企业价值创新

企业价值创新（通用12篇）

企业价值创新 篇1

一、价值创新的概念

价值创新即是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业摆脱原竞争领域。该模式创新的主轴是让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。战略的本质是取舍和定位, 是确定企业获取竞争优势的基础。

价值创新战略的实施途径——创造新价值曲线。要企业对其价值曲线进行重新设计, 创造出一条新的价值曲线。根据传统的竞争逻辑, 行业内每个企业的价值曲线都遵循一种基本的形状, 竞争者只是力图提高自己的价值水平。

大胆地消除一些影响顾客价值的因素、创造一些影响顾客价值的因素、以及把一些影响顾客价值的因素提高或降低到前所未有的水平, 以创造出一种更为优越的价值曲线。考虑了这些基本问题之后, 企业可着手把影响顾客价值的因素进行重新组合, 创造新的价值曲线, 实现价值创新。

二、蓝海战略的实质——价值创新

蓝海战略认为, 聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素, 即在有限的土地上求胜, 却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略, 视线将超越竞争对手移向买方需求, 跨越现有竞争边界, 将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序, 从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

在当今的商业现实和竞争态势下, 全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望, 为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方, 从关注并比超竞争对手的所作所为, 转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序, 企业就有可能重建市场和产业边界, 开启巨大的潜在需求, 从而摆脱“红海”, 即已知市场空间的血腥竞争, 开创“蓝海”, 即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素, 并剔除和减少产业现有的某些价值元素, 企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”, 即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”, 拓展新的非竞争性的市场空间与已有的, 通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同, 蓝海战略考虑的是如何创造需求, 突破竞争。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破, 是基于对现有市场现实的重新筛选和构建而不是对未来市场的臆测, 因此企业就可以用系统的、可复制的方法去寻求它。

因此, 企业需要采取价值创新的战略行动, 通过客户提供价值飞跃, 彻底甩脱竞争, 使自身获得持续获利增长。

三、价值创新的途径

价值创新中, 价值与创新同等重要, 它有两个基本战略:一、要降低成本;二、要提升消费者的价值。它强调的是在降低成本的同时为消费者创造更大的价值, 创造出全新的产品或者服务, 提高公司在市场的业绩表现, 增强公司的市场竞争力。已基本战略为基础, 价值创新需要围绕以下原则:

一是增加产品或服务的功能属性, 竭力将企业创建成学习型组织, 营造持续创新的氛围, 提升产品平台, 推出功能和质量显著不同于以往的产品, 增加产品的功能属性, 增加服务的质量, 为消费者创造新价值。

二是降低顾客的代价, 建立客户联盟, 与顾客紧密互动, 紧密联系消费者的需求。

三是重新定义产品价值, 价值创新要将竞争者视为利益相关者, 变零和博弈为非零和博弈, 构建虚拟企业, 实行战略联盟, 突破现有资源条件约束。

企业通过价值创新, 努力创造一块过去没有的“蛋糕”并占有它, 有助于在激烈的市场竞争中获取持续的竞争优势。价值创新的实质就是为顾客提供更具价值的产品或服务, 这就要求企业必须改变传统的竞争战略逻辑, 将经营战略主导逻辑转移到价值创新上来。

从价值创新的角度看, 企业的创新之举是否切实可行, 经过四个步骤的检验:一是买方效用, 也就是商业创意是否包含了杰出的买方效用;二是价格是否能让买方轻松偿付;三是企业是否能达到成本目标, 以便在战略价格基础上获利;四是企业在价值创新付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍, 是否从一开始就着手解决它们。

成功的商业创意是真正能为消费者带来实实在在的价值, 或延续产品的使用属性、或创造新的产品使用价值, 而不是炫目一时却无法为消费者带来实际效用的所谓创新。同样, 一些商业创新失败之处也是违背了以上原则的某一项, 如摩托罗拉铱星计划的失败就是由于其运营成本高昂, 导致消费者使用成本太高而失败。

价值创新的动态管理通过一些管理策略和活动使企业建立和保持一种持续的价值创新态势, 从而使价值创新成为真正以顾客为基点的战略, 使企业得以超越竞争。

四、价值创新战略对企业成长的启示

1、顾客才是真正的战略重点。

价值创新战略则要求企业将战略重点放在顾客上。它不专注于如何去击败竞争对手, 而关注于如何向现实市场提供全新的、优越的顾客价值, 通过为顾客提供一个价值飞跃来达到成为市场领先者的目的。

2、企业更需关注顾客需求的共性。

价值创新战略则关注顾客需求的共同价值, 力图明了是什么价值把顾客联结起来的, 而在一定程度上忽略顾客需求的差异性, 其目标是赢得绝大多数顾客, 在关键价值要素上取得突破。

3、企业现有资源条件的约束是可以突破的。

价值创新则要求企业在评价市场机会时不要受原有思维定式和资源条件的制约, 而要以市场新进入者的身份来观察顾客需求和偏好的特点及其变化趋势, 以获得更加客观准确的顾客信息, 及时果断地采取相应的价值创新行动, 以杠杆方式运用企业现有资源。

摘要：企业战略的出发点是创造价值, 价值创新能够减少现有事业中不必要的价值, 创造没有提供的价值, 为顾客创造创新价值, 不受现领域的限制, 脱离传统产业的束缚, 提出全新的产品和服务, 达到产品的差别化, 最终增强企业的竞争力。

关键词：企业战略,价值创新

参考文献

[1]郑冉冉.关于顾客价值创新的若干研究.统计与决策.2007 (10) [1]郑冉冉.关于顾客价值创新的若干研究.统计与决策.2007 (10)

[2]郑冉冉.价值创新战略的实施途径与管理.统计与决策.2008 (22) [2]郑冉冉.价值创新战略的实施途径与管理.统计与决策.2008 (22)

[3]钱丽娜.创新的方式—用户创新与价值创新.商学院.2011 (10) [3]钱丽娜.创新的方式—用户创新与价值创新.商学院.2011 (10)

[4]戴丽萍.基于蓝海战略的价值创新分析.经济研究导刊.2008 (12) [4]戴丽萍.基于蓝海战略的价值创新分析.经济研究导刊.2008 (12)

企业价值创新 篇2

企业竞争思维与价值思维

20世纪八十年代以后，许多行业均出现发展减速，业内多数企业也显得增长乏力，但有一些企业却保持了长期的持续增长，这些企业卓越的经营绩效引起了学术界的关注，哈佛商学院著名教授詹姆斯・赫斯克特等在其《价值利润链》一书中将联邦快递、思科、家得宝、微软、沃尔玛、西南航空等这些快速发展的行业领军企业称作“价值创造机器”。

韩国学者W.钱・金和美国学者勒妮・莫博涅则追踪和研究了很多类似企业的经营实践，认为它们的高速增长得益于企业的价值创新战略，并提出了价值创新的概念，认为价值创新(ValueInnovation)是以顾客价值为核心，以价值实现和提升为目标的一种创新性行为，是一种有关企业竞争的新的思维方法和战略。

可以说，自20世纪80年代战略大师迈克尔・波特的《竞争战略》、《竞争优势》面世并在国内翻译出版以来，其竞争战略理论对我国企业的经营战略产生了重大影响。在波特看来，企业要么实行总成本领先战略，要么实行差异化战略，要么实行目标集聚战略，他认为，一个企业要获得相对竞争优势，就必须在这三种战略之间做出选择。总成本领先(即低成本)战略通常依靠规模化经营来实现，价格是其重要杠杆，只要能够实现规模化生产而使产品售价降低，企业就能够在激烈的竞争中保持竞争优势，获得高于本产业平均水平的利润率。低成本战略的重要目标是追求最大化市场份额，可以说，改革开放以来蓬勃生长的许多中国企业都曾经是这一战略的成功实践者。差异化战略旨在满足客户日益增长的个性化需求，它所追求的是如何实现企业产品与服务的标新立异、与众不同，科学的进步，技术的创新，为这一战略提供了巨大的发展空间。差异化战略的最大优势是可以有效地降低客户对价格的敏感度，特别是在产品进入市场的前期其效用将十分明显。尽管企业可以通过差异化来有效区隔市场，甩开竞争对手，但竞争对手同样可以通过相近的市场定位战略来进行差异化模仿，从而加大差异化产品的功能趋同与价值泛化，最终导致市场的饱和及售价降低而使差异化战略失效。于是，迈克尔・波特的第三种战略――目标集聚战略上升到重要地位并在市场中扮演着重要角色。目标集聚战略是同市场细分紧密相联的，它的目标在于为特定的客户群提供更为独特的服务，在某个相对狭小的市场内，这一战略无疑具有重要的竞争优势，并可以为企业带来丰厚利润。从经济学的角度来看，这三种战略实际上是对企业的市场份额与利润率的关系定位，在竞争性市场上，市场份额和利润率总是互为代价的，总成本领先战略看重的是市场份额，差异化战略瞄准的是利润率，目标集聚战略则在于获得某个细分市场的较大份额与利润率优势。在波特看来，企业要么在规模化经营中实现低成本战略，要么通过产品的标新立异实施差异化战略，要么通过目标客户细分实现低成本和差异化战略的同时并存。事实上，目标集聚、客户细分总是有限的，对这一战略来说，重要的是如何为自己的产品正确定位，无论功能定位、价值定位、心智定位等，在充满变数的竞争中，如何在市场份额与利润率之间进行正确选择，就成了企业面对的一大挑战。

是否有一种既可以保持低成本，又能实现差异化的战略为企业所用，而不至于使企业在两种战略的夹缝中左右摇摆、顾此失彼从而丧失机会，甚至竞争失利?

在W.钱・金和勒妮・莫博涅看来，价值创新是以一种新的思维方式来思考和实施战略，它挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。可以说，价值创新要求企业跨越现有竞争边界以发现新的市场“蓝海”来创造顾客价值，打破了人们有关市场竞争的静态思考，使企业跳出了传统竞争思维的窠臼，而不至于总被如何击败竞争对手，如何争夺市场份额这些问题所困扰。价值创新在于从动态竞争及不断变化的市场视角来发现客户尚未满足的新需求，因为缺乏专业知识和生活经验，顾客对自己的需求往往是模糊不清的，追求价值创新的企业应着重考虑在现有市场之外开拓新的市场需求，通过创造新的价值来推动企业持续盈利。

价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一体的情况下才能实现，它成功的关键是如何使企业开创的蓝海市场规模化。譬如，我国经济型酒店的出现与勃兴就可谓价值创新的典型案例。经济型酒店以顾客的核心需求为基础，在满足客户核心价值需求的前提下，通过减少传统酒店的价值元素来降低顾客的支付成本，从而使经济型酒店蓬勃兴起，很好地解决了差异化、规模化与低成本之间的权衡取舍关系。在国外，价值创新的案例更多，其中瑞士腕表斯沃琪可谓经典。在日本制造的廉价石英手表冲击国际手表市场时，SMH公司并没有与日本企业正面竞争，而是潜心研究将手表制作成表现情感的装饰品，生产出一款既时尚又实惠的手表――Swatch，并创造了一个巨大的新兴市场。

价值创新绝不是对产品的改头换面，企业跳出红海去发现蓝海的过程，实际上要求企业必须很好地处理市场份额与利润率的关系定位，而要处理好这两者的关系就需要企业寻求整个价值系统的创新。因此，从价值创造的深层次来说，价值创新的实现不仅需要企业的战略创新，也需要企业的经营模式创新，否则价值创新就是一句空话。

同时，价值创新也需要企业的组织创新与配合，无论业务流程再造、全面质量管理、价值链整合等，每一次价值创新都是对传统组织理论的革新与颠覆，不仅是组织扁平化，甚至是组织结构的倒置。正像美国组织专家罗恩・阿什克纳斯等在《无边界组织》一书中表述的那样：当今组织的成功需要改变思维模式，破旧立新，变旧的成功要素“规模、角色的清晰性、专业化、控制”为新的成功因素“速度、灵活性、整合、创新”。

近年来，随着中国本土市场的日渐成熟及竞争的不断加剧，企业的创新实践对传统的营销理论不断提出了挑战。传统的营销理论认为，品牌是一种产品区别于另一种产品的重要标志。传统的组织理论也认为，企业是自主经营、独立核算的赢利性经济组织，而自主经营和赢利性本身就决定了企业在市场中的独立性和排他性。但是，商业环境的变化及企业间的残酷竞争迫使企业家改变固有的竞争思维，转而寻求各种形式的战略联合，品牌联盟就是其中较为典型的一种价值联盟。

联合营销的价值要素与方法

联合营销是指两个及两个以上企业或品牌分别使用自己的核心资源，在目标市场相近的前提下所开展的品牌或产品之间的战略合作。联合营销主要指不同企业之间的深度合作，该组织成员的产品完全不同，成员之间主要靠产品的互补性与非竞争性来完成对某一目标市场的营销过程，从而使联合企业共同实现赢利。因此，真正的联合营销是企业对传统市场观念与竞争行为的创新变革，是基于组织之间深度合作及长远利益的价值创造联盟。联合营销还包括不同行业或同一行业品牌与产品之间在某一特殊市场背景下所开展的短期市场合作(如奥运营销、世界杯营销、世博营销等)。同时，企业之间为了共同的短期市场目标而实行的某种促销活动，虽然它与深度合作联盟具有本质区别，但从营销活动的手段与方法上看，仍可视为一种短期的、机动的联合营销。但是，不应将同一企业不同产品线之间的捆绑销售视为联合营销。

联合营销的形式可以多种多样，联合形式的不同也将导致不同的市场效果，包括两个品牌或多品牌之间的市场推广联动，企业形象相互植入，共同营造品牌氛围，对潜在的目标市场发动营销攻势，从而更好地优化营销效率，强化联合优势，扩大营销战果。譬如，联合企业可以共同借助KA连锁卖场的终端优势进行促销联合、集体让利、捆绑销售，也可以相互借助联合企业各自的渠道终端优势进行品牌联合，提升联盟企业的团队效应，强化消费者对联合品牌的认知，在为顾客创造更大价值的同时也为联合企业赢得更多的市场收益。具体来说，联合营销的开展可从以下价值要素与方法入手。

1.资源独特性。这是联合营销企业的首要特性，企业与企业之间之所以能进行联合，其重要条件在于联合企业必须具有各自独特的资源优势，而且自身的资源优势应是其他联合企业所不能替代的。资源决定着企业的竞争能力，无论战略资源还是战术资源，都是企业开展市场营销的基本条件。一个企业如果没有核心的优势资源作为保障，其在市场竞争中就必然居于劣势地位。联合营销，正是通过企业彼此的战略合作与联动，很好地解决了自身的资源协同问题。实际上，也正是这一独特的资源优势使企业之间能够相互借势，相互依赖，开展合作。

2.产品互补性。产品是4P之首，它是营销活动的根本，是客户价值创造的起点与归宿。没有产品与服务，企业的营销自然就成了无源之水，无本之末。联合营销企业可以充分发挥各自产品的差异化优势，为客户提供各具特色的营销价值与核心利益。可以说，互补性是联合营销企业创造客户价值的重要手段，也是联合企业的利益纽带，

如果不同产品与服务之间缺乏有效互补与成功联合，企业之间的联合营销也就不会成功。而联合应是企业核心产品的联合，只有当市场影响力与品牌匹配度相近的产品组合在一起，才可能真正发挥1+1>2的市场效应，也才真正能够实现联合营销企业的优势互补与产品组合优势。

3.市场共同性。联合营销的重要条件在于联合企业具有共同的目标市场，无论营销大师科特勒，还是“定位之父”里斯、特劳特都十分注重市场定位与市场细分，尽管他们基于战略性细分的逻辑起点有所不同，但对目标市场进行准确定位和有效细分，向不同的客户群成功实施营销，都是STP理论及定位理论的战略核心。随着国际化竞争向中国市场的纵深推进，中国本土企业所面临的竞争必然更加激烈，因此，为了应对跨国公司在中国市场的快速挺进，中国本土企业多以细分战略及多元化经营来抢占市场份额。尽管多元化将是每一个企业发展中都可能面临的重要选择，但联合营销的关键在于企业的核心资源、核心产品的联合，这将在根本上决定联合企业的核心竞争力。联合营销的前提条件之一，就是联合企业必须很好地解决自身的资源配置与产品定位问题，只有品牌产品、核心产品的联合才可能最大化地创造市场份额，从而保证联合营销企业在同一目标市场的合作共赢。

4.渠道重合性。联合企业由于产品的差异化和互补性决定了各企业上下游供应链的不同，当企业完成产品生产而进入联合营销体系之后，各联合企业的产品均进入一条共同的渠道来完成对客户的价值交付。长期以来，渠道终端一直是我国企业营销的核心要素，特别是中国企业在本土市场与跨国公司展开正面竞争的重要利器。进入21世纪，科学技术的飞速发展在不断刺激企业的产品创新，特别是在消费电子、数码产品、食品饮料等领域，产品的更新换代，品类的丰富多样正随着人们经济收入的增加而与日俱增。在成本更加可控，价格更加趋近，产品同质化更加普遍的情况下，渠道的重要性变得日益突出，分销能力与销售网络的竞争成了营销竞争的核心，因此，终端的布局，渠道的建设必然要求企业进行更大的资源投入。而且，随着行业竞争的加剧，很多生产型企业对于渠道的控制力正变得日渐式微，企业辛辛苦苦经营多年的销售渠道，由于自身产品竞争力的下降或者管理不善而导致经销商倒戈的现象比比皆是。面对这样的环境，联合营销则可以更好地发挥自身的竞争优势，对于联合企业来说，渠道的重合及资源的互补可以更好地节约企业的营销成本，这也是联合营销企业可以整合各方优势为客户创造更大价值的原因所在。

5.组织非竞争性。企业是赢利性组织，对一个非成熟市场来说，竞争既可以加速企业的成长，也可以共同创造更大的市场需求，因此，如何不断提升组织的竞争能力，就成了企业生存发展的重要问题。由于市场的不断成熟，企业之间的竞争变得愈加惨烈，而竞争的本身不仅在消耗企业的战略与战术资源，也造成了社会公共资源的浪费。营销的碎片化，使消费者越来越难以进行购买决策，并进一步导致了市场的萎靡不振和竞争的零和博弈。联合营销企业则是建立在一种非竞争状态下的战略联合，组织之间以共同的使命与价值观为合作基础，以市场利益为组织纽带，从而解决了企业自身的资源浪费，大大降低了经营风险。组织的重要作用之一在于合理分配企业的经营资源，长期以来，国内企业在营销上过分强调竞争导向，因而忽视了企业在竞争中相互合作与资源共享，由此导致企业在战略上的排他性，运营中的单打独斗及资源的自我封闭，既造成了自身运营成本的提高，也不断加剧着组织之间的残酷竞争。尽管不是一劳永逸，但联合营销有效地解决了特定的营销活动过程中组织之间的资源协同与市场共享问题，使传统的组织方式与运营职能发生了根本改变，使市场中各自独立的竞争性组织变为非竞争的市场联合体。

6.顾客价值倍增性。当今，随着经济的发展，城市人口正急剧膨胀，交通拥堵状况堪忧，出行越来越难，时间成本越来越高，加之人们生活节奏的加快，这些都在迫使企业站到客户的立场来思考问题，否则企业营销就难以奏效。针对外部环境及客户需求的不断变化，企业不仅要充分考虑为客户节约物质成本，还要充分考虑为客户节约精神成本，因此，为客户提供一体化解决方案就成了企业营销的共识。近年来，苏宁、国美等连锁商业异军突起，其对于供应商的强势地位正是来源于自身货品齐全、选择性强、服务规范、环境优美、停车方便等一站式购物优势，可以在相对成本较低的前提下为客户提供一体化购买解决方案。实际上，支撑大型连锁卖场强势地位的正是一个追求成本考量的强大的客户群，没有忠诚的、庞大的、具有旺盛购买力的客户群做后盾，国美、苏宁们就不会如此强势。从这一意义上说，把连锁商业卖场的强势说成“仗势欺人”便没有错，而这个“势”既体现着消费者的巨大力量，也体现出KA卖场经营模式的巨大威力。对于单个企业来说，由于自身渠道终端等局限性，往往很难及时有效地为客户提供一体化解决方案，而联合营销由于借助各自企业的渠道终端优势、产品组合优势等，可以有效地为客户提供多种产品组合与选择方案。譬如，国内有代表性的“冠军联盟”，相关企业均属家居行业或泛地产行业内品牌知名度较高、产品市场占有率较大的行业领军企业，联盟成员之间以基于品牌运作的非竞争性的战略联盟来定位自己，并以此构建组织的核心竞争力。他们的联合更好地优化了营销效率，降低了产品售价，客户不仅得到了一体化的解决方案，还大大节约了成本支出。显然，冠军联盟在降低客户物质成本与精神成本，创造和倍增顾客价值的同时，也为自己开辟了新的市场空间。因此，在当前激烈的市场环境下，联合营销既是企业谋求强强合作，提升市场竞争力的一种组织创新，也是企业真正为客户创造价值的战略创新与模式创新。

市场趋势、价值创新及挑战

联合营销是企业为了增强其市场竞争力，降低经营风险，提高投资回报而进行的战略联盟，近年来，已经成为一些著名跨国公司营销模式的重要组成部分。譬如，10月，世界最大的电脑芯片制造商英特尔公司宣布其与亚洲11家大型技术产品制造商建立联盟关系，以保持自己在电脑芯片销售领域的优势地位。卢泰宏教授认为，联合营销通常有四种模式：联合促销、产销联盟、品牌联盟和价格联盟，并认为冠军联盟是一种创新的商业模式。

回顾北京奥运期间，三大奥运合作伙伴阿迪达斯、麦当劳、可口可乐曾启动了“中国赢，我们赢”的联合营销，在活动的同一条广告片中，消费者同时看到三个品牌的LOGO并行于同一标版中，这种创新的营销举措引起了市场的极大关注。同样，在奥运期间，联想与可口可乐、伊利与联想、久久丫脖与青啤等都进行了卓有成效的联合营销活动。，通用汽车和上汽集团双方以联合体独立建馆的方式参加世博会，运用丰富的演绎手法来展示先进的汽车技术，表现未来汽车生活的美好前景而成为关注热点。不仅实体产品之间在不断开展联合营销，实体产品与文化产品之间也在进行联合营销，如英特尔与贺岁片《长江七号》的联合推广，美特斯・邦威从《变形金刚2》中的植入广告到电影形象相关的T恤生产，并由此开发出了一条新的产品系列――MTEE。这样的联合方式在很多年前几乎是不可能的，它是近年来市场竞争更加激烈，企业营销不断创新的结果。如果说奥运营销、世博营销只是特例，是因为特殊的营销载体、共同的市场诉求为不同企业的联合提供了特殊机遇，那么，由广东的几家行业领军企业欧派、大自然、东鹏、雷士、万和等组成的“冠军联盟”则对联合营销模式进行了积极探索，在两年多的实践中积累了丰富经验，并向营销界交出了一份喜人的成绩单。

近年来，随着市场竞争的更加激烈，很多企业都意识到，靠自己单打独斗已经很难保持竞争优势，企业必须积极应对新的市场环境，改变自己的经营战略，创新企业的营销模式。营销联盟就是近几年来不断兴起的联合营销的典型方式，它是一个以产品组合为核心，以销售联合为手段的品牌联合体，联盟成员之间可以通过共同进行配套加工，有效管理生产库存、流通库存，甚至联合开展送货安装、售后服务等系统的配套工作。

从联合企业的市场创新来看，联合营销也是一种价值创新。这种创新模式的本质在于企业通过以产销协同为基础，以品牌联合为核心，以组织联盟为保障，以市场推广、营销传播、终端促销为手段，共同创造新的顾客价值并为联合企业带来市场增长。显然，由一家企业及一种产品发展为几家企业及几种品牌产品的组合，通过各自的资源剥离与创新组合，相互协作，统一行动，突破了各自企业的市场边界，为目标客户及新的目标人群提供了一体化解决方案，对于一个以泛家居行业新用户为主要目标人群的企业来说，这本身就拓展了一个新的目标市场。仅仅从品牌效益来看，与单一企业的独立经营相比，联合营销具有明显的市场优势：一是借势他人，强壮自我。企业总是各有各的优势，互相结为盟友，扬他人之长可以避自己之短，与强者为伍自然以弱变强，可以大大增加自己的市场影响力。二是多家联合，声势浩大。营销的重要职能在于传播与沟通，媒介广告、终端促销是其重要手段之一，几大企业、多个品牌共同进行营销造势，共同开展终端促销，其市场效应远远胜过一个企业单打独斗，有利于快速提升企业的品牌价值。

尽管联合营销企业的价值创新与《蓝海战略》作者所假定的市场条件略有不同，但是，联合企业的组合本身就是变竞争关系为非竞争关系的一种战略行动。面对市场环境的变化，基于企业的战略需要，任何企业都有可能面临产品线延伸、多元化经营、资本运作、股改上市等现实市场诉求，而建立在特定的契约条件与联合门槛之上的企业联盟，则有效地将组织之间的竞争关系改变为非竞争关系，其价值创造的过程也是新的市场不断产生和扩大的过程。

民营企业的创新与员工价值论 篇3

他们如何在企业经营与公共价值创造中取得平衡？如何成为企业创新的主角？又如何对待财富和企业的文化传承？本期财经茶座特邀润华集团董事局主席栾涛及副董事长任鹤年，为我们解读企业的文化创新与员工价值论等问题。

时 间：2014年2月20日

地 点：济南润华汽车公园

座谈人：栾涛（润华集团董事局主席）

任鹤年（润华集团副董事长）

张慧萍（齐鲁周刊社社长、总编辑）

主持人：徐晓辉（润华集团办公室副主任）

如何用创新文化对抗山寨文化？

1988年，在山东省物资局机电公司工作的栾涛带领 47 人，放弃平稳优越的国企待遇，决定“豁出去”——成立山东省汽车联合销售公司。时至今日，当年47 人加500 万元资产的团队，已发展为资产逾 80亿元，员工近万人的跨地区、跨行业的综合性大型股份制企业集团。如果把2000年（国有资产全部退出，润华集团真正成为了独立自主的股份制企业）称之为“润华元年”，细数润华这些年所走过的路途，是靠创新文化完成了一个个转型。

徐晓辉：《齐鲁周刊》和润华集团的友谊可谓源远流长。2014年，《齐鲁周刊》创刊15周年之际，双方联合策划组织了书画名家笔会，在筹备笔会过程中，董事局主席栾涛先生对于企业方面的解读，让齐鲁周刊社社长、总编辑张慧萍女士非常有共鸣，便再度促成这次财经茶座的主题。

张慧萍：栾涛这两个字，既是一个财富符号，也是一个文化符号。如今，很多民营企业面临转型，从史玉柱、马云、任志强到潘石屹，这些都是影响中国经济发展不可取代的人物。在齐鲁大地上，栾涛如何带领润华靠创新完成了一个个转型？作为媒体，我们想从文化的角度，从新闻的角度去解读这个故事。

栾涛：创新是一个民族的灵魂，什么决定着创新的思维？就是一种文化的理念。润华集团从1989年分家，1991年到1992年完成股份制改造，到1994年完成现代企业制度试点和2000年完成国有资产退出，体制上一直在创新。其次是企业规模不断发展，五年前我就提出了企业的转型问题。在这个过程中，我们始终没有把企业文化统领和灵魂丢掉，那就是“解放思想、改革创新、凝神聚力、同心同德”。这十六个字，如今又成为支撑润华第三次创新的文化力量。因此，我想说科技发展只是手段，创新文化才是核心。

张慧萍：早些年，我的一个作家朋友曾写了一篇影响很大的报告文学，叫做《车轮上的中国》，是说通用公司如何进入中国市场的。中国的汽车制造没有自主知识产权，从某种程度上说是一种山寨文化，在您看来如何用创意文化对抗山寨文化？

栾涛：这个世纪之初，中国汽车业经历了一段波澜壮阔的山寨史。进入中国的几大汽车工业，从日系、德系到美系、韩系，知识产权都在人家手里牢牢掌握着，一旦不给你产品你什么都没有。为什么我们总是跟在别人身后亦步亦趋？甚至一些零散部件创新或简单功能的创新都乏善可陈？未来中国自主品牌汽车企业的生存空间又在哪里？不客气地讲，中国汽车工业已经走上了一条不归路。谁也不可能把这些进来的汽车都撵出去，重新研究、重新制造。但老百姓不管开什么车，目的都是为了提高生活质量。企业所衍生出来的服务需求，必须得有能力达到，这就是对我们提出来的创新和挑战。我领着润华这一万多人，在过去传统的基础上也吃过残汤剩饭，因此下决心创造新的宴席。在这个方面，我们必须形成系统的文化思维。为什么强调文化？因为这正是当前自主创新所缺失的根源。企业要根据自己的发展战略来形成与众不同的创新文化，不同的文化又将引导企业选择不同的科技发展方向和重点，最终再形成品牌独特的DNA。

张慧萍：在中国，与衣食住行相关的基础产业几乎都存在创新缺失，比如大牌时装——米兰的、巴黎的，品牌商们只提供了一种创意，而中国只是承担这种创意的代工厂。不得不承认，山寨给我们带来了方便，因为创新付出的代价太高。在山寨文化横行环境下，你们创造性地提出了“百年润华”这样的企业文化，那支撑“百年润华”的核心竞争力是什么？

栾涛：最近，我参加了凯迪拉克、别克和雪佛兰三个品牌的汽车行业年会，会上释放出一个明显的信号，即汽车的网上销售会在未来成为主要销售渠道。投资一个4S店，少则要上千万，多则近亿元。这样的市场形势我们应当如何面对？如果趴在过去创业的杠杆上，那我们的生命周期就会走向终点，多年前，省发改委牵头提出100家重点扶持的工业企业，我当时发了一篇服务企业支撑未来经济发展重要性的文章，为服务业使劲吆喝。这十几年的过程中，我一直在倡导服务文化。这会成为将来社会发展过程中不可缺失的核心竞争力。

“百年润华”核心竞争力是什么？那就是我的团队在这个市场上实现对消费客户的全方位服务。三年前我就提出，必须放弃传统服务理念，打造我们自身的客户群体，这也是为网上销售创造客户的一个能力，因此我不被动。经过去年两个店的试点，今年润华全面推行全价值链、全生命周期的体系化建设服务目标、30万甚至百万客户群体打造和50公里半小时服务圈的打造，这也是目前企业文化创新的一个核心题目。相信，我所提出的这种服务文化将来会成为整个社会发展过程中不可缺失的核心文明。

任鹤年：正如栾总刚才所提到的，移动互联网是一种思维，不是一种技术。我们思考如何用移动互联网的思维，来重新设计润华的汽车服务业。新的时代，一定真正要转向以消费者为中心。前些年我们给客户提供大而全的一站式体验平台，当时还比较先进，但未来几年就不再先进。我们要做的，是小而美、极致化的私人订制式服务。

nlc202309012047

员工价值论与民营企业的文化传承

在一次饭局上，栾涛迟到了。而他迟到的原因是因他的员工做手术，他要安排请大夫吃饭。作为旗下拥有万名员工的民营企业家，这是栾涛“员工价值论”的一部分，也是他“顶层设计”理念的具体呈现。而随着中国民营企业界的第一轮接班大考，企业的传承也成为这位61岁企业家所要思考的命题。

张慧萍：你刚才谈到，当时把一个副厅级国企和传统的体制进行了剥离，创建了润华集团。这个创建，我认为是一次革命，你有了自主意识，有了自主话语权，你的员工也都知道现在是在为栾总打工，企业的发展、员工的命运也和栾总你拴在了一起。那么，你又如何评价员工的价值？如何给员工提供一个创新的平台？

栾涛：怎样为每一个员工设计自己的职业生涯，这是我十几年来一直思考的问题。15年前，我提出润华人要做上等人，上等人不光有钱，还要在社会上有一定影响力，要在润华品牌光环照耀下形成自我意识、自我创造，然后打造出自我的社会平台。近几年，我又提出了顶层设计理念，让员工有上升渠道，并且都能接受的渠道。

张慧萍：你谈到的顶层设计，是不是也是润华创新文化的一部分？

栾涛：顶层设计是润华的创新，也是我多年的一种文化思考。一家企业的领导人对员工价值的认同程度，标示出了你是否拥有真正社会企业家的特质。一家缺乏组织价值和尊重员工个人价值的企业，不可能获得可持续发展，甚至连最基本的利润目标都不保，更别遑论“追求社会目标”了。当然，这不单是润华的顶层设计，还是每一个员工的顶层设计，，还是每一个员工的顶层设计，包括资产结构设计、组织架构设计、制度体系设计、责任体系设计、分配激励体系设计、文化体系设计六个部分。

我着重说一下调动员工积极性的分配机制问题。第一种方法是在企业发展中发现新的投资领域，解决好“天花板”问题，这就非常直接地为员工提供了更多岗位和上升渠道。第二种方法是适应性的。适应行政管理人才的地方，通过加大培养，就尽快推上去。适合专业工作的——比如财务、市场营销、维修服务等领域的人才，都不是吃青春饭的，他们用自己的专业积淀实现企业价值，收入就应该与他们的贡献相匹配。

在一个店里不一定店长工资最高，有一名员工，工作非常出色，月收入两万左右。我跟她说，你做的这么好给你个团队带带？她当即拒绝，说当官、升职对她不具备吸引力。那么，我们为什么不能设立这样的渠道，让这些专业人才能为自己喜欢的工作干到五十、六十岁呢？我提出来每一个岗位上都要有这种创造力，有可能一生就干一个服务顾问，所服务的客户群都认可。认可了这样的员工，也就认可了润华的服务品牌。分配机制的调整完了后，那就是文化体系的不断打造，让大家有种凝聚力。

张慧萍：现在很多民营企业家都面临接班人的问题。对你而言，你的儿子是80后，接受的是西式教育，有着西式思维方式，这是否与你的理念和你的价值观有所碰撞？在这方面你栾总方便谈一谈吗？

栾涛：方便。接班不单是企业权力的接班，更是一种文化的接班。要交接，首先要解决企业的归属问题。企业是谁的？我认为是社会的。企业的第一价值不在于它的资产有多少，而在于它的服务能力和品牌影响力以及服务对象对你的服务接受程度有多大。真正能打动人心的是企业品牌所创生出来的服务功能，这个功能消费者能接受多少？这是企业价值所在。

其次，我们企业价值——也就是“百年润华”的传承问题。为什么我敢于提出“百年润华”？因为我培养的是一个管理团队，是一个囊括了全体员工的创造团队，是在一个文化氛围下统一思考的团队。我用毛泽东思想中的几个词概括对企业传承的思考，那就是：立场、观点和方法。

张慧萍：你这种价值观，你儿子能接受吗？

栾涛：这个价值观团队都接受。一开始，儿子也对我说，老爹，看你干的很累，我帮你做点事儿吧。在润华理念感染下，他找到了自己的目标。润华的理念是万名润华人共同形成的一个观念，任何时候不能没有这个立场，任何时候思维方式不能乱。所谓的观念也就是信仰，任何时候信仰不能乱。

如何对待财富：企业家的信仰与担当

2012年4月20日，济阳县太平镇中心小学援建工程奠基，2013年秋季，新教学楼已经竣工投入使用，这是润华集团“润基金”援建的第一所希望小学。第二所润华希望小学夏津南城镇中心小学援建工作已经启动，第三所希望小学已在考察中。未来，这样的希望小学还会以每年一所的的速度递增。座谈会上栾涛不时转念手腕上佩戴的佛珠，不难看出在信仰与慈善之间，沉淀的是一个企业家对于财富的文化思考。

张慧萍：你刚才谈到信仰，以前我仅仅把你当作山东大地上的一个财富符号，但这几年你精神层面发生了很大变化。你也做慈善，还出钱建学校。很多企业家到了一个生命的节点上，会对财富有一种新的态度。曹德旺捐出了50个亿做慈善，马云、史玉柱不断上五台山，都在寻找一个精神的出口。在这个方面，想听听你的高见？

栾涛：对这个问题上，也是我五十岁以后反复思考的。润华发展到现在，我一直努力着，也被折磨着，之所以坚持到现在，关键就是明白自己的利益点在哪里。多少个百亿也好，多少个万亿也好，那都不重要，那都是数字，而真正打动人心的是企业品牌所创造出来的服务功能，这是你的价值。单就财富而言，我现在过日子除了惦记那对龙凤胎孙子孙女，其他的不用想。我自己吃多少？能喝多少？去年时还能吃半斤红烧肉，现在二两都吃不下。

张慧萍：刚才咱谈到儿子的接班问题，记得马云到美国曾问过克林顿一个问题，美国已经领导世界了，为什么在你身上还能感受到一种紧迫感？克林顿回答了两个字：使命。你认为一个企业家的使命来自哪里？

栾涛：我最近给员工写了一副对联，上联是：立身立行立德立命。这个命，就是使命。如果没有使命感，过了这座岭挺顺利，到了前面那个山头就给挡住了。下联是：为己为家为国为民。为什么说先为己？首先要对自己负责任，先把润华1万多人的事办好，再去扩大范围。润华有一个互助基金，润华人遇到大病大难基金第一个掏钱。员工做手术，我请大夫吃饭。给社会捐献、社会福利，该做的事一定要有所表示。但不是为了名声，是一种社会担当。比如一年拿几十万块钱捐助希望小学，那是对学生负责。如果捐了钱连个水漂也打不响事，我不会去做。我信仰的就是自己的理念，就是润华全价值链生命周期的再创造，再发展。

张慧萍：这也是你员工价值论的一个重要内容。那润华开办的汽车文化艺术节，是不是润华慈善文化的一种呈现？

任鹤年：是的，12年前我们开办文化节时大家都不理解，因为润华当时是以销售为主的服务企业，一个企业为何要承担一个行业的责任、一个社会的责任？组织这样的活动是不是有点劳民伤财？开始大家建议栾总能不能两年搞一次，栾总坚决反对。后来，我们慢慢认识到了艺术节对企业发展的重要性和其社会公益性。润华汽车文化艺术节绝不是汽车展，也不是汽车和文化的简单累加，集团把它定位为一项公益活动，而非商业活动，是花钱而不是赚钱的活动。这项活动为何要由我们这样一个企业来做？这与我们做企业的宗旨有关，润华一直致力于做社会化的企业，创造共享、共利、共赢的发展环境。当然，润华最终也会从中受益，并通过这个每年一届的汽车文化艺术节全面提升自己的品牌影响力。

栾涛：这也是对润华服务平台打造和升级的一部分。

张慧萍：这也是你在汽车行业的另一个话语权。

栾涛：对。

企业价值创新 篇4

去年大家都非常关注的一个电视剧及电影《喜羊羊与灰太狼》的热播带动了相关产业的发展, 喜羊羊书包、喜羊羊笔袋、喜羊羊儿童服装等等都伴随着这部电视剧的热播而在市场上卖断了货, 几个拿到“喜羊羊与灰太狼”的授权商都赚得腰包鼓鼓, 甚至是很多没有拿到授权的生产商在商品上印上该图案, 也一样从中获益匪浅。可以说只要跟她相关的产业产品一加上“喜羊羊与灰太狼”的图案你就能从中有所收获。这就是文化创新的魅力, 企业几乎没有宣传任何费用便可获得很高的品牌认知度与美誉度。据说开发《喜羊羊与灰太狼》的原创动力最初在开发该片时投入500万, 如今已收获9000万, 品牌价值10个亿。

在鞋类企业中, 温州的红蜻蜓鞋业也是文化创新的先进者。2003年10月, “红蜻蜓·中国鞋履文化邮票首发式”在中国国际 (温州) 轻工博览会开幕, 中国鞋履文化邮票由国家邮政部门与红蜻蜓集团联合推出, 首次印发6000版, 每版为16张面值80分的邮票, 票面上印有不同时期不同民族的各具代表性鞋履图案, 如距今4000多年有“世界第一靴”的楼兰羊皮女靴, 清朝的“高跟皮金莲”, 中国最古老的鞋周朝的“舄”, 元朝的小脚鞋等。

八年来, 红蜻蜓集团始终坚持“品牌开路, 文化兴业”的发展战略, 致力于打造高起点、高品位的文化品牌, 尤其是在对中国鞋文化的发掘与创新上, 投入巨大的人力、财力、物力, 连创三个全国第一:设立第一家鞋文化研究中心、创建第一家鞋文化展馆、编辑出版第一本中国鞋履文化专项辞典, 为推出中国鞋业从:“数量时代”、“质量时代”逐步走向“文化时代”贡献菲薄之力。此套鞋履文化邮票是中国第一套以企业文化为题材的个性化邮票, 它的顺利发行是红蜻蜓集团对进入"文化竞争时代"的中国鞋业的又一创举, 不仅弘扬光大了中华民族博大精深的鞋履文化, 更是对红蜻蜓具个性的企业文化的更新诠释。

总部位于现代制造业名城———东莞市的广东唯美陶瓷有限公司是国内规模最大的建筑陶瓷制造商和销售商之一, 产品涵盖室内地砖、室内墙砖、室外地砖、室外墙砖、产品配件五大系列, 上千个花色品种, 旗下品牌"马可波罗"享有仿古砖至尊的美誉。

“马可波罗”瓷砖, 中国千年陶瓷与意大利艺术的完美结合, 被誉为“个性化装饰艺术全集”。马可波罗瓷砖, 引领中西装饰文化、不断推陈出新, 先后开发出仿古地砖、内墙瓷片、丽晶石、抛光砖、e石代、1295、唯美壁饰、中国印象、阳光石、木化石等系列产品。每一条纹理, 都蕴涵着时尚对古典的精练诠释。

同样, 企业依靠在文化领域创新, 提升企业品牌价值内涵的企业还有江苏的红豆集团, 通过打造"七夕红豆东方情人节", 弘扬民族传统文化来发扬红豆精神。来倡导全世界华人关注中国传统文化, 在国内外引起了强烈反响。

企业在文化创新方面做的优秀的企业还有很多, 我不用在此一一举例。从以上案例中我们可以总结出, 文化创新具有以下几个方面特征:

1.文化创新具有高关注度。

2.文化创新具有高认知度。

3.文化创新具有高附加值。

4.文化创新具有极强的融合性。

现在是一个知识经济时代, 技术与品牌代表着企业竞争力, 企业文化的创新与打造强势品牌则是每个企业的当务之急, 是影响企业成败的关键因素。

企业价值创新 篇5

一、以理念引领构建企业核心价值体系

企业理念是企业文化的核心内容，是最

能体现企业个性、促使并保持企业正常运作及长远发展而构建的反映企业经营意识的价值观体系。大力弘扬企业理念，有利于引导和激励公司广大员工心系企业，勤奋工作；有利于增强企业的凝聚力、向心力和竞争力；有利于提高企业的社会认同度、美誉度和信任度，推动企业不断开创新局面。

徐矿集团作为百年企业，有着深厚的文化底蕴，靠特有的文化理念，引领企业不断取得新成就。近几年，集团公司形成了“百年诚信，以德铸魂”的企业道德理念，实践和追求“爱国、敬业、诚信、守法、贡献”，发扬“扶危济困、共同富裕、义利兼顾、德行并重、发展企业、回馈社会”的精神等。形成了以“顾全大局，报国尽责”为己任的“强企报国，造福职工”的价值观，以及“想干事就有机会，能干事就有舞台，干成事就有地位”的人才理念；“哪怕是沙漠也要把它变成绿洲”的创业理念；“制度至上，精准执行”的管理理念等等。在这些理念的引领下，广大干部职工跳出徐矿谋发展、跳出煤炭谋发展、跳出常规谋发展，永不言衰、奋发图强，职工思想观念发生了根本性变化，推动了企业创业发展。

然而，我们也应该看到，企业理念也不是一蹴而就、一成不变、一劳永逸的，尤其对构建核心价值体系的企业更是如此。笔者认为，当前我们要按照企业核心价值体系建设要求，塑造企业新理念：一是以人为本理念。以人为本在企业核心价值观念中处于核心地位，是企业的根本价值理念和价值追求。概括地说，以人为本，就是要从职工群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足职工群众日益增长的物质文化需要，让发展的成果惠及全体职工；二是文明和谐理念，文明是社会主义在精神文化方面的核心价值理念。社会主义企业必须以发展精神文明作为精神文化的价值取向，坚决反对、抵制和摈弃落后的、腐朽的、颓废的、庸俗的、愚昧的精神文化。和谐，是企业总体状态价值理念和价值追求。所谓和谐，实质就是人与人之间、人与环境之间处于一种协调、和合与和睦的状态；三是民主管理理念，民主是职工在民主政治方面的核心价值理念。民主是社会主义的本质特征。民主不是“为民做主”，而是人民做主；是在选举、决策、管理、监督等方面体现职工群众的决定作用；四是安全发展理念。安全作为企业发展中的核心价值理念。不仅仅是一个专业的问题，而是一个政治问题，关系着社会稳定、企业发展、职工群众生活幸福。

在理念的催生和再造过程中，还要注意采取“三种方法”，做到“三个结合”。一是广泛征集法，即文化理念源于职工群众的工作实践，由下而上，上下结合，经过层层总结提炼形成；二是管理层提炼法。即企业塑造什么样的企业文化模式，往往由企业领导总结提炼并作出决定。通过自上而下宣贯推行；三是专家导入法，即聘请企业文化咨询策划专家帮助策划，按照审计、诊断、企划、导入、实施等程序进行。“三个结合”是：即坚持继承传统与思维创新相结合，坚持彰显个性与遵循共性相结合，坚持目标引领与立足现实相结合，确保理念整合的优化创新。

二、以精神激励构建企业核心价值体系

构建企业核心价值体系，就是要在全公司上下形成奋发向上的精神力量和团结和睦的精神纽带，打牢全体职工共同奋斗的思想基础。目前，行业竞争异常激烈，企业竞争既有企业市场份额等硬实力的竞争，也有文化等软实力的竞争。企业精神作为企业“软实力”，通过大力弘扬，可以最大限度地形成对企业核心价值体系的广泛共识，产生凝聚力和向心力。

新中国成立后，我们形成了徐州矿工“特别能战斗”精神，80年代我们形成了“求实、求严、求强，爱国、爱矿、爱岗”的企业精神，并大力弘扬了以创业、创新、创优为内容的“三创”精神。在企业处于大开发、大发展、大跨越的今天，我们又形成了新韩桥精神：昂扬向上、永不言衰的精神；坚忍不拔、勇于争先的精神；精准执行、严细成风的精神；忠诚企业、甘于奉献的精神；情系职工、以人为本的精神。从内容上看，“昂扬向上、永不言衰”、“忠诚企业、甘于奉献”体现的创业精神；“坚忍不拔、勇于争先”体现的是创新精神；“精准执行、严细成风”体现的创优精神；“情系职工、以人为本”是企业核心价值体系的核心要求。实践证明，不断整合和发扬光大企业精神，以精神激励形成鲜明导向，可以有效促进职工在思想上形成核心价值观。

企业精神是一个企业优良传统与适应时代要求的信念、意识、作风的集中反映，是广大员工先进思想、优良品质的结晶，是群众智慧的理性升华体现，是企业可持续发展的强大动力，创新企业精神将会对企业全面健康发展起到积极的作用。一个企业应该对精神进行“量体裁衣”。企业只有坚持改革创新，才能冲破一切不合时宜的观念、做法和体制的束缚；只有不断提升和大力弘扬企业精神，才能让一切创造新生活的活力和源泉竟相迸发、充分涌流，让自尊、自信、自立、自强的精神成为广大职工意识的主导，让爱岗敬业、致力发展、做强做大、为国奉

献的职业追求成为广大职工的不竭动力。

三、以和谐创建推动企业核心价值体系建设

开展和谐创建活动要紧紧围绕改革发展稳定大局，抓住重点领域、重点环节，丰富内涵、创新手段，在培育和谐理念、建设和谐文化、构建和谐关系、夯实和谐基础上狠下功夫。

首先要深化文明创建活动。坚持把企业核心价值体系建设融入文明单位创建全过程，坚持用企业精神凝聚力量、激发活力，倡导爱国主义、集体主义、社会主义思想。扎实开展“三评选四争创”活动，深入推进“创生态环境、树文明新风、建和谐矿区”主题创建活动。加强职工日常行为教育、公共场所文明礼仪教育、公务文明礼仪教育，开展“告别陋习、走向文明”等系列道德教育实践活动。要把企业核心价值体系作为职工道德建设的主要内容，从“细节文明”破题，从诚实守信抓起，共创文明和谐氛围。通过多种形式的宣传教育实践活动，在全公司形成知荣辱、树新风、讲文明、促和谐的良好风尚。

其次，大力开展和谐企业创建。完善企务公开和民主管理制度，完善公平合理的利益调节机制。改革分配政策，建立既体现个体价值、又相对公平合理的利益分配方式；健全企业发展、领导干部收入与职工收入增长的联动机制，让职工共享发展的成果；建立完善矿区维稳机制。坚持以稳定保和谐和以法治访观念，妥善处理新形势下的新矛盾新问题；大力开展“劳动关系和谐企业”等载体建设，将劳动合同签订履行、各项社会保险参保缴费、劳动保护、劳动争议调解等有关经济指标列入创建考核范围，进一步促进企业贯彻落实劳动保障等法律法规。要树立安全发展观，建设以和谐管理为特征的本质安全文化。

企业价值创新 篇6

摘要：互联网经济下，商业模式创新对企业发展至关重要。而如何进行商业模式创新则已成为该领域研究中的重要话题。文章首先从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定。之后结合互联网企业特点，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面，系统总结了互联网企业进行商业模式创新的具体路径。文章在最后进行了总结，以期为互联网企业的商业模式创新活动提供借鉴。

关键词：价值视角；互联网企业；商业模式创新路径

一、 引言

21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。

当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（Amit & Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。

然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。

二、 商业模式及商业模式创新的概念界定

在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott & Amit， 2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zott et al.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。

基于上述两方面，并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-network Based）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Value Proposition），价值创造系统（Value Creation），价值捕获机制（Value Capture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。

三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径

1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-side perspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：

（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入駐企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求发布到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。

（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。

2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：

（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，Magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。

对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。

（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。

需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。

3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：

（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。

（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。

（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造價值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。

四、 研究结论

本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。

参考文献：

[1] 高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理——一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006，（11）：83-90.

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基金項目：中国人民大学科学研究基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XNH085）。

作者简介：宋远方（1957-），男，汉族，北京市人，中国人民大学商学院教授、博士生导师，中国人民大学研究生院副院长，研究方向为物流管理和供应链管理、企业战略与信息化；陈道志（1981-），男，汉族，湖北省孝感市人，中国人民大学商学院博士生，北京联合大学应用科技学院副教授，研究方向为企业战略、电子商务与网络营销；王平华（1979-），男，汉族，河南省三门峡市人，中国空间技术研究院通信卫星事业部主管、工程师，研究方向为企业技术创新管理。

价值创新战略之于企业成长 篇7

(一) 价值创新战略原理

传统竞争战略理论认为:产业选择和产业中企业的地位是决定企业竞争力的关键因素, 为此, 企业需通过构建有别于竞争对手的行业地位, 赢得有限的资源, 树立竞争优势。然而, 这种以竞争为核心的战略在谋划如何击败竞争对手时, 企业往往要付出重大的代价。由于不能通过创造新的需求而扩大现存市场, 一个企业市场份额减少才有可能使其他同行企业市场份额增加。企业注重对市场份额的争夺, 必然视竞争对手的存在为威胁, 而对竞争对手的过分关注往往使得企业会忽视对顾客需求和市场结构变化的分析, 而疏于创造成长的机会。与此同时, 行业内竞争者大量存在又高度趋同, 竞争日趋激烈使得各企业市场份额普遍呈萎缩趋势, 发展空间受到严重遏制。所以企业需采用超越竞争战略的新思维, 通过刺激需求方扩大现存市场, 为企业创造更大的发展空间, 而价值创新是刺激市场需求的一种有效方法。

价值创新即是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业摆脱原竞争领域。价值创新的原理如图1所示。

图1中直线OL为顾客价值线, OL线右下部分为价值创新区域, 而左上部分则为减损区域。虚线圆圈表示企业所处战略集团内各企业的产品及服务的顾客价值区。在这个区域内, 各企业的产品或服务具有相似的顾客价值, 因而在顾客争夺上有较大的竞争强度与烈度;在此区域内, 竞争导向战略分析的基点是竞争性的:基于现有顾客及资源状况, 企业考虑如何比竞争对手做得更好。在这种分析思路指导下, 企业常采用成本领先、差异化及聚焦竞争策略。竞争常导致如前所述的结果。而价值创新则通过对顾客价值的重大改进而使产品及服务脱离原竞争区域。

它一般通过以下途径:第一, 改进产品及服务的认知利益, 脱离原竞争区域;第二, 降低产品或服务的认知价格, 脱离原竞争区域;第三, 降低认知价格, 提高认知利益, 脱离原竞争区域。在实际中, 常综合运用上述三种方法使企业产品或服务所代表的顾客价值得到创新。如图1所示, A点表示:保持顾客的认知价格而提高其认知利益;B点, 降低其认知价格, 提高其认知利益;C点, 增加认知价格及利益, 但利益增加比认知价格增加高很多。

从图1可见, 价值创新的结果表现出两大显著特点——脱离原竞争区域、顾客价值得到重大改进。由此所带来的最大好处是企业不再关心如何打败竞争对手, 而是采用超竞争战略, 使竞争对手在满足、引导顾客需求上落后, 最终使其竞争对手不再是其竞争对手。价值创新可使那些一直致力于此的企业站在一个崭新的战略高度, 并造就不可模仿的核心竞争力。

(二) 价值创新战略对企业成长的启示

企业通过价值创新, 努力创造一块过去没有的“蛋糕”并占有它, 有助于在激烈的市场竞争中获取持续的竞争优势。价值创新的实质就是为顾客提供更具价值的产品或服务, 这就要求企业必须改变传统的竞争战略逻辑, 将经营战略主导逻辑转移到价值创新上来。传统竞争战略逻辑与价值创新逻辑的比较见表1。无论是在产业假设、战略重心、顾客, 还是在资源状况、产品与服务等方面, 价值创新战略都能给予企业成长许多有益的启示:

资料来源:改编自W. Chan Kim and Renee Mauborgne, Value Innovation: the Strategic logic of High Growth, Harvard Business Review, I- 2, 1997.

1.产业假设是可以改变的。

传统竞争战略认为, 产业环境是给定的, 企业只能在现有产业环境条件下去寻找、发现和占领企业的生存与发展空间。价值创新战略则要求企业发挥组织自身对外部环境的能动作用, 分析和研究顾客的需求和偏好及其变化趋势, 不断地探索新的方法以满足顾客的现实或潜在需求, 突破产业现有条件的限制, 实现价值飞跃。海尔在我国洗衣机市场已经饱和的情况下, 发现了顾客对洗涤小件衣物的潜在需求, 开发出海尔“小神童”洗衣机。从而通过价值创新改变了既定的产业条件, 提升了企业整体价值。

2.顾客才是真正的战略重点。

传统竞争战略以竞争对手作为战略的出发点, 将重点放在战胜竞争对手以构筑竞争优势上, 这必然导致企业间为争夺有限的市场份额而恶性竞争。而价值创新战略则要求企业将战略重点放在顾客上。它不专注于如何去击败竞争对手, 而关注于如何向现实市场提供全新的、优越的顾客价值, 通过为顾客提供一个价值飞跃来达到成为市场领先者的目的。

3.企业更需关注顾客需求的共性。

传统竞争战略强调顾客的需求差异, 通过不断的市场细分和提供更多的产品系列以满足不同顾客的特殊需求。价值创新战略则关注顾客需求的共同价值, 力图明了是什么价值把顾客联结起来的, 而在一定程度上忽略顾客需求的差异性, 其目标是赢得绝大多数顾客, 在关键价值要素上取得突破。

4.企业现有资源条件的约束是可以突破的。

传统竞争战略强调企业应该在现有资源条件下致力于获得竞争优势, 促进企业的生存与发展。价值创新则要求企业在评价市场机会时不要受原有思维定式和资源条件的制约, 而要以市场新进入者的身份来观察顾客需求和偏好的特点及其变化趋势, 以获得更加客观准确的顾客信息, 及时果断地采取相应的价值创新行动, 以杠杆方式运用企业现有资源。

5.产品或服务以顾客需求为基础, 而非产业边界决定。

传统竞争战略认为产业边界决定了一个企业提供的产品与服务。价值创新要求企业不应把视野局限于本产业所明确界定的产品或服务的范围之内, 适当时可以使企业业务跨越产业边界。因为价值创新关注的是企业能否满足顾客的价值需求, 所提供的产品或服务能否满足顾客需求或解决顾客面临的主要问题。

二、价值创新的实施途径——创造新价值曲线

企业如何将其价值创新战略具体化为可操作的营销策略呢?这需要企业对其价值曲线进行重新设计, 创造出一条新的价值曲线。根据传统的竞争逻辑, 行业内每个企业的价值曲线都遵循一种基本的形状, 竞争者只是力图提高自己的价值水平。而基于价值创新逻辑的企业则完全不同, 他们从战略的高度思考以下四个基本问题 (见图2) 。大胆地消除一些影响顾客价值的因素、创造一些影响顾客价值的因素、以及把一些影响顾客价值的因素提高或降低到前所未有的水平, 以创造出一种更为优越的价值曲线。

第一个问题迫使企业重新考虑现在为之竞争的那些因素是否真能给顾客带来价值?这些因素通常被认为是理所当然的, 但随着环境变化, 其中有些因素也许已根本没有价值甚至会带来负面价值。第二个问题有助于企业发现那些事实上很重要但一直被忽略的因素。第三个问题迫使企业考虑在追赶或打败竞争对手过程中, 哪些因素强调得过了头?第四个问题有助于企业打破行业边界, 为顾客发现全新的价值源泉。考虑了这四个基本问题之后, 企业可着手把影响顾客价值的因素进行重新组合, 创造新的价值曲线, 实现价值创新。具体实施可采取如下的步骤:

步骤1:审视现有战略逻辑, 检验一系列隐含假设, 用价值创新逻辑重新评价重要的战略要素。

步骤2:对本行业的主要产品进行价值分解, 即明确产品的各项价值要素。价值要素具体包括实物产品的功能特性和其它影响顾客价值的相关因素, 如服务和价格等。

步骤3:分析、估计各价值要素的相对强度。价值要素的相对强度用要素强度向量表示:T=[t1, t2, ……, tn]。

价格的相对强度 (tp) 单独列出。ti表示第i个价值要素的相对强度, ti取值范围0-4。各值意义如下:0-产品没有提供该要素;1-弱;2-较弱;3-较强;4-强。

步骤4:调查、判断顾客对产品各价值要素的重视程度。顾客对价值要素的偏好以顾客偏好向量表示:

p=[w1, w2, ……, wn]

wi是顾客对第i个价值要素的偏好程度。wi的正负表明了顾客对该价值要素的好恶态度。价格的权重表示为 (wp) 。

步骤5:分析现有产品的价值要素的强度与其在顾客偏好向量中的权重是否匹配。从理论上讲, 增加正价值要素强度, 减弱负价值要素强度, 都会使顾客对产品的认知价值Vp的值增大, 但这往往会伴随着成本增加使产品价格上升不利于竞争。更为合理的方法是, 对顾客不甚重视, 而在产品成本中占有较大比重的价值要素予以去除或降低标准, 提高顾客重视的价值要素的标准, 并努力创造出新的价值要素。

步骤6:表示和评价价值创新。价值创新的结果可以用价值曲线的变化来显示。价值曲线的纵轴是一系列价值要素, 横轴是这些价值要素的相对强度。举例如下:

假设行业中存在两种差异化产品B1, B2。产品的价值要素经分解后有b1, b2, b3, b4, b5以及价格p。

B1的要素强度向量T1=[2,3] , 价格要素强度t1p=2;

B2的要素强度向量T2=[1,3,4] , 价格要素强度t2p=4;

企业通过市场调查, 得出大多数顾客的偏好向量:P=[0.1, 0.2, -0.2, 0.2, 0.4];

价格要素的权重wp=-0.4。

依据步骤5的原则, 企业对各种价值要素强度进行适度调整, 推出了创新产品B′。B′的要素强度向量T′=[0, 2, 1, 1, 4], 价格要素强度tp=2。

由此, 可作出B1, B2, B′的价值曲线 (见图3) 。

价值曲线仅反映了产品各价值要素的分布情况, 单从价值曲线上观察, 还无法判断产品竞争力的高低。产品价值的衡量来自于顾客的主观判断, 顾客对产品的认知价值:

Vp=P· (T) T=∑wi·ti , (i从1～n)

B1的V1p=P· (T1) T=1, 价格P1=50;

B2的V2p=P· (T2) T=2.1, 价格P2=100;

B′的V′p=p· (T′) T=2, 价格P′=50。

通过价格-认知价值图 (P-Vp图) 我们可以来判断产品竞争力的强弱。P-Vp图中的价格是产品的真实价格而非相对强度。

由产品在P-Vp图中的位置, 可以判断出其竞争力的大小。显然, 单位价格获得的认知价值越大, 其产品的竞争力越强。在图中, 将原点与产品分布点相连, 该射线的斜率越小, 表明该产品越具有竞争优势。尽管如此, P-Vp图仍有所不足——没有考虑顾客对价格的重视和偏好程度。由价值的定义, 我们可以把顾客对低价的要求也视为其价值需求。这样, 就把认知价值Vp扩展为总体价值Vt。顾客的目标是使其消费行为的总体价值Vt最大化。顾客对价格的偏好权重Wp显然应该是负值, 因为顾客支付一定的价格, 就意味着他将放弃用该价格购买其它一些产品而带来的价值满足, 因此, 产品的价格要素反映了消费行为的机会成本。容易推断, Wp是顾客收入、替代品价格、互补品价格的函数。

Vt=Vp+Wp·tp

我们可以根据Vt值的大小来判断产品对顾客的真实吸引力。

B1的V1t=V1p+ Wp·t1p=1-0.4·2=0·2

B2的V2t=V2p+ Wp·t2p=2.1-0.4·4=0.5

B′的V′t =V′p+Wp·t′p =2-0.4·2=1.2

由价值曲线可以看出, 原有产品中B1质量、性能较好, 但价格也比B2高1倍。B1与B2的差异是它们针对不同的细分市场。如经市场调查发现细分市场中不同顾客的需求并无本质的差异, 也就是说他们对产品关键价值要素的偏好程度是趋同的, 那么价值创新便是现实可行的。观察大多数顾客的偏好向量, 可以看到顾客对价值要素b5以及价格是最为重视的, 而对要素b1不甚关心。价值创新者果断地去除了要素b1, 并大幅度降低了要素b4的标准, 将资源重点投入到关键价值要素b5的提高及价格的控制上。同时, 还创造了原来所不曾有过的价值要素b2, 为顾客提供了新的价值。在P-Vp图上, 可以发现B1和B2分布点几乎在同一射线上, 这说明它们之间的竞争力并无大的区别。而B′所处的位置显示它优于原有的两种产品。最后, 由总体价值的比较, 我们可以得出结论, 大多数顾客对产品的质量性能更为看重, 所以B2比较B1更容易为市场所接受。创新产品B′在保证高质的前提下, 大幅降低了价格, 无疑它会成为市场的主导产品。

三、实践案例:福美乐的创新价值曲线

福美乐旅店是法国艾柯公司着手创立的, 在创立之初, 艾柯公司就摆脱了传统战略思维的限制, 采用价值创新的战略思维提出了关于旅店的新概念。首先, 艾柯公司列出旅店业中影响顾客价值的因素, 如餐饮设施、建筑美感、通道、房间大小、接待员可得性、家具和愉悦感、床铺质量、卫生状况、房间安静程度以及价格等。然后从价值创新的角度分析这些因素中哪些是应该降低到行业水平之下的, 哪些是应该提高到行业水平之上的, 哪些是应该被消除的, 以及哪些是应该被创造的。最后, 艾柯公司认为入住旅店的顾客的最大价值莫过于能有一个安静、舒适、良好的睡眠。为此, 艾柯公司将影响顾客价值的因素进行了重新组合, 创造了新的价值曲线。

公司把餐饮设施、建筑美感、通道、房间大小、接待员可得性以及家具和愉悦感等因素消除或降低到行业的水平之下, 把某些服务降低到甚至比许多非星级旅店还少的程度, 低于一星级酒店的水平。在具体操作上, 公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点, 接待员仅仅在旅客入住和结账高峰时段才会提供, 其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。福美乐的房间也很小, 里面只有一张床和其他不加装饰的必需品, 屋子里也没有镜橱和壁橱, 只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。与此相反, 在床铺质量、卫生状况和房间安静程度等顾客最看重的几个方面, 艾柯公司将它们提高到超过一般二星级旅店的水平, 而价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点而已。

福美乐旅店的价值曲线创新为艾柯公司带来了两个好处:一是在降低和消除了某些因素后, 艾柯公司的成本大大降低, 公司在每个房间的建造成本上平均可以节省一半的费用, 在员工支出方面, 其中占销售额的比重也从行业平均的25%-35%下降到20%-23%。二是公司可用节省下来的钱将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次, 最大程度地满足了顾客。顾客也对艾柯的价值创新给予了回报, 通过这种创新的价值曲线, 艾柯公司不仅争取到了法国旅店顾客中的大部分, 还吸引了新的顾客, 使得它的市场份额超过了其他五个较大的竞争对手的总和。福美乐旅店的成功, 正是艾柯公司偏离本行业传统的逻辑, 创造新价值曲线, 避免竞争, 建立自己竞争优势的结果。

许多绩效卓越的企业像福美乐旅店一样, 都有一条相对于行业内其他企业更加优越的价值曲线, 他们通过剔除一些对顾客相对次要的产品或服务的特性, 而增加一些对顾客更加有效的特点。这样, 顾客的价值实现了最大化, 而所支付的消费成本却增加很少。当然, 企业创造出一条新的价值曲线后, 其他企业的竞相模仿又会使得企业间价值曲线逐渐趋同, 重新陷入同质化的局面, 企业只有再次根据顾客现时的价值诉求点, 设计产品和服务的价值曲线, 重新赢得企业的竞争优势。也就是说价值曲线必须不断更新。

四、结语

波特的传统市场竞争理论一直被视为经典, 但是, 在血腥的市场竞争中, 无论采取差异化、成本领先, 还是聚焦战略, 企业取得获利性增长的空间都越来越小。面对经济全球化与市场竞争的日趋激烈, 企业采用超越竞争的价值创新战略, 才是解决其生存和发展的必由之路, 也是企业获取持续竞争优势的根本途径。价值创新作为一种全新的战略思维方式, 它对产业假设、战略重心、顾客、资源状况、产品与服务等五方面的认知不同, 企业目标从比竞争对手做得更好转向与竞争者无关 (做不同的事) 。通过对顾客价值构成要素的清除、降低或提高、创造, 达到顾客价值创新的目的, 继而创造出过去没有的“蛋糕”并占有它, 使企业有足够的利润空间, 同时潜在进入者又难以超越, 从而达到竞争隔离的效果。

摘要：随着经济快速发展, 企业内外环境激烈变动, 顾客需求持续变化, 市场竞争日趋激烈, 企业要想获取持续的竞争优势就必须进行正确的战略选择, 切实为顾客创造超越竞争对手的优异价值。欧洲工商管理学院的两位教授W.詹金和雷尼.莫博涅对全球30多家公司的研究表明, 大多数持续成长的企业实施了与其它企业不同的战略——价值创新战略, 而不是传统的竞争战略。

关键词：价值创新,企业成长,启示,实施途径

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企业新闻宣传的价值及创新探讨 篇8

若企业管理工作是确保企业能稳步前进与发展的基础, 那么新闻宣传工作则是保证企业整体发展方向精度的控制部分, 企业的发展方向以及发展层次、精度等都需要通过新闻宣传工字钢来予以指引。

1.1 新闻宣传工作是实现员工管理能力提升的基础

企业对员工的管理工作主要内容是依据既定的企业发展战略目标及发展路线、途径等制定对应的管理方式, 保证管理工作落到实处。而新闻宣传工作的主要功能则是通过思想引导的方式, 通过在企业员工队伍之间制造舆论氛围对员工的思想、行文进行导向, 通过对事实进行报道、评述等, 将企业的思想观念、价值理念等传播到工人的思想体系中。在具体的实施过程中, 新闻宣传工作可以通过采用报纸、电视、广播以及网络等媒体作为传播渠道, 使得更多的群体接收到企业的信息, 这是企业开展新闻宣传工作的重要手段。

1.2 新闻宣传是提高企业科学发展水平的有效方式

对于企业而言, 合理可持续发展是保证企业员工队伍稳定以及企业和谐发展的基础。企业管理人员必须在管理过程中通过新闻宣传的方式积极的化解员工队伍中存在的矛盾、激励工作斗志, 为企业的发展提供持续的动力。基于此, 新闻宣传工作所遵循的基本原则就是在正确的舆论导向基础上, 对企业的基本目的、企业精神、企业发展理念等进行宣传, 以企业的战略发展目标以及工作思路作为基本的目的进行宣传, 对企业的工作重点以及工作思路进行分析, 为且也典型的人、事等提供创新与改革的方案。企业员工是新闻宣传工作的重要构成部分, 必须从多个角度及方面了解企业的所有信息, 从理念以及认同感的方向来对企业员工的思想进行统一, 通过这种方式提升发展动力, 更好的给企业服务。

1.3 新闻宣传工作必须与企业的管理相辅相成

在大部分的企业中, 企业的新闻宣传工作直接归属于企业的管理部门管辖。因此, 新闻宣传工作实际上是强化企业管理, 增强企业管理层次的过程, 同时也是实现企业改革以及推动企业科学发展的过程, 两者之间的关系相辅相成, 不可或缺。尤其是在现代化的企业中, 管理工作尤其要注重新闻宣传工作的开展, 这是提高管理效率、保证管理质量的重要途径。

2 企业新闻宣传工作现状

当前, 大多数的企业管理人员通过管理工作实践已经意识到了企业新闻宣传工作的重要作用, 但是依然有部分管理人员没有认识到, 或者没有完全认识到管理工作的正确作用。少数的管理人员认为在企业管理过程中, 新闻宣传工作的存在不具有必需性。当开展新闻宣传工作时, 不但需要占用企业本来有限的岗位, 而且还需要花费较多的资金, 而且所产生的效益不够明显, 导致部分人认为新闻宣传工作的开展没有效果。这显然是一种认识误区, 若不将新闻宣传工作作为企业管理工作的重要构成部分, 将使得部分企业管理人员虽然在工作岗位上做出了业绩, 但是没有有效的宣传, 在刊物上没有文字、电视上没有图像、网络中没有声音时, 将会打击工作人员的工作积极性, 长时间下去将导致工作效率下降。部分人员在管理工作中过于注重自身的观念, 而不能通过新闻宣传工作获得其他人的经验和理念, 增加了管理决策失误的概率。

3 新时期企业新闻媒体创新策略

3.1 坚持创新途径的丰富性

创新是保证新闻宣传工作效力的重要方式, 而丰富的创新途径是维持创新工作效果的有效方式。因此, 首先要通过加强新闻宣传专业知识学习的方式来掌握新闻宣传工作的技巧, 并结合企业自身的特点及需求对新闻宣传的方式进行合理创新, 在体现时代特点的同时掌握其规律, 保证新闻报道工的影响力;其次, 要对新闻宣传的具体形式进行创新, 坚持与企业的生产形式为基础, 与员工群体相贴近, 保证新闻没人的鲜活性与感染能力;再次, 需要对新闻宣传的理念进行创新, 不但要重视对企业内部的宣传, 同时要将重点同时也面向社会, 进行企业形象宣传;最后, 必须对新闻宣传的机制进行创新, 通过在企业设置专一的新闻机构形成完善的宣传网络体系, 保证新闻宣传工作得到健全, 便于为企业管理提供更完善的服务。

3.2 创新工作要突出企业所在行业的特色

新闻工作的创新必须体现在一个“新”上面, 而这个新即是新颖, 不但要保证新闻宣传工作的独特性, 又要保证新闻工作与企业所在行业相互协调。所以, 在强化企业的新闻宣传工作过程中, 首先必须关注社会的动态, 通过与时俱进的方式实现工作内容的创新, 并将之与企业所在行业特色或者是企业自身特色融合起来。只有通过这种持续创新的方式才能实现目标的完成, 使得企业的新闻宣传工作具备长久的活力, 让企业的宣传内容对企业、对社会产生足够的震撼能力, 实现宣传效力的提升。

3.3 疏通信息渠道, 营造发展氛围

信息渠道是企业进行所有宣传工的途径, 同时也是企业管理机制得以发挥的重要通道。因此必须构建沟通机制, 疏通信息渠道, 为企业的发展营造良好的环境氛围。

在激烈的市场竞争中, 企业需要赢得社会以及用户的长久支持和信任, 这已经成为了企业得以持续发展的关键基础, 这也成为企业新闻宣传工作的动力。为了实现企业与社会公众、媒体之间的沟通与互动, 能够及时的将企业发展理念、改革方向以及企业文化向社会推出, 必须加强企业与媒体、社会公众之间的联系, 逐步树立起企业的良好品牌形象。例如, 可以通过主动走访新闻媒体的方式, 利用新闻发布会等形式向公众发布企业信息, 形成良好的新闻沟通渠道, 实现企业内部沟通的协调与互动, 为企业的发展营造良好的外部舆论氛围。

3.4 利用新媒体作为重要的宣传途径

近几年来, 随着论坛、微博、微信等新媒体平台的开放以及应用, 传统的单向、静态的获得用户信息的时代已经过去, 当前已经是分享式、交互式、用户参与方式的Web2.0时代, 已经成为了现代新闻媒体宣传的重要渠道, 也是发展最为迅速直接的平台, 其对传统的新闻媒体传播方式等已经产生了极大的变化和影响。因此, 企业新闻宣传工作中也必须重视对新媒体的应用。

首先, 要求工作人员要懂得新媒体的特点及其应用范围。因此, 新闻媒体宣传工作人员除了要学习新媒体相关的知识之外, 还必须在工作实践中逐步的提高自身媒体的素养。例如, 针对新媒体的技术手段、特点以及其传播规律知识, 做好相关知识的学习工作;其次, 要对新媒体在舆论影响及发展过程中的整体影响作用进行整体把握, 了解新媒体在当前舆论氛围营造中所扮演的主体格式;再次, 要懂得新媒体实际应用的方法以及实际操作技巧, 对新媒体与传统媒体之间的区别进行区分, 例如在利用新媒体发布新闻信息的过程中表达方式不能过于呆板, 必须按照心理学特点, 结合当前语言特色采取对应的方式进行宣传。通过这种方式与受众打成一片, 这样才能实现宣传工作的效力。

再次, 要在实际工作过程中擅于使用新媒体, 将新媒体与企业的工作结合起来, 利用新媒体实现与受众的合理互动。例如, 通过开设专门的微信账号, 并邀请受众所关注的公众人物发布相关的信息或者发起相关的话题, 这些都是使用新媒体进行新闻宣传工作的有效方式。这样不但能够吸引年轻人关注企业的宣传内容, 如果宣传得当, 甚至还能够引起社会广泛关注, 提高企业的知名度。

4 结论

综上所述, 企业的持续发展与改革与新闻宣传工作息息相关。企业在日常的管理工作中必须将新闻宣传工作作为管理工作的重要构成环节, 通过从创新途径的丰富、信息渠道的畅通、行业特色的凸显以及新媒体应用四个方面对企业的新闻宣传工作进行创新, 逐步建设并形成一支业务精湛、纪律性强的新闻宣传队伍。同时, 保证新闻宣传工作开展过程中合理把握舆论发展的方向, 对企业内部和外部的舆论发展进行合理导向, 通过持续学习与更新知识将新闻宣传工作与企业管理内容结合起来, 持续提升企业的整体管理水平。

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顾客视角下的企业价值创新策略 篇9

在全球金融危机下,企业面临收入和边际利润下降,投资与消费者信心不足。消费者购买力萎缩,导致需求和产品价格下降,企业竞争加剧。在经济衰退形势下,企业跳出缩水的已有市场里竞争,进行价值创新,把注意力转向如何满足顾客需求,开拓新市场,可以形成新的利润增长点。在经济衰退期成功实现价值创新的企业不少。例如,通用在1920年开发的情感、个性化汽车;日本在1970年的天然节能型汽车;克莱斯勒1980年的小型货车。[1]

西方学者对于价值的界定,有劳动价值论和效用价值论。李嘉图和马克思为代表的劳动价值论认为,价值是凝结于商品中的人类抽象劳动,只有人的生产劳动才能创造价值。以马歇尔、瓦尔拉、帕累托为代表的效用价值论认为,价值是商品给人们带来的效用,人的体验、感受和主观判断是价值形成的基础:这里的价值实际是使用价值。目前,我国经济学界有三种观点:一是中国人民大学经济学教授们所持马克思的劳动价值论观点;二是中国社会科学院经济研究所的经济学家钱津的扩展劳动概念后的整体劳动价值论;三是北京大学经济学院宴智杰教授为代表提出的生产要素价值论,这实质上是生产成本价值论。[2]

企业价值是指企业生产能力的价值,是企业参与市场交换所能获得的价值总和。[3]企业价值可以按利益相关者分为企业的自身价值、顾客价值、员工价值和社会价值。企业的自身价值是企业这一主体本身具有的价值,一般指投资价值,是企业为投资者的获利能力;顾客价值是指企业提供的产品和服务是否站在顾客角度,达到对顾客效用最大、成本最小;员工价值是指企业在营运中对其员工提供物质、情感方面的满意度;社会价值是指企业的存在对社会做出的贡献。总之,企业价值是企业作为市场经济中的个体,对它的利益相关者所具有的作用和意义。

创新(Innovation)由经济学家熊彼特在1912年版的《经济发展理论》中提出,并在1939年出版的《商业周期》一书中系统地阐述。他把创新看作是新的组合,包括5种情况:引进新产品;采用新的生产方式;开辟新市场;获得新的供给来源;采取新的组织形式等。[4]价值创新由韩国学者W·钱·金(W·Chan Kim)和美国学者勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)于1997年首次提出。价值创新(Value Innovation)是以顾客价值为核心价值实现和提升为目标的一种创新性行为。价值创新以一种新的方法思考和实施战略,如开创“蓝海”战略,摆脱竞争。价值创新挑战了基于竞争和战略思想中最广为人们接受的信条,即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为,一家企业要么以较高的成本为顾客创造更高的价值;要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样,战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反,志在开创“蓝海”者则会同时追求“差异化”和“低成本”。[5]

企业要想获取持续盈利和企业价值不断增长,就必须不断地价值创新;这既是企业价值创造的过程,又是企业价值保持增长潜力的必备条件和动力源泉。企业不再仅仅是思索如何击败竞争对手,而是跳出传统竞争思维,寻找新需求和新顾客,以创造顾客价值与企业价值为根本核心,理解并满足顾客共性需求,领先开发出尚无人竞争的新领域,从而实现企业价值最大化。企业价值创新的核心思想是在企业外部寻求价值创造点,以企业对顾客的需求满足作为企业的关键价值驱动因素。

企业价值创新的实施有一个可行性程序,使价值创新具体化和增强可操作性。具体步骤如图1。

(资料来源:(韩)W·钱·金著,(美)勒妮·莫博涅.吉宓译《蓝海战略》,2005。)

1 顾客视角下的企业价值创新路径

1.1 突破空间限制,满足顾客对互补性产品和他择品的需求

价值创新,就是要创造出企业新的价值,开拓出更多的顾客和更大市场。因此,要打破常规思维方式,挖掘和创造潜在的新的价值,从顾客需求视角寻求新的市场,创造满足顾客更多新需求;它突破了传统的竞争思维定势。而传统企业一般局限于同产品上的竞争,不断完善该产品性能、降低价格,只是在已有的市场份额中争夺市场。

企业应从顾客价值的满足角度出发,突破空间限制找到新市场。顾客购买本产品原因是什么?为什么不购买替代品和他择品呢?清晰区分替代品和他择品对企业在他择产业中获得新顾客很有意义。替代品(substitutes)是指形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务;他择品(alternative)则包括功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。他择品的概念要比替代品更广。[6]如果企业能充分关注他择产业所提供的他择品,并想办法在本企业产品中增加功能,超越这种他择产品,就能找到一条价值创新的路径,获得更多顾客。因此,行业间的空间为价值创新提供了契机。

1.2 突破时间限制,满足顾客未来需求

潮流一直在变,一个企业现在所运用的价值创造方法,可能在未来毫不具有竞争力,这尤其在电子品行业。怎样使企业变得有预见性,能理性地预测未来的发展趋势和潮流,跨越时间限制看市场需求,是企业实现价值创新又一新路径。比如技术的突变,新生活方式的兴起,政策管理或社会环境方面的变化,企业如能有效地预测未来趋势,并能开发好相应的需求,就能为企业创造新价值。比如苹果电脑公司预测网上音乐文件的共享潮流,推出的i Tunes网上音乐商店,为企业创造了具大的价值,成为了行业领袖。[7]

1.3 突破定位限制,满足顾客对产品情感价值的需求

顾客对产品的需求真谛,许多企业并不是很清晰。很多顾客购买某个产品,如果仅仅是为了使用价值,那么购买A或B产品没有什么区别;而重点是顾客之所以购买该产品,因为还能提供附加价值;这个附加价值就是当今“体验经济”中顾客追求的“情感价值”。以功能型定位的企业可以通过添加合适的情感成分,对产品注入新生命,并由此刺激新的需求。比如Swatch公司提供的手表是功能型的经济型手表,但是企业给手表注入时尚,这种情感因素的注入,使Swatch公司获得了巨大利润。企业突破定位局限,结合功能与情感,寻找新市场,实现了企业价值创新。

1.4 突破范围限制,使顾客需求规模化

上述价值创新路径可能会有一个缺陷,那就是寻找到的新顾客不能规模化。其实,价值创新的关键一步是根据顾客群的大众共同需求设立新产品或服务,使企业开创的新市场规模化。企业如果能打破细分市场,在满足顾客细微个性化需求营销策略中,开辟一条新思路,把目标顾客群扩大,把视角投向“非顾客”,想办法转化“非顾客”,就能找到价值创新的新路径。这部分“非顾客”和现有顾客的共同需求是什么,分析这种需求,企业再根据这种共同需求设立新产品或服务来满足这种需求,开启新的顾客群,就可以实现企业价值创新,创造企业价值。

2 顾客导向的企业价值创新管理

2.1 建立以顾客为中心的战略理念

对价值创新,首先要提升到企业战略的高度,并作为企业的核心价值观理念,融入企业每个员工的心里。要让企业员工都意识到,不实施价值创新,企业会走向衰退,就会被淘汰;如果没有意识到价值创新的重要性,价值创新的开展就不会成功。对许多企业来说,要认知和接受价值创新存在难度,如何实施没有经验,投入大,风险大,解决认知和接受的障碍是实施价值创新的前提和保证,企业可以通过宣讲、培训、制度和企业文化建设等来提高员工认识。

同时,在企业内部必须建立配套的内部管理体制,以支撑企业价值创新的实施。确立以顾客为中心的战略理念、生产经营和企业文化是一整套顾客价值导向的企业价值创新策略。顾客价值理论,为企业寻求更大的价值空间提供了一个全新的思维范式。确立以顾客为中心的战略理念是实施企业价值创新管理模式的根本要求,也就是说,企业要把顾客价值体现在企业战略规划的制定中。企业要依据顾客的需求来制定战略,战略的确定应建立在清晰的顾客价值主张上。

顾客导向的企业价值创新管理策略的内在机理,是企业通过把顾客的需求和企业的目标进行对比审视,然后根据顾客需求调整企业各项战略决策、经营活动方式等等企业决策与行为,如图2所示。

2.2 建立以顾客为中心的生产经营

2.2.1 管理过程

在以顾客为中心的价值创新管理策略中,企业的所有职能都应该是贴近顾客的。企业的各个职能部门,包括人力、生产、财务、营销等部门都应用绕挖掘顾客需求、满足顾客需要开展工作。而企业的高层、中层人员必须与最前线的人员一起,同顾客进行交流,听取顾客意见,从而发现顾客需求,开拓新市场。这是一个倒金字塔形的结构,众多的一线员工直接接触顾客、服务顾客和满足顾客需求;企业中层管理者为一线人员提供支持,以使他们更好地服务于顾客;高层管理者处于底端,支持中层管理者。[8]顾客的要求由外向企业内渗透,这是一种市场拉动型的企业价值创新管理模式。

在实际操作中,企业实现顾客价值,进行价值创造,主要步骤有:识别顾客需求;制定切合顾客需求的实施方案;取得内部员工的认同与合作;寻求价值实现的支撑要素(技术、信息等);组织实施并跟踪;营销并拓展渠道和市场;反馈并改善、提高。在价值实现的过程中,企业要进行以顾客为中心的系统开发、工作流程再造以及企业内部管理体制改善等等。

2.2.2 组织结构设计

如何使以顾客为中心的理念得以真正的运作起来,企业需要建立一个有效的内部组织结构,一个更加面向客户的组织结构。建立一个顾客驱动型的组织,视顾客为最重要的利益相关者。从实践的可行性来考虑,保留企业分权的组织机构,同时还须设立一个顾客价值管理小组,设立顾客CEO和顾客经理,该部门直接隶属于企业战略制定部门,和其他各职能部门平行。然后在顾客管理小组下,根据各个企业的偏好和实践情况设计组织结构。

2.2.3 建立以顾客为中心的企业文化

顾客导向的企业价值创新管理策略,需要建立以顾客为中心的企业核心价值观,以顾客满意为企业文化的基础和主导,可以描述为企业文化的三个层次;[9]最里层是核心的精神层,是企业文化理念体系,就是要以顾客为中心,企业的一切活动围绕顾客满意展开,这一层代表了企业的发展方向。中间第二层,是企业制度和行为规范层,是在企业以顾客为中心的核心价值观指导下的企业各项管理制度和企业、员工行为的体现,它对企业倡导的价值观与理念体系的实现起到保障和促进作用,并进一步转化为指导操作的行为准则和规范;而企业内部的管理制度、管理方法和管理政策构成,包括诸如企业的管理体系、组织结构、管理制度、员工守则、岗位责任等,首先是明文规定的,也有是约定俗成的,表现为制度、方法和政策。最外层,是企业的外显形象层,受企业核心理念层所支配,由行为规范和制度层约束,在企业员工行为和思维式等表现出来,是企业以顾客为中心的核心价值观的实践化。

企业文化的核心是企业的价值观,是一种理念,关键是把这种理念转化为企业的日常管理。把企业文化制度化,这是企业文化建设的关键。通过宣传要让企业员工了解和接受顾客对于企业的重要性;同时把企业员工看作是企业的“内部顾客”,并建立以顾客为中心的激励机制。企业在传统的绩效考评指标外,还应结合考虑诸如顾客维系、肯定的顾客口碑推荐和低水平的顾客抱怨等与顾客价值相关的指标,然后根据考评结果实施激励机制。增加这些指标可以激励员工产生以顾客满意为导向的服务意识和服务动力。

摘要：全球金融危机,经济趋于减缓,企业进行价值创新显得更加紧迫。企业突破现有市场份额的争夺,发现并满足顾客需求,寻找新市场,从顾客视角下设立价值创新路径。但是,仅仅找到价值创新的路径是不够的,企业内部的配套管理策略的建立和完善,对企业价值创新的实现具有不可或缺的支撑作用。在企业内部,从战略规划到生产经营过程再到企业文化的建设,都围绕顾客,建立以顾客为中心的管理策略,通过满足顾客价值来实现企业价值增长。

关键词：顾客,企业价值,价值创新,管理策略

参考文献

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[8](美)哈维.汤普森著,赵占波译:《创造顾客价值—IBM公司的金牌培训书》[M];华夏出版社,2003。

企业价值创新 篇10

关键词：自主创新,价值实现,100强企业

0引言

自主创新是我国提出的一个概念,国内学者大多是从企业自主创新的模式、途径、过程,企业自主创新的影响因素,企业自主创新与知识产权等角度对其进行研究[1,2,3],也有学者从自主创新测度与评价角度进行研究[4,5],而对于企业自主创新价值实现能力分析则鲜有研究。然而,企业若想有效开展自主创新,则必须重视市场价值的实现,以现代营销方式来开拓市场,并参与国际竞争。所谓价值实现能力是指企业自主创新后的价值与效益,它不仅是指产品开发、生产出来后所具有的推销能力,而且还指研究市场、使消费者接受新产品,通过企业用户和竞争者反馈信息以改进产品,从而提高新产品的市场占有率和扩大市场范围的能力。价值实现能力主要通过企业的市场地位、创新产品的销售收入[6]、创新产品的市场占有情况、创新产品的市场投入情况和创新产品营销渠道建设情况等方面来反映[7]。总的来说,提高中国企业自主创新价值实现能力具有重要的现实意义。基于此,本文以2008年中国企业自主创新100强为例,对中国企业自主创新价值实现能力进行实证分析。

1自主创新价值实现能力分析

依据自主创新价值实现能力的定义及对2008年自主创新100强企业调研数据分析,本文从企业的市场地位、创新产品的销售收入、创新产品的市场占有情况、创新产品的市场投入情况和创新产品的营销渠道建设情况等几个方面来综合反映企业自主创新价值实现能力。

1.1企业市场地位分析

从企业市场地位来看,与其他企业相比,我国从事自主创新企业的市场地位多处于市场领导者或市场挑战者,很少或根本不属于市场追随者或市场补缺者。例如,在本次调查的自主创新100强企业中,共有82家企业的市场地位属于市场领导者,有13家企业属于市场挑战者,而其余5家企业的市场地位难以准确度量,其中有2家企业的市场地位属于市场领导者、市场挑战者和市场追随者的综合体。而从企业经济类型角度来分析可知,在本次所调查的95家属于市场领导者和市场挑战者的企业中,多数企业为国有企业(占17.89%)、有限责任公司(占27.37%)或股份有限公司(占35.79%),它们所占的比重合计达到81.05% (见表1)。

1.2创新产品销售收入分析

中国企业自主创新100强2005—2007年创新产品销售收入按地区分布划分情况如表2所示。由表2可知,各地区企业通过自主创新所实现的新产品销售收入分布呈现出一定的规律性,其中,华北地区企业自主创新的营销价值实现能力最强,其新产品销售收入在各地区中居首位,为16817356万元;与之相比,虽然华东地区企业自主创新产品销售收入仅次于华北地区,位居第2位,但其值却与之相差很大,具体差值百分比为73.33%;而华东地区、华中地区、华南地区及东北地区企业之间的自主创新产品销售收入的差异却较小,四者之间最大差值也仅为华北地区与华东地区之间差值的15.6%;而在调查的100家企业中,位于西部地区的企业自主创新营销价值实现能力相对较弱,其新产品销售收入为732821万元,仅为华北地区的4.36%。上述数据不难看出,我国企业反映自主创新营销价值实现能力的创新产品销售收入存在较大的地区差别。

1.3创新产品市场投入情况分析

1.3.1 营销人员投入情况分析

中国企业自主创新100强的市场研究人员投入按企业经济类型划分情况如表3所示。由表3可知,在本次调查的我国企业自主创新100强企业中,不同经济类型的企业对营销人员投入的强度有所差异。例如,国有企业在营销人员投入方面更注重对市场研究人员的投入,2007年该类型企业共有27196人从事市场调查研究,有21089名销售人员;而在本次调查100家企业中占有较大比重的股份制企业和有限责任公司则不然,它们为了扩大自身的市场份额,提高其新产品销售收入,更关注对销售人员的投入,两者分别拥有33035和14139名销售人员、3487和947名市场研究人员;相比之下,私营企业、三资企业和其他工业企业对营销人员的总体投入都非常少,三者共有的销售人员数和市场研究人员数分别占各自总体的2.64%和4.24%。

1.3.2 市场研究经费投入情况分析

通过对中国企业评价协会有关我国自主创新100强企业的调查结果分析可知,由于我国不同经济类型企业对市场研究经费投入的重视程度不同,因而使其存在一定的差异。由表4的数据分布可知,在我国自主创新100强企业中,股份制企业对市场研究经费的投入最多,其值为20.38亿元,占全部投入经费的55.81%;其次是国有企业,该类型企业共投入7.97亿元的资金用于开展市场调查研究;再次是有限责任公司,它对市场研究经费的投入仅次于股份制企业和国有企业,共投入5.6亿元的调研资金;而私营企业、三资企业和其他企业所投入的市场研究经费较少,三者之和也仅为2.57亿元,占全部经费的7.04%。

1.3.3 产品营销费用投入情况的分析

根据企业自主创新100强的产品营销费用投入的数据分布情况(见表5)可以看出,我国三类企业比较重视对产品营销费用的投入,主要包括国有企业、股份制企业和有限责任公司;而私营企业、三资企业和其他企业则因自身实力和规模的限制,在产品营销费用的投入上存在明显不足,三者共投入的营销费用总额仅为7.23亿元,占全部金额的4.06%。但与之相比,由于不同经济类型的企业对新产品推广促销的关注程度具有一定程度的差异,因而对新产品营销费用的投入并没有遵循上述趋势。

由表5可知,股份制企业不仅对其产品营销费用总额的投入高度关注,而且同样重视对自主创新开发的新产品推广,它们所投入的新产品营销费用总额为23.63亿元,占其产品营销费用总额的50.71%;相反,国有企业和有限责任公司则不然,它们由于自身产品品种较多,并没有专门针对某一自主创新产品进行高额投入,即为新产品营销所投入资金额度分别占其产品营销费用总额的32.94%和36.48%;而私营企业和三资企业在自主创新价值实现过程中,因其规模和实力的限制,对产品营销费用的投入总额较少,而在推广和销售新产品所投入的资金较多,所占比重分别为其产品营销费用总额的60.00%和42.63%。

1.4创新产品营销渠道建设情况的分析

在产品日趋同质化的今天,需求成为市场主体,创新产品营销渠道成为企业生存与发展的命脉。在企业自主创新产品对营销渠道的依赖性日益增强的前提下,企业必须理解营销渠道的重要性。虽然从中国企业评价协会调查的我国自主创新100强企业的调研结果可知,我国企业自主创新的创新产品营销渠道多为网络营销。但从整体上来看,我国大部分企业特别是民营中小企业的营销渠道还是比较单一,多采用直销方式,这在一定程度上限制了新产品市场份额的扩大。

2中国企业自主创新价值实现能力情况及原因分析

通过对2008年企业自主创新100强的营销价值实现能力的调查分析可知,我国企业自主创新价值实现能力不足,主要是由于以下原因导致的。

一是营销理念与方式落后。从企业自身的角度分析,我国企业自主创新价值实现能力不足的原因之一就是营销理念与方式落后。可以说,营销理念是企业开展营销活动的指导思想,是整个企业营销工作的核心。根据市场营销专家菲利普·科特勒的总结可知,营销理念大体经历了生产理念、产品理念、推销理念、市场营销理念、社会营销理念等5个阶段。然而,我国许多企业的营销理念比较落后,还处于生产理念和推销理念阶段,这间接地影响了自主创新营销价值能力的实现。

二是缺少市场调研。我国企业在开展自主创新过程中,忽视了市场调研的重要性,往往对其投入的研究经费较少,从而导致其自主创新的价值实现能力无法得到有效提高。具体来说,主要是由于企业对市场研究经费的投入较少,从而导致其无法开展科学的市场调研。

三是专业营销人才短缺。改革开放以来,中国企业虽然培养了不少营销人才,它们为中国企业的自主创新营销价值能力的实现做出了一定贡献。但由于企业对专业营销人才培养的重视不够,并没有加大对其投入强度,从而使得大多数人并没有接受过现代市场营销和创新知识系统专业化、正规化的教育和培训,最终导致企业不具备开拓国际市场的能力,使企业自主创新的营销价值能力实现得不到根本保证。可以说,专业营销创新人才缺乏是制约我国企业自主创新价值实现能力提高的关键因素。

四是营销渠道单一。与国外企业的分销方式相比,我国企业自主创新开发新产品的营销渠道单一,部分企业采取的是直销渠道。但由于该种营销渠道需要庞大的营销队伍,因而会使企业新产品营销管理成本上升,间接地影响了我国企业自主创新价值实现能力的提高。虽然近年来我国也有部分企业为了提升创新产品的销量,在全国铺设了相应的销售网络,这个网络固然给企业销量的提升起到了较大的作用,但是要支撑如此庞大的销售系统需要非常多的营销经费,而且营销管理难度也相当大,而我国企业又对产品营销费用投入较少,因而也就造成了我国企业自主创新很难实现其价值。

五是盲目自建网络。通过中国企业评价协会调查可知,虽然我国自主创新100强企业中有78家企业具有完善的营销网络,但从总体上看,很多企业特别是一些中小企业不具有完备的销售网络,主要原因在于:尽管它们不顾实际情况自建了相应的销售网络,但由于专业化程度不高,致使营销渠道效率低下;由于企业营销网络太大而反应缓慢;管理成本较高;人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大,给企业造成了很大的经济损失。

六是营销经费投入不足。通过对中国自主创新100强企业的调查可知,近年来,虽然我国企业对营销经费的投入一直以年均12%的速度增长,但与世界发达国家的水平还有较大差距。根据2008年中国企业评价协会的调查数据可知,在开展自主创新活动的100强企业中,纺织、化工、机械制造、软件、运输等工业企业对创新产品营销费用的投入仅为销售收入的0.15%左右,仅有医药、饮料等工业企业略微高一些,达到1.2%左右,但仍与发达国家平均6.8%的投入水平差距很大。

3提高中国企业自主创新价值实现能力的对策建议

为了有效促进我国企业自主创新价值实现能力的提升,并进一步提高其自主创新能力,本文通过我国企业自主创新价值实现能力所存在问题的原因分析,提出如下几方面对策建议。

一是科学进行市场调研与预测。科学进行市场调研及预测,可以有效降低企业自主创新风险。从系统学的观点看,我国企业存在于宏观和微观市场营销环境中,时刻都在与环境系统交换信息。在新经济时代,企业间的市场竞争已由传统的产品竞争转向科技实力的竞争,而科技实力的竞争,归根到底是自主创新能力的竞争。日益激烈的产品竞争,使企业必须关注并积极预测宏观及微观环境的复杂变化,高效率地挖掘企业的资源实力和潜力,进一步优化资源配置,创新顾客与市场,推出令顾客满意的营销战略,促使企业不断进行自主创新。

二是增加营销经费投入。自主创新价值实现需要持续的资金支持才能有所成果。2008年中国自主创新100强企业与国外企业相比,其财力有限,营销经费投入不足,进而导致长期依靠引进技术支撑,很难实现自主创新。在这种情况下,为了进一步提高企业自主创新价值实现能力,我国企业应着眼长远利益考虑,以增强实力为目标,加大对营销经费的投入强度[8]。

三是拓宽创新产品营销渠道。全球性的金融危机对我国企业产生了巨大的影响,许多企业出现了开工严重不足甚至停产的局面。面对严峻的形势,我国企业应大胆进行科技革新,通过抓产品的营销渠道创新来开辟新的市场。可以说,营销渠道决策是企业管理者面临的最重要的决策之一,渠道的选择与拓展将直接影响其他所有的营销决策。在一个竞争市场中,渠道的能力往往对创新产品营销的价值实现产生最直接的影响。

四是改进营销理念与方式。营销理念与方式的改进是提高我国企业自主创新价值实现能力的原动力。由于营销理念与方式的最核心原则是用户满意原则,而传统的营销理念与方式却仅考虑将当前产品或服务提供给消费者,忽略了消费者需求这一营销要素在企业未来经济增长中的重要性。因此,在日益激烈的竞争环境下,若想实现我国企业自主创新的价值,必须改进营销的理念与方式。

五是培养专业营销人才。培养和引进专业营销人才是我国企业自主创新价值实现能力的资源保障。具体对策包括:一是注重专业营销人才的投资与培养;二是建立有效的激励机制和用人机制;三是建立鼓励自主品牌培育的考核机制和人才培养机制。总之,通过激励机制稳定现有营销人才,调动企业管理者和营销骨干的积极性。

4结论

本文在对中国开展自主创新企业市场地位、创新产品销售收入、创新产品市场占有情况、创新产品市场投入情况、创新产品营销渠道建设情况等具体的价值实现能力表现形式进行分析的基础上,针对2008年我国企业自主创新情况,依据中国企业评价协会对自主创新100强企业的调查数据,对企业自主创新价值实现能力进行了实证分析,结果发现:与其他企业相比,我国从事自主创新企业的市场地位多属于市场领导者或市场挑战者;而且我国企业在反映自主创新营销价值实现能力的创新产品销售收入方面存在较大的地区差别;同时,不同经济类型的企业对营销人员投入强度、市场研究经费投入强度和产品营销费用投入强度均有所差异,其创新产品营销渠道多为网络营销。最后,依据分析结果,发现我国企业自主创新价值实现能力方面所存在的问题,并提出了相应对策建议。

参考文献

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[7]娄春辉.我国企业自主创新能力培育存在的问题及原因分析[J].渤海大学学报:哲学社会科学版,2008(5):118-121.

企业价值创新 篇11

[关键词]技术创新战略调整耦合价值链重构

[中图分类号]G230 [文献标识码]A [文章编号]1009-5853（2013）01-0042-05

面对數字化浪潮的冲击，出版企业必须顺应市场变化，对价值链进行大幅改造。在价值链重构过程中，技术要素的重要性显而易见，然而，技术创新必须有战略调整的配合，否则出版企业即便在技术方面领先，也不见得能够赢得市场竞争。诺基亚在数字电话时代打败了摩托罗拉，但在移动社交时代又败给了苹果和三星。这个案例的启示是：如何结合动态的市场趋势选择最优战略是经营者在新技术环境下的第一要务，那些脱离市场实际、无视需求变化、忽视文化传统和消费心理的战略方案必败无疑。单纯追求技术领先于同行，或者在产品设计上一味“炫技”，并不能带来市场业绩的提升，也无法让经营者在竞争中脱颖而出。换言之，技术无法决定自身的命运，技术创新的社会化效果由经营者的战略选择决定。本文试图整合技术创新、战略管理和数字出版等领域的前沿成果，探讨出版企业如何通过技术创新与战略选择的深度耦合驱动出版价值链重构，从而顺利地实现数字化的目标。

1问题的提出

党的十七大报告明确指出：“加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系是提高国家自主创新能力的重要途径。”在出版领域，技术的革新、融合和扩散会影响出版物功能的迭代或突破，给经营者带来新的机遇。但技术因素转化为生产力和商业利润的前提是技术的产业化，即将新技术转化为消费者认同的产品或服务。而技术与市场联动的核心驱动则在于战略选择，正确的战略可以让出版企业最大程度地发挥资源和能力优势，通过有效的营销组合赢得读者的关注和消费。

然而，在实践中创新活动受多种因素制约，例如技术研发与战略决策主体不同，思维模式存在较大差异，因此，技术与战略的融合不会自动推进，需要各方协同努力。从操作层面分析，出版技术创新必须在战略引导下对价值链重构起到推动作用，以提高价值增值的效率。那么，技术创新与战略调整到底如何耦合才能高效推动出版企业价值链的重构？出版企业管理层如何在复杂的环境中选择正确的战略方向？这些问题正是本文探讨的重点。

2出版技术的演进特征及对战略选择的要求

2.1数字出版技术的演进特征

出版技术创新的态势日趋复杂，明确其特征是优化战略选择的逻辑起点。目前，数字出版技术进步的特征主要体现为如下几点。

第一，出版技术创新的速度越来越快，波及范围越来越广，技术成果在全球市场扩散周期越来越短，消费者对新技术的敏感度空前提高。第二，出版技术演进的趋势难以预测，商业经营风险随之增加。第三，技术进步的幅度日益增大，许多新技术对于先前技术具有较强的替代作用，这对组织的战略柔性提出了更高要求。第四，知识获取、知识消化、知识共享和知识增值的周期不断缩短，如果组织内部沟通协作效率不高，则会严重影响企业的自主创新能力和应变速度。第五，联合开发新技术项目的比例越来越高，很多出版企业有融合到多家企业组成的价值网中开展竞争的趋势。以上分析说明，作为产业转型升级的核心动因，出版技术演进的特征日趋复杂，为抢占产业制高点，出版企业必须充分认识技术创新管理的重要性，站在战略高度重新规划创新的方向、步骤，通过正确的战略选择和高效的战略执行在新一轮竞争中获取优势地位。

2.2技术环境变化对出版企业战略选择的要求

根据国内外出版业数字化转型的实际经验，笔者认为技术环境对战略选择的要求体现在如下几个方面。

首先，创新方向的选择必须具有国际视野和前瞻意识。技术创新需要投入大量的人力、资金和相关资源，在全球竞争时代，技术创新一旦落后则前期投资将无法收回，而领先于国内外竞争者则能够保证出版企业在吸引读者关注和消费、增加定价自主权和建构进入壁垒等方面获得比较优势。为此，出版企业的战略选择必须放眼全球、领先于同行。

其次，出版技术创新必须兼顾经济效益和社会责任。出版企业的技术创新投资不仅要获取丰厚的利润，同时要履行将文化创意和科技成果整合成优秀出版物的社会责任，为文化传播和传承履行应尽的义务。这就要求出版企业在技术创新管理中要突出“人文为基”的理念，即技术开发和转化必须考虑公众的精神文化需求，尤其是在产品设计的细节上要照顾读者的个性化诉求。

再次，出版技术创新的组织必须兼顾自主开发和联合开发。自主开发虽然可以让投资者拥有完整的专利和支配权，但是自主开发投资数额高、管理难度大，有些技术开发无法按计划完成，则前期投资会沦为沉没成本，投资风险较高。因此，在条件允许时，出版企业可以与多家企业联合进行技术开发，共享信息、人力等资源，以提高技术创新的效率。

最后，技术创新管理必须坚持流程固化和动态调整并重的原则。海尔集团的经验告诉我们：企业最重要的职能是持续创新。而持续创新除了要将信息分享机制、职责分配机制、合作机制等以制度的形式规范下来，以便员工参照执行之外，还需要不断激励创新行为，鼓励员工参与创新方向的选择，引导技术人员发掘创新机会，根据外部形势优化创新管理策略。

总之，技术创新是一个综合管理过程，涉及大量人财物资源的配置，同时需要全体员工乃至终端用户的积极参与，为保证创新效率，出版企业必须在战略选择方面突出上述原则，为自身发展做出明智选择。

3出版企业价值链重构中技术和战略因素的作用

出版企业价值链重构是对价值创造活动各个要素和环节关系的重新整合，其中技术创新和战略调整的作用尤为关键，简析如下。

首先，出版企业价值链重构要突出技术因素在经营中的重要性，借助数字技术改进整体绩效。换言之，对于出版企业价值创造活动的每个环节而言，技术应用要能增加产品或服务的总价值而非相反。面对多变的技术环境，出版企业必须高度重视新技术的作用，从内容编校、营销策划到分销、服务支持等环节，积极采用IT技术改进协作效率，实现各环节之间的无缝衔接。在媒体混融趋势下，出版企业会采用品牌延伸战略，从事多种传媒业务，实现内容资源的多重开发，这种模式对技术应用提出更高的要求。经营者必须对前沿技术保持足够的敏感，及时对新技术的商业价值进行评估权衡，然后根据自身资源配备情况做出是否引进新技术、开发新产品、进入新市场的决策。

其次，出版企业价值链重构能否成功取决于经营者的战略决策、战略执行和战略监控等综合管理能力。在数字化过程中，每个出版企业面临的技术、市场、体制的挑战都是前所未有的，因此，正确的战略选择成为出版企业价值链重构的关键驱动力。战略管理在出版经营中的意义主要体现在对价值增值活动的宏观指导，使各环节之间良性互动，最终作为一个协调的整体高效运作。战略虽然是由管理者理性设计，但它必须与外部环境、组织资源、核心能力等相匹配，唯有实现战略路径与技术创新之间的协同才能有效地驱动出版企业实现数字化，在新兴市场领域建构可持续的竞争优势。

最后，技术创新和战略选择必须协同匹配。由诺基亚公司战胜摩托罗拉，后又被苹果和三星超越的案例可以看出，技术创新成功与否并不全由研发人员决定，企业高管对市场趋势、消费观念、社会文化的把握，以及正确的戰略规划和高效执行才是致胜的关键。因此，研发成果社会化的核心就是要寻找盈利模式和获取市场认同。换言之，技术创新和战略选择必须协同匹配，一方面技术创新方向必须与阅读兴趣、社交方式的演变相适应；另一方面战略选择既要准确预测技术前景和趋势，又要考虑自身资源、能力的约束。

概括而言，技术创新和战略选择之间存在耦合关系，价值链重构必须依靠技术创新和战略选择的协同匹配。下面对技术创新和战略选择的耦合机制以及出版企业价值链重构模式等问题进行深入探讨。

4技术创新与战略调整耦合驱动的出版企业价值链重构模式

欧美传媒业的发展经验表明：出版企业价值链必须根据产业结构、消费需求和竞争格局的变化进行重构。这是因为价值链是高度依赖环境的，它必须随着环境的演变进行调适。这种调适既包括对技术变革的回应，也包括战略方案的重新确定。笔者在借鉴技术创新管理、产业经济学和战略管理等学科成果的基础上，建构了技术创新和战略调整耦合驱动的出版企业价值链重构模型（如图1所示）。其运行机制分析如下。

第一，出版技术创新的投资方案必须建立在市场调查的基础上。目前，出版企业在研发投入的侧重、技术成果的转化、联合开发的运作等方面，存在许多认知误区和实践偏差。这要求管理者在决策前必须进行充分的调查分析，预测数字阅读的趋势，分析读者兴趣偏好的动向，同时反思已有战略的局限，对外分析竞争对手的能力和行为，对内盘点资源拥有情况和能力结构，然后制订并实施新的技术创新管理方案。

必须明确的是，技术创新不能直接带来竞争优势。技术进步可能会激发许多新的创意，带来产品线扩张的机会，但是这些项目的落实必须具备特定的条件，比如市场规模足够大、经营者的资源实力符合要求等。总之，出版技术创新方向的选择必须经过严谨的调查、分析、权衡和论证。

第二，出版企业战略方向的选择必须适应技术演进趋势，在竞争环境分析的基础上，发现尚未开发的细分市场，进而以独特的营销组合满足新兴需求。在买方明显占优的前提下，出版企业必须精心筛选能增加读者感知价值的元素，然后选择技术开发和应用的重点方向，投入资金、组织人力在产品上实现突破。目前，改进人机交互效率和阅读体验是最值得关注的创新方向。

出版企业战略选择除了考虑在感知价值上实现差异化之外，还必须考虑成本结构问题，亦即新产品的定价必须在读者的支付能力范围内。战略调整必然会导致组织管理成本的增加，因此，管理者应该权衡成本收益，经过科学计算后进行决策，同时要致力于资源、能力和环境的整体协调，以降低创新的总成本。

第三，技术创新与战略选择的二元耦合机制。技术创新的目的是通过新技术提高产品的市场吸引力和企业的竞争地位，而战略选择的目的则是在市场调查和数据挖掘的基础上，对一定时期内出版企业欲实现的目标进行谋划和决策，通过业务内涵、投资方向、能力结构等的判断和取舍，为出版企业的发展做出系统安排。技术创新与战略选择二元耦合的基础是以需求演变为逻辑起点，在发现和引领阅读消费方面超越竞争对手，以技术创新成果为支撑，通过新技术应用驱动读者感知价值的提升，进而获取和维持读者的信任，将双方关系的选择权和控制权掌握在自己手中。要而言之，技术创新和战略选择耦合的核心是对需求演变的敏锐洞察及迅速回应。由于技术迭代不断提速，所以出版企业的战略内涵必须具有柔性，能顺应环境动态优化。

第四，出版企业价值链重构必须与技术和战略的耦合同步进行。价值链重构既是对技术创新和产品升级的回应，又是新的战略方案实施的内在需要，从决策和执行角度分析，三者在时间维度上一致，在管理行动上则是协同并进的。比如，新技术开发前景的评估、组织资源和能力的盘点、新业务可行性论证、战略方向选择、财务预算和融资计划制订等几乎是同时推进的。因此，出版企业价值链重构的工作内涵必然包括技术创新和战略调整，以及组织架构和管理方式的调适。

第五，技术创新与战略调整的耦合需要科学决策，更需要高效执行。出版价值链重构涉及组织架构和管理方式的调适，这种集成式的经营创新对出版企业高管提出了很高的要求。国内出版社的领导多由政府部门任命，所以高管人员在创新精神、冒险意识、应变能力和胸怀境界等方面必须加强修炼，通过持续学习成为一名合格的企业家，争取在选择、协调、控制、整合、学习、激励和沟通等管理技能方面有大的突破。

技术创新与战略调整由不同职能部门负责，研发人员和管理者在心智模式、价值观念上存在差异，因此双方必须通过充分沟通就发展思路达成共识。高层领导则需从全局出发，理解研发人员的创新设想，营造宽容失败的氛围，同时又要对市场变化具有敏锐而精准的判断力，能审慎地评价组织的资源和能力，引导技术创新朝着改进读者体验的方向健康发展。

第六，出版企业价值链重构应该建立系统的绩效考核指标体系。在数字出版时代，新技术的应用水平、战略制订和执行效率应该成为监控的核心要素。然而，技术创新程度和战略领先水平等指标难以精确测度，不过管理者仍然可以通过市场占有率、产品利润率、技术独特性、读者满意度和引荐率、专利拥有量和技术获奖情况等指标间接地予以评价。出版企业应该定期对自身的技术创新能力、战略适应能力等进行评估，通过与竞争对手比较等方式检视自身的优点与不足，对技术进步和市场变化保持高度警觉。

总之，价值链重构是出版企业对产业游戏规则变化的深刻理解和理性回应，它以技术创新和战略调整为重心。就管理策略而言，技术创新必须与战略选择协同推进，根据市场变化调整技术创新方向和营销策略组合，使两者能够交互作用、动态耦合，在提升竞争绩效方面取得更大进步。

5出版企业价值链重构的实证研究——国际范式及启示

5.1施普林格集团的实践

2012年9月北京国际图书博览会期间，施普林格集团推出了筹划已久的“SpringerOpen‘图书开放获取’计划”，该项目实施以后，读者可以在SpringerLink自由获得SpringerOpen的电子图书。施普林格的开放存取文献都将在署名“知识共享”（非商业性使用）的许可证下发布，所有免费获取图书的版权属于作者或编者，在著作权得到保護的前提下，此举可促进科研成果的快速共享，对于科研事业大有裨益。在营销创新方面，施普林格鼓励科研工作者使用SpringerLink电子出版平台上的内容，依托其在科技、技术、医药出版方面的优势，实现印刷版与电子版同步发行，这块市场的营收潜能依然可观；另一方面施普林格与学术查询系统和公司新签或续订合同，其中，学术查询系统是主要买主。为拓宽分销渠道，施普林格还与苹果和谷歌合作，直接面向个人开展销售活动。

5.2国外案例的启示

施普林格的实践经验表明，数字技术是形塑新型出版商务模式的重要条件，但是仅有新技术是不够的，管理者必须从产业动向出发，通过内容增值、服务完善、业务调整等方式改进营销组合，唯此方能在新环境下保持和强化竞争优势。以上述案例作为参照，可以获得启示如下：（1）经营者对技术进步必须时刻保持关注，及时调整对产业的假设，在重新细分市场的基础上，结合自身实际，创造性地增加让渡给读者的价值。施普林格将最受欢迎的丛书收进“Springer回溯数据库”（OnlineBookSeriesArchive）供读者下载，这种精粹化的服务得到普遍好评。（2）市场导向下的聚焦式创新。技术本身是中性的，读者的认同和消费才是致胜的关键。在科技出版领域，更快地获得更多最新的科研专著才是读者的核心诉求，因此，精心编辑以保证文献的规范性和权威性，实时更新以及广泛流通才是科技出版创新的关键。（3）技术升级、战略调适和价值链再造无法一蹴而就，业务类型、营销策略的调整在出版企业发展过程中必须常态化。阅读器的便携性，数据库访问的简易度等目标的达成需要长期尝试，经营者必须做好动态优化的准备。（4）出版价值链重构是一项系统工程，除了战略和技术变革之外，还要实现组织架构、管理制度、业务流程、文化氛围的多维优化。施普林格反复进行自我诊断，反思战略结构的不足，集团经过多次并购和业务板块增删，并不断地修订管理制度，这些都是其成功的重要支撑。

6结论与展望

在行业本质发生颠覆性变化的前提下，重新构造虚拟化的出版价值链成为经营者能动致变的内在需要，其中技术创新和战略调整的作用至为关键，然而来自市场的资料显示：出版企业的技术创新即便符合市场趋势，但是如果战略规划和组织实施不能与之协同，那么出版企业的价值创造活动依然难以取得理想效果。为此，本文建构并论证了出版企业通过技术创新和战略调整二元耦合驱动价值链重构的理论模型。我们认为，出版企业应该系统地分析环境和辨识机会，深入理解读者的数字阅读和体验诉求，然后以技术创新为切入点，整合内外资源，调整战略定位和行动细则。通过技术与战略的高效整合，提升自身的战略柔性和应变能力，推动出版企业价值链的重构与完善，最终实现竞争绩效的大幅提升。

本研究将出版价值链重构放置在技术和战略互动的框架中进行观照，既抓住了数字革命给价值链重构带来的机遇，又将技术和战略的耦合作为价值链重构的核心驱动，这种视角转换能给同类研究提供启示，推动该领域研究者展开更深入的探讨。当然，本文主要基于短期静态分析，对于企业重组和兼并扩张带来的价值链扩容等问题考虑不足，在后续研究中我们将考虑多个竞争者复杂博弈的影响以及其他产业要素对价值链的作用。此外，出版企业价值链重构过程中的读者参与、组织学习能力的培养、投资风险的控制等问题也是下一步研究的重点。

参考文献

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企业价值创新 篇12

我国长期坚持自主创新道路, 已经为专利工作从重数量向求质量转变奠定了坚实基础。在这一过程中, 我国企业自主创新的主体地位日益突出, 国内企业发明专利申请和授权量已连续十年以高于20%的速度增长, 企业自主创新持续发力。

从经济学意义上来讲, 专利价值是指专利预期可以给其所有者或使用者带来的利润在现实市场条件下的表现。Harhoff et al. (2003) 认为对于一个参与技术竞争的企业而言, 专利的价值能最好地解释其资产的价值;方曙等 (2007) 以华为为例, 对技术创新型企业的专利产出与经济产出之间的关系进行研究, 发现二者存在非常显著的正线性相关性。但是, 有研究表明, 专利的价值分布具有很大偏度, 5%~10%的专利代表了专利总体价值的一半。因此对技术创新型企业来说, 并不是每个专利都能给其带来利益, 即不同的专利对企业的价值是不一样的。专利是企业自主创新的重要方式, 是技术创新型企业的重要创新成果和创新产出, 只有从价值和利润的角度出发, 识别专利价值, 将专利成果转化为现实的生产力, 才能将企业的创新行为落到实处, 才能保护企业知识成果, 并不断提升企业的创新能力和竞争力。研究技术创新型企业的专利价值评价, 不仅可以使企业重视该项专利, 还能使企业客观地运用专利, 从而在某种程度上为决策提供依据, 保证企业管理决策的正确性。

二、文献回顾

国内外均有一些对专利价值评价的研究, 学者们提出了一些评价指标, 有些学者甚至建立了综合评价体系。如Markus Reitzing (2002) 从商业化角度提出了包括专利寿命、市场价值、专利战略、所有权、申请者数量、法律纠纷等在内的13个著名指标;Hirschey和Richardson从技术的角度提出了基于科学的三个维度的指标, 包括当前影响指数 (CII) 、科学关联系 (SL) 、技术生命周期 (TCT) 。我国学者对专利价值的评价也做了一些研究, 如黄庆等学者 (2004) 认为专利的价值可以采用广义技术实施类、技术周期类和对外申请专利类指标来进行评价;葛仁良 (2006) 认为应从专利活动的特征上来研究和设置评价指标体系, 整个评价体系应由专利的投入、专利的产出、专利的运营、专利的保护和专利的效益五个模块组成;李清海等 (2007) 从专业性指标和综合性指标两大类指标构建专利的评价体系, 运用层次分析法对专利的价值进行一个评价;汪雪峰等学者 (2008) 提出可以用技术生命周期 (technology cycle time, TCT) 、引证指标 (Ci ted Index, CI) 、科学关联性 (Science Lin Kage, SL) 、专利实施率 (Actual izat ion Rate of Patent, ARP) 、专利族大小 (Family Size) 5个指标评价专利价值;万小丽等人 (2008) 将层次分析法和模糊评价法综合起来, 通过技术价值、市场价值、权利价值三个一级指标, 创新度、市场化能力、专利独立性等17个二级指标对专利的价值进行评价;李春燕等人 (2008) 筛选了29个指标对专利的质量进行评价, 29个指标被分为应用指标、科学指标、内容指标、国际指标、时间指标和其他指标六大类;李秀娟 (2009) 给出了影响专利价值的因素, 将影响专利价值的因素分为技术因素、市场状态、技术转移、法律因素四大类。

综上所述, 可以将大多数学者对企业专利价值的评价分为以下几类:从宏观方面分为技术、市场和企业三个方面来评价;从专利自身来评价;从专利引用来评价以及一些其他衡量专利价值的指标。我们可以看到, 现有的对专利评价的研究还存在以下几个方面的问题:其一, 大多数研究是从宏观角度对专利价值进行评价的, 即都是评价一个企业或地区甚至是国家的专利水平;其二, 对专利本身的价值进行的研究多集中在专利的经济价值上, 而专利其他方面的价值少有触及;其三, 缺乏衡量专利对企业尤其是技术创新型企业的价值的评价研究;其四, 有些指标难以获得, 可能会影响评价结果的正确性。

三、理论分析与指标体系开发

(一) 理论分析

技术创新型企业是指具有健全的技术创新体系和机制持续技术创新, 并取得显著技术创新效果的有活力的现代企业, 持续技术创新是技术创新型企业的本质。其内涵包括两个当面:一是要持续进行技术改造或新产品研发等技术创新活动;二是将技术开发置于企业的核心地位, 不满足这两个条件的企业都不能称之为技术创新型企业。专利是知识产权的一部分, 它作为一项无形资产对技术创新型企业的重要性日益突出, 合理评价技术创新型企业的专利价值, 对保持企业的技术优势、增强企业的核心竞争力、提高企业的经济效益并持续地进行技术创新都具有十分重要的意义。但是, 专利作为一项技术创新成果, 本身的价值具有模糊性的特点, 难以精确量化, 因此, 本文拟采用定性与定量相结合的方法, 为技术创新型企业专利价值的评价提供一个科学、适用性强、操作性强的方法。

专利作为一项资产, 其价值不是仅仅由自身价值孤立确定的, 而是取决于它对其他相关资产或整体资产的价值贡献, 即对企业而言, 主要表现在对企业的技术、市场、经济、战略等方面整体的利益贡献。彭灿等 (2009) 认为技术创新能力与创新战略选择存在一定的对应关系。在近几年国内外对专利价值评价研究成果的基础上, 以及结合技术创新型企业自身的特点, 本文认为, 对于技术创新型企业而言, 专利价值的评价应从几个技术、市场、收益、风险和企业自身5个方面来进行 (图1) 。

(二) 指标体系开发

根据上述的理论分析及框架设计, 本文需建立一套具有层次结构的指标体系来科学地评价技术创新型企业的专利价值。指标体系的设计过程, 是一个从上层到下层、从抽象到具体的思维过程, 在明确评价目标、研究大量文献及对象属性后, 本文开展了对校企专家的访谈, 在多项工作的基础上设计开发了技术创新型企业专利价值的评价指标体系, 如表1所示。

其中, 各二级指标的具体含义如表2所示。

四、模型构建

由于指标体系中既包括定性指标也包括定量指标, 所以本文采用Saaty教授的层次分析法对指标进行权重设计。层次分析法 (简记AHP) 是将复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后构建层次结构模型, 从而提供一种简便决策。

(一) 构造判断矩阵

本文的研究聘请了技术创新和专利研究领域的学者、企业高管和实务工作人员共7名, 制作专家打分表对指标进行两两比较评判, 给出相对重要性的定量结果。比较标度采用了著名的1-9标度, 将7位专家的打分进行加权平均, 构造判断矩阵X、X1、X2、X3、X4、X5如下:

(二) 计算判断矩阵的最大特征根与权重向量

在得到判断矩阵后, 接下来开始计算比较判断矩阵的特征向量W和特征值max (可以得知该特征值是矩阵的最大特征值) , 这一步骤主要是得到同一层次要素对于上一层次某要素的相对重要性排序权值。但是, 比较判断矩阵是由评价者通过两两比较得到的, 只是个人的一种主观估计, 如果在估计时偏差过大, 出现严重的思维不一致的情况, 就必须对比较判断矩阵进行修正。随机一致性指标CR≦0.1时, 比较判断矩阵具有满意的一致性;当CR﹥0.1时, 比较矩阵不一致, 则必须进行修正。

经过计算, 判断矩阵X的特征向量W= (0.190, 0.088, 0.301, 0.053, 0.368) T, 特征值λmax=5.038, 一致性指标CI= (λmax-n) / (n-1) =0.082, CR=0.074﹤0.1通过了一致性检验, 比较判断矩阵X具有满意的一致性;判断矩阵X1的特征向量W= (0.139, 0.088, 0.252, 0.452, 0.069) T, 特征值λmax=5.279, CI=0.069., CR=0.062﹤0.1, 通过一致性检验;判断矩阵X2的特征向量W= (0.231, 0.665, 0.104) T, 特征值λmax=3.087, CI=0.043, CR=0.084﹤0.1, 通过一致性检验;判断矩阵X3的特征向量W= (0.110, 0.309, 0.581) T, 特征值λmax=3.004, CI=0.002, CR=0.003﹤0.1, 通过一致性检验;判断矩阵X4的特征向量W= (0.581, 0.309, 0.110) T, 特征值λmax=3.004, CI=0.002, CR=0.003﹤0.1, 通过一致性检验;判断矩阵X5的特征向量W= (0.057, 0.039, 0.215, 0.404, 0.285) T, 特征值λmax=5.382, CI=0.095, CR=0.085﹤0.1, 通过一致性检验。所有矩阵都通过了一致性检验, 因此, 可将其特征向量作为权重向量。

(三) 结果与讨论

通过对以上权重向量的计算, 得出技术创新型企业专利价值评价指标的权重, 结果如表3所示。根据表3可得如下的结论或建议:首先, 从一级指标的权重来看, 企业应首先从自身能力出发, 结合企业的发展战略及主要业务开展专利的研究开发, 同时, 科技创新型企业往往是以专利来获取风投, 因此, 企业要重视专利实际能为企业带来的经济效益;其次, 从二级指标的权重来看, 技术创新型企业专利价值的评价在技术、市场、经济、风险及企业这5个方面应主要将着眼点放在技术适用性、市场需求度、综合经济效益、投资风险以及战略契合度这几个方面, 从而实现专利的经济价值。

五、结论

专利是技术创新型企业的重要创新产出, 其价值贡献的大小对该类企业而言尤为重要。本文主要研究了技术创新型企业专利价值的评价问题, 并建立了以AHP为基础的评价模型。在进行文献综述及专家访谈后, 提出了本文理论分析的框架, 并在此基础上开发设计了技术创新型企业专利价值的指标体系, 随后进行专家打分, 以层次分析法计算了指标体系的权重。本文的研究结果可以为技术创新型企业甚至是我国企业在开放创新的环境下对专利的研发和利用提供参考, 使企业重视专利、科学的运用专利, 为企业管理实践提供了相关理论指导, 在某种程度上保证管理决策的正确性。但是, 本文仅从理论层面进行了深入分析, 研究尚处于探索阶段, 模型运用的科学性和有效性还有待进一步的实证分析和检验。后续研究将针对不同行业不同企业类型进行, 以进一步开发通用和完善的理论模型。

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