商业企业资金结算管理论文

2024-05-22

商业企业资金结算管理论文(精选9篇)

商业企业资金结算管理论文 篇1

一、借助信息平台, 统一财务信息化系统

(一) 完善财务核算处理平台。

企业集团信息化建设是成立资金结算中心的重要步骤, 搭建信息管理的平台, 实现生产经营的信息流、物流、资金流的集成和数据共享, 达到集团内财务数据的集中, 为资金结算中心的建立和实施提供平台和保障。

(二) 建立资金结算平台。

选择先进适用的财务结算支付系统, 与现存的财务核算平台、资金预算平台、投融资管理平台对接, 实现内外结算系统衔接。资金结算中心可通过财务结算支付系统的批量操作, 实现资金的快速划转, 节省了大量的操作环节, 保证了资金的安全。同时, 通过授权, 集团公司可实时监控下属成员单位的资金去向, 形成以集团公司为中心的完整的资金结算系统。

(三) 建立资金预算平台, 实施预算控制, 完善资金预算制度。

资金预算控制作为一种控制机制和制度化的程序, 必须要制定资金使用计划, 严格控制事前、事中资金支出程序。各下属成员单位严格执行预算制度, 通过资金预算制度的完善来保证资金的有序流动。通过资金预算测算集团整体资金需求, 根据资金余缺状况统筹规划投融活动, 平衡各成员企业的资金, 满足集团经营活动对资金的需求。将企业的资金预算整合到资金结算系统中, 达到通过预算控制结算的目的。

(四) 建立投融资管理平台。

投融资合同负责人在投融资管理平台中进行申请审核、合同订立、收放款通知单提交和审核等操作, 资金结算业务人员据此进行具体操作;投融资管理平台处理的合同利率调整、逾期处理及提前还款业务处理业务信息, 可以实时在资金结算平台中得到反映。

二、资金结算中心资金结算管理

资金结算主要是处理成员单位之间或成员单位与外部企业之间由于商品交易、劳务供应及资金划拨等业务所引起的货币收款、付款、转款业务。企业集团根据资金管理集中程度的需要并结合下属成员单位的实际业务情况, 采用授权审批模式和收支两条线管理模式, 将集团下属成员单位的资金纳入企业集团资金结算中心监控和结算管理。

(一) 设立账户管理体系, 统一账户管理。

1. 银行账户管理。根据集团经营需要, 为集团公司和下属成员单位分别开立同一家银行结算账户, 并有计划地撤销原来其他银行开设的账户, 便于集团公司和下属成员单位之间的资金调度, 并为公司各个下属成员单位在银行独立开设的资金账户实行维护、变更和销户管理, 对该类资金账户进行管理和监控, 实行开户申请、销户备案、季度审验的账户管理制度。

2. 以资金预算为基础, 实行“收支两条线”管理制度。银行收入账户资金来源于销售回款、财政补贴资金等各类拨款、预收款项、借贷款项 (包括公司拨款与银行贷款) 及其他收入款项, 银行支出账户资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来, 严禁现金坐支。其支出包括采购、工资、税金等所有支出项。资金结算中心根据下属成员单位的实际情况, 对其收入账户在确定一定的存款定额基础上进行资金结算, 保持企业持续经营所必需的最佳现金余额。

3. 把资金从收入户向支出户划拨的方式有:总公司统一划拨, 便于集中控制;下属成员单位就地划拨, 便于灵活控制。划拨方式必须结合企业的实际情况而定。

4. 内部结算账户管理。下属成员单位还应在集团结算中心开设虚拟内部结算账户, 用于内部往来结算及内部计息, 实行资金有偿使用并与资金来源、资金周转效率、资金使用效果挂钩。在有大量内部现金流的企业集团, 内部结算可用于定期抵冲成员单位之间的应收和应付款项, 使每个下属成员单位对外支付净额最小化。集团内部的双边或多边结算还可与第三方的应收和应付款项结合在一起, 如邀请与集团大多数成员单位有交易关系的供应商参与集团内部结算循环。

(二) 资金结算的内用。主要包括对外收款、资金上划、资金下拨、对外付款等业务。

1. 在对外收款业务上, 各类收入、拨入款项直接可以进入下属成员单位的银行收入账户。

2. 资金上划业务的核心内容是实行定额外资金上划, 即下属成员单位银行收入账户内的可用资金超出计划定额的部分, 在当期营业终了后, 由主办银行根据协议自动上划到结算中心账户上。

3. 资金下拨业务指结算中心根据下属成员单位的资金预算和生产经营需要, 定期下拨资金, 额度不超过下属成员单位在内部结算中心的存款额, 超出部分, 应办理内部贷款手续。资金结算中心对下属成员单位提出的付款申请根据管理需要采取不同的管理方式:其一逐项审批制, 即对各项支出必须列明用途、数额、时间, 经批准后方可拨付;其二超权限审批制, 即超过下属成员单位经理审批权限的部分, 必须经过集团总部的批准。具体调拨可根据公司资金收支预算和经审批的付款申请, 资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能, 获知各单位资金余额后, 结合各单位资金运行情况, 在计划额度内, 由资金管理组按其权限定期予以给付资金;对超权限业务可向相应权限领导提出报告, 经审批后完成该笔资金拨付手续。

4. 对外付款业务一般由下属成员单位从银行支出账户中支出, 不通过结算中心, 必要时也可以委托结算中心对外付款。资金结算必须按照有偿使用的原则, 对每一笔资金占用都必须计算相应的资金成本, 按期进行清算。

(三) 健全内控制度, 完善会计核算和操作规程。

资金结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定, 规范有序地运作资金, 能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性而给企业带来经营风险。

1. 建立以规范化的会计记录、财务核对、监督制约、安全谨慎为原则的会计控制制度, 采取严密的网银业务管理措施, 严格按照国家相关财务、会计制度、会计准则进行操作。

2. 在业务处理过程中建立双人交叉核对制度, 实现岗位、工序间相互制约, 定期进行内部监督检查, 保证过程控制规范的落实, 保证各项措施的顺利实施。

三、资金结算中心预算管理

结算中心的集中结算动态反映了资金的预算执行情况, 为资金预算的动态跟踪建立了基础, 实现资金结算与资金预算的完美结合。预算管理包括预算上报的审批、预算执行的控制和在预算执行中所形成的预算分析。

(一) 预算上报审批控制。

资金结算中心结合集团的全面财务预算管理制度要求各下属成员单位编制年度、季度、月度、旬、周、日资金预算, 对资金预算统一平衡后报集团公司总经理审批。各下属成员单位对集团公司下达的资金预算进行分解, 组织实施、监督、考核, 并定期将分解方案报集团公司。

(二) 审批后的预算录入预算监管系统, 预算监管系统根据实际运行需要采用对账户不同的控制方式。

控制方式有三种:不控制、总额控制、明细控制。不控制是指在资金结算中不需经过与预算系统的比较, 只要该企业账户上有足够的资金余额就可对外支付。总额控制是指预算只控制到各预算项目的总额, 不再控制到更明细的资金支出, 明细控制是指预算项目可以控制到更细化的项目以及具体的往来单位。

(三) 严格的付款审批制度。

集团公司财务部、财务结算中心负责定期或不定期监管, 各下属成员单位须在集团公司财务部审批的资金额度内安排资金支付。对于超预算、超限额的支付, 必须向结算中心提出申请, 并经过公司主管领导批准后方可支付。

(四) 集团总部与下属成员单位可分级查询预算表、预算执行表等统计分析, 完善预算分析评价, 并建立预算偏差通报及考核制度, 以保证预算执行。

下属成员单位在预算编制过程中, 要对所申请预算费用的准确性负责, 尽量减少预算的调整与补报追加, 使预算的编制过程同资金流的控制过程有效的结合起来。

四、资金结算中心投融资管理

结算中心全面负责管理集团及下属成员单位对外投资、项目投资和对外融资中的资金管理的业务操作。在可能的资金来源范围内决定长期与短期投资项目的取舍, 以投资项目的重要性来安排投资项目的先后;在资金筹措与投放的动态过程中实现令人满意的财务结构;在时空上有效地把短期资金和长期资金结合起来。

(一) 在分权的基础上集权, 拓展融资渠道, 提升资信水平。

依据发展战略及经营需要制定融资计划, 审批、指导、安排下属成员单位融资活动, 未经结算中心批准, 下属成员单位不得对外借款和还款。

(二) 根据集团发展战略, 制定具体的投资计划和实施方案。

审批后交与资金结算中心实施, 由资金结算中心具体安排投资计划。

(三) 加强贷款担保管理。

认真贯彻执行财政部关于担保的有关规定, 加强对贷款业务的担保管理, 规范担保行为, 完善担保手续, 防范担保风险。

由此可见, 企业集团在财务信息化系统的基础上建立企业集团资金结算中心, 以控制现金流量为前提, 发挥集团资源的整合优势, 通过结算管理、预算管理、投融资管理来强化集团企业的资金管理, 提高资金周转率及资金使用规模效益。通过实时反映集团成员单位的预算执行情况、资金流入流出水平等信息, 做到对资金的事前预测、事中监督、事后核算, 为管理和控制整个集团的经营活动提供了强有力的决策依据, 真正实现资金管理的合规性、安全性、效益性。通过提高资金存量的质量和优化配置, 来提高资金的使用效益, 进而实现企业的发展目标。

摘要:本文思考的是集团下多公司资金集中管理的探索, 通过信息平台与理财手段, 运用资金收支和节余的统一结算管理, 与财务核算管理、预算管理、投融资管理相结合, 在集团公司内部建立以现金流量监控为核心的资金结算中心, 发挥财务资源的整合优势, 达到合理控制资金和提高企业资金整体使用效率的效果。

关键词:企业集团,资金结算中心,资金管理

参考文献

[1].杨功金.浅析以结算中心为主的资金集中管理模式构建与实施[J].财务管理, 2011, (6) .

[2].吴文洁.浅谈企业集团资金结算中心的构建[J].中国总会计师, 2009, (2) .

[3].孙银英.论企业集团资金结算中心的规范运作管理[J].会计之友, 2009, (6) 下.

[4].王立鑫, 曹银平.大型企业集团建立资金结算中心应考虑的问题[J].煤炭经济管理新论, 7辑.

[5].覃春平.注重过程控制强化资金管理[J].财务与会计, 2010, (8) .

商业企业资金结算管理论文 篇2

摘 要 施工企业的流动性质决定了营运资金分散在各分公司和工程项目中,给资金的管理造成了困难。资金结算中心在这样的现状中应运而生,将银行的管理方式引入企业内部,将闲置的货币资产化,生息的资本社会化。加强资金结算中心货币资金的管理,对施工企业的生存、发展、壮大具有特别重要的现实意义。

关键词 施工企业 资金结算中心 管理

一、施工企业设立资金结算中心的必要性

首先,有利于最大限度减少资金流失,控制成本,实现闲置资金的优化配置。施工企业在组织建筑工程的生产过程中,需要消耗一定数量的建筑材料、建筑机械费用及人工、管理费用,所有费用的总和,构成了该工程的生产成本。通过成本控制,可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节,以便总结经验,克服缺点,提高施工企业的管理水平,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

其次,有利于资金的集中管理。管理囊括了企业资金管理平台的全过程:即事前的资金需求、事中的资金使用流向、事后的资金收益分析,为公司全面预算管理的推荐提供条件,可以有效监督预算的执行情况,发挥总部的监控和管理职能。

再次,有利于加强财务监督。目前,企业财务部门无法全面了解和监督下属公司、单位的收入和支出情况,从而无法为企业合理使用资金提供科学的依据,资金结算中心的建立能够让下属单位资金的出入处于严密的监管之下。促进下属企业积极清收其他应收款,挖掘资金全力,盘活现有的资金存量,实现此案施工企业内资金的集中管理、统一调度和有效监控。

最后,资金结算中心可加强企业内部贷款的管理。增强贷款的流动,促进企业积极清理和调整现有信贷资金结构;在企业贷款总规模以内,清理调整现有信贷结构,减少因资金流动不平衡产生的暂时间歇的闲置资金解决局部生存临时急需,实现公司内部融通调剂,通过管理内部贷款调整内部资金紧缺,自求平衡。

二、资金结算中心管理中的现存问题

日常资金管理混乱,缺乏一整套切实可行的内控制度。施工企业由于其经营比较分散,工程项目存续期较短,所以许多施工企业的资金管理制度不健全,未建立资金预算、资金的核批支付、以及其他的资金内控管理制度。有的企业虽然建立了一些资金管理制度,但实际过程中不按制度执行,使制度成为摆设。对工程资金的收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱。

资金存放位置分散,在资金的使用上各个部门没有统一目标,而是各自为政,资金的去向管理不明确。施工企业普遍采用能调动项目负责人积极性的分权制。即组建相对独立的项目经理部对中标项目实施经营管理。这样,单个项目的管理问题解决了,但对整个公司的资金管理却产生了一系列不利影响,首先是引起资金分散,削弱了企业总部资金的调控力度。项目缺乏大局观,公司也缺乏相应的资金管理制度。比如,资金状况好的项目,款子沉淀在银行,而另一方面公司总部和其他资金紧张的项目四处求援,以至于最后向银行贷款,增加了企业的资金使用成本。

债权债务清理不及时,资金的调控管理缺乏规划。由于市场竞争非常激烈,企业为了完成既定的市场开发目标,为了能承接任务,相互竞价,最后拿到手的工程,还没有开工就已经是戴上“亏损”的帽子,等到项目开工后资金紧张理所当然。项目在建时,当前的施工项目,几乎所有工程都是时间紧、任务重,项目部上上下下把精力都投入到现场施工上,必然疏于资金管理,债权债务的清理能拖则拖;项目结束后,更是束之高阁,与业主该要的变更、索赔,无人问津,以至于到期的质保金都不能按时回收。

三、改进资金结算中心管理模式措施及对策

(一)加强会计人员的业务素质和管理素质的培养

现代社会的发展所需要的是综合性的人才,是能够随时代的变化不断完善自己的人才,建筑企业要加强财会队伍建设以适应新时代的发展要求,就必须对财会人员进行专业的信息化培训和职业道德教育,提高财会人员的专业技术和财务管理水平,增强职业道德意识。可以从源头缓解企业存在的会计信息失真的现象,以致财务部门能够进行有效的财务分析工作。

(二)加强项目管理,做好过程控制

首先,要加强项目班子建设。加强项目班子的组织建设,把项目负责人等班子成员纳入企业人事管理系统。项目的施工组织设计方案、技术方案必须经过企业的审查,并在企业相关职能部门监督指导下进行实施,以免出现质量安全事故给企业造成信誉和经济上的损失。企业有关职能部门应对施工项目进行定期的巡查。其次,强化项目资金管理。项目部应按时编报资金使用计划,严格审批制度,遵循以收定支和资金有偿使用的原则。其三,加强项目成本管理,增强消化压价让利能力。施工企业要求的生存和发展,必须迅速适应建筑市场的环境变化,包括适应市场的价格要求。因此,作为施工企业应推行目标成本管理,以中标价扣除税金后作为工程结算收入,再扣除目标利润后确定目标成本。项目管理部门要及时编制施工图预算和施工预算。其四,重视工程项目结算管理。施工企业往往出现竣工项目结算长期搁置的现象,成立项目结算小组或类似机构,安排专人负责工程项目的结算和清欠事务,以免丧失索赔的法律时效,给企业造成损失。当然,要做好结算工作,还要在内部强化基础管理工作,如变更签证、索赔、实物量核对、结算书的编制和送审等,决不因自身的原因而延误结算。

(三)加强预算管理和资金集中管理

加强预算管理需要建立一整套涵盖营业预算,资本支出预算和财务预算在内的预算管理机制。通过明确各部门的责任目标,汇总编制好年度预算,统筹安排资金支出。同时,要制定积极的配套措施,对年度预算实行全过程控制,做到生产性单位以项目成本控制为重点;经营性单位以费用开支为控制重点。建筑企业由于施工企业周期长、流动性大,资金来源分散,使得资金协调运作比较困难,只有强化资金集中管理,加强资金运行监控力度,才能保证资金合理安全使用,增强抵御风险能力。由公司统一平衡调度资金,强化投入产出意识,在筹资时应当选择资金成本较低的方案,考虑资金回报和资金成本,严格控制贷款规模,提高企业资金利用率。

(四)强化现金流管控

提高建筑企业资金运行效益,保证建筑资金合理、安全使用是增强建筑企业抵御财务风险能力的必要措施。对于跨度大、层次较多、流动分散的建筑企业,从传统的分散型资金管理模式向现代的集中型资金管理模式转变更有意义。建筑企业需要成立内部资金结算中心,改变目前资金结算和收付分散的局面,变零星的资金沉淀为整体积集。通过规模运作,加强资金调度,降低建筑企业整体资金成本。在资金管理上,建筑企业必须明确总会计师、委派的财会主管的职责权限,保障其能有效地发挥作用,同时,建立资金预算管理、资金划拨管理、借还款管理和资金管理评价制度,规范资金业务流程,实现资金的预算控制、日常业务管理控制和资金支付风险控制。

(五)建立和完善财务风险预警体系

为了提高企业财务管理的质量,就必须建立切实可行的财务风险预警体系。建立财务风险预警体系必须坚持的原则有行业的特殊性原则、预警指标的系统性原则、灵敏性原则、超前性原则、充分性原则和定性与定量分析相结合的原则。具体过程表现在:一是财务风险监测指标的设立。要根据建筑施工企业所处的行业、规模和经营情况以及面临的主要财务风险,确定财务风险预警指标应以偿债能力指标和盈利能力指标、营运指标、现金流指标和资产结构指标为依据;二是对指标进行综合的预警评估。首先确定指标权数,根据各项指标在预警中的重要性赋予权数,其次是聘请专家和企业内部人事共同对各个指標进行打分,最后是根据指标权重和得分,计算出综合评估得分。三是根据财务预警指标分析情况,结合企业其他相关部门收集的相关信息,由企业财务管理部门撰写财务预警分析报告。对于评议得分较低的指标,有关人事应给与相应的重视,分析低分原因,找出问题所在,避免潜在风险的恶化。

四、总结

施工企业的内部资金结算管理是企业内部的一面镜子,可以照出企业内部管理控制工作的不足之处。通过这些问题的解决,可以使施工企业内部资金的管理更加完善,从而推动施工企业管理的进一步发展。

参考文献:

[1]刘任秋.企业内部资金的管理和控制.当代经济.2009(7).

[2]朱琴.浅谈对大中型施工企业设立资金结算中心的几点认识.交通财会理论实践.2006.

[3]黄雄文.建筑安装企业项目财务管理核算探讨.现代商贸工业.2009(6).

[4]陈瑾颖.试论加强建筑企业的财务管理.建筑经济.2005(3).

集团企业资金结算中心管理探讨 篇3

一、资金结算中心的作用

(一) 强化预算管理, 提高管理水平

预算管理是实现管理工作重心前移的一种有效手段, 是加强财务管理工作的一种有效方式。为了发挥资金预算在资金管理中的作用, 资金结算中心应重视集团各子分公司资金收支周计划和月计划的上报工作, 依据集团公司有关制度规定, 对资金收支计划的合理性、合法性进行审核, 对不符合规定的支付计划不予批准。审核后的资金收支计划将作为各公司资金支出的依据, 严禁将计划内资金用于计划外的其他用途, 超过计划的资金支出, 需要补办相应的审批手续, 体现了预算管理的刚性要求。通过对资金收支计划的汇总与分析, 可以预测未来一段时期内现金流量的情况, 决策层可以根据预测数据及时调整投资、融资相关政策, 以实现资金使用效率的最大化。通过加强资金预算管理, 集团企业的资金管理工作由事后被动分析上升为事前控制、事中监督和事后分析的全过程、全方位控制, 有效地提升了企业集团的整体管理水平。

(二) 控制资金运作, 防范资金风险

通过实施账户集中管理, 使集团子分公司的资金运作被完全置于集团公司的监控之下。资金结算中心依据核准后的资金计划控制各公司的资金支出, 从而有效控制了资金流向, 降低了资金风险。为了巩固账户清理成果, 防止资金体外循环, 结算中心还定期就资金管理制度的执行情况对集团各子分公司进行检查, 重点检查是否存在私开账户、私设“小金库”等违规行为, 并对检查出来的问题严加惩治, 维护了集团公司资金管理的严肃性。

(三) 统一账户管理, 提高资金使用效率

资金是企业的血液, 账户是资金的载体, 通过对账户的控制, 就能有效控制资金的流向。资金结算中心成立之初, 集团各子分公司都拥有独立的财务部门和银行账户, 由于缺乏管理, 账户开设的十分零乱, 有的公司拥有十几个甚至几十个资金账户, 极易诱发经济犯罪行为。资金结算中心运作后, 依据《资金账户管理办法》等有关制度规定, 对企业的资金账户进行了彻底清理, 督促各子分公司撤销了在商业银行开设的资金账户, 改由在结算中心或财务公司设立内部结算账户, 公司之间结算以及与集团总部之间的结算都通过内部结算账户来完成, 公司与集团以外的企业办理现金结算业务则需要通过指定的账户来完成。通过以上管理措施的实施, 规范了企业资金流通渠道, 改变了过去企业资金进出多通道的弊端, 为企业资金管理工作的进一步开展创造了条件。

(四) 完善信息渠道, 提高信息质量

充分掌握企业资金信息, 是做好资金管理工作的前提和先导。只有充分掌握企业资金信息, 才能有效整合各种资金资源, 实现资金规模效益的最大化。为了能充分掌握各子分公司资金使用情况, 资金结算中心制定了严格的资金周报制度, 通过对各公司和中心各办事处资金周报的汇总、整理和分析, 可以及时掌握各公司资金收支情况、资金结余情况和资金结构情况, 将其中重要的数据指标及时反馈给集团总部, 使集团总部能清楚掌握企业集团整体的经营与财务状况, 为企业决策提供重要的依据。在做好资金周报工作的基础上, 结算中心开展了对各子分公司月度生产经营和资金运行状况的分析工作, 经过科学细致的分析, 可以帮助各公司发现经济活动中存在的问题, 寻求到管理的重点、难点和要害, 为集团公司决策层完善企业微调与整合提供科学的依据。

二、结算中心管理存在的问题

(一) 融资渠道单一, 防范资金风险能力弱

在市场低落、货款回收严重不足和货款结构不合理 (如:收回大量变现能力差的银行承兑汇票甚至商业承兑汇票) 出现时, 仅靠财务成本高昂的银行贷款这一单一的融资渠道是远远不行的。薄弱的盘活资金能力很有可能使结算中心步入走投无路的死胡同, 甚至非常冤枉地背上影响企业生产经营的“大黑锅”。

(二) 内部贷款管理存在风险

当企业内部经济状况良好, 各单位经营正常, 结算中心贷款管理就能发挥杠杆作用, 调剂资金余缺, 节约财务费用。但由于外部融资权通常集中于集团公司结算中心, 集团公司必须满足各单位发展的资金需要, 意味着各单位的违约风险最终要由集团公司来承担, 从而滋生借款单位的道德风险, 危及集团内部融资机制的顺利运行和增加集团公司的财务风险。

(三) 杜绝结算中心存款余额赤字的管理力度不够

以山西汾西矿业 (集团) 公司为例, 部分单位结算中心存款赤字余额居高不下, 且赤字金额愈来愈大。这些赤字单位的存在, 特别是赤字余额情况下的支付行为, 将大大影响集团公司整体经济效益, 也将会给企业带来严重的财务风险, 为企业未来的生产经营埋下一颗“地雷”。

(四) 缺乏信息沟通的便捷渠道, 企业集团对资金监控与头寸管理存在问题

由于客观条件的限制以及缺乏有效的管理平台和技术基础, 结算中心无法及时了解和掌握所属单位的资金头寸, 仅凭各单位申报的货币资金计划拨付资金, 这就难以避免有些单位不按结算中心拨付资金的规定用途专款专用, 虚报和截留资金。

三、完善结算中心管理的建议

(一) 强化日常业务管理

日常业务管理是结算中心管理的基础, 也是最重要的部分, 必须做到: (1) 严格控制开设银行账户, 加强银行存款管理力度; (2) 充分发挥结算中心资金管理和资金结算的功能, 实行内部存贷款业务; (3) 采取严密的网银业务管理措施, 此外还必须从日常工作环节入手, 遵守现金管理规定, 强化票据管理, 加强财务印鉴管理, 防范管理风险, 提高资金管理水平。

(二) 实行资金预算管理, 保证资金有序流动与合理使用

各单位于每月编制上报次月货币资金支出预算, 由集团公司根据生产经营计划合理确定各单位资金使用计划。资金使用计划一经确定即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据, 所有资金支付均应按计划执行。对集团公司下拨的各项资金必须专款专用, 对计划外资金未经批准一律不得支付。

(三) 强化资金风险管理

现代企业管理实际上就是风险管理。比尔·盖茨的“微软离破产永远只有18个月”, 张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰, 如临深渊”。这些观点都是企业家的风险意识的表现, 具体到结算中心的风险管理, 主要包括: (1) 控制内部贷款规模, 结算中心贷款管理应该服务于企业的总目标, 体现集团的决策意图, 严格控制内部贷款规模; (2) 杜绝结算中心存款赤字, 结算中心要充分发挥管理软件的余额赤字预算功能, 保证本单位具有充足的财力; (3) 加强贷款担保管理, 认真贯彻执行财政部关于担保的有关规定, 加强对贷款业务的担保管理, 规范担保行为, 完善担保手续, 防范担保风险。

(四) 采取多种融资渠道, 确保企业经营资金需要

企业的融资渠道很多, 主要有银行贷款、企业债券、短期融资券、承兑汇票贴现等。其中贴现是最简单的融资方式, 银行贷款的融资成本最高。企业债券的融资成本虽比银行贷款低, 但审批时间较长。相比之下短期融资券的融资成本最低。因此企业在充分考虑风险的基础上可适时尝试使用其他的融资方式, 以扩大企业的筹资范围和盘活闲置资金。

(五) 强化事后监督

事后监督是资金安全保障的一项强有力的措施, 针对目前结算中心管理中存在的一些问题。主管部门要及时出台监督管理办法。结合企业标准化管理和会计工作达标的有关规定和精神, 组织专门的督查小组, 直接对主管领导负责, 定期或不定期地对结算中心票据管理、业务管理、印鉴管理、人员素质等各方面进行检查和督促, 从而实现资金管理的安全、优质、快捷、高效。

(六) 实现信息化管理

积极采用先进的办公设备和资金管理软件系统, 实现资金管理自动化、信息化, 建立强大、安全、完善的结算中心资金管理信息系统, 提高企业管理者的信息获取量和时效性, 尽可能快速地了解企业各项计划的执行效果, 预测各种意外事件对企业经营的影响, 使企业的资金管理工作实现“运筹帷幄之中, 决胜千里之外”的良好局面。

参考文献

[1]黄研博:《集团公司财务结算中心资金管理模式探讨》, 《胜利油田职工大学学报》2008年第5期。

[2]王嘉齐:《如何加强事业单位资金结算中心的内部控制》, 《金融经济》2008年第12期。

[3]陈岚:《浅析高校内部资金结算中心的职能与作用》, 《成都大学学报》 (自然科学版) 2008年第2期。

[4]陈锡彤:《资金结算中心运作浅议》, 《中国农垦》2008年第6期。

[5]邢姝月:《财务结算中心在企业资金管理中的作用》, 《冶金财会》2008年第3期。

商业企业资金结算管理论文 篇4

关键词:内部 资金 结算 中心

内部资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分公司的经营去实现,对它来说,这是不可控的。内部资金结算中心毕竟不是集团公司下的财务公司,更何况若是以盈利为目的,则它的利益可能与公司的利益相冲突,从而有悖公司的经营目标。

内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身,通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作,并及时把企業高层的经营意图贯彻于财务部门、计划部门以及车间、各商品部,为企业的正常运营提供资金保障。因此,内部资金结算中心的工作目标与任务不是盈利,评价其工作业绩也是要看它对内服务的效率与质量如何,看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样。只有这样,才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力。

一、内部资金结算中心的职能设计

实现内部资金结算中心的各种功能必须有一个前提,即结算中心要与银行签订有关协议,确保融洽合作。

(一)实现公司内部各类账户资金的全面监控和调度资金的瞬时到位。结算中心通过与银行合作,设立企业银行终端并利用其企业结算系统,使公司总部能通过终端随时查询各分支机构账户上的资金余额,全面及时地掌握公司的整体资金状况,同时根据公司的资金预算、计划,使需要调度的资金能够在瞬间到账,解决资金调度上存在的时间、地区差异问题。

(二)实现公司各营销网点销售货款的及时回笼,减少在途资金,提高资金运行效率。健全的分布广泛的营销网络体系是公司产品销售的巨大优势,但由此也带来了资金回笼速度慢,月度在途资金占用大的问题。因此可将各经销网点账户统一调到合作银行,并应用合作银行先进的资金汇划结算系统,缩短资金在途时间,加快货款的回笼,减少不必要占用。

(三)实现网内资金融通。如果公司下属某个单位急需现金而账面存款不足,这时只要总公司在合作银行系统存款总额高于需用的资金数,即可由该单位当地开户行先垫支,此笔款项银行不收短期拆借利息,等该单位资金调度到位后偿还这笔款项。

(四)强化内部结算,实现内部单位无“三角债”,公正反映各事业部经营业绩。由于公司内部相互提供产品或劳务,因此各单位间会频繁发生债权债务关系且数额较大。实现内部结算后,一方面各个分公司的报表能够真实反映资产负债的情况,另一方面,为了公正反映各个分公司的经营业绩,资金占用者应及时向结算中心支付利息,而结算中心也须及时向资金被占用者转付利息。????

二、资金结算中心的运作

资金结算中心应考虑合作银行结算网络的实际功能和运行情况,在运行中应不断地根据实际情况进行改进和完善。

(一)账户开设规定

账户的设立是公司与银行合作运转资金结算中心的基础。为便于资金结算中心能更好地运用银行结算网络,各分公司要统一在所在地合作银行开立结算账户,并有计划地撤销原来其它银行开设的账户。

对于开设账户,应注意:(1)各个分公司在银行应开立一个收入户和一个支出户,实行收支两条线管理。收入户资金来源于产品销售回款、借贷款项(包括公司拨款与银行贷款)及其它业务收入款项,其款项的支出仅限于公司调度款项及支出拨款。应根据各单位实际情况,对其分户确定一定的存款限额,在与银行达成充分协议与授权的基础上,超过限额的资金由银行自动划至总公司在银行开立的账户上,低于限额由公司总部根据该分公司生产经营需要决定是否给予补充资金。支出户资金仅来源于收入,其支出包括采购、工资、税金等所有分公司的支出项。(2)对于公司营销网络资金账户的控制,鉴于其在多行开户且地域分散,短时间不易调整至同一行,且网络的建立及运行难度也较大,因此在资金结算中心建立之初,可先将各销售分公司的账户设立在合作银行,并与全公司资金结算系统连网运行,部分地加快货款回笼速度,减少资金占用。至于各营销网点开户并入合作银行结算网络,可在资金结算中心走上良性发展轨道后逐步实现。

(二)资金调拨程序及控制

为防止企业银行系统被盗用,同时也阻止计算机病毒的侵入,企业银行系统的登录采用银行提供的密码保护系统,同时企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则,即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限,专人必须有其专用密码,并与特定数量资金的调拨权限相对应。如结算中心资金管理人员和业务主任共同确认可对应50万元调拨权限,业务主任和财务经理共同确认对应50万一200万元的调拨权限,200万元以上须由公司主管副总亲自或授权运用其特定密码完成该笔资金调拨业务,同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定其应承担的责任。

具体调拨方式如下:根据月度公司资金收支计划,资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能,获知各单位资金余额后,结合各单位资金运行情况,据其经营需要,在计划额度内,由资金管理人员按其权限通过网络予以给付资金;对超权限业务可向相应权限领导提出报告,并由本人或授权人员完成该笔资金拨付手续,其票据传递及往来业务按规定程序办理。

(三)资金结算中心的日常管理

除密码专用及权限设定等内容外,资金结算中心应结合总部与各分公司资金借贷流向情况及会计报表情况,于月末结账后10日内确定公司总部每月利息分摊数额,完成利息分摊工作。各单位应针对其在合作银行开立的收入户和支出户分别登记银行存款日记账,并每天与银行核对,做到业务发生次日必须结清,月末编制银行对账单并调整账务,并每月与结算中心核对账目。

运用资金结算网络的远程查询功能,对于各分公司的支出户开支情况予以监督,了解其月度资金收支计划的执行情况,并将其纳入月度资金收支计划的考核,严格兑现相应奖罚,由此简化公司资金管理程序,且极大地提高了公司资金管理的效率。

(四)结算中心单据的传递及资金调拨指令

结算中心要单独制作资金收、付单据,发生资金收付业务时,进行账务处理并填制资金收支单据,其程序应与银行相仿。单据在每月财务会议上发放或由来往人员携带,并发放对账单,结算中心根据资金收支计划调度、调拨资金时,以“资金调度令”为准,电话和传真通知有关分公司。

(五)组织机构设置及分工职责

商业企业资金结算管理论文 篇5

为加强企业内部资金集中控制和统一管理, 发挥企业财务资源的整合优势, 保障资金安全, 提高整个企业经济效益和运作效率, 目前大部分企业对资金实行集中管理, 多采用资金结算中心模式。这种模式在企业资金控制和统一管理方面发挥了积极的作用:提高了资金运作的稳健性和安全性, 防范了金融风险;提高了资金运作的规范性, 有效防范了经营风险;盘活沉淀资金, 提高了资金使用效率;加强了企业的现代化管理

2 企业资金结算中心的运作管理

2.1 内部结算内部各成员单位因业务往来或其他原因而需要

划拨资金时, 将付款指令传递给资金结算中心, 此时企业内部并没有资金流动, 资金结算中心只是需要将相关成员单位的银行存款分账户的余额进行调整即可。

2.2 外部资金往来业务成员单位与外部单位发生业务往来需

要划拨资金时, 将付款指令传递给资金结算中心, 结算中心对付款审批手续及相关凭证进行把关, 确保资金安全, 审查无误后, 通过开户行与外部单位进行结算;外部资金划入时, 资金划入企业公司账户后, 资金结算中心调整成员单位资金余额。

2.3 内部资金配置成员单位根据自身的资金短缺情况向资金

结算中心提出请求, 资金结算中心根据整体的资金盈缺状况, 对其请款项目进行审查, 考虑其项目盈利能力及风险, 提出合理意见, 提交财务部或者董事长, 对项目进行审批, 不在职权范围内的事项, 上报常委管理委员会。

2.4 对外融资资本运营部根据整个企业的资金盈缺状况和近

期项目发展计划, 制定融资计划, 提交常务管理委员会或者董事会, 在各自的职权范围内审批后, 交与资金结算中心按照融资计划具体实施。

2.5 对外投资战略发展部经过对市场的调查, 研究、把握并分

析市场状况, 制定企业发展战略, 资本运营部根据企业发展战略, 制定具体的投资计划和实施方案, 提交常务管理委员会或者董事会, 在各自的职权范围内审批后交与资金结算中心实施, 由资金结算中心具体安排投资计划。

3 企业资金结算中心运作过程中存在的问题

3.1 面临的法律环境很尴尬资金结算中心是中国人民银行明

令禁止的, 但是一些法规制度鉴于资金结算中心在企业财务管理中的积极作用, 又明确要求设立资金结算中心来加强企业的经营管理水平。资金结算中心运行环境的尴尬成为其健康有效发展的首要障碍, 只有其得到了法律上的承认, 才能在健康的轨道上长足发展。

3.2 行政干预多, 贷款管理薄弱资金结算中心作为企业的直属

职能部门受制于企业的领导。资金结算中心放贷由企业领导决定, 贷款大都缺乏把关, 资金回笼困难。有些企业领导为减轻贷款单位的负担, 凡一年内尚支付不了的利息, 旧贷款一律改为新贷款, 使其包袱更加沉重。

3.3 融资渠道单一由于历史原因和传统金融体制的影响, 融资

的渠道不够宽广, 渠道比较单一, 主要通过银行间接融资, 而且大多数企业的借款集中在单一商业银行。这种情况根本无法满足企业发展的资金需求, 也无法控制财务费用。

3.4 过度集中财务决策权, 损害成员单位, 尤其是高层管理人员

的积极性企业资金结算中心或者其他相关管理机构, 拥有其成员单位的财务决策权, 其积极性尤其是高层管理人员的积极性受到损伤;同时完全凭借企业财务管理层对市场的把握, 制定的决策不适合成员单位的具体情况, 既会破坏企业的威信, 也会增加成员单位对资金结算中心的不满。

3.5 内部资金分配不合理为促进内部市场主体之间的公平竞

争, 企业应将内部资金在内部单位之间合理分配, 但是有些企业对资金的分配还是不尽合理。内部资金分配不尽合理, 主要是由企业未规划长远发展战略、各成员单位业务板块组合不清晰、资源配置不合理造成的。

4 企业资金结算中心运作中问题的解决方案

4.1 国家相关部门应尽早制定相关的法律法规来规范资金结算

中心的运作国家相关部门应该根据企业资金结算中心存在的现实, 即其运行给企业财务管理水平的提高作出了巨大的贡献, 尽快制定资金结算中心管理办法, 使其有法可依。但是在相关的政策支持出台之前, 企业应该尽量争取法院、财政部门和税务部门等有关机构的理解和支持。

4.2 加强贷款管理, 降低上市公司风险

4.2.1 规划企业发展战略, 整合企业资源资这一举措是加强贷款

管理, 提高各成员单位经营管理水平的基础工作。企业对整体资源进行整合, 规划各成员单位的长远发展战略, 各成员单位在日常经营中, 会避免互相竞争引起的资源浪费, 目标明确地依据企业的战略规划, 对本单位的具体情况具体分析, 提高经营管理水平, 在业界树立企业的良好形象。规划企业整体发展战略, 首要任务是考察并把握分析所在行业的市场状况, 把握行业的发展方向, 顺应行业发展的趋势才能长久生存并发展。其次, 深入了解各成员单位具体情况, 了解其适合经营的业务板块, 避免成员单位主营业务之间存在竞争, 淘汰没有市场竞争力的业务范围, 监督亏损企业提高经济效益, 加强经营管理。

4.2.2 贷款前对贷款事项严格审验资金结算中心贷款管理是

企业为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为, 贷款的使用不能简单根据单位是否有偿还能力来决定是否贷款。结算中心贷款应该服务企业的总目标, 体现企业的决策意图。一方面, 资金结算中心的贷款应该向经营良好的单位倾斜;另一方面, 资金结算中心还要帮助亏损企业渡过难关。资金结算中心可以借鉴商业银行贷款管理的一些办法。

4.2.3 信用期内监督贷款项目的运营, 提高资金使用效率加强

对贷款项目的监督, 提高贷款单位的经营管理水平是加强贷款管理的关键途径。各成员单位在遵循企业整体发展战略指导的情况下, 通过各种途径, 从各种角度提高经济效益, 才能按时归还贷款, 保证资金链的顺畅, 使企业在健康的轨道上快速发展。

4.3 拓展融资渠道为了满足企业对资金的需求, 应稳步扩大企

业在资本市场上的融资比例, 融资渠道应多元化, 合理信贷结构。首先, 与合作银行争取优惠利率, 有效降低财务费用。其次, 积极开展境外融资。最后, 利用资本市场, 不断拓展直接融资。

4.4 在分权的基础上集权, 发挥企业资源的整合优势, 同时激发

成员单位管理层的积极性公司财务管理的重点在战略管理上, 如果对成员单位的日常经营活动与财务活动管理过细, 会破坏成员单位的积极性, 同时也不利于企业的长远发展战略。为了有效避免集权的以上缺陷, 应将集权建立在分权的基础上, 将资金管理、运用、收回、分配集于一体, 参与市场竞争自下而上的多层次决策的集权。

4.5 健全内控制度, 完善会计核算和操作规程建立以规范化的

会计记录、财务核对、监督制约、安全谨慎为原则的会计控制制度, 严格按照国家相关财务、会计制度、会计准则进行操作。业务处理过程中建立双人交叉核对制度, 实现岗位、工序间相互制约, 定期进行内部监督检查, 保证过程控制规范的落实, 保证各项措施的顺利实施。

4.6 提高结算中心的服务层次资金结算中心工作人员应自觉

提高自身业务素质, 深入各成员单位调查研究, 了解经营状况, 及时向领导汇报有关的资金信息。

摘要:本文通过对资金结算中心在企业管理中的积极作用及其对组织结构和运作过程的描述, 指出当前我国企业资金结算中心运行存在的问题, 并针对这些问题提出了对策。

关键词:企业资金结算中心,企业管理

参考文献

[1]郑添.企业资金结算中心存在的现实意义及面临的问题[J].财经园地.2006. (4) :30-31.

[2]梁碧红.对公司内部资金结算中心的探讨[J].财务与会计.2006. (17) .

[3]牛占奎.企业集团构筑资金集中管理平台浅析[J].集团研究.2006. (10) :27-28.

资金结算业务商业银行的未来 篇6

1. 结算业务市场广阔、发展迅速

2008年, 央行各类支付系统共处理支付业务金额1131.04万亿元, 是当年GDP的37.62倍;2009年, 该金额升至1208万亿元, 为当年GDP的36倍;而受存贷比与准备金比例约束, 自1998年后的10年间, 贷款余额/GDP比例一直在100%-117%之间, 2009年也只为166.59%。

2. 随着金融企业会计准则与巴塞尔协定的广泛实施, 经济资本已成为约束商业银行经营规模的瓶颈之一

占用资本较少, 较少受到经济周期影响的结算与现金管理业务日益受到商业银行重视;而在利率市场化与融资方式“脱媒”日趋成为现实的情况下, 同业竞争也将从依托信贷业务的资源型竞争转为依靠结算服务的渠道型竞争, 谁抢占了企业的结算业务, 谁就有更多的机会提供产品与服务。

3. 结算类产品是商业银行最基础的产品类型

国际结算与人民币结算业务是商业银行中间业务收入重要来源, 现金管理业务以结算为基础, 贸易融资、票据、供应链金融等无不从结算衍生而来, 而存款更是与结算息息相关。

4. 客户结算行为对商业银行营销至关重要

由于企业的日常资金结算行为与其行业、形态、规模有着紧密的联系, 掌握了企业的结算信息, 对商业银行信贷营销与贷后风险控制有着至关重要的作用。

5. 结算服务是提高大多数企业满意度的首要因素

根据East&Partners公司对亚洲十个国家和地区的1000家公司的调查, 流动性管理重要度排名被调查的产品的第一位, 账户与交易便利性和代收付, 贸易融资等结算相关产品也在前十位重要产品之列。

瑞士信贷集团的汉斯·乌里希·德瑞克在其《全能银行-未来的银行类型》中提到, 未来专注型全能银行的机会和优势之一, 即在于:“在拥有自身‘网络’的组织内进行产品多样化组合, 在变革的节奏和相互依存方面保持灵活性, 产品特性的趋同和关联”。显然, 结算业务将成为商业银行品牌的象征和核心竞争力的体现。

二、结算市场其他竞争方分析

与受国家法规严格保护的存贷款市场不同, 从主要竞争者商业银行角度来看, 支付结算市场相关各方大多存在渗透抢夺市场份额的实力与愿望, 这使得市场竞争格局日趋复杂:

2009年末, 央行第二代支付系统和会计核算数据集中系统建设启动, 以实现网银跨行互联, 支撑新兴电子支付业务处理和人民币跨境支付结算, 实现本外币交易的对等支付 (PVP) 结算。此外, 如恒生电子、用友软件、甲骨文等公司也开始涉足资金结算领域, 通过为企业量身打造现金管理系统, 成为企业选择银行现金管理产品时的代理人。

企业是资金结算业务的需求方。受全球金融危机影响, 企业财务架构改革和财务功能外包趋势日益明显。一方面, 企业成立财务公司或资金结算中心, 统一结算、集中融资, 大幅降低了存贷款水平与手续费支出, 对商业银行存贷息差为主的收益结构造成了相当的冲击;另一方面, 企业更广泛意义上的财务管理功能外包也初现端倪, 如内部资金转移定价、账务管理、现金流预测等, 又为商业银行提高了新的业务机会。

第三方支付服务商与金融物流公司是资金结算市场的潜在竞争者。由于商业银行的信用中介、支付结算职能与之高度重合, 一旦支付清算组织管理办法与电子货币管理办法发布, 拥有支付清算牌照的第三方支付服务商势必在非现金电子支付领域夺取商业银行的份额。

如相关法规放开, 物流企业也极有可能借助供应链金融服务进入结算市场。由于物流企业通过运输、仓储始终控制着有效资产, 从而为其向金融服务的延伸提供了自然的资产担保。以UPS Capital (联合包裹资本) 为例, 业务领域即包括增强现金流产品, 国际贸易与贸易风险管理, 小额商业信贷等。

面对异常激烈的竞争形势, 各家商业银行必须放眼整个支付结算体系, 以全新的姿态和战略高度重新审视和推动结算及现金管理业务发展。

三、商业银行开展资金结算业务的挑战

1. 组织架构

尽管国内几家主要商业银行都已经建立了资金结算业务的主管部门, 但联系紧密的存款、本外币结算、供应链融资、网络银行与电子商务等业务往往分别散布在公司业务部门、国际业务部门以及电子银行部门, 为客户提供一体化的结算服务时需要跨部门团队的运作, 但在层级式的组织结构下, 搭建的临时性团队在强势的分行与部门间, 往往缺乏必要的资源与权威来完成这项任务。

2. 专业人才

资金结算业务对IT技术要求较高, 个性化特质较强, 难以像贷款等标准化业务一样简单移植。实践经验丰富且精通银行产品知识, 能够完成营销方案的制定、系统搭建实施的人才在商业银行中非常缺乏, 而人力资源与薪酬体制的限制又使得从企业中招募司库或财务经理可能性不大。

四、商业银行资金结算业务未来的发展

1. 加快统一支付结算系统的建设

结算是商业银行继续保持金融市场信息和资金枢纽地位的关键所在, 通过央行与行内各类支付系统, 商业银行连接了货币市场、债券市场、外汇市场、同业拆借市场等多个金融市场, 是央行“大支付”理念的最佳体现。未来, 商业银行应当将内部不同产品线与币种的业务运行统一在同一IT平台上运行, 以满足多语言、多时区、多币种、多监管的要求。

2. 与非金融支付服务商开展合作

FT中文网及央行2009年支付体系报告指出, 央行已对从事网上支付、电子货币发行与清算的非金融机构进行了登记, 近期开始选择部分银行建立清算银行间在线支付的平台。此举意味着明确第三方在线支付服务商的定位仍需时日, 商业银行可籍此机会积极选择资质较高, 可能在未来获颁牌照的非金融支付服务商开展电子商务合作。

3. 借助客户基础与信贷资源发力

目前, 商业银行资金结算业务同质化较高, 信贷支持力度、服务收费价格、与企业的物理距离仍然是公司客户决定结算银行的主要因素。事实上, 信贷危机充分突出了一家既能提供日常清算又能支持企业流动性的银行的重要性, 借助现有客户基础和信贷资源, 商业银行将一家公司从基础的账户管理与信息报告、到流动性乃至融资安排业务全部囊括将极大增强客户的忠诚度和粘性。

4. 参与资金结算业务全球竞争

目前, 国内海外净投资额进一步增长, 中国企业纷纷“走出去”为国内银行开展全球资金管理提供了契机。各商业银行应积极利用海外分行网络和对总部的资金支持, 提升跨境统一支持的技术实力, 为客户提供高效的境外资金管理服务。

参考文献

[1]引自《中国支付体系发展报告2008》、《中国支付体系发展报告2009》中国金融出版社

[2]引自《银行业分析框架》中国国际金融有限公司

[3]引自《汇丰2009年亚太区资金及供应链与财资管理指南》PPP Company Limited

[4]引自央行网站《中国人民银行第二代支付系统和中央银行会计核算数据集中系统建设正式启动》与《人民银行正式加入国际支付结算体系委员会 (CPSS) 》

商业企业资金结算管理论文 篇7

一、企业集团成立结算中心的必要性与可行性分析

企业集团对于其所有权的体现, 主要采取分享其子公司税后利润的方式。具

体的经营与管理、资金的周转与支配均由子公司全权进行, 除近些年收上的投资权、工资奖金分配权等, 子公司的企业法人实际享有在国家财务会计制度允许下的不受约束的对子公司财产的处置权。尽管企业集团采取了完善企业管理规章制度等方式加强对子公司内部人的控制、上收投资权、对外担保权等多种上收财权的措施, 但仍然难以解决资金沉淀、部分资金管理失控的问题。既然从理论上来讲, 作为出资人, 企业集团拥有对子公司的所有权, 企业集团能否放弃全部由其代理人自主管理的方式, 部分介入其管理过程直接从管理中获取效益?因为资金管理是关键, 那么企业集团能否从资金集中入手参与子公司的资金循环呢?

企业的资金循环系统恰似一个生物体的血液循环系统, 其质量的优劣直接影响企业组织这种有机体的健康状况。各个子公司尽管是享有独立法人地位的经济实体, 但基本上是企业集团全资子公司, 或是由集团公司及子公司之间交叉控股的新型子公司或实业企业。

大型企业集团可以依法设立财务公司, 但是, 对一般性的企业集团而言, 还达不到设立财务公司的条件。银监会《申请设立企业集团财务公司操作规程》对申请设立企业集团财务公司的条件作了明确规定:申请设立财务公司的企业集团必须符合国家产业政策并拥有核心主业。申请前1年年末, 注册资本金不低于8亿元人民币, 按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币, 净资产率不低于30%。申请前连续2年年末按规定并表核算的成员单位营业收入总额均不低于40亿元人民币, 税前利润总额均不低于2亿元人民币。

目前, 我国企业集团财务公司的总数不到100家, 各财务公司所属的企业集团, 基本都是在国民经济中具有举足轻重地位的“超级航母”。例如, 中石化财务有限公司、中国电力财务有限公司、中油财务有限公司、中海石油财务有限公司、宝钢集团财务公司和上海汽车集团财务有限公司等6家财务公司的注册资本分别都超过10亿元。其中, 中石化财务公司的注册资本高达25亿元。总资产在百亿元以上的财务公司共有10家左右, 其中规模最大的中油财务公司, 总资产已超过1000亿元。

可见, 对于我国绝大多数企业集团而言, 都达不到设立财务公司的资质。在这种背景下, 结算中心就成了现实的选择。

二、结算中心具有的功能, 非常适合企业集团对资金集中管理的需求

(一) 结算功能。

不同方式的结算中心, 此项功能的强弱不同。对于大型生产性企业集团来说, 此项功能是最主要的:企业内部的一切经济往来都要通过内部结算中心, 使用自制凭证并按内部价格转帐结算;如果其内部各责任单位是法人, 则要求在规定的银行集中开户, 其资金收付和经济往来都要通过结算中心进行。

(二) 信贷功能。

此功能是指结算中心可集中集团公司所属各企业的闲置资金, 按内部规定的贷款原则, 对各责任单位所需资金以信贷方式进行划拨, 它主要体现在供应资金和调节资金方面;或者是结算中心以委托贷款的方式, 通过信托投资公司之类的非银行金融机构对其下属的子公司进行贷款。

(三) 资金管理功能。

结算中心成立之后, 结算中心对企业集团内部各子公司的存款资金进行集中, 由此产生的头寸, 由集团财务统一调度和管理;资金头寸除可用于调节结算中心内部各开户资金单位资金余缺外, 结算中心还可以根据总部的资金调度计划和运作方案, 委托银行对闲置资金开展定期存款、协议存款等业务。

(四) 信息反馈与监督控制功能。

信息反馈与监督控制是保证结算中心功能发挥的重要方面。由于结算中心具有发达的内部核算网络和严格的财务信息传递及子公司银行账户信息查询功能, 它要比一般意义上的财务更能迅速和灵敏地了解和掌握下属单位的的信息, 从而为企业的经营管理提供全面而可靠的信息资料。因为各责任单位的经济活动都是通过结算中心进行的, 企业集团可通过结算中心或便利的银行网络查询系统对下属责任单位进行跟踪考核, 对下属单位的资金占用、费用支出、经营成果等信息进行收集、整理、考核、分析, 并及时地进行信息反馈, 对其经济活动进行全面计量、核算、指导和监督。一方面结算中心所反映的经营活动信息可为企业集团高层领导或有关部门提供决策依据, 另一方面对下属单位也是一种微观监控, 从而使下属单位的经济活动更符合整个集团的整体利益。

当然, 在选择资金管理方式时, 应考虑企业集团的实际情况。任何企业集团在不同的经营环境与体制下, 可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的资金控制方式, 而不一定千篇一律模仿别人, 只要使自身的资金管理达到均衡和高效, 就是最优的管理方式。

参考文献

[1]姚小涛, 席酉民著.环境变革中的企业和企业集团[M].北京:机械工业出版社, 2006

[2]张志刚, 刘广生著.集团公司理财[M].北京:中国财政经济出版社, 2007

[3]朱元午等著.企业集团财务理论探讨[M].大连:东北财经大学出版社, 2008

[4]袁琳著.资金集中控制与结算中心[M].杭州:浙江人民出版社, 2009

浅析商业企业营运资金的有效管理 篇8

营运资金一般是指企业日常经营中, 在短期内所占用的资金。主要的表现形式有现金和诸如应收账款、存货等类似现金的资产。对于商业企业来说, 商品的流转频率相对于其他类型的企业来说也就更高。这就使得在商业企业中, 营运资金在企业资产中所占的比重较大, 因而, 对营运资金的管理水平就直接影响到效益水平。目前, 很多企业在资金管理方面, 还是有一些薄弱环节, 如营运能力低、缺乏流动资金。这些都是导致企业效益难以有效提高, 甚至影响其生存状况的原因。由此可见, 解决商业企业的资金管理问题, 提高资金使用水平, 是改善其经营和财务状况的重要手段。

2 商业企业营运资金管理中存在的问题

2.1 存货占用资金比重不恰当

目前, 商业企业对于存货的管理, 大多还是处于一种简单粗放的状态。即对库存按照大类实施管理。这种模式只对进销差价进行管理, 而往往忽略了对存货数量的管理, 很难及时、准确、科学地预测进货数量。这就很容易导致存货的积压, 导致占用过多的营运资金, 甚至造成存货贬值, 影响企业经营效益。

2.2 应收账款管理不当

除了存货之外, 应收账款也会在企业经营中占用大量的营运资金, 导致资金在流通中出现沉淀, 影响了资金的流通效果, 而且应收账款多少会有一部分形成无法收回的坏账, 给企业带来一定的经济损失。比如, 有些商业企业为了扩大销售量, 对于赊销政策执行不力, 缺乏对赊销客户信用情况的足够调查;对于不达标的客户, 也不恰当地给予其赊销权。在赊销业务完成之后, 也没有积极地进行催收, 而且由于一些客户不满足赊购条件, 也没有偿还能力, 就更增加了收回账款的难度, 影响了营运资金的管理效益。

2.3 缺乏资金预算控制制度

很多商业忽视了针对资金的预算制度, 从广义来说, 筹资和投资是企业资金主要的来源和使用方向。但是很多企业对于这方面的控制却相对薄弱, 有些企业过于保守, 只依靠自有资金发展自身业务, 限制了发展前景。还有一个极端则是过于依赖外部资金, 一旦经营不善, 就会造成严重的财务危机, 甚至导致企业破产。另一方面, 由于商业企业商业购销活动较为频繁, 在这个过程中会发生相关的采购成本和期间费用, 如购买价款、税费、运输费、装卸费等, 广告宣传费用、促销费用、差旅费用、管理费等。很多企业对于这部分费用和成本缺乏必要的控制制度, 导致采购成本过高、运费超标、广告宣传费、促销费、差旅费用等无法控制的现象时有发生。对于其他的日常费用支出, 也没有形成良好的预算控制, 如预算执行不力, 甚至有些企业根本就没有相应的控制制度。

3 提高商业企业营运资金管理水平的措施

3.1 加强存货管理

存货管理 (lnventory management) 是指对企业存货进行管理, 主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析, 最后进行有效控制, 达到存货管理的最终目的, 提高经济效益。

在商业企业采购货物之前, 应该对实际的市场需求情况进行充分地了解和分析, 适当采取存货管理技术, 如存货经济批量模型、存货储存期控制、存货ABC分类控制, 并在此基础上确定科学合理的采购量。如此才能既能保证销售的需求, 也能降低不必要的存货积压, 从而减少存货的管理费用, 以及存货所占用的资金。同时, 在采购的过程中, 对于数额较大的项目, 应该采用集体决策或者联签制度, 并在确定采购价格的时候, 利用招标模式来确定合理的价格, 防止采购的货物质次价高, 造成资金的浪费。而针对存货的日常管理, 应该建立相应的归口部门进行管理, 并根据实际情况明确相应的管理责任。保证一旦存货的管理过程中出现问题, 能够及时地找到相关管理部门, 以尽快地确定解决方案, 在提高管理效率的同时, 更能确保资金的安全。同时, 商业企业还应该积极引进先进的管理思想, 改进传统的管理模式。比如, 某商业企业在进行存货管理的过程中, 不仅仅将管理范围局限在企业内部, 而是把供应商也作为一个很重要的因素, 优先选择产品信誉较好的供应商, 从源头上控制好产品质量, 确保了营运资金能够合理地使用。如此一来, 不仅可以节省采购成本, 同时也可以降低购进货物之后的质量损失成本。同时, 和供应商之间建立网络系统, 实现存货资金信息化管理。如ERP企业资源规划 (Enterprise Resource planning) 系统, 利用ERP使人、财物、产、供、销方位科学高效集中管理, 最大限度地堵塞漏洞, 降低库存风险。加强彼此之间的沟通, 及时向供应商反映每个销售点的存货情况, 以很好地解决存货积压问题, 同时也可以避免因为存货不足而丧失良好的销售机会, 尤其是对于一些季节性较强的商品。商业企业结合自身的实际情况, 采用这种灵活的存货管理模式来适应现代社会的需求, 节约营运资金方面, 具有更好的优势。

加强存货管理使商业企业对库存商品进行详尽、全面的控制和管理;需要遵循《企业会计准则》及《会计法》使商业企业对库存商品进行准确的会计核算, 提供的库存报表和库存分析为商业企业的经营决策提供有效的依据, 从而实行降低库存, 减少营运资金占用, 避免库存积压或短缺, 保证商业企业经营活动顺利进行。

3.2 加强应收账款的管理

应收账款管理 (Account receivable management) 是指企业在赊销业务中, 从销售商将货物或服务提供给购买商, 债权成立开始, 到款项实际收回或作为坏账处理结束, 销售方企业采用系统的方法和科学手段, 对应收账款回收过程所进行的管理。目的是保证足额、及时收回应收账款, 降低和避免财务风险。

在现在的市场环境下, 信用销售已经成为一种非常重要的市场活动。为了扩大销售量, 很多企业都会采用赊销模式进行销售, 在很多商业企业的资产中, 都会有一定比例的应收账款, 导致营运资金被占用。所以, 对于应收账款, 企业必须采用措施加强对这方面的管理。其中, 应该控制赊销额度;为了便于日常控制, 企业要已确定的赊销额记录在每个客户应收账款明细账户上, 作为每个客户应收账款余额控制的警戒点, 并且对应收账款进行账龄分析。首先, 对于客户的赊销申请, 在销售经理批准之前, 必须先由信用部门对客户的经营情况进行审核, 确定其之前是否有拖欠其他企业账款的现象, 同时对其经营和资产情况进行了解, 并收集相关资料, 以确保客户能有按时偿还账款的能力。而对于已经批准的赊销业务, 在后期的催收环节中, 应该在财务部门的监督之下, 由销售部门负责应收账款的催收, 在此过程中, 应该避免催收人员直接接触相应的款项。而信用部门, 也应该继续跟进客户的经营情况, 以及时充分地掌握客户的财务情况并对其及时还款能力进行合理地评估, 提高账款回收的可能性, 避免应收账款过多地占用企业资金。而对于很多企业, 为了鼓励客户及时还款而给与现金折扣的做法。应该综合考量收回账款期限以及给与现金折扣的数额, 不能为了尽早地收回账款而忽略相关成本。客户往往也争取有现金折扣, 商业企业是否向客户提供现金折扣, 关键要进行成本效益分析, 提供折扣应以取得的收益大于现金折扣的成本为标准。已经逾期的账款, 应该在充分掌握客户信息的基础上, 分析欠款动机是恶意的还是善意的, 并针对逾期账款设计完善的收账程序, 优选收款人员, 尽可能收回账款, 减少坏账损失, 节约企业资金。

加强应收账款管理保证公司最大可能地利用客户信用开展市场以利于销售公司的商品, 又要以最小的坏账损失代价来保证公司营运资金安全, 防范经营风险, 尽可能缩短应收账款占用的时间, 加快企业营运资金周转, 提高企业营运资金的使用效率。

3.3 加强营运资金的预算控制

资源预算管理, 主要包括资金支出和来源两个方面。在资金支出方面, 商业企业应该建立起以销售预算、采购费用为起点的预算管理模式。根据往年经营经验, 对每一年度的费用情况进行详细分析, 由预算部门制定出科学合理的费用支出, 并交由预算管理委员为审核通过 (如果没有对应部门, 则由企业最高管理层审核) 。

一般来说, 整个预算过程需要包括预算的编制、执行、监督、调节和考核, 在这个过程需要保证在不同的环节都要由不同的部门单独执行, 防止不相容职位由同一员工负责。针对营运资金的预算, 需要从资金的收支两条线进行, 将企业的采购、销售以及存货管理费用等各个环节都要纳入到预算的编制范围, 而且在此过程中应该保持预算部门足够的独立性和客观性, 减少讨价还价过程, 降低预算编制时间, 增强总体预算的时效性和战略性。

在预算执行过程中, 应该严格保持预算的刚性约束, 对于超出预算范围的支出, 必须经过相关部门的审议, 并在调整相应预算政策之后, 方可批准支出。同时加强对预算执行的监控, 尤其是对企业资金影响较大的内容要进行适时地加强, 财务部门也应该将每月的销售和折扣情况进行汇总, 处理好资金的回笼情况, 并及时向有关部门报告。此外, 为了加强员工严格执行预算的积极性和责任性, 必要的考核制度还是需要的。预算管理部门应该在尊重客观事实的基础上, 对每个部门甚至每个岗位的预算执行情况进行考评, 并据此作为奖惩的依据, 引起企业每一名员工对预算的重视。而对于资金来源, 则主要包括利用外来资金以扩大资金来源, 利用应付账款推迟付款以获取资金的时间价值。对于外来资金, 会给企业带来一定的财务风险。商业企业必须综合考虑自身实力以及资金的实际需求, 确定一个合理的借款金额。并利用多种方式进行筹资, 不能一味地依赖银行贷款。毕竟银行借款限制条件较多, 而且过高比例的银行借款会增加企业的资金风险。目前, 随着国家政策放松了对民间借贷的限制, 企业可以在民间进行融资, 保证融资渠道的多样化。同时也可以利用商业信用进行融资, 应付账款就是其中比较常用的方式。当然, 不同的信用条件, 所付出的成本也是不同的, 所以企业在利用商业信用的时候, 必须综合考虑商业信用带来的效益以及为此所付出的成本, 并和其他融资成本相比较, 以评价商业信用是否合适。而且, 企业还需要考虑过长的信用时期是否会造成企业信誉的下降进而丧失稳定的供应商。

4 结语

营运资金是支撑企业活动的必不可少的资源, 针对目前大多商业企业存在的营运资金管理问题, 必须引起足够的重视, 及时采取适当措施, 解决相应问题, 如此才能保证企业能够健康长久的发展。

参考文献

[1]王苑琢, 王竹泉.供应商关系视角的资金管理策略[J].财务与会计 (理财版) , 2014 (03) .

商业企业资金结算管理论文 篇9

由于烟草行业的特殊性, 国家烟草专卖局非常注重资金的安全完整。要求资金运营必须以保证资金安全作为基本前提, 必须依据目前国家法律法规和行业政策开展, 严禁开展委托理财、对外担保、对行业外借款和进行证券、期货及其他金融衍生品等高风险投资活动, 严禁通过银行定制存款或结构性存款等方式变相购买理财产品。基于这一背景, 某市级烟草公司由于资金规模总量偏小, 沉淀资金不足, 要完成目标存在较大困难。近几年, 烟草行业加强了货币资金使用的监督和管理, 但就资金收益而言仍存在一些问题。

一、市级烟草资金收益管理中存在的问题

1. 资金收益管理意识相对薄弱

在企业的全部资产中, 货币资金有着其特殊的作用, 它是企业从事的各种生产经营活动所必备的重要资源, 企业只有保持一定量的货币资金才能保证正常生产经营活动的运行, 否则, 企业将会陷入困境。同时, 我们也应当了解, 闲置的货币资金是企业所持有的盈利能力最差的资源, 为此, 企业要最大限度地提高经营成果, 就必须充分、有效地安排使用货币资金, 使之保持合理的数量, 避免货币资金的闲置。而某市级烟草公司2013年末资产总额10.3亿元, 其中货币资金7.56亿元, 占资产总额的比重超过70%。表明企业的货币资金持有规模偏大, 过高的货币资金持有量会浪费企业的投资机会, 增加企业的筹资资本、企业持有现金的机会成本和管理成本。

2. 存款组合配置不合理

目前来说, 烟草行业提出要科学优化存款组合, 鼓励企业充分利用银行利率优惠政策, 通过各战略合作银行进行定期和协议存款的优化组合, 最大限度地提高利息收益。而某市级烟草公司货币资金7.56亿元, 其中:活期存款 (含协定存款) 1.82亿元, 3个月定期存款0.2亿元, 一年期定期存款5.36亿元, 三年期定期存款0.18亿元。而一年期定期存款占资金总额的比重超过70%。这与利息收入采取收付实现制核算有关, 上级部门在对货币资金收益率进行考核时, 仅按实际收到的利息收入进行考核。众所周知, 存款期限越长利率越高, 活期存款基准利率0.35%, 整存整取三个月定期存款利率2.6%, 半年定期存款利率2.8%, 一年定期存款利率3.0%, 而二年定期存款利率则达3.75%, 三年定期存款利率4.25%, 五年定期存款利率则高达4.75%。定期存款是银行与存款人双方在存款时事先约定期限、利率, 到期后支取本息的存款。但银行是在存款到期后才一次性支付本息, 如果按收付实现制核算, 企业在两年期以上定期存款前几个年度因没有收到利息而无法入账, 对考核结果影响重大, 这是导致市级烟草公司一年期定期存款比例超高的根本原因。

3. 货币资金预算管理不完善

县级烟草公司法人资格取消后, 市级烟草公司实行“统一领导、分级管理、财力集中、预算控制”的财务管理办法。在下属分公司层面, 资金营运实行“收支两条线”管理, 加强了货币资金的集中, 县级分公司按季分月编制现金流出预算报市级烟草公司审批后拨付资金, 并严格按照资金预算批复数进行资金活动, 并对预算执行情况定期进行分析, 执行结果纳入经营业绩考核, 与领导班子奖惩挂钩。目前, 分公司现金流出预算执行率平均达95%以上, 从而有效的减少了货币资金沉淀, 提高了货币资金营运水平。资金预算为全部预算之首, 但在市级烟草公司本级层面, 未能根据年度预算编制全年资金使用情况预算, 缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法, 在资金的筹集、使用和分配上缺少科学性, 有时出现急用大额资金时却没有足够的活期存款用于周转导致延后的情形, 给企业的生产和发展带来一定的阻碍。

4. 主营业务资金收支运转稍有不畅

销售方面, 烟草公司销售给卷烟零售客户的货款基本上通过银企互联平台电子结算方式进行, 一般合作银行通过代理中间业务方式在每日下班前将货款归集到烟草公司账户。银行出于自身利益的考虑, 特别是在周末或法定节假日时可能有意或无意推迟资金归集时间, 导致货款不能及时到账。采购方面, 中烟工业公司不均衡的供货致使烟草公司库存结构和数量不合理, 导致了资金的无效占用。特别是元旦开门红销售攻坚战, 卷烟库存量明显攀升, 2014年1月期末卷烟库存量1.32亿元, 较上月库存0.88亿元增加0.44亿元, 增长达50%, 而这些库存量则需要整个上半年来吸收消化。

二、解决对策

针对资金收益管理中存在的主要问题, 应着力从以下四个方面进行解决:

1. 提高资金收益管理意识

烟草行业货币资金充足, 要进一步加强货币资金运营管理, 提高货币资金保值增值率。在政策层面, 建议国家烟草专卖局适当放宽购买理财产品的限制。在保证资金安全的情形下, 可以适当购买一些银行保本型理财产品。可以与大型金融机构合作, 购买企业债券、国库券或者理财产品, 获得高于存款利息收益。例如:莲都农商银行“惠民系列201401”69天挂钩SHIBOR保本浮动收益理财产品, 本金100%安全, 预期年化收益率高达5.5%。也可以购买一些国家大型基础设施建设的债券, 比方说铁路债券, 安全性高, 收益稳定, 而且还支持国家建设。

2. 科学优化存款组合

存款这种理财方式尽管简单, 但如果能利用好规则, 就可以在不影响资金使用的情况下, 将资金收益最大化。充分利用现行银行不同存期利率的差异, 加强与合作银行的沟通和协作, 并将所有期限存款利率上浮至基准利率的1.1倍, 尽可能提升资金存款的收益水平, 实现存款资金最大化增值。同时尽快执行新准则, 利息收入核算采取权责发生制原则进行, 改变考核不利导向, 促使市级烟草公司按长、中、短期限灵活选择存款期限合理安排资金, 优化存款组合, 提高货币资金收益率。同时, 加强对各账户存量资金的控制, 及时归集各账户内的闲置活期资金, 增加收益较高的定期存款, 提高资金精益化管理。

3. 完善资金预算管理

加强部门协同, 合理预测资金需要量, 减少货币资金沉淀。建立健全切合实际的预算管理机制, 编制货币资金预算, 要根据本单位的经营发展规划、业务规模、生产状况等各个环节实施预算的编制、分析、审批、监督、考核等。加强财务部门与其它各部门的沟通, 尤其是与卷烟采购、烟叶购销、工程建设等需要大额资金使用部门的沟通合作, 及时了解、反馈资金需求的时间、金额以及变动情况, 以便财务部门能及时调整资金计划, 合理安排资金, 减少因信息不畅造成的资金低效益占用。

4. 优化卷烟库存结构, 完善货款结算方式

加强与各中烟工业公司的有效沟通, 协调工业公司均衡供货, 保持卷烟的合理库存结构及数量, 减少资金的无效占用, 有效提高库存周转次数, 提升企业资金使用效益。同时积极推动烟草行业卷烟销售货款跨行支付结算及配套银行卡应用工作, 加速货款到账时间, 提高货款回笼速度。

国家烟草专卖局党组将货币资金保值增值定位为行业发展的重要潜力之一, 首次提出“千方百计确保货币资金保值增值”的任务, 明确要求烟草企业有效发挥资金存量优势, 提高货币资金回报率。提高资金收益, 是管理企业资金重要目标, 因为收益意味着资金增加, 意味着理财成功。如何善用“家底”, 保值增值, 是当前摆在我们面前的一大课题。如果烟草行业能够建立起统一的金融管理平台, 让各种资金得到有效管理, 有专业的金融管理队伍, 稳步开展专业化资本运作, 那么就能更好地实现货币资金保值增值。总之, 精心运作存量货币资金, 使得“钱生钱”变成现实, 是行业发展必定选择, 是行业发展潜力根基所在。

摘要:2014年, 我国经济形势严峻, 烟草经济增长拐点到来, 税利保增长面临严峻挑战, 增收节支摆在更加突出的位置。市级烟草商业企业主要通过货币资金保值增值和降低营销费用两个主要途径来确保增收节支总额。本文针对市级烟草企业资金收益管理中存在的主要问题进行深入分析, 并提出解决思路。

关键词:烟草企业,资金收益,管理

参考文献

[1]凌成兴.《谋划三大课题提升五个形象努力实现烟草行业税利总额超万亿元年度目标——在2014年全国烟草工作会议上的报告》, 2014

[2]孙佳华.《增收节支挖潜力落实整改促规范为推动浙烟改革转型提供强力支撑——在2014年全省烟草专卖商业财务审计工作会议上的报告》, 2014

[3]程建敏.《增收节支挖潜力落实整改促规范快建项目保完工——在2014年全市烟草系统综合会议上的报告》, 2014

上一篇:阀门密封面下一篇:牛巴氏杆菌