才，完善财务管理组织形式和规章制度。第三，要加强企业内部各部门之间的交流和合作，使财务管理活动成为全员参与的一项系统工作。

参考文献：

［1］童胜利等：《企业核心竞争力新论——理论与案例》，人民邮电出版社2006年版。

［2］章蓓：《企业财务管理目标探析：基于核心竞争力的视角》，《知识经济：康健》2007年第12期。

［3］陈帮达：《企业价值最大化是财务管理目标的发展方向刍议》，《魅力中国》2010年第6期。

［4］赵宏志：《价值管理：企业财务管理的核心》，《黑河学刊》2010年第8期。

［5］袁英梅、赵亮：《以价值为核心的企业财务管理》，《中国市场》2010年第31期。

基于价值的企业管理篇4

一、确定中小企业价值驱动因素的理论依据

瑞典第一大保险企业斯堪的亚在对企业核心竞争力的研究过程中, 开发设计出了“斯堪的亚导航器” (Skandia Navigates) 基本上主导了智力资本理论框架的发展, 它将企业价值定义为账面价值与智力资本价值的和, 并对智力资本的组成进行了细化, 这既是对企业价值理论的完善, 也是对智力资本理论的发展。

根据这一模型, 中小企业价值存在于两个方面, 一个是账面价值, 也就是通过企业财务状况来反映的, 另外一个方面是存在于智力资本之中, 所以确定中小企业价值驱动因素要从这两个方面入手。

二、中小企业价值驱动的财务因素——EVA

1.EVA与企业价值的关系

EVA是建立在剩余收益概念之上的。剩余收益是指若要为企业所有者创造财富, 必须使投入资本赚到的金额大于全部资本的金额。

由一系列未来现金流现值之和表述的公司价值等于由目前账面值与未来剩余收益现值之和表述的公司价值, 其首要条件是满足净盈余会计联系, 即:

BVt=BVt-1+NIt-Dt (2-1)

则: Dt=-BVt+BVt-1+NIt (2-2)

上式中, 权益的期初账面价值BVt表示时刻t权益的账面价值 (包括债权和股权) , NIt表示时刻t-1到时刻t这段时期内的会计利润, Dt表示t时期对所有者的净支付。净盈余会计联系要求所有影响账面价值的利得与损失都应包括在利润中, 即从一个期间到另一个期间账面值的变化等于利润减去股利净支付。该假设允许基于未来盈余和账面价值表示投资者获得的未来现金流, 这里的收益是基于股东的角度和利润的实体观来定义的。每个期间的剩余收益则被定义为该期间的会计利润与该期间的资本成本之差, 用公式表述为:

undefined

则: NIt=RIt+BVt-1×K (2-4)

这里K是权益资本成本, 表示收益返回率, 假设它是常数。NIt表示该期间的会计利润。

我们用未来现金流的现值之和来表示企业价值:

undefined

式中Vt代表t时刻企业的价值, γ代表折现率 (假定为常量) , Dt+r代表未来期间的现金流。

将式 (2-2) (2-4) 带入式 (2-5) 可得到用剩余收益表述的Vt:

undefined

当γ趋近于∞时, undefined趋近于0, 则式 (2-6) 可重新表示为

undefined

将权益的账面价值和利润的会计计量加以调整, 即将剩余收益 (RI) 调整为EVA, 这时式 (2-7) 式又表示为

undefined

基于上述公式推导, 中小企业价值的大小主要取决于其创造的未来EVA的现值。

2.EVA的量化描述

EVA是经济增加值 (Economic Value Added) 的英文缩写, 它有效地表征了企业财富的创造。从算术角度说, EVA等于税后净营业利润减去资本成本包括债务和股本成本, 是所有成本被扣除后的剩余收入[1]。

EVA可用如下计算公式表示:

经济附加值=税后净经营利润 - 资本成本

=税后净经营利润 - 加权平均资本成本率 × 资本投入

即: EVA=NOPAT-WACC×K (2-9)

其中:NOPAT, 税后净经营利润;WACC, 加权平均资本成本率;K, 资本投入。

上面公式提到了两个重要概念, 一是税后净经营利润, 它可以通过财务报表调整得出。和财务报表中税后净利润不同, 它需要根据企业实际财务状况调整, 把一些扭曲的财务数据还原成真实的财务业绩;二是资本成本, 在计算资本投入时, 可以通过对资产负债表进行一些调整得出。

EVA综合考虑了企业全部资本的成本, 并对会计信息中一些被扭曲的信息进行调整。通过式 (2-1) 可以看出, EVA综合了财务报表中资产负债表和损益表全部科目, 与传统的财务指标如净资产收益率、投资回报率等指标相比, EVA更全面地反映了一个企业真实的经营业绩。

3.基于EVA的价值管理模式是实现企业价值的保障

基于EVA的管理模式, 可以用下图1简要描述:

与传统的追求利润最大化为基础的管理模式相比, 这种基于EVA的管理方法以企业价值为驱动的, 它的所有经营管理活动都是围绕企业的价值提升而展开的。企业价值目标是分别直接作用于企业的各个经营管理层面的, 各个层次、部门的目标都是在不同层次、部门之间的交流中产生的[2]。

以基于EVA的管理模式进行管理, 企业将会在以下几个方面受益:

(1) 管理者清楚地知道企业的价值是与企业未来现金流相关的, 则会更加注意资源配置的效率, 以创造更多的股东回报。

(2) 有利于企业经营管理各个层面的目标统一, 每个层次、部门的管理者都清楚本单位目标与企业整体目标的相互关系。

(3) 由于EVA指标体系涵盖了各个管理层次, 这使得企业的经营管理活动能够很好地将各个部门长、中、短期的目标有效地结合在一起, 使得管理与决策更加科学。

(4) EVA的管理强调权力的有效分散, 可以避免控制层次过多带来的弊端, 同时促进组织结构“扁平化”, 增强组织及其经营管理的灵活性, 提高管理、决策的效率与有效性。

三、中小企业价值驱动的非财务因素——智力资本

智力资本是知识经济条件下最重要的企业资源, 它可以增强企业持续经营能力, 可以培养和提升企业的综合竞争力, 从而影响企业价值和企业股价[3]。

对于中小企业而言, 要改变粗放型的发展模式, 由单纯追求销量和市场份额转变到依据技术创新和先进的管理制度的科学发展的轨道上来, 智力资本将起着至关重要的作用, 将对中小企业的发展起到加速和提升的作用。

1.智力资本的构成

智力资本对企业价值增长的贡献就是智力资本价值的体现, 不同形态的智力资本具有不同的贡献形式。本文按照具体的表现形式, 将技术资本单列出来, 从人力资本、组织资本、顾客资本以及技术资本四个方面对智力资本进行研究。

人力资本是智力资本的基础, 是智力资本能够实现的主要原因, 在智力资本创造价值的过程中起主导作用;组织资本是智力资本实现的平台, 为人力资本的最佳利用创造条件, 并与人力资本共同合作创造企业价值;顾客资本是智力资本实现的条件, 在智力资本的运营中起到桥梁和催化的作用, 是智力资本转化为市场价值的决定因素, 是企业获得竞争优势的关键;技术资本则是企业获得核心竞争力的关键, 是顾客资本的保证, 通过与人力资本、组织资本、顾客资本的综合作用, 直接转化为企业价值。

2.智力资本对中小企业价值创造的能动效应分析

智力资本的价值驱动具体表现为升级潜能和网络效应:

(1) 升级潜能

升级潜能表现为非竞争特性和报酬递增性。非竞争特性是相对于实物资产的竞争性而言的。竞争性就是一项资产在用于此处的同时是不能被用于彼处的。而智力资本的非竞争性表明, 可同时用于不同的用途, 在一个地方使用智力资本并不会妨碍在他处使用, 且多数智力资本使用的机会成本是微乎其微的。非竞争特性使其用途只受制于市场规模, 而不受其本身重复利用的影响。

(2) 网络效应

基于信息技术对传统产业改造的完全融合特点, 网络对生产、制造、服务领域的渗透和流程改造也使智力资本的网络效应得到了普遍的扩展。网络效应其实融合了良性反应、外部效应和行业标准。网络收益随着网络规模的扩大而增加的特性往往会产生良性效应, 即成功的企业会更成功。外部效应是随着网络规模的扩大, 新技术的获取和应用速度也大大提高, 进而增加了网络市场中的收益。

四、中小企业价值驱动的财务因素与非财务因素的比较

由上面的分析可见, EVA与智力资本是两种不同方式的价值驱动因素, 具有显著的不同;但作为价值管理系统的两个子系统, 二者又具有不可分割的、动态的联系。下面, 我们首先总结一下两者间的区别。

首先, 理论基础不同。EVA是以财务管理理论为基础, 而智力资本是以竞争优势理论为基础。理论基础的不同, 决定了两者在指标的设计、决策的依据、企业成长的动因和资本观念等方面的不同。

其次, 作用机制不同, 且对不确定性环境作出的适应性调整方式也不同。EVA采取的是一种结果驱动过程的作用机制。它是通过进行财务计算来评价业绩的, 项目投资后能否产生正的EVA成为经理决策的依据。可见, EVA系统强调的是EVA的引导性作用, 其隐含着这样的一个假设:在不确定性环境中, EVA可以指导企业战略决策的制定和驱动整个企业员工在战略的实施过程中根据需要采取正确的行为。

智力资本也关心财务方面的业绩, 但其更重视的是全要素生产过程中的根源性因素, 即价值的各种来源, 其关注的是价值的形成, 如员工个人能力内部结构和与顾客的关系 (顾客资本) 的开发等。两者相比而言, EVA更关心的是组织的最终成果, 要求管理者树立的是现金流量观念, 而智力资本更关心的是组织成长的土壤, 要求管理者树立的是组织的学习与能力的开发的观念, 但究其根本, 智力资本管理的根本目的在于企业价值的增长, 而这种增长是可以用EVA进行衡量的[4]。

参考文献

[1]Tom Copeland, Tim Koller Companies (3rd Edition) .Jack Murrin.Valuation:Measuring and managing thevalue of companies[M].北京:电子工业出版社, 2002.

[2]S.戴维.杨, 斯蒂芬.F.奥伯恩[美], 李丽萍译.EVA与价值管理——实用指南 (EVA Value-Based Man-agement) [M].社会科学文献出版社, 2002.

[3]陈艳莹, 原毅军, 柏丹.企业价值导向的智力资本分类与管理[J].软科学, 2005.

基于价值的企业管理篇5

关键词:价值链管理内部成本会计对策研究

建立在价值链管理下的企业内部成本会计是基于价值链管理的现代成本会计工作的核心与基础，是整条价值链上最为重要的一部分。

一、企业价值链管理概述

价值链管理是基于协作的策略，以本企业为“核心”，把因业务运作相互联系的上下游企业集成网络系统连在一起，以期实现市场机会的共同愿景。它揭示出了企业与企业之间是整个价值链的竞争，而是其中的某一个环节。其特征为：一是对企业内部及上下游企业整条价值链上增值流进行分析整合，消除不增值环节;二是消除企业内部界限，主动去管理上下供应商与顾客的相关成本，实现协同工作，从交易型向合作转变;三是需求驱动生产计划，信息及时可见，降低环节库存量资金占用以获得更大的竞争能力。

二、基于价值链管理的内部成本会计概述

(一)内部成本会计的概念界定

企业内部成本会计是指在价值链管理环境中，以保持和赢得竞争优势为目标，在确保顾客满意下，通过结合传统成本会计工作，对企业内部价值链上产品开发、生产制造等各个生产经营环节进行分析、核算、考核等一系列成本进行的科学控制与管理。

(二)内部成本会计管理内容

企业内部成本会计管理是一个基于流程的、动态的系统，分析整条价值链上的成本原因;建立基于价值链流程的责任中心，每一流程都包含若干成本库，每一责任中心制定“动态”的相应考核标准;计算及分析成本、质量和效率及消耗资源等实际成本和标准成本差异，通过对流程改进、重组。逐渐向最佳标准靠拢;对责任中心进行相应的奖惩和未来取向的分析;最终实现优化价值链环节，消除非增值的、提高增值的效率，使价值链达到最优，为顾客提供尽量多的价值，同时从中来获取更多的利润。

三、基于价值链管理的内部成本会计的运用

作为基于价值链管理下的企业内部成本会计，通过与其他成本管理手段在实际运作过程中的有机结合，极大地全面提升了企业的自身价值，提高其市场整体价价值链的竞争力。

(一)价值链管理的内部成本会计与全面成本管理的结合

全面成本管理是一个系统工程，主要体现在成本管理的全过程、全方位、全员参与以及成本管理方法的多样性。而价值链管理的内部成本管理采取相应针对性强的方法操作。助于实现全面成本管理各个环节、各个方位、各个过程不同的特点和管理要求。比如：内部成本会计在工作和价值链分析时，贯穿研究开发、设计、生产、实施、销售等全过程，实现了与成本管理的全过程有机的结合。由于内部成本管理可提供组织经营所有方面的信息，囊括各功能区域的人员，这样内部成本管理也必然是全员参与。

(二)价值链管理的内部成本会计与战略成本管理相结合

战略成本管理紧盯“市场”，求索“本源”，让企业获知降低成本有效途径的有利机会，企业价值链管理的内部成本会计可据此重新配置资源、改变产品工艺设计、改善作业流程等手段，重构企业价值链，以获取差别化的竞争优势，使其得以合理的利用，达到降低甚至彻底消除的非增值成本，获得发展的根本方法。

(三)、价值链管理的内部成本会计与预算管理相结合

编制基于内部成本会计管理的预算。以全面预算管理的销售预算为起点。一般分为内部成本基础静态和内部成本基础弹性的预算。静态预算是指对未来一种作内部成本做出的对应成本预测。内部成本基础弹性预算是指预测内部成本变化时相应的内部成本是多少。来实现内部成本管理与有机结合。

(四)价值链管理的内部成本会计与标准成本管理的结合

精确调查、分析与技术测定制定的标准成本，可用来评价价值链管理的内部成本会计的实际成本，是衡量工作效率的一种预计成本。通过以内部成本管理为中心形成由资源到作业、作业到产品的两阶段的成本分配，对直接材料和人工，采用传统标准成本管理的计算和控制方法。对产品消耗作业，未利用作业能力而产生的差异，寻求降低成本的方法，发挥出每项作业最大能力。

(五)价值链管理的内部成本会计与目标成本管理的结合

目标成本管理是产品的设计及其生产过程最终应使成本满足期望的利润，避免成本高于市场客户所愿支付的价格，须遵从成本水平要求。价值链内部成本会计管理可以其为起点，如：用目标成本计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的成本。通过对企业价值链上游环节的分析，设定产品生产各个作业，采取措施，降低成本，消除不增值作业，强化高效作业。通过成本管理的整个价值链的连琐反应，转移市场压力，与供应链伙伴进行协作，从而，使每个企业都能保持自己的盈利性。

四、结束语

做好基于价值链管理的内部成本会计管理，是企业整条价值链上最为核心的部分，主观能动的发挥出企业内部环节的有效管理，它对于基于价值链管理的现代成本会计有着重要意义，也是提高企业整体价值链的核心竞争能力，确保企业长久的发展。

参考文献：

[1]张林,于富生,王加灿.“关于价值链会计理论结构的探讨”，《财会通讯》.第5期

基于价值的企业管理篇6

【关键词】传统成本管理;价值链;价值星系

随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。

一、传统成本管理中的价值管理

传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。

(一)成本计划

传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。

(三)成本计算

运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

(四)成本分析

一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。

通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。

二、价值链成本管理中的价值管理

迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。

纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。

价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。

战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、价值星系成本管理中的价值管理

随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。

价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:

1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,Internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的B to B电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。

四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析

由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。

传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。

【参考文献】

[1] Michael E.Porter.CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperior Performance[M].New York,1985.

[2] [美]阿瑟·汤姆森,斯迪克兰德. 战略管理:概念与案例[M]. 北京:北京大学出版社,2004: 105-112.

[3] 丁晓霞,康俊. 基于价值链的战略成本管理[J]. 决策&信息,2008(7):54-55.

[4] 燕洪国,严复海. 基于价值链的战略成本管理问题探析[J]. 价值工程,2005(9):34-37.

[5] David Bovet, Joseph Martha, and R. Kirk Kramer. Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits[M]. New York: John Wiley & Sons, 2000.

[6] David Ogilvie. The 4 Essential Ingredients to Successful Supply Chain Management[R]. Supply Chain Solutions.Co., 2002.

[7] Michael Hammer, and Francis J. Quinn. Q & A: Reengineering the Supply Chain: An Interview With Michael Hammer[J]. Supply Chain Management Review, Spring, 1999(1).

基于作业管理的企业价值提升篇7

作业管理是以“作业”作为企业管理的起点和核心,相比于传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心,在层次上大大地深化了,可视为企业管理上一个重大的变革和突破。作业管理的有效实施,须建立在成熟的作业成本核算上,将产品的成本核算从生产、加工环节前移到产品研发、材料采购,后延到售后的技术维护;将顾客的服务成本按作业消耗量匹配到具体的每一个顾客。作业成本核算,将顾客的增值情况进行清晰地加以区分;作业管理,则是识别运营过程中不增加顾客价值的作业,加以改良或消除,不断提高精细化管理水平,从而提升企业的整体价值。

二、作业管理的主要内容

作业管理通过作业梳理、作业分析、作业成本核算、作业预算管理、作业链条优化来提升企业的价值。

1、流程梳理,识别作业

以产品多样化的一般制造业为例,企业的运作由研发/ 设计、市场/ 营销、采购/ 供应、生产/ 制造、销售/ 配送这些主要的运作环节组成,而每一个运作环节都由一系列的作业来完成,在从研发到销售的大流程下,梳理每一环节下的具体运作流程、识别每一流程下具体的作业,是作业管理的基础。

以自产自销的产品销售为例,一般企业里负责销售工作的有两类岗位:销售员和内部客服人员。销售员负责客户的开发及产品的推广,当客户有购买意愿时,对接客户的购买行为的是企业销售部门的内部服务人员,此时的流程是:客户询价—内部客服人员报价—客户正式下达订单—内部客服人员查询目标产品库存情况并与客户沟通交期—下达生产指令—生成送货指令—确认货物送达—核对账目—开出发票。

2、作业分析,管理动因

作业分析,是分析作业的必要性、是否可以简化,对于顾客价值而言,是增值性作业,还是非增值性作业?作业产生的原因是什么?如何优化作业的消耗效率?

在梳理完流程并将流程中完成工作的作业进行识别后,我们需要将各个作业进行一一分析。以销售环节为例,从客户开拓(让新的用户知道公司、知道公司的产品、产品用途、产品性能等等,这是销售员的工作职责)、客户询价,到最后成交,需由一系列的内外部作业来完成。以上述的订单处理流程为例,所罗列的各个作业存在的前提是:新客户、全流程主要由人工进行处理。在“互联网+”已成为主要助力企业发展的模式的21 世纪,MRP、ERP等管理工具已普遍运用,由此,以上的订单处理流程中询价、报价、查库存,对于标准性高的产品来说,此作业并不增加顾客的价值,这些作业将融入订单下达的作业里;多个作业可以由计算机自动处理完成,而自动处理无需增加服务器或电算机设备的投入,这些作业包括下达订单、确定交期、下达生产指令、确认收货、对账、开票;销售环节最能增加顾客价值的是送货交付,企业可选择自行配送,也可选择由第三方进行配送。通过对作业的分析,企业可削减不增值的作业、优化部分作业的完成方式,对关键作业完成亦可在自我完成与劳务外包之间进行优选。

在对作业进行一一分析的基础上,继而探究必要作业被消耗的原因,在作业成本法里,即“作业动因”。作业动因是一种数量度量标准,它用来把作业成本分配到成本对象或者其他作业。对于由计算机系统自动处理的作业,其作业产生的动因是订单次数,即只要下达一次订单,系统便进行一次系列的处理;而配送作业,则不能按订单进行简单的一单一送,计算机系统亦将对同一顾客的订单、同一区域的订单进行合并,在运力允许范围内统一安排同一次的配送,而决定运输成本高低的主要因素的运送重量与运送里程,在委托第三方配送的方式下,物流公司往往按配送件数收取费用,此时的配送费用即可按订单进行匹配;而自行配送时,则需按照重量与里程进行成本的分配。

3、成本核算,提供数据

作业成本核算是作业管理的重要内容,也是作业优化的数据基础。在识别了作业和动因的基础上,进行作业成本的归集,通过作业动因将作业成本计入产品/ 服务、顾客成本。在作业成本核算下,企业将依据产品全流程成本、顾客全流程成本进行产品投产、改进的决策、顾客维护及销售政策的调整。作业成本核算下提供给企业管理层的数据结构如表1、表2、表3。

成本的精细化核算与反映,让管理层及职能部门对各环节各作业成本的数据有了第一手资料,必将辅助企业精细化管理的实施。

4、作业预算,绩效考核

作业预算是企业在理解作业和成本动因的基础上,对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法,是建立在作业层次上的一种管理过程,以达到对成本和经营业绩的持续改善。它从企业战略和顾客需求出发,首先预测未来一定期间生产、销售产品或劳务的需求量,继而预测完成这些产品或劳务需要的作业,并借助已有的标准和相应的资源需求量,再与企业目前的资源供应量进行比较,寻求资源配置的优化。其操作思路如图1。

推行作业预算,将价值预测分解为产品或服务量的测算,进而测算所需投入的作业量,根据作业量的消耗预计资源的投入,如此层层推进的预算方式可帮助企业发现产能或资源的闲置或不足,事先做好不同业绩水平下的资源配制计划,以提升资源使用效率,减少浪费。作业预算管理将成本管控从产品端前移到作业流程中,管理到具体的活动和岗位,做到过程成本控制,并更多地使用非财务数据进行绩效评价,提高企业考评体系的科学性。

企业推行作业预算后,可逐渐建立作业标准成本体系,按期关注实际消耗与标准的偏离情况,及时查找偏离的原因,逐步优化整个作业成本管理体系,让作业成本管理这一科学先进的管理工具更广泛地服务于各类企业,推进经济社会的发展。

三、价值链管理,提升企业价值

完整的作业成本数据便于企业管理层进行横向、纵向分析自身的运营情况,在自我认知的基础上夯实优势,填补短板,将各运作环节进行作业梳理,通过不断地自我优化、调整,不断优化运营环节的作业链条,不断提高资产报酬率。各事业群、各职能部门都在不断优化中提升自身的贡献能力,在顺应市场发展、积极进行市场开拓的同时,提升企业的整体价值。

四、探讨与展望

作业成本核算是作业管理的基础,由西方发达国家大型企业首先探索尝试使用的作业成本管理,30 多年后,有不少企业终究未能坚持成本管理工具的使用,究其原因有二:一是此方法要求针对每一运作环节进行活动的细分与识别,而企业运作中各功能部门难以只扮演一个功能角色,而每一功能角色间也难以划分各自的成本投入,所以成本动因的识别及成本的归集难度很大,若要做到清楚划分,必将投入大量的人力物力,违背了成本效益原则;二是随着经济社会的发展、产业细分深化,产品的制造越发复杂,过去识别的作业和动因可能不再适用,这对企业的管理提出了更高的灵活性与适应性的要求。

作业成本核算与作业管理,对企业精细化管理的提升无疑是无可替代的,企业可以在自己的经营过程中,选择性地使用作业成本核算及作业管理,以使产品或服务的成本尽可能公允,并使关键环节高效地运作。而卡普兰教授的估时作业成本核算亦将简化企业的作业成本的归集,这一改善将使作业成本管理及作业优化得到进一步的普及,使企业尽量改变笼统分摊成本的现状。

摘要：小企业的管理靠人,大企业的管理靠制度,而制度的落地执行无不要求企业的管理者做得越发精细。作业管理是基于作业成本核算的一种精细化管理工具,企业通过流程梳理,进行生产作业、作业动因、成本动因的识别,在分析、比较的基础上,对作业进行优化、精简,整体优化企业运作链条,以提升企业的整体价值。

关键词：作业管理,作业成本核算,价值提升

参考文献

[1]潘美荣:基于EVA的作业成本管理设计[D].东北大学,2005.

基于企业价值的财务管理探讨篇8

财务管理是市场经济条件下企业最基本也是最核心的一项管理活动, 它涉及企业管理的各部分, 贯穿整个生产经营过程。一个企业财务管理水平的高低在很大程度上决定了其经营状况的好坏。基于现代管理理论, 财务管理必须在企业内部建立起有效的管理系统, 并通过对人员、制度、流程等的优化来确保企业各项活动的顺利进行, 从而达成企业经营目标。企业价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值, 它与企业财务决策密切相关, 体现了企业资金的时间价值、风险水平以及持续发展能力。结合现代管理理论来看, 企业价值目标应是企业利益相关各方 (包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等) 利益的高效统一和有效实现。企业价值与财务管理之间是具有紧密联系的。一方面, 财务管理活动是企业价值的实现基础;另一方面, 企业价值的实现过程几乎与财务管理涉及的领域完全重合, 即企业价值实现需要满足的各方利益也正是财务管理具体活动所涉及到的对象。因此, 本文将从企业价值提升的角度来分析和探讨如何完善企业财务管理活动。

二、基于企业价值的财务管理目标设定

从企业价值的定义可以看出, 企业价值表现为与企业相关各方的利益实现, 只有确保各方利益同时得到实现, 企业价值才能达到最佳水平。对于财务管理而言, 其目标的设定应与企业价值密切联系, 将企业价值最大化设定为企业财务管理的终极目标。

第一, 在企业经营过程中, 管理者既要追求高利润, 又要考虑资金流量是否处于合理水平, 资金流量过多或过少对于企业的经营活动都是不利的。企业价值最大化目标在这一点上与管理者的追求是一致的, 它所谋求的是企业现金净流入量的持续增加和资金周转速度的不断加快。从企业长期的生存和发展来看, 资金的充裕程度比利润的短期实现意义更重大, 因为现金流入量直接关系到企业是否可以持续经营下去。

第二, 管理者在进行企业经营活动规划的过程中, 往往受利益驱动而盲目追求短期利益, 这种行为往往会威胁到企业相关者的利益和影响企业的长期稳定和发展。以价值最大化为目标能够有效遏制管理者在追求利润上不当行为, 减少或避免经营者急功近利和缺乏长远经营战略的短期行为, 使企业能够在较长的经营期间内获得持续优势, 使其在市场竞争中占据有利地位。

第三, 有效保护债券人和股东的利益。股东利益和债权人利益从长期上而言与企业利润的实现并不矛盾, 只有企业整体价值得以提升, 相关各方才能共同发展。如果单纯地以利润最大化为目标, 势必会损害债权人和股东的利益, 这样从远期来看对于企业发展是极为不利的。而价值最大化在确保企业获取较大利润的同时兼顾了企业投资者和股东的利益, 这有利于企业的整体发展。

三、企业价值提升的途径

综上所述, 只有以企业价值最大化为财务管理目标才能确保企业的持续健康发展。因此, 在实践中, 财务管理活动应切实从各方面入手, 确保企业相关利益各方利益的实现, 从而实现利益相关者的整体利益驱动, 促进企业的长期稳定发展。当前, 通过财务管理提升企业价值的途径主要包括:

第一, 建立高效的财务管理体系。财务管理目标的实现必须借助于一个高效运作的财务管理体系。因此, 要提升企业价值必须首先在企业内部建立一套科学有效的财务控制系统。财务系统的构建需做好以下工作:一是要确保人员到位。在组织内部任何活动的有效实现都依赖于人员的参与和配合。因此要完善财务管理体系, 必须做好人员相关的工作。二是要提高管理者的素质。在企业内部, 管理者素质高低对于企业发展起主导作用, 企业财务活动能否有序进行, 在很大程度上取决于管理者是否具备规划管理和协调管理能力。为了确保管理者能够全力以赴为企业着想进行各类事项的决策, 可以适当对其采取激励和约束方法。如可基于固定报酬与浮动激励组合运用的基础之上, 在注重短期激励的同时给予管理层长期激励, 从而保障管理者在决策时充分考虑债权人、股东等企业相关者的利益, 达成企业内外部各方在利益实现上的一致性。三是要加强对财务管理人员的培养。财务管理人员是企业财务活动的直接施行者, 其工作效率和质量高低直接影响了企业财务管理活动的整体效果。因此, 应建设一支高素质的团队, 通过运用专业的财务知识和能力来规范企业各项财务活动, 及时发现各类财务问题, 提高财务管理的整体水平。需要注意的是, 高素质的财务管理人员不只应具有较高的业务能力, 还应具有良好的职业道德, 以便有效避免财务管理过程中的各类道德风险, 避免损害企业整体利益或损害部分企业相关者利益行为的发生。

第二, 与业务相关方建立良好的合作关系。企业财务活动中最容易出现问题的就是与企业上游供应商以及下游客户之间的问题。基于企业价值最大化目标, 企业财务活动不应只针对企业内部各方, 还要充分保障与企业有直接业务往来的供应商和客户的利益。供应商和客户与企业的财务活动密切相关, 供货商能否及时供货, 客户能否及时支付货款, 都会直接影响企业的经营状况。因此, 财务管理活动必须做好与供应商和客户的有效沟通和激励。企业不仅要通过合同等法律方式来规范双方的业务行为, 还应通过一定的激励措施和制度来巩固彼此之间的合作关系, 从而有效降低企业上下游的财务风险, 确保企业财务状况的稳定。例如, 企业可通过现金折扣等方式督促客户及时付款, 可通过签订长期供货合同等方式使供应商在价格、付款方式等方面给予企业最大优惠。

第三, 妥善处理与债权人之间的关系。在现代企业运转过程中, 为确保资金流量长期保持问题, 需要采取一些融资措施。实践证明, 适度举债能够为企业活动杠杆收益, 促进企业效益的提升。在融资借贷过程中, 管理者和财务人员应尽量协调好与债权人之间的关系, 通过确保其利益来保障企业利益, 降低企业发生偿债风险的可能性。债权人将资金出借给企业, 期望按期收回本金并获得利息收入;企业借款是为了扩大经营, 投入有风险的生产经营项目, 实现利益最大化。财务管理人员在实践中应牢记上述原则, 将风险和收益预期准确及时地反馈给投资者和债权人, 并引导债权人主动为企业提供债务资金, 甚至提供企业长期发展所需要的资金。

第四, 保障股东利益的实现。股东财富最大化是指企业通过有效的组织财务活动为股东带来更多的财富, 股东财务最大化曾被认为是企业财务管理的最终目标。在企业价值最大化目标之下, 股东利益也是财务管理活动所必须保障的利益群体之一。作为公司所有者, 股东对公司进行投资就是为了取得尽可能多的投资收益, 对企业进行投资的价值就在于企业能够为其带来丰厚的回报。因此, 企业财务管理活动必须充分保障股东利益, 财务部门在制定效益分配方案的时候, 应充分考虑股东财富的实现, 以便股东保持其对企业财务状况的信心, 持续支持企业发展。

四、结论

目前, 很多企业都已建立起涵盖企业各项基本财务活动, 并针对企业各类利益相关者的综合财务管理体系。实践证明, 财务管理体系的完善对于企业整体管理水平的提高具有重大意义。但是从财务管理活动的具体实施上来看, 在中间环节还存在着执行力较弱的情况, 其原因多方面的, 既与人员素质, 也与企业制度的缺位有关。总之, 要是发挥财务管理对企业价值提升的作用, 必须从各方面入手, 真正建立起以财务管理为核心的现代企业管理模式, 充分发挥财务管理的核心作用。第一, 要转变管理者和和财务人员对财务管理的态度, 树立以财务管理为核心的现代企业管理理念。第二, 要加大力度培养高素质的财务管理人才, 完善财务管理组织形式和规章制度。第三, 要加强企业内部各部门之间的交流和合作, 使财务管理活动成为全员参与的一项系统工作。

参考文献

[1]童胜利等:《企业核心竞争力新论——理论与案例》, 人民邮电出版社2006年版。[1]童胜利等:《企业核心竞争力新论——理论与案例》, 人民邮电出版社2006年版。

[2]章蓓:《企业财务管理目标探析:基于核心竞争力的视角》, 《知识经济:康健》2007年第12期。[2]章蓓:《企业财务管理目标探析:基于核心竞争力的视角》, 《知识经济:康健》2007年第12期。

[3]陈帮达:《企业价值最大化是财务管理目标的发展方向刍议》, 《魅力中国》2010年第6期。[3]陈帮达:《企业价值最大化是财务管理目标的发展方向刍议》, 《魅力中国》2010年第6期。

[4]赵宏志:《价值管理:企业财务管理的核心》, 《黑河学刊》2010年第8期。[4]赵宏志:《价值管理:企业财务管理的核心》, 《黑河学刊》2010年第8期。

基于价值链的企业营运资金管理篇9

一、国内外营运资金管理现状

(一) 国外研究现状回顾

国外关于营运资金管理的研究始于20世纪30年代, 但在20世纪70年代以前, 营运资金管理研究的主要内容是对各营运资金项目 (主要是应收账款、存货等流动资产) 如何进行优化, 直到20世纪90年代末一些咨询机构和以实务为导向的杂志在跟踪日新月异的营运资金管理实践方面发挥了主导作用, 这方面较为突出的应该首推美国REL咨询公司和CFO杂志开展的对美国最大的1000家企业的营运资金调查 (The Working Cap ital Survey) 。该调查始于1997年, 每年发布一次年度调查报告, 其主要贡献是对企业营运资金管理的热点和趋势进行评述。该项调查不仅引导企业要从整体上管理营运资金, 而且使营运资金管理的方法逐渐从单纯的数学方法中摆脱出来, 开始转向以供应链的优化和管理为重心, 这种转变同时拓展了营运资金管理的研究视野和研究内容。营运资金管理绩效评价也从流动资产周转率到营运资金周转期, 2003年后, 该调查改用营运资金周转期作为企业营运资金管理绩效排名的唯一指标。随之而来的, 营运资金管理方法从单纯的数学方法转向以供应链优化和管理为重心。

(二) 国内研究现状回顾

我国对营运资金管理的研究是从20世纪90年代后才开始的, 这是由于营运资金作为一个财务概念是在1993年我国实行与国际惯例接轨的会计制度以后才引入我国的。随后, 毛付根 (1995) 发表了“论营运资金管理的基本原理”一文, 指出应从流动资产与流动负债之间的相互关系着手, 将流动资金的存量配置与其相应资金来源联系起来。杨雄胜等 (2000) 结合中国现实分析了现行应收账款周转率、存货周转率指标在理论与方法上存在的不足, 建议将应收账款周转率改为应收账款平均账龄指标, 并采用应收账款逾期率作辅助指标;将存货周转率改为存货平均占用期, 并按其内容进行材料平均储存期、在产品平均生产期以及产成品平均库存期等指标细化, 以揭示存货在不同环节的营运效率。王竹泉、马广林 (2005) 在《会计研究》上发表了“分销渠道控制:跨区分销企业营运资金管理的重心”一文, 提出了“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上”的新理念, 并倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理与客户关系管理等研究有机结合起来。与美国等发达国家的企业相比, 我国企业的营运资金管理的方法、理论、绩效还普遍处于较低水平。当前, 营运资金管理与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合是营运资金管理研究的热点, 但笔者认为应该把营运资金管理提升到战略的全局角度, 运用价值链的理念, 以企业价值最大化为出发点和归宿, 实现最优化的管理, 应该是不错的选择。

二、运用价值链理念的营运资金最优化管理模式

(一) 价值链管理及其基本原理

价值链管理是把价值链当作一种运作性的竞争工具, 一种集成的管理思想与方法, 注重企业间的合作, 完成从供应商到最终用户的物流计划与控制、资源的分配, 优化核心业务流程, 降低企业组织与经营成本, 提升企业的市场竞争力, 帮助企业建立一套与市场竞争相适应的管理模式, 从整体上降低组织成本, 提高业务管理水平与经营效率, 实现企业价值。价值链的理念要求企业将目光从企业自身扩展到其所在的生存环境, 洞悉链条上企业间相互竞争与合作的关系, 实施相应战略, 使企业价值获得增值。把企业置于价值链的背景之下, 企业就具有供应商与客户的双重身份。而从某种意义上说, 企业需要格外关注其生存链条中的客户利益, 因为失去客户就是失去市场、失去收入。

(二) 营运资金的最优化管理模式分析

具体包括:

其一, 营运资金按照价值链流程的分类。企业与价值链上的合作伙伴形成了紧密的战略联盟关系, 引起了大量的跨组织业务流程, 因而有效的营运资金管理必须考虑到营运资金流转与业务流程之间的关系。首先应根据营运资金在整个价值链业务流程中的流转对其进行重新分类, 将营运资金中的现金、应收利息、应收股利、有价证券或交易性金融资产、短期借款、应付股利、应付利息等所构成的营运资金称为“理财活动营运资金”, 而将其余部分称为“经营活动营运资金”。经营活动营运资金进一步按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道的营运资金 (成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费) 、生产渠道的营运资金 (在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款) 和采购渠道的营运资金 (材料存货+预付账款-应付账款、应付票据) 。

其二, 营运资金管理模式的选择。营运资金管理的重心是渠道关系管理。每一个企业都必须建立上自供应商 (甚至供应商的供应商) , 下至终端消费者的渠道控制网, 从整体上把握营运资金的流转。从内容上看, 以渠道关系管理为重心的营运资金管理模式需要对渠道纵深度、渠道成员质量和内部渠道纵向一体化模式等进行优化与整合。但对于在整个价值链中处于不同地位的企业来说, 其渠道关系管理的重点与策略应当是不同的。为此, 需要针对企业的具体情况分类设计与其相适应的营运资金管理模式。 (1) 营销渠道营运资金管理的选择。第一, 建立科学的存货控制系统。建立适时管理系统 (存货控制的JIT系统) , 实施零存货管理。实现流动资产投资最小化, 极大程度地减少了资金的占用。利用互联网, 降低与供应商和销售商之间的联系成本。实行改变自行生产零部件的做法, 通过采购获得零部件。外包生产和适时管理系统相结合, 通常可以降低存货水平。企业也可以在购买存货时推迟付款, 相应减少货币资金投资的需求量。这段延迟付款的时间被称为展延的应付账款周转期。第二, 健全合理的应收账款体系, 建立稳定的信用政策, 制定合理的收款政策。因为赊销同时会产生一定的机会成本、收款费用, 还可能发生坏账损失, 因此企业应权衡得失, 科学测定最为有利的赊销规模, 以此控制应收账款总体发生额。在赊销前, 企业应对客户资信进行全面调查, 就其偿还能力作出评估, 科学确定赊销对象。要努力减少挂账信用, 扩大票据信用, 以便尽可能地取得明显的索债凭证。一旦应收账款出现争议、引发债权债务纠纷, 应认真分析原因, 并按照现行法律法规和行政制度, 合理解决。第三, 税务管理。应交税金也是企业营运资金的一个重要组成部分, 企业可以通过一些合理的方法和手段进行纳税筹划, 尽量减少应交税金, 有效的降低企业的营运资金的占用。 (2) 生产渠道营运资金管理的选择。生产过程中的资金运用主要表现在内部的运营工作, 是采购过程和销售过程连接的纽带, 要求企业在生产过程中既要满足特定的质量成本与客户服务的要求, 又要做到在降低成本、节约资金的同时不影响下游的销售过程。为了达到这个目标, 就必须更加关注速度、创新、质量和低成本。而质量是生产出来的不是检验出来的, 高质量同时也就意味的低成本。在业务流程的选择上, 要尽量减少不增值作业, 优化作业流程, 有效的压缩生产过程中的各种浪费, 减少在产品库存, 缩短产品完工时间和订货周期并提高质量。 (3) 采购渠道营运资金管理的选择。全方位对流动负债进行管理。从渠道看, 流动负债的来源有两个:一是商业信用, 另一个是短期借款。据统计, 商业信用这种短期筹资方式形成的流动负债占流动负债总额的40%左右, 是企业重要的短期资金来源。商业信用筹资具有一定的优点, 其属于自然融资, 无需手续, 也没有附加条件。若没有现金折扣, 商业信用不发生成本。所以, 商业信用这种流动负债形式应得到充分应用。若无法实现商业信用筹资, 及时考虑短期借款, 其是企业根据借款合同向银行以及非银行金融机构借入的款项, 特别是当企业有季节性和临时性的资金需求, 在这种特殊情况下企业有一定的自主选择性。向银行借款, 银行要对企业的经营和财务状况进行调查以后才能决定是否贷款, 有一定的限制条件。

运用价值链的理念进行营运资金的管理需要企业参与的价值链的各个渠道协同运作, 如果其中的一个环节运转失误, 整个价值链条就会中断甚至导致全盘皆输, 所以企业要与供应商和销售商建立长期有效的战略合作关系, 确保整个价值链的顺利运行, 为企业营运资金的管理提供可靠的保障, 也为企业目标的实现和企业的长远发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]王化成:《财务管理研究》, 中国金融出版社2005年版。

[2]王竹泉、逄咏梅、孙建强:《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》, 《会计研究》2007年第2期。

[3]董煜:《企业营运资金管理最优化模式分析》, 《科技信息》 (学术研究) 2007年第33期。

基于价值的企业管理篇10

1.1 以分工为根源的企业管理分析

目前, 企业管理的落脚点并不是企业的核心价值实现, 而是优化分工获得生产要素个体或组合效率的提高。以分工为基础的“举托式”管理理念发展中, 虽然没有切入企业的核心价值创造, 但是它的管理过程确实作用到了企业的核心, 也就是说, 目前的管理是有效的但却并非是最经济的。

1.2 以企业核心价值为根源的企业管理分析

(1) 从历史的角度来看, 在企业形成早期, 产品市场具有无限广阔性, 在供需失衡的天平中, 企业站在有利的一方, 企业管理的侧重点就是增加产品, 企业的核心价值创造并不明显。企业管理的目的是实现企业的价值, 企业核心价值的实现隐藏在企业价值实现的过程中。

(2) 从企业竞争的角度来看, 管理理论以核心价值创造为根源将更有利于企业面对市场的竞争。企业核心价值是企业的优势所在, 管理方式以企业核心价值为基础, 有利于企业组织、设计、运作等从企业核心价值实现角度出发采取管理措施, 这对于企业发挥优势, 取得竞争具有积极的作用。

(3) 从管理效率来看, 管理理论如果以企业核心价值创造为根源将有利于充分利用现有的管理资源, 提高管理效益。在图1中, 以分工为基础的管理把关注的焦点放在企业生产要素上, 管理缺乏方向性的指导, 管理效率在人、财、物发挥作用的过程中具有弱化的作用。以核心价值创造为基础的管理则把关注的焦点放在企业核心价值实现上, 在实践上具有方向性的指导, 对人、财、物的管理具有针对性, 因此具有强化作用。

在现代社会, 企业面临的竞争越加激烈, 保持核心优势, 实现核心价值是企业生存应有之义, 那么从企业生存和发展的角度来讲, 企业管理理论的根源在目前管理实践中应该是企业的核心价值创造, 这才是企业管理方式的出发点和落脚点。以核心价值为根源的管理模式如图2所示, 在这种管理模式中, 管理首先关注的是企业的核心价值, 管理依据企业核心价值实现而存在, 在充分认识和辨别企业核心价值的基础上, 对企业的生产要素如人、财、物等进行具体管理, 在此过程中, 管理具有强化作用。

1.3 基于不同根源上的管理过程对比分析

从古典管理理论到 (后) 现代管理理论, 其理论根源源于企业的分工, 作用点指向企业的生产要素。这种管理理论能够推动企业的发展, 但对于促进企业核心价值的实现不是最直接的, 在产生作用的同时容易引起管理效率的损失, 不利于培养企业的核心优势。以企业核心价值创造为根源的管理在一开始就具有明确的方向导向性, 这种管理根源于企业的核心价值创造, 在管理过程中始终具有企业核心价值的约束, 管理具有很强的目的性。

2 基于企业核心价值流程的管理方式再造研究

2.1 核心价值管理的步骤

根源于企业分工上的企业管理, 在管理过程中, 首先对分工基础上的生产要素进行研究, 找出各种要素在企业运作中的发挥作用的规律性, 然后发挥要素的作用, 这个过程是一种由外到内的管理形式。根源于企业核心价值创造基础上的管理理念, 首先分析企业的核心价值, 然后依据企业核心价值为指导对企业的生产要素进行管理, 这个过程是一种由内到外的管理形式。

有必要重新对以企业核心价值为根源的管理方式进行再造研究。以企业核心价值创造为根源的管理理念的提出, 把管理的出发点定位于企业的核心价值, 确定企业的核心价值是管理开始的首要程序, 管理过程的具体实现应该以以下几个管理环节为基础: (1) 辨别企业自身的核心价值; (2) 确定基于核心价值体系基础上的管理方式, 进行管理方式再造研究; (3) 确定对相应的企业要素发挥作用。核心价值管理流程模式与传统管理流程模式如下图所示:

2.2 核心竞争力的评价和指标体系

核心竞争力评价的目的就是通过密切关注影响核心竞争力特性的各方面的因素, 以一定的评价指标体系为依据, 评估核心竞争力与外部市场环境的适应性和竞争对手的领先性等, 并及时采取措施确定、培育新的核心竞争力或不断强化原有的核心竞争力, 以确保企业获得持续竞争优势。对核心竞争力进行评价就需要建立评价指标体系, 本论文建立的评价指标体系主要有以下几个方面:

(1) 适应性评价指标体系:适应性指标主要是企业基于所掌握的外部经营环境、技术进步、顾客需求等的发展变化情况所做出的核心竞争力是否仍能满足顾客看重价值需要的一种主观性判断, 所以, 主要采用专家打分法进行评价。考虑企业一般可预见时间跨度和培育新核心竞争力所需要的时间, 选择3-5年为时间界限。适应性指标从企业发展的角度考虑可以分为三种类型:环境适应性指标;技术适应性指标;顾客需求适应性指标。三种类型的指标体系分值赋予情况如下所示:

企业核心竞争力适应性指标的分值为上述三个指标值的最小值,

r=min{α, β, γ}

其中:r为企业核心竞争力适应性指标的分值, α, β, γ 分别为环境适应性指标、技术适应性指标和顾客需求适应性指标分值。

(2) 竞争性指标体系:竞争性指标体系主要比较企业自身与竞争对手的领先性比较, 可以从市场控制能力、市场开拓能力、产品研发能力等三个方面加以考察。市场控制能力以企业的产品市场占有率反映, 市场开拓能力以企业的产品增长率来反映, 产品研发能力以企业对研究的投入费用率来反映。那么企业核心竞争力的竞争性指标就可以表示为核心产品的市场占有率、核心产品的市场开拓率和核心产品的研发投入费用率等三个方面。具体模型如下:

M=S×K

式中:M代表核心产品的市场占有率, S代表企业产品的市场占有率, K代表企业核心竞争力所生产的产品占企业总产品的比例。

X=P×k

式中:X代表核心产品的市场开拓率, P代表企业产品的订单增长率, K代表企业核心竞争力所生产的产品占企业总产品的比例。

Y=Q/S

式中:Y代表核心产品的研发率, Q代表企业新的核心产品研发的数量, S代表企业总产品的数量。

(3) 通过适应性指标体系, 可以判断出企业的核心竞争力是否适应目前或者未来的发展, 是否需要改变, 通过竞争性指标体系可以横向对比企业核心竞争力的发展。

3 结语

从以分工为基础到以核心价值为基础的管理理念的变化, 是管理在新的时代和背景下发生的认识飞跃, 它适应企业激烈的市场竞争, 更关注于企业的核心优势, 把企业管理的出发点落脚于企业的核心, 有利于培养和促使企业关注自身的核心价值和核心优势。

基于价值链的预算管理探析篇11

关键词价值链；预算管理；战略管理

近年来，随着市场竞争情况的不断改变和信息技术的广泛应用。企业经营目标的定位正向企业价值增值最大化转变，企业管理的对象也相应地锁定在企业价值链每个环节的价值增值上，而预算管理作为企业管理控制体系的重要组成部分，也必须要有相应的发展。即需要用先进的预算管理理论和方法来指导预算管理的实践，本文拟从价值链的视角出发，探讨预算管理的新模式。

一、基于价值链的预算管理的理论基础——价值链管理理论

价值链理论是由美国学者迈克尔·波特于1985年在其著作《竞争优势》一书中最早提出的。价值链理论的实质是：用价值链分析方法将客户、供应商和企业分解为既分离又相关的行为群体。“由此可以将企业、供应商和顾客都分别视为一个整体，它们之间通过上述各种联系构成一种链条关系，这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者，也可以向下延伸到最终产品的最终用户(孙茂竹，2002)。”因此，企业价值链与供应商价值链、销售渠道价值链以及顾客价值链构成了纵向价值链，也称为行业价值链。“这种联系没有明显的接触点可以寻找，但是确实存在。这种联系实际构成了一个产业的内部联系，这种联系作用的结果可以决定产业内部各企业之间的相对竞争地位(孙茂竹，2002)。”这就形成了横向价值链。其中最重要的是竞争对手的价值链。纵向价值链与横向价值链结成许多交叉点以及各个群体的联结点，这就是创造价值的源泉。到目前为止，人们相继提出了价值流、数字价值链、虚拟价值链、价值网和价值中枢等概念，极大地丰富和发展了价值链概念和价值链管理理论与方法。这些都为进行基于价值链的预算管理的研究与实践提供了理论指导。

二、基于价值链的预算管理的理论认识

(一)基于价值链的预算管理含义的理解

候龙文等认为，“价值链预算管理是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高企业价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取企业价值最大化为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动(侯龙文等，2005)。”可见，这是从纵向价值链的角度來研究预算管理的。

韦德洪等认为基于价值链的预算管理是通过作业分析优化价值链，使企业的各项作业活动能同步协调，同时对企业内部各责任单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便完成企业的经营目标(韦德洪等，2006)。显然，这是从内部价值链的角度来研究预算管理的。

本文认为，基于价值链的预算管理是一种动态的、开放的、全面的企业管理信息系统的子系统。它是一个以价值链理论为基础，以价值链的整体价值增值及其合理分配为根本目标，分别站在战略层面、管理层面和作业层面三个层面。从横向价值链、纵向价值链和企业内部价值链三个角度，分为战略预算、经济增加值预算和作业预算三个阶段进行的预算管理过程。它以预算管理、作业管理、经济增加值及平衡记分卡为整合工具，以价值链分析方法、标杆法及作业成本法为基本方法来构建预算管理体系。它更强调预算的灵活性及其与整条价值链经济活动的协调性。

(二)基于价值链的预算管理模式构建

本文在借鉴已有研究成果的基础上，探讨基于价值链的预算管理基本模式，如图1所示：

1.从战略层面看，基于价值链的预算应是战略预算，这是从横向价值链视角来研究预算管理。企业战略计划的制定人员应积极开展横向价值链分析，通过对行业环境和竞争对手进行价值链分析可以衍生出企业的发展战略，以便构建价值链战略体系，并以此为战略预算的编制起点。由于平衡记分卡可将抽象的战略转变为明晰的目标，因此，将平衡记分卡与预算管理整合，可确保战略在预算管理中的中心地位。企业借助于平衡记分卡将战略规划逐步转化为企业的中长期目标，为预算管理的进行指明方向。

2.从管理层面看，基于价值链的预算应是经济增加值预算(也是经营预算)，这是从纵向价值链视角来思考预算管理。纵向价值链由供应商、企业及顾客价值链构成。它们是一种合作伙伴关系，作为一个利益整体，每个成员的利益是由价值链的整体利益决定的。也就是说。单个企业若想实现价值增值最大化的目标，则应以整条价值链的价值增值最大化为前提。由于经济增加值被认为是目前衡量企业价值增值最大化的合理指标，因此，可将经济增加值的理念注入到预算管理中去，形成经济增加值预算管理模式。以经济增加值作为经营预算的编制起点，并以此分解、制定其它预算指标。这样，既能使企业预算指标制定得更加准确、合理，又能确保价值链整体利益最大化与企业利益最大化的一致性。

3.从作业层面看，基于价值链的预算应是作业预算(它实际是经营预算的一部分)，这是从企业内部价值链的角度来探讨预算管理。作业预算是预算与作业管理进行整合的结果，它从战略和客户需求出发。以作业成本法和价值链分析法为基本方法，强调对管理流程和作业流程的优化。它的编制起点是销售预算。通过计划期销售需求量预测相应的作业需求量，进而预测出资源需求量，并与企业现有的资源供应量进行平衡，力求达到企业资源的最有效配置。

另外，根据互动控制理论，在预算的执行与考核过程中要注意与企业战略的反馈与互动。执行预算的最终目的是辅助企业战略的实现，而企业的战略是随环境的变化而调整的。Kaplan教授和Norton教授提出的平衡记分卡思想，力图通过联系业绩评价和战略来填补传统预算控制对战略和经营关注的空白，使得管理控制与战略联系更加紧密。因此。基于价值链的预算管理可借助于平衡记分卡来实现其控制过程与企业战略之间的交互控制。

三、基于价值链的预算管理拟解决的问题

(一)弥补传统预算缺乏战略相关性和协调性的缺点

基于价值链的预算管理首先是战略预算，将战略引入预算，使预算管理着眼点从企业内部扩展到企业外部，使得预算具有全局性和全面性。因此，有利于克服传统预算容易引发短期行为的缺陷。另外，企业资源效用的发挥依赖于价值链各成员之间利益的协调性，基于价值链的预算管理以整体价值链的价值增值最大化为根本目标。价值链各成员之间以及各成员内部各部门之间实行工作协调和并行化经营，从而实现资源的合理配置。

(二)财务指标与非财务指标相结合以减少组织行为问题的发生

“由于预算的财务特性，预算控制常引发组织的行为问题，如制定预算中讨价还价现象以及预算宽余、业绩操纵等问题(王斌，高晨，2004)。”基于价值链的预算管理除了关注财务指标之外，更

重視非财务指标在预算管理中的重要作用。将客户服务、内部业务流程整合和人力资源管理等方面的非财务指标纳入预算管理，实现了财务指标与非财务指标的有机结合，可使预算指标建立在更加准确全面的基础之上，提高预算管理的效度。

(三)通过优化价值链来实现预算管理流程的优化

价值链中各个环节的创新是企业竞争优势的来源。对价值链进行分析，可以发现创造利润的新增长点，通过价值链的优化，清除不增值的作业，简化不必要的作业流程，克服那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的经济活动，列出各经济活动的成本驱动因素及相互关系，重新整合新的高效流程。既可使整体价值链上的利益相关者从价值链的优化过程中获得好处，又能使企业对外界环境的变换做出迅速的反应，达到企业预算管理的目的要求。

四、我国企业实施基于价值链的预算管理的必要准备

(一)树立战略管理理念，重视人本化管理

战略管理是现代企业竞争的一个重要法宝。1.基于价值链的预算管理以战略目标为导向，通过价值链分析来确定合理的企业战略，据以确定战略预算。缺乏战略管理理念引导的预算管理必然会导致企业的短期行为。2.基于价值链的预算管理是一种全员、全过程的管理系统。人是预算管理的真正主体，更是有效执行预算、实现预算目标的根本所在。基于价值链的预算管理的有效实施不仅依赖于高层管理人员的有力支持和推动，也需要企业全体员工的积极参与和有效执行。因此，一方面，企业应不断提高整个团队素质，培养出一批能够熟练掌握并运用价值链分析方法、平衡记分卡，经济增加值、作业管理及标杆法等先进的管理工具和方法的管理团队，使全员牢固树立战略管理理念。使各层管理人员以及员工知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标，并获得他们的认可。确保人人明了企业战略；另一方面，企业要建立激励机制，最大限度地开发员工的潜能，确保预算在实际工作中得到贯彻执行。

(二)不断加强价值链会计理论的研究与创新

陈亚民教授在题为“对开展价值链会计研究几个问题的思考”(2004)一文中认为。价值链会计是战略管理时代的必然产物，价值链会计理论的提出不仅把会计管理理论推向了一个新的阶段，更重要的是，价值链会计的建立和发展将会对传统会计理论产生重大影响。价值链会计是全过程的会计管理，预算管理属于其事前管理的重要组成部分，预算管理理论的发展和完善有赖于价值链会计理论的不断创新。从现有的研究成果看，现代企业理论阐明了价值链和现行会计模式之所以能够产生并整合成为价值链会计的原因，这有力地推动了价值链会计理论和实务的发展；现代信息管理理论为价值链会计的构建提供了有效的载体和平台。目前，我国对价值链会计的理论研究还处于初始阶段，随着价值链会计理论的丰富和完善，基于价值链的预算管理理论必将步入一个新的阶段。

(三)以电子商务和信息技术为平台，不断改进和优化企业资源计划(ERP)系统

基于价值链的企业资金管理研究篇12

价值链理论是迈克尔·波特为分析企业的竞争优势于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。波特将价值链描述为:一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和作业。按照波特价值链的思想, 价值活动可以分为两类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各项活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围内的职能以相互支持。

价值链管理是将企业的业务过程描绘成为一个价值链, 也就是实现对从企业原料供应商开始的上游企业到核心企业, 再到产品或服务最终用户的下游企业这样一个集合体的管理过程。怎样将企业的生产、销售、财务、人力资源等各方面有机的整合起来, 做好计划、协调、监督和控制各个环节的工作, 使他们形成相互关联的整体, 真正的按照链条的特征实施企业的业务流程, 使得各个环节既相互相连, 又具有处理资金流、物流和信息流的组织和适应能力, 使企业的供、产、销活动形成一体, 就是价值链管理要解决的主要问题。

2 基于价值链的企业资金管理的内容

基于价值链的企业资金管理就是面向价值链, 以“流程”中的资金活动为对象, 以实现价值链联盟价值最大化的同时实现企业价值最大化, 培植企业核心竞争力为最终目标, 通过业务流程和资金流程的再造优化价值链, 利用现代信息技术, 实现资金管理事前、事中和事后控制相结合的全面资金管理活动。它可分为资金管理战略 (战略层面) 和资金管理技术和方法 (技术层面) 两个层面。战略层面即企业结合企业发展战略确定资金管理战略目标, 选择适合培育自身竞争优势的资金管理体制。技术层面即通过对企业内外部价值链分析, 进行业务流程和资金流程的再造, 消除不增值的流程, 对增值“流程”进行改进, 减少流程耗费, 并在此基础上, 采取有效的资金管理模式, 实现企业资金管理的整体效用最大化。

从价值链角度研究企业资金管理的基本思路是:以强化资金管理为主线, 分别沿空间和时间两个维度重构资金管理框架。在空间维度上, 把原来的以单一企业形式存在的资金管理主体扩展为以价值链联盟存在的资金管理主体;把原来主要提供货币数据扩展为既提供货币数据又提供非货币数据;把原来以资金收支为管理对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的管理对象。这样, 资金管理的视角大为扩展, 货币信息和非货币信息都成为有价值的信息, 更好地满足信息使用者的需要[1]。在时间维度上, 按照“在经济和社会领域广泛应用信息技术”的要求, 以资金实时控制为核心, 对流程中的资金开展全方位、全过程的管理。

以价值链为基础的企业资金管理是以“流程”为主线, 以企业的资金活动为对象, 按照资金运动的客观规律, 对企业的资金运动实行计划、决策和控制进行有效的管理。财务流程是随着资金流动的展开而逐步展开的, 资金贯穿了整个财务流程的始末, 涉及到财务价值链的所有活动, 是财务流程得以进行的物质基础。广义地讲, 资金管理的内容包括筹资管理 (即资金的来源管理) 、投资管理 (即资金的投向管理) 、营运资金管理 (即采购资金、存货资金、应收账款等管理) 、现金流管理、资金运作与资本运营等。狭义地讲, 资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控, 重点是现金流的管理。在财务流程再造过程中, 应视不同的流程区别对待, 分级管理。

3 价值链导向的资金管理目标

我们知道, 价值是客户愿意为企业提供给他们的产品支付的价格。按照波特理论, 每一个企业都是在设计、生产、销售、发送其产品的过程中所发生的活动的集合体, 所有这些活动可以用一个价值链来表示, 企业的价值创造是通过一系列活动构成的。所以, 价值链资金管理的目标不应单纯为实现本企业的价值最大化, 而应该是以客户为导向的、以满足客户需求为出发点的同一价值链上企业的资金的均衡性、有效性为目标。从以满足客户需求为出发点建立起相应的管理模式和机制, 这是价值链资金管理的目标与原有资金管理的目标的区别之处。

价值链资金管理以满足客户需求为导向, 追求在同一价值链上企业价值最大化基础上的单一企业价值最大化。这个目标体现的是同一价值链上企业的共赢思想, 它使同一价值链上不同企业都可以获得利益, 因此可以赢得价值链上下游的企业建立联盟和合作关系, 促进价值链上的资金资源的优化, 发挥价值链上资金的作用。

4 基于价值链的资金流程再造

伴随着企业业务流程的改造, 打破了企业部门之间的界限, 使整个流程更加清晰, 部门间的协作更加顺畅, 大大提高业务环节的工作效率。但要提高资金管理的效率, 必须使资金流程与企业环境的变化和再造后的业务流程相协调。

4.1 资金流程再造的必要性

企业管理以财务管理为重心, 财务管理以资金管理为重心的理念, 己为越来越多的企业所接受。资金是企业财产物资的货币表现, 企业无论采购、销售、筹资、投资或利润分配都以资金为纽带, 可以说资金就是“企业的生命线”, 它犹如血液贯穿渗透于企业的每一个经营环节。资金管理部门作为“牵一发而动全身”的要害部门, 它与企业存货、生产、销售、债权债务、后勤等各个部门有密切的联系。而当今世界又是一个瞬息万变、产品业务周期缩短、IT互联网资讯高度发达的年代, 它在传统意义上资金安全性、收益性、流动性特点基础上提出了更高要求。①现代的企业需要专业化财务管理。企业会计部门传统的工作方式在业务流程重组后显得不是十分的适应, 为了满足会计部门更好的发挥作用, 像财务税务的工作应采用优势中心一体化管理, 而这个优势中心可以根据企业的实际情况由内部承担也可以由企业外部单独的机构提供[2]。②会计运营需要转换模式。在没有实施ERP前, 企业发生业务后, 原始凭证由业务部门流向会计部门, 会计部门经过记账等工作后转为记账凭证后再转会到业务部门, 业务部门再进行下一步的工作, 在这样整个过程中, 业务部门和会计部门不能同时工作, 造成了闲置。实施ERP管理后, 应将会计运营尽量内置于业务支持系统中, 剩余部分则在区域或全球共享服务中心处理。同时企业应适当采取外包服务。③新业务的出现要求财务部门做出回应。随着多元化全球化的生产和经营, 现代企业都面临着许多新的业务, 财务部门应该就新的业务做出反映。面临现代竞争市场的合并, 壁垒的逐渐消失, 财务部门应评估新的投资机会、分析定价和盈利、为新业务活动进行会计和交易程序。面临经营的区域化和全球化, 财务部应优化业务处理过程的效率比如实施共享服务中心、通过绩效管理降低成本、保证市场和广告活动有足够回报。面临新的投资机会, 企业应评估和支持并购活动、迅速有效地整合新业务、分析竞争的可能情况。

4.2 资金流程再造的可行性

企业应结合实际, 积极引进和开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件, 逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享, 保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化, 高效化。①企业要以财务资金管理为中心推进企业计算机网络技术的应用。企业财务资金信息是各类信息的交汇点, 也是支撑经营决策的基础, 计算机网络技术和统一的财务管理软件是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择, 财务管理软件的推广使用, 不单纯是推广软件本身, 更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。从财务管理、物流管理、营销管理、生产管理等由易到难的环节逐步进行。依次开发运用财务、销售、采购、仓储、生产等管理子系统, 做到开发一块, 运用一块, 见效一块, 逐步实现本企业的物流、资金流、信息流的集成。②要从薄弱环节入手, 首先建立起以财务资金管理为核心的内部信息管理系统。目前多数企业的财务资金信息时效性差, 会计信息质量特别是信息的真实性方面问题突出。通过采用计算机网络手段和统一的财务管理软件, 可以将过去琐碎的会计数据加工, 分析及人工无法做到的基础性管理工作和“人盯人”的监控方式, 借助计算机管理软件应用予以取代, 使管理工作的“手”伸长, 特别是规章制度可以通过计算机程序固化, 减少人为因素, 从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后问题[3]。③要积极推进企业财务与业务一体化工作。财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合, 即财务和业务的一体化。目前多数企业还没有达到财务业务一体化的结合程度, 体现不出一体化的最大优势。因此, 企业应结合实际, 积极引进开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件, 逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享, 保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。

5 价值链导向的资金管理在海尔集团的运用

海尔集团通过业务流程再造, 实现了基于价值链的企业资金管理, 其资金流建立了资金流入、资金流出、会计核算等三个业务流程。

5.1 资金流入业务流程

海尔集团通过业务流程的再造, 为实现价值链导向的企业资金管理提供了条件。海尔的资金流入业务流程主要处理销售商品货款的回收, 包括应收账款、应收票据、预付账款和其他应收款等项目。应收账款是企业资金流入的一个重要项目, 其金额的数量及变现速度的快慢, 会直接影响到企业营运资金的周转能力, 因此应收账款的工作重点在于保证应收账款记录的正确性和安全性, 确保能够足额收回。为了缩短应收账款的时间, 应执行当日到期款日收帐, 加速资金循环原则, 运用价值链管理有效地控制客户赊销拖欠风险, 应对每一个环节进行严格管理, 因此营运资金流入业务流程主要包括以下环节。如图1所示:

$\begin{matrix} 客户选择 \end{matrix} \to \begin{matrix} 资信调查 \end{matrix} \to \begin{matrix} 信用政策 \end{matrix} \to \begin{matrix} 货款监控 \end{matrix} \to \begin{matrix} 收账政策 \end{matrix}$

图1 资金业务流程

坏账风险大部分是在交货前控制不当产生的, 一旦形成坏账, 以后的追讨工作则要复杂得多, 成本也很高, 所以把应收账款的管理中心集中在事前控制上。通常情况下, 客户的选择与维护这个环节往往被忽视, 但事实上这一环节是非常重要的, 客户的信息管理工作要掌握两个原则:事前调查了解与事后追踪。首先调查了解客户的支付能力、经营状况、行为方式等方面的信息。在充分掌握信息之后, 确定是否与其交易, 确定交易的赊销额度、期限结算方式、担保交易条件等问题, 在交易前最大限度地防止发生赊销拖欠风险。其次, 事后应该对客户信息进行追踪管理。建立客户管理系统, 对客户的名称、地址、信用等级的交易记录等信息登记在案并实时更新, 通过该系统及时察看客户是否有过拖欠的历史, 还款情况等, 随时掌握客户的信誉程度决定赊销金额、还款期限等, 以便及时作出相应的决策, 规避风险。这一过程需要从企业整体的角度出发, 加强各部门 (生产部、销售部、财务部等) 的合作协调, 这样才能达到预期的效果。

5.2 资金流出业务流程

海尔的资金流出业务流程主要是处理物流供方的货款支出。通常包括应付账款、应付票据、预收账款、应付工资、应缴税金、应付利润、其他应付款、预付费用等项目。资金流出业务主要是指应付账款, 其工作重点在于保证应付账款记录的正确性和付款方式及付款时间的确定性, 以降低材料价格, 维护企业信誉。传统的应付款部门雇员较多, 冗员沉重, 效率低下, 其应付款流程是:采购部门向供货商发出订单, 并将订单的复印件送往应付款部门, 供货商发货后, 公司的验收部门检验并将验收报告送到应付款部门, 同时, 供货商将产品发票送至应付款部门, 并且仅当订单、验收报告和发票三者一致时, 应付款部门才能付款, 而且该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上, 从而造成资金、人员和时间的浪费, 引入价值链管理后, 应付账款的流程如图2所示:

采购部门发出订单的同时将订单内容输入联机数据库“供货商发货”验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合, 如果吻合就收货, 并在终端上按键通知数据库, 计算机会自动按预定的时间付款, 新流程大大地简化了工作环节, 缩短了应付款的时间。应付款管理简化了发票付款的处理, 在票据采购入库时, 减短了三方核对的时间, 并且由于订单和验收单的自然吻合, 使得付款也必然及时准确, 从而简化了物料管理工作, 并使财务信息更加准确。另外, 还改进现金支付的控制, 现金支付的控制保证了由供货方开出的所有发票及开给供货商的所有支票都经过了审核, 很容易在支票付出以前的付款处理的每一步, 验证入库和付款信息。支票付出以后, 也可以执行支票核对, 再者新流程还提高商业信用, 应付款管理可以协助企业及时向供货商付款并获得折扣, 由此得到更大的优惠。最后新流程还节省大量的人力, 人减少了, 花费也少了, 包括工资、差旅费、办公费等, 这无疑减少了企业的组织成本, 提高了企业的盈利水平。[4]

5.3 会计核算业务流程

海尔的会计核算业务流程主要处理日常财务管理、财务核算、内部结算、物耗控制和筹资投资管理等。

在日常财务管理中可设置财务处理、应收账款、应付账款、银行账管理、现金管理、固定资产管理、工资核算和成本管理及部分, 其各个部分的关系如图3所示。

运用价值链管理并装配ERP系统之后, 简化会计处理, 同时能达到价值最大化。例如, 在账务处理模块中, 我们可以看到应收账款和应付账款是自动转入的, 采购部门向财务系统传递的数据是:采购订单, 其中包括采购数量、价格、采购发票、采购收货单、采购费用等, 在采购发票采购收货单录入可以自动形成应付账款。销售部门向财务系统传递的数据是销售合同, 包括销售数量和销售价格、销售发票、合同出货、销售费用等, 这些可以自动形成应收账款。这样我们就可以根据应收账款与应付账款的余额来调节现金管理和银行账款管理。在筹资用资管理中, 公司的采购员应根据物流的需求计划进行采购。这就代表了未来某一时点的潜在的资金需求, 采购订单的建立代表了对资金的实际需求。会计核算业务流程可以据此掌握企业未来的采购资金需求, 合理配置资金, 避免资金短缺与限制, 使资金成本降到最低, 实现价值最大化。资金数据将在相关的会计科目上自动转账记录, 极大地减少了人工抄写登录过账的工作, 提高了效率, 减少了差错, 缩短了转账和结算的时间, 使会计人员从繁琐的登记账簿计算工作中彻底解放出来, 从而扩展会计核算的深度和广度, 实现真正的会计管理功能。更重要的是能够通过财务成本的信息做到适时地掌握生产经营的效果, 并根据企业内外环境不时的做新的会计预测、会计控制和会计分析活动, 指导生产经营活动沿着有利于企业发展的方向进行。

总之, 资金管理涉及到财务价值链的所有活动, 是财务流程得以进行的物质基础。以价值链为基础的企业资金管理是以“流程”为主线, 以企业的资金活动为对象, 按照资金运动的客观规律, 对企业的资金运动实行计划、决策和控制的有效管理。

参考文献

[1]张淑云, 俞雪华.企业资金管理的新视角一价值链理论[J].中国管理信息化, 2006, 9 (12) :60-62.

[2]牛成哲, 李秀芬, 张平.基于价值链思想的企业资金管理研究[J].社科纵横, 2005, 20 (6) :68-69.

[3]张淑云, 俞雪华.基于价值链的企业资金管理模式探讨[J].商业会计, 2006, (8) :13-14.

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