基于事项法的管理会计

基于事项法的管理会计（共8篇）

基于事项法的管理会计 篇1

目前各个国家的准则制订机构在确定会计目标时都采纳了“决策有用观”。我国新《企业会计准则——基本准则》第4条明确指出, 财务报告的目标是有助于财务报告使用者做出经济决策。可见, 会计信息系统的价值在于能向信息使用者提供对决策有用的信息, 随着决策环境的变化和新的不确定因素的出现, 信息使用者对会计信息的需求日趋复杂与个性化。本文将在分析现行会计理论及其会计信息系统难以满足决策有用目标前提下, 提出以“事项法”会计理论为基础构建新的会计信息系统。

一、会计理论的局限性

本文是基于“事项法”会计理论构建新的会计信息系统, 按照事项会计理论提出者索特教授的观点将现行AIS的理论基础称为“价值法”, 但该理论存在如下缺点:首先, 构筑于价值基础上的会计信息强调货币计量和报表揭示, 导致许多与决策相关的非财务信息难以纳入财务报表体系;其次, 由于会计分期的假设, 会计信息使用者只有到会计期末财务报告或固定的分期财务报告出来后, 才能被动地接受历史信息;再次, 在会计信息的处理过程中, 会计人员加入大量主观判断对会计数据进行加工, 加工后的信息难以还原所发生的事项;最后, 现行会计程序最终向信息使用者提供的是通用的汇总资产和收益信息的会计报表, 信息使用者无法主动地选择信息。针对这些问题, 近年来各国在财务报表的基础上增加了许多有关表外披露内容的要求, 但这些表外披露部分还处于整个财务报表体系的次要地位, 且披露的内容繁多, 使得广大信息使用者难以寻找其所需的信息。

二、会计信息系统的弊端

建立在价值会计理论基础上会计信息系统传承了价值法会计理论的不良影响, 存在以下缺陷:第一, 手工会计信息加工处理的程序与规则降低了会计信息的及时性。现行会计软件的处理程序与规则是对手工流程的模仿, 严格按照记账凭证——账簿——报表的顺序, 然而现代信息技术没有触及这一规程的变革, 只是将之自动化, 没有解决所带来的信息延迟处理问题。第二, 现行AIS以高度汇总的方式重复采集、存储数据。在现行AIS中原始凭证包含了业务活动中会计事项的详细数据, 这些数据的一部分先是被汇总记入日记账, 然后从日记账汇总过入各分类账。这种处理方法重复存储数据, 且汇总后的数据难于将其分解以反映业务事项的本来面目。第三, 该体系结构是基于财务业务过程的视图, 易导致系统间的信息隔阂。由于业务过程中的各项活动是非会计人员进行, 而AIS只需满足财务度量条件即可, 因而反映业务活动的原始凭证上的相关数据被省略简化, 且导致了数据信息的隔阂。第四, 对企业业务处理过程的管理和控制功能的弱化。现行的AIS软件一般始于财务核算软件, 由于原来的财务核算软件与业务系统之间相分隔、难以做到无缝连接, 会计系统对业务系统的管理与控制停留在企业整体水平上, 部分财务指标还要从财务报表中提取数据, 没有深入业务的作业层面来管理、控制企业资源。

三、新会计信息系统构建的理论基础——事项会计

事项会计理论是1969年美国会计学教授乔治.索特在否定“价值法”的基础上提出的。“事项法”认为会计应提供与各种可能决策模型相关的经济事项信息, 而这些事项信息尽量以其原始的形式保存, 由信息使用者从中选择感兴趣的信息输入自己的决策模型。事项会计相对于原有会计信息系统只采集和存储那些与改变组织的资产负债或所有者权益构成的事件有关的数据来说, 增加了许多非财务、非货币的内容, 因而也就更能满足用户对信息的各种需求。事项会计并没有引起会计理论界的普遍重视, 其原因之一是与当时的主流派会计思想不相吻合, 同时也受到当时技术条件和知识水平的限制。事项会计要求的是多重计量属性, 并且将信息的具体加工留给了信息使用者, 而这就存在着难以解决的信息超载和信息传递等难题, 且对于信息使用者来说很难独立完成加工信息的工作。然而, 社会环境的变化和价值法会计及其AIS日益显现的弊端, 为事项会计的发展提供了必要条件。随着信息中介服务机构的设立与发展, 使用者的知识水平也将不再是阻碍事项会计发展的难题。最关键的是近年来计算机技术、网络技术和数据库技术的迅速发展及普及, 使得会计信息系统越来越依赖于计算机和网络, 大中型财务软件相应地得到了广泛应用, 这为事项会计的应用提供了强大的物质技术支持。

四、基于事项会计理论的会计信息系统模式构建

(一) 事项法AIS模式的设想

在现代经济及信息技术环境下, 本文设想建立在事项会计理论基础上的会计信息系统体系结构, 如图1所示。在这个会计信息系统中运用了被称为“两库结构”的开发技术和“事件驱动”的实现方法。两库原理原本是指会计核算信息系统向会计管理信息系统发展所运用的一种系统设计思路。“两库”就是指数据库和模型库, “事件驱动”是一种计算机术语, 是指当某一特定事件要求代码进入工作时, 程序指令开始执行。基于事件驱动的会计信息系统的核心就是将业务事件作为会计分类的最小单元。这里的业务事件不仅包括会计事项, 还包括一切影响企业价值的非会计事项。在业务事件驱动的会计信息系统中, 企业业务人员 (而非会计人员) 在执行业务的同时输入有关数据, 形成业务事件数据库。

(二) 事项法AIS的优越性

基于事项法的会计信息系统使得信息使用者可以根据各自的需要, 对事件信息进行必要的积累、分配和价值计量, 最终将事项信息转化为适合于使用者决策模型需要的各种会计信息。基于事项会计的AIS优越性包括:一是收集、储存业务事件的原始数据, 支持多种信息输出要求;二是会计信息提供模式是双向模式, 即“企业←→信息使用者”;三是集成所有业务数据, 消除系统间的隔阂, 而不是让数据分散存储、重复存储于多个低耦合的系统中。

(三) 事项法AIS实现的关键

建立在事项会计理论基础上的会计信息系统体系结构的实现, 关键在于业务事项数据库的设计。张永雄教授 (2005) 提出以事项凭证记载事项信息的构想, 即在事项数据库中按照业务事项处理规则, 结合企业的业务处理流程, 设计各种类型的事项凭证的格式, 在事项凭证里规定相应部门应收集的原始事项信息的项目, 经济事项发生时由业务人员在系统中选择相应类型的事项凭证收集原始事项信息。

笔者在张永雄教授设计的事项凭证基础上构想的采购商品事项凭证格式如下:

说明:该凭证格式由系统生成, 事项凭证里各项内容即三个部门分别要收集的原始事项信息, 各个部门只能录入本部门有权录入的信息项目, 各个部门的权限由系统预先设置。可见, 在处理涉及多个部门的经济事项时, 事项凭证可作为各部门分工协作收集信息的纽带, 实现各个子系统在收集原始事项信息时的分工协作。

(四) 事项法AIS运用的现实思考

尽管建立新的会计信息系统是时代发展的要求, 但事项法AIS的运用难免会面对这样的置疑, 一方面, 详细披露企业所有事项信息可能会泄露企业的商业秘密;另一方面, 事项会计的应用缺乏可行的规范, 如会计准则、事项确认标准、事项计量方式与计量属性的选择、事项披露方式、财务报告的格式与内容标准。

笔者认为, 由于事项会计一直是非主流会计理论, 所以提及实施中的具体规定尚不完整, 若事项会计是主流会计, 那么所谓的规范问题也就按照常规由有关部门加以规定而得以解决。同时, 涉及商业秘密的信息与不涉及商业秘密的信息所披露的详细程度应有所区别, 对于信息需要详细披露或汇总披露, 应由有关部门制定指导性标准。

参考文献

[1]乔治·H·索特著, 张敏译:《基本会计理论中的事项法》, 《经济资料译》2005年第1期。

[2]张永雄:《基于事项法的会计信息系统构建研究》, 《会计研究》2005年第10期。

[3]薛云奎:《手工会计的技术特征及其对电算化会计的局限》, 《会计研究》1997年第11期。

基于事项法的管理会计 篇2

一、作业本钱法概述

作业本钱法(Activity-Based Costing，简称ABC)，是20世纪80年代末在美国兴起的一种先进的本钱计算与企业治理方法。作业本钱计算法是指以作业为核心，以资源活动为线索，以本钱动由于媒介，依据不同本钱动因分别设置本钱回集对象即本钱库来回集、汇总用度，再以各种产品耗费的作业量分摊这些用度至产品中，从而汇总计算各种产品的总本钱和单位本钱的方法。它不同于传统的直接以产品数目为基础的本钱系统，而是把本钱计算深进到作业层次，以“产品消耗作业，作业消耗资源”为主线，通过对作业本钱的确认和计量，对所有作业活动进行追踪和动态反映。它可以提供相对正确的本钱信息，以求尽可能消除“不增值作业”，改进“可增值作业”，促使损失、浪费减少到最低限度，进步决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业治理水平的不断进步。

二、作业本钱计算的基本原理

(一)作业本钱计算的基本原理

作业本钱计算法建立在以下两个条件之上：(1)产品消耗作业;(2)作业消耗资源。根据这样的条件，作业本钱计算法的基本原理可以概括为：依据不同的本钱动因分别设置本钱库，再分别以各种产品所耗费的作业量分摊其在该本钱库中的作业本钱，然后分别汇总各种产品的作业总本钱，计算各种产品的总本钱和单位本钱。由此可见，作业本钱计算法将着眼点放在作业上，以作业为核算对象，依据作业对资源的消耗情况将资源的本钱分配到作业，再由作业依据本钱动因追踪到产品本钱的形成和积累过程，由此而得出终极产品本钱。

(二)作业本钱计算的基本步骤

1.确定作业，进行作业整合并建立作业中心本钱库

产品的生产过程或者项目的完成过程是由一系列作业组成的，在进行作业本钱计算时首先要根据实际计算的需要确定这些作业。由于确定出的.作业数目往往非常巨大，使得计算非常复杂，为了简化计算一般还需要根据作业的相关性对同质作业进行合并，建立作业中心本钱库。本钱库是指作业所耗费资源的回集中心。在作业本钱法中，将每一个作业中心所耗费的资源回集起来作为一个本钱库。因此，一个作业中心对应一个本钱库。

2.资源用度的回集

(1)对间接用度的处理。不同行业不同工作的间接用度的范围各不相同，对于制造业来说间接用度主要指制造用度，而建筑施工项目的间接用度主要指施工项目的现场治理费、企业治理费、劳动保险费和财务用度等。由于间接计进用度的发生不能直接回属到某一个作业，现行的会计制度是记录各项间接用度的总用度，不能反映各个作业消耗用度的情况，而作业本钱计算法要求把间接用度首先根据资源动因分配到不同的作业中，以使本钱控制深进到作业层次进行本钱控制。

(2)资源动因的选择。资源动因是分配资源本钱到本钱库的标准，是联系资源和本钱用度回集的桥梁。确定资源动因量常用方法有经验法和丈量法。

①经验法。它是根据技术职员的工作经验来确定各个作业中心所消耗资源数目的一种方法。例如动力费这一用度要素，对于施工项目各个作业中心所消耗的具体动力费是无法直接获得的。这时技术职员应考虑各作业中心所消耗动力费的实际情况，根据自己的经验来确定这一资源用度的分配比例。这种分配方法要求技术职员具有良好的经验和认真负责的态度，否则由于分配带有很大程度的主观随意性，很轻易造成各作业中心实际消耗资源的情况与经验法所确定的资源消耗情况产生很大偏差。②丈量法。所谓丈量法是利用仪器仪表等丈量设备具体记录各作业中心消耗资源情况的方法。还是以动力费为例，使用丈量法确定资源动因量可在各作业中心设置计量水、电等动力资源的仪器仪表，以确切反映各作业中心所共同享有的动力资源。利用这种方法分配作业本钱精度很高，但核算本钱也较高，由于在每个作业中心设置仪器仪表是一笔不小的开支。同时由于具体记录也会增加一定的物力、人力资源消耗，从而引起核算本钱的升高。 (3)回集本钱库的本钱。选择好资源动因后，还要确定资源动因量，确定资源动因量后，再根据资源动因把各项资源消耗的间接用度向作业中心进行分摊。资源动因量统计得越是正确，本钱与用度的回集就越科学、精确。分摊到作业或作业中心的用度形成本钱库的本钱。

3.计算作业本钱和产品本钱

(1)作业动因(本钱动因)的选择。作业动因是分配作业本钱到产品或劳务的标准，是联系作业消耗量和企业产出量之间关系的桥梁。为作业本钱选择合适的作业动因是作业本钱库用度分配的关键，通常一个作业有多个不同的作业动因，例如：产品检验作业的作业动因有检验次数、检验时间、分歧格产品数等;再如采购作业的作业动因有采购单数、供给商数、零件数等。确定作业动因的关键在于要为每一个本钱选择一个能反映作业消耗量与实际消耗量相关程度较高的作业动因。一定要避免使用不能正确反映作业消耗量的作业动因，例如，假如材料处理所需的时间是变化的，利用处理次数作为作业动因就不如利用材料处理时间作为作业动因好。利用处理次数作为作业动因，一个需要较长时间进行材料处理的产品本钱会被低估，而一个仅需要很短时间的产品本钱则会被高估。

(2)确定本钱库作业动因消耗量。作业动因量是正确分配本钱用度的基础，是指产品消耗的“作业动因”的数目。作业动因量一般根占有关原始记录进行分类、汇总得到，有时也可根据工人或技师的工作经验数据加以分析得到。

(3)计算本钱动因率。本钱动因率是指每单位本钱动因所引起的间接用度的数目。

本钱动因率=本钱库用度/本钱库作业动因总量

有了本钱动因率，就可根据各产品消耗各本钱库的本钱动因量，进行本钱用度的分配。

(4)计算作业本钱和产品本钱。产品的作业本钱即是该产品所消耗某一作业的本钱动因量乘以该作业的本钱动因率。计算公式为：

作业本钱=本钱动因率×作业动因量

产品所包含所有作业的作业本钱之和，即为该产品的间接计进用度。产品本钱即是直接材料本钱、直接人工本钱和间接计进用度之和。计算公式为：

产品本钱=直接材料本钱 直接人工本钱 间接计进用度

三、施工项目本钱核算中应用ABC的条件和意义

(一)应用的条件

作业本钱法计算出的本钱数据比传统本钱数据更正确，更具有因果性和决策相关性。但是作业本钱法的上风并不仅仅限于本钱计算方面，其作业过程的观点更值得企业往深进研究和领会。最近几年建筑施工中的一些变化使作业本钱法的应用成为可能，具体表现在以下几个方面：

1.建筑工程中机械化施工程度大大进步，使本钱分配的标准和基础发生了变化

过往的那种以人力施工为主的施工手段逐渐被各种机械所代替，这一点在铁路施工项目中体现较为明显，尤其在一些大型土石方、隧道、基础处理等工程中表现更为突出。另外，建筑施工企业面对激烈的竞争，其外部本钱(如：广告宣传、坏保用度、文明施工等)不断受到重视，企业间接用度在建筑产品本钱中的比例大大进步，各项目之间、各单项工程之间间接本钱的正确分配和分配基础都已发生了很大变化。

基于事项法的管理会计 篇3

事项法，是由美国会计学家George H·Sorter于1969年提出的，其核心思想是：企业应该提供与信息使用者的决策模型有关的原始经济事项信息，由使用者对这些原始信息进行重构，以便生成其决策模型所需的输入值。事项法强调满足信息使用者的个性化决策需要，即强调会计信息的决策有用性。以此为出发点，只要是有助于决策的信息，无论是财务信息还是非财务信息，无论是定量信息还是定性信息，都可以纳入会计核算体系。

价值链会计是以核心企业为中心，以价值管理理念为核心，以价值链为研究对象，通过对价值驱动和制约因素的分析和管理，达到为顾客创造更多价值、增加企业价值的目的，并把价值信息及时传递给企业利益相关各方。

由以上的定义内涵可以看出，事项法和价值链会计都不同于传统的财务会计，都是具有变革性的会计思想。鉴于二者的相似之处，下面将从事项法的角度来分析价值链会计，从而对于价值链会计有一个比较全新的理解。

1 价值链会计的会计目标

价值链会计有两大理论基础：一是价值链管理的理论；二是会计管理的理论。价值链会计吸收了这两个理论的精华，从而形成独具特色的理论框架。其中，价值链管理属于企业战略管理的一个重要组成部分；因此从逻辑上来说，价值链会计作为企业战略管理的一个有机组成部分，价值链会计的目标应该与企业战略管理的目标是一致的；而且，会计管理理论认为，会计是人们从事管理的一种活动，它本身就具有管理的功能。因此，价值链会计的目标与战略管理的目标是子目标与总目标的关系。

企业用来制定重大决策的战略管理的目标，是为了保持和扩大企业的竞争优势，而这一目标也应该成为价值链会计的目标。与战略管理相比较，价值链会计的管理内容则更加具体和细致，目标也更具体。价值链会计作为从属于战略管理的一种管理活动，价值链会计的目标是通过对企业的各条价值链上的价值活动进行实时管理和控制，并对这些价值活动和企业整体的价值活动进行实时分析与考核，向企业管理当局提供决策有用的、实时的会计信息，最终使企业实现价值增值的最大化。

从事项法的角度来看，价值链会计信息是一种原始的经济事项信息，原因如下：

(1）价值链会计考察各个价值活动的价值增值情况。

价值增值不是单纯意义上的利润或净资产的增加，而是企业整体竞争优势的提高。这种竞争优势体现在企业的各个方面，因此对不同的价值活动或者同一价值活动的不同方面进行分析和考核，即对会计信息进行全过程、全方位的详细分析和考核。

(2）价值链会计的目标是通过提供决策有用的、实时的会计信息，为企业的价值增值提供服务。

传统的会计信息，是一种总括性的货币性信息。它即不能详细反映各项价值活动的增值情况，也不能满足信息使用者对这些信息重构以进行多样化投资的决策，因而也就不能实现价值链会计的目标。但是，对于企业管理当局来说，需要对现有的会计信息进行整理组合才能做出决策，而只有原始意义的会计信息才能够满足这方面的要求。

价值链会计信息的决策有用性还体现在它的及时性与立体多维性。及时性，是指在价值活动发生时，立即对其进行反应、评价、管理与控制，保证价值活动按既定的方案创造价值，保证价值链的各个环节协调一致、有序运转。立体多维性，是指价值链会计信息应包含一切可以对价值活动进行反映、评价、管理与控制的信息，具体可以包括财务信息和非财务信息、定量信息与定性信息等。

因此，价值链会计信息可以在事项法的基础上构建一个全新的会计信息系统，这个系统包含大型数据库，能够容纳各种计量属性的事项信息，并且能够通过网络及时传递这些信息。这个会计信息系统的构建既有利于事项法在会计实践中的应用，也有利于价值链会计目标的实现。

2 价值链会计的信息质量特征

事项法强调会计信息的决策有用性，它把相关性放在第一位。其中，用货币计量的那部分经济事项属性的特征，构成了以价值法为基础的财务会计，它服务于企业的“受托责任观”目标；而其它非货币性经济事项的信息，则侧重于企业的“决策有用观”目标；这样，会计“受托责任观”目标与“决策有用观”目标在事项法下达到统一。

事项法下的会计信息，是一种立体多维的原始经济事项信息，而且强调会计信息的实时性；可以说，它的相关性和可靠性是同时并存的，不存在传统会计下相关性和可靠性此消彼长的困境。

与事项法类似，价值链会计信息也是一种立体多维的原始经济事项信息；它也注重相关性与可靠性的并存。相关性，在实质上是一个时间问题，确认越早的会计事项就越具有相关性。价值链会计的优点之一，就是它的会计信息是一种实时的信息。价值链会计管理，包括：事前的预测、决策与预算；事中的管理与控制；事后的分析与评价。管理的范围，从价值活动发生前、发生时一直延伸到发生后。价值链会计信息，包含一切可以用来对价值活动进行管理的财务信息和非财务信息；在会计信息系统的支持下，同一经济事项可以同时采用历史成本和现行成本或者现行市价，来进行多维计量和反映，既包含了可靠性因素，也包含了相关性因素。

价值链会计信息的可靠性和相关性的并存，体现在价值活动信息的分解和合成的动态过程中。在价值活动发生时，将它们分解成最小单元的经济事项信息，并及时输入信息系统；在保留这些原始事项的基础上，根据决策的需要对这些事项进行横向或纵向的汇总合成；而当某一因素发生变化时，将变动的数值及时输入信息系统，由系统自动处理。在这个过程中，不存在人的主观判断和因汇总而造成的损失，这一层次的会计信息具有较强的可靠性；随后进行的汇总合成和数值的调整，虽然可能有一些主观判断和计量误差，但满足了相关性的需要。而将原始的事项信息及时输入信息系统，同时满足了可靠性和相关性的需要；这决定了它能满足不同方面决策时对信息的相关性与可靠性的不同程度的需要。

3 价值链会计下的企业业务流程再造

索特认为，事项是可以观察的，可以用数据来表现其特性的具体活动、交易和事件。大部分的数据都是以原始的、未经人为处理的方式存取的，并记录业务事件案的个体特性和属性。经济事项发生后，即形成标准的原始数据进入数据库。只要是连接在企业网络的各个终端录入的信息，经系统识别后都可以作为事项法下的原始信息，通过数据库进行存储，数据库中各个事项之间通过逻辑关系相连。这种通过企业业务信息与财务信息的融合生成的就是会计信息。因此可以说，业务的起点即会计事项的起点。

而价值链管理是一种集成的管理思想和方法，它重视企业间的合作，强调优化核心业务流程，从整体上降低企业成本，提高管理水平和经营效率，实现价值增值。为此，需要再造会计业务流程，强化会计的实时控制功能，通过价值链分解企业业务流程，将业务库与会计事项连接起来，由业务活动直接生成会计数据，将实物形态的资金流动转变为价值形态的资金流动，保证了数据的统一与共享；通过业务信息生成财务信息，再将财务信息反馈到业务流程，促进业务流程与财务流程的共享。价值链管理，利用实时的会计信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制，其中包括对制造商、供应商、销售商甚至是最终的消费用户的相关活动进行控制。

事项法将信息使用者的个性化需要放在首位，因此，事项法下的会计流程始于使用者的信息要求，目的是满足他们个性化决策所需的会计信息。价值链会计属于内部决策会计，企业管理当局就是事项法下的会计流程中产生的原始信息的信息使用者，因此能对价值活动实施更加主动的管理。

4 价值链会计的理论与实践价值

4.1 促使会计理论界与实务界进行会计改革和创新

价值链会计致力于对传统会计进行彻底的改革，因为它在会计概念、理论结构、方法等方面都有独特的、有别于传统会计的特点。目前，虽然对它的研究尚处于起步阶段，但可以预见到，它将引起人们投入到会计理论的改革与创新大流潮之中。而事项法产生于20世纪60年代，从它诞生的时刻起，就在西方会计学术界吸引了众多学者的注意；直至今天，它在学术界仍然具有相当大的影响力。它在某些方面适应了环境变化所带来的人们对新的会计信息的需求，因此，在会计信息系统的研究方面起着重要的指导作用，即价值链会计也是如此。总之，无论价值链会计未来发展如何，都会使得会计理论界与实务界对会计进行大力改革与理论的创新。

4.2 开阔会计理论的视角，构建需求导向型会计

传统会计模式属于供给导向型的会计，其特征是从企业或者政府的角度，来决定提供何种样式的会计报告，但忽视信息使用者的需要。这种模式在不同的国家会产生不同的后果。在我们国家表现为信息使用者对会计准则的制定漠不关心，在美国则是政治化的“后院游说”。

科学的、正确的会计模式，应该充分考虑会计信息的使用者对信息的需求并给予满足，即应当是需求导向型的会计模式。事项法正是这一类型的会计模式，它将原始的经济事项信息提供给使用者，由他们根据自我需求对信息进行重构来获取最大程度的满足。因此，从这一方面来说，价值链会计也属于这一类型模式，因为它将提供的是关于价值活动的有层次性的会计信息，包括原始意义的会计信息；而且，其会计信息的报送也具有及时性的特点。虽然目前的价值链会计还只是处于内部决策会计阶段，但是随着企业生产经营活动的不断开拓发展，在不远的将来它就会拓展到外部会计。在那时，价值链会计将会成为真正的需求导向型的会计模式。

4.3 影响会计工作的程序和方法

传统的会计工作，仅局限于单一的会计核算和监督，表现为：一方面，未考虑外部因素对企业生产经营的影响，属于被动性的会计模式；另一方面，未从企业整体的角度来进行管理，而是将各个本来相互联系的会计业务人为地分割开来，从而影响了企业整体的价值增值。

价值链会计是一种全方位、全过程的会计管理思想。它将会计管理的视角拓展到了企业外部，同时，注重管理过程的实时性和全面性；并且它将战略管理与战术管理相结合，组成了以价值增值最大化为因变量、以外部影响因素和内部链式结构的业务关系为自变量的函数关系。因此以价值链会计思想为指导的会计工作模式将是一种立体多维的模式，从而使会计管理人员成为真正的管理者。对此，事项法也持相同的观点，它认为，会计人员应脱离以往的不必要的计算、汇总和判断过程，把充足的精力投入到更多的预测决策的管理工作中去。

参考文献

①张瑞君:《从价值链管理的视角构建财务一体化核算模式》[J];《会计研究》2004(12)。

②胡玉明:《事项会计—受托责任关于决策有用观的统一》[J];《财务与会计导刊》2002(8)。

③阎达五、李勇:《在十六大精神指引下,开创会计理论研究新局面—建立“价值链会计”的新思考》;《阎达五文集》[M];中国人民大学出版社,2004。

④夏冬林:《财务会计信息的可靠性及其特征》[J];《会计研究》2004(1)。

基于事项法的管理会计 篇4

平衡计分法 (Balanced-Scorecard) 是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫·P·诺顿提出来的。平衡计分法的核心是企业战略, 建立基于财务、客户、内部经营、学习和管理四个基本维度, 并将战略规划细化分为企业各部门各单位可具体执行的管理工具。从平衡计分法的基本定义可知, 其具有融合企业战略目标与资源预算管理的功能, 不仅可以从战略布局上通过平衡计分法指导企业预算管理的具体实施, 而且还能够实现企业各部门之间、长短期之间、上下级组成人员之间信息的高效流通, 有利于整体的团结与成长。

一、战略管理与全面预算管理的比较

顾名思义, 战略管理是企业领导者和管理者着眼于企业的长久繁荣, 制定的未来发展方向和综合目标, 而全面预算管理是企业短期生产经营的目标以及对生产资料配置的采取的具体措施, 是各单位各部门具体的行动方案。二者相比, 其区别主要体现于以下几个方面:

1. 管理主体不同

战略管理的主体主要是企业的领导者和高层管理者, 因为他们的工作就是统筹整个公司从采购、生产、销售和服务一条龙的运营资源, 获悉外部竞争环境变化的信息, 能够很好地把握一个企业的价值追求和前进方向, 从而制定出具有全局视野的可持续的企业发展战略规划, 对于一个公司的长盛不衰至关重要。全面预算管理的主体是各部门责任中心、各责任人甚至包括各基层员工, 因为全面预算管理是企业生产经营的具体实行的指导, 只有工作在一线的员工和负责人能够掌握自己岗位上资源分配和生产进度等情况。战略管理和全面预算管理不同主体是企业正常运转的关键所在, 通过上中下层人员对企业管理的不同认识, 充分调动企业员工的生产积极性, 自上而下地指导战略目标与预算管理的接轨。

2. 管理对象不同

战略管理的对象是企业整体, 通过制定长远发展的战略规划来协调指导各部门各单位的活动, 统筹资源, 从而实现企业整体而非单个分支的转型升级及优化, 促进各分支协同健康发展。全面预算管理的对象着眼于单个部门或单位, 该部门的预算管理只关心如何合理有效调动各方面的资源, 制定具体的决策行动方案, 最大化地实现本阶段本单位而不是整个企业的生产要求。

3. 管理时间与目标不同

战略管理面向的是未来, 公司制定战略目标是基于内外部环境的优势、劣势、机会和威胁建立起来的中长期规划, 一般需要五年以上, 其目的就是保证生存和快速发展。全面预算管理面向的是当前, 企业根据当前所掌握的资源和生产生活的实际情况, 运用手段对生产制定行动计划和流程控制, 一般不超过一年或只需一个生产周期, 其目的是保障本单位短期内完成生产任务。

二、传统预算管理的缺陷与不足

由于缺少诸如平衡计分法这样的工具, 企业的无法将战略管理与全面预算管理进行有效的融合, 我国很多企业目前仍沿用该管理模式, 导致战略规划与预算管理的严重脱节, 无法落实战略目标。具体的传统预算管理的缺陷与不足如下:

1. 传统的全面预算没有战略导向

因为传统的全面预算假设企业周围的环境都是稳定的, 竞争条件是良好的, 企业生产成本和销售成绩都是可预测的, 传统全面预算管理忽略了战略的存在, 公司单纯以实现利益最大化为目标。但是事实并非如此, 当今社会同行业企业竞争激烈, 企业必须在这种不稳定的常态中生存和发展, 战略管理已经得到各方面的高度重视, 没有战略导向的预算管理对企业的生存反而是一种威胁。

2. 忽视长期发展

在传统全面预算的模式下, 由于没有基于企业长期发展问题思考的战略导向支撑, 企业管理人员往往只执着于当前阶段该部门的生产经营优化, 而忽视了整个企业将来发展状况。企业缺乏战略性思维的后果就是短视化, 眼光不能长远的企业注定在时代的浪潮中湮没。

3. 评估标准过于单一

传统的全面预算, 对于产品成本的评估仅限于标准成本, 而对于制造费用、销售和管理费用, 例如培养员工工作技能、对公司的价值认同以及促进老客户对企业的忠诚度、新客户对企业服务的好感度等却采取忽视的做法。这种忽视对无形资产和智力成果的评估与管理的不全面的做法极大干扰了企业预算合理有效制定。

三、平衡计分法在战略管理与全面预算管理融合中的应用

1. 平衡计分法

为了有机结合企业绩效和战略目标, 平衡计分法基于企业发展的愿景、目标和战略举措, 通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个基本维度, 建立具体目标与评价指标作为企业的业绩评价体系作为一种集战术性衡量系统和战略性管理系统于一体的评价体系平衡计分法向上承接来自企业长远规划的战略政策, 通过以上四个方面对管理对象进行绩效评价和战略管理。具体来说就是将这些目标落实在各个层面上的目标和指标, 然后量化为目标值, 执行相应的行动措施, 行动结果出来, 对比实际值与目标值, 寻找学习出现差距的原因, 采取必要方法或者变革行动方案, 从而推动战略目标通过平衡计分法与企业绩效评价更好的耦合。

2. 基于平衡计分法的战略预算管理操作流程

结合当前企业所处的外部竞争环境和内部经营条件, 高层决策者们科学分析自身公司的优势和不足, 规划合理的企业发展战略, 这些战略具体为战略目标。参照平衡计分法的财务、客户、内部流程、学习与成长四个基本维度进行分解, 由目标、指标转化为预算管理的目标值, 落实为可供具体执行的行动政策。从编制预算、执行预算到后来的预算执行绩效考核, 发现差别并分析其中原因, 对行动计划进行必要合理的修正, 在不断的学习中推动企业成长。

具体而言, 主要分为战略制定和战略实施两步。首先, 依据SWOT的企业管理评估方法, 即对于内部环境产生的优势 (Strengths) 和不足 (Weaknesses) 以及外部环境形成的机会 (Opportunities) 和威胁 (Threats) , 制定出合乎企业发展愿景的战略举措。内部环境是指企业内部当前生产条件和资源使用等的情况, 它是战略目标得以实现的基础和前提;外部环境是指企业外部政策、法令、同行业竞争、市场发展等情况, 它是战略目标制定的依据并不断补充修正战略目标。事实证明, 脱离内外部实际环境分析去制定企业发展战略根本就是纸上谈兵, 对于企业的健康成长百害而无一利。

其次, 基于平衡计分法绘制战略地图。一般来说, 战略地图的绘制从财务层面开始, 一个公司的财务管理是战略落实行动的基础保障;用户是公司生产销售最终面对的对象, 充分考虑用户的产品体验是战略落实行动的最终目的;内部流程层面是财务层面管理和用户层面管理的具体承担着, 所有的行动计划都得通过内部流程实现;学习和成长层面是平衡计分法四个层面上至关重要的一步, 为下次生产周期的政策调整积累信息, 促进企业朝着战略方向成长。基于平衡计分法的四个部分, 制定面向这些对象的具体行动计划, 组成合乎企业战略逻辑的战略地图, 从而切实实现了战略预算管理的可实行性。

四、结论

毫无疑问, 没有预算管理的战略布局是不能落实到行动上的, 缺乏战略布局的预算管理也无法实现可持续性发展。战略布局是预算管理的导向, 预算管理是战略实施的支撑, 两者互不可缺。因而, 企业的健康成长需要制定一份科学合理的战略规划, 通过平衡计分法将其具体到预算管理中, 成功耦合战略规划和预算管理, 实现基于平衡计分法的战略预算管理, 为现代企业良性发展从理论上提供一种新方法。

参考文献

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[2]潘磊.平衡计分卡在国有企业绩效管理中的应用[J].社会科学家, 2013 (7) :95-97.

[3]谢野芳发, 卢静.基于平衡计分卡的企业环境业绩评价[J].财会通讯, 2012 (5) :46-48.

[4]毕可佳.战略导向下企业全面预算管理探讨[J].改革与战略, 2015 (8) :60-63.

运用换元法的注意事项 篇5

一、换元要注意“场合性”

例1判断函数的奇偶性.

错解学生在解题时, 换元, 令t=2x>0,

∴简化函数解析式

而g (-t) ≠g (t) , ∴f (x) 不是偶函数.

注意:在遇到“概念性”问题, 如“定义域、奇偶性、单调性”等问题时, 换元会改变原函数的自变量x, 故会出现偏差, 甚至错误.

正解∵定义域为R关于原点对称且, ∴f (x) 为偶函数.

例2求函数y=sinx+sinxcosx在[0, π]上的最大值.

分析应用函数导数求解函数的单调性y'= (2cosx-1) (cosx+1) .

错解令t=cosx∈[-1, 1], ∴y'= (2t-1) (t+1) .

故函数在上单调递减, 在上单调递增

∴t=-1时, 此时x=π, y=0;t=1时, 此时x=0, y=0故ymax=0.

注意换元求解函数单调性, 其实是“复合函数”的单调性问题, 要关注“同增异减”.

正解令y'=0, ∴.故函数在上单调递增, 在上单调递减.

二、换元时注意“结构性”

根据函数的结构特征, 换元时可选择“整体换元”、“三角换元”、“均值换元”, 故在换元时, 要关注“结构性”.

例3已知函数y=4-x+4x-a (2x+2-x) +1在[0, 1]上的最大值为3, 求a的值.

分析观察发现2x+2-x与4-x+4x的关系, 可选择“整体换元”, 避免多次换元, 出现失误.

解令, 简化函数, 即已知函数f (t) =t2-at-1在上的最大值为3.

例4求函数的最值.

分析遇到根号问题时, 可选择三角换元, 注意变量α范围的选取, 整理转化为三角函数的最值问题.

例5 (清华大学自主招生试题) 已知a, b为非负实数, M=a4+b4, a+b=1, 求M的最值.

分析根据a+b=1, 可选择均值换元, 简化函数形式, 转化为二次函数的最值问题.

三、换元时要关注“等价性”

例6设, 且方程cos2x-4acosx-a+2=0有两个不同的解, 求实数a的取值范围.

解2cos2x-4acosx-a+1=0在上有两个不同的解.

令t=cosx∈[0, 1]∴关于t的方程2t2-4at-a+1=0在[0, 1) 上有一个实根, 且t=1不是方程的根.

利用函数f (t) =2t2-4at-a+1与x轴交点的位置研究方程的根的分布.

∴f (0) f (1) <0或f (0) =0 (检验图像) 或Δ=0 (同时注意函数对称轴位置) .

或f (0) =1-a=0, 此时f (t) =2t2-4t=2t (t-2) =0, ∴t=0或t=2, (符合) .

或Δ=2a2+a-1=0, 此时a=12或-1,

注意在换元时, t与x之间并不是一一对应的, 故根的个数以及分布在换元时要做一定的等价转化, 可借助函数t=cosx在的图像, 帮助理解t与x的对应关系.所以, 换元时“等价性”是很重要的, 也是有一定难度的, 需要细细琢磨与思考.

基于事项法的管理会计 篇6

1.关键业绩指标方法和平衡计分法的主要思想

1.1关键业绩指标方法 (Key Performance Indicator, KPI)

关键业绩指标方法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺, 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI方法的具体过程为:首先明确企业的战略目标, 并找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点, 然后再找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) , 即企业级KPI。其次, 依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素, 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。然后, 将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标, 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

1.2平衡计分法 (Balanced Scorecard, BSC)

平衡计分法是20世纪90年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要, 它要求企业经理人员从四个角度来观察企业, 将财务测评指标和顾客满意度、内部经营程序及培训学习与提升结合起来, 建立有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响公司竞争力的因素放在同一份管理报告中, 防止了次优化行为。

2.科创公司关键绩效指标设计

2.1科创公司关键绩效指标确立的原则

在选择和设计科创公司绩效测评指标时应遵循五个原则: (1) 绩效指标要切中特定的工作目标, 指标必须有明确的定义和计算方法; (2) 是可度量的, 指绩效指标或者是数量化的, 若太抽象而无法衡量, 就无法对目标进行控制; (3) 是可实现的, 绩效目标是在部门或员工个人的控制范围之内, 且是通过部门或个人努力可以达到的, 这样才能公平、有效地激励人员完成目标; (4) 目标是与组织和部门目标高度相关的, 绩效指标体现出目标从上倒下的传递性; (5) 目标是以时间为基础的, 有时限的, 必须设定完成这些绩效指标的期限。以上是衡量绩效目标的基本原则, 符合上述原则的目标就是一个有效的目标, 否则, 绩效目标不明确, 就会因不同的解释而造成误导, 使考核工作的效果大打折扣。

2.2科创公司关键绩效指标设计过程

制定KPI体系是一个非常复杂的过程, 包括:设立关键绩效指标、绩效标准和权重, 进行绩效目标和KPI的层层分解, 形成表1。

(1) 关键绩效指标的确定

结合科创公司具体情况, 公司的绩效管理小组召集公司领导及其部门负责人会议, 针对公司绩效管理的关键业绩指标进行论证研究。参会者根据公司战略目标, 运用KPI原则, 按照平衡记分法的四个方面分别列出绩效目标及KPI, 逐个进行介绍讨论, 最后用调查表的方式, 投票选出最重要的绩效目标及KPI。

①财务状况方面

财务绩效是企业经营绩效的最终表现, 企业所有的改善都应通向财务目标。公司处于成长时期, 不仅要重视销售收入的增长, 同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平, 以求得收入与报酬率之间的平衡。因此除原有的收入、利润、费用控制、运营资金等财务指标外, 还应增加EVA考核指标。

②客户状况方面

顾客方面的评价体现了企业对外界变化的反映。公司属于IT行业服务性企业, 应将顾客指标作为非财务指标中的重点。只有了解并不断满足顾客的需求, 企业才能拥有提高财务绩效的源泉。公司在顾客方面主要包括“市场占有率”、“增加新客户, 留守老客户”、“客户满意度提高率”等关键业绩指标。

③公司内部经营状况

公司内部经营状况是企业改善经营绩效的重点, 客户满意和实现最大化的投资回报率都要从内部业务过程中获得支持。公司内部经营状况包括建立ISO9000质量管理体系目标、人事考核制度及改进等内容。

④培训学习及提升

培训学习及提升反映了企业获得持续发展能力的情况。公司的培训学习及提升可通过员工满意度、员工学习培训率、关键员工流失率、人员持证上岗率等指标来反映。

2.3科创公司关键绩效指标权重的确定

企业不同时期的战略重点有所不同, 有必要确定平衡计分法四个方面内容及其KPI的权重, 以使绩效管理更加科学合理。权重的权系数层次分析模型可以很好地解决这个问题。现将有关操作阐述如下。

首先由绩效工作组对相关人员发放调查表进行调查, 对其各个方面及各个指标的重要性进行两两比较, 然后根据比较结果以九级分制对各个指标进行赋值, 采用九级分制最为合适。

接下来将重要性的成对比较赋值结果用矩阵描述出来, 并最终求出权重向量。例如, 科创公司绩效工作组对各个成员进行调查, 要求他们对财务、客户、内部经营程序、培训学习与提升四个方面的重要性进行两两比较。根据调查反馈, 将每一位调查对象对财务 (A1) 、客户 (A2) 、内部经营 (A3) 、培训学习与提升 (A4) 四个方面的成对比较结果按九级分制进行赋值, 各用一个矩阵描述出来, 计算出所有矩阵各个对应元素的几何平均值, 得到以下逆称矩阵

undefined

求出该矩阵的主特征值, 即为权重向量: (0.501, 0.230, 0.190, 0.079) 这表明财务方面指标对总体的权重为 50.1%, 客户方面指标对总体的权重为23.0%, 内部经营方面指标对总体的权重为 19%, 培训学习与提升方面的指标对总体的权重为 7.9%。

对财务, 客户, 内部经营程序, 培训学习与提升四个方面各自所包含的KPI的权重也可以用同样的方法调查后计算得到。如表2所示。

确定各项指标的权重, 有利于企业在财务、客户、内部经营和培训学习与提升四方面能均衡、综合地发展。

3.科创公司关键绩效指标的分解

绩效管理工作小组确定了公司级的KPI体系后, 由科创公司管理层组织部门经理召开会议, 将KPI分解到各部门, 各部门再分解到各员工, 目的是让所有员工都了解并理解公司战略目标, 并能将自己的工作绩效目标与公司战略目标相结合, 最终实现公司的战略目标。这样, 公司级的战略目标和KPI通过层层分解, 最终转化为公司各部门和员工的绩效目标和KPI。分解到部门、员工的绩效目标及指标不一定都要包括财务、客户、内部经营过程、培训学习与提升四个方面, 但全部部门和员工的指标应包括这四个方面。

以客户服务部为例:科创公司将绩效目标和KPI分解到销售业务部;销售业务部又分解到员工N中, 形成表3。

绩效管理实施成功与否, 很大程度上取决于绩效管理的结果如何应用。实际运用中可以考虑把评估系统与奖酬紧密联系在一起, 这样可以让员工真正有动力、有能力、也有方

向地朝着组织目标努力。用于薪酬分配和调整;用于职位变动;制定绩效改进计划;制定培训计划;用于促进公司和部门的人力资源开发。

笔者在设计科创公司绩效管理体系的过程中, 不仅考虑了其软件服务企业的特点, 还借鉴了国内外成熟的绩效管理理论及其它企业的绩效管理方案, 具有适合科创公司的一些特殊之处。只有适合的绩效管理方案才是最好的方案。科创公司的绩效管理体系在再设计以后, 即于2009年1月开始实施。实施半年以来取得了较好的效果。提升人力资源管理水平;建立和完善公司绩效管理体系;调动了员工的工作主动性和工作热情;丰富了企业文化;增加公司利润。经过试运行表明, 此绩效考核体系是一个较行之有效的考核体系。

摘要：以科创公司为研究对象, 针对科创公司目前绩效管理的现状, 运用关键业绩指标方法和平衡计分法, 结合科创公司中长期发展战略的实际情况, 对公司绩效管理体系进行重新设计, 并取得了良好的实施效果。

关键词：关键业绩指标方法,平衡计分法,绩效管理,绩效考核

参考文献

[1]川邵军, 王俊生.新的企业业绩评价体系——平衡计分卡.企业经济, 2003, (10) .

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[3]王四江.战略性绩效管理实施的思考.人才资源开发, 2008, (8) .

基于事项法的管理会计 篇7

关键词：360度绩效考核,绩效管理,国有企业改革

一、引言

2015 年9 月13 日, 国务院印发 《 关于深化国有企业改革的指导意见》, 国企改革顶层设计方案正式出台, 其中国企的公司治理结构和激励问题成为下阶段国企改革的重点。 随着国企市场化改革的深入, 行政机构集约化成为一种必然, 但是由于行政管理工作具有不可量化性, 因此, 如何实现行政岗位绩效管理的有效性成为国企改革面临的一个突出问题。 360 度考核法通过绩效计划、绩效考核实施与管理、 绩效反馈与改进等一系列应用环节, 通过与被考核者发生工作关系相关方评价的方式, 获得了全方位的被考核者的信息, 对增强行政管理效果、提高行政人员的工作效率、规范行政管理行为以及构建服务型行政机构等有积极的推进作用。

二、360 度绩效考核原理及流程

(一) 360 度绩效考核法的原理

360 度绩效考核理论基础是把测验或考核的得分视为观察分或者实得分, 看作是由真分和误差分的线性组合, 运用了心理学、组织行为学、管理学、人力资源管理等科学技术手段, 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息是其关注重点。 通过客户、上级、下属、同级与被考核对象发生联系的相关方对被考核者的评价, 与其自评相比, 并根据岗位服务倾向对权重进行合理分配, 进而充分体现全方位考核的思想。

1. 上级考评。 该项考核一般由被考评者的直接上级进行评定, 该项考评对于以领导为服务对象的行政机关尤为重要。

2. 同级考评。 该项考评由与被考评者工作联系较为密切的岗位进行评定, 通过被考评者在日常工作联系上所展现出来的工作技能、工作态度、工作表现等方面进行考核, 该项考评对于以协调、组织为中心的行政岗位相应权重可加大。

3. 下级考评。 该项考核由该岗位的直接下属或相关下属进行考核, 重在暴露领导在日常工作中的工作作风和工作方式上存在的问题, 从而减少管理内耗, 对培养企业民主作风和提高企业员工之间凝聚力等方面起着重要的作用, 该项考评可作为以普通职工为服务对象的行政岗位的核心指标。

4. 自我考评。 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动, 它一方面有助于员工提高自我管理能力, 另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持, 该项指标以提高行政人员责任心、上进心为核心。

5. 客户考评。 该项指标由被服务方进行考核, 该项指标对于具有服务职能的行政岗位尤为重要, 可有效提高行政岗位的服务意识, 避免“脸难看, 事难办”等行政工作陋习的发生。在行政岗位中, 对于以市场开拓、经营等具有对外功能的行政岗位考核而言, 在操作上可采用随机回访形式实现。

(二) 绩效考核管理流程

1. 绩效计划。 该阶段的主要任务是确定三项考核内容:考核的对象、考核指标和设计考核表单, 并明确考核方式、时间计划及组织安排。

2. 绩效考核的实施与管理。 由绩效考核组织按照绩效计划实施考核计划, 并由上层领导进行监督检查, 保证绩效考核的公平公正和全面性, 这是360 度绩效考核有效与否的关键环节。

3. 反馈与沟通。 这是360 度绩效考核核心, 也是其价值的体现之处。 考核结果出来后, 首先由考核组进行集中研讨, 剔除干扰项;其次, 由分管领导与被考核者做进一步沟通, 确保员工思想上的稳定;第三, 依据考核结果, 形成绩效及处理结果, 对于存在的问题提出改进建议, 促进员工优势的发挥, 并形成合理良性的人才流动。

(三) 行政岗位360 度绩效考核的重点

1. 行政岗位360 度绩效考核标准设置的科学性和行政岗位绩效考核指标权重设置的合理性。 360 度绩效考核是否能充分地发挥其预设功效很大程度上取决于评价标准、考核权重设置的科学性与合理性。 上级考评、同事互评、自身评价的评测标准以工作质量、 工作态度、 工作能力等指标为主, 客户对于行政岗位人员的评价以工作作风与态度、服务满意度等指标为主。 具体的评价指标及分值权重的设定要充分结合岗位行政和服务对象, 并充分参照企业规章制度和岗位职责, 问卷调查表以及评测指标设计要结合行政结构运转情况, 根据部门功能进行归类, 形成综合服务类、综合管理类、 专业技术类以及市场开拓类等专业绩效考核档案, 并进行阶段性比对跟踪, 作为人才培养的专业档案进行管理。

2. 360 度考核的组织。 360 度绩效考核计划制定好后, 如何实施是考核最终是否有效的关键, 因此需要对影响指标内容的各种因素进行综合分析, 确保考核过程客观、真实、有效。具体实施中要充分考虑以下内容: (1) 上级对于下级的考核要尽量具体, 由于上级对下级工作有较充分的认识, 因此在考核过程中, 要通过具体事例来进行核定, 避免因个人喜好不同而影响考核结果。 (2) 下级对上级的考核要从战略与规划、领导力、驾驭局面水平、公正视角、对下级的培养教育、业务水平等角度进行, 尤其要突出上下级间业务衔接部分, 以对未来工作进行改进, 避免空洞的评价。 (3) 同事之间的评价重点考虑业务衔接部分, 从协作能力、业务处理能力进行考核。 (4) 客户考评包括外部公众及内部员工, 客户参与评价指标主要包括被考核者的办事效率、服务态度、服务水平、问题处理满意度、服务质量等方面。 (5) 自我考评以总结或包括的的形式呈现, 重点从个人对本职工作的认知、工作业绩等方面进行自我评价。

3. 360 度绩效评估结果的公开与反馈。 360 度绩效评估的最终落脚点是结果的公开与反馈, 公开旨在体现绩效评估的透明性, 推进行政工作民主化, 反馈旨在对行政工作进行改进。 360 度绩效评估结束后, 要通过返回、公告等形式向被考核者提供反馈结果, 反馈的内容包括: (1) 工作人员绩效工作状况以及部门整体绩效水平。 (2) 明晰其工作中的不足与缺陷, 告知在以后工作中需要整改的内容与方向。 (3) 奖惩制度信息反馈。 (4) 提供人员职务调整、后续培训教育、薪金配比以及其他方面的方案计划。

三、 行政岗位360 度绩效考核的实施效果

1. 360 度绩效考核可以拓宽普通职工及外部经济相关方的参与渠道, 促进相互之间的良性互动。 通过考核评估, 既实现了对行政岗位阶段工作的评判, 同时为相关方提供了表达行政工作意见的渠道, 对于提高行政岗位的责任意识和公信度具有良性的推动作用。 此外, 相关方与行政岗位的良性互动可以进一步推动行政工作的民主化进程, 形成公开透明的行政工作氛围。

2. 360 度绩效考核有效的推进了人才培养和人才流动。 通过360 度绩效考核, 强化了行政岗位人员的危机意识和责任意识, 并促进行政人员提高服务质量, 改进服务方式。 同时, 将360 绩效考核档案作为未来人才选拔的依据, 在某种程度上促进了行政人员的上进意识, 激励行政人员不断提升自己, 从而推进了整个行政工作效率的提升。

3. 360 度绩效考核可以建立更为顺畅的工作层级关系, 从而改善企业行政运行机制。 通过360 度绩效考核的推行可以推进上级与下级的沟通互动, 从而改变传统行政工作中下级惟命是从、主动性弱化以及上级领导行政决策家长制等弊端。

建立高效、透明、顺畅的行政运行机制是未来国有企业改革的重要方向和迫切要求, 通过360 绩效考核法的推行, 可有效提高行政人员的责任意识, 改善层级关系, 实现决策权、执行权以及监督权相互制约, 加速行政效能建设。 360 度绩效考核的引入与应用对于实现行政岗位绩效考核科学化、创新国企行政管理模式具有重要的现实意义。

参考文献

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[3]唐爱党, 国有企业绩效评价体系的评价与改进建议[J].湖南农业大学报 (社会科学版) , 2006.

基于事项法的管理会计 篇8

关键路径法(Critical Path Method,CPM)和计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)[1]是自第二次世界大战以后被普遍采用的两种进度管理方法。然而,随着全球化的推进和市场竞争的日益加剧,项目管理者对降低工程造价、缩短工程工期、提高效率、保证工程质量有了更高的要求。因此,项目进度管理的可靠性、稳定性及实践性被赋予了更高的期望与要求。关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)是从工序活动的逻辑关系出发寻找关键路径,而未考虑工序间的资源约束以及人的行为因素对项目进度的影响,在工程项目的实际运用中常常出现关键资源在工序需要时不能满足、各工序间资源冲突、进度超期、预算超支等问题。因此,项目管理者迫切需要寻找一种新的进度管理方法来改变现状,关键链法[2]在这样的背景下应运而生。

20世纪90年代兴起的关键链法是近年来项目管理领域的重要创新。关键链法基于“整体最优,而非局部最优”的思想[3],不仅考虑了项目任务的工期和各个任务间的紧前关系,而且考虑了任务间的资源冲突是制约整个项目周期的关键因素,将资源冲突与项目任务工期、各个任务间的紧前关系放在同等重要的位置。本文通过一个实例展示了关键链法对传统项目进度管理方法的优化过程,其中包括关键链的识别、缓冲区的设置,并且初步探讨了缓冲区大小的确定方法和缓冲区的控制。

1、传统项目进度管理方法的弊端

1.1 制定项目进度计划时不考虑资源约束

传统项目进度管理方法在制定项目进度计划时仅从单个任务的时间和各个任务之间的逻辑关系出发,先确定项目的关键路径,然后再根据关键路线安排任务的起止时间和资源分配等工作。因而,项目在执行过程中时常出现资源争夺、制约资源无法满足任务要求等问题,出现项目进度计划与实际严重脱节的现象,降低项目进度计划的实际指导作用。

1.2 项目任务的时间估计过长

根据统计规律,项目中任务的完成时间通常表现为对数正态分布统计规律。传统项目进度管理方法在对项目任务工期进行估计时,为了保证任务以90%的概率完成,对项目任务的工期一般采取最悲观的时间估计,避免因项目延期带来的经济损失。同时,考虑到项目中会出现不确定因素对项目进度产生影响和防治项目经理对项目的全局性时间消减,项目中各级负责人为保证完成任务的安全性,在上报任务计划时间时会添加安全因子,出现5+5>10现象(5表示任务估计工期)。

1.3 项目进度超期

传统项目进度管理技术虽然在计划时增加了大量的安全因子,但是在计划的实施过程依然避免不了进度超期的现象。在传统项目进度管理中各个任务中的提前时间都会在本环节被消耗掉,各个任务中的延迟时间都会被累加。由于“学生综合症”的影响人们在项目开始时都会浪费大量的时间。另外,多任务的影响也会造成项目超期现象的发生。

2、关键链法的具体优化过程

2.1 识别项目中的各种制约资源

关键链是使项目很难更快完成的一系列有序任务的总和。关键链法首先要找出的是项目的关键路线,然后再结合项目任务间的资源约束关系对任务重新排序[4]。在制定工期进度计划时,关键链法不仅考虑任务间的逻辑关系还考虑了制约资源对项目的影响,因而其制定的项目工期计划比传统项目进度管理方法制定的计划更准确。当项目中资源无限,不存在资源争夺时,关键链就是关键路线;可一旦出现资源冲突,关键链就和关键路线大不相同。

活动的时间以90%完成概率估计,前面的数学标号表示活动代号,括号里大写的字母表示资源代号,数字表示需要时间,以周为单位。

依照关键路径的概念,根据PERT/CPM时间参数计算方法可以计算得出关键路径为1-2-3-4-9,关键路径长度为26,即项目周期预计为26周,如图1所示。

依照任务相依或者资源相依的原则,找紧前关系,从而找到时间最长的那条链。这样,依照资源相依的原则可以找到关键链为1-2-6-7-8-9,时间由关键路径的26周变成了30周,它决定项目工期,如图2所示。

2.2 消除关键路线上的安全因子

对项目任务周期进行估计时,各任务的管理者为了保证任务以90%的概率顺利完工,都在任务上添加了安全因子。关键链技术为缩短关键链任务的周期,对各个任务的周期采取乐观的态度(即50%完成率估计),将各个任务的工期都除以2。在插入缓冲之前,先把活动时间减少一半,称之为“砍半”。比如说,活动1用4周的时间,估计有90%的完成概率,砍半后时间改为2周。以此类推,将所有的活动时间都砍半,然后再插入缓冲。这样做实际上只是把每个活动的缓冲抽出来然后再统一调度,以达到更加有效地分配资源的目的。这种方法能很好的消除人为的添加的安全时间,缩短项目的周期。

采用关键链法(CCM)估计各工作的执行时间(50%可能完成时间)[5],得到如图3所示的项目网络图形式。在图3中,关键路径并没有发生变化,只是CPL (关键路径长度)由原来的26缩短为13。

2.3 缓冲区的设置以及缓冲区大小的确定

对于此项目,PERT/CPM方法确定的关键路径为1-2-3-4-9,从图3我们可以看到,工作2、6需要的资源发生了重叠(B),这种资源约束的出现被称作资源冲突。为了消除工作2、6的资源冲突,在项目实施过程中可以采用串行执行的办法。项目执行顺序可以是2-6,也可以是6-2,如果执行顺序为2-6,可以达到项目运行周期最短的目的。如图4可见,综合考虑紧前关系约束、项目工作运行时间和资源制约因素,确定项目执行顺序应是:1-2-6-7-8-9,总长度为15。按照关键链定义,此项目工作序列为关键链,与关键路径有显著区别。

关键链法为了防止非关键任务和资源的供给给关键链任务带来延误,在非关键链任务向关键链任务的输入处设置了输送缓冲FB(Feeding Buffer)。如图4所示,在非关键链任务5到关键链输送点6之间设置了输送缓冲(FB=0.75),在非关键链(3-4)到关键链输送点9之间设置了输送缓冲(FB=2.5),在关键链的前序活动由多种资源完成的活动(1、2、7、8、9)前都放置了资源缓冲RB(Resource Buffer),保证关键链上的任务工期不会拖延。

在关键链后设置项目缓冲区(PB,Project Buffer)。关键链上的任务在实施过程中会受到墨菲事件和随机因素的影响,造成项目延期完成的现象。为保证项目的顺利完成,必须在项目最后加入PB。如图4所示,在关键链(1-2-6-7-8-9)的尾部设置了项目缓冲(PB=7.5)。

输送缓冲FB和资源缓冲RB这两种缓冲能有效地消除资源供给和非关键链任务延误给关键链任务带来的影响。综上,项目P关键路径长度为30周,通过关键链法进行优化后,项目周期缩短为23周,项目周期缩短了23%。

缓冲区大小确定的经典方法主要有Goldratt提出的剪切粘贴法[1](Cut and Paste Method,CPM)和Newblod提出的根方差法(Root Square Error Method,RSEM)。很多学者针对这两种方法展开了深入研究,Herroelen认为剪切粘贴法计算活动安全时间简单、计算量小,但缓冲区大小会随着项目规模的扩大线性增加,造成缓冲区过大;根方差法适用于大型项目,但依赖管理者对于类似项目的经验。本文所用例子中缓冲区大小的确定采用的方法是剪切粘贴法。

2.4 缓冲区的控制

将缓冲区作为控制和衡量项目进度的有效工具。缓冲区的设置不仅可以减少不确定因素对项目工期的影响,也可以作为一种预警机制。如果紧前任务因为不确定因素而没有在计划时间内完成,那么其后续任务就无法按计划时间启动,其结果就是缓冲时间被占用。管理人员采用适当的时间间隔来监视项目缓冲和输送缓冲,根据缓冲区的占用情况,评价项目的执行绩效,并考虑是否采取措施防止任务进一步延期。

通过对缓冲区的控制,消除对项目进度控制的盲目性。通过对缓冲区消耗情况的监控来评价项目任务的实施业绩,并根据缓冲区消耗的情况制定出相应的对策。

3、总结

传统项目进度管理方法为减少项目延期风险,一般都鼓励任务越早开始越好。而关键链法要求非关键链任务越晚开始越好,其优点在于:减少项目任务返工率、延缓项目现金流的支出和使项目启动时人员能集中精力完成为数不多的任务。但在缓冲区大小确定的方法方面,除了本文计算缓冲区所采用的剪切粘贴法外,其他不同方法的研究成为国内外学者在关键链领域的主要研究方向。

参考文献

[1]卢向南,白思俊.项目计划与控制[M].机械工业出版社,2004.1.

[2]Goldratt E M.Critical Chain[M].Great Bamngton:The Noah River Press,1997.

[3]Chiu-Ghi Wei,Ping-Hung Liub,Ying-Chin Tsai.Resource-constrained project management using enhanced theory of constraint[J].International Journal of Project Management,2002,20:561-567.

[4]钱利军,李书全.关键链项目管理方法研究[J].现代管理科学,2009,8.