企业商业价值（共12篇）
企业商业价值 篇1
经济学家们对于“成本”有着难舍难分的情感, 他们用成本来定义理性 (即收益大于成本的行为都是理性行为) , 用成本说明最大化目标 (即边际收益等于边际成本) , 用成本来说明价格 (即成本推动价格) , 当然, 他们还用成本来说明通胀 (即成本拉动型通胀) 。毫不夸张地说, 经济学的每一个毛孔都散发着成本的气息, 如果你要是不知成本为何物, 那你肯定没有机会与经济学家们共进午餐了。但问题是:成本真的那么重要么?
近日拜读国内某著名学者关于商业模式的文章, 文章用循循善诱的语言为读者讲述了商业模式在创造财富以及企业价值方面的作用, 为了说明问题, 作者分别举了IT产业和餐饮服务的例子来做对比分析, 说比尔盖茨之所以可以短时间内成为亿万富翁而“开饭馆的”几千年也没出一个亿万富翁, 关键就在于商业模式的差异。比尔盖茨的成功秘诀在于:除了软件开发成本外, 其产品生产的边际成本几乎为零, 因而可以在短时间内赚取大量财富;而开饭馆就不同了, 每做一道菜都得投入一笔成本 (也就是存在边际成本) , 所以别说短时间内, 就是几千年 (作者原意) 也赚不出几个亿万富翁。由此作者得出结论:商业模式决定了财富创造, 也决定了所有者的身价。
坦率说, 这是一篇相当精彩的经济学随笔, 用鲜明、浅显的案例解析了经济学家多年的研究成果。能通过通俗的文字解读经济学如此深奥的理论, 不能不说是读者之大幸, 但在我看来又是大不幸!
不妨也来分析一个案例, 看看成本究竟发挥着怎样的作用。国外某企业开发出一种能让煤炭生产出汽油的技术, 预出售给国内某企业。国内企业经过精密测算发现, 这项技术的投入成本极高, 以当时汽油价格测算, 每年所能产出的汽油量乘以油价所得到的收益小于投入成本, 于是断然否决了这个项目。但金融学家们的测算结果却与此大相径庭, 金融学家发现国际汽油期权的隐含波动率很高, 以当时国际汽油现价以及创权国无风险利率水平等数据为参照, 如果把该技术看成是一项买方期权 (实际上是实物期权) , 而把投入资金分摊到预期产量中的份额视为这项期权的行权价格的话, 那么这项实物买权的价值远高于资金的投入 (相当于廉价买入这些买权) , 对于提升企业的价值是有利的, 于是得出结论:该项目应该上马。
同一个项目, 怎么经济学家和金融学家的结论截然相反呢?问题就在于到底该如何理解成本。经济学家永远把成本和收益联系在一起, 只关注成本的静态结果;而金融学家则永远把成本 (实际上金融学家很少说“成本”, 而更愿意说“投入”) 和价值联系在一起, 更关注的是投入的动态结果。现代企业管理实际上已经开始接受金融学的思想, 把企业经营目标定在了市值最大化上, 也就是更关注投入的动态结果。
做了这样的对比之后, 再来看看商业模式到底会不会影响企业的价值。按照这位知名学者的说法, 只要是边际成本小的, 都有助于提高所有者身价 (由于所有者身价与企业市值紧密相关, 这两种说法具有某种可互换性) , 而边际成本高的, 都不会在这方面有所作为。那么, 该如何理解世界企业排行榜前十名绝大多数由石油公司占据的现象呢?众所周知, 石油公司生产的边际成本肯定高于软件开发公司, 不要说开发新油田, 就是已开发的油田每桶原油的生产边际成本也要远高于一张windows软件的边际成本, 而每桶原油的价格也不到100美元 (最高时也就是140多美元) , 一张windows系统软件却可轻松卖到260美元。谁的价值应该更高些呢?很遗憾, 事实是石油公司的价值更高。
也许有人会说这是量的差别所造成的, 即石油公司每年出售的原油肯定远远多于windows软件, 没错, 石油公司的销售量的确大于软件公司, 比如埃克森美孚去年的销售收入是3000多亿美元, 而微软不到600亿。但是别忘了, 这种量上的差异是产业特征所致, 而非其他, 更何况前面提到的那位学者说的是边际成本, 而不是产量 (或销售量) 。如果把边际成本作为单一变量来考察的话, 那只能得出“企业价值与边际成本无关的结论”。
也许有人还会说, 埃克森美孚市值高于微软是因为其悠久的历史, 积累了那么多年才达到现在的水平, 而微软不到20年就仅比埃克森美孚小600亿美元, 这不恰恰说明边际成本的重要作用吗?很遗憾, 这一点更不能同意了, 因为一个企业的价值不是由历史而是由市场对其未来的预期决定的, 而未来对于所有人都是一样的时间长度。今天两个企业的市值, 是对两者未来同样时间内的价值的预期, 这与他们过去积累了多少无关。
至于说开饭馆的开不出亿万富翁, 那麦当劳当前的800亿美元、可口可乐1100亿美元市值的事实, 怎么解释?他们同样以高的边际成本创造着巨额财富, 怎么能说模式决定价值呢?
还是中国的那句老话更有道理:行行出状元。办企业的应把精力放在提升价值上, 而不是商业模式上。
企业商业价值 篇2
关键字：用友BQ、用友华表、商业分析、信息化
麦肯锡曾经对2541名高管进行调研，主题为：一个卓越企业应该做什么?调研结果显示，有三件事是高官们认为必须要做的。第一，重塑客户关系，与客户建立长期、互利的业务关系，价值链延伸，持续的价值；第二，成本控制，实现业务流程的优化，提高企业运作效率和管理水平；第三，创新，向市场提供领先的产品。这三件事也正是企业最核心且极具竞争力的价值。
在以上几点中，“信息“始终贯穿其中。从内部的企业信息、管理信息、财务信息、流程信息等，到外部的客户信息、行业信息。这需要企业将所有信息和数据进行沉淀、筛选，实现最佳的管理实践和决策实践。如何使他们得到优化，则需要商业分析来进行。
用友华表售前总监丁永强表示，对于企业的信息化而言，首先它是个永远的工程，只有开始没有终点；其次，如果当企业发现他的运用和最新的科技无关时，可能就是危机的开始；然后，企业做不做信息化并不重要，重要的是你的竞争对手做了没有；另外，跨国公司最重要的竞争优势在于集中管理能力、全面业务协同分析、运营的有效性和复制能力。用友BQ商业分析可以将企业的信息化能力进一步深化应用，提升企业价值。
中国的企业管理者习惯于看各种报表，而由于EXCLE仅面向个人或部门，它不能有效的将所有部门的财务数据、销售数据、HR数据、生产数据等各种数据整合起来。而用友BQ商业分析可以实现，它可以建立多级分组报表、矩阵式报表、多源分片报表、交叉表、多栏报表等，满足日常管理中跨部门、个性化报表需求，打造一站式报表中心。可以优化业务流程，及时发现项目链条中的漏洞，对企业成本控制和效率的提高都起到重要作用。
除了在部门间的数据整合外，用友BQ还可以专门针对企业高层，建立领导决策桌面，有领导专属的企业预警、监控、绩效决策中心。通过财务分析，不断挖掘潜力，从各方面揭露矛盾，找出差距，充分认识未被利用的人力、物力资源，寻找利用不当的原因，促进企业经营活动按照企业价值最大化目标运行。领导可以随时了解企业经营现状，并通通过各种推测模型、场景对比、模拟经营等，帮助企业及时作出正确的决策。
对外，如何挖掘商机，紧系客户，也是企业十分关注的问题。比如在零售业，企业需要了解客户的各种属性和特点，他需要什么，他喜欢在什么环境中购物、他有怎样的消费习惯等等，这需要对客户行为进行分析。用友BQ商业分析，可以通过购物篮分析、客户行为分析、客户流失分析等，为客户带来一流的购物体验，使客户很快可以找到自己想要的商品，并且觉得是他所必须拥有的。
企业商业价值 篇3
摘要：互联网经济下，商业模式创新对企业发展至关重要。而如何进行商业模式创新则已成为该领域研究中的重要话题。文章首先从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定。之后结合互联网企业特点，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面，系统总结了互联网企业进行商业模式创新的具体路径。文章在最后进行了总结，以期为互联网企业的商业模式创新活动提供借鉴。
关键词：价值视角；互联网企业；商业模式创新路径
一、 引言
21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。
当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（Amit & Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。
然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。
二、 商业模式及商业模式创新的概念界定
在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott & Amit， 2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zott et al.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。
基于上述两方面，并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-network Based）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Value Proposition），价值创造系统（Value Creation），价值捕获机制（Value Capture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。
三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径
1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-side perspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：
（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入駐企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求发布到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。
（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。
2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：
（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，Magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。
对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。
（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。
3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：
（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。
（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。
（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造價值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。
四、 研究结论
本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。
参考文献：
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基金項目：中国人民大学科学研究基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XNH085）。
作者简介：宋远方（1957-），男，汉族，北京市人，中国人民大学商学院教授、博士生导师，中国人民大学研究生院副院长，研究方向为物流管理和供应链管理、企业战略与信息化；陈道志（1981-），男，汉族，湖北省孝感市人，中国人民大学商学院博士生，北京联合大学应用科技学院副教授，研究方向为企业战略、电子商务与网络营销；王平华（1979-），男，汉族，河南省三门峡市人，中国空间技术研究院通信卫星事业部主管、工程师，研究方向为企业技术创新管理。
企业商业模式研究价值 篇4
著名管理学大师彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”,企业商业模式的重要地位可见一斑。比如,尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境,但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能达到过的利润。折扣零售行业一直经历着激烈的价格竞争,并且毛利率越来越低,但沃尔玛公司自从1960年建立以来,获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。奥运会的发展也可以为我们展示了一个经典的实例。1984年在美国洛杉矶举办的奥运会才开始实现了真正的赢利,该届奥运会由天才商人彼得·尤伯罗斯创造的商业模式一直被人们称道和学习,即奥运会在明确自身全球性宣传价值的同时,通过排他性赞助方式如特许经营权将奥运会的赞助门槛提高,并为赞助商带来了独特的赢利点。汽车行业也是如此,虽然全世界排名前几位的公司如通用、福特等都正在巨额亏损或破产中苦苦挣扎,但日本一些汽车公司却在该行业赚取了天文数字的利润。到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润?很显然,所有的这一切都取决于这些企业与众不同的商业模式,不同的商业模式决定了不同的企业结局。
商业模式是一个比较新的名词,尽管它第一次出现在20世纪50年代,但直到90年代才开始被广泛使用和传播。对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后,涌现出许多新的公司经营模式,同时网络经济条件下,出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程,这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。人们认识到,在市场竞争日益激烈的今天,企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式,并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化,才能获取持续的竞争能力,从而保证自己的生存和发展。
优秀的商业模式可以举重若轻,化繁为简,在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环,使企业经营达到事半功倍的效果。企业商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键,也是企业获得成功的基石,投资者不可不察。事实上,企业成败与商业模式干系极大。商业模式对企业而言,其实是血肉与躯干的关系,完全交融而不可分割。但商业模式的诞生与规模无关,即使是目前规模尚小的企业,只要具备精准的商业眼光,正确定位企业的客户和市场,并具备强大的执行力推进商业模式从模型落到现实,就有可能抢占先机。企业的生存与发展,固然与资本、人力、产品、市场、技术等因素相关,但更重要的是将这些资源组织起来创造价值的方式与逻辑,而这种方式与逻辑,就是商业模式。
企业的实质是组织和利用各种资源创造适合用户的使用价值,从而获得合理利润,使自身能够持续成长壮大。企业要生存要发展,首先要赢利,这是企业经营者苦心经营追求的最终目标之一,因此,商业模式的建立对一个企业而言其重要程度是不言而喻的,它是企业组织其各种活动和搭建其各种结构的基础及依据。企业的商业模式没有固定的,只有成功和不成功之分。尽管商业模式可以千差万别,但是商业模式的背后一定是通过为特定客户群体提供价值而取得丰厚的利润回报。如今,商业模式甚至比技术、产品创新更迫切、更重要,因为商业模式往往更具有颠覆性意义,也是中国企业创新最薄弱的环节。总之,商业模式是企业价值的核心,包括了产品模式、用户模式、市场模式、营销模式和盈利模式在内的一个不断变化的、有机的商业运作系统,其中任何一个模式都不能分裂开来考虑,而这当中盈利模式是商业模式体系中最为核心的子模式,其它几个子模式最终的目标都是为了实现盈利模式。
企业商业价值 篇5
其实IP最关键的是情感。任何一个IP都有情感，都有追求。你可以延伸到像旅游也好，场景也好，场地也好，商品也好，甚至一些互动，这是IP的最大价值。刚才谢总说到，IP很多。而且以后，IP满天飞。真正有价值的IP是能落地的IP，能有内容沉淀的，可以做延伸，可以长红的IP。
我今天演讲的主题是《IP的商业价值和全球IP商业趋势》。我讲之前，讲一下授权链，版权、收购、改编、合作。每年5月份、6月份，在美国拉斯维加斯有全球的授权展，已经好几十年了，包括上海也已经坚持5年，而且越来越火。授权链从上到下，从文字到内容改编，是非常长尾的大工程。
我们现在国内文旅板块，是异军突起的文化板块。我这里讲一个小故事，很多年以前，有一个全球知名IP做得很好，英国DT，我不知道大家有没有看过，现在在别的国家卖得很好，中国还没有进来，找我谈的时候，我开玩笑，我说为什么把授权给我，他说你为什么不要?我说不是不要，这是传播英国的文化，英国的文化通过IP，通过品牌力量到中国来。
我当时开了一个玩笑，这20年来我学了很多。我举一个例子，可以拿北京地铁来说。北京地铁大家坐过，有几个环，每个环，每个门，东直门、西直门，每个门是一个出口，就代表中国IP的崛起，代表中国IP文化的露出，这些年大家也肯定看到文旅板块，特别是前几年很多特色小镇在各地建设，现在看怎么样?基本上都有问题，特色小镇不特色，没有内容，没有文化，没有挖掘出来。
下面和大家分享一下全球授权商品的数据。从20到，已经是2800多亿美元。这只是官方数据，还是远不止的，可以按照授权、地区、品类进行划分。这个数据大家看一下，授权商品年零售额中国排在第五位，年销售额95亿元，700亿人民币，美国1500亿美元。所以可以看到我们的差距，我们这个空间很大。现在对于IP商品，对它文化的传播以及我们国内IP的崛起，这是一个蓝海。其实现在说什么生意好做?很多人说生意都不好做，但是这个板块的生意现在是一片蓝海，因为刚刚开始。
中国授权趋势现在还是以商品为重的。IP可以赋能很多生活方式，刚才我们一直在探讨的小鸟，想把愤怒的小鸟、可爱的小鸟带到中国，现在已经谈得差不多了，准备落地，大家也看过今年7月份大电影《愤怒的小鸟》上映。
我们不考虑做大乐园，可以做一些室内，或者国内特色小镇，或者文旅板块、地产项目，现在很多地产项目说，文旅的的背后有地产，地产靠着文旅拉动，没有主题真的很难拉动。我现在一直坚持，做乐园可以做，最好做室内乐园，做互动的，可控性大的。不是大批量建房子，一心不能二用，这样做乐园基本很难成功。这是我们乐园的示意图，室内为主，又节省空间，不浪费土地，关键是聚人气，室内乐园还有什么好处?一年四季刮风下雨，冬天夏天，天热天冷都无所谓，关键是里面的情感、互动，IP乐园是最直接抓人心的。
这是我们20年红纺走过的路，我在这个行业一不小心干了20年，这是我最大的受益。从20开始，我们开始注重产权、授权、特许经营、特许加盟、特许商品这块儿。当时我参与过奥运，我是中国唯一的福娃独家授权商。从年到，奥运结束以后就转型，当时环境也是20的金融危机，像现在一样，也是寒冬。但是这个时候也有机会，所以在每一次危机的时候，机会就来了。但是怎么选这个路，选择适合自己企业发展的路，所以年奥运结束以后，我们坚定不移做了这个转动。
年之前，几十亿的市场。但是2015年很少人知道IP运营、IP授权、IP链怎么做。2015年以后，这个行业迎来了春天。特别是现在和旅游结合，把空间做出来了，这是对IP更大的延伸。
我们的企业使命是成为IP商业转化的领导品牌企业。用我们的一句话讲一下，IP链接一切。今天这个会场也是IP链接一切，我和洪总第一次见面也是因为IP和IP的力量，我们两个意见一样，一起合作，创造共享了很多和IP相关联的事。
挖掘商业价值 篇6
在此类海量数据库中，隐藏着无数商业秘密，也孕育着很多机遇以及潜在的成功，但将这些信息（除了由媒体和视频生成的非结构化信息之外，还包括历史数据）利用起来却是一项令人望而生畏的工程。
“许多组织会累积30 年或30 年以上的交易数据，此外还有大量多媒体数据。”埃森哲咨询公司首席技术策略官兼总经理柯蒂斯（Gary Curtis）说，“综合所有信息并理出头绪是企业在数码时代面临的挑战。目前很少有组织能够充分发挥其数据的潜力。”
不可否认的是，这是一项艰巨的挑战。Corporate Executive Board 咨询公司在对5000 家公司进行了一项研究后发现，尽管对数据进行分析并获得有效信息的能力已成为全球各组织的头等大事，但是真正在这方面取得显著成绩的公司并不多见。
根据CEB 的研究结果，仅有38% 的员工和50% 的高级经理有能力根据数据进行合理决策。在许多组织中，最大的风险来自过度分析。超过40% 的员工更愿意相信分析结果而非自己的判断力，只有近20% 的员工会依直觉行事。
CEB 认为，有能力做出优秀决策的员工——“知情怀疑论者”能够有效地在直觉判断力与分析结果之间取得平衡。这些人拥有强大的分析技能，并且肯倾听他人对于分析结果的意见，同时他们也敢于发表不同意见。
在今天这样一个数字驱动的大环境下，企业必须能够制定周密计划并且实施可行的解决方案以管理大数据。“这是无法回避的—数据涉及各行各业。”印度塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services）的全球顾问实践信息管理总监维斯瓦纳桑（Kalyan Viswanathan）强调说，“大数据正在改变业务，并且创造新的风险以及机遇。明智的组织都在寻找对其进行有效利用的方式。”
新时代的数据管理
从计算机应用诞生之日起，各公司就一直在寻找对不断增长的数据加以管理和利用的方法。包含更多信息和更多关联点的大数据正处在这一潮流的核心。据麦肯锡咨询公司估计，普通大型企业目前储存的数据量已达到200TB。
各公司必须设法处理急速增长的非系统化数据，传统数据库或数据仓库并不适合管理这类数据。埃森哲的柯蒂斯表示，“公司在过去数年间，数据来源的种类变得极为繁多。”
大数据可释放数据背后潜藏的价值。它能让数据更加透明，更多地被应用于日常业务；它能借助更多更广泛的数据组给企业提供诸多洞见；它能创建更多的细分市场，以便公司制定更具针对性的营销活动和销售技巧；它能帮助公司汇总所有信息，设计出本来可能会被忽略的新产品和服务。有效运用大数据的组织往往能够获得显著的竞争优势，并挖掘出新的商机。
但是处理大数据并不等于只是安装一套系统，然后就能自动获得结果。企业需要使用正确的技术和工具，制定合适的工作流程和政策，物色善于使用分析法和预测分析软件的人才，从而打造产品和服务以满足瞬息万变的市场需求。
“大数据的处理需要企业在数据仓库、数据整合、商业智能、数据可视化工具、商业分析法和预测建模上大量投入。”塔塔咨询的维斯瓦纳桑如是说，“此外还需要应用运算法则从而能够发现其中的各种规律、关联和关系。”
向先驱公司学习
互联网零售商和服务供应商亚马逊（Amazon）是在管理大数据方面处于领先的公司之一。很显然，公司面对无穷庞大的数据量，非常需要利用这些数据去了解客户行为，改善运营质量和成本，推出创新性的产品功能，并最终提高公司收益。
亚马逊Elastic Map Reduce（EMR）计划的总经理西罗塔（PeterSirota）表示，亚马逊依靠其可扩展的环境（包括云资源），只需数分钟或数小时（而非数天或数周）即可得出结论和答案。
“Amazon.com 采用多种数据源，包括来自多个应用服务器上的非结构化或者半结构化的记录文件，以及来自多种数据库系统的结构化数据。”西罗塔说。这一环境同样也允许亚马逊及其客户“存储和处理各种类型的数据，包括图像、视频、DNA 序列和天气传感器数据以及从第三方来源（例如Twitter 、Facebook 和Salesforce）采集的数据，以更妥善地管理产品数据库，并且分析有助于提高运营业绩的指标”。
这家触角遍及全球的在线巨头依靠开源的Apache Hadoop 进行分布式处理（包括非结构化数据）。
此外，关系型数据库管理系统（RDBMS）能够让亚马逊制作各种报告，并针对既定的问题对结构化数据进行优化查询。
“Hadoop 和RDBMS 是互补性的技术。”西罗塔说。此外，通过亚马逊的简单存储服务（Amazon S3）存储超大量的数据，再加上内嵌的数据处理、分析和搜索工具，亚马逊为其内部运营和使用其服务的外围公司改写了大数据技术的应用领域。
西罗塔指出，云技术大大改变了大数据技术的应用前景。“你可以更快地从数据中得出有用的结果，而所付出的成本是如此之低，这让传统技术望尘莫及。”他说道。
“云技术提供了即时扩展性和弹性。该技术能让你更快地就所关注的数据问题提出疑问，并迅速获得有意义的解答。定期、全面地对大数据进行分析将有可能转变你与客户互动并做出反应的方式。”
重新设计业务模式
越来越多的公司和政府机构正转而采用大数据技术来重新设计其业务模式。塔塔咨询的维斯瓦纳桑表示，广告商正从堆积如山的数据中筛选出有效信息，以便更透彻地认识顾客的购买行为以及提升业绩的方式。零售商则综合客户行为、心理图表和客户生命周期事件以创建更精确的档案。
金融服务公司在多种数据点之间找到关联，以便推出新服务和更有效地销售现有服务。医疗卫生服务的提供商则使用大数据技术改善业绩和成本结构。
在已经接纳该概念的公司中包括风能技术企业维斯塔斯（Vestas Wind Systems） 。这家来自丹麦兰讷斯的公司在全球67 个国家和地区部署了44000 多个涡轮发电机，它使用大量数据集以便更好地发现在哪里安放涡轮发电机才能达到最佳效果。
据维斯塔斯负责工厂选址和预测的副总裁克里斯滕森（Lars Christian Christensen）说，他们分析了178 个参数，包括云量、湿度、太阳辐射、卫星图像、毁林图和大气压。除此之外，研究人员还必须以小时为单位查看过去12 年间的参数。“那是一个巨大的多维信息体系。”他说。
维斯塔斯采用了IBM 提供的大数据分析系统来解析数据库，该数据库存储的数据量预期将在四年之内突破20PB。以前，分析师可能要花数周时间，消耗大量资源才能梳理完这些堆积如山的数据。
如今，维斯塔斯拥有了一台名为Firestorm 的超级计算机，它由1222 台工作负载优化的System x iDataPlex 联机服务器组成，公司便在Firestorm 上运行IBM BigInsights 软件。这台超级计算机每秒可进行150 万亿次运算，不到一个小时就能通过对数据组的分析确定安放涡轮发电机的最佳地点。
“我们能够更快地向客户提供答案，以更有效地帮助他们进行决策并制定创收方案。” 克里斯滕森说， “该系统大大降低了规划流程的复杂度。我们处理数据的方式和整个分析流程都发生了变化。”
应对独特挑战
埃森哲的柯蒂斯指出，大数据给企业带来了一些独特的挑战。举例来说，企业必须决定如何将多种不同的数据集联系在一起从而获得新的认识。这需要分析师和业务专家发挥创造性思维。
另一方面，组织必须采集不同形式的非结构化数据，包括视频片段、音频文件和媒体源。“必须有一种方式找到这些文件，了解它们提供了哪些数据，以及如何对这些数据进行有效利用。”柯蒂斯说。尽管与之相关的技术已经存在——其中包括元数据的应用——不过这一领域仍在不断发展演变。
企业还必须解决数据管理方面的问题，尤其是哪些业务部门应当拥有和管理数据以及谁有权获取数据。旗下有不同业务部门（例如零售银行、商业银行、理财、经纪和其他服务）的金融公司更容易遇到这方面的挑战。
在某些情况下，要进行清楚地划分会不太容易，因为数据可能存在于某个业务合作伙伴或服务提供商运营的服务器上。“关键是数据要得到有效管理，并得到很好的保存。”柯蒂斯说，“数据管理问题必须得到解决。”
整合社交媒体
公司也在寻求将社交媒体整合到大数据模型中。位于意大利米兰的互联网在线商业服务提供商Matrix 主要帮助各类公司制定数字化战略，以用于品牌塑造和形象管理。其客户从汽车制造商到餐厅都有。
Matrix 销售总监派特莱拉（Alessandro Petrella）表示，使用SAS Content Categorization 和SAS Text Miner 后，公司能够精密监控和分析网络信息、社交媒体交流和其他活动。Matrix 不断从500 多个新闻源和在线来源采集数据，并将信息输入Netezza 数据库。公司随后将数据输入SAS 软件，借助标准的业务分类法对其进行清理和归类。它还对其运算规则进行不断改进，并定期加入新的数据元素。
该数据库的总量目前已超过2TB ，它也越来越能够有效地了解公众对一个公司的认知和看法。派特莱拉说，“我们有能力高速且有效地处理数据。”
根据Ovum 咨询公司针对企业高管进行的一份最新调查，多达三分之二的受访者提到，利用大数据技术最重要的商业收益体现在运营和战略决策流程的改善，以及客户服务的改善。该调查还得出了同样重要的的另一个发现：现在对大数据技术有兴趣的已经不只是大企业。Ovum 发现，在数据仓库容量达到1TB 甚至更大规模的公司中，有38% 的公司的年收入低于5 000 万美元。
Ovum 预测，由于各组织都在不断寻求更好的办法去分析客户细分市场，防止客户流失，管理公共交通网络和处理大量其他的任务，在未来两年内对大数据的需求将变得更普遍。
埃森哲的柯蒂斯表示，所有组织（尤其是IT 部门）必须了解大数据的运作规律，然后制定出未来利用和管理此类数据的清晰战略。他建议以亚马逊、谷歌和雅虎这些公司为模型建立数据战略。这些公司拥有世界上最大的数据中心，从它们那里可以“窥探未来计算技术的前景”。
柯蒂斯还建议技术部门和业务部门的领导者进行合作，对大数据技术获得全面的认知。“这里必然存在一个相互学习的过程，”他指出，“要推动一个大数据项目，他们必须一起协作。”
企业商业价值 篇7
关键词：商业贸易,精细管理,客户价值
现代管理学自50年代产生以来, 发展日新月异。当前, 以消费者需求为中心的市场营销观念以及满足消费者、社会长远利益为宗旨的企业管理观念是全球化竞争环境下企业获胜的核心竞争力。精细管理的最终目的就是为了创造和体现客户价值。
1 全球化竞争下商业贸易企业精细管理的内涵和要求
在全球化竞争环境下, 不同的顾客在购买产品时对产品或服务的基本功能利益、体验利益、心理社会利益、财务利益等多种利益具有不同的利益诉求, 精细管理是新形势下商业贸易企业的必然选择和发展趋势。
精细管理来源于James P.Womack和Daniel T.Jones1996年著的《精益思想》, 精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客价值, 明确每一项产品的价值流, 使产品从最初的概念设计到到达最终顾客的过程中流通顺畅, 让顾客成为生产的拉动者, 不断精益求精。日本丰田公司在20世纪70年代中期首先建立并推行精细管理理念, 使丰田汽车公司从较低的起步发展成为世界级的公司。精细管理可称为“precision management”, 最终实现客户价值是精细管理的最终目的所在。精确管理主要特点包括两个方面:一是“精”。精细管理的产生是管理理论不断发展、演化的结果。二是“准”。传统管理在定位上只能定性, 而精细管理最大的特色就是“准”, 可以通过可量化的精确的市场定位技术, 并借助先进的数据库技术、网络通讯技术等手段, 实现了管理可度量、可调控等精确要求, 从而满足客户多层次的具体需求。
2 精细管理中客户价值的体现:以中国移动为例
一般来说, 精细管理的核心内容包括以下几个方面: (1) 以简化为手段, 消除生产营销管理中一切不增值的活动:精细管理理论认为任何不能为产品增加价值的流程或步骤就是浪费, 为杜绝这些浪费, 精细管理要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节。 (2) 强调人的作用, 充分发挥人的潜力:精细管理方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品和客户增值的员工身上, 激发员工对工作的兴趣和创新精神。 (3) 不断改进, 以追求“完美”为最终目标:精细管理把“完美”作为不懈追求的目标, 即持续不断地改进生产, 降低成本和使产品品种多样化, 最终实现客户价值。
我国商业企业在精细管理这方面的成功案例很少。中国移动可以说在精细管理中在我国企业中处于领先地位。企业精细管理可以分为战略层次“精细定位”和业务层次“精细执行”。在战略层次“精细定位”上, 中国移动针对不同的目标市场, 采取了不同的产品服务营销策略。在品牌方面, 中国移动做了较好的规划, 目前已经形成了“全球通”、“动感地带”、“神州行”三大全国统一的主导产品品牌, 分别涵盖高端用户、个性化较强的用户和追求实惠的低端用户, 此外还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。在业务层次“精细执行”上, 中国移动以“移动信息专家”为目标, 使网络覆盖全面, 技术领先, 业务丰富, 功能完善, 管理先进, 智能化程度高。经过不断升级优化, 构建一个通达全国所有地市的绿色优质网络, 从最初单一的语音通话服务到如今的语音、数据、图像多媒体通信服务, 实现了业务多元化, 移动电话从个人的通信工具变成了一个功能齐全的控制处理终端, 满足了不同客户人群的不同消费需求。
3 全球化竞争下商业贸易企业精细管理的有效措施框架
3.1 确立企业战略性的精细管理思维
彼得·德鲁克指出:“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义, 而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的, 才可能制定明确和现实的企业目标。”而企业使命即是企业的任务和目的, 是对企业的社会价值的思考, 是规范和指导企业所有生产经营活动的最重要的依据。企业使命定位应以产品定位为基础, 综合分析企业所处环境和核心竞争力, 提炼出企业的使命定位, 作为企业战略发展的方向。全球化竞争下, 企业需要确立战略性的精细管理思维, 基于企业价值链和客户价值对资源进行有效的整合, 摒弃追求短期销量增长的营销管理模式, 以提升管理的客户资本价值, 走“精细管理”的集约化成长模式。
3.2 实现扁平化的企业精细管理组织结构
精细管理的关键点在于提高企业的柔性生产和销售能力。企业在有限的资源下, 通过提高所有部门的工作效率, 降低浪费, 实现灵活应对市场需求多变的能力。提高柔性生产和销售能力的主要方面包括有效的生产效率、快速的供应机制、灵活的计划能力和快速的产品开发能力等。只有通过这样有效的管理方法, 才能够使企业真正实现客户满意度的提高和企业竞争力的加强。而柔性生产和销售能力的提高和企业的组织架构关系紧密。实现精细管理需要企业组织和渠道结构扁平化, 对企业组织和渠道结构进行优化, 以高效、简捷、经济为原则, 减少制造商与消费者间的层次, 剔除不增值或效率低下的环节;强化对零售商及消费者的服务;扩大终端的市场覆盖度, 即销售渠道越来越短, 而销售网点则越来越多的组织结构。精细管理还强调整体价值链上所有价值总和的最大化, 实现垂直一体化或水平一体化的运营模式。
3.3 提高企业精细管理中的市场竞争和反应能力
“商场如战场”, 要在未来的市场竞争中取得竞争优势, 加强客户关系管理, 提高市场反应能力是重点。企业需要加强对市场发展趋势的研究、把握与分析能力。具体来说, 要企业需要从以下几个方面着手: (1) 精确的顾客需求分析。顾客需求分析是要求企业从顾客的角度出发, 降低顾客购买成本, 提高顾客满意度, 最大化顾客价值, 从而使得企业价值最大化的双赢分析方法。 (2) 敏捷的反馈监控机制。反馈监控机制是为将顾客需求分析结果及时、准确的反馈到企业的生产线上而建立起来的一套柔性机制。敏捷高效的反馈监控机制是产品价值链的必要保障, 它确保了企业的生产运作紧扣市场需求。 (3) 精良的产品制造。精良的产品制造与精细管理一脉相承, 精良的产品制造旨在从生产工艺上做到低浪费、高效率。 (4) 细致的客户细分。精细管理追求企业资源的合理配置, 要求把重要资源集中在主要客户身上, 对企业的所有客户进行级别划分。
3.4 开发基于信息技术与现代管理技术的精细管理
信息时代, 精细管理需要与时俱进, 需要和先进的信息技术与现代管理技术相结合。在当今信息时代, 互联网的雪崩式发展改变了人们的生活方式、工作方式, 实现了“时空压缩”。进入21世纪, 在全球信息技术不断发展和广泛应用的推动下, 电子商务已成为众多企业之间、企业与消费者之间进行信息沟通和贸易活动的重要形式, 成为许多企业在新世纪持续高速发展的最重要的动力。此外, 体现信息技术与现代管理技术相结合的CIMS (现代集成制造系统) 为代表, 及其带来的典型管理技术和模式, 如ERP (企业资源计划) 、MRP II (制造资源计划) 、JIT (准时生产模式) 、LP (精良生产方式) 等产品开发与管理模式, 是现代企业在打造精细管理模式的过程中必须掌握的工具, 有助于企业动员、协调和开发内外资源, 最终满足客户价值。
参考文献
[1] (美) 卡斯特利·兰根, 本森·P.夏皮罗, 小罗兰·T·莫里亚蒂.企业营销战略案例[M].东北财经大学出版社, 2000.
[2] (美) 菲利普·科特勒.营销管理[M].上海人民出版社, 2002.
[3]迈克尔·波特.竞争战略[M].华夏出版社, 2001.
企业商业价值 篇8
1.1 现实背景
近年来,随着社会经济的不断发展,企业自身的经营模式和外部资本环境发生了巨大的变革[1]。大量企业面临着顾客需求的日益多样化和个性化,产品生命周期短、任意批量订单生产和大规模定制等诸多挑战。企业需能快速的适应市场的这种变化,并采取一些创新性的行动才能在激烈的市场竞争中生存和发展[2,3,4]。然而,企业传统的信息化模式由于过高的一次性投入和固化的技术架构,在一定程度上限制了企业及时应对外部变化、谋求更高的发展[5,6]。
云计算是继个人计算机、互联网之后,第三次IT浪潮的代表性技术之一[7]。云计算所特有的性能,比如网络接入、弹性、可扩展性、资源共享和按需付费等技术特征改变了传统IT技术的使用模式,其代表着更节约、更灵活、更可控的企业未来信息化方向,这种新的改变不仅一定程度上解决了目前的信息化难题,还能帮助企业更好地应对变化和创造新价值,从而促进信息化和工业化的深度融合,具有重要的社会经济意义[8,9,10,11]。正如计算机科学家John Mc Carthy在20世纪60年代提出的观点,“计算迟早有一天会变成一种公共服务”,像水、电、煤等一样成为公共基础设施,取用方便,费用低廉[12]。
总之,云计算对我国社会经济以及企业的生存和发展具有重要的现实意义和战略意义,代表了企业未来的信息化模式,是推动企业敏捷化以应对动态复杂环境,创造价值的最新解决方案。虽然目前云计算的呼声很高,却没有得到大范围的普及应用,原因是多方面的。本文就云计算未在大范围内普及的问题结合理论和实例分析的方法,首先对基于云计算的企业大数据商业价值从现实背景和理论背景进行了研究分析,然后对基于云计算的成本和价格进行了深入的剖析,其次结合对海尔云计算服务价值创造进行了实例分析,最终得出结论并进行了展望。
1.2 理论背景
近年来,随着云计算技术的成熟和应用的逐渐推广,学术界正逐渐意识到云计算研究的重要性。从2010年开始,《MIS Quarterly》、《Journal of Information Technology》、《Journal of Management Information Systems》、《Decision Support Systems》、《European Journal of Information System》等国际信息系统领域顶尖的期刊开始有多篇以云计算为对象的研究论文,云计算已经成为信息系统领域一个颇受关注的新兴研究领域。通过知网学术搜索(http://www.cnki.net/),发现自2006至2015这10年间关于以“大数据”、“云计算”和“大数据+云计算”的关键词的文章数量如图1所示。从图1中可以得出以下3个结论:(1)近十年来,大数据和云计算的研究呈上升趋势,并且大数据的趋势最明显。(2)大数据结合云计算的研究和云计算的研究数量增长趋势基本持平,两者结合的数量稍多一些。(3)三者的上升趋势均在逐渐提高,说明研究人员和产业界工作者已经注意到云计算技术和大数据处理的重要性。
云计算是随着分布式计算、并行计算、网格计算等发展起来的新一代IT资源交付模式。在20世纪80年代网格计算,90年代公用计算,21世纪初虚拟化技术、SOA.Saa S应用的支撑下,云计算作为一种新兴的资源使用和交付模式逐渐为学界和产业界所认知[13,14,15,16]。但“云”的概念最早是Chellappa和Gupta在一次会议中提出。虽然云计算的概念很早就有了,但是云计算的研究热潮真正的兴起是在2010年前后,诸多的学者和研究机构开始看到云计算巨大的价值,并认为是继个人计算机变革、互联网变革之后,IT技术的一次重大飞越和变革[17]。回顾文献发现,虽然许多学者都已经关注到云计算研究的重要性,但是由于受到现有研究方法和研究条件的限制,相关理论研究中的一些极为关键的问题仍然没有得到回答。
IT创造价值是信息系统领域中的重要研究方向,主要是探讨IT是怎么在实践中应用以及应用的程度和应用的类型是怎么产生经济效益的,包括生产力的提高,利润的改善,竞争优势和企业绩效的提升等,并且主要分为经济视角、组织视角和社会政治视角三种视角的研究[18,19]。IT创造价值的实证研究主要是定性的研究,包括IT在流程上、业务部门、企业、行业乃至国家的价值影响等。目前在云计算价值经济视角的研究中,主要以咨询企业的报告居多。如微软、IDC等均出了云计算影响欧洲经济增长的报告,但是这些报告并未清晰地指出云计算是如何创造这些经济价值的[20]。意大利学者Etro在2009年、美国学者Iansiti在2012年分别作了云计算促进欧洲和美国经济增长的研究。研究结果表明云计算对欧美等发达国家均有巨大的经济价值。本文认为云计算为企业创造价值的一个关键路径是通过改变企业的IT架构从而提升企业的敏捷性,需要从根本上改变企业现有的组织模式、架构模式和信息模式,最终实现价值创造[21,22]。
2 云计算的成本和价格研究
成本和价格是价值分析的基本要素。云计算服务的成本、价格和效益分析包括相对成本效用分析和绝对成本效用分析。相对成本分析主要是比较云计算服务成本和价格相对于传统信息网络技术服务的成本和效益的分析,以明确云计算服务在成本或效益中的优势和劣势;绝对成本效用分析是云计算服务主体的各自实际发生的成本。从云计算服务的提供者的角度来看,其成本主要是数据中心的建设和运营成本;而从云计算服务使用者的角度来看,成本主要是租用成本和转移成本等。成本效用分析决定了定价机制和可接受的价格范围。
在典型的云计算服务中,其成本的构成与服务模式和技术框架相关。以Iaa S服务为例,亚马逊的云计算服务成本包括计算实例费用、存储费用,数据传输和弹性IP地址费用,负载均衡和系统监测费用。其中,计算实例费用包括三类典型实例和两类高性能计算,他们与存储费用一起构成硬件费用。数据传输和弹性IP地址费用构成网络费用的主体,而负载均衡和系统检测费用主要受到虚拟化技术水平的影响[23]。
从服务系统的软硬件构成和运营过程可知,云计算服务成本包括硬件成本、软件成本、带宽网络成本、电力及能耗成本、维护成本和人力成本等。在一般情况下,建设投资中硬件成本和软件成本是固定成本的主要成分,而带宽、能耗、维护和人力成本是变动成本。由云计算服务的智能化和服务化特征可知,人力成本占变动成本的比例很小,常常可以忽略。一些企业在采纳云计算服务后,大量裁员就是很好的证明。而且随着网络技术的发展,特别是3G、4G和无线网络的广泛应用,网络接入费、流量费和服务费也将迎来新的成本削减,特别是在基于大规模数据中心的云计算服务中,这些成本的份额相对于能耗成本而言都是比较小的。
综上所述,基于云计算服务价格形成机制的价值创造表现为以下两个方面:一是按使用,形成现用现付的基础上,加速货币流动,创造货币时间价值;二是云计算服务资源的组合及拍卖机制,减低信息服务资源闲置和房费,形成低成本和低门槛,为创新添加新的动力。综合这两个方面可知,从按使用付费,即付即用,到按需求服务,再到按意愿与体验付费的演化过程表明,这种定价机制更多的是促成云计算服务的大量使用和增值服务创新。
3 云计算服务企业价值创造案例剖析
3.1 案例背景
以海尔集团(以下简称HAIER)为对象,利用其云计算服务实践和基于云计算服务的价值管理变革为案例分析单元,探析云计算服务的价值创造过程,解析其采纳动机、实施过程和重大控制举措,归纳行为背后的价值创造过程与机制,为提高组织的云计算服务价值创造能力提供决策依据。
3.2 案例研究与分析
本案例以纵向研究方法为基础,在案例所处互联网战略背景下,以研发、生产、销售、服务、人力资源等价值活动的云计算服务实践为分析点,结合项目与活动在纵向的演化和横向的关联上进行产品、服务和管理价值创新研究。为梳理其信息化和云计算服务的前因和去向,本章首先简介其战略,以提供其云计算服务价值创造和转移分析情景。具体的战略管理概况见表1。
从表面上看每7年一个战略转型,但事实上,这些战略在内涵上是一致的,是服务系统从简单到服务的演化过程,也是一个持续性发展的过程,因此没有具体界限。从创新的角度来看,名牌和多元化都还是在“三外”环境下的创新,外资、外企、外贸是他们模仿和学习对象;在美国建立工厂,本土化设计和生产,开始集成创新是国际化的核心;其后的发展得益于信息化和全球化的资源配置,交易成本、市场距离和中国的劳动力结合,培育了自主创新的土壤。这样的一个信息化和全球化发展之后,HAIER全球化品牌战略、互联网战略与云计算的兴起、发展和应用是一致的,无论是时间、还是空间组织中,他们都高度一致,正反映了组织在采纳、实施和应用创新逻辑的价值创造模式、过程和机制。
通过这样不断地升级,HAIER成功再造了电子商城、产品生命周期管理、第三方物流、流程集成等35套系统。从业务流程来看,共梳理用户交互、微型组织、敏捷生产等中心活动334个流程,其中定单处理、开放式研发资源整合、薪酬管理等167个流程得到改进和优化,整个过程参考200项母本,采用外来专家、内容信息中心人员、相应业务人员组成的实施团队,总人数达1 000多人,涉及6万余人的工作职责和流程处理,堪称是全球最大的同一时间上线的ERP系统。以GVS系统上线前后为例,其效率可见一斑,云计算平台上线前,商流共享中心集中需要5天,在云计算平台上线后,商流共享中心集结只需要0.5天时间,提速90%;签字、开票与入账提速,现在采用数据协同、并联记账,产品部与物流的账目的数据处理得到同步,产品部与商流的入账数据也联动同步,减少工作量,准确性也得到提高。另外,GVS云计算平台的上线,实现了财务和物流活动的集成,信息流和物流数据信息同步;取消提货单,物流配送准确率提高、时间缩短,为实现24小时内门到门送货提供有效支持;货损、货差、货串等处理操作更规范,通过系统内货损货差库位的数据设置,使货损货差流程操作更规范,使业务在尽可能短的时间迅速闭环;利用基于云平台的SAP标准指南和功能,对客户的往来帐务数据达到及时清晰明了的效果;财务数据从以往简单的交易处理中解脱,为财务转型提供了基础支撑,变财务管理为财务服务。
除此之外,支撑了企业的人单合一模式执行,让自主经营体之间在薪酬、人员交换、资源整合数据等方面的大数据需求和处理变得智能化和自服务化。由于自主经营体充分挖掘了员工的创造性、激活了他们的市场意识,推动了服务创新,带来组织的倒三角转型,形成以用户为中心,一线拉动管理层的360度转型,这使得从2007年至2011年,HAIER利润复合增长率为38%,是收入增幅的2倍多,现金周转天数提前了10天。系统在范围、力度和广度上开创了在云计算平台时代事务信息化管理、职业能力管理和可复制管理的范本。
HAIER基于云计算服务实现了大流通、大互联和大价值的生态构建。在流通渠道的数据活动互链中,HAIER构筑云平台的全流程模式下用户参与、体验驱动的虚实网融合立体化网络。HAIER云平台即营销网、物流网、服务网,覆盖全国大部分城市社区和农村市场,在一、二级市场建有2 952家专卖店,构筑消费体验、服务线上线下节点、配送与调度系统;在三、四级市场中,依托RRS的2.8万家配送网点和流通配送车,负责近20万个村级联络站,通过客户的云终端系统接入云服务网络,浏览家电实景,交互体验、创新社区,从而实现对用户的精准营销和个性服务。这整个体验,可以概括成前台的一张网,与之对应的是后台的一条链。该链以全国的90余个过站式物流中心为主体,2 800多个二级配送站构成了一张物流系统,在全国400多个城市及1 600多个区县实现24小时预约送、限时达。“24小时按约送达,超时免单”承诺,优化了用户最后一公里的体验;“送装一体,持续关怀”的坚持,创造了用户口碑,从原来单一的上门服务,到家电销售服务一体化,从报修到检修,升级为多元化增值智能家居解决方案。
3.3 案例启示
HAIER是一家全球化和网络化战略的代表性企业,其在云计算服务的采纳、扩散和创新过程中的价值创造机制和管理经验具有借鉴意义。本节在梳理HAIER的云计算服务战略选择与执行、基于云计算服务的平台共创、企业网络演化与绩效成长的基础上,针对全球化背景下的商流、信息流、物流、资金流的融合和集成需求,解析了云计算服务被采纳和整合过程,描述了基于云计算服务的“创造网络资源,服务美誉全球”的价值网络体系和特征。
从以上分析中,我们可以看出:从本质来看,价值网络的创新驱动了HAIER商业模式的根本转型,从以前的“卖产品”转变为现在的“卖服务”。产品和服务代表的两种完全不同的逻辑,产品重在物质本身的价值创造,而服务重在物质背后的体验和满意。在原有的价值网络主体和要素发生变化后,HAIER的价值网络中用互联实现要素和主体的对接,从而带来交互和新的体验,形成新的服务。从大数据交互的路径来看,原有的渠道是下到上、再从上到下,两者之间的独立运营时的信息服务的交互和体验在时间和空间上被削弱。基于大数据和云计算的信息逆向流动模式,缩短流动时间、扩展信息价值空间,带动倒三角模式对组织领导模式的颠覆式创新。这是复制扩展达到数据规模化的逆向过程,是通过“阿米巴”再造克服大企业病的创新。大数据各主体之间不是简单的复制,而是基于社会化资源的差异化、个性化的要素互补。
4 总结与展望
云计算服务推动了信息服务的增量式发展,并形成了互补、共创的IT/IS价值生态。云计算服务价值不是局部的成本和收益,更多的是基于成本和价格优势推动信息服务模式的合作、价值共创和价值网络重组等形式的价值创造。在云计算服务的采纳—扩散一创新过程中,价值创造的基础是成本和定价的一致性协调与决策,价值创造的主要途径是模式合作,其可持续性地发展在于产业间的转移和价值网络创新。
企业商业价值 篇9
一、高新技术企业中商业秘密价值评估中存在的难点
高新技术企业往往技术含量高, 信息量较大, 且企业技术开发人员新老更替较快, 企业大多规模较小, 一般也没有专门设立商业秘密保护部门。因此, 在高新技术企业中, 影响商业秘密价值评估的因素更为复杂多变。
1. 高新技术企业中商业秘密范围界定困难。
对企业的秘密信息进行判断, 哪些属于公知领域, 哪些属于企业自有的商业秘密, 是对企业商业秘密范围的界定, 也是企业商业秘密价值评估的前提。高新技术企业中由于高新技术之间的重叠性, 使得商业秘密范围的界定工作较为困难。高新技术企业在市场竞争的过程中主要依赖于企业的技术创新能力, 企业的技术含量较高, 在某领域的技术开发过程中, 企业之间的高新技术不可避免的会存在交叉, 甚至相似性。越是研发能力强, 高新技术含量高的企业之间, 这种重叠交叉性越明显。因此, 高新技术企业的商业秘密范围的界定过程中, 由于高新技术的复杂性, 往往难以清楚界定该项技术范围内的全部内容是否属于企业商业秘密。
2. 高新技术企业中商业秘密的相对性较为复杂。
商业秘密并不是某技术或商业领域中的公开信息或一般知识, 但商业秘密也并非完全由特定人完全控制丝毫不能泄露的。商业秘密的秘密性是相对的, 而不是绝对的, 不是指任何人都不知道, 而是有限度地向“一定范围的人”公开。高新技术企业中, 往往人员流动非常迅速, 例如高新技术产业的IT业的人才流动率高达25%, 有的企业甚至高达5 0%。这“一定范围的人”往往多变并且难以确定。而恰恰这部分难以确定的流动群体影响着商业秘密的相对性, 更决定了商业秘密的垄断程度, 这对商业秘密的价值评估至关重要。因此, 在高新技术企业的商业秘密价值评估过程中, 商业秘密的相对性的“度”应当怎样衡量非常重要, 且在实际判断中亦较为复杂。
3、高新技术企业对于商业秘密的保密措施的特殊性。
为了维持商业秘密的秘密性, 企业大多采取保密措施。这种为了保护其秘密状态的所做保密努力, 在对商业秘密的价值评估过程中有重要影响。一方面, 是否采取保护措施是影响能否构成商业秘密的重要因素;另一方面, 保密措施所付出的成本同样亦能构成商业秘密评估价值中的组成部分。我国1995一起较为成功的商业秘密评估案例“广东佛陶陶瓷研究所诉金昌陶瓷辊棒厂”中, 佛陶所采取的各项保密措施, 包括成立保密领导小组, 制定保密细则, 明确保密技术内容以及泄密责任等, 均成为法院对其进行商业秘密价值评估的关键要素。很多高新技术企业中, 往往由于规模限制, 并不设立专门的保密部门, 或者建立保密规定, 而是往往和掌握企业商业秘密的员工签订竞业限制的合同, 即要求员工在离开本企业后保守本企业的商业秘密, 并约定在一段时间内该员工不能从事相关竞争行业;或者装置身份认证系统或者监控系统进行保护等等。因此, 在对高新技术企业进行商业秘密价值评估时, 应当正确判断企业的商业秘密保密措施, 将企业的一些“隐形”保密措施计算在内。
二、影响高新技术企业商业秘密价值评估的要素
高新技术企业往往是商业秘密侵权案件的高发地, 商业秘密的价值评估也存在诸多难点, 因此, 在针对高新技术企业进行商业秘密价值评估的过程中应注意以下几点:
1. 高新技术企业中商业秘密的非公开性。
高新技术的交叉性以及重叠性较为常见, 因此在判断企业商业秘密价值的过程中对于其非公开性应灵活判断。虽然商业秘密要求呈现非公开性, 但我们应当看到这种非公开性在具体技术的判断过程中应具体灵活应用。首先, 原则上要求商业秘密信息全部内容均呈现非公开性, 相对环境内保持天然的秘密性。其次, 如果企业对商业秘密中的部分内容在专利申请文件或其他活动中已予以公开, 注意区分已公开内容与未公开内容的区别。这些区别体现在多种方面, 例如具体技术内容范畴不同或者已公开的仅为范围, 而未公开的属于最优方案等等。第三, 不同企业间, 高新技术的交叉或者重叠部分不影响企业商业秘密的非公开性。
2. 高新技术企业的商誉。
商誉通常是指企业基于各种经济资源或者优势而使得该企业的获利能力超过同类企业的一种无形资产。比如, 企业生产效率高, 具有成本优势;企业产品质量好, 具有竞争优势;企业财务制度健全、信誉良好, 具有管理上的优势等等。商誉是一种由多种要素构成的综合的无形资产, 商业秘密是要素的组成部分, 同样也受到商誉整体走向的影响。因此, 在对高新技术企业商业秘密价值评估的过程中, 必须考虑到这种由综合要素构成的商誉所带来的整体影响。
3. 高新技术企业运营方式的多样性和灵活性。
高新技术企业运营方式多样且较为灵活, 在一个自主创新能力较强的高新技术企业里, 可针对不同商业秘密的个体差异性和复杂程度进行科学评估。一方面, 对于更新较快、存在期间较短的技术秘密或经营秘密可直接通过产生及保密成本来评估;另一方面, 针对一些产生较慢, 科技含量较高且与行业内其它竞争对手差距较大的高新技术可通过研发成本、应用前景、经济效益、社会及科研价值、保密成本等等众多因素来进行判断。同时, 在具体数额的确定上, 第一, 技术直接转化成产品的, 则可以根据产品数量和产品的平均利润进行综合评判得出这一商业秘密的资本化价值;第二, 技术需进一步应用产生经济效益的, 则可考虑根据技术应用领域之后产生的经济效益计算出总资本价值, 在从中依次减去应用该技术的成本价值及销售该产品投入的资本价值, 得出该商业秘密的价值。
参考文献
企业商业价值 篇10
一、内部审计的内涵界定与价值分析
(一) 内部审计的内涵界定
调查发现, 商业银行审计范式指的是将风险导向内部审计引入到商业银行运行, 内部审计人员对审计风险加以分析、评价和处理的过程。并且, 在这一过程中, 要求审计人员制定审计计划并实施审计行为, 内部审计人员要依照商业银行的风险类别选择审计项目, 以便测试和寻找管理者降低审计风险的方法。同时, 还应以商业银行风险为中心给出具体的审计报告, 以便帮助银行识别风险、管理风险、消除风险。当然, 需要认清的是, 对商业银行进行的风险导向型内部审计无法直接借用“社会审计”的做法。所以, 在对商业银行进行内部审计时, 内部审计人员更多地关注商业银行自身风险而不是广义上的审计风险———这与商业银行内部审计的性质直接相关。
(二) 内部审计的价值分析
第一, 对商业银行进行风险导向型的审计不但有利于完善其现代公司治理机制, 还能促进各分支机构的合规稳健经营, 这对实现股东价值最大化、促进可持续发展大有裨益。更为重要的是, 在这一过程中, 商业银行的资源配置效率会显著提高, 审计资源也会因此而得到充分利用。尤其在当前时期, 受世界经济的影响, 我国金融监管部门与金融机构都已经强化了对审计风险的管理力度与内部控制的重视水平。但是, 不可否认的是, 针对商业银行的审计工作却因为方法的不经济和审计资源合理配置的缺位, 而使审计风险长期存在。此外, 通过风险导向型的审计工作, 之前有限的审计资源会被大量释放, 以交易为基础的合规性审计也会得到充分体现, 使审计结果能够更好地满足合规性与真实性的要求。
第二, 以风险为导向对商业银行进行内部审计, 能够在很大程度上完善其治理机制, 提升其商业价值。这是因为, 风险导向型内部审计的出发点就是要完善公司治理结构, 在全员参与审计风险管理的过程中, 借助监督与评价商业银行内部控制与风险管理体系的运作, 能够对内部控制与风险管理工作给予必要的帮助, 对那些出现的差异与错误可以加以客观的识别、科学的评估、系统的监测与全面的控制, 以此实现防范与化解商业银行经营不确定性的审计目标。此外, 在这一模式下, 内部审计人员会把审计风险和商业银行的目标连接在一起, 体现制度遵循性与合规性的价值, 打破以往审计工作的限制, 使审计工作能够从微观向宏观拓展, 商业银行的审计风险也会因此而得到领导层和社会公众的广泛重视。
二、内部审计风险与原因分析
(一) 我国商业银行内审风险
第一, 由于我国商业银行的内部审计部门独立性有限, 使得内部审计工作长期“受制于人”, 在这种制度的约束下, 内部审计部门不但难以正确有效地发挥其风险预警功能, 也明显增加了审计部门与商业银行的风险, 导致商业银行内部审计的风险预防效果十分有限。我国部分商业银行在内部审计方面投入的时间和精力明显不足, 更多的时间、金钱都花费在了监督银行内部的财务活动与审查各种会计报表和资料方面, 审计工作长期停留在表面, 这种试图发现有作弊与违规行为的做法实际上还属于“合规性审计”的范畴, 与风险导向型审计的要求相去甚远。
第二, 由于历史和现实的原因, 我国商业银行内部审计部门所起到的风险防范效果并不明显, 审计风险长期处于较高水平, 其中一个重要的原因就是商业银行内部审计的方法和技术得不到及时改进和优化。当前, 世界经济一体化的趋势越来越明显, 不同经济体之间的融合度持续加强, 金融市场中不断被填充庞大的信息量, 如果不能对这些数字与资料信息进行大规模的数据发掘和数据整合, 我国商业银行的内部审计工作就会因缺乏有效的整合而使审计工作无法取得成效。甚至会由于审计的高成本而使内部审计工作处于停滞状态, 在短时间内难以得到真正解决。
第三, 商业银行内审独立性有限。较长一段时间以来, 我国大部分商业银行都将内部审计部门设置在了各个分行或者总行, 受各个分行行长和总行行长的直接领导, 审计的独立性可想而知。不仅如此, 对内部审计人员薪金水平的确定、晋升制度的设立等, 都要在各分行行长、总行行长或者专门机构对其进行考核之后才能确定。这种各分行行长直接管辖内部审计人员和内部审计部门的做法, 一方面限制了审计人员审计工作的有效开展, 另一方面也因为融入了过多的主观因素而增加了内部审计风险。
(二) 商业银行内部审计风险的原因分析
第一, 我国商业银行在内部审计手段和方法方面都相对滞后, 尤其在与国际金融市场的做法相对比之后更会发现自身的短板。比如, 大部分商业银行的内部审计工作都从账表审计出发, 通过手工检查的方式对相关问题进行“低效率”的处理, 将大量时间、精力和金钱浪费在了对数据的翻阅上, 在审计风险的高发区、高发环节却采取了默认的态度。这样一来, 即便开展了内部审计, 也因审计技术、审计方式的滞后, 而使审计的效率得不到显著提升。
第二, 随着科学技术的发展和经济社会的持续进步, 当今社会已经发展成了网络社会, 商业银行面临的业务更为宽泛, 除网购、网络缴费、网上转账等新业务需要银行处理外, 商业银行还要通过多种途径规避各种危机和风险, 通过内部审计对新的风险进行重新评估。但是, 以当前掌握的情况看, 一些商业银行还未改变传统的内部审计风险控制制度, 在风险控制手段、风险识别技术等方面难以做到与时俱进, 这为内部审计风险的发生提供了必要条件, 进一步增加了风险控制的难度。此外, 一些商业银行的内部审计部门并未规范自身的管理范式, 无论是工作的合规性还是制度的系统性都有待增强。
三、内部审计的风险管控
(一) 建立审计风险责任约束机制
第一, 加强对内部审计人员的监督和管理, 通过多种方式提升其职业道德, 强化审计责任追究制度, 使内审部门和审计人员能够自我管理和自我责任。第二, 明确内部审计责任约束的内容与要求, 对审计行为、审计质量、审计人员和审计风险等给予明确的约束。第三, 不断强化内部审计的质量, 要求内审部门建立健全审计项目质量控制机制, 以便强化内部审计项目的质量管理与控制水平。
(二) 建立风险评价体系, 完善内部控制机制
风险评价是商业银行内部审计工作的一项重要内容, 也是“把关”类的工作。建立风险评价体系, 完善内部控制机制, 能够对提升商业银行内部审计水平产生积极影响。为此, 需要构建审计质量控制标准, 强化对审计不同环节的质量控制, 以便对审计风险进行全方位、全过程的防范与控制, 最大限度地避免内部审计工作中出现的各种风险和可能隐藏的不稳定因素。此外, 还应构建完整的审核制度与考核制度, 以此提高对内部审计时效性和质量的监控, 有效提高商业银行内部审计对风险控制的能力。
(三) 引入风险导向审计, 科学制定审计计划
通过前文的分析已经得知, 借助对审计风险的评估与分析, 能够提升商业银行主动预防审计风险的能力, 能够使其化解被动控制的局面, 有效降低审计风险。在这一过程中, 需要引入风险导向审计, 科学制定审计计划, 所有审计人员都要在审计实践中自我定位, 以提高审计效率为前提, 提升对审计风险和金融风险的敏感度。此外, 在明确审计重点与审计事项的同时, 要对审计风险状况做出准确研判, 通过审计方法与审计手段的选择, 不断提升其审计风险防范能力。一般而言, 在风险导向下, 商业银行的内部审计在银行内部建立数据分析系统, 以便对各分行、支行与网上营业厅的业务流程加以动态跟踪和监管, 避免审计风险的发生。
(四) 加强商业银行内部审计和风险控制意识
移动价值 商业变量 篇11
移动营销从理论上而言，具备比其他营销方式更精准、更亲密的优势。但是，自移动营销发展以来，国内市场规模一直不尽如人意，因此，移动营销效果目前仍不可考。
就品牌营销而言，互联网具备冲击力的、大屏幕的广告展示，仍然是传统企业的广告主喜闻乐见的营销方式。但在移动智能终端，复制这种展现方式则并不现实。
移动视频虽是一个不错的主意，但这种模式本身就存在着硬伤：其一，消费者的注意力有限，而使用移动视频，就意味着要同时面临来自电视和PC在线视频的竞争，而传统领域的用户基数仍然庞大而不可动摇；其二，消费者对于移动视频商业化的忍受度远远低于电视和PC在线视频。电视和PC在线视频可以进行45秒，甚至60秒的前贴片广告，但是移动视频的前贴片广告时间远远低于这一数字。同时因为屏幕变得更小，企业所能带来的营销展示的冲击力也降低了。
就效果营销而言，移动互联网面临着传统企业对于效果评估的严苛考量。搜索引擎营销是互联网世界当中最成功的效果营销方式，也造就了Google、百度等巨头。相反的，移动搜索则面临着用户大量迁移、CPC（Cost Per Click，每次点击付费广告）价格偏低而无法提升的现实困境。面对移动搜索的高CTR（Click Through Rate，点击率）数值，传统企业客户仍然有所迟疑。另一方面，效果营销的前提是实现对用户的精准投放，即充分实现消费者个体的识别与捕捉。然而，这种营销方式在移动互联网中也面临着不小的问题——由于移动互联网的App产品形态无法实现互联互通，导致媒体广告网络之间互相封闭，无法建立用户消费行为轨迹的完整跟踪，从而使“受众定向效果投放”的言论成为了一个伪命题。
事实上，除了移动视频和移动搜索这种营销方式，对于整体移动营销而言，企业要基于移动互联网进行大规模品牌推广和品牌提升并无实际有效的途径。既然企业无法基于移动互联网建立品牌和提升品牌认知，那么也许今天企业对于移动营销的观望和浅尝辄止，在某种程度上而言，有可能将会成为一种常态，不会发生质的飞跃和变化。当然前提是传统企业认为其知名度远比美誉度重要。为什么这么说？移动互联网的精准推送毕竟免去了与广告不相关的用户的牢骚与反感。而当中国的商业环境发展到美誉度以及满意度都等同重要的时候，企业才会积极通过这种方式与消费者保持亲密度以及深入的沟通和互动。那个时候，移动互联网才会获得传统企业的真正认可。与此同时，移动互联网将承载更多客户服务的职能与功用，体现CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）的渠道与价值，而非推广平台的营销价值。
由此可知，移动价值通过传统企业来实现，目前似乎仍不够现实。移动渠道是否能够成为企业的有效销售渠道，到目前为止仍是一个变量。
企业商业价值 篇12
毕节卷烟营销针对商业企业的特性,对营销工作服务价值流动规律进行了仔细的分析,从流程的无缝衔接、减少作业等待时间、实现并行作业方式、提高服务客户的有效性、提高团队协同效率等方面,对方法进行了针对性改进。另外,因商业与工业在生产过程中,所产生的成果性质不同、生产方式不同,所以对价值流图中各图形进行了重新的定义与绘制,结合价值流的辨识与分析,最终形成区别于传统价值流的商业价值流分析方法。
一、现状分析
有别于工业生产和物流运作的角度分析的“八大浪费现象”,商业企业的浪费现象更多地表现为服务流程、工作效率、人员素质等方面的缺陷、瓶颈、短板等问题,因此不能直接套用的八大浪费现象,毕节市卷烟营销中心另行提炼总结符合卷烟商业企业的浪费点,以精益生产管理理论中的七大浪费为基础,结合营销业务的属性,开展精益营销可从六个方面识别和消除浪费,分别是:成果交付及时性、成果质量、员工行为、作业方法、工作环境和流程缺陷六个方面,简称“程时质人法环”。如图1所示。
卷烟商业营销管理的浪费点主要有“流程缺陷”“成果交付及时性”、“成果质量”、“员工行为”、“作业方法”和“工作环境”六个方面。具体含义如下:
“流程缺陷”是指流程耗时、周期不合理,环节存在缺失或冗余,各环节输出的内容、数量等是否有清晰的界定,人力资源配置不合理,向后续环节告知的机制是否健全,是否会造成不别要的等待时间,同一时间节点、岗位节点出现流程交叉。
“成果交付及时性”是指工作经常拖后,经常出现等待确认、批复和反馈,经常有临时性工作干扰,以及部门间前后环节衔接不紧密等问题。
“成果质量”是指成果形式的不规范,内容有遗漏,重点不突出并且还存在成果标准不统一等问题。
“员工行为”是指员工专业程度低、服务意识较差,沟通技巧差,工作效率低,执行能力较差等问题
“作业方法”是指工作模型及分析评价方法不科学,业务步骤和工作时间安排不合理,作业工具使用不当等问题。
“工作环境”是指工作模型不科学,设备物料不足,培训效果不佳,交通工具等问题,网络环境等支持不够等问题。
通过以六大浪费作为发现业务缺陷的切入点,针对价值流的分析、浪费点的改善,实现卷烟营销服务、效率、效益、管理的持续提升。
二、价值流分析流程
基于DMAIC精益改善环,将操作流程分为五个大部分九个步骤,建立起价值流分析及流程并针对每个步骤开展的工作内容,建立起与之相对应的表或图,对工作内容进行梳理,以及归类分析,并绘制分环节价值流图,通过综合评价等流程关联性等方面识别改善重点,填写精益营销六大浪费点检表并进行原因分析,最后制定改善计划,实施、总结巩固措施。具体如图2所示。
其中,流程节点(1)指按照实际工作流程顺序,在《流程档案及问题识别卡》中进行流程基础档案的填写,包括“服务环节”名称、“参与部门”、“参与人数”、“工作成果”、“周期”及“所用工具”等相关信息;
流程节点(2)指根据《流程档案及问题识别卡》中的信息绘制价值流环节图,形成流程的价值流环节图。
流程节点(3)指对经优劣评价筛选出的待改善环节进行六大方面的逐项详细点检,识别问题产生的表象原因,并初步选择改善的方向与方法,在《环节改进点检表》的“初步改进途径建议”列中进行勾选。
三、价值流绘制流程
因商业与工业在生产过程中,所产生的成果性质不同、生产方式不同,所以对价值流图中各图形进行了重新的定义与绘制。在商业企业营销工作过程中,所开展的工作基本都是不可见、无法以同一标准去精确量化的。所以在商业企业价值流的绘制过程中引入了“环节耗时统计”、“环节效率”及“流程效能”三个全新的概念。
1. 时间指标
通过对现状工作时间的估算,统计“环节有效作业时间”及“环节实际消耗时间”,其中“环节有效作业时间”为该环节完成工作任务的有效工作时间,是纯粹的增值活动时间;“环节实际消耗时间”为该环节从开始业务工作到成果提交下一环节中所消耗的,还包括非必要等待时间的实际时间。
时间指标均以分钟计算、一天为8个小时、一周为5天、一个月为21天的工作时间;各项时间指标如表所示。
2. 绘制步骤
步骤一:从客户(流程最后环节)需求开始,明确并简化客户的要求,进行逆向回溯,从左到右、由粗到细逐层展开;
步骤二:以工作流程图为基础进行各流程环节的绘制;
步骤三:进行流程环节下的数据箱的绘制,注明人员的流动、信息的流动、文件的流动、材料的流动或处理等;
步骤四:绘制数据、信息等提供者或信息源的由来及所提供的材料、物料信息;
步骤五:绘制信息流等传递关系连接标示;
步骤六:绘制时间线。
四、成果展示
结合卷烟商业企业的六大浪费现象,以及价值流图绘制流程等,毕节市卷烟营销中心绘制卷烟商业企业营销价值流现状图,如图4所示。
毕节市卷烟营销中心通过价值流图的绘制,对“终端建设、市场投放、把握需求、培育品牌、客户服务”五大流程价值流进行点检分析,结合卷烟商业企业六大浪费点类别进行梳理,共计识别33项对营销工作开展影响严重的浪费点,主要表现为环节响应缓慢、环节间信息衔接不紧密、人员综合素养低及环境因素四个方面,并绘制出毕节市卷烟营销价值流未来图,如图5所示。
2014年,围绕管理创新、方法创新、服务提升、现代手段应用、队伍建设类、氛围营造六个方面,形成了13个精益案例,精益建议363条,精益心语367条,对营销工作改善392处,金点子73个,推广应用12个。另外,共梳理22个流程、绘制44张价值流图,找出64浪费点,确定了24个改善项目,2014年完全改善7个,持续改善17个。
五、结论
通过对原有的卷烟物流配送过程的进行梳理,采用价值流工具进行分析,清楚的展示了价值流改善前后的浪费和效率情况,对卷烟物流发展管理过程中出现的问题进行梳理,更全面和具体的对作业环节中存在的浪费进行分析和整改。更好地帮助企业理解和考虑整个产品价值流的流动不是只考虑孤立的过程,通过现状分析和未来前景的规划,识别并消除浪费,提高作业效率,实现均衡生产。
参考文献
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[3]杨青,邱菀华,张静.项目精益价值管理及价值流分析方法研究[J].科学学研究,2006,(02):249~255.
[4]王新荣,范玉青.基于精益生产的企业价值流的研究[J].制造业自动化,2002,(08):28~30+52.